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Scarozza – Fondamenti di Organizzazione aziendale per la progettazione

Corso

Organizzazione delle amministrazioni pubbliche

Docente
Alessandro Hinna

(Modulo introduttivo)

Fondamenti di Organizzazione aziendale per la


progettazione

A cura di

DANILA SCAROZZA

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Scarozza – Fondamenti di Organizzazione aziendale per la progettazione

INDICE

Introduzione ........................................................................................................ 4
1. La progettazione organizzativa: teoria e storia ............................................... 4
1.1 La prospettiva classica .............................................................................. 5
1.2 La prospettiva delle Relazioni Umane ..................................................... 6
1.3 La prospettiva contingente ....................................................................... 7
2. Le dimensioni della progettazione organizzativa ........................................... 9
2.1 Le dimensioni strutturali......................................................................... 10
2.2.1 L’ambiente ....................................................................................... 11
2.1.2 La dimensione ................................................................................. 17
2.1.3 La tecnologia: la ricerca di Woodward ........................................... 19
2.1.4 La strategia ...................................................................................... 21
2.1.5 Lo spazio ......................................................................................... 23
2.2 Le dimensioni soggettive ........................................................................ 25
2.2.1. La cultura ........................................................................................ 25
2.2.2 Gli attori........................................................................................... 27
3. La progettazione dell’Assetto Organizzativo ............................................... 27
3.1 I principi guida della progettazione organizzativa ................................. 29
3.2 I meccanismi di coordinamento.............................................................. 31
3.3 I parametri della progettazione organizzativa ........................................ 33
3.3.1. La progettazione delle posizioni ..................................................... 33
3.3.2. La progettazione della Macrostruttura............................................ 36
3.3.3. La progettazione dei collegamenti laterali ..................................... 38
3.3.4. La progettazione del sistema decisionale ....................................... 41
4. Le strutture organizzative ............................................................................. 46
4.1 Le strutture organizzative di base ........................................................... 48
4.1.1 La struttura elementare .................................................................... 49
4.1.2 La struttura funzionale ..................................................................... 51
4.1.3 La struttura divisionale .................................................................... 55
4.1.4 Scelta tra struttura funzionale e struttura divisioanale .................... 58

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4.2 Le strutture funzionali modificate .......................................................... 60


4.2.1. La struttura funzionale modificata per prodotto ............................. 61
4.2.2 La struttura funzionale modificata per progetto .............................. 65
4.2.3 La struttura funzionale modifica a matrice ...................................... 67

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Introduzione
Come può lo studio della teoria organizzativa essere utile in tempi così
complessi? L’unica certezza a disposizione è che la teoria organizzativa
fornisce osservazioni ed elementi conoscitivi potenzialmente utili. Ad esempio,
oggi una delle grandi minacce per le organizzazioni è l’incapacità di adattarsi
alla velocità e al caos del cambiamento tecnologico. Nonostante le aziende
abbiano fatto massicci investimenti in tecnologia, esse devono ancora
completare i cambiamenti organizzativi e gestionali necessari per fare della
tecnologia una vera e propria arma competitiva.
Comprendere la teoria e la progettazione organizzativa può aiutare ad attuare
questi cambiamenti, consentendo alle organizzazioni di capire come la
tecnologia, ad esempio, interagisce con gli altri elementi dell’organizzazione
stessa e con il suo ambiente.
In un senso molto più concreto, la teoria organizzativa può rendere le persone
che lavorano nelle organizzazioni molto più competenti, dando loro un
maggiore bagaglio di conoscenze sul loro funzionamento. Lo studio delle
organizzazioni aiuta a vedere e comprendere cose che altre persone non
possono vedere e comprendere. La teoria organizzativa fornisce idee, concetti,
modi di pensare e di interpretare la realtà che aiutano a guidare le
organizzazioni.
L’intenzione, nelle pagine che seguono è quella di offrire un contributo a chi
vuole accostarsi alla progettazione delle strutture, a chi vuole capire quali
fattori è necessario prendere in considerazione affinché si scelga la
configurazione organizzativa più opportuna e, soprattutto, non si facciano
scelte sbagliate.
Prima di approdare, però, all’esame delle caratteristiche di ogni singola
configurazione organizzativa, si è cercato di ricostruire le diverse tappe
teoriche che possono considerarsi “mattoncini” fondamentali della teoria
organizzativa ma anche contributi indispensabili per comprendere fino in fondo
il significato della progettazione.
L’intenzione è quella di mettere a diposizione, una mappa concettuale di
riferimento utile non solo per leggere la realtà delle imprese che ci circondano
ma anche per saper scegliere.

1. La progettazione organizzativa: teoria e storia


Molte sono le teorie organizzative che nel corso degli anni hanno proposto
modelli e sottolineato aspetti, più o meno ricorrenti, nella progettazione e nel
comportamento organizzativo, aiutando in tal modo a concepire, vedere e
analizzare le organizzazioni in modo più accurato e più approfondito di quanto
si potrebbe fare altrimenti.

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Nonostante possa, oggi, considerarsi quasi scontato è doveroso sottolineare che


i diversi contributi teorici nel campo della teoria organizzativa, proprio come in
altri campi teorici, rappresentano di volta in volta una risposta ai cambiamenti
verificatisi nelle società in cui le organizzazioni stesse sono state chiamate ad
operare. Proprio la contestualizzazione temporale delle teorie organizzative,
permette di “classificare” i contributi in termini di progettazione, secondo tre
prospettive di riferimento:

1) la prospettiva classica
2) la prospettiva delle relazioni umane
3) la prospettiva contingente

1.1 La prospettiva classica

È alla fine del diciannovesimo secolo che l’emergere del sistema di fabbrica
pone problemi che fino a quell’epoca le organizzazioni non avevano mai
incontrato: lo svolgimento del lavoro su scala più ampia, il maggior numero di
lavoratori richiesto portano, infatti, al centro delle questioni di progettazione
organizzativa concetti quasi sconosciuti quali, la produttività e l’efficienza.
Obiettivo di quegli Autori, a cui ci si riferisce con l’appellativo di “classici”
(Weber, Taylor, Fayol) era quello di individuare un unico modello, ovviamente
considerato il migliore in assoluto (one best way) che fosse in grado di far
funzionare le organizzazioni come macchine efficienti. La prospettiva classica
viene pertanto associata allo sviluppo della gerarchia e dell’organizzazione
burocratica (Weber), la quale enfatizza la progettazione e la gestione delle
organizzazioni in un’ottica impersonale e razionale, attraverso elementi quali
autorità e responsabilità chiaramente definite e un’uniforme applicazione di
regole standard.
Altri due contributi fondamentali della prospettiva classica sono costituiti dallo
scientific management e dalla direzione amministrativa.
Lo scientific management, il cui pioniere è stato l’americano Taylor, postula
che le decisioni riguardo alle organizzazioni e l’organizzazione del lavoro
debbano essere basate su studi precisi e scientifici delle singole situazioni.
Questo approccio permette di: sviluppare procedure standard per lo
svolgimento di ogni attività, selezionare i lavoratori in possesso delle capacità
adeguate, addestrare i lavoratori nelle procedure standard, pianificare
attentamente il lavoro, e fornire incentivi salariali per incrementare l’output.
Henry Fayol, con la sua Scuola Amministrativa e con la proposta di diversi
principi di management, aventi validità universali, contribuì a porre le basi
della progettazione organizzativa moderna, affermando fra tutte, l’importanza
di due attività quali il coordinamento e la specializzazione ed individuando per
ciascuna tipologia di attività specifici principi.
Per il coordinamento valgono:

1. il principio dell’unità di comando, secondo il quale ogni subordinato


riceve ordini da un solo superiore;

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2. il principio dell’ampiezza di controllo per cui nessun superiore deve


avere più subordinati di quanto non ne possa sovraintendere con
efficacia;
3. il principio dell’eccezione, il quale stabilisce che spetta ai subordinati
la gestione dei compiti di routine;
4. il principio scalare che suggerisce di “legare” tutti i partecipanti in
un’unica struttura piramidale.

Per la specializzazione vengono indicati altri due principi:

1. il principio della dipartimentalizzazione, per cui le attività devono


essere raggruppate in modo da riunire attività omogenee, o comunque
tra loro collegate, all’interno della stessa unità organizzativa
(l’omogeneità può essere data dalla somiglianza degli obiettivi, dei
processi, della clientela, dell’area geografica, ecc.). Un esempio di
raggruppamenti omogenei di attività sono i dipartimenti.
2. il principio della linea - staff stabilisce invece, che le funzioni di linea
riguardano le attività direttamente connesse con il raggiungimento dei
fini organizzativi e sono nettamente distinte dalle funzioni di staff che
si occupano di attività di consulenza, ausiliarie, di servizi (un esempio
di linea è la funzione Produzione, oppure la funzione Marketing; un
esempio di staff è la funzione Gestione del Personale oppure
l’Amministrazione).

In altri termini, la teoria della direzione amministrativa di Fayol,


concentrandosi sulla figura del dirigente, conduce all’individuazione dei
principi amministrativi delle funzioni direttive, indispensabili per il
perseguimento della razionalizzazione organizzativa.
In sintesi, la prospettiva classica, enfatizza gli aspetti formali delle
organizzazioni, paragonandole a delle macchine e mettendo in secondo piano
la componente umana e sociale. L’obiettivo è quello di fornire una soluzione
organizzativa universale, ovvero valida per tutte le aziende del mondo,
indipendentemente dalle loro caratteristiche, dal settore di appartenenza e dal
contesto di riferimento.

1.2 La prospettiva delle Relazioni Umane

Gli studi sulle relazioni umane hanno ricevuto una scarsa attenzione fino al
momento in cui Elton Mayo intraprese una serie di esperimenti sui rapporti tra
illuminazione e produttività, presso una società elettrica di Chicago, divenuti
poi noti come esperimenti di Hawthorne. Prese in questo modo avvio la Scuola
delle Relazioni Umane. I risultati degli esperimenti citati permisero di
affermare che un migliore rapporto psicologico con e tra i lavoratori aveva
causato un aumento della motivazione e della produttività. In particolare, i
contributi di questa Scuola possono essere sintetizzati in pochi, ma essenziali,
punti:

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- la produttività delle persone dipende, oltre che dalle condizioni fisiche


delle persone e dell’ambiente di lavoro, anche dalle condizioni
dell’ambiente sociale e della cooperazione spontanea;
- gli incentivi di tipo non economico sono ugualmente importanti;
- l’elevato livello di specializzazione, auspicato dai contributi della
prospettiva classica, non è la forma più efficiente di attribuzione dei
compiti: è necessario capire fino a che punto specializzare per evitare di
inibire l’interazione;
- il personale di un’organizzazione non manifesta soltanto atteggiamenti
individuali, ma anche atteggiamenti di gruppo

Queste ricerche posero, così, le basi per successive ricerche che analizzarono
tematiche inerenti la motivazione e la soddisfazione delle persone,
aggiungendo nuovi ed importanti contributi allo studio delle organizzazioni.
Ad ogni modo, il sistema gerarchico e l’approccio burocratico rimasero
l’orientamento principale per la progettazione e il funzionamento organizzativo
almeno fino alla fine degli anni Settanta.
Solo negli anni Ottanta, caratterizzati da una competizione più intesa e dalla
crescente internazionalizzazione delle imprese che si resero necessarie nuove
culture aziendali: il mondo stava cambiando e con esso doveva cambiare anche
il modo di fare, di progettare le organizzazioni.
L’ultima evoluzione, qui considerata, nello studio della teoria organizzativa è
l’utilizzo della teoria contingente, sia per descrivere e trasmettere concetti
organizzativi, sia per sviluppare un nuovo e più flessibile approccio alla
progettazione organizzativa.

1.3 La prospettiva contingente

Le organizzazioni non sono tutte uguali. Possono sorgere molti problemi


quando tutte le organizzazioni vengono trattate come se fossero simili, e questo
è il caso dei contributi teorici qui chiamati “classici”, che hanno cercato di
progettare tutte le organizzazioni nello stesso modo. Pensandoci attentamente,
però, le strutture e i sistemi che funzionano nella funzione Vendite di
un’impresa multinazionale, con molta probabilità non sarebbero appropriati
anche per la funzione Produzione.
Il termine contingenza esprime il fatto che “una cosa dipende da altre cose” e
che, affinché le organizzazioni siano efficaci ci deve essere una buona
corrispondenza tra l’organizzazione interna e le condizioni presenti
nell’ambiente esterno. Ciò che funziona in un determinato contesto può non
funzionare in un altro, non ci sono soluzioni migliori in generale.
Proprio il concetto di efficacia e la sua rilevanza per la progettazione
organizzativa, assume, nelle teorie contingenti, un ruolo fondamentale. Alcuni
studiosi, confrontando le organizzazioni di imprese a bassa performance e
ad alta performance, hanno studiato la relazione fra organizzazione e
performance.

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L’idea di fondo di questo filone teorico è che contingenze ed


organizzazione sono collegate da un imperativo di adattamento che influisce
sulla performance dell’organizzazione (Figura 1): al cambiamento delle
variabili contingenti deve corrispondere un cambiamento
dell’organizzazione (relazione asimmetrica).

Figura 1: L’adattamento dell’organizzazione alle contingenze

Il successo dell’organizzazione, pertanto, dipenderà dalla capacità


dell’organizzazione di adattarsi, di volta in volta, alle contingenze: in questo
caso si parla di fit. In caso di mancato adattamento, che implicherà una bassa
prestazione, si parlerà invece di misfit. L’unica problematicità è data proprio
dalla difficoltà di misurazione dell’efficacia organizzativa, definita come la
misura in cui l’organizzazione realizza i propri obiettivi. Si tratta di un concetto
ampio che prende implicitamente in considerazione una gamma di variabili sia
a livello dell’organizzazione, sia a livello delle singole unità organizzative. Le
organizzazioni sono entità vaste, varie e frammentate; svolgono molte attività
simultaneamente, perseguono molteplici obiettivi e generano molti risultati,
alcuni in modo intenzionale, altri meno.
La teoria contingente poggia, in sintesi, su un principio che può essere
sintetizzato nell’espressione “tutto dipende” (it all depends). Alcune
organizzazioni, ad esempio, possono operare in un ambiente certo, adottare una
tecnologia di routine e desiderare l’efficienza. In questa situazione, un
approccio burocratico che utilizza procedure di controllo formalizzate, una
struttura funzionale e una comunicazione scritta sarebbero appropriate.
L’approccio gestionale corretto dipende dalla situazione contingente
dell’organizzazione. Altre organizzazioni potrebbero invece operare in un
ambiente incerto, ciò richiederebbe altri approcci, altre strutture e altre
procedure.
Ne discende che non esiste un unico modello organizzativo: alla “One Best
Way”, si sostituisce il “One Best Fit”, o meglio ancora, il pluralismo
organizzativo.

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2. Le dimensioni della progettazione organizzativa


Uno dei primi passi, fondamentale, per comprendere le organizzazioni è quello
di guardare e di individuare le dimensioni che descrivono specifici tratti della
struttura organizzativa. Queste dimensioni, in un certo senso, descrivono le
organizzazioni nello stesso modo in cui la personalità e i tratti fisici descrivono
le persone.
Le dimensioni organizzative ricadono in due tipologie: soggettive e strutturali
(Figura 2). Le dimensioni soggettive permettono di descrivere le caratteristiche
interne di un’organizzazione e comprendono, difatti, sia la cultura sia gli attori.
Le dimensioni strutturali, o “variabili contingenti’, caratterizzano l’intera
organizzazione, comprendendo, invece, la dimensione, la tecnologia,
l’ambiente, la strategia e lo spazio; esse descrivono l’ambiente organizzativo
che influenza e modella le dimensioni soggettive. Le dimensioni strutturali
possono dare origine a confusione, dal momento che rappresentano sia
l’organizzazione, sia l’ambiente. Esse possono essere viste come un insieme di
elementi sovrapposti che stanno alla base della struttura e dei processi di lavoro
di un’organizzazione.

Figura 2: Le dimensioni della progettazione

Strategia Spazio Dimensione


Ambiente Tecnologia

STUTTURA E
PROGETTAZIONE
ORGANIZZATIVA

Cultura Attori

Per comprendere e valutare le organizzazioni, ovviamente, si devono


esaminare sia le dimensioni soggettive sia quelle strutturali. Tali dimensioni
della progettazione organizzativa interagiscono le une con le altre e possono,
anzi devono, essere utilizzate per perseguire e raggiungere i fini organizzativi,
ovvero lo stato futuro desiderato dell’organizzazione.
In definitiva, la struttura organizzativa è il risultato di numerose circostanze,
che verranno di seguito discusse. L’enfasi posta sull’efficienza e il controllo,
piuttosto che sull’apprendimento e la flessibilità è determinata dalla circostanze

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che riguardano la strategia, l’ambiente, la dimensione, la tecnologia e la cultura


organizzativa. In poche parole, come del resto poc’anzi accennato, progettare
le organizzazioni vuol dire anche adattarsi ai fattori contingenti: trovare il
giusto fit porta all’efficacia organizzativa, mentre un equilibrio scarso può
portare al declino o persino alla morte dell’organizzazione.

2.1 Le dimensioni strutturali

Iniziamo ora l’analisi dei fattori che abbiamo definito strutturali,


considerandoli come delle variabili indipendenti, cioè come degli elementi dati
che vanno a determinare ed influenzare la scelta della configurazione
organizzativa, che, pertanto, in un’ottica contingency, sarà considerata come
variabile dipendente. Esamineremo un insieme di fattori situazionali o
contingenti, e cioè stati o condizioni organizzative, riconducendoli a cinque
gruppi:

1. l’ambiente, che include tutti gli elementi esterni ai confini


dell’organizzazione. Gli elementi chiave comprendono il settore di
attività, i clienti, i fornitori, la comunità finanziaria, insomma tutti
coloro che con una definizione molto in voga soprattutto negli ultimi
anni è possibile classificare come stakeholders, che alla lettera vuol dire
“portatori di interesse”. Altri elementi ambientali, infine, che forse più
degli altri influenzano un’organizzazione sono spesso costituiti dalle
altre organizzazioni;
2. la dimensione dell’azienda e cioè la grandezza dell’organizzazione,
rappresentata mediante il numero delle persone che vi lavorano. Può
essere misurata per l’organizzazione nel suo complesso o per specifiche
componenti, come stabilimenti o divisioni. Poiché le organizzazioni
sono sistemi sociali, la dimensione viene tipicamente misurata
attraverso il numero di dipendenti; altre misure, come il fatturato o il
valore dell’attività di bilancio, riflettono anch’esse la grandezza
dell’organizzazione, ma non indicano la dimensione della sua
componente umana;
3. la tecnologia si riferisce agli strumenti, alle tecniche e alle azioni
utilizzate per trasformare gli input in output. Riguarda il modo in cui
l’organizzazione realizza i prodotti e i servizi che fornisce ai clienti e
comprende elementi quali la produzione assistita da computer, i sistemi
informativi e Internet. Una linea di assemblaggio di automobili, un’aula
universitaria e un sistema di spedizione di pacchi in giornata
costituiscono tutti delle tecnologie, sebbene di tipo assai differente.
4. la strategia dell’organizzazione che definisce lo scopo e le tecniche
competitive che la distinguono dalle altre organizzazioni. Una strategia
consiste in un piano d’azione che descrive l’allocazione delle risorse e
le attività attraverso le quali relazionarsi con l’ambiente e raggiungere
gli obiettivi dell’organizzazione. Le strategie definiscono anche

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l’ambito delle attività e l’insieme delle relazioni con gli attori interni ed
esterni all’organizzazione.
5. lo spazio che non riguarda solamente l’aspetto logistico e tecnologico
connesso all’organizzazione del lavoro e dei processi produttivi ma
anche la criticità data dalla necessità di individuare quella rete di
relazioni che identifica la “zona di confine”, ovvero il confine tra
interno ed esterno delle organizzazioni.

2.2.1 L’ambiente

Ogni azienda opera in un contesto del quale deve tener conto in sede di
progettazione dell'organizzazione. Consideriamo ora i fattori situazionali
relativi a questo contesto, prendendo in esame, innanzitutto, le
caratteristiche dell'ambiente generale e, successivamente, gli aspetti
specifici del sistema di potere che l'azienda deve fronteggiare. Qual é
effettivamente il significato del termine ambiente?
L'ambiente comprende sostanzialmente tutto ciò che é esterno all'azienda: la
sua «tecnologia» (la base di conoscenza cui l'azienda fa riferimento); la
natura dei suoi prodotti, dei suoi clienti e della concorrenza; la sua
ubicazione geografica; la situazione economica, politica e anche
meteorologica nella quale deve operare. La letteratura in tema di
management, tuttavia, pone l'accento su alcune dimensioni dell'ambiente, e
in particolare su quattro:

a) la stabilità;
b) la complessità;
c) la diversità dei mercati
d) l'ostilità.

La stabilità dell’ambiente di un'azienda può variare lungo un continuum i


cui estremi sono costituiti da un ambiente stabile e da un ambiente
dinamico. Una varietà di fattori possono rendere un ambiente dinamico:
governi instabili, variazioni economiche imprevedibili, cambiamenti
imprevisti nella domanda dei clienti o nell'offerta dei concorrenti, la
richiesta da parte dei clienti di creatività o di frequenti novità come nel caso
dell'agenzia pubblicitaria, tecnologie in rapido cambiamento come nel caso
delle imprese operanti nell'elettronica, l'incapacità di prevedere le
condizioni atmosferiche come nel caso di imprese che lavorano all'aperto.
Va sottolineato il fatto che, nella nostra accezione, dinamico significa
imprevedibile e non variabile; la variabilità infatti può essere prevedibile
come nel caso, per esempio, della crescita regolare della domanda.
La complessità. L'ambiente di un'azienda (in questo caso la sua
«tecnologia») può variare lungo un continuum i cui estremi sono costituiti
da un ambiente semplice e da un ambiente complesso. Chiaramente, la
dimensione della complessità dell'ambiente influisce sull'organizzazione
attraverso la variabile intermedia costituita dalla comprensibilità dell'attività

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che deve essere svolta. La conoscenza strutturata, per quanto teoricamente


complessa viene qui considerata come semplice poiché é stata articolata e
scomposta in parti facilmente comprensibili.
La diversità dei mercati specifica, invece, come i mercati di un'azienda
possono variare lungo un continuum i cui estremi sono costituiti dai mercati
integrati e dai mercati diversificati. La diversità dei mercati può derivare
dall’ampia gamma dei clienti serviti, dei prodotti e servizi forniti o dalle
aree geografiche nelle quali gli output sono venduti. La diversità dei mercati
influisce sull'organizzazione attraverso la variabile intermedia costituita
dalla diversità dell'attività che deve essere svolta.
L'ostilità, infine, indica che l'ambiente di un'azienda, può variare lungo un
continuum i cui estremi sono costituiti da un ambiente generoso e da un
ambiente ostile. L'ostilità dipende dalla concorrenza, dai rapporti
dell'azienda con i sindacati, con il governo e con altri gruppi esterni
rilevanti, e dalla quantità di risorse alle quali può accedere. Naturalmente,
gli ambienti ostili sono tipicamente anche dinamici, ma l'ostilità molto
elevata esercita sull'organizzazione un effetto particolare che é opportuno
tenere distinto. L'ostilità, infatti, influenza l'organizzazione specialmente
attraverso la variabile intermedia della rapidità di risposta che é necessaria.
La rilevanza dell'ambiente nella progettazione organizzativa é legata agli
effetti specifici che l'ambiente stesso esercita sull'azienda e la capacità
dell'azienda di farvi fronte, e cioè di prevederlo, di comprenderlo, di
affrontare la sua diversità e di dare risposte rapide. Inoltre, anche se é
conveniente trattare l'ambiente di un'azienda come uniforme, e cioè come
un'unica entità, in realtà ogni azienda affronta molti ambienti: i prodotti
possono essere complessi ma i canali di marketing possono essere semplici,
le condizioni economiche possono essere dinamiche e quelle politiche
invece stabili. Spesso, tuttavia, considerare l'ambiente come omogeneo
rispetto a tutte le sue dimensioni rappresenta una ragionevole
approssimazione, poiché gli aspetti più «tranquilli» esercitano in concreto
una scarsa influenza sull'azienda o, in alternativa, poiché la parte «attiva»
dell'ambiente é così dominante da influenzare tutta l'azienda.
Diverse sono le ipotesi con le quali, nella letteratura esistente, si è cercato di
spiegare il rapporto ambiente/organizzazione.
Nel caso in cui si assuma, o comunque si presenti, un ambiente omogeneo la
prima possibile congettura prevede che “più l’ambiente è dinamico, più
l’organizzazione è di tipo organico”. É ovvio che in un ambiente stabile
l'azienda può prevedere le situazioni future e, di conseguenza, a parità di
condizioni standardizzarne le attività (introdurre regole, formalizzare il
lavoro, pianificare le azioni) o standardizzare le capacità degli operatori. In
un ambiente molto stabile, tutta l'azienda si configura come un sistema
protetto e non perturbato che può standardizzare, dal vertice alla base, le
proprie procedure. Per contro, di fronte a fonti di rifornimento incerte, a una
domanda imprevedibile da parte dei clienti, a frequenti cambiamenti dei
prodotti, a un elevato turnover dei dipendenti, a condizioni politiche
instabili, o a una conoscenza in rapido cambiamento, l'azienda non può
prevedere con facilità il proprio futuro e, di conseguenza, non può fondarsi
a fini di coordinamento sulla standardizzazione. Essa deve invece utilizzare

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meccanismi di coordinamento più flessibili e meno formali, in altri termini


deve adottare un'organizzazione di tipo organico.
Un’altra ipotesi rilevante, quando si analizza il rapporto dell’organizzazione
con il proprio ambiente di riferimento, afferisce alla dimensione della
complessità: “più l’ambiente è complesso, più l’organizzazione è
decentrata”. Prima di esaminare questa ipotesi, é utile chiarire la differenza
fra stabilità e complessità dell'ambiente. Concettualmente, la distinzione fra
queste due dimensioni non é difficile. Il giocatore di dadi comprende
completamente il gioco, ma non può prevederne il risultato: il suo ambiente
é semplice, ma dinamico. Per contro, il chirurgo impiega anni per
padroneggiare la complessità del suo lavoro e d'altra parte lo esplica solo
quando é piuttosto certo delle sue conseguenze: il suo ambiente, quindi, é
complesso ma stabile.
Nonostante questa chiara differenza concettuale, e forse a motivo del fatto
che molte aziende affrontano ambienti che sono semplici e stabili o
complessi e dinamici, le due dimensioni in esame sono state spesso confuse.
L'ipotesi che stiamo esaminando afferma che la dimensione della
complessità esercita sull'organizzazione un effetto molto diverso rispetto
alla dimensione della stabilità: mentre la stabilità influisce sulla
burocratizzazione, la complessità influisce sul decentramento. Mentre in
caso di burocratizzazione si ha una tendenza all’accentramento, nel caso in
cui l’ambiente sia complesso, il sistema organico predisposto tende a
determinare il massimo decentramento.
In merito alla diversificazione, è possibile ipotizzare che “più i mercati
dell'azienda sono diversificati, maggiore è la propensione ad articolare
l'organizzazione in unità fondate sul mercato” (a condizione che le
economie di scala non siano molto elevate). L'ipotesi in esame indica che se
si possono individuare mercati (prodotti, servizi, aree geografiche, clienti)
chiaramente differenti, l'azienda é indotta ad articolare ai livelli elevati la
sua struttura in unità fondate sul mercato, attribuendo loro il controllo su
un'ampia gamma di decisioni riguardanti i mercati a esse assegnati. In
termini più semplici, la diversificazione provoca la divisionalizzazione.
Quest’ultima, però, non è sempre di facile realizzazione, potendo essere
ostacolata dalla presenza di una funzione critica presente su tutti i mercati
che non può essere suddivisa (es. la funzione Acquisti in una catena di
grandi magazzini, la funzione Investimenti nelle compagnie di
assicurazione); piuttosto che dalla presenza di forti economie di scala. In
questi casi, l’organizzazione è portata ad implementare una forma
incompleta di divisionalizzazione: questa costituisce la soluzione più
frequente quando la diversità riguarda i clienti o le aree geografiche
piuttosto che i prodotti o i servizi, poiché gli output comuni danno luogo a
rilevanti interdipendenze fra i diversi clienti o le diverse aree geografiche.
Quest’ultima ipotesi è spiegabile anche in altri termini. L'azienda che deve
trattare informazioni riguardanti molti aspetti diversi del suo ambiente di
mercato alla fine trova conveniente segmentare, se possibile, tale ambiente
in mercati distinti, assegnando il controllo di ciascuno di tali mercati a unità
organizzative diverse. In questo modo, l'azienda minimizza le esigenze di
coordinamento fra le unità organizzative.

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É necessario tuttavia distinguere chiaramente fra diversità e complessità


dell'ambiente, anche se entrambe queste dimensioni determinano un
aumento delle informazioni che debbono essere trattate da coloro che
assumono le decisioni, promuovendo quindi un qualche tipo di
decentramento. Un ambiente semplice può essere molto diversificato, come
nel caso dell'impresa conglomerata che gestisce numerosi business semplici,
mentre un ambiente complesso può combinarsi con un mercato non
diversificato.
Continuando ad assumere che l’ambiente sia omogeneo, è possibile
considerare un’altra ipotesi, per cui “l'elevata ostilità dell'ambiente spinge
tutte le aziende ad accentrare temporaneamente la propria organizzazione”.
Quando l’ostilità è bassa tutto può essere coordinato da un solo cervello;
tutti i membri dell'azienda sanno esattamente dove debbono trasmettere le
informazioni; non viene sprecato tempo in discussioni; l'autorità é chia-
ramente definita; un capo assume e coordina tutte le decisioni. Infatti, le reti
di comunicazione più accentrate si organizzano più rapidamente e
comportano meno comunicazioni per assumere le decisioni. Quando
un'azienda deve affrontare un'elevata ostilità (per esempio, la perdita
improvvisa di un cliente chiave o di un'importante fonte di
approvvigionamento, un grave intervento da parte della pubblica autorità, e
simili), a essere minacciata é la sua stessa sopravvivenza. La necessità di
rispondere rapidamente e in modo integrato determina il ricorso al leader.
Che cosa accade quando l'azienda che deve affrontare un'elevata ostilità
opera anche in un ambiente complesso? La complessità comporta l'esigenza
di decentrare al fine di comprendere e padroneggiare l'ambiente, ma
l'ostilità richiede la rapidità e il coordinamento di una risposta accentrata.
Obbligata a scegliere, l'azienda al fine di sopravvivere presumibilmente
accentra temporaneamente il potere, il che consente di rispondere alla crisi
anche senza un'adeguata considerazione della sua complessità. Con un po'
di fortuna l'azienda può superare la tempesta, ma se la crisi continua é
possibile che l'azienda sia semplicemente incapace di conciliare le due
spinte contrastanti e quindi che cessi di vivere.
Nel caso in cui l’ambiente non risulti più essere omogeneo, è possibile
sostenere un’ultima ipotesi: “l'eterogeneità dell'ambiente spinge l'azienda a
decentrare in modo selettivo a costellazioni di lavoro diverse”. Nessuna
azienda ha mai operato in un ambiente uniformemente dinamico,
complesso, diverso o ostile in tutte le sue parti. D'altro canto l'azienda non
deve neppure rispondere a ogni contingenza presente nel proprio ambiente:
alcune contingenze, infatti, sono pressanti e richiedono una risposta; altre
invece sono «tranquille» e non ne richiedono alcuna. La dinamicità della
situazione economica può richiedere un'organizzazione di tipo organico
anche se l'ambiente politico é stabile; l'ostilità del sindacato in un ambiente
per altri aspetti generoso può obbligare a un temporaneo accentramento
seguito da un ritorno al decentramento.
Che cosa accade, però, quando un fattore situazionale non é dominante e
quando l'eterogeneità dell'ambiente richiede risposte diverse nella
progettazione dell'organizzazione? L'eterogeneità dell'ambiente spinge
l'azienda a differenziare la propria organizzazione e a decentrare in modo

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Scarozza – Fondamenti di Organizzazione aziendale per la progettazione

selettivo nella dimensione sia orizzontale che verticale. In altri termini,


l'azienda può a un tempo accentrare e decentrare.
Le argomentazioni e le ipotesi discusse fino a questo punto, acquistano una
maggiore capacità analitica se utilizzate per proporre ed elaborare tipi
specifici di organizzazioni riscontrabili in tipi specifici di ambienti (Tabella
1).

Tabella 1: Un tipo di organizzazione per ogni tipo di ambiente

STABILE DINAMICO
Decentrata Decentrata
Complesso
Burocratica Dinamica
Accentrata Accentrata
Semplice
Burocratica Organica

Gli ambienti semplici e stabili danno luogo a organizzazioni accentrate e


burocratiche, cioè alla soluzione organizzativa classica fondata sulla
standardizzazione delle attività e sulla formalizzazione dei comportamenti.
Gli ambienti stabili ma complessi portano a organizzazioni che sono
burocratiche ma decentrate, che per raggiungere il coordinamento si
fondano sulla standardizzazione delle capacità. Poi ché l'attività é
abbastanza prevedibile, in quanto complessa ma allo stesso tempo
routinaria, é possibile standardizzarla ma, poiché é anche difficile da
comprendere, é necessario decentrare.
Quando l’ambiente é dinamico ma semplice, l'azienda ha bisogno della
flessibilità propria delle organizzazioni di tipo organico, ma il potere può
restare accentrato. L’imprenditore ricerca nel mercato una nicchia che sia
semplice da comprendere ma abbastanza dinamica da impedire l'accesso
alle aziende con un'organizzazione burocratica, potendo, in un tale contesto,
conservare uno stretto controllo personale, senza dover condividere con altri
il suo potere.
Quando l'ambiente dinamico é complesso, diviene necessario decentrare il
potere a manager e specialisti che sono in grado di comprendere i problemi,
permettendo loro di interagire in modo flessibile nell'ambito di
organizzazioni di tipo organico così da poter rispondere ai cambiamenti
imprevedibili.

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Esempio di modello meccanico

McDonald’s è un’organizzazione che basa il suo successo su quattro fattori:


1. efficienza – mettendo a disposizione un metodo ottimale per soddisfare
le esigenze dei clienti nel minore tempo possibile. I lavoratori vengono
addestrati a rispettate i tempi e i metodi (e i manager si assicurano il
rispetto degli standard attraverso il rigido controllo);
2. calcolabilità – è possibile misurare le dimensioni del prodotto ed avere
la sensazione di acquistare una grande quantità di cibo cuna una cifra
irrisoria;
3. prevedibilità – la garanzia che i prodotti e i servizi offerti dall’impresa
saranno gli stessi nel tempo e nello spazio. Un Big Mac a Parigi ha le
stesse caratteristiche di un Big Mac a Londra ;
4. controllo- il controllo su chi entra nell’organizzazione McDonald è
esercitato attraverso la sostituzione delle tecnologia umana con le
macchine: una tecnologia umana, come per esempio un cacciavite,
viene controllata dall’uomo mentre una tecnologia non umana come la
catena di montaggio tiene i lavoratori sotto il suo controllo. Per non
parlare poi del controllo legato al rispetto delle norme di
comportamento che un dipendente McDonald è tenuto ad osservare.

Fonte: Soda, 2000.

Esempio di modello meccanico

La International Creative Management è una quotata agenzia artistica che


rappresenta personaggi molto famosi come Richard Gere e altri. Il lavoro di
questa società è quello di orientare la carriera di queste star e il suo mercato è
costituito dalle imprese dello spettacolo, produttori cinematografici, teatrali e
televisivi. Questo mercato è imprevedibile e non esiste nessuna strategia
(nessun piano di azione codificato e predefinito) per gestire le carriere dei
clienti. Il segreto è solo “il lavoro duro”: è necessario mettere le mani su ogni
copione, studiarlo a fondo; ottenere il maggior numero di offerte possibili e
sapere rifiutare gentilmente quelle che non sono interessanti. Si tratta di un
tipico esempio di impresa organica che deve essere flessibile, affrontare un
mercato instabile soddisfacendo le esigenze dei clienti.

Fonte: adattato da Reginato, 1998

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Esempio di sistema meccanico ed organico


SISTEMA MECCANICO SISTEMA ORGANICO

W.L. Gore Associates Wal-Mart

• Ci si aspetta che le persone trovino • L’efficienza è l’obiettivo


un posto in cui possano rendersi primario: l’azienda ottiene il suo
utili e siano in grado di gestire se vantaggio competitivo attraverso
stesse: l’efficacia è l’obiettivo l’impegno dei suoi dipendenti e
primario. l’efficienza interna sui costi.

• L’organizzazione è caratterizzata • Una formula standard viene


da una forte informalità. Le buone utilizzata per costruire ogni nuovo
relazioni umane costituiscono un punto vendita con lo stesso layout e
valore più importante di quanto sia assortimento merceologico.
l’efficienza interna.
• Il sistema di distribuzione è un
• Vi è una forte enfasi sullo prodigio di efficienza. I prodotti
sviluppo di nuovi prodotti, possono essere recapitati in
mentre la sua struttura qualsiasi punto vendita in meno di
amministrativa è snella. due giorni dall’effettuazione
dell’ordine. I singoli punti vendita
sono controllati dall’alto.

2.1.2 La dimensione

È possibile sintetizzare gli effetti che la dimensione può avere sulle


organizzazioni in tre distinte ipotesi.
La prima considerazione, e in quanto tale forse la più prevedibile, conduce a
sostenere che “maggiore é la dimensione dell'azienda, più articolata é la
sua organizzazione”, e cioè maggiore é la divisione del lavoro, maggiore é
la differenziazione delle unità organizzative e più sviluppata é la
componente direzionale. Questa relazione sembra derivare dalla
specializzazione delle mansioni, dalla crescente capacità e possibilità di
dividere il lavoro via via che aumenta il numero dei dipendenti e che cresce
il volume dell'out-put. Nel contempo, a seguito della maggiore divisione del
lavoro, le unità organizzative possono essere più differenziate; in altri
termini, la maggiore dimensione dà luogo a una più forte omogeneità delle
attività all'interno delle unità organizzative e a una maggiore diversità delle
attività fra le unità organizzative. D'altra parte, più l'organizzazione é
differenziata, maggiore é l'enfasi che deve essere posta sul coordinamento.
Di conseguenza, le aziende di grandi dimensioni debbono fare ricorso ad
una gerarchia più estesa, ad una maggiore formalizzazione del

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comportamento, a sistemi di pianificazione e controllo più sofisticati e a un


numero maggiore di meccanismi di collegamento per coordinare. Ne
consegue una componente direzionale più elaborata con una divisione più
spinta del lavoro: ci si deve quindi attendere una maggiore separazione fra
chi esegue il lavoro, chi lo progetta e lo programma, e chi, da ultimo, lo
coordina. Tipicamente, con la crescita dimensionale, l'impresa industriale
con una produzione di grande serie dapprima esplicita le funzioni operative
di base - produzione, marketing, e così via; successivamente sviluppa la
componente direzionale; poi tende a integrarsi verticalmente, e cioè ad
assorbire alcune attività svolte dai suoi fornitori e dai suoi clienti,
differenziando ulteriormente la sua organizzazione lungo linee funzionali;
infine si diversifica, introducendo cioè nuove linee di prodotti, ed espande i
suoi mercati in senso geografico, dapprima a livello nazionale e
successivamente a livello internazionale. Questi ultimi cambiamenti
obbligano l'impresa a differenziare ulteriormente la sua organizzazione,
questa volta però in base ai mercati, sovrapponendo alla fine alla sua
tradizionale struttura funzionale un raggruppamento fondato sul mercato
(prodotto, o area geografica, o entrambi).
Via via che in un'azienda aumenta il numero dei dipendenti, diventa
necessario alla fine creare nuove unità ciascuna con un proprio manager, e
quindi anche inserire altri manager al di sopra, di questi; in altri termini,
l'azienda deve elaborare una gerarchia di manager, anche se su questa
elaborazione esercita un effetto moderatore l'aumento della dimensione
media delle unità organizzative. Questo porta a sostenere una seconda
ipotesi: “maggiore é la dimensione dell'azienda, maggiore é la dimensione
media delle unità organizzative”. All'aumentare delle proprie dimensioni, le
aziende chiedono apparentemente ai propri manager di dirigere un numero
crescente di dipendenti, ma questa richiesta é spiegabile in termini della
relazione fra dimensione e specializzazione: quando in un'organizzazione le
mansioni sono più specializzate e le unità più differenziate, aumenta anche
la facilità di dirigerle, di conseguenza, il compito del manager può essere
parzialmente istituzionalizzato, e cioè sostituito da sistemi tecnocratici di
formalizzazione del comportamento o di pianificazione dell'azione, il che
riduce il suo carico di lavoro e gli consente di dirigere un numero superiore
di persone.
La terza ed ultima ipotesi lega la dimensione alla formalizzazione:
“maggiore é la dimensione dell'azienda, più elevata é la formalizzazione del
comportamento”. La dimensione dell'azienda, più elevata é la frequenza con
cui i comportamenti si ripetono; di conseguenza, essi divengono più
prevedibili e quindi maggiore diviene la propensione a formalizzarli.
Inoltre, all'aumento della dimensione si manifesta una maggiore confusione
interna e forse, a causa dell'impersonalità, un abbassamento del morale. Il
management deve trovare i mezzi per rendere il comportamento più
prevedibile e ricorre di conseguenza a regole, procedure, descrizioni delle
mansioni e simili, tutti meccanismi che formalizzano il comportamento. I
risultati delle ultime due ipotesi suggeriscono quindi il manifestarsi di una
crescente formalizzazione all'aumentare delle dimensioni. Data la maggiore
specializzazione, la più elevata differenziazione delle unità organizzative, il

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Scarozza – Fondamenti di Organizzazione aziendale per la progettazione

più forte bisogno di coordinamento (in particolare mediante meccanismi


formali), la più articolata gerarchia direzionale e la più accentuata
distinzione fra operatori, analisti e manager, ne consegue che le aziende di
grandi dimensioni sono più regolate attraverso norme e procedure e
utilizzano maggiormente le comunicazioni formali.

2.1.3 La tecnologia: la ricerca di Woodward

La tecnologia rappresenta, chiaramente, un fattore importante nella


progettazione organizzativa: l'organizzazione é infatti strettamente
interconnessa con la tecnologia. Si tratta di un concetto molto ampio che é
stato utilizzato, e di cui si é talvolta abusato, in molti contesti; per questo
motivo, in questa sede, l'attenzione sarà concentrata su un'accezione molto
più ristretta di tecnologia, riferendoci esclusivamente agli strumenti e ai
mezzi utilizzati per trasformare gli input in output e che indicheremo nel
proseguo della trattazione con il termine di sistema tecnico dell'azienda.
J. Woodward ha effettuato un’analisi sugli effetti che diversi tipi di sistemi
tecnici utilizzati nell’industria esercitano sull'organizzazione. Si
individuano tre sistemi fondamentali di produzione: di unità e piccola serie
(sostanzialmente su commessa), di grande serie e di massa (molte parti
standard), e di processo (il flusso continuo o intermittente di fluidi). La
Woodward ha riscontrato alcune chiare relazioni fra questi tre sistemi
tecnici e la progettazione organizzativa. A caratterizzare questo studio
rispetto agli altri, è che dalle singole osservazioni si è passati ad una
rappresentazione integrata di tre configurazioni organizzative
significativamente diverse in corrispondenza di tre sistemi tecnici e sono
state formulate delle ipotesi universali e fondamentali sulle relazioni tra
organizzazione e sistema tecnico.
In primo luogo, dagli studi della Woodward è emerso che “maggiore é il
grado di regolazione del sistema tecnico, più l'attività operativa é
formalizzata e più l'organizzazione é burocratica”. Quando il grado di
regolazione del sistema tecnico aumenta, e cioè dà luogo a compiti semplici
e specializzati che eliminano la discrezionalità per coloro che utilizzano un
tale sistema, l'attività operativa diviene più di routine e più prevedibile e,
quindi, può essere più facilmente specializzata e formalizzata. Il controllo
diviene più impersonale, in ultima analisi meccanico, poiché coloro che
sono chiamati a progettare il flusso di lavoro, gli analisti, sottraggono in
misura crescente potere sia ai lavoratori non qualificati che realizzano tale
flusso sia ai manager che dirigono tali lavoratori. Tutte queste relazioni
sono chiaramente rilevabili nelle imprese con produzione di grande serie
studiate dalla Woodward.
Che cosa accade invece nelle imprese con una produzione di processo? In
base alla descrizione di J. Woodward, il grado di regolazione di questo
sistema tecnico era pressoché totale (in altri termini il sistema tecnico era
automatico) e l'organizzazione di queste imprese era di tipo organico. Tale
caratterizzazione riguardava però solo i livelli direzionali

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Scarozza – Fondamenti di Organizzazione aziendale per la progettazione

dell’organizzazione dove, difatti, si riscontra la presenza di persone. A


livello operativo, invece, tutto, in un certo senso, continuava ad essere
perfettamente burocratico; in altri termini, nella produzione, se non nella
manutenzione, l'attività operativa era completamente standardizzata, e non
implicava l'intervento di persone.
Da queste considerazioni è stata tratta un’altra ipotesi fondamentale per gli
studi della Woodward: “più il sistema tecnico é sofisticato, e cioè difficile
da comprendere, più articolata é la struttura per la parte che non riguarda
l'attività operativa”. Se un'azienda impiega un sistema tecnico complesso,
essa deve dotarsi di specialisti che lo possano comprendere, progettare,
acquistare e modificare, attribuendo loro anche un considerevole potere per
assumere le decisioni riguardanti tale sistema. A loro volta, gli specialisti
per assumere tali decisioni debbono lavorare in teams e task forces.
Studiando le imprese con una produzione di processo, infine, la Woodward
osservò che le aziende nelle quali dal punto di vista numerico é
preponderante la presenza di operatori non qualificati che svolgono un
lavoro di routine sono caratterizzate da rilevanti conflitti interpersonali che
derivano in larga misura dalla incompatibilità intrinseca del sistema tecnico
e del sistema sociale: spesso ciò che va bene per la produzione (o in termini
tecnici) semplicemente non va bene per chi la deve realizzare (o in termini
delle persone). Di conseguenza, nelle imprese di grande serie si sviluppa
un'ossessione verso il controllo e cioè si afferma il convincimento che i
lavoratori debbono essere costantemente controllati e stimolati se si vuole
che svolgano il loro lavoro. Questa mentalità di controllo investe tutti i
livelli della gerarchia: il controllo diviene la parola d'ordine
dell'organizzazione. Da queste considerazioni emerge la rilevanza
dell’ultima ipotesi, per la quale “l'automazione delle attività svolte dagli
operatori trasforma una struttura direzionale di tipo burocratico in una
struttura di tipo organico”. L'automazione, infatti, non comporta
semplicemente una maggiore regolazione delle attività ma, come abbiamo
visto, elimina anche la causa di molti conflitti sociali all'interno
dell'azienda.
Richiamando anche la precedente ipotesi, inoltre, i sistemi tecnici
automatici, che tipicamente sono i più sofisticati, implicano la percentuale
più elevata (sul totale del personale) di specialisti. Queste persone tendono a
comunicare fra di loro in modo informale e a ricorrere per il coordinamento
ai meccanismi di collegamento. Di conseguenza l’automazione nel nucleo
operativo determina nella struttura direzionale un complesso di
cambiamenti che la trasformano in una struttura di tipo organico.
Da quanto esposto deriva un'interessante implicazione sociale: la soluzione
ai problemi della burocrazia impersonale consiste non in una minore
regolazione ma in una maggiore regolazione dell'attività operativa che arrivi
al punto di automatizzarla. L'automazione sembra rendere più umana la
tradizionale organizzazione burocratica, un risultato che la democrazia
organizzativa si é dimostrata incapace di raggiungere.

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Scarozza – Fondamenti di Organizzazione aziendale per la progettazione

2.1.4 La strategia
«Nel corso del tempo la strategia di un’impresa ne ha determinato la
struttura: il denominatore comune di strategia e struttura è stato
l’applicazione delle risorse dell’impresa alle domande di mercato. La
struttura è consistita nel coordinare le risorse esistenti dell’azienda alla
domanda corrente, la strategia ha coinciso invece col piano di assegnazione
delle risorse alla domanda prevista» (Chandler, 1962). Di qui, nonostante le
odierne critiche sulla possibile unidirezionalità, l’assioma “la struttura
segue la strategia”: sono le scelte strategiche a determinare, con un certo
scarto temporale, la struttura organizzativa.
Un’organizzazione, del resto, viene creata per raggiungere un determinato
scopo. La principale responsabilità di chi dirige le organizzazioni è quella di
determinare gli obiettivi, la strategia e la struttura dell’organizzazione, dopo
aver attentamente adattato l’organizzazione ai cambiamenti dell’ambiente.
Esaminate le opportunità esterne e i punti di forza interni, il passo successivo,
nel tentativo di bilanciare questi due elementi, consiste nello stabilire la
missione generale e degli obiettivi ufficiali. La progettazione consiste, entro
certi limiti, proprio nell’amministrazione e nell’esecuzione del piano
strategico: le scelte fatte riguardo a obiettivi e strategie hanno, inevitabilmente,
un impatto sulla scelte di progettazione organizzativa.
Per comprendere come, a seguito della strategia scelta viene determinata anche
la struttura organizzativa, faremo qui riferimento a due modelli: quello
elaborato da Porter e la tipologia strategica di Miles e Snow.

a) La tipologia strategica di Porter

Chiarito che una strategia può considerarsi un piano per l’interazione con
l’ambiente competitivo volto a raggiungere gli obiettivi organizzativi,
rappresentando il modo in cui le organizzazioni perseguono gli obiettivi
stabiliti, Porter ha descritto, in modo schematico, tre strategie competitive:

1) differenziazione,
2) leadership di costo e
3) focalizzazione (quest’ultima, a sua volta, si differenzia in leadership di
costo focalizzata e differenziazione focalizzata)

Nell’utilizzare questo metodo vengono valutati due fattori: il vantaggio


competitivo (se competere attraverso costi inferiori o attraverso la capacità di
offrire prodotti e servizi unici e distintivi) e l’ambito competitivo (l’intero
settore o nicchie di settore).
La differenziazione, è una strategia che consente ad un organizzazione di
distinguere i propri prodotti o servizi dagli altri
competitori all’interno dello stesso settore, attraverso la pubblicità, alcune
caratteristiche distintive del prodotto, o una nuova tecnologia al fine di
ottenere una percezione del prodotto come unico (es. Automobili Jaguar,
American Express, Hilton Hotels).

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Scarozza – Fondamenti di Organizzazione aziendale per la progettazione

Questa strategia si rivolge ad una clientela che non dà particolare importanza al


prezzo, può ridurre la rivalità dei concorrenti e scongiurare la minaccia di
prodotti sostitutivi, sfruttando il fatto che i clienti sono fedeli al marchio. La
differenziazione del prodotto comporta spese onerose riguardanti la ricerca e la
promozione, quindi l’utilizzo di solide strategie di marketing e dipendenti
creativi.
La leadership di costo, invece, è una strategia che permette di incrementare la
quota di mercato enfatizzando i bassi costi rispetto ai concorrenti.
L’organizzazione ricerca in maniera aggressiva l’efficienza negli impianti,
attua riduzione dei costi e utilizza stretti controlli per realizzare prodotti più
efficientemente dei concorrenti. Ciò implica vendite a prezzi inferiori rispetto
ai propri concorrenti, continuando ad offrire una qualità analoga e ottenendo
profitti ragionevoli. Questa strategia può aiutare l’azienda a difendersi dagli
attuali concorrenti perché i clienti non possono trovare prezzi inferiori altrove.
Infine la focalizzazione è una strategia che permette all’organizzazione di
concentrarsi su una specifica area di mercato o su un determinato gruppo di
acquirenti. L’azienda cerca di raggiungere alternativamente un vantaggio di
costo o un vantaggio di differenziazione nell’ambito di un mercato ristretto (es.
Wal–Mart aprì negozi di dimensioni modeste in piccoli paesi trascurati
offrendo marche nazionali a prezzi bassi tutti i giorni).

b) La tipologia strategica di Miles e Snow

Secondo Miles e Snow, le strategie vengono formulate in modo tale da


consentire una congruenza con l’ambiente esterno. Nello specifico, possono
essere attuate quattro strategie:
1) l’impresa esploratrice, consiste nell’innovare, assumere rischi, ricercare
nuove opportunità e crescere. Questa strategia si adatta bene ad ambienti
dinamici e in crescita, nei quali la creatività è più importante dell’efficienza
(es. Microsoft)
2) l’impresa difensiva, diametralmente opposta a quella d’esplorazione.
Anziché assumere rischi e cercare nuove opportunità, questa strategia
suggerisce di concentrarsi su stabilità o lo snellimento. Essa cerca di
mantenere i clienti attuali, senza innovare né cercare la crescita. Importante
è l’efficienza interna e il controllo al fine di offrire prodotti affidabili e di
alta qualità destinati a una clientela stabile (es. Paramount Pictures realizza
film di successo ma pochi kolossal, in modo da controllare i costi).
3) l’impresa analitica, quella che cerca di mantenere un livello delle attività
stabile, innovando al contempo alla periferia. È a metà tra quella
d’esplorazione e quella difensiva; alcuni prodotti verranno indirizzati verso
ambienti stabili nei quali è utilizzata una strategia d’efficienza elaborata per
mantenere i clienti attuali. Altri verranno indirizzati verso ambienti nuovi e
più dinamici, dove la crescita è possibile. (Procter & Gamble mantiene un
livello di attività stabile per marchi forti come Tide e Pampers, ma tende ad
inventare anche altre categorie di prodotti nuovi, come ad esempio articoli
per la casa).

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Scarozza – Fondamenti di Organizzazione aziendale per la progettazione

4) l’impresa reattiva che di fatto, non è propriamente una strategia ma


risponde alle minacce ambientali e alle opportunità caso per caso. Non si
hanno piani ben definiti, l’organizzazione non ha una missione, quindi essa
intraprende qualsiasi azione che sembri rispondere alle necessità immediate.
Questa strategia può portare l’azienda alla rovina. (es. Xerox, Kodak, hanno
fallito perché hanno adottato una strategia coerente con le tendenze dei
clienti).

Ma come, queste strategie possono influire sulla strategia organizzativa?


Le scelte strategiche influiscono sulle caratteristiche interne
dell’organizzazione, le quali devono supportare l’approccio competitivo scelto
dell’azienda. Scegliendo una strategia di leadership di costo si sceglie,
implicitamente di adottare un approccio di progettazione organizzativa
improntato all’efficienza, mentre una strategia di differenziazione implica un
approccio rivolto all’apprendimento.
Una strategia di leadership di costo, inoltre, è associata ad un’autorità forte e
centralizzata, ad uno stretto controllo, e a procedure standardizzate. Una
strategia di differenziazione richiede che i dipendenti sperimentino e
apprendano costantemente, la struttura è flessibile e fluida, con forte
coordinamento orizzontale.
La strategia di esplorazione richiede caratteristiche simili a quelle di una
strategia di differenziazione, mentre la strategia di difesa adotta un approccio
simile alla strategia di leadership di costo.
La strategia di analisi cerca di bilanciare l’efficienza per le linee di prodotto
consolidate con la flessibilità e l’apprendimento per i nuovi prodotti.
Con la strategia di reazione, infine, l’organizzazione viene, in sostanza lasciata
senza una direzione o un chiaro approccio alla progettazione.

2.1.5 Lo spazio
Sebbene oggi sembri che nell’intera società, così come nei modi di produzione
di quasi tutte le organizzazioni, sia in atto un processo di “dematerializzazione”
dello spazio, dovuto all’aumento del contenuto informativo dei materiali e alla
riduzione delle necessità di trasporto causate dalla diffusione delle tecnologie
informatiche, non è possibile trascurare la rilevanza che la definizione degli
spazi ricopre per il corretto funzionamento dei processi sociali, ma non solo. Si
è scoperto che, fuori dagli aspetti logistici e tecnologici connessi
all’organizzazione del lavoro e dei processi produttivi, anche gli arredamenti,
gli ambienti fisici, e più in generale le forme architettoniche delle
organizzazioni, hanno un’influenza notevole sulla produttività, la creatività e la
coesione che in esse si possono ottenere.
Dovendo cercare di capire come lo spazio possa essere determinante nella
progettazione è bene distinguere tre diversi aspetti in cui si presenta la
questione dello “spazio organizzativo”:

1. lo spazio fisico, ovvero le distanze fisiche sia tra gli attori organizzativi,
sia tra le macchine e gli impianti: si tratta di stabilire le distanze più

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Scarozza – Fondamenti di Organizzazione aziendale per la progettazione

opportune al fine di migliorare l’efficienza delle attività svolte. A sua


volta, si può parlare di spazio fisico inter-organizzativo e di spazio
fisico inter-organizzativo. Il primo si riferisce alle diverse forme e alle
diverse collocazioni geografiche di risorse, mercati e organizzazioni; la
seconda tipologia, invece, tiene conto della distanza e della
sistemazione delle diverse unità organizzative e delle loro parti;
2. lo spazio sociale, pertinente alla ripartizione e costruzione degli spazi in
modo tale da rendere più facile la socializzazione tra i membri
dell’organizzazione. In altre parole, è la forma di spazio che, più delle
altre, influenza i comportamenti individuali e le relazioni tra gli attori
organizzativi. Ciò concerne, in primis il problema dello spazio
gerarchico, cioè la distribuzione dello spazio e delle responsabilità tra i
singoli individui. In secondo luogo, riguarda la percezione delle
persone, ovvero il modo in cui gli individui, in virtù della propria
disposizione spaziale, comunicano tra di loro. Da ultimo, lo spazio
sociale afferisce alla percezione dell’ambiente, ovvero all’estetica
dell’organizzazione e quindi le modalità con cui architettura e
arredamenti influenzano le relazioni sociali.
3. lo spazio simbolico, cioè lo spazio dei valori culturali ed esperienziali
condivisi, lo spazio “mentale” dell’organizzazione sociale vista come
sistema cognitivo. Quale che sia la specifica definizione di cultura, la
partecipazione collettiva genera la condivisione di valori culturali, la
cui esistenza avviene all’interno di uno spazio simbolico. Questo si
trasmette attraverso l’esperienza e si manifesta nella costruzione di
codici, riti, miti e quindi di linguaggi e forme di apprendimento
collettivo, oltre che mediante i simboli fisici e gli artefatti.

Non vi è una separazione nettissima tra le tre accezioni di spazio, quanto


piuttosto vi sono dei complessi e stretti legami di influenza reciproca, a coppie
concettuali. Ad esempio, la ripartizione degli spazi fisici influisce,
inevitabilmente sugli spazi e sui modi dell’interazione sociale; a sua volta, una
certa progettazione dello spazio sociale, può favorire od ostacolare la
formazione di valori condivisi.
Ma, come si costruiscono e si manifestano questi tre diversi spazi?
Lo spazio fisico si costruisce attraverso calcoli ed è quello dei tre che più può
riflettere le intenzioni razionali di un “progettista”, in quanto tale questo spazio
può essere ben rappresentato attraverso semplici descrizioni razionali.
Anche lo spazio sociale viene costruito, in larga parte, su una serie di calcoli
ma questi vengono integrati mediante il senso estetico e artistico, nonché
attraverso il senso di ciò che risulta coerente e utile per la comunicazione
sociale. Esso si manifesta mediante l’analisi razionale delle sue parti, ma
soprattutto attraverso la percezione e il senso di adeguatezza che di esso hanno
i membri dell’organizzazione.
Infine, lo spazio simbolico, non viene costruito attraverso un progetto
razionale, piuttosto richiede la collaborazione di tutti i membri
dell’organizzazione e una forte attenzione verso quanto proviene dall’ambiente
esterno. Quest’ultimo spazio si manifesta mediante il grado di coesione, di
creatività e di capacità di apprendimento dell’organizzazione.

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Scarozza – Fondamenti di Organizzazione aziendale per la progettazione

Le tre accezioni di spazio qui sinteticamente analizzate sono, oramai, divenute


fondamentali per la progettazione organizzativa. Quest’ultima deve prendere in
esame non solo i processi di divisione, coordinamento e controllo del lavoro,
ma anche le conseguenze che essi hanno sui tre tipi di spazio organizzativo che
non possono essere trascurati in quanto partecipano pienamente al
comportamento e ai risultati organizzativi.
Lo spazio fisico è quello tradizionalmente legato alla progettazione
organizzativa poiché è quello più intrinsecamente connesso alle caratteristiche
tecnologiche della logistica interna e di quella esterna. Anche lo spazio sociale
viene, oggi, maggiormente legato alla progettazione con l’intento di migliorare
l’efficienza della comunicazione interna e di provare a governare il grado di
interazione sociale interna, ispirandosi anche in questo caso ai criteri di
efficacia e di efficienza. La progettazione dello spazio simbolico presenta
qualche difficoltà legata sia all’effettiva possibilità di gestire questo spazio, sia
all’influenza che su di esso può essere esercitata da fattori sociali estranei al
controllo del management.

2.2 Le dimensioni soggettive

L’analisi delle dimensioni determinanti ai fini della progettazione


organizzativa, continua ora, come già precedentemente accennato, con l’analisi
delle dimensioni soggettive, ovvero quelle variabili che caratterizzano in senso
stretto l’organizzazione.
Tra queste, nelle pagine che seguono tratteremo di cultura e di attori
organizzativi.

2.2.1. La cultura
Schein definisce la cultura organizzativa come “un insieme di assunti di base -
inventati, scoperti o sviluppati da un gruppo determinato quando impara ad
affrontare i propri problemi di adattamento con il mondo esterno e di
integrazione al suo interno – che si è rivelato così funzionale da essere
considerato valido e, quindi, da essere indicato a quanti entrano
nell’organizzazione come il modo corretto di percepire, pensare e sentire in
relazione a quei problemi” (Schein, 1990, p.35).
In generale, per meglio comprenderla, occorre considerarla come un fenomeno
multi-livello, dato che si caratterizza per:
a) i contenuti intrinseci, ovvero “i valori basilari della coalizione
dominante” (Tosi, 2002, p.385)
b) gli artefatti.
Con contenuti intrinseci si fa riferimento a quei contenuti che soggiacciono a
qualunque azione posta in essere dall’organizzazione e, nello specifico, sono: i
valori, ovvero le convinzioni partecipate tra i soggetti, gli elementi
espressamente accettati, e gli assunti impliciti, ossia gli elementi inconsci che

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Scarozza – Fondamenti di Organizzazione aziendale per la progettazione

indagano tanto il rapporto dell’organizzazione con l’environment quanto le


relazioni interpersonali.
Gli artefatti, invece, sono quegli strumenti di manifestazione esterna di cui la
cultura necessita per consolidarsi e diffondersi (le espressioni visibili, i rituali,
le reti di comunicazione culturale).
La dimensione della cultura è fortemente legata alla progettazione
organizzativa in quanto capace di assolvere a due funzioni critiche.
Innanzitutto realizza l’integrazione dei processi aziendali al fine di garantire
l’adattamento e la sopravvivenza dell’organizzazione nel tempo. Ciò si traduce
nell’ «integrare i membri in modo che essi sappiano come relazionarsi gli uni
agli altri, sviluppando un’identità collettiva (che li aiuti) a lavorare insieme in
modo efficace». (Daft, 2001, p.331)
Inoltre, supporta «l’organizzazione nel suo processo di adattamento
all’ambiente esterno» (Daft, 2001, p.331) e successivamente nel suo percorso
di enactment dello stesso, determinando il modo in cui l’impresa si relaziona
ad entità esterne e consentendole di rispondere rapidamente alle richieste dei
clienti o alle azioni dei competitors. La cultura, quindi, permette agli individui
– quasi come fosse un vero e proprio collante – di condividere aspettative
reciproche e comprendersi raggiungendo un accordo implicito sul modo
corretto di pensare e fare le cose.
A partire da quanto detto, si può descrivere la costituzione di una cultura
organizzativa come il processo di formazione di un’identità collettiva specifica
all’interno dell’organizzazione (Gagliardi, 1986).
Nella fase iniziale di esistenza di un’organizzazione i membri adottano quale
sistemi di criteri per la definizione degli obiettivi e l’allocazione dei compiti un
insieme di credenze e valori derivanti – in modo e combinazioni variabili –
dalla particolare visione del mondo del fondatore e dei primi dirigenti, dalle
operazioni di costruzione del senso comune degli attori alle prese fin da subito
con mansioni specifiche da svolgere collettivamente, e infine da peculiari
situazioni e richieste dell’ambiente circostante importate all’interno più o meno
direttamente (attraverso, ad esempio, le medesime preferenze e attitudini delle
persone). A mano a mano che l’azione e le condotte organizzative si rivelano
idonee ad affrontare efficacemente i problemi che le hanno originate, si verifica
una progressiva idealizzazione dell’esperienza collettiva. Le credenze e i valori
condivisi e idealizzati tendono a divenire indiscutibili e dati per scontati, ossia
a trasformarsi in assunti di base, che costituiscono l’ossatura della mappa
semplificatrice della realtà comune ai membri della cultura.
Una volta formatosi, il carattere distintivo di un’organizzazione tende a
perpetuarsi. Ciò non significa che esso rimane cristallizzato nel tempo, ma
piuttosto che gli eventuali cambiamenti – del carattere come della competenza
distintiva – avvengono attraverso processi che tendono a salvaguardare la
stabilità e la coerenza degli elementi cruciali dell’identità collettiva (Gagliardi,
1986).

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Scarozza – Fondamenti di Organizzazione aziendale per la progettazione

2.2.2 Gli attori


Guardare alle organizzazioni con un’attenzione particolare agli attori che in
esse operano offre molti vantaggi. Ciò nel tempo è diventato sempre più vero
grazie ad alcuni mutamenti strutturali che hanno investito le organizzazioni.
Fa da corollario all’azione sociale, influenzando le scelte organizzative, la
libertà di decisione e di scelta ma non tutti i membri delle organizzazioni sono
in grado di esercitare la loro libertà di attori nella stessa misura, in quanto i
gradi di costrizione che i ruoli impongono all’azione differiscono
significativamente.
Alcuni attori sono definiti dal ruolo che occupano e attorno al quale coagulano
i propri interessi (es. operai, impiegati, quadri). In altri casi, la fonte degli
interessi perseguiti non coincide con il ruolo dell’organizzazione, senza
peraltro perdere capacità di influire sul suo funzionamento. Basti pensare
all’importanza degli stakeholder nei processi di scelta, ai comportamenti della
forza lavoro differenziati sulla base dell’età, della religione e della cultura
etnica.
Ne deriva che, nel momento della progettazione, l’attenzione al tipo di attori
coinvolti, agli interessi di cui possono farsi portatori e alle strategie che
possono mettere in atto, consente di abbandonare concezioni meccanicistiche
che non si interrogano sui fini, considerandoli uniformi e dati una volta per
tutte e che immaginano l’organizzazione fondata sulla razionalità assoluta.
La verità è che nelle organizzazioni si riscontrano forme di razionalità limitata
(Simon, 1955) in cui gli obiettivi perseguiti vengono via via definiti sulla base
di contrattazioni e accordi, che hanno lo scopo di renderli compatibili con una
pluralità di altri fini perseguiti da altri individui e gruppi. Ne consegue che
anche il comportamento dei soggetti non discende meccanicamente da una
razionale applicazione dei mezzi migliori, né da un’incondizionata accettazione
delle prescrizioni di ruolo. Si deve piuttosto pensare a processi di
aggiustamento in cui ciascun attore, sfruttando i margini di discrezionalità che
gli vengono lasciati, adatta il proprio comportamento alla molteplicità di fini
(organizzativi, professionali, personali e di gruppo) con cui deve fare i conti.
Tenere in considerazione il comportamento autonomo degli attori appare
cruciale nel momento del disegno delle organizzazioni, in quanto la definizione
delle relazioni di potere e degli ambiti di competenza, che da esso derivano,
non può essere imposta dall’alto, ignorando interessi e strategie degli attori
coinvolti.

3. La progettazione dell’Assetto Organizzativo


Progettare una struttura organizzativa, vuol dire definire, per tutte le persone e
per tutte le unità organizzative le modalità con cui vengono suddivise e
coordinate le singole attività lavorative. In altri termini, l’obiettivo della
progettazione è quello di definire i compiti, le responsabilità e i meccanismi di

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Scarozza – Fondamenti di Organizzazione aziendale per la progettazione

coordinamento al fine di progettare i comportamenti dei singoli e dei gruppi


per perseguire i fini che l’impresa si è data.
A tale fine ogni organizzazione deve, comunque, rispettare due condizioni:

1. condizioni di efficacia
2. condizioni di varietà/variabilità

Tenere in considerazione le condizioni di efficacia vuol dire, in primo luogo,


tenere sempre presente che nella progettazione sono coinvolte persone cui
affidare specifici compiti e carichi di lavoro, persone che devono perseguire
determinati obiettivi attraverso una certa quantità di risorse, persone che
devono ricevere una giusta retribuzione per lo sforzo profuso all’interno
dell’organizzazione stessa. Questo significa stabilire il numero di persone
adeguato al volume complessivo di attività da svolgere.
Per una progettazione efficace, bisogna anche tenere conto delle modalità
tecniche per eseguire le attività, delle procedure da adottare e del grado di
autonomia/discrezionalità decisionale desiderato e, da ultimo, non sottovalutare
l’importanza delle tipologie e della flessibilità dei meccanismi di integrazione e
coordinamento.
Rispettare le condizioni di varietà e variabilità, significa non dimenticare che
tutte le scelte, sia individuali sia collettive, sono caratterizzate da elementi di
razionalità limitata. L’organizzazione, inoltre, si caratterizza per una
componente formale e per una componente informale che spesso non
coincidono (es. il potere a livello formale è riconosciuto a coloro che occupano
una certa posizione gerarchica, ma a livello sostanziale il potere è detenuto da
un leader che non ha una posizione gerarchica di particolare rilievo).
L’organizzazione formale risulta dall’identificazione di aspetti come organi,
unità, regole, posizioni organizzative, compiti e mansioni. L’organizzazione
informale, invece, risulta da aspetti come:

− il ruolo, inteso in senso sociologico come modello di comportamento


definito dalle esigenze e aspettative del gruppo (o, più in generale,
dell’organizzazione) di inserimento dell’individuo;
− lo status, inteso come grado relativo di stima e prestigio di un individuo
nell’ambito di un gruppo;
− l’influenza, intesa come la capacità di un soggetto di modificare un
comportamento altrui, in base alle capacità e abilità personali;

Da ultimo, è fondamentale, proprio per le condizioni di varietà e variabilità che


si stanno considerando, fare tesoro sia dell’esperienza passata sia della
situazione che si sta vivendo (secondo una logica di path dependence).
Più scientificamente, in sintesi, progettare una struttura organizzativa significa
decidere come:

a) dividere il lavoro, ossia ripartire le operazioni tra le unità


organizzative;
b) coordinare il lavoro, ossia “legare” tra di loro le varie unità in modo
che procedano in modo coordinato.

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Scarozza – Fondamenti di Organizzazione aziendale per la progettazione

Queste attività di divisione e coordinamento vengono realizzate a due livelli,


che, del resto, rappresentano i livelli ai quali viene fatta la progettazione
organizzativa: un livello macro e un livello micro (figura 3).
A livello micro, la progettazione della struttura organizzativa si occupa di
dividere e coordinare il lavoro all’interno di singoli gruppi o unità
organizzative. In particolare, il focus è rivolto al livello di specializzazione, alla
qualificazione, alla motivazione e all’empowerment dei dipendenti.
A livello macro, le attività dell’organizzazione vengono divise e coordinate tra
le diverse unità organizzative. La progettazione macro si occupa di determinare
i meccanismi di coordinamento tra unità organizzative, le modalità di
aggregazione delle posizioni e i livelli gerarchici dell’organizzazione.

Figura 3: I livelli della progettazione organizzativa

3.1 I principi guida della progettazione organizzativa

Al fine di realizzare una buona progettazione della struttura organizzativa


occorre rispettare, oltre alle condizioni sopra richiamate, due principi specifici:

1. Il principio della coerenza dinamica, secondo il quale non esistono


soluzioni organizzative ottime e valide in ogni circostanza, ma occorre
adottare una prospettiva contingency.
2. Il principio di orientamento alle persone e ai gruppi di persone che
suggerisce di coniugare l’efficienza aziendale con la soddisfazione delle
persone: non è possibile una mutua esclusione delle due finalità.

Seguendo il primo dei principi elencati, ciascuna impresa deve progettare il


proprio assetto organizzativo in funzione delle proprie caratteristiche
specifiche. Ciò non significa che si debbano inventare soluzioni particolari per
ciascun caso; in realtà ci sono cose che gli studi di management ci consentono

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Scarozza – Fondamenti di Organizzazione aziendale per la progettazione

di sapere: (a) quali sono le configurazioni fondamentali che ciascuna variabile


organizzativa può assumere; (b) quali sono le regole in base alle quali scegliere
la configurazione più adatta per ogni specifica impresa.
Le principali regole di coerenza, che esprimono l’ottica di contingency tra le
variabili organizzative (struttura organizzativa e sistemi operativi) e le altre
variabili dell’impresa riguardano le relazioni tra:

- i bisogni delle persone e la struttura delle singole unità organizzative;


- l’articolazione delle combinazioni economiche (la strategia) e la
struttura organizzativa di base.

I bisogni delle persone e i contenuti delle mansioni. Differenti persone sentono


i vari bisogni con differente intensità e dunque la loro motivazione al lavoro è
sollecitata da differenti condizioni, quelle condizioni che nei vari casi
soddisfano i bisogni sentiti con maggior intensità. In termini essenziali, la
regola contingency rilevante è la seguente: quanto più forti sono i bisogni di
socialità , di stima, di realizzazione, tanto più il lavoro deve essere organizzato
in forma di lavoro di gruppo e con contenuti “ricchi”.

La strategia e la struttura di base. La struttura organizzativa di base deve


essere scelta in funzione dell’estensione e della disomogeneità delle
combinazioni economiche o, con espressione sintetica, della strategia
dell’impresa. Questa seconda regola sarà comprensibile quando, nel seguito
della trattazione, saranno trattate le configurazioni organizzative e ne saranno
presentate le caratteristiche.

La coerenza, tra le variabili organizzative e le altre variabili aziendali, deve


essere, come indicato nell’enunciazione del principio stesso, una coerenza
dinamica. Cosa vuol dire questo? Nel tempo e senza interruzioni, anche se con
intensità diversa, molti elementi cambiano: i bisogni delle persone, le forme di
interdipendenza, l’estensione e la disomogeneità delle combinazioni
economiche; di conseguenza, sempre continuamente si producono adattamenti
in parte spontanei, in parte da progettare e mettere in atto.
Il fatto che si parli di una prospettiva contingency e vengano poi proposte delle
regole da seguire potrebbe sembrare una contraddizione ma così non è: la
progettazione organizzativa non avviene, non deve e non può avvenire in modo
meccanico o imitativo in quanto si è sempre chiamati a progettare le
organizzazioni in situazioni di incertezza e spesso, si può essere spinti d
adottare soluzioni organizzative innovative che, pur comportando rischi,
possono anche diventare importanti fonti di vantaggio competitivo.

Il secondo principio che guida la progettazione organizzativa, sposta


l’attenzione sull’esigenza e sulla possibilità di individuare e di attivare
soluzioni organizzative che permettano di coniugare l’efficienza aziendale con
la soddisfazione delle persone, sottolineando, in questo modo, che le due
finalità non sono perseguibili l’una in alternativa all’altra: si tratta di finalità
congiunte.

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Scarozza – Fondamenti di Organizzazione aziendale per la progettazione

Questo stesso principio è, allo stesso tempo, sia etico sia economico. Si tratta di
un principio etico perché afferma, almeno in generale, la necessità che le
imprese siano organizzate e gestite nel rispetto della dignità delle persone come
individui e come membri di società umane. Tuttavia è anche un principio
economico, ovvero, un principio da applicare per realizzare condizioni di vita
economica duratura dell’impresa.
Una prima applicazione del principio di orientamento alle persone consiste nel
realizzare le condizioni che permettono alle persone di essere fortemente
motivate a lavorare intensamente e in modo contributivo. Questo è importante
anche perché un’alta motivazione al lavoro può rappresentare una condizione
tecnica di economicità. Le imprese non sono sistemi meccanici ove tutto è
previsto, programmato e stabile e dove, quindi, basterebbero persone che
diligentemente applicano le regole, ossia persone ligie al dovere ma non
necessariamente motivate al lavoro contributivo. Le imprese sono realtà
dinamiche le cui attività sono solo parzialmente programmabili e programmate;
questo vuol dire che sono sempre aperti spazi di discrezionalità che devono
essere riempiti con l’impegno, l’iniziativa, la capacità di giudizio critico delle
persone; persone solo rispettose delle regole bloccherebbero la vita
dell’impresa. Quanto più dinamiche sono le combinazioni economiche
d’impresa, tanto più importante diventa l’attenzione alla motivazione delle
persone per un lavoro ad alto contenuto decisionale, creativo, imprenditoriale.
Chi progetta gli assetti organizzativi e chi gestisce le persone, inoltre, deve
essere orientato anche ai gruppi di persone, nel senso che deve cercare di creare
un clima organizzativo favorevole e una forte coesione all’interno dei gruppi di
persone che lavorano. Ciò è condizione necessaria per soddisfare i bisogni
della socialità delle persone, ma è anche condizione essenziale per la gestione
efficace delle relazioni di interdipendenza tra le molteplici attività aziendali. Il
fabbisogno di coordinamento e di integrazione delle attività non può essere
ottenuto solo facendo ricorso a strumenti tecnici e organizzativi (come
programmi, capi, comitati, ecc.) e questo perché le attività di impresa non sono
interamente programmate e programmabili; i vuoti lasciati da questi strumenti
devono essere colmati dallo spirito di squadra, dalla coesione di gruppo e dal
senso di responsabilità per i risultati collettivi oltre che per quelli individuali. Il
clima organizzativo positivo e la coesione sociale rappresentano, in questo
senso, potenti strumenti di integrazione.

3.2 I meccanismi di coordinamento

Si è già detto che ogni attività umana organizzata crea due esigenze
fondamentali e opposte: la divisione del lavoro in vari compiti da eseguire e il
coordinamento di questi compiti per portare a termine l’attività.
Mintzberg definisce questi come gli elementi “di base” della progettazione
organizzativa, come la “colla” che tiene insieme un’azienda; tale definizione è
talmente incisiva che l’organizzazione stessa può essere definita come il
complesso delle modalità secondo le quali viene effettuata la divisione del

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Scarozza – Fondamenti di Organizzazione aziendale per la progettazione

lavoro in compiti distinti e quindi viene realizzato il coordinamento fra tali


compiti.
Generalmente la divisione del lavoro in compiti è in larga misura determinata
dall’attività svolta e dal sistema tecnico disponibile per realizzarla, mentre più
complesso appare il problema dei meccanismi di coordinamento. Innanzitutto
va sottolineato che tali meccanismi attengono sia al collegamento che al
controllo e alla comunicazione.
Cinque meccanismi sembrano spiegare le modalità secondo le quali viene
ricercato il coordinamento:

a) l’adattamento reciproco;
b) la supervisione diretta;
c) la standardizzazione dei processi di lavoro;
d) la standardizzazione degli output;
e) la standardizzazione della capacità dei lavoratori.

L’adattamento reciproco consegue il coordinamento attraverso il semplice


processo della comunicazione informale. Ovviamente è un meccanismo di
coordinamento molto semplice e per questa sua caratteristica è utilizzato nelle
aziende più semplici. È altrettanto vero, paradossalmente, che tale tipo di
coordinamento è utilizzato anche dalle aziende più complesse, in attività con
una divisione dei compiti molto elaborata, ma dove la conoscenza si sviluppa
man mano che il lavoro procede, dove quindi, pur in presenza di una miriade di
compiti specifici, il successo dell’iniziativa è determinato solo dall’abilità degli
specialisti nell’adattarsi l’uno agli altri lungo un percorso non definito.
Quando un’organizzazione supera il suo stadio più semplice l’adattamento
reciproco non assicura più il coordinamento che è ricercato attraverso un
secondo meccanismo, la supervisione diretta. Il coordinamento è assicurato
tramite una persona che assume la responsabilità del lavoro di altri, dando loro
ordini e controllandone le azioni.
Il lavoro può essere coordinato anche a priori, senza l’adattamento reciproco e
senza la supervisione diretta attraverso la standardizzazione. Il coordinamento
in questo caso è raggiunto prima di iniziare l’attività attraverso la ricerca di
particolari standard di riferimento. Per la determinazione degli standard
abbiamo tre classi d’intervento: sui processi, sugli output e sugli input di
lavoro. I processi vengono standardizzati quando si specificano o si
programmano i contenuti del lavoro, gli output quando si specificano i risultati
e gli input quando risulta difficile o improponibile sia la standardizzazione
degli output che quella dei processi ma risulta tuttavia necessaria la
standardizzazione. Standardizzare gli input significa standardizzare le capacità
e le conoscenze delle persone che svolgono il lavoro attraverso la
specificazione del tipo di formazione richiesta per eseguire il lavoro.
È ora lecito chiedersi quale sia il meccanismo di coordinamento da
privilegiare; ebbene, via via che l’attività diviene più complessa, la scelta del
mezzo privilegiato per il coordinamento sembra passare dall’adattamento
reciproco alla supervisione diretta, alla standardizzazione, preferibilmente dei
processi di lavoro, o degli output, ovvero delle capacità, ritornando infine
all’adattamento reciproco. Tuttavia non si deve pensare che ogni

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Scarozza – Fondamenti di Organizzazione aziendale per la progettazione

organizzazione possa fare affidamento su un solo meccanismo. La maggior


parte delle organizzazioni utilizza un mix dei cinque.
La scelta del meccanismo ottimale è sempre stata argomento dibattuto anche
nella letteratura in tema di management in tutto il ventesimo secolo e quindi
nelle prospettive teoriche prima esaminate. Fino agli anni cinquanta due scuole,
anche in merito a questo dibattito, hanno dominato il panorama letterario. La
prima favoriva la supervisione diretta, tra i suoi sostenitori ricordiamo Henry
Fayol, Luther Gulick e Lyndall Urwick con la divulgazione dei concetti di
unità del comando, linea gerarchica e ampiezza del controllo. La seconda ha
posto l’accento sulla standardizzazione del lavoro, essa comprende in realtà
due gruppi, uno in America con lo ”Scientific Management” di Frederick
Taylor, la cui preoccupazione principale riguardava la programmazione del
contenuto del lavoro operativo, l’altro in Germania con Max Weber, che ha
descritto le configurazione “burocratica” il cui funzionamento era formalizzato
attraverso regole, descrizione di mansioni e formazione. Si è già visto poi
come, dal 1940 in poi iniziarono ad emergere degli studi che affermavano la
presenza di “un’organizzazione informale”, cioè di rapporti non ufficiali
all’interno dell’organizzazione e che portarono ad enfatizzare le conseguenze
psicologiche sui lavoratori della supervisione diretta e standardizzazione.
Negli anni più recenti questa distinzione netta tende a scomparire e si cerca di
considerare l’organizzazione in senso più globale e, anzi, si è arrivati alla
conclusione che organizzazione formale e informale sono inscindibili,
interconnesse e complementari.

3.3 I parametri della progettazione organizzativa

La progettazione organizzativa avviene muovendo nove parametri


fondamentali raggruppabili in quattro macrocategorie:

1. la progettazione delle posizioni (livello micro);


2. la progettazione della macrostruttura (livello macro);
3. progettazione dei collegamenti laterali;
4. la progettazione del sistema decisionale.

3.3.1. La progettazione delle posizioni


Nella progettazione delle posizioni entrano in gioco tre parametri di
progettazione:

a) la specializzazione delle mansioni;


b) la formalizzazione del comportamento;
c) la formazione e l’indottrinamento.

Le mansioni possono essere specializzate lungo due dimensioni:

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Scarozza – Fondamenti di Organizzazione aziendale per la progettazione

1) la larghezza o ampiezza;
2) la profondità.

La prima dimensione può essere denominata specializzazione orizzontale o


allargamento orizzontale delle mansioni, è definita dal numero di compiti
diversi che sono attribuiti ad ogni mansione e dalla misura nella quale ciascuno
di questi compiti è ampio o limitato, fa riferimento ad attività parallele ed è la
forma prevalente di divisione del lavoro, infatti costituisce una componente
intrinseca in ogni attività umana. I motivi per i quali le organizzazioni
ricorrono a tale divisione possono considerarsi dati da A. Smith: la divisione
del lavoro, o in altri termini la specializzazione delle mansioni, determina un
aumento della produttività. Sempre per Smith tre sarebbero le ragioni che
giustificano tale aumento della produttività, in particolare: a) la migliore
destrezza che il lavoratore consegue grazie alla specializzazione in
un’operazione specifica; b) il risparmio del tempo richiesto nel passaggio da
un'operazione all'altra; c) lo sviluppo di nuovi metodi e macchine reso possibile
dalla specializzazione. Questi tre fattori convergono nel fattore chiave che lega
la specializzazione alla produttività: la ripetitività.
La seconda, la profondità, può essere denominata specializzazione o
allargamento verticale delle mansioni. La specializzazione separa l’esecuzione
dalla direzione del lavoro. Le organizzazioni adottano tale specializzazione per
controllare il lavoro, generalmente troppo specializzato nella dimensione
orizzontale impedendo così al singolo lavoratore una visione d’insieme,
rendendo quindi difficile collegare il suo lavoro con quello degli altri. Emerge
quindi l’esigenza di controllo da espletare o attraverso la supervisione diretta o
ricorrendo alla standardizzazione.
La specializzazione non crea solo vantaggi alle organizzazioni che le adottano,
infatti con la specializzazione emergono anche una serie di problemi in
particolare di comunicazione, coordinamento e bilanciamento. Gli effetti di
un’elevata specializzazione, inoltre, si osservano soprattutto in riferimento ai
sentimenti e alla motivazione dei singoli verso il proprio lavoro. Note sono le
critiche addossate alla specializzazione estrema derivante dal movimento dello
scientific management di Taylor ma solo quando la crescente alienazione dei
lavoratori ha portato seri problemi alla produttività ci si è posti il problema di
invertire la tendenza. Assistiamo così al fenomeno contrario: l’allargamento
delle mansioni sia in senso orizzontale che verticale o arricchimento delle
mansioni (Herzberg, 1968). Nell’allargamento orizzontale delle mansioni il
lavoratore svolge un’ampia varietà di compiti, in sequenza o uno alla volta,
tutti connessi, comunque, con l’ottenimento di prodotti e servizi. Quando una
mansione viene allargata verticalmente, o “arricchita”, il lavoratore non solo
svolge più compiti, ma esercita anche un maggiore controllo su di essi.
L’allargamento della mansione è conveniente nella misura in cui i benefici
derivanti dal disporre di lavoratori più motivati su una particolare mansione
superano le perdite che derivano da una specializzazione sub-ottimale dal
punto di vista tecnico.
Il problema dell’adattamento deve essere considerato dal punto di vista di ogni
singolo lavoratore: per un lavoratore una determinata mansione può essere
alienante e per un altro gratificante. Per giustificare tali affermazioni possiamo

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Scarozza – Fondamenti di Organizzazione aziendale per la progettazione

far riferimento al lavoro di Maslow (1964), egli descrisse la gerarchia dei


bisogni dalla quale è possibile derivare la teoria della motivazione. La
gerarchia è formata da cinque livelli: i bisogni fisiologici, di sicurezza, di
amore e appartenenza, di stima e status, di autorealizzazione. Applicando tale
teoria alla progettazione delle mansioni possiamo osservare che le persone
“motivate” dagli stadi più bassi di tale gerarchia preferiscono mansioni
specializzate, mentre le persone che hanno raggiunto livelli più elevati della
gerarchia dei bisogni rispondono più favorevolmente a mansioni allargate.
Proprio per il crescente benessere e per l’innalzamento dei livelli d’istruzione i
cittadini dei paesi più industrializzati hanno risalito la gerarchia dei bisogni e
tale crescente bisogno di autorealizzazione ha portato ad una crescente
alienazione nelle mansioni specializzate ed a una crescente ricerca delle
mansioni allargate.
La specializzazione, così come l’allargamento delle mansioni, devono essere
quindi considerate come un importante parametro di progettazione che deve
essere valutato insieme agli altri parametri sia nell’ottica dell’organizzazione
sia nell’ottica del singolo lavoratore.
Il secondo parametro della progettazione delle posizioni individuali è la
formalizzazione del comportamento e rappresenta il modo in cui
l’organizzazione elimina la discrezionalità dei membri. L’effetto di tale metodo
è sostanzialmente quello di regolare il comportamento delle persone facenti
parte dell’organizzazione.
Il comportamento può essere formalizzato in vari modi: attraverso la mansione,
attraverso il flusso di lavoro, attraverso le regole. La formalizzazione è attuata
per ridurre la variabilità, per prevedere e controllare il comportamento, nonché
per raggiungere la coerenza meccanicistica che porta ad una produzione
efficiente.
Le organizzazioni, che per raggiungere il coordinamento si fondano
principalmente sulla formalizzazione del comportamento, vengono
generalmente denominate burocrazie da quando Weber, uno degli esponenti di
quella corrente di pensiero prima classificata come prospettiva classica, ha
descritto un tipo ideale di organizzazione all’interno della quale il
comportamento è predeterminato o prevedibile, in altri termini standardizzato.
Organiche sono invece definite le organizzazioni che sono caratterizzate
dall’assenza della standardizzazione. Ovviamente più è stabile e ripetitiva una
singola mansione più si presterà ad essere standardizzata, difatti è possibile
individuare all’interno di una stessa organizzazione parti che, più di altre, si
prestano ad essere standardizzate. Pertanto, in base al tipo di attività si
ricorrerà alla formalizzazione o all’organicità.
Il terzo parametro di progettazione delle posizioni individuali attiene alla
specificazione dei requisiti fondamentali per occupare una certa posizione, per
raggiungere tale specificazione si farà riferimento a due concetti, la
formazione e l’indottrinamento. La formazione individua il processo
attraverso il quale le capacità e le conoscenze connesse alla mansione vengono
insegnate, la specificazione di conoscenze e capacità è sinonimo di
standardizzazione, di conseguenza la formazione è il parametro per l’utilizzo
del meccanismo di coordinamento della standardizzazione delle capacità e
costituisce un parametro organizzativo cruciale in molte aziende definite

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Scarozza – Fondamenti di Organizzazione aziendale per la progettazione

professionali. L’indottrinamento individua il processo attraverso il quale


vengono acquisite le norme organizzative, o meglio, è il parametro utilizzato
dall’organizzazione per socializzare i suoi membri a proprio vantaggio,
ovviamente più una mansione è “lontana” ovvero variabile, si pensi a un
manager di una consociata estera, più i programmi di indottrinamento interno
dovrebbero essere importanti, per trasferire nel lavoratore la visione e
l’interesse dell’organizzazione. Particolarmente essenziale appare quindi nella
gestione dei vertici strategici, o più in generale quando le mansioni godono di
ampia autonomia.
Dunque formazione e formalizzazione sono fondamentalmente intercambiabili,
in relazione al tipo di attività l’organizzazione può operare un controllo diretto
attraverso regole e procedure o un controllo indiretto attraverso l’assunzione di
professionisti adeguatamente formati. L’azienda con una forte presenza di
professionisti cede gran parte del controllo sulla scelta dei lavoratori da
assumere, come pure sui loro metodi di lavoro alle aziende e associazioni che
formano e certificano l’apprendimento delle persone e che stabiliscono gli
standard che guideranno tali persone nello svolgimento del proprio lavoro.
Professionismo e burocrazia possono quindi coesistere sulla base
dell’affermazione che nella burocrazia il comportamento organizzativo è
predeterminato e prevedibile ovvero standardizzato. Questa affermazione non
precisa tuttavia come può essere standardizzato, non è da escludere che possa
avvenire a priori attraverso la formazione.

3.3.2. La progettazione della Macrostruttura


Si è appena visto come si strutturano le varie posizioni individuali, dobbiamo
ora determinare come si aggregano in unità e come dovrebbero essere tali
unità, definendo il secondo parametro di progettazione organizzativa. Si
possono seguire due itinerari nella determinazione delle unità: in particolare se
si prendono come riferimento gli obiettivi o le missioni dell’organizzazione si
seguirà un approccio top-down; quando invece il punto di partenza è
rappresentato dalle esigenze del sistema tecnico l’approccio sarà di tipo
bottom-up.
Il raggruppamento delle mansioni rappresenta un modo fondamentale per il
coordinamento del lavoro all’interno dell’organizzazione, coordinamento che è
assicurato dalla supervisione diretta e dal reciproco adattamento. Infatti
creando la macrostruttura, crea il sistema di autorità formale che gestisce
un’organizzazione e introduce di fatto la supervisione diretta. Spinge, inoltre,
le singole unità all’utilizzazione di risorse comuni favorendo quindi
l’adattamento reciproco, e pone le basi attraverso indici comuni di performance
per un terzo meccanismo di coordinamento, la standardizzazione degli output.
La creazione di coordinamento è limitata all’interno delle unità, infatti
riprendendo il pensiero di Lawrence e Lorsh (1977) possiamo affermare che le
unità organizzative diventano differenziate in termini di orientamento verso gli
obiettivi, prospettiva temporale, stile interpersonale di interazione e grado di
formalizzazione della struttura. Possiamo quindi parlare di coordinamento
all’interno delle unità, ma non fra le unità. Il risultato di tutto ciò è che le unità

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Scarozza – Fondamenti di Organizzazione aziendale per la progettazione

tendono sempre di più a concentrarsi sui propri problemi, allontanandosi


sempre di più dal resto dell’organizzazione.
Per procedere al raggruppamento si adottano generalmente due modalità: il
raggruppamento in base al mercato che comprende le basi costituite da output,
clienti e località e il raggruppamento funzionale che comprende le basi
costituite da conoscenze, capacità, processi di lavoro e funzioni. Il
raggruppamento in base al tempo ricade in entrambi queste categorie. Le
diverse modalità di coordinamento verranno successivamente approfondite
quando tratteremo in modo più dettagliato le configurazioni organizzative. Per
ora faremo solo qualche breve considerazione.
Il raggruppamento in base alle conoscenze e le capacità specialistiche o il
grado di conoscenza e capacità delle persone che fanno parte della medesima
unità, accorpa nella stessa unità persone con medesime conoscenze specifiche
es.: gli ospedali con i singoli reparti chirurgia, pediatria, ecc.
Il raggruppamento in base ai processi di lavoro e alle funzioni spesso discende
dal sistema tecnico disponibile, altre volte rappresenta una vera e propria scelta
organizzativa. Le attività sono raggruppate in base alla funzione che svolgono
all’interno dell’organizzazione, in base appunto alle funzioni d’impresa:
produzione, marketing, engineering, finanza e così via. Il raggruppamento può
essere effettuato in base al momento in cui l’attività viene svolta, come accade
ad esempio, in uno stabilimento con diverse unità che svolgono la medesima
mansione ma in turni differenti. Un altro metodo di raggruppamento è in base
agli output, le unità organizzative vengono costituite in funzione dei prodotti
che ottengono o dei servizi che forniscono, come il caso di un’azienda multi-
prodotto in cui ogni singola unità si occupa di un singolo prodotto. Rimangono
da citare altri due tipi di raggruppamento; quello in base alla clientela e quello
in base alla località geografica, sono di facile intuizione, si aggregano unità o
per trattare con tipi diversi di clienti o per operare in zone geografiche
differenti.
Per raggruppare le posizioni individuali e le unità organizzative, le aziende
utilizzano quattro criteri fondamentali:

1. le interdipendenze nel flusso di lavoro, ovvero quelle che riflettono le


interdipendenze naturali del flusso di lavoro. Un raggruppamento su
tale base crea quello che alcuni studiosi hanno denominato un “task
psicologicamente completo”. I membri di una certa unità organizzativa
sperimentano un sentimento di “integrità territoriale”; controllano un
processo organizzativo ben definito; la maggior parte dei problemi può
essere risolta semplicemente attraverso il reciproco adattamento e molti
dei problemi restanti per i quali si ricorre alla gerarchia possono ancora
essere affrontati all’interno dell’unità e cioè dal manager responsabile
del flusso di lavoro. Per contro il coordinamento fra le diverse unità se
non si raggiunge attraverso la cooperazione è affrontato dai livelli
elevati della gerarchia, cioè dai manager lontani dai flussi di lavoro.
2. Le interdipendenze nei processi di lavoro riflettono, invece, le
interdipendenze collegate alla specializzazione in ciascun processo di
lavoro. Le posizioni possono dover essere raggruppate in modo da poter
promuovere le interazioni legate al processo anche a scapito del

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Scarozza – Fondamenti di Organizzazione aziendale per la progettazione

coordinamento del flusso di lavoro. Il raggruppamento di più specialisti


di uno stesso ambito disciplinare in una stessa unità organizzativa
favorisce l’apprendimento reciproco e promuove il loro sviluppo
specialistico.
3. Le interdipendenze di scala. In questo caso le unità vengono costituite
in modo tale da raggiungere dimensioni sufficientemente grandi da
permettere loro di operare in modo efficiente.
4. Le interdipendenze nei rapporti sociali in quanto le persone
preferiscono essere raggruppate sulla base dello “stare bene insieme”.
La progettazione di ogni macrostruttura deriva alla fine da un
compromesso fra i fattori “oggettivi” rappresentati dall’interdipendenza
nel flusso di lavoro, dall’interdipendenza di processo e dalle
interdipendenze di scala da un lato, e i fattori “soggettivi” rappresentati
dalle personalità e dai bisogni sociali, dall’altro.

3.3.3. La progettazione dei collegamenti laterali

Una volta definita la Macrostruttura bisogna integrarla con l’analisi dei


collegamenti: laterali e verticali. Storicamente, due gruppi principali di
collegamenti sono stati trattati dalla letteratura in tema di Management; si tratta
dei sistemi di pianificazione e controllo e dei meccanismi che ottimizzano
l’adattamento reciproco.
Dunque, i sistemi di pianificazione e controllo tendono a specificare l’output
desiderato (standard) a un determinato tempo futuro e a valutare, in seguito alla
realizzazione, se tali scopi sono stati raggiunti o meno. I piani specificano gli
output in termini di quantità, qualità, costo, tempi di ottenimento come pure in
termini di caratteristiche particolari come per esempio dimensione e colore. In
base alle diverse esigenze di standardizzazione troviamo piani particolari;
budget, programmi, obiettivi e piani operativi.
Possiamo distinguere due generi di sistemi di pianificazione e controllo, uno
orientato al controllo a posteriori, che definiremo controllo delle performance,
l’altro orientato alla specificazione delle attività che verranno svolte
denominato pianificazione dell’azione. Il controllo della performance si
propone di regolare i risultati complessivi di una determinata unità
organizzativa, tuttavia il ricorso a tali sistemi di controllo delle performance è
particolarmente intenso dove le interdipendenze fra unità organizzative sono
principalmente di carattere generico cioè dove le unità sono raggruppate sulla
base del mercato. Infatti poiché fra tali unità organizzative vi è scarsa
interdipendenza il coordinamento richiede la regolazione delle performance e
non la regolazione delle azioni. Il sistema di controllo delle performance si
collega a due finalità: la valutazione e la motivazione; infatti se da un lato può
evidenziare quando la performance dell’unità si è deteriorata dall’altro può
promuovere performance più elevate.
Per quanto riguarda invece le strutture funzionali, possiamo dire che esiste,
rispetto al flusso di lavoro, un’interdipendenza sequenziale o reciproca, quindi

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Scarozza – Fondamenti di Organizzazione aziendale per la progettazione

ad ogni singola unità difficilmente possono essere posti obiettivi distinti. Nasce
da qui l’opportunità di trovare altri mezzi per far fronte a tale interdipendenza
non potendo applicare il controllo delle performance. La supervisione diretta e
la formalizzazione del comportamento si configurano come i meccanismi
fondamentali per coordinare le attività nelle strutture funzionali in quanto si
tratta dei meccanismi più vincolanti disponibili. Tuttavia essi non possono
contenere tutte le interdipendenze, le aziende in questione debbono quindi far
ricorso a sistemi di pianificazione e controllo per standardizzare gli output in
particolare alla pianificazione dell’azione.
Innanzitutto, a differenza del controllo della performance la pianificazione
dell’azione non rispetta necessariamente l’autonomia delle unità organizzative
né si sovrappone al sistema di raggruppamento, i piani di azione precisano
decisioni che richiedono azioni specifiche. In secondo luogo, imponendo
specifiche decisioni, la pianificazione dell’azione non si configura come una
vera e propria forma di standardizzazione, ma piuttosto si pone a metà del
continuum di meccanismi che vanno dal controllo delle performance alla
formalizzazione del comportamento. Rappresenta dunque il mezzo attraverso il
quale in aziende strutturate su base funzionale vengono progettate le decisioni
non routinarie di tutta l’azienda come un sistema integrato.
Spesso né la supervisione diretta né le tre forme di standardizzazione sono
sufficienti per raggiungere il coordinamento che è necessario. Dopo aver
definito le posizioni, creato la macrostruttura e introdotto i sistemi di
pianificazione e controllo possono restare importanti interdipendenze non
regolate, il che rende necessario il ricorso all’adattamento reciproco. Fino a
tempi abbastanza recenti, questo adattamento era largamente lasciato al caso
nella migliore delle ipotesi, avveniva in modo informale, all’esterno
dell’organizzazione formale. In anni più recenti, però, le aziende hanno
sviluppato tutta una gamma di meccanismi per favorire i rapporti fra le
persone, meccanismi che possono essere incorporati nell’organizzazione
formale. In effetti tali meccanismi di collegamento rappresentano l’evoluzione
contemporanea più significativa nella progettazione organizzativa, invero la
sola rilevante dopo l’introduzione dei sistemi di pianificazione e controllo.
Dagli anni Sessanta la letteratura ha presentato ogni nuovo meccanismo di
collegamento come una grande scoperta: prima le “task force”, poi la “struttura
a matrice”, successivamente gli “integratori”. Galbraith ha configurato un
continuum dei meccanismi di collegamento dal più semplice al più complesso:
contatti diretti tra i manager, ruoli di collegamento, task force, teams, ruoli
d’integrazione, ruoli manageriali di collegamento e organizzazioni a matrice.
Considereremo solo quattro di tali meccanismi, ovvero le posizioni di
collegamento:

a) le task forces;
b) i comitati permanenti;
c) i manager integratori;
d) la struttura a matrice.

Quando per coordinare l’attività di due unità è necessario un ammontare


considerevole di relazioni, può essere formalmente creata una posizione di

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Scarozza – Fondamenti di Organizzazione aziendale per la progettazione

collegamento per canalizzare le informazioni direttamente, aggirando i canali


verticali. La posizione non detiene autorità formale, il suo titolare però
operando all’incrocio di canali di comunicazione, diviene un centro nervoso
dell’organizzazione con considerevole potere, potere che è informale,
derivando dalla conoscenza non dalla posizione. Il mezzo principale utilizzato
nelle aziende per facilitare l’adattamento reciproco è senza dubbio la riunione,
ne esistono di formali e di informali, ma quando l’azienda designa in modo
formale i partecipanti e ne prevede lo svolgimento su base regolare, cioè
quando vengono istituzionalizzate allora le riunioni divengono parte
dell’organizzazione formale. Per istituzionalizzare le riunioni vengono
utilizzati due meccanismi fondamentali: le task forces e i comitati. Una task
force è un gruppo costituito per svolgere un particolare compito e che viene
successivamente sciolto, il comitato è un gruppo interdipartimentale meno
temporaneo che si riunisce regolarmente per discutere dei problemi di interesse
comune.
Quando attraverso l’adattamento è necessario raggiungere un coordinamento
maggiore di quello che le posizioni di collegamento, ovvero le task force e i
comitati, riescono a fornire, si ricorre ai manager integratori, una vera e
propria posizione di collegamento, però con autorità formale. I manager
integratori comprendono i product manager, i project manager, gli unit
manager. Il potere formale del manager integratore investe sempre alcuni
aspetti dei processi decisionali che “attraversano” i dipartimenti coinvolti, ma
per definizione non comprende mai un’autorità formale sulle persone
appartenenti a tali dipartimenti. Per controllare il comportamento delle unità
che deve integrare il manager integratore deve quindi utilizzare la sua autorità
decisionale e, cosa più importante, il suo potere di persuasione e di
negoziazione. Dunque il suo compito non è facile; la difficoltà principale si
collega con la necessità di influenzare il comportamento di persone sulle quali
in realtà non esercita alcuna autorità formale. D’altra parte, come osserva
Galbraith un manager integratore dispone di contatti, delle informazioni
ottenute operando all’incrocio di diversi canali di comunicazione e, a motivo
della sua prospettiva più ampia, della capacità di creare un clima di fiducia e di
promuovere un più efficace processo decisionale.
Nessuna base di raggruppamento può da sola contenere tutte le
interdipendenze. Le basi funzionali sollevano problemi attinenti il flusso di
lavoro, quelle fondate sul mercato impediscono i contatti tra i specialisti, e così
via. Il ricorso alla standardizzazione attraverso la formalizzazione del
comportamento, la formazione e l’indottrinamento o l’utilizzo di sistemi di
pianificazione e controllo possono talvolta attenuare il problema, ma spesso
rimangono scoperte importanti interdipendenze.
Fin qui abbiamo visto delle soluzioni strutturali che favoriscono una base di
raggruppamento rispetto alle altre. Talvolta è però necessario attribuire uguale
importanza a due o a tre basi di raggruppamento. In questi casi le aziende
ricorrono all’ultimo meccanismo di collegamento: la struttura a matrice.
Utilizzando la struttura a matrice (anche questa sarà una struttura che
approfondiremo in seguito), l’azienda evita di scegliere una base di
raggruppamento rispetto ad un’altra, adottandole entrambe. Questo è
realizzabile solamente attraverso la creazione di un sistema duplice di autorità,

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Scarozza – Fondamenti di Organizzazione aziendale per la progettazione

quindi con la struttura a matrice si rinuncia al principio di unità del comando.


Per la teoria classica dell’organizzazione la duplice autorità era un’eresia
poiché violava i principi e distruggeva la chiarezza della struttura anche se con
delle eccezioni. Taylor, con un certo senso profetico, argomentava che
l’autorità funzionale potesse essere attribuita anche al personale di staff.
Si possono distinguere due tipi di strutture a matrice:

1. una struttura permanente, quando le interdipendenze sono più o meno


stabili e di conseguenza la stessa caratteristica si estende alle unità e
alle persone che vi operano;
2. una struttura temporanea, adatta al lavoro di progetto, quando le
interdipendenze, le unità fondate sul mercato e le persone che vi
operano si modificano frequentemente.

La struttura a matrice presenta però una serie di problemi, anche se sembra


essere la soluzione più efficace per lo svolgimento di nuove attività e per il
coordinamento di interdipendenze multiple e complesse, essa non rappresenta
una buona soluzione per le persone con un forte bisogno di sicurezza e di
stabilità: la rinuncia al principio dell’unità del comando infatti determina in
misura considerevole confusione, stress e conflitti e richiede a chi ne fa parte
capacità interpersonali molto sviluppate e una forte tolleranza per l’ambiguità.
Un secondo problema riguarda il mantenimento del delicato equilibrio di
potere fra i diversi tipi di manager: lo spostamento in una direzione o l’altra
equivale ad un ritorno alla tradizionale linea unica di autorità, con la
conseguente perdita dei benefici della struttura a matrice. Tuttavia, in assenza
di cooperazione tra i manager, un equilibrio perfetto può provocare il ricorso
alla gerarchia per la risoluzione di un numero così elevato di conflitti da
sovraccaricare l'alta direzione. Infine vi è da segnalare per la forma matriciale
un aumento dei costi di struttura e di comunicazione.

3.3.4. La progettazione del sistema decisionale

Il tema dell’accentramento e del decentramento verrà qui discusso riferendolo


solamente al potere sulle decisioni assunte nell’organizzazione. Quando tutto il
potere di assumere decisioni risiede in un unico punto dell’organizzazione,
parliamo di struttura accentrata, nella misura in cui tale potere è distribuito
fra molte persone, parliamo di struttura decentrata. Essendo, l’accentramento
uno dei modi più vincolanti per coordinare l’assunzione delle decisioni, ci si
deve chiedere, in primis, cos’è che spinge un’organizzazione verso questa
scelta. Innanzitutto un’azienda adotta una struttura decentrata semplicemente
perché tutte le decisioni non possono essere assunte da un solo centro, da un
unico cervello. Il decentramento viene adottato anche perché permette
all’azienda di rispondere prontamente alle decisioni locali e infine per la sua
capacità di motivare.
Per decentramento la letteratura individua tre significati:

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Scarozza – Fondamenti di Organizzazione aziendale per la progettazione

1. il decentramento verticale, e cioè la diffusione del potere formale in


senso discendente lungo la gerarchia dell’autorità;
2. il decentramento orizzontale inteso come il controllo dei processi
decisionali da parte dei non manager;
3. il termine decentramento, infine, è impiegato per indicare la dispersione
fisica dei servizi.

Non necessariamente il potere su tutte le decisioni viene assegnato, nel


processo di diffusione, a uno stesso punto della struttura. Questa circostanza dà
luogo ad altri due tipi di decentramento: selettivo e parallelo. Nel
decentramento selettivo, il potere relativo a tipi diversi di decisioni si colloca in
punti diversi dell’organizzazione. Il decentramento parallelo, al contrario, si
riferisce all’assegnazione, nel processo di diffusione, a uno stesso punto
dell’organizzazione del potere relativo a molti tipi di decisioni. Prima di
analizzare specificatamente le varie tipologie di decentramento occorre
considerare un altro aspetto, e cioè che il potere detenuto può variare, anche
nell’ambito dello stesso processo decisionale; è necessario quindi uno schema
per comprendere cosa significhi in effetti esercitare un controllo sul processo
decisionale.
Per una migliore comprensione del processo decisionale, possiamo riferirci allo
schema fornitoci da Paterson, secondo il quale ciascun processo è composto da
5 fasi:

a) la raccolta di informazioni;
b) l’elaborazione di tali informazioni per presentare al decision maker dei
consigli su ciò che dovrebbe essere fatto;
c) la scelta;
d) l’autorizzazione;
e) l’esecuzione.

Un processo decisionale, si definisce massimamente decentrato quando il


decision maker controlla soltanto la fase della scelta, il minimo che egli possa
fare per poter ancora essere denominato decision maker: egli perde potere a
favore di coloro che raccolgono informazioni e che lo consigliano, che si
collocano ai lati delle gerarchia e a favore di chi esegue la scelta, che occupa
livelli inferiori. In altri termini, il controllo sulla fase di scelta, contrapposto al
controllo sul processo decisionale nel suo complesso, non rappresenta
necessariamente un accentramento molto forte.
Il decentramento verticale riguarda la delega del potere decisionale lungo la
gerarchia di autorità; questo tipo di decentramento solleva tre problemi di
progettazione organizzativa:

- Quali poteri decisionali dovrebbero essere delegati lungo la gerarchia di


autorità?
- A quale livello della gerarchia dovrebbe essere spinta la delega di tali
poteri?
- Come dovrebbe essere coordinato l’utilizzo dei poteri delegati?

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Scarozza – Fondamenti di Organizzazione aziendale per la progettazione

Pertanto il decentramento verticale è logicamente associato con costellazioni di


lavoro la cui base di raggruppamento è di tipo funzionale. Il decentramento
selettivo determina, però, importanti interdipendenze, il che solleva il problema
del coordinamento e del controllo. In qualche misura può essere utilizzata la
supervisione diretta, anche se un eccessivo ricorso a questa forma di
coordinamento equivale, almeno in parte, a riaccentrare i processi decisionali,
annullando i vantaggi del decentramento selettivo. Dunque, per coordinare le
decisioni, l’organizzazione selettivamente decentrata nella misura verticale,
ricorre largamente al reciproco adattamento ponendo in particolare l’accento
sul ricorso ai meccanismi di collegamento. Diverso è il caso del decentramento
parallelo nella dimensione verticale, infatti quest’ultimo è il solo modo per
attribuire alle unità fondate sul mercato il potere necessario per operare in
modo quasi autonomo ed è regolato principalmente attraverso il sistema di
controllo della performance, alle unità vengono assegnati standard di
performance e finché li soddisfano esse conservano la propria autonomia.
Questa divisionalizzazione non rappresenta però decentramento, infatti essa si
esplica attraverso l’attribuzione di un considerevole potere decisionale a poche
persone, solitamente i responsabili delle unità fondate sul mercato, ma niente di
più, figurando quindi una forma piuttosto limitata di decentramento verticale.
Il decentramento orizzontale descrive lo spostamento di potere dai manager ai
non-manager: nell'esame del decentramento verticale é stata assunta l'ipotesi
che il potere, in particolare il potere formale o autorità, risieda in prima istanza
nel vertice strategico. Il decentramento verticale riguarda quindi la delega di
quel potere lungo la gerarchia di autorità, delega che dipende dalla volontà
dello stesso vertice strategico.
Quando parliamo di decentramento orizzontale, allarghiamo la trattazione sotto
due aspetti. Innanzitutto, esaminando il trasferimento di potere all'esterno della
struttura di line, entriamo nel campo del potere informale, in particolare del
controllo sulla raccolta delle informazioni, sulla fornitura di consigli ai
manager di line e sull'esecuzione delle loro scelte, in contrapposizione al potere
legato all'effettuazione e all’autorizzazione di tali scelte. In secondo luogo
abbandoniamo l'ipotesi che il potere formale sia detenuto necessariamente dalla
struttura di line, in prima istanza dal vertice strategico; il potere formale infatti
può risiedere altrove, per esempio negli operatori che abbiano il potere di
eleggere i manager del vertice strategico. In altri termini il decentramento
orizzontale può assumere gradi diversi.
È bene analizzare, per un quadro più esaustivo, anche le “relazioni” che
esistono tra sistema decisionale e meccanismi di coordinamento: questi ultimi
infatti, formano un continuum dove la supervisione diretta rappresenta il
meccanismo cui corrisponde il massimo accentramento orizzontale e
l'adattamento reciproco il meccanismo di coordinamento cui corrisponde il
minimo accentramento orizzontale, mentre i tre tipi di standardizzazione
nell'ordine, dei processi di lavoro, degli output e delle capacità, definiscono le
posizioni intermedie. Poiché la standardizzazione dei processi di lavoro
rappresenta il secondo meccanismo di coordinamento in termini di
accentramento, preceduto soltanto dalla supervisione diretta, possiamo
concludere che le organizzazioni che si fondano su questo meccanismo per
raggiungere il coordinamento sono relativamente accentrate.

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Scarozza – Fondamenti di Organizzazione aziendale per la progettazione

Nel secondo stadio del decentramento orizzontale, il potere va agli esperti,


l'organizzazione decide di affidarsi in misura rilevante alla conoscenza
specialistica e, di conseguenza, deve attribuire il potere a chi la possiede e
quindi agli esperti. Nello stadio precedente, a essere riconosciuto come esperto
era un solo soggetto e il suo potere era informale. Nello stadio che stiamo
esaminando, l'organizzazione utilizza le conoscenze di una gamma più ampia
di esperti e formalizza in misura crescente il potere che attribuisce loro. Gli
esperti non consigliano semplicemente, ma partecipano attivamente
all'assunzione delle decisioni.
La dipendenza dell'organizzazione dagli esperti e la loro collocazione
nell'ambito della struttura, determinano la quantità di potere di cui gli esperti
vengono a disporre. É possibile identificare almeno tre situazioni. Nella prima
situazione il potere informale degli esperti si sovrappone a una tradizionale
struttura di autorità. Nella soluzione orizzontalmente meno decentrata, il
sistema di autorità formale rimane inalterato e cioè la gerarchia dei manager di
line conserva il potere formale. Tuttavia, nella misura in cui l'azienda ha
bisogno di conoscenze specialistiche, in particolare poiché determinate
decisioni sono di natura altamente tecnica, alcuni esperti conseguono un
considerevole potere informale. Per esempio gli addetti alla manutenzione
dominavano i tabacchifici studiati da Crozier poiché soltanto essi potevano far
fronte alla causa più importante di incertezza. Questi esperti operavano delle
scelte.
Altri esperti conseguono un potere informale in forza dei consigli che essi
danno ai manager prima che le scelte vengano compiute e ciò specialmente
quando si tratta di scelte tecniche che i manager non comprendono.
Anche nella fase di autorizzazione del processo decisionale, spesso inserita
nell'ambito del processo di capital budgeting, é possibile che gli esperti
esercitino un’influenza sui manager. Lo sponsor, e cioè la persona che per
prima ha deciso di promuovere una decisione o progetto, ha la conoscenza
dell'esperto ma ha anche un forte interesse a vedere autorizzato tale progetto o
decisione. Il manager di livello superiore, che deve dare tale autorizzazione,
può essere più oggettivo nella sua valutazione del progetto ma non possiede le
conoscenze richieste e non ha il tempo per acquisirle. Di conseguenza lo spazio
per l'esercizio di influenza é molto ampio. In effetti spesso i sistemi di capital
budgeting non hanno successo poiché non possono attribuire il potere formale
di autorizzazione a chi possiede le conoscenze richieste dal progetto sotto
esame.
Nella seconda situazione il potere degli esperti si combina con l'autorità
formale. Via via che nell'assunzione delle decisioni la competenza diviene
sempre più importante, la distinzione fra line e staff, e quindi fra l'autorità
formale di scegliere da un lato e la competenza per consigliare dall'altro,
diviene sempre più artificiosa. Alla fine la distinzione scompare e i manager di
line e gli esperti di staff operano in task forces o comitati condividendo il
potere decisionale. Si pensi per esempio al gruppo nuovi prodotti che riunisce
personale del marketing, della produzione, dell'engineering e della ricerca;
all'interno del gruppo il potere si fonda non sulla posizione ma sulla
competenza: ogni persona partecipa in base alle conoscenze possedute rispetto
alla decisione in questione. La situazione nella quale il potere dell’esperto si

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Scarozza – Fondamenti di Organizzazione aziendale per la progettazione

combina con l’autorità formale equivale, quindi, a un decentramento selettivo


nella dimensione orizzontale: gli esperti infatti hanno potere per alcune
decisioni ma non per altre. D'altra parte un riesame di alcune costellazioni
funzionali di lavoro, suggerisce l'esistenza di un legame con il decentramento
selettivo nella dimensione verticale. In altri termini il decentramento selettivo
sembra manifestarsi contemporaneamente sia nella dimensione orizzontale che
nella dimensione verticale.
La terza situazione considera che il potere fondato sulla competenza risieda
negli operatori. In questo terzo e massimamente decentrato caso di potere
fondato sulla competenza, a essere esperti sono gli operatori stessi e questa
competenza attribuisce loro un considerevole potere che a sua volta determina
un decentramento in entrambe le dimensioni: il potere risiede in persone che
non sono manager. Naturalmente questi operatori sono anche professionisti; il
che ci porta a sottolineare una relazione importante che trova adeguato
riscontro nelle ricerche: maggiore é la presenza di professionisti in un'azienda,
più la sua struttura é decentrata in entrambe le dimensioni. Il decentramento é
completo quando il potere si fonda non sulla conoscenza o sulla posizione
ma sull'appartenenza: l'organizzazione é democratica quando tutti
partecipano in modo eguale alle decisioni.
Nell'organizzazione perfettamente democratica tutti i problemi verrebbero
risolti con qualcosa di simile al voto o al consenso; possono venire eletti
manager per snellire le scelte effettuate dai membri ma non eserciterebbero
su di esse alcuna influenza. Fin qui, pertanto, si trovano pochi elementi a
sostegno della democrazia organizzativa: essa può funzionare nelle
associazioni volontarie ma i tentativi di realizzarla in aziende più
convenzionali sembrano provocare soltanto un maggiore accentramento.

Questo esame, anche se non esaustivo, dei parametri di progettazione, ci


aiuta non solo ad individuare per ciascuno le varie forme che può assumere
ma anche le relazioni con i meccanismi di coordinamento.
La supervisione diretta é attuata attraverso la progettazione della
macrostruttura, in particolare con il raggruppamento in unità che crea la
gerarchia di posizioni manageriali, ma é anche fortemente influenzata dalla
progettazione del si-stema decisionale, e cioè dal decentramento orizzontale
e verticale.
La standardizzazione dei processi di lavoro é realizzata attraverso la
formalizzazione del comportamento, la standardizzazione delle capacità
attraverso l'introduzione di programmi di formazione e indottrinamento, e la
standardizzazione degli output attraverso l'utilizzo di sistemi di
pianificazione e controllo.
Infine, l'adattamento reciproco é favorito dall'utilizzo dei meccanismi di
collegamento.
Sarebbe possibile, pertanto, rilevare l’esistenza di alcune fondamentali
interrelazioni fra i parametri di progettazione: alcuni si escludono
reciprocamente (per esempio, una organizzazione può fondarsi sulla
formazione precedente all'inserimento sul lavoro o può formalizzare il
comportamento attraverso regole, ma raramente utilizza in misura elevata
entrambi i parametri), altri possono essere chiaramente usati in modo

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Scarozza – Fondamenti di Organizzazione aziendale per la progettazione

congiunto (per esempio, i sistemi di controllo della performance e il


raggruppamento fondato sul mercato, o i meccanismi di collegamento e la
struttura organica).
Prima dell’analisi delle possibili configurazioni organizzative, un’ultima
considerazione è doverosa: molti elementi suggeriscono che per una buona
comprensione del processo di progettazione organizzativa, la chiave è
rappresentata dalla combinazione o dalla configurazione di molti di questi
parametri di progettazione e non dalla loro interazione a coppie.

4. Le strutture organizzative
Il diverso e variegato combinarsi di parametri di progettazione organizzativa e
di meccanismi di coordinamento combinato con l’influenza delle dimensioni
prima esaminate, da vita ad una notevole varietà di assetti organizzativi.
Giunti a questo punto, si vuole provare a raccontare cosa voglia dire progettare
una struttura organizzativa, così come rappresentata in un organigramma.
Nello specifico, l’output delle scelte organizzative individua le configurazioni
di quelle che, nel sistema socio-tecnico di Seiler, vengono definite variabili
organizzative, ovvero:

Ø la struttura organizzativa e quindi sia la struttura organizzativa di


base, sia la struttura delle singole unità organizzative e
Ø i sistemi operativi:
1. sistemi di pianificazione strategica;
2. sistemi di programmazione e controllo;
3. sistemi di gestione del personale;
4. sistemi informativi.

L’attenzione, nelle prossime pagine, sarà concentrata solamente sulla


definizione della struttura organizzativa, tralasciando quindi il tema dei sistemi
informativi.
Definire una struttura organizzativa, richiede, in primis, la specificazione delle
sue finalità; sinteticamente, una struttura organizzativa:

1) indica i rapporti di dipendenza formale, compresi il numero di livelli


gerarchici e lo span of control (ampiezza di controllo) di manager e
supervisori;
2) identifica il raggruppamento di individui in unità organizzative nella
totalità dell’organizzazione;
3) implica la progettazione di sistemi che assicurino una comunicazione e un
coordinamento efficaci e l’integrazione degli sforzi fra le unità
organizzative.

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Scarozza – Fondamenti di Organizzazione aziendale per la progettazione

Questi tre elementi si riferiscono ad aspetti sia verticali sia orizzontali


dell’attività di un’organizzazione. Le prime due finalità, infatti, costituiscono il
framework strutturale, ovvero la gerarchia verticale. Il terzo elemento, invece,
afferisce agli schemi di interazioni tra i dipendenti .
La sintesi di tutti questi elementi la si trova nell’organigramma, ovvero, la
rappresentazione visiva dell’intero sistema di attività e dei processi
fondamentali di un’organizzazione
Un organigramma può essere rappresentato nel modo seguente:

DIRETTORE
COMMERCIALE
Signore X

RESPONSABILE RESPONSABILE RESPONSABILE


VENDITE ITALIE VENDITE ESTERO PUBBLICITÁ
Signor Y Signor Z Signor K

RESPONSABILE RESPONSABILE AMMINISTRATORE


NORD CENTRO-SUD VENDITE

L’organigramma è, in altre parole, lo schema di “chi fa che cosa” con


indicazione dei compiti, in estrema sintesi, di ciascun organo.
L’organigramma, quindi, mostra:

a) le varie parti dell’organizzazione (nel grafico, Vendite Italia, Vendite


Estero, Pubblicità, etc.);
b) il modo in cui sono collegate (nel grafico, Resp. Nord Italia dipende dal
Signor Y che a sua volta dipende dal Direttore Commerciale, etc.);
c) come ogni posizione e unità si collochi nell’insieme.

Definita chiaramente, in questo modo, la divisione del lavoro, per ogni


posizione organizzativa devono essere stilata due documenti: la Job
Description e il Job Profile.
Nel primo caso, si tratta di un documento che definisce le aspettative aziendali
rispetto alle attività e alle responsabilità, descrivendo così il contributo atteso
dal titolare della posizione (es. Job Description Responsabile Vendite del Nord
Italia).

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Scarozza – Fondamenti di Organizzazione aziendale per la progettazione

LEGENDA GRAFICA DEGLI ELEMENTI DI UN ORGANIGRAMMA

= = casella organizzativa ovvero posizione organizzativa

= linea continua verticale: indica un rapporto di dipendenza


gerarchica (nel grafico, Amministrazione Vendite dipende
dal Responsabile Vendite Italia)

= linea continua orizzontale: indica posizioni organizzative che


presentano la medesima dipendenza gerarchica

Il Job Profile è invece un documento aziendale che definisce sia i


comportamenti attesi (attività aziendale + modalità di svolgimento) rispetto ad
una posizione sia il profilo di competenze (conoscenze, esperienze, capacità)
ideale per soddisfarli (es. il Responsabile Vendite del Nord Italia deve
progettare delle analisi di mercato precise in modo dettagliato e puntuale
strutturando opportune indagini telefoniche insieme alla somministrazione di
opportuni questionari. In questi caso la realizzazione delle analisi di mercato è
l’attività prevista, mentre le indagini telefoniche e la somministrazione dei
questionari rappresentano le modalità attese dall’azienda per farlo).

4.1 Le strutture organizzative di base

È pensiero ormai consolidato in letteratura che la varietà degli assetti


organizzativi mostrati dalla realtà delle imprese possa essere ricondotta a
“configurazioni base”, le cui caratteristiche essenziali e differenze evidenziano
taluni aspetti dell’assetto organizzativo, trascurandone altri.
Secondo una prospettiva, che possiamo considerare come “tradizionale”,
distingueremo in questa sede tre tipi fondamentali di assetto:

1. struttura elementare.
2. struttura funzionale.
3. struttura divisionale.

La scelta, di uno piuttosto che dell’altro assetto, dipenderà, sostanzialmente


dalle caratteristiche dell’azienda e dai criteri privilegiati di divisione e di
coordinamento del lavoro.

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Scarozza – Fondamenti di Organizzazione aziendale per la progettazione

4.1.1 La struttura elementare


L’assetto organizzativo definibile come struttura elementare (Figura 4) è
particolarmente adatto nel caso di imprese di piccole dimensioni, che abbiano
combinazioni produttive semplici (es. officina meccanica), un solo prodotto (o
comunque una linea di prodotti molto omogenea) destinata ad un solo mercato
(es. produzione di biciclette da passeggio per il mercato italiano).
Spesso, le aziende con combinazioni produttive di questo tipo sono aziende “a
conduzione familiare”: i conferenti di capitale sono concentrati in una sola in
una sola famiglia ed esercitano direttamente le attività di governo economico e
di direzione

Figura 4: Struttura elementare

Come è possibile vedere dalla figura la struttura elementare si articola in due


livelli organizzativi:

1. organo di governo economico e direzione (Direzione Generale): è


l’organo centrale in cui si concentrano le responsabilità di governo
economico e di direzione (formulazione delle strategie, etc.).
Di solito, nelle imprese con struttura semplice, coincide con il
proprietario dell’organizzazione;
2. organi operativi, cioè gli organi esecutivi senza rilevanti responsabilità
di decisione (es. Operai, uffici, reparti).

A supporto dell’intera organizzazione possono poi esserci gli organi si staff


centrali, come la segreteria.
Nella struttura elementare il lavoro è diviso secondo il criterio delle tecniche: le
unità organizzative vengono configurate aggregando i compiti per tecnica
(reparti di produzione per tipo di lavorazione, unità di vendita, e così via).

49
Scarozza – Fondamenti di Organizzazione aziendale per la progettazione

La formalizzazione, in questo assetto, è limitata. Non ci sono organigrammi


“scritti”, né mansionari. Spesso non si rende necessario formalizzare le attività
a causa della ridotta dimensione del personale e della semplicità delle
combinazioni produttive. Questo, del resto, è tipico delle aziende padronali (es.
il caso di un ristorante a conduzione familiare).
Tale peculiarità è coerente anche con l’elevato accentramento che caratterizza
questa struttura: il potere è concentrato nelle mani del proprietario che prende,
in effetti, qualsiasi tipo di decisione e gestisce qualsiasi tipo di eccezione (es.
sarà il padrone del ristorante a decidere i prezzi delle pietanze e in caso di
lamentela del cliente sarà lo stesso proprietario che se ne assumerà la
responsabilità).
Nella struttura elementare anche i sistemi operativi sono scarsamente
sviluppati: non c’è un sistema di programmazione e controllo delle attività, non
ci sono budget né report di controllo della produttività.
L’organizzazione, in altre parole, procede sulla base di una strategia
emergente.
Non esiste un sistema di gestione del personale: il proprietario assume
dipendenti sulla base di conoscenze familiari.
Da ciò si deduce che il coordinamento, quindi, avviene principalmente
mediante supervisione del proprietario, che generalmente adotta uno stile di
direzione autoritario-paternalista. Tale stile consiste in un approccio del tipo
“padrone-servitore” dove il superiore nutre una fiducia compiacente nei
confronti dei subordinati. Le decisioni vengono prese dal vertice ma i
sottoposti hanno un certo margine di scelta all’interno di schemi prefissati e la
motivazione è basata molto più sui premi e meno sulle punizioni.
Il principale vantaggio che una struttura di tipo elementare permettere di
conseguire è l’elevata flessibilità di breve periodo. Questo assetto è snello e ciò
lo rende in grado di rispondere tempestivamente alle esigenze dei clienti.
Questo accade perché il livello di specializzazione e quello di divisione del
lavoro di questa struttura tendono ad essere bassi (i compiti e le attività di
ciascun individuo sono conosciuti dall’intero personale che riesce, così, a
garantire, nel caso in cui ciò si rendesse necessario una completa sostituibilità)
La flessibilità è accentuata dal fatto che il processo decisionale è accentrato al
vertice e questo permette una risposta strategica migliore e più rapida (in caso
di bassa complessità aziendale) in virtù del fatto che, chi è chiamato a decidere,
conosce interamente le caratteristiche operative del processo produttivo.
La piccola dimensione, inoltre, consente alla struttura funzionale di operare
anche con bassi costi di struttura: non ci sono sistemi operativi da aggiornare e
non ci sono molti livelli gerarchici da gestire.
In una struttura come quella in esame, i rapporti interpersonali sono frequenti
e il mutuo adattamento costituisce il principale meccanismo di integrazione: le
persone – a causa della bassa specializzazione e della ridotta divisione del
lavoro – sono quasi costrette a comunicare per poter risolvere eventuali
criticità.
Ovviamente non mancano i limiti.
Se nel breve periodo la flessibilità è il vantaggio principale, nel lungo periodo
diventa un limite alla crescita della struttura elementare. Ciò accade perché non
avendo un sistema di programmazione e controllo, l’impresa non è in grado di

50
Scarozza – Fondamenti di Organizzazione aziendale per la progettazione

sorvegliare adeguatamente l’ambiente, interpretandone i segnali e progettando


la strategia adeguata di lungo periodo.
Inoltre, per come è strutturato il processo decisionale, la gestione di tutti i
problemi, di tutte le eccezioni si concentra al vertice, generando un
sovraccarico di decisioni che spinge il proprietario a non occuparsi della
crescita dell’organizzazione nel lungo periodo, ma semplicemente
dell’accumulo di problemi non risolti nel breve.
Infine, c’è da sottolineare come, nella struttura elementare si verifichi un vero e
proprio sbilanciamento operativo, dettato dal fatto che – in caso di scomparsa
del proprietario – (tendenzialmente) non c’è nessuno che conosca così bene
l’organizzazione da riuscire a sostituirlo con lo stesso successo.

4.1.2 La struttura funzionale

Si tratta, sicuramente, del tipo di assetto organizzativo più diffuso nel mondo
delle imprese di medie dimensioni. Pur potendosi considerare un’evoluzione
dell’assetto visto in precedenza, anche in questo caso le combinazioni
produttive a cui ben si adatta questa struttura devono essere relativamente
semplici, questo significa, nuovamente che l’impresa che adotta questo tipo di
assetto produce un solo prodotto (o una linea di prodotti molto omogenea)
destinato ad un solo mercato.
La struttura funzionale si articola, come mostra l’organigramma (figura ???), in
tre livelli organizzativi:

1. organo di governo economico e direzione (Direzione Generale) in cui si


concentrano le responsabilità di governo economico e di direzione
(formulazione delle strategie, etc.);
2. organi direttivi di funzione, ovvero unità organizzative raggruppate
attorno a funzioni e responsabilità di lavoro affini quali gli acquisti, le
vendite, la produzione, etc.
Gli organi direttivi di funzione sono chiamati a dirigere i propri settori,
delineando le azioni che vengono realizzate dalle unità operative;
3. seguono gli organi operativi definibili come gli organi esecutivi senza
rilevanti responsabilità di decisione (es. Operai).

A supporto dell’intera organizzazione possono poi esserci gli organi si staff


centrali che in questo caso diventano dei veri e propri organi direttivi di
funzione che offrono lo stesso servizio a tutte le parti dell’organizzazione (es.
Gestione delle risorse umane; Amministrazione, etc.).

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Scarozza – Fondamenti di Organizzazione aziendale per la progettazione

Figura 5: La struttura funzionale

Ciò che caratterizza principalmente questa tipo di struttura è, appunto, la


presenza di organi direttivi di funzione. Come possono essere definiti?
La struttura funzionale raggruppa i dipendenti sia in funzione delle competenze
che hanno in comune sia perché essi sono chiamati ad utilizzare le stesse
risorse. Questo criterio di divisione del lavoro viene chiamato
“specializzazione per tecniche”: l’organo direttivo di funzione, altro non è che,
espressione concreta di questo raggruppamento. Le persone che lavorano nelle
diverse funzioni svolgono attività che presentano affinità dal punto di vista
delle tecniche impiegate e degli orientamenti cognitivi necessari per svolgerle
(orientamenti al breve o al lungo periodo, orientamenti ai compiti, alle
relazioni, etc.).
La struttura funzionale, inoltre, si caratterizza per la presenza di un elevato
accentramento. Il potere di concentra nelle mani della Direzione Generale e dei
direttori di funzioni ai quali l’alta direzione delega una parte della propria
autorità. Per questo motivo le decisioni, in special modo quelle strategiche, pur
rimanendo accentrate ai livelli più alti della gerarchia comportano una certa
partecipazione degli organi direttivi di funzione.
La struttura funzionale presenta anche una limitata formalizzazione. I
meccanismi di integrazione tra le funzioni possono essere diversi, e possono
classificarsi in:

1. strumenti impersonali:
- regole e procedure;
- processi di programmazione
2. strumenti personali:
- ricorso alla gerarchia per risolvere i conflitti;
- unità organizzative di collegamento;

52
Scarozza – Fondamenti di Organizzazione aziendale per la progettazione

- gruppi di lavoro temporanei o permanenti, comitati, etc.

Nonostante ciò il principale meccanismo di coordinamento resta la


supervisione: la struttura funzionale presenta, infatti, uno stile di direzione
autoritario-paternalista a causa dell’eccesiva attivazione di relazioni
orizzontali.
Numerosi sono i punti di forza di questa tipologia di assetto organizzativo.
La struttura funzionale offre, alle persone che lavorano al suo interno, la
possibilità di apprendere gli uni dagli altri e accrescere tanto la
specializzazione, quanto la produttività. La crescita della specializzazione
connessa alla creazione delle unità funzionali si associa non solo ad una
maggiore produttività, ma anche, e soprattutto, ad una maggiore sofisticazione
tecnica, permettendo conseguire economie di apprendimento.
Il raggiungimento di economie di scala all’interno delle varie funzioni, resta
comunque uno dei vantaggi indiscutibili di questa struttura, tanto da essere uno
dei motivi principali per cui viene scelta la sua adozione. La presenza di
economie di scala significa, in altri termini, che tutti i dipendenti trovandosi
nello stesso luogo, possono condividere le stesse strutture, riducendo il costo
unitario dei prodotti. (es. realizzare tutti i prodotti in uno stesso stabilimento
permette l’acquisizione da parte dello stesso dei macchinari più avanzati;
costruire un unico stabilimento invece di stabilimenti separati per ogni linea di
prodotto riduce le duplicazioni e gli sprechi)
Il raggruppamento delle persone, fatto in base alle competenze, permette loro
di supervisionarsi a vicenda e regolare vicendevolmente i comportamenti,
sviluppando norme e valori che consentono loro di svolgere più efficacemente i
compiti affidatigli. La stabilità di gruppo e la creazione di questa componente
valoriale accresce il grado di intensificazione e di committment delle persone
verso l’organizzazione (evolvendosi in una competenza distintiva).
Man mano che la struttura funzionale cresce, però, emergono alcuni limiti
importanti. Man mano che si sviluppano più funzioni organizzative, ciascuna
con la propria gerarchia, esse si distanziano l’una dall’altra poiché sviluppano
orientamenti parziali (e specifici di funzione) che causano problemi di
comunicazione, e quindi, conflitti interfunzionali (tabella 2).
Il rischio grande che si corre in questo caso è che, ciascun direttore di funzione
sia portato a considerare la sua funzione come più importante delle altre,
riducendo il livello di coordinamento e la possibilità di adattamento reciproco,
tanto da riuscire a rispondere, poi con maggiore difficoltà ance ad eventuali
richieste provenienti dall’ambiente esterno (in particolar modo richieste
provenienti dai clienti).

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Scarozza – Fondamenti di Organizzazione aziendale per la progettazione

Tabella 2: Esempio di conflitto inter-funzionale

MARKETING PRODUZIONE
L’obiettivo operativo è L’obiettivo operativo è
CONFLITTO DI
la soddisfazione dei l’efficienza di
OBIETTIVI
clienti produzione

AREE DI
Commento tipico Commento tipico
CONFLITTO

“La linea di prodotto è


1. Ampiezza della “I nostri clienti ci troppo ampia, si
linea di prodotto chiedono varietà” ottengono solo cicli
brevi, non economici”
“Cambiamenti di design
2. Introduzione di “I nuovi prodotti sono la
non necessari sono
nuovi prodotti nostra linfa”
eccessivamente costosi”
“Abbiamo bisogno da
“Abbiamo bisogno di
parte dei clienti di
3. Programmazione risposte più rapide, i
impegni realistici che
della produzione lead time sono troppo
non cambino come il
lunghi”
vento”
“Perché non abbiamo “Non ci possiamo
4. Distribuzione mai il giusto permettere di
fisica merchandise in mantenere scorte
magazzino?” enormi”
“Perché non possiamo “Perché dobbiamo
avere una qualità sempre offrire opzioni
5. Qualità
ragionevole a prezzi troppo costose e poche
bassi?” opzioni economiche?”

Non mancano poi problemi di tipo strategico come il sovraccarico di


informazioni al vertice a causa della sovrapposizione del ruolo di gestione e
monitoraggio nella veste dell’alta direzione. Man mano che l’organizzazione
diventa più complessa, può accadere che la Direzione Generale sia costretta ad
investire troppo tempo per cercare di risolvere i problemi di coordinamento che
emergono ogni giorno, tanto da non averne più da dedicare alla gestione dei
problemi di lungo termine connessi alla strategia e che gravano sull’impresa.
In definitiva, ogni nuovo prodotto rende necessaria una ri-distribuzione dei
compiti relativi ad esso fra gli organi funzionali esistenti provocando resistenze
da parte dei manager, disturbati dall’esigenza di ampliare il proprio campo di
azione.

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Scarozza – Fondamenti di Organizzazione aziendale per la progettazione

Una struttura funzionale che voglia differenziarsi incontra inevitabilmente


anche delle difficoltà legate alla flessibilità nel lungo periodo: tra tutti c’è da
ricordare che la sua capacità di gestire un portafoglio prodotti più ricco è
ridotta. Chiamando in nostro soccorso la realtà aziendale, per esempio non è
difficile comprendere come per il marketing e per le vendite diventi sempre più
complicato, con questo assetto strutturale, governare in modo efficace i
processi di sviluppo e lancio di nuovi prodotti. La conseguenza di ciò i nuovi
prodotti tendono a riscuotere un minore successo senza che se ne comprenda
realmente la ragione. D’altronde man mano che aumentano i clienti che
trovano valore nei nuovi prodotti, ne aumenterà la domanda alla quale la
funzione di produzione non sa far fronte nei tempi rapidi richiesti o con un
livello qualitativo alto o ancora con un elevato grado di differenziazione
(magari con l’aumento dei costi di produzione). In definitiva, man mano che
un’organizzazione che si basa su una struttura funzionale realizza più prodotti,
oppure si differenzia a livello geografico i problemi di controllo possono
seriamente compromettere la capacità del management di coordinare le sue
attività.

4.1.3 La struttura divisionale


Abbiamo largamente visto come la struttura funzionale si basi sul criterio di
specializzazione per tecniche. Con la struttura di tipo divisionale vedremo
come questo criterio viene abbandonato a favore di altri.
Prima di entrare nel dettaglio di quanto accennato è doveroso sottolineare che,
differentemente alle due configurazioni organizzative precedenti, la struttura
divisionale è adatta per:

- imprese di medio/grandi dimensioni e combinazioni produttive


relativamente complesse (es. produzione di prodotti per la casa e per
l’igiene della persona);
- più prodotti (o linee di prodotti disomogenee) destinati a specifici e
diversimercati (es. produzione contemporanea di moto da corsa, di
computer e di cellulari).

Una struttura divisionale si configura, come illustrato nella figura 6, in tre


livelli organizzativi

1. organo di governo economico e direzione (Direzione Generale): organo


centrale in cui si concentrano le responsabilità di governo economico e
di direzione (formulazione delle strategie, etc.);
2. organi direttivi di divisione: organi che raggruppano le funzioni a
seconda delle esigenze specifiche dei prodotti, dei mercati, o dei clienti.
Tale criterio di specializzazione si definisce specializzazione in base
all’output (ASA: Area Strategica d’Affari);
3. organi operativi che in questo caso coincidono con gli organi direttivi di
funzione, ovvero le principali unità organizzative raggruppate attorno a

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Scarozza – Fondamenti di Organizzazione aziendale per la progettazione

funzioni e responsabilità di lavoro affini quali gli acquisti, le vendite, la


produzione, etc.

A supporto dell’intera organizzazione possono poi esserci, anche i questo caso,


degli organi di staff centrali, ossia, organi direttivi di funzione che offrono lo
stesso servizio a tutte le parti dell’organizzazione (es. Gestione delle risorse
umane; Amministrazione, etc.).
Quando gli organi di staff sono presenti si parla di una struttura divisionale
spuria, altrimenti, e quindi in caso di assenza degli organi di staff, siamo di
fronte ad una struttura divisionale pura. Gli organi centrali di staff,
solitamente, sono chiamati a gestire processi comuni a tutte le divisioni e
saranno tanto più numerosi quanto maggiori e più complesse sono le
interdipendenze tra le divisioni stesse.

Figura 6: La struttura divisionale

Quindi, in una struttura divisionale, al di sotto dell’alta direzione gli organi


sono raggruppati in modo che ad ogni divisione risultino assegnati gran parte
dei processi (vendita, marketing, progettazione, sviluppo, etc.) relativi ad un
certo prodotto o mercato (ASA).
Al di sotto di questi organi la divisione del lavoro può attuarsi secondo gli
stessi criteri oppure può tornare alla specializzazione per tecniche, tipica della
struttura funzionale.

56
Scarozza – Fondamenti di Organizzazione aziendale per la progettazione

Proprio queste logiche di funzionamento fanno sì che ogni divisione possa


considerarsi una quasi-impresa nella gestione della propria ASA in quanto
gode di un’ampia autonomia decisionale e organizzativa. In questa logica ogni
divisione è da considerarsi un centro di profitto.
In termini di coordinamento, uno dei primi strumenti a cui si può fare ricorso è
l’omogeneizzazione delle procedure, ovvero il coordinamento mediante
standard (un esempio, in questo caso, è fornito dalla necessità di disporre di
procedure contabili omogenee tra le diverse divisioni in modo tale da
consentire rilevazioni uniformi e permettere, così un confronto tra le divisioni).
Insieme alle procedure, si può fare ricorso alla pianificazione e alla
programmazione delle attività, su cui viene progettato il sistema di controllo (di
solito realizzato con parametri sintetici come la redditività degli investimenti).
Un ultimo meccanismo di coordinamento, ma non per importanza, è l’uso dei
prezzi di trasferimento come meccanismo di controllo. Quando esiste
un’interdipendenza sequenziale (o reciproca) tra due divisioni, per cui l’output
di una costituisce l’input per la seconda, il trasferimento avviene dietro il
pagamento di un corrispettivo (registrato solo contabilmente) di solito inferiore
al prezzo di mercato. Tale sistema contribuisce a definire la performance delle
divisioni.
Altro elemento importante che connota questa tipologia di assetto è la
distribuzione del potere fra alta direzione e vertice delle divisioni: l’alta
direzione attribuisce e controlla le risorse finanziarie; le divisioni hanno
un’ampia autonomia gestionale e possono esercitare un elevato controllo sia
sulle unità operative dell’impresa sia sulle informazioni provenienti dai mercati
di riferimento. Si ha, invece, collaborazione tra direttori di divisione e alta
direzione al momento della formulazione delle strategie dell’organizzazione.

Esempio di struttura divisionale

Progettazione organizzativa alla Procter & Gamble


Per molti anni la Procter & Gamble (P&G) ha adottato a livello internazionale
un criterio di divisione del lavoro per aree geografiche. La struttura
organizzativa presentava quattro divisioni per macroaree regionali. La P&G ha
successivamente cambiato il criterio privilegiando le linee di prodotto e
creando sette divisioni globali per le sue linee di prodotti: cura del bambino,
cura della bellezza, prodotti per la casa, prodotti femminili, cibo e bevande,
salute e nuove iniziative, tessuti easciugamani. A supporto delle divisioni sono
state create otto “unità di sviluppo dei mercati” nell’America del Nord,
America centrale e meridionale, Medio-Oriente e Africa, Europa centrale ed
orientale, Europa occidentale, Giappone-Corea-India-Australia, Cina e
America Latina. Il ruolo di queste unità è quello di sviluppare il portafoglio dei
prodotti P&G in ognuna di queste aree geografiche. Una delle principali
motivazioni del cambiamento nella struttura di P&G è che si è voluto cambiare
l’orientamento da una focalizzazione geografica ad una focalizzazione sui
prodotti, che hanno un’enfasi globale.

Fonte: Tosi, 2002.

57
Scarozza – Fondamenti di Organizzazione aziendale per la progettazione

La struttura divisionale, per come si è provato a raccontarla nelle pagine


precedenti, favorisce indiscutibilmente la realizzazione di strategie di
diversificazione, ovvero la produzione di beni o servizi molto diversi tra loro,
in diverse sedi e magari per tipologie di clienti diverse.
Questo fa sì che una struttura divisionale che voglia differenziarsi non incontra
delle difficoltà: la sua capacità di gestire un portafoglio prodotti più ricco è
notevole. In effetti, in una struttura divisionale è possibile creare una nuova
divisione per la gestione di un nuovo prodotto, senza dover distribuire le nuove
attività tra le funzioni preesistenti come accade, invece, nel caso di una
struttura funzionale.
Nell’ottica di favorire questa logica, ognuna delle divisioni rappresenta un
centro di profitto e l’alta direzione assegna ad ogni divisione specifiche risorse
(sia in termini di capitale che di risorse finanziarie). In sede di valutazione, i
direttori corporate possono prendere delle decisioni più efficaci sul fronte
dell’allocazione del capitale, allo scopo di promuovere la crescita dell’impresa.
Allo stesso modo, il fatto che svolgano funzione di monitoraggio e non di
gestione comporta che possano essere supervisionate una maggiore quantità di
unità di business e di attività diverse. Ciò non fa correre il rischio, come nella
funzionale, di problemi di comunicazione o di sovraccarico informativo.
Nella struttura multi-divisionale, inoltre, come già accennato, esiste una netta
divisione del lavoro fra l’alta direzione e i direttori di divisione. I direttori
corporate hanno la responsabilità della pianificazione dell’intera
organizzazione a lungo termine, nonché quella di adattare la mission delle
divisioni affinché sia in linea con gli obiettivi dell’intera organizzazione. I
direttori di divisione, dal canto loro, hanno la responsabilità delle attività delle
divisioni, nonché quella di adattare le attività delle divisioni alle necessità dei
clienti: gestendo una quasi impresa, possono sviluppare delle specifiche
capacità imprenditoriali.
Questo tipo di strutturazione e di funzionamento, però, comportano costi
notevoli: avendo ogni divisione, una dotazione completa di funzioni di
supporto si crea un’ampia duplicazione di attività all’interno
dell’organizzazione.
Altro importante problema che la struttura divisionale è chiamata a
fronteggiare è determinato dalla possibile competizione tra le divisioni per
accaparrarsi le risorse allocate dall’alta direzione. La rivalità potrebbe impedire
loro di cooperare, peggiorando, complessivamente, la performance
dell’organizzazione.

4.1.4 Scelta tra struttura funzionale e struttura divisioanale


Tutte le organizzazioni partono, nella realtà, da una struttura elementare.
Quando si manifestano esigenze di crescita, però, l’organizzazione deve
decidere se adottare una struttura funzionale o una struttura divisionale.

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Scarozza – Fondamenti di Organizzazione aziendale per la progettazione

La progettazione organizzativa e la scelta della struttura sono responsabilità


manageriali che devono essere prese tenendo in considerazione,
fondamentalmente tre aspetti:
1. l’analisi delle attività che devono essere svolte;
2. le scelte di differenziazione e di divisione del lavoro;
3. l’impiego di meccanismi di integrazione, sia strutturali che
interpersonali che consentano la minimizzazione dei costi di
coordinamento tra le unità organizzative.

Al fine di operare questa scelta, l’organizzazione, quindi, deve basarsi su


quattro criteri:

a) verifica del livello di disomogeneità delle varie attività funzionali tra le


diverse ASA.
b) verifica delle potenziali economie di scala nelle ASA con bassa
disomogeneità.
c) verificare della necessità di avere ottimi professionisti o, comunque, di
focalizzazione sul business.
d) verificare del livello di interdipendenza tra le funzioni.

Si procede per approssimazioni successive.


In primis deve essere verificato se le varie attività sono più o meno omogenee.
In caso di attività fortemente omogenee tra di loro è preferibile adottare una
struttura funzionale, mentre se le attività sono fortemente disomogenee è
preferibile ricorrere ad una struttura di tipo divisionale.
Come è stato già detto, però, si procede per approssimazioni successive. Una
volta verificato il grado di disomogeneità delle attività si deve verificare se – in
caso di attività piuttosto omogenee tra di loro – ci sia la presenza di economie
di scala significative. In questa circostanza, si rafforza la scelta della struttura
funzionale. Se, invece, nonostante le ASA siano omogenee, non si è in
presenza di significative economie di scala, allora si può optare per la struttura
divisionale.
In quest’ultima situazione, d’altronde – sapendo che la struttura divisionale è
particolarmente costosa – si rende necessario ricorrere agli ultimi due criteri.
Quindi, in presenza di attività omogenee senza economie di scala rilevanti, ha
senso ricorrere ad una struttura funzionale se è particolarmente avvertito il
bisogno di specialisti iper-sofisticati e/o se le funzioni mostrano delle
interdipendenze semplici. Nel caso di attività omogenee, senza economie di
scala rilevanti, ma che presentino interdipendenze complesse e non mostrino
l’esigenza di ricorrere ad ottimi professionisti, si può, anzi si deve optare per la
struttura divisionale.
La risposta a queste domande orienta quindi il processo di scelta nella forma
organizzativa da impiegare. Naturalmente le risposte possono non essere
sempre univoche, nel senso che i fattori analizzati possono manifestarsi in
modo contemporaneo e suggerire criteri di scelta in potenziale competizione tra
loro, ovvero fattori che spingono verso la scelta della struttura divisionale, ed
altri che facendo da contraltare, rafforzano al contempo i criteri di una
specializzazione per funzioni.

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Scarozza – Fondamenti di Organizzazione aziendale per la progettazione

4.2 Le strutture funzionali modificate

Abbiamo appena visto come il passaggio dalla struttura elementare ad una


struttura più complessa è basato su quattro criteri progettuali: (1) verifica del
livello di disomogeneità delle varie attività funzionali tra le diverse ASA. (2)
verifica delle potenziali economie di scala nelle ASA con bassa disomogeneità.
(3) verifica della necessità di avere ottimi professionisti o di focalizzazione sul
business. (4) verifica del livello di interdipendenza tra le funzioni.
Qui, per poter parlare di strutture funzionali modificate, andremo ad indagare
cosa accade, in termini di progettazione della struttura organizzativa, se le
attività dell’organizzazione sono relativamente omogenee.
Quando le organizzazioni a struttura funzionale devono adottare strategie di
crescita o diversificazione i meccanismi di coordinamento tradizionali non
sono più sufficienti. La struttura funzionale, infatti, conserva la
specializzazione funzionale, non consentendo la gestione di altre variabili
rilevanti quali ad esempio i prodotti o i progetti innovativi che potrebbero
presentarsi in corso d’opera, ma che esulano dalla normale attività
dell’organizzazione.
Tuttavia la necessità di sfruttare al massimo le economie di scala può
sconsigliare la trasformazione della struttura in divisionale.
È in queste circostanze, che diventa possibile ricorrere a modelli di struttura
che, pur conservando la specializzazione funzionale, consentano la gestione di
altre dimensioni rilevanti mediante la creazione di appositi organi che
affiancano la configurazione tradizionale.
Si parla in questo casi di strutture funzionali modificate che – oltre alla
dimensione verticale – presidiano una precisa dimensione orizzontale
attraverso uno specifico organo di integrazione, per l’appunto orizzontale.
L’organo di integrazione orizzontale è però, anche un’unità organizzativa che
consente la gestione di altre dimensioni rilevanti, oltre ovviamente a quella
funzionale.
Pertanto, le strutture funzionali modificate si differenziano in funzione del tipo
di organo che realizza l’integrazione orizzontale. Nel dettaglio, esistono tre
tipologie di organi di integrazione orizzontale, differenti in funzione della
combinazione di due dimensioni (figura 7):

1. permanenza/non permanenza a tempo indeterminato


nell’organizzazione;
2. riconoscimento o meno di autorità legale.

Quando l’organo è permanente ma non dotato di autorità gerarchica si parla di


Product Manager. Se l’organo è temporaneo, ma dotato di autorità gerarchica
si parlerà di Project Manager. Da ultimo, quando si tratta di un organo
permanente e dotato di autorità, saremo di fronte al Two Boss Manager.
Un aspetto che tutti e tre questi organi hanno in comune, però, è il seguente:
nelle strutture funzionali modificate gli organi che presidiano la seconda
dimensione sono posti ad un livello gerarchico pari o inferiore a quello delle
direzioni funzionali.

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Scarozza – Fondamenti di Organizzazione aziendale per la progettazione

Figura 7: Gli organi di integrazione

TEMPORANEI PERMANENTI

SENZA PER
AUTORITA’ PRODOTTO

CON PER A
AUTORITA’ PROGETTO MATRICE

4.2.1. La struttura funzionale modificata per prodotto

Nel momento in cui un’impresa, nel perseguire obiettivi di crescita e di


diversificazione cerca uno strumento capace di focalizzare e coordinare
l’azione relativa a combinazioni prodotto/mercato relativamente omogenee la
strada più opportuna da intraprendere è quella di scegliere una struttura con
product managers.
Al fine di presidiare le economie di scala e mantenere gli altri vantaggi della
struttura funzionale (economie di apprendimento, flessibilità nel breve periodo,
frequenza dei rapporti interpersonali), l’organizzazione può decidere di inserire
nell’organizzazione un organo di integrazione orizzontale permanente, ma
senza autorità gerarchica, che tagli (orizzontalmente) la tradizionale gerarchia e
che, in quanto direttore funzionale, diventi responsabile principale dei risultati
economici parziali del proprio prodotto.
I product managers, non sono però tutti uguali. A seconda del tipo di attività si
avranno strutture funzionali modificate per prodotto differenti:

a) in caso di aziende fortemente diversificate, il Product Manager sarà alle


dipendenze dell’alta direzione e avrà compiti strategici e di scelta di
allocazione delle risorse (struttura funzionale modificata di Tipo 1 –
figura 8);
b) in caso di aziende con ampia gamma di prodotti, ma non diversificata, il
Product Manager sarà alle dipendenze della direzione commerciale e gli
verrà riconosciuto il compito di gestire il marketing del prodotto
(struttura funzionale modificata di Tipo 2 – figura 9).

61
Scarozza – Fondamenti di Organizzazione aziendale per la progettazione

a) Product manager alle dirette dipendenze della Direzione Generale

Questa prima “tipologia” di product manager, come indicato nella figura 8, e


come detto, direttamente dipendente dalla Direzione Generale, è responsabile
di tutte le attività e dei risultati relativi al prodotto che gli è stato affidato pur
non avendo autorità gerarchica. In questo modo viene sovvertito il principio
weberiano secondo il quale per avere la responsabilità di un obiettivo, è
necessario possedere anche le leve per agire sul perseguimento dell’obiettivo
stesso.

Figura 8: Product manager alle dipendenze della Direzione Generale

Non disponendo di autorità gerarchica nei confronti degli organi funzionali si


avvale di contatti diretti con le controparti, è questo il motivo per cui le sue
caratteristiche personali diventano estremamente importanti.
Il ruolo ricoperto dal Product Manager è un ruolo di estrema responsabilità e,
non potendo influenzare né la carriera né la retribuzione delle persone con le
quali entra in contatto, deve guadagnarsi il supporto degli organi funzionali
mediante rapporti di tipo personale ed amichevole. Deve avere, pertanto, una
spiccata creatività, una buona capacità di leadership e allo stesso tempo di
stimolo delle controparti. D’altronde, se vuole raggiungere il risultato
prefissato, il product manager è chiamato a mediare tra le istanze delle diverse
funzioni.
Capacità di mediazione e leadership non sono le uniche leve su cui il Product
Manager deve basare la sua legittimazione. Egli deve saper manovrare le sue
competenze professionali, in particolare l’influenza basata sulle competenze
deriva dai seguenti elementi:

62
Scarozza – Fondamenti di Organizzazione aziendale per la progettazione

1. possesso dell’informazione: le informazioni del Product Manager sono


spesso più complete e globali di quelle delle singole controparti;
2. capacità di coordinamento, alimentata da successi conseguiti in passato
in tale attività;
3. esperienza specifica, relativa ai rapporti tra il Product Manager e una o
più aree di responsabilità specifiche.

b) Product manager alle dirette dipendenze della Direzione


Commerciale

Questa seconda figura di product manager, inquadrata alle dirette dipendenze


della direzione Marketing (Figura 9), ha esclusivamente compiti di
coordinamento delle attività commerciali relative ad un prodotto, sempre pur
non avendo autorità gerarchica. In altri termini, a lui spetta il compito di gestire
il marketing per ciascun tipo di prodotto, avvalendosi della collaborazioni di
unità specialistiche ed operative

Figura 9: Product manager alle dipendenze della Direzione Commerciale

Direttore Generale

Personale E.D.P.

Marketing Produzione Amministrazione

Pubblicità Vendite

Product managers 1

Product managers 2

Product managers 3

Le responsabilità di questo organo sono di portata inferiore rispetto alla figura


del Product Manager cui si faceva riferimento poc’anzi e la responsabilità della
sua contribuzione spetta alla direzione dalla quale il Product Manager dipende.
Ai fini del coordinamento, diversamente da prima, egli ricorrerà a piani,
riunioni, comitati, etc (e non a contatti diretti con le controparti). Ad esempio
tramite i piani di marketing egli stabilirà le guidelines per l’azione, ricercando
il coordinamento fra produzione e vendite.

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Scarozza – Fondamenti di Organizzazione aziendale per la progettazione

In termini di competenze e di legittimazione del potere, valgono invece le


stesse considerazioni fatte nel caso precedente.
La figura che segue (figura 10), fornisce un quadro di sintesi, su quanto finora
detto sulla figura del Product Managers e in particolare modo sulle due
possibili tipologie.

Figura 10: Confronto tra tipologie di Product Manager

Il grande vantaggio di una struttura funzionale modificata per prodotto sta nel
mantenere i vantaggi di una struttura specializzata per tecniche e di presidiare
contemporaneamente una dimensione orizzontale, senza appesantirsi
eccessivamente come nel caso della struttura divisionale.
Rispetto ad una struttura funzionale semplice, inoltre, la struttura funzionale
modificata per prodotto consente:

1. un maggiore coordinamento fra le varie attività connesse ad un


prodotto;
2. la maggiore responsabilizzazione di un organo per i risultati di un
prodotto;
3. un maggiore avvicinamento ai mercati di sbocco che permette di
guadagnare in flessibilità e dinamicità.

Rispetto ad una struttura funzionale di base, però, una struttura funzionale


modificata per prodotto ha un costo aggiuntivo, rappresentato dal maggior
tempo necessario per le attività di coordinamento e confronto per lo
svolgimento delle attività.

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Scarozza – Fondamenti di Organizzazione aziendale per la progettazione

4.2.2 La struttura funzionale modificata per progetto

La struttura funzionale modificata per progetti viene solitamente scelta quando


si vuole mantenere un elevato grado di sofisticazione tecnica e,
contemporaneamente, è necessario raggiungere uno specifico obiettivo,
rappresentato da un progetto.
Un progetto, sembra opportuno precisarlo, è definibile come l’insieme di
attività complesse che richiedono l’impiego di persone provenienti da più
funzioni aziendali (es. Progettazione di un nuovo sistema informativo
aziendale).
La struttura per progetto è rappresentabile tramite l’organigramma in figura 11

Figura 11: La struttura per progetti

Direttore
Generale

Produzione R&S Vendite

Pj manager
1

Pj manager
2

Pj manager
3

Vediamo, ora, in dettaglio il suo funzionamento. Nella struttura funzionale


modificata per progetto l’organo di integrazione è rappresentato dal capo
progetto detto anche Project Manager, ovvero organo temporaneo (cessa di
esistere quando termina il progetto) dotato di autorità gerarchica nei confronti
delle persone che fanno parte del team di progetto. Queste ultime possono
trovarsi a dipendere full-time o part-time dal capo progetto per una durata di
tempo comunque predefinita (ad esempio 6 mesi).
Durante questo arco di tempo, però, essi si trovano in una situazione di doppia
dipendenza non contemporanea: finché il progetto è in corso di esecuzione la

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Scarozza – Fondamenti di Organizzazione aziendale per la progettazione

dipendenza è nei confronti del Project Manager. Per il tempo restante è nei
confronti degli organi direttivi di funzione.
I principali vantaggi di un’organizzazione per progetto – oltre ai vantaggi
ereditati dalla struttura funzionale – risultano essere i seguenti:

- migliore controllo del progetto e migliore valutazione dei risultati;


- migliori relazioni con i clienti;
- minori tempi di sviluppo del progetto;
- maggiore coordinamento fra unità tecniche;
- migliore qualità;
- maggiore orientamento agli obiettivi.

Anche in questo caso, però, devono essere previsti e sostenuti altri “costi di
gestione” per alcune situazioni particolari che possono venire a crearsi.
Non sono rari, infatti, i casi in cui sorgono conflitti tra il Project Manager e i
responsabili degli organi di funzione. Il Project Manager deve negoziare con i
responsabili degli organi di funzione le risorse (umane) che possono
partecipare al progetto. Inevitabilmente sorgeranno tensioni dovute alla
contrarietà, espressa dai responsabili degli organi di funzione, che tenderanno
ad ostacolare la cessione delle risorse migliori.
Nonostante in caso di tensioni particolarmente accentuate, sia previsto
l’intervento dell’alta direzione, sarebbe in ogni caso opportuno utilizzare dei
“piccoli” accorgimenti, quali:

1. fare in modo che il capo progetto abbia una posizione consolidata ed


elevata nella gerarchia aziendale (deve essere riconosciuto come capo
universalmente all’interno dell’organizzazione);
2. assegnare ai capi progetto qualifiche formali equivalenti a quelle dei
dirigenti funzionali.
3. cercare un capo progetto con grandi doti di leadership, oltre ad
esperienze sia nel settore tecniche che in quello produttivo, nonché
conoscenze di programmazione e controllo.

Può nascere anche un’altra tipologia di conflitto, si tratta delle possibili


tensioni tra il personale coinvolto nel progetto.
Un esempio, in questo caso, può essere utile per capire a cosa ci si riferisce
Prendiamo il caso di progettazione di un nuovo Sistema Informativo Aziendale
in un’azienda che produce e confeziona biancheria intima. Il Project Manager
designato sceglierà, in quanto suo compito, i componenti del team di progetto.
Supponiamo che un paio di essi provengano dalla funzione di produzione.
Supponiamo ancora che il progetto duri sei mesi, ma che le risorse si trovino ad
essere impiegate part-time sul progetto (pomeriggio) e l’altra metà della
giornata (mattina) siano a disposizione del direttore di funzione. Mettiamo il
caso che alla fine di una mattinata, uno dei due addetti alla produzione riceva
dal direttore della produzione il compito di preparargli per l’indomani un report
contenente il piano di produzione dei prossimi due mesi. Il dipendente nel
pomeriggio è sul progetto: risponde al Project Manager per il progetto, mentre

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Scarozza – Fondamenti di Organizzazione aziendale per la progettazione

risponde al responsabile della produzione per il lavoro in produzione…dove


dovrà tornare stabilmente una volta terminato il progetto. Quindi, che fare?
Il dipendente potrebbe scegliere di (a) lavorare sul progetto e la notte preparare
il report per il responsabile della produzione; (b) dire al responsabile della
produzione che non riesce a preparare il report per l’indomani a causa del
progetto; (c) non lavorare sul progetto. Molto probabilmente sarà questa la
soluzione che sceglierà, opterà per la soluzione (a) solo se animato da un forte
senso del dovere.
Per quanto possano sembrare inverosimili, sono questi episodi che
frequentemente devono essere fronteggiati all’interno di un’organizzazione, si
tratta di aspetti troppo spesso trascurati a cui si dovrebbe invece prestare
particolare cura.

4.2.3 La struttura funzionale modifica a matrice


Quando l’obiettivo è quello di mantenere contemporaneamente sia le unità
organizzative specializzate per funzioni, sia le unità specializzate per progetti,
prodotti, aree di business, la soluzione ideale sembra essere l’adozione di una
struttura definita a matrice, proprio perché consente di integrare le attività e i
diversi specialisti di funzione che lavorano su prodotti, progetti o programmi
diversi.
In altre parole, la struttura a matrice raggruppa le persone e le risorse in due
modi diversi contemporaneamente: per funzione (input) e per prodotto
(output).
Da un punto di vista grafico la struttura a matrice può essere raffigurata come
un diamante. L’organigramma (figura 12) mostra lungo una delle due diagonali
le responsabilità funzionali e sull’altra le responsabilità di prodotto.
I dipendenti funzionali riportano ai direttori delle rispettive funzioni, ma non
lavorano sotto la loro diretta supervisione. In effetti il personale funzionale
svolge il proprio lavoro all’interno di specifici team interfunzionali creati ad
hoc in funzione delle esigenze input-output.
Ogni team interfunzionale è guidato dal cosiddetto Two Boss Manager (TBM),
organo di integrazione orizzontale permanente e dotato di autorità gerarchica.
Considerato che ci sono tanti team interfunzionali quanti sono gli incroci tra
funzioni e specializzazioni per prodotto, allo stesso modo ci saranno altrettanti
Two Boss Manager, creando così, un elevato numero di ruoli manageriali ed
integratori.
I dipendenti passano spesso da un team all’altro in funzione di dove c’è
maggiore bisogno delle loro competenze: è diffuso, quindi, il grado di
partecipazione ed autonomia.
Aspetto chiave di questa tipologia di assetto organizzativo e assolutamente non
trascurabile è che il Two Boss Manager riporta a due superiori: il direttore del
team di prodotto e il direttore di funzione. In questo modo viene sovvertito il
principio di unitarietà gerarchica. Caratteristica distintiva della struttura a
matrice, può considerarsi proprio il fatto che il Two Boss Manager ha una
duplice linea di autorità-responsabilità.

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Scarozza – Fondamenti di Organizzazione aziendale per la progettazione

Nonostante questa possibile complicazione, il Two Boss Manager rappresenta


al tempo stesso il pilastro portante della struttura e il principale meccanismo di
coordinamento ed integrazione, coordinamento che viene perseguito ricorrendo
al meccanismo del mutuo adattamento.
La struttura a matrice, inoltra, si fonda su un grado minimo di controllo
verticale “bilanciato”, però, da un elevato grado di controllo orizzontale

Figura 12: La struttura a matrice

Top management

R
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es

/p
R

ro
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tto

2 boss
manager

Quali possono considerarsi i punti di forza di questo assetto?


La struttura a matrice offre, rispetto alle strutture funzionali, quattro vantaggi
significativi:

1. l’utilizzo dei team interfunzionali è studiato in modo da ridurre le


barriere funzionali e superare il problema dell’orientamento
funzionale;
2. la struttura del team facilita l’adeguamento e l’apprendimento
dell’intera organizzazione;
3. il sistema dei team interfunzionali è progettato in modo da garantire
un’elevata flessibilità, ovvero la capacità di rispondere rapidamente
alle mutevoli necessità dei prodotti e dei clienti. Non sorprende che le
prime strutture a matrice siano state utilizzate dalle imprese high tech

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Scarozza – Fondamenti di Organizzazione aziendale per la progettazione

per le quali la capacità di sviluppare dei prodotti tecnologicamente


avanzati in tempi rapidi rappresenta il fattore chiave di successo.
4. il doppio focus (funzionale e di prodotto) permette di concentrare
l’attenzione sui costi, sulla qualità, sull’efficienza, nonché
sull’efficacia.

Esempio di struttura a matrice

Divisione Aerei Militari di un’impresa aerospaziale

Sono presenti sei unità funzionali: qualità, gestione, approvvigionamenti,


produzione, engineering, risorse umane. Le unità funzionali si relazionano con
un project manager che è responsabile di uno specifico progetto. I project
manager sono sei, ciascuno responsabile di un diverso velivolo militare o
servizio aeronautico (servizi di revisione, produzione E2C, modifica E2C, F14,
EA6B e S3).
All’incrocio tra unità funzionali e unità di progetto si trovano i Two Boss
Manager.

Fonte: Tosi, 2002.

Anche per questa struttura, non mancano di certo quelli che possiamo definire
“svantaggi”, si tratta di difficoltà legate sostanzialmente alla complessità
interna da cui questo tipo di struttura è caratterizzata.
In primis, si può verificare un’elevata conflittualità legata all’ambiguità di
ruolo che contraddistingue la struttura a matrice. Il responsabile funzionale e il
responsabile di prodotto, per esempio, avendo l’attenzione concentrata su focus
diversi, nella fattispecie, rispettivamente qualità e costi, spesso nutrono
aspettative diverse riguardo ai membri del team.
Ne deriva un conflitto di ruolo e una buona dose di incertezza generata nei
membri del team che spesso possono non essere più sicuri di ciò che debbono
fare.
Anche la mancanza di una gerarchia di potere “normale”, nel senso di
chiaramente definita, può scatenare conflitti legati al senso di stress ed
incertezza. Le condizioni di stress e di incertezza di questa struttura, infine,
impattano sugli elevati costi di coordinamento. Si può cercare di risolvere
questo problema e quindi di coordinare sviluppando una “cultura a matrice”,
caratterizzata da atteggiamenti aperti e orientati al cambiamento, dallo scambio
continuo di informazioni e dalla convinzione di essere parte di un esperimento
organizzativo sfidante.

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Scarozza – Fondamenti di Organizzazione aziendale per la progettazione

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