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Mediante este plan se trata de determinar la mejor manera de satisfacer la demanda prevista ajustando los
ritmos de producción, las necesidades de mano de obra, los niveles de inventario, la cantidad de horas
extras, las tasas y otras variables controlables de subcontratación.
Tal como sugiere el nombre, un plan agregado significa combinar los recursos adecuados en términos
generales o globales
Un plan agregado presenta la producción agregada, no desglosada producto a producto. Tomemos como
ejemplo una empresa manufacturera como IBM o a Compaq, que producen diferentes modelos de
computadoras personales. Fabrican: (1) portátiles, (2) PC de mesa, (3) agendas electrónicas, y (4) equipos
de tecnología avanzada con chips de alta velocidad. Para los próximos tres meses, la planificación agregada
de IBM o Compaq podría tener el siguiente output cada mes (en unidades de producción) para esta
“familia” de computadoras durante los próximos tres meses:
En un entorno de fabricación, un plan agregado se descompone en otro plan de mayor detalle denominado
plan maestro de producción o programa marco de producción, en donde se especifica qué se debe hacer y
cuando.
Existen varias preguntas que el responsable de de operaciones debe responder cuando hace un plan
agregado:
1. Cambiar los niveles de existencias del inventario (aumentar el inventario durante los períodos de
baja demanda para hacer frente a una demanda alta en períodos futuros)
2. Variar el tamaño de la fuerza laboral (contratando o despidiendo temporalmente).
3. Variar las tasas de producción mediante horas extras o aprovechando las horas de inactividad
4. Subcontratar
5. Utilizar persona a tiempo parcial
6. Influir sobre la demanda (actividades de marketing)
7. Retención de pedidos (back ordering), durante los períodos de alta demanda
8. Combinación de productos y servicios con ciclos de demanda complementarios
EJERCICIO PA 0 1:
Un fabricante de materiales ha desarrollado una previsión mensual para un importante producto,
representada en el Cuadro 1, correspondiente al período de 6 meses de enero a junio:
Cuadro 1
La empresa podría contratar personal para conseguir una tasa de producción que iguale a la demanda
media. O quizá podría producir una tasa fija de, digamos, 30 unidades, y subcontratar la demanda restante
a otros suministradores para tejados. Un tercer plan podría consistir en combinar un tipo de horas extras
con algún tipo de subcontratación para absorber la demanda.
La primera estrategia posible (llámese plan 1) consiste en mantener una mano de obra constante durante
el período de seis meses. Una segunda opción (plan 2) es mantener una mano de obra constante en el nivel
necesario para el mes de menor demanda (marzo), respondiendo a la demanda por encima de este nivel
subcontratando lo necesario. Tanto el Pan 1 como el plan 2 representan una estrategia equilibrada, y se
denomina por tanto, estrategias equilibradas. El plan 3 consistiría en contratar en contratar y despedir
trabajadores según sea necesario para producir las necesidades mensuales exactas. El cuadro 2 proporciona
la información para de los costos necesarios para analizar estos planes. No existe inventario inicial.
Respuesta:
Costo de alternativa a): 58.850 $; costo de alternativa b): 52.576$; costo de alternativa c):66.600$.
SOLUCIÓN:
EJERCICIO PA: 02 (CASO CARPINTERÍA)
En el cuadro siguiente se dan los estándares de producción para tres productos de una carpintería así como
la producción requerida para cada uno de los próximos 6 meses.
Suponga que la carpintería tiene un costo de 3,25 soles por cada hora normal y 4,875 soles por cada hora
extra. Cuenta con 5 personas al inicio del año. El costo de mantener una unidad en el almacén es de 1,15
soles por hr-hm/mes. Mandar a producir a un proveedor externo el costo es de 5,15 soles por hora hombre.
Contratar le significa un costo de 350 soles por cada persona y el despido 270 soles.
La empresa planea trabajar en los próximos 6 meses: 26, 22, 24, 24, 26 y 24 días. La empresa no cuenta
con existencias en el almacén y no tiene una política de stock de seguridad. Se permite hasta el 50% de
horas extras.
De otro lado considere que la empresa asume 15 minutos de refrigerio, cada día para 10 minutos antes de
la hora para limpieza del puesto de trabajo y otorga el 2% de tiempo para necesidades fisiológicas y
compensar fatigas de los trabajadores.
1. Medir la disponibilidad de la planta en cada, es decir el tiempo disponible en cada jornada, deduciendo
de los 480 minutos las paradas programadas (por mantenimiento preventivo, cambio de línea o cambio
de producto, limpieza del puesto de trabajo, relevo de turno, parte del tiempo que la empresa haya
considerado asumir por refrigerio, tiempo pro necesidades fisiológicas, tiempo para compensar la fatiga
de los trabajadores, etc.). En el presente caso el tiempo disponibles es de 92.79 % de la jornada 445. 4
minutos.
2. Convertir la producción en una unidad de medida común en este caso hora - hombre dado que todos
los artículos tienen distintas unidades físicas de producción: polos sillas, mesas, tubos, etc. De esta
manera se tiene el total de horas hombre requeridas y se puede determinar entonces los
requerimientos teniendo en cuenta el número de días laborables por mes y el tiempo de disponible por
jornada que determina las horas efectivas por día.
3. Determinar el plan agregado de menor costo evaluando que conviene más si contratar más personal,
utilizar horas extra o contratar servicios de terceros (maquila). Considere el costo de la hora extra, el
costo de almacenamiento en caso de que se tenga inventarios y también el costo del despido.
La empresa INFOMANÍA S.A. se dedica a la producción de de tarjetas gráficas de alta resolución. Se trata
de una empresa líder en su sector debido a la alta calidad del producto que elabora, por lo que su demanda
es elevada. Dicha demanda presenta dos estacionalidades especiales, que se manifiestan claramente en las
previsiones de demanda para los seis primeros meses de 2012.
Cada hora de trabajo permite a la empresa producir 125 tarjetas gráficas, debido a un sofisticado proceso
de producción que ha acelerado el ritmo respecto a otras empresas. El costo unitario de producción es
también claramente inferior al de sus competidores, sólo de 1 $ por unidad.
Sin embargo, esta maquinaria tecnológicamente avanzada es extremadamente delicada, y sólo puede
trabajar 4 horas de cada 12, por excesos de calentamiento de sus componentes. Además, para que la
maquinaria funcione adecuadamente, debe mantenerse un ritmo de producción constante a lo largo de
todo el proceso considerado, puesto que los ajustes son excesivamente complejos.
Dado que dicho proceso es continuo y, por tanto completamente automático, tanto el nivel como el ritmo
de producción es independiente del número de trabajadores de la empresa.
La empresa ha sido poco previsora, pues ha acumulado al final del año 2011 un stock muy reducido,
únicamente de 1.500 tarjetas gráficas. Las posibilidades de incremento de la producción son únicamente las
siguientes:
a) La empresa puede poner en marcha algunas antiguas instalaciones que tenía paradas. Sin
embargo, el costo unitario cuando se produce con esta maquinaria es notablemente superior,
alcanzando los 2$. Por otro lado, poner de nuevo en funcionamiento esta maquinaria supone un
costo de 10.000 $
b) La empresa trabaja frecuentemente con un subcontratista, que puede suministrar hasta 500
tarjetas cada día, a un precio de 1,5 $ por unidad. Además, según el contrato firmado con esta
empresa, si proporciona una cantidad mensual superior a 3.000 unidades, debe pagársele una
prima de 15.000 $
c) Perder clientes. Cuando se pierde un cliente, éste se puede pasar a una marca de la competencia,
siendo difícilmente recuperable. Uno de cada dos clientes no servidos se acaba perdiendo. El costo
de cada cliente perdido se estima en 20 $.
El costo de almacenamiento de una tarjeta gráfica es de 0,5 $ cada mes. La dirección de la empresa ha
encargado al gerente de operaciones la realización de un informe que busque la opción de menor costo
posible, utilizando las diversas alternativas que la empresa tiene a su alcance.
La editorial ha recibido desde Estados Unidos las previsiones de novelas comprometidas por los autores para
los seis primeros meses de 2005. Esto implica la necesidad de traducir un número de páginas cada mes
(Cuadro 1)
CUADRO 1
La editorial trabaja de diversas formas. Una primera posibilidad es mantener una plantilla fija de
traductores, que trabajan 40 horas por semana, que cubren las necesidades de traducción de las obras,
equilibrando, de esta forma, las tareas de edición. Los traductores son personas experimentadas que tardan
aproximadamente 15 minutos en traducir una página completa. Lamentablemente, no es posible en ningún
caso trasladar horas de trabajo de un mes a otro. Ni se reciben páginas con anticipación. También es
frecuente la utilización de agentes libres (freelance), que traducen a un precio fijo cada página, no
existiendo ningún tipo de límite contractual, ni de costos de despido. Los agentes libres cumplen siempre en
tiempo con su cometido en el plazo que se les señala para ello.
Otra posibilidad es, finalmente mezclar ambos procedimientos, manteniendo en la empresa un número de
trabajadores que satisfacen las necesidades de traducción del mes en que menos páginas se reciben,
cubriendo el resto de las necesidades mediante agentes libres.
Existe una serie de costos que la empresa conoce y que ha de tener cuenta para realizar su planificación
(Cuadro 2)
CUADRO 2
La compañía Lima S.A, está fabricando pequeños productos en una producción en serie, pero también
acepta órdenes por pedido. Esta compañía cuenta con un total de 35 trabajadores, de los cuales 15 pueden
asignarse a la línea de producción en serie.
En diciembre del año 1, hizo el siguiente pronóstico de ventas mensuales para el año 2:
MES PRONÓSTICO DE VENTAS (Unidades)
Enero 11,450
Febrero 13,100
Marzo 10,850
Abril 10,600
Mayo 11,850
Junio 12,250
Julio 11,330
Agosto 11,950
Setiembre 10,150
Octubre 12,300
Noviembre 11,050
Diciembre 9,900
El Gerente de Producción conoce el tiempo estándar que es de 10 minutos por unidad lo que quiere decir
que una unidad requiere de 1/6 de hora de producción.
Se conoce también el número de días laborables por mes así como el total de horas regulares en la línea tal
como se indica en el siguiente cuadro.
Enero 22 176
Febrero 19 152
Marzo 22 176
Abril 22 176
Mayo 22 176
Junio 20 160
Julio 12 96
Agosto 22 176
Setiembre 21 168
Octubre 23 184
Noviembre 19 152
Diciembre 21 168
245 1960
Pero, los 245 días (1960/ horas disponibles en la línea no es igual el número de horas efectivas por
trabajador debido a vacaciones, feriados, ausentismo, etc., por lo tanto el número real de días de trabajo se
ha calculado en 210 lo que equivale a 1680 horas – hombre/ trabajador.
También se conoce que se puede utilizar hasta un 20% de sobre tiempo si es necesario.
Se pide:
Elaborar un Plan de Producción para el año 2, a fin de determinar si es posible o no cumplir con la demanda
y de qué forma.
= dato)
Enero 19.656 + 1500 30.000 - 8.844 - 4.422
- 4.422
Febrero 18.720 14.000 4.720 0 298
Marzo 19.656 28.000 - 8.344 - 4.023
- 4.023
Abril 18.720 16.000 2.720 - 652
- 651
Mayo 19.656 13.000 6.656 0 6.005
Junio 19.656 15.000 4.656 010.661
Total 116.064 116.000 1.564 - 9.097
16.964 (suma de
inventarios
positivos)
En esta modalidad supone resolver la ruptura de stocks de algunos meses originado por el fenómeno de la pérdida de
clientes con el stock existente en otros.
Según puede verse, de manera análoga al caso anterior, resulta conveniente que la empresa reparta el exceso de
requerimientos de producción de marzo entre los meses de febrero y marzo, en lugar de acumular en este último mes
el total de dicha producción requerida.
ALTERNATIVA PRODUCCIÓN FIJA CORRESPONDIENTE AL MES EN QUE MENORES SON LAS EXIGENCIAS DE
PRODUCCIÓN
En este caso el mes de menor exigencia de producción es mayo que requiere producir 13.000 unidades. Para ello es
necesario llevar a cabo una producción diaria de 620 unidades. Determinaremos este plan de producción, sin considerar
la planta antigua ni el recurso de subcontratación.