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Gerenciamento Ágil
de Projetos
Professor: Reginaldo Aparecido Carneiro
Unicesumar
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estudo de
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O fato é que mesmo com essa estratégia, ainda ocorreram problemas, iguais aos anterio-
res. Problemas de interface, requisitos não mencionados que precisavam ser contemplados
e, por conta do tempo que estava demorando, surgiam novas ocorrências que precisam ser
previstas no sistema em desenvolvimento.
Após 4 meses de trabalho no módulo financeiro, ele estava pronto e poderia entrar em
produção. Foram realizados os treinamentos aos usuários finais, colocado para rodar em
paralelo e posto em produção. Ele ainda não estava estável e a equipe precisava, constante-
mente, arrumar algum problema e ao mesmo tempo, desenvolver todo o restante do sistema
(compras, vendas, logística, faturamento, CRM, estoque e um módulo inteiro de controle de
ordens de serviço).
Foi nesse momento que a gestão do projeto decidiu mudar o rumo do projeto. No meio
do projeto, após a implantação do módulo financeiro, optou-se em adotar as práticas ágeis
para desenvolver todos os outros módulos do sistema.
Nesse momento, o gerente do projeto fez um encerramento parcial do projeto, elencan-
do tudo que foi entregue até o momento, o que estava fora do escopo, o que foi entregue
do escopo contratado, incialmente, e, assim, formalizando-se o encerramento do projeto,
para que fosse possível iniciar um novo projeto, como se estivessem começando o projeto
de implantação do sistema de gestão na empresa X1 Distribuidora.
Para que esse novo projeto fosse iniciado, sem ônus adicionais para a X1 Distribuidora, o
gerente do projeto listou todos os itens que ainda não haviam sido entregues no projeto an-
terior e montou a primeira versão do Backlog do Produto. O segundo passo foi transformar
os requisitos já levantados em histórias de usuário, para que antes de iniciar o desenvolvi-
mento, o produto fosse revisado pelo cliente, avaliando se os requerimentos permaneciam
os mesmos ou se precisariam de ajustes. Com essa ação, já foi possível eliminar muitos pro-
blemas, pois como o projeto já estava a mais de 12 meses em andamento, muitos requisitos
levantados no segundo mês de projeto, precisavam ser ajustados, pois a realidade da empresa
mudou neste período. Assim, já se percebeu o primeiro ganho em implantar o método ágil
para este projeto.
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O método ágil utilizado foi o framework Scrum, com alguns conceitos do Kanban. Assim,
definiu-se um ciclo de 2 semanas para cada Sprint, assim, o usuário já recebia uma versão
nova do sistema, com as implementações a cada duas semanas e não precisava esperar tudo
ficar pronto para poder capacitar os usuários e testar a solução.
Nesse momento, já percebeu-se o segundo ganho. Com entregas menores, os usuários
deixavam duas sextas-feiras livres no mês, para poder testar e ver o que foi feito nas duas
semanas que se passaram e também, deixavam as segundas livres para revisar os requisitos
e priorizar o backlog. Assim, eles conseguiam ver a evolução dos desenvolvimentos, avaliar
se estava ficando bom ou não, em termos de tela, validações e requerimentos e já poderiam
testar a solução, mesmo que parcialmente.
A partir daí, foram eleitas datas de implantação de cada módulo separadamente. Quando
o módulo atingia um grau de implementação, suficiente para colocá-lo em produção, ele
era atualizado no ambiente de produção e dava-se início às operações no sistema, sem pre-
cisar que tudo ficasse pronto para depois poderem colher os benefícios do sistema.
Durante a execução, sugiram muitas coisas novas que precisam ser feitos, aumentando
mais ainda o escopo, porém o cliente ficava satisfeito, pois as implementações eram feitas
conforme havia a necessidade, ou seja, o cliente priorizava o que tinha que ser feito, primei-
ramente, e, a cada Sprint ele, podia mexer nessas prioridades. Isso, no método tradicional,
ele não tinha autonomia e viu-se, aqui, o terceiro ganho.
Como o módulo financeiro já estava em produção, os erros precisavam ser corrigidos de
forma ágil. Então, o gerente do projeto e o time resolveram deixar um tempo sobrando em
cada Sprint, para correção de bugs. Dessa forma, o que eles se comprometiam a entregar
não seria comprometido se erros fossem encontrados nos módulos já em produção. Com
essa medida, foi possível resolver erros dos módulos e não afetar as entregas e em alguns
casos, entregas eram antecipadas, pois a equipe começou a trabalhar de forma mais ágil e
com menor incidência de erros no sistema, já que os requisitos estavam mais bem definidos.
O cliente acompanhava de perto as entregas antes de ir para produção. Aqui, percebeu-se
mais dois ganhos, antecipação de entregas e redução da quantidade de erros em produção.
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Conclusão
Conclui-se, que, neste projeto, pelo fato de ser um projeto grande e complexo, a adoção dos
métodos ágeis foi primordial para a recuperação do projeto, que estava fadado ao fracasso.
Ao final de 1 ano, somente um módulo conseguiu entrar em produção, porém, quando mu-
dou-se o rumo do projeto, adotando práticas ágeis, o projeto foi finalizado em 6 meses. O
gerente de projeto teve que encerrar o projeto antigo e iniciar um novo, como se estivesse
começando do zero, mas isso foi necessário para que pudesse ser medido o que faltava ser
entregue, mudar a forma de controle das entregas e medir a performance do time. O time
do projeto (time Scrum) comprou a ideia e se comprometeu, totalmente, com o projeto e
isso, também, foi fator decisivo para que a segunda etapa do projeto desse certo.
Sem dúvidas os métodos ágeis são ideais para ambientes aonde os requisitos e priorida-
des se alteram, constantemente, pois facilitam essa mudança de rumo de forma ágil.