3.

Obtener datos para el desarrollo de cada persona en su carrera profesional, sirviendo de

base a los programas de planes de carrera.
5. Comunicación:
1. Permite el dialogo constante entre los responsables y los subordinados, tanto en la
comunicación de resultados como en la planificación y proyección de acciones a seguir en
futuro y de objetivos a conseguir.
6. Adaptación al Puesto de Trabajo:
1. Facilitar la operación de cambios.
2. Obtener del trabajador información acerca de sus aspiraciones a largo plazo.
3. Integrar al trabajador al puesto a través de un proceso de seguimiento.
7. Descripción de Puestos:
1. Analizar las características del puesto desempeñado, así como su entorno.
2. Revisar los objetivos previstos en cada puesto de trabajo
3. Capacitación.
4. Detectar necesidades de Capacitación, tanto personal como colectiva

PROCESO DE EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO

Proceso El supervisor realiza

RRHH entrega la evaluación bajo los
RRHH suministra la
formatos para la parámetros de
información como
realización de la objetividad
reunión de trabajo
evaluación necesarios

Se genera la
entrevista con el RRHH procesa la
colaborador para que información para El supervisor entrega
conozca de su precisar la los formatos en el
desempeño y en que cuantificación del tiempo requerido
debe mejorar desempeño

RRHH procede a
Se precisan las El supervisor debe
planificar y ejecutar
acciones a tomar: corroborar que el
las acciones
adiestramiento, desempeño mejora
provenientes de la
traslados, ascensos, producto de la acción
evaluacion
entre otros tomada

¿CÓMO SE DEBE REALIZAR LA EVALUACION?

Existen vanas opciones para calificar el desempeño

1. Evaluación del supervisor inmediato:

Son el núcleo de los sistemas de evaluación del desempeño. El supervisor debe estar en la mejor
posición para observar y evaluar el desempeño de su subordinado.

2. Evaluación de los compañeros:

Es eficaz para predecir el éxito futuro de la administración. Se emplea para saber cuál es el mejor
candidato entre los compañeros para ser promovido.

3. Comités de calificación:

Con frecuencia los comités están integrados por el supervisor inmediato del empleado y tres o
cuatro supervisores. El conjunto de calificaciones tiene a ser más confiable, justo y valido que las
evaluaciones individuales, debido a que eliminan problemas de preferencia y efectos de halo por
parte de los evaluadores con frecuencia los evaluadores de otros niveles detectan diferentes
facetas del desempeño de un empleado.

4. Autocalificaciones:

La desventaja de la autocalificación, es que con frecuencia el empleado se evalúa mejor de lo que

lo haría su supervisor.

5. Evaluación por los subordinados:

Aquí los empleados evalúan a los supervisores, esto permite a la gerencia un proceso de
retroalimentación hacia arriba, también ayuda a la alta gerencia a diagnosticar estilos gerenciales,
identificar problemas potenciales de las personas y determinar acciones correctivas con los
gerentes en forma individual, esta forma se utiliza para el desarrollo.

6. Los Clientes:

Algunos empresarios estiman adecuado que los empleados sean evaluados por los clientes ya sean
internos o externos.

MÉTODOS DE EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO

Existen varios métodos de evaluación del desempeño, cada uno de los cuales presenta ventajas y
desventajas y relativa adecuación a determinados tipos de cargos y situaciones. Pueden utilizarse
varios sistemas de evaluación, como también estructurar cada uno de éstos en un nivel diferente,
adecuados al tipo y características de los evaluados y al nivel y características de los evaluadores.
Esta adecuación es de vital importancia para el buen funcionamiento del método y para la
obtención de los resultados.

Es Importante tener siempre presente que el sistema escogido, será una herramienta, un método,
un medio y no un fin en sí mismo. Es un medio para obtener información datos e información que
puedan registrarse, procesarse y canalizarse para la toma de decisiones y disposiciones que
busquen mejorar e incrementar el desempeño humano dentro de las organizaciones. Para que
sean eficaces, las evaluaciones deben basarse plenamente en los resultados de la actividad del
hombre en el trabajo y no solo en sus características de personalidad.

SISTEMAS MODERNOS DE EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO

1. Evaluación por Competencias
Se da debido a los cambios en la estructura y dinámica del mercado laboral, cambios en la
organización de la producción y el trabajo y los nuevos perfiles exigen una combinación de:

1. Competencias cognoscitivas de base

2. Comportamiento profesional
3. Técnicas específicas.

Cómo Implementar un sistema de gestión por competencias

1. Definición de criterios de desempeño necesarios para el puesto, rol o ejecución de actividad.
Éstos deben
1. Aportar información objetiva.
2. Ser medibles y cuantificables.
3. Ser relevantes y estar relacionados con aspectos que aporten valor al negocio.
2. Selección de personas para la muestra sobre la que se determinaran los distintos niveles de
cada competencia. Este proceso se divide en tres etapas:
1. Selección del grupo de personas de desempeño más elevado, incluyendo a quienes
obtienen mejores resultados atendiendo a criterios de desempeño.
2. Selección de los empleados de desempeño intermedio, personas que aportan un
rendimiento en torno a la media.
3. Selección de los trabajadores con desempeños inferiores a la media, escogiendo a los más
representativos.
3. Proceso de recogida de datos mediante la aplicación de métodos de evaluación del
rendimiento complementados una entrevista de eventos conductuales que debe aportar la
siguiente Información
1. Tareas, funciones y objetivos del puesto, que aporten indicios sobre las responsabilidades
el mismo.
2. Eventos de mayor relevancia observados a lo largo de la ejecución de las actividades
propias del puesto.
3. Sin perder de vista el objetivo, que es identificar las habilidades, conocimientos, actitudes
y comportamientos óptimos para el puesto de trabajo.
4. Análisis de los datos recogidos en las distintas muestras. Puede llevarse a cabo en tres etapas:
1. Evaluación de la información obtenida e interpretación de los resultados extraídos.
2. Detección de patrones y excepciones
3. Extracción de conclusiones.
5. Definición de competencias óptimas para el puesto de trabajo:
2. Identificación de las características de los empleados que han alcanzado niveles superiores
de desempeño.
2. Detección de la combinación de cualidades que resultan en un rendimiento óptimo.
3. Interpretación de las diferencias más importantes ente la actuación de los empleados de
desempeño superior y el resto de niveles.
6. Validación del modelo que servirá de base para implementar el sistema de gestión por
competencias mediante un segundo ciclo de prueba empleando diferentes muestras, pero
aplicando los mismos patrones de estudio y análisis.
 1. Interpretación de resultados.
2. Cotejo de conclusiones y datos obtenidos en las distintas fases del estudio.
3. Implementación de ajustes, cuando sea necesario.
7. Implementación del sistema de gestión de competencias en base a un plan en el que deben
contemplarse, al menos, los siguientes aspectos:
1. Reclutamiento y selección de personal.
2. Plan de formación y capacitación.
3. Canales de comunicación y medios de información.
4. Plan de desarrollo de carrera y promoción.
5. Evaluación del desempeño y criterios aplicables a las valoraciones.
6. Condiciones de trabajo, salario e incentivaciones.

Ventajas de la Implementación de un sistema de gestión por competencias

Entre los beneficios de la gestión por competencias su encuentran:

1. Evita la pérdida de alineación con la estrategia de la empresa.

2. Mejora la transparencia y objetividad de los sistemas de evaluación del desempeño.
3. Facilita la implementación de un buen sistema de recompensas e incentivos.
4. Favorece un buen clima laboral.
5. Aumenta los niveles de satisfacción laboral y ayuda a retener el talento.
6. Mejora la imagen de la organización y potencia la atracción de candidatos.

Rendimiento, productividad y resultados van en aumento cuando las personas se gestionan por
competencias, en base a unos objetivos previamente definidos y establecidos de mutuo acuerdo
en condiciones de claridad y realismo.

2. Evaluación de 360° Grados

La evaluación en 360°. también conocida como evaluación integral es una herramienta cada dia
más utilizada para evaluar desempeño y resultados, en el que participan otras personas que
trabajan con el evaluado, además del jefe. Los principales usos se le asignan a este Proceso son:

 Medir el desempeño personal.

 Medir las competencias o conductas.
 Diseñar programas de desarrollo.

Como el nombre lo indica, la evaluación en 360° pretende dar a los empleados una perspectiva de
su desempeño lo más adecuada posible, al obtener aportes desde todos los ángulos: supervisores,
compañeros, subordinados, clientes internos, y su propia auto evaluación

b.2. Evaluación 360 grados

 Superior inmediato

Clientes PERSONA A
internos/externos Compañeros(pares)
EVALUAR

Subordinados

LA ENTREVISTA DE EVALUACIÓN

La entrevista es la clave del sistema de evaluación y de no ser manejada adecuadamente, puede

resultar perjudicial. Su objetivo fundamental es darle a conocer al empleado informaciones
significativas sobre su desempeño.

La entrevista se debe considerar como la revisión usual de la gestión de recursos humanos, es la

actividad principal que ha de consolidar y dar valor al contacto diario de directivos con su personal
para revisar lo que pasa y lo que debería pasar entre el empleado y la empresa.

La entrevista de evaluación cumple los siguientes propósitos:

1. Llegar a acuerdos con el empleado de manera que se le permita tener una idea clara de
cómo se desempeña comparado con los patrones, normas o conducta esperadas.
2. Definir medidas de mejoramiento.
3. Estimular relaciones motivadoras más fuertes.
4. Eliminar o reducir disonancias, ansiedades, tensiones o dudas.

ETAPAS DE LA ENTREVISTA DE EVALUACIÓN

El responsable debe entrevistarse con cada miembro de su equipo para analizar de forma
constructiva el desempeño pasado y presente.

Primera etapa de la entrevista. El pasado. (15 minutos).

Esta primera fase, dedicada a la del año pasado, tiene como propósito:

 Entender las razones por las que no se alcanzaron los resultados planificados.
 Facilitar la auto-evaluación constructiva, de modo que cada miembro del equipo pueda
identificar sus fortalezas y debilidades. .
 Detectar los "motivadores" de cada miembro del equipo.

Para ello, cada responsable debe:

  Realizar preguntas abiertas, refiriéndose a hechos concretos.
 Escuchar y re-formular lo que los miembros dicen.
 Validar los puntos con los que están de acuerdo.

Segunda etapa de la entrevista. El presente. (10 minutos).

El objetivo es elaborar una lista de los puntos fuertes y débiles de cada miembro del equipo en el
momento actual.

Para ello, cada responsable debe:

 Escuchar de forma activa y dar la oportunidad a cada miembro para que pueda expresar
su propia visión de la realidad actual.
 Orientar la entrevista con preguntas abiertas, centradas en el presente y siendo
constructivo.

Tercera etapa de la entrevista. El futuro. (30 minutos).

La última etapa de la entrevista tiene come objetivo la construcción de un plan de acción para el
año que viene, participando activamente tanto el responsable como cada miembro del equipo.

En este plan se establecerán las posibilidades de mejora de cada miembro, se concertarán y fijaran
los objetivos individuales, y, por supuesto, se determinará un plan de desarrollo individual para
poder alcanzar dichos resultados.

Para cimentar un plan de acción eficiente, cada responsable de equipo debe cuestionarse las
siguientes preguntas:

 ¿Cuáles son las posibilidades de mejora para el próximo año?

 ¿Qué objetivos pueden ser alcanzados conjuntamente?
 ¿En qué medida puedo ayudar a los miembros de mi equipo para alcanzar los objetivos
individuales que han sido consensuados?

Estas preguntas sirven como introducción al compromiso mutuo, es decir, cada responsable se
compromete a acompañar a cada miembro del equipo y seguir sus resultados, y a cambio ellos se
implican para cumplir los objetivos marcados.

Una vez más, es importante prestar atención a determinadas disposiciones relativas a la

formulación de las preguntas en esta parte de la entrevista:

 Realizar preguntas abiertas.

 Ofrecer ayuda.
 Con respecto a la motivación, utilizar los "motivadores" identificados en la primera parte
de la entrevista.

GESTIÓN DE COMPENSACIONES LABORALES

Compensaciones

Son todas las formas de pagos o retribución por el trabajo realizado a través de, no sólo un
salario, sino también beneficios y otras prestaciones que el empleador puede entregar libremente
a sus trabajadores.

Al hablar de Compensaciones se incluyen los siguientes términos: salarios, jornales, sueldos,

viáticos, beneficios (servicio de comedor, planes de retiro privados, etc.) e incentivos (premios,
gratificaciones, etc.).

La compensación (sueldos, salarlos, prestaciones) es la gratificación que los empleados reciben a

cambio de su labor, es el elemento que permite, a la empresa, atraer y retener los recursos
humanos que necesite y al empleado, satisfacer sus necesidades materiales, de seguridad y de ego
o estatus.

Es decir, todos aquellos pagos, en metálico o en especie, con que la organización retribuye a
quienes en ella trabajan.

Al considerar las empresas el sistema de compensaciones, lo hacen en términos casto/beneficios,

esto es, cuando fija una remuneración o cuando establece un incentivo, espera un resultado de su
“inversión”.

Dos tipos de Compensación Laboral

1. La compensación no financiera (o incentivo salarial) tiene que ver más con el

reconocimiento por el trabajo bien hecho, con generar las condiciones para que el trabajo
sea estimulante, haya seguridad en el empleo y oportunidades de desarrollo.
2. La compensación financiera (o incentivo salarial) se divide en directa e indirecta.
1. La compensación directa se divide a su vez en remuneración fija (salarios,
aguinaldos entre otros) y variable (bonos, comisiones, participación de utilidades, etc.)
2. la compensación financiera indirecta es aquella que el trabajador no recibe en
dinero, sino que puede recibirla en especie o la empresa pega a un tercero en beneficio
del trabajador (Seguros, vacacionases).

Sueldo

Es la palabra que designa a la remuneración que percibe de manera periódica, fija y las
prestaciones de ley, un trabajador como consecuencia de la prestación de un servicio profesional o
el desempeño de un cargo, puesto, en alguna empresa.

Es decir, el trabajador o empleado le proporciona a la compañía en la que trabaja su conocimiento

y capacidad laboral y ésta como contrapartida le asigna un sueldo cuya suma será determinada a
la firma del contrato.

Salario

Es el pago que recibe de forma periódica un trabajador de mano de su empleador a cambio de que
este trabaje durante un tiempo determinado para el que fue contratado o produzca una
determinada cantidad de mercancías equivalentes a ese tiempo de trabajo. El empleado recibe un
salario a cambio de poner su trabajo a disposición del jefe, siendo estas las obligaciones
principales de su relación contractual.
El salario es la retribución o recompensa que reciben los obreros u trabajadores, son cantidades
de dinero especificas pagadas semanal, quincenal o mensualmente.

Incentivo

Se utiliza para designar cualquier cantidad de dinero contingente, es decir, condicionada, que
recibe el personal cuando se cumplen ciertas condiciones predefinidas, por ejemplo, los bonos de
productividad que se conceden por alcanzar un cierto nivel de productividad, los incentivos por
cumplimiento de cuotas de ventas o los bonos que algunos gerentes reciben, cuando cumplen
niveles de desempeño previamente negociados. La empresa puede utilizar los incentivos para
estimular el interés del personal por lograr mejores resultados de su personal a futuro y moldear
ciertas características distintivas que el empresario considere deseables en la cultura de su
empresa.

Prestaciones

Se utiliza para designar, tanto los pagos en efectivo (aguinaldo, vacaciones), adicionales al sueldo
que recibe el personal como los servicios o beneficios que se reciben en especies, tales como
seguros médicos o de vida, entre otras prestaciones en especie que reciben los empleados. En este
sentido, desde el punto de vista de la administración de la compensación, generalmente se habla
de prestaciones en efectivo y prestaciones en especie o beneficios. Desde la perspectiva legal, se
puede hablar de prestaciones de ley u obligatorias, y prestaciones de empresa o discrecionales. A
diferencia de los sueldos y los incentivos que premian el desempeño, las prestaciones, aunque no
cabe duda que influyen sobre el desempeño del personal, en realidad son de mayor eficiencia para
despertar la identificación del personal con su empresa y el sentido de pertenencia a la
organización desde que, sin lugar a dudas, tienen un efecto muy importante sobre el desempeño
general de la empresa.

Salario emocional

Son todos aquellos beneficios y compensaciones no económicas que reciben los colaboradores en
toda organización como por ejemplo la posibilidad de que los empleados trabajen desde casa unas
horas a la semana, celebren fechas especiales, obtengan reconocimientos, entre otros factores
que los hace felices.

OBJETIVOS DE LA GESTION EFECTIVA DE LAS COMPENSACIONES:

Existen algunos objetivos que nos permiten orientarnos hacia una mejor y efectiva compensación.
Entre estos objetivos podemos señalar:

1. Adquisición de personal calificado: Las compensaciones deben ser suficientemente altas

para atraer solicitantes ya que las compañías compiten hoy en día una contra otra en el
mercado laboral, los niveles de compensación deben corresponder a las condiciones de
oferta y demanda en el mercado laboral. En ocasiones se necesita un incentivo adicional,
una tasa salarial más alta para atraer a quienes trabajan en otras compañías.
2. Retener a los empleados actuales: Cuando los niveles de compensación no son
competitivos, la tasa de rotación aumenta. El nivel de compensación de ser competitivo
para prevenir este fenómeno.
 3. Garantizar la igualdad: La administración de sueldos y salarios postula como un objetivo
esencial la igual interna y la externa. La primera requiere que el pago guarde relación con
el valor relativo de los puestos, expresado en la formula “igual retribución a igual función”.
Y la segunda significa que se cubre a los miembros de la organización una compensación
similar a la que obtienen los empleados con funciones análogas en otras organizaciones.
4. Alentar el desempeño adecuado: El pago debe reforzar el cumplimiento adecuado de las
responsabilidades para que el desempeño continúe siendo adecuado en el futuro. El buen
desempeño, la experiencia, la lealtad, las nuevas responsabilidades, pueden alentarse y
reforzarse mediante una política adecuada de compensaciones.
5. Controlar los costos: Un programa racional de compensaciones contribuye a que la
organización obtenga y retenga su fuerza laboral a costos adecuados. Sin una estructura
sistemática de sueldos y salarios, la organización puede estar compensando a niveles
excesivos o insuficientes los esfuerzos de sus miembros.
6. Cumplir con las disposiciones legales: Como otros aspectos de la administración de
personal, la administración de sueldos y salarios se inscribe en un marco jurídico
especifico. Un programa adecuado de compensaciones tiene en cuenta estos factores y se
asegura de cumplir las disposiciones legales vigentes.
7. Mejorar la eficiencia administrativa: Al procurar cumplir los otros objetivos de un
programa efectivo de compensaciones los especialistas en la administración de sueldo y
salarios se esfuerzan por diseñar un programa que se administre con eficiencia. Sin
embargo, la eficiencia administrativa solo ocupa un rango secundario en la jerarquía de los
objetivos de una política de sueldos y salarios.
Debemos tener en claro que los objetivos de compensación antes señalados no son reglas
propiamente dichas, sino más bien pautas una organización puede desarrollar para una
mejor efectividad.

Elementos que conforman un paquete de compensaciones

En cuanto a las exigencias se podría decir que las compensaciones se dividen entre aquellas legales
y aquellas que la empresa libremente decide entregar ya sea en forma monetaria y no monetaria
a:

LEGALE5

1. Gratificación
2. Colación y Movilización
3. Vacación. Pagadas
4. Seguro de Accidentes del Trabajo
5. Asignación Familiar
6. Horas Extras
7. Horas Extras Trabajo Nocturno
8. Sala Cuna
9. Seguridad e Higiene Industrial

Aquellos NO Monetarios que la empresa pueda otorgar libremente

1. Restaurante u cafeterías
 2. Seguros de Vida
3. Seguros de Salud
4. Lugares para Vacacionar
5. Actividades de Recreación
6. Celebraciones
7. Atención Social y consejería
8. Asignación de Auto
9. Membresías a Club
10. Suscripciones
11. Teléfono móvil
12. Planes de Jubilación

Aquellos Monetarios que la empresa puede otorgar libremente

 Comisiones
 Bonos de Productividad
 Participación en utilidades
 Incentivos variables
 Incentivos de largo plazo Planes de pensión
 Asignaciones Expatriados
 Complementos/Licencia Médica