Enfoques Gerenciales

Ing. Esp. Archiles Migdys

Introducción – Estrategia Gerencial – Formulación de la Estrategia Gerencial –

Implementación de la Estructura Gerencial – Estrategia y Táctica – Clasificación de las
tácticas operativas – Ejemplo de tácticas operativas – Alternativas de acción Gerencial
– Ejemplo de Reunión – Conclusión – Enfoque sistemático – ¿Que es un sistema? –
Tipos – Parámetros – La organización como sistema abierto – Crítica a la teoría de
sistema – Carácter integrador y abstracto de la teoría de sistema – El hombre
funcional.
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INTRODUCCIÓN:
El enfoque gerencial tiene como vector de orientación, básicamente, el
mercado externo. En consecuencia, promueve estímulos al aumento de la
eficiencia de agentes microeconómicos y a la re funcionalización de las
instituciones.
El enfoque gerencial plantea la necesidad de tornar competitivas a
las empresas; sólo que lo hace en forma diferente respecto de los países
centrales. La competitividad es procurada a través de la importación de
tecnologías incorporadas y de la mera introducción de métodos de gestión, en
general prescindiendo de la incorporación de hardware y sin que la autonomía
tecnológica sea percibida como base para enfrentar la competencia;
En la nueva era de negocios, las empresas compiten en un mercado global
en el que solo el capital humano más diestro puede competir.
Solo quienes se preparan desde una alta perspectiva son capaces de
asumir con éxito los cargos gerenciales, encaminados a un desarrollo sostenible.
Actualmente, los gerentes actualizados reconocen su necesidad de
complementar su formación académica, con herramientas de punta en el mercado.

ESTRATEGIA GERENCIAL
La gerencia social como especificidad de la acción en ong´s debe mantener
los aspectos básicos de lo gerencial, lo cual en el desarrollo de la investigación
está constituida por varios conceptos como la construcción colectiva, priorización
de acciones y el día a día del gerente.
La estrategia gerencial es de gran importancia para cualquier empresa,
pequeña o grande. En las grandes empresas, suelen ser los altos niveles
gerenciales quienes se ocupan del tema estratégico; sin embargo, a medida que
un individuo asciende en la escala, tiene que ir pensando cada día más en forma
estratégica.
Son planes de amplio rango que se diseñan para seleccionar los
diferentes negocios en los que deberá participar una compañía. Es la forma en
que los ejecutivos de más alto rango dentro de una organización agregan valor a

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sus empresas. A través de ella se identifican los mercados que se van a servir y
las líneas de productos o servicios que se van a producir u ofrecer.

Formulación de la Estrategia Gerencial

 Determinar dónde estamos: analizar la situación tanto interna como externa,

a nivel micro y macro. Para esto son útiles herramientas como la matriz FODA.
 Determinar a dónde queremos llegar: esto implica establecer la misión,
visión, valores y objetivos, tanto a nivel corporativo como a nivel de unidad de
negocio.
 Determinar como llegar hasta allí: es decir, el plan estratégico la serie de
decisiones que se deben tomar, basadas en factores como:
1. Qué productos y servicios ofrecer
2. Qué demandas del mercado satisfacer
3. A qué segmento de clientes atender
4. Qué tecnología utilizar (o desarrollar)
5. Qué método de ventas utilizar
6. Qué forma de distribución utilizar
7. Qué área geográfica atacar

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Implementación de la estrategia gerencial

De nada sirve contar con una fabulosa estrategia, si esta no se lleva a cabo.
Implementar el plan implica una serie de pasos:
 Asignar y procurar los recursos necesarios: financieros, humanos,
tiempo, tecnología, etc.
 Establecer la estructura humana: puede ser una estructura jerárquica de
comando, equipos multi-funcionales, etc.
 Establecer responsabilidades: cada tarea o proceso debe ser
responsabilidad de una persona o un equipo.
 Manejar el proceso: evaluar los resultados, y hacer los ajustes
necesarios.

ESTRATEGIA Y TÁCTICA

Estos conceptos tienen validez tanto para el ajedrez, como para ciencias
militares o políticas.
La estrategia responde a la pregunta sobre qué debe hacerse en una
determinada situación. Establecer un plan de acción propio, interpretar el plan del
oponente, tener una orientación del curso que pueden tomar los acontecimientos
en el futuro son los principales elementos que forman parte de una estrategia.
La táctica contesta a la pregunta de cómo llevamos a cabo nuestros planes
e ideas. Calcular con exactitud cada movimiento, encontrar maniobras,
combinaciones o recursos para mejorar nuestra posición es competencia de la
táctica.
La relación entre los dos conceptos es fundamental. No es posible
aplicarlos en forma independiente. Sin táctica la estrategia nunca podría
concretarse, ya que no encontraríamos el camino para coronar con éxito los
planes que diseñamos. Sin estrategia ni lineamientos generales, la táctica no
tendría objetivos claros y su aplicación sería errónea.

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TÁCTICAS OPERATIVAS

Clausewitz definía la táctica como la formación y conducción de combates

aislados, mientras que por estrategia entendía más bien una combinación de
combates entre sí determinada por su orientación a la consecución de
determinado fin de orden más general. La táctica sería entonces el arte de ganar
las batallas, mientras que la estrategia sería, más bien, el arte de planificar y ganar
las guerras.
Una de las utilidades fundamentales de establecer un plan operativo radica
en que es posible, mediante las herramientas de inteligencia de
negocio adecuadas, realizar un seguimiento exhaustivo del mismo, con el fin de
evitar desviaciones en los objetivos. En este sentido, las principales
herramientas software que ayudan a monitorizar un plan estratégico u operativo
son el Cuadro de mando integral, los Sistemas de información ejecutiva, y
los Sistemas de Soporte a la Decisión.

Servicio
Agregar un valor al servicio, haciendo que las entregas se realicen con
puntualidad esto implica que se entreguen las mercancías en el momento y lugar
indicados por el cliente, el cual se lograra a través de la coordinación adecuada
con los clientes y mantener una comunicación constante.
Reducir los reclamos por demoras, deterioros y pérdidas de la mercadería,

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Precio
La percepción del precio por parte de los clientes está en función de la
intensidad de la necesidad, la cantidad y la naturaleza de las satisfacciones que
esperan.
Se pretende reducir las Tarifas de Fletes a partir de la minimización de los
costos, ya que los líderes mantienen costos Fijos demasiado altos por la
dimensión de sus organizaciones.
En nuestro caso se ajustaran los precios para ofrecer la combinación
adecuada de calidad y servicio a un precio justo.

CLASIFICACIÓN TÁCTICAS OPERATIVAS

Las tácticas se definen como el conjunto de conductas que utilizan los
negociadores para conseguir sus objetivos. La clasificación de las tácticas se hace
entre:
Tácticas cooperativas: Se hacen concesiones para avanzar. Las
concesiones que hace un negociador afectan a las aspiraciones del oponente.
Pueden ser de tres tipos:

Táctica de concesiones mínimas: sólo debe hacer concesiones cuando el

oponente no realiza ninguna.

Táctica moderadamente dura: Se realizan concesiones de carácter menor

con una frecuencia moderada.

Táctica de reducción de la tensión: Se hacen concesiones unilaterales y

anunciadas.

Tácticas competitivas: Se utilizan argumentos persuasivos para

convencer a la otra parte.

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 Amenazas: Se comunica el intento de realizar daño a la otra parte si

no se aceptan las condiciones.

 Posiciones irrevocables: Una parte advierte que va a mantenerse

firme en una posición.

 Comportamientos agresivos: Se demuestra hostilidad, hay

manifestaciones violentas, retención de personas.

Un ejemplo clave para mostrar las tácticas operativas es analizar un

producto que tenga competencia en el mercado y que quiera mejorar su
competitividad frente a otros productores, para ello hemos planteado

PROPUESTA DEL MODELO DE MARKETING TÁCTICO OPERACIONAL

QUE BUSCA MEJORAR LA COMPETITIVIDAD MERCADOLÓGICA DE LAS
EMPRESAS PRODUCTORAS DE CAMAS BOX SPING
Para desarrollar este modelo hemos planteado el modelo a través del
esquema que se muestra a continuación:
El cual contiene 4 fases concretas para poder plantear el modelo, y cada
una de ellas los elementos y factores necesarios para lograrlas.

REUNIONES GERENCIALES
Apreciación introductoria
Las reuniones gerenciales son un factor que puede determinar el éxito o
fracaso de la empresa, toda vez en ellas se conoce el desarrollo del trabajo y las
nuevas estrategias para alcanzar los objetivos planeados.
Sin embargo y pese a esta importancia la mayoría de las juntas son un
fracaso porque están mal organizadas y representan una pérdida de tiempo, pues
no cumplen con sus objetivos, que son informar, desarrollar y planear.

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Desafortunadamente la mayoría de las reuniones de trabajo son

desaprovechadas y son usadas para contar el último chisme de la empresa o
simplemente perder el tiempo en lugar de solucionar problemas reales
Por ello y para evitar que tus juntas se conviertan en un desperdicio de
valiosos tiempo, existen algunos parámetros que harán que tus reuniones sean
productivas y cumplan su objetivo: ayudar a la gestión empresarial.

CARACTERÍSTICAS
Las reuniones gerenciales cumplen con los siguientes objetivos, los cuales
a su vez definen la agenda de las mismas:
1. Constituir un espacio de comunicación de decisiones, políticas y
reglamentos institucionales.
2. Desarrollar procesos de planificación de las operaciones y proyectos de
la Fiscalía.
3. Presentar los resultados de las diferentes unidades y de la Fiscalía en
conjunto y someterlo al análisis y discusión de sus integrantes. – Análisis de los
resultados de medición de los indicadores de gestión.
4. Proponer, analizar y formular mecanismos de mejora e innovación de las
operaciones de la Fiscalía que mejoren los resultados medidos a través de los
indicadores de la gestión institucional e individual.
5. Analizar los aspectos técnicos de los casos procesados por la Fiscalía
para promover la búsqueda de soluciones, el análisis crítico de las prácticas
vigentes y compartir las prácticas y experiencias exitosas dentro de los Fiscales.

Tipos de Reuniones. Planteamos dos tipos básicos de reuniones

Reuniones Operativas. Estas reuniones involucran a todo el personal de la
Fiscalía y en las mismas se tratan todos los aspectos mencionados anteriormente
excepto los que se relacionan con aspectos técnicos relativos a casos en
procesamiento.

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Reuniones Técnicas. Estas reuniones involucran exclusivamente a los

Procuradores Fiscales, Fiscales Adjuntos, Fiscalizadores, Coordinador del Servicio
de Atención Ciudadana y Paralegales o Abogados Ayudantes.
Frecuencia. Para ambos tipos de reuniones se propone una frecuencia
quincenal, pudiendo siempre ser reducida esta frecuencia si alguna razón lo
justifica.
Minuta. De todas las reuniones se tomará una minuta escrita que permita
dar seguimiento a las decisiones y conclusiones tomadas en las mismas y que
constituirán parte de la agenda de la próxima reunión.

TIPOLOGIA DE COMPORTAMIENTO

Los miembros analizan el entorno para determinar qué tipos de

comportamientos son aceptables.
1.- La etapa de formación se termina cuando los miembros comienzan a
pensar en sí mismos como parte del grupo.
2.- Tormenta: segunda etapa en el desarrollo de un grupo, esta se
caracteriza por la existencia del conflicto intergrupal. Los miembros aceptan la
existencia del grupo, pero tienen cierta resistencia a las restricciones que este
impone a las individualidades; más aún hay un conflicto en cuanto a quien
controlara el grupo. Cuando esta etapa se completa es porque existe una jerarquía
relativamente clara de liderazgo dentro del grupo.
3.- Normatividad: esta es la tercera etapa en la formación de un grupo, esta
se caracteriza por haber relaciones muy estrechas y un nivel alto de cohesión,
además de que el grupo presenta un fuerte sentido de identidad.
La normatividad se completa cuando se solidifica la estructura del grupo y este ha
asimilado un conjunto común de expectativas respecto de lo que define el
comportamiento correcto de los miembros.
4.- Desempeño: cuarta etapa del desarrollo de un grupo. En este momento
la estructura del grupo es plenamente funcional y aceptada. Aquí la energía del

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grupo ha pasado de llegarse a conocer y comprenderse unos a otros, a

desempeñar el trabajo que se presente.
5.- Dispersión: Etapa final en el desarrollo de un grupo caracterizada por su
preocupación en terminar las actividades o tareas pendientes aquí las respuestas
de los miembros del grupo varían, algunas son eufóricas de complacencia por los
logros del grupo otros pueden sentirse incómodos por la desaparición camaradería
y amistades que se lograron mediante la vida del grupo de trabajo.

PASOS DE ELABORACIÓN DE UNA REUNIÓN GERENCIAL O

DIRECTIVA

1. Planificar
Los imprevistos pueden ocurrir siempre, pero si esta todo planeado,
seguramente habrá menos sorpresas de las comunes. No pierdas de vista nunca
cuál es el objetivo de la reunión, respetar el orden que habías fijado y, lo más
importante, motiva la participación de los asistentes, no se trata de que te la pases
hablando solo.

2. Nunca ser impuntual

Siempre tienes que dar ejemplo y ser siempre el primero en la reunión. No
permitas la impuntualidad de los asistentes y critícala en público para que el
impuntual se dé cuenta de su error. Para evitar imprevistos y retrasos asegúrate
antes de que todo funcione: el aire acondicionado, equipo de proyección, la
documentación y hasta la comida, todo siempre bien planificado.

3. Siempre tener opciones diferentes

Te asegurara que la reunión será más rica y realmente productiva tratar
permitir que todos las personas participen aportando ideas incluso, estimular a
aquellos que se muestren evasivos, siempre y cuando tus opciones sean
constructivas.

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No toleres las salidas de tono ni las ideas que ataquen a alguno de los
participantes

4. El que mucho abarca.

Es preferible diseñar una reunión corta con pocos temas a tratar que
sobrecargar el encuentro. Tomar en cuenta que las reuniones interminables son
menos productivas que las cortas. ¿Qué número de temas es el apropiado? Eso
dependerá de la dificultad de lo que se trate el tema a seguir.

5. EL orden establecido
Ser implacable en este sentido. Si ya demarcaste puntos a discutir, deben
ser esos y no otros los que se discutan en la reunión. Cortar cualquier intervención
que se aleje de la orden del día e informa a los asistentes que ese puede ser
objeto de otra reunión. Los temas más importantes se deben colocar al principio
de la reunión, ya que te ayudará a ganar legitimidad para próximas ocasiones.

6. No olvidar el tema central

Evita siempre que la reunión acabe agonizando. Si todos se tomaron el
tiempo para acudir, lo menos que puedes hacer es prepararte con tiempo, no
puedes permitirte un error de esta magnitud.
Si por el contrario, acudes con ideas preconcebidas y las defiendes a capa
y espada está bien, pero de ahí a imponerlas sólo porque tú ostentas la autoridad,
hay un gran abismo.

7. No permitas los grupos alternativos

La reunión tiene que seguir un orden de presentación y de turno de palabra,
respetando al que habla sin que se formen grupos alternativos que empañen el
encuentro.

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No se trata de hacer un club de Toby, sino de inspirar confianza y generar

estrategias viables.

8. No tomar nota de los compromisos adquiridos

Grabar las reuniones o tomar notas, para después hacer un resumen de los
compromisos acordados es una buena opción, pero el tiempo a veces no lo
permite.
Lo indicado es que cada miembro haga sus propias anotaciones y se
definan así los objetivos en común.
Recuerda que los compromisos adquiridos son para cumplirlos. Pasarlos
por alto sólo porque no son de tu agrado es un error que puede costarte muy caro.

ALTERNATIVAS DE ACCIÓN GERENCIAL

Se proponen algunas alternativas de acción del dirigente para encarar las

diversas necesidades, en razón de las características de la reunión, los asuntos
incluidos, objetivos pretendidos, condiciones prevalecientes en los diversos
escenarios así como la tipología y los roles de los participantes, pasando por el
auto análisis de los atributos del dirigente.
Las alternativas de acción propuestas constituyen, para unos casos,
oposiciones deseables, quizá necesarias, en tanto que para otros, pueden
aparecer como inapropiadas o inconvenientes. La aplicación depende de las
circunstancias y necesidades coyunturales, pero debe considerar la cultura
institucional. Por tanto, la dilucidad y definición de las alternativas corresponde al
dirigente quien puede dar varias aplicaciones a la enunciación que luego se
presenta, con valor solamente referencial.
El dirigente, con el conocimiento previo de la Institución y con las personas
que concurren a la reunión, sus tipologías y comportamientos, Así como, con el
conocimiento de las condiciones que enfrenta en el momento, debe adoptar
previsiones, preparando estrategias y tácticas de acción.

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La conducción de las reuniones, en algunos casos, demanda la necesidad

de tratar en privado, los efectos del comportamiento de determinados
participantes, para solicitar de ellos la más efectiva colaboración.
Se puede utilizar propuestas de acción para los dirigentes con respecto a
los participantes de la reunión como por ejemplo:
 Utilizar y aprovechar las energías e intervenciones del participante.
 Procurar que se interese en los asuntos tratados.
 Se puede estimular y aprovechar su actuación, en cuanto sea
posible.
 Evite que las intervenciones conlleven alusiones personales.
 Solicite investigar o efectuar una consulta sobre el tema o inquietud a
tratarse, para que se exponga su punto de vista.
 Limite las intervenciones, remitiéndose a las normas establecidas.
 Mantenga una actitud amistosa.
 Asegúrese y genere un clima adecuado en el avance de la reunión.
 Recoja y enfatice en los argumentos y posiciones de los otros
participantes.
 Haga notar con prudencia el criterio erróneo o mal fundamentado.
 Solicite opiniones, consejos.
 Ayude a las intervenciones, ofreciéndoles resúmenes oportunos de
sus planteamientos
 Cuiden que se ajusten al tema y sean concretos.
 No detener la reunión a la entrada o salida de un participante de
esta.
 Cuide los interese de la mayoría e institucionales.
 Tenga paciencia y generosidad
 Facilite información para que puedan comprender la realidad, etc.

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EJEMPLO DE REUNIÓN

PREPARAR LA REUNIÓN
Antes de la reunión conviene que:
Precise en forma clara y concreta los objetivos para cada reunión y temas y
asuntos a ser tratados.
Diseñe sus objetivos, estrategias y tácticas de acción para cada reunión y
asunto.
Convoque solamente si se cuenta con el orden del día o agenda que lo
justifique.
Prepare y trasmita, oportunamente, a los interesados el orden del día.
Fije un tiempo adecuado de duración de la reunión.
Programe el desarrollo de la agenda, determinando un tiempo aproximado
para cada asunto.
Prepare la agenda incluyendo el conocimiento o informe de avance de
cumplimiento de resoluciones anteriores.
Fije y de a conocer las normas que regulan el funcionamiento de la reunión.
Obtenga y disponga de los antecedentes suficientes y adecuados para
cada asunto.
Provea a los participantes de los antecedentes suficientes y adecuados
para cada asunto.
Asegure que las condiciones y requerimientos físicos del local y logísticos,
faciliten las comodidades deseables: pizarrón, audiovisuales, refrigerio y similares.
Determine el número adecuado de los participantes.
Decida la adecuada selección de los participantes, en razón de los asuntos
a tratar.
Asegure y disponga de un sistema o mecanismo de subrogación o
reemplazos de los miembros de la reunión, en forma tal que cuente con el quórum
requerido para instalarla y poder decidir.
Asegure, en cuanto sea necesario, la presencia de personas con opiniones
y puntos de vista multidisciplinarios.

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Determine la adecuada periodicidad o frecuencia de las reuniones.

Coordine y vincule su reunión con otras para evitar superposiciones.
Prepárese para la reunión, recabe la información y documentos necesarios,
para fundamentar sus posiciones.
Adopte las previsiones de movilización para llegar con oportunidad al llegar
y en la hora prevista.
Si la reunión no se concreta, informe de inmediato sobre la alternativa
adoptada.

CONDUCIR LA REUNIÓN
Es pertinente al efecto que:
Propicie y asegure las condiciones y el clima apropiado para la reunión.
Disponga, a la mano, de la información de apoyo legal, reglamentario,
técnica y demás necesaria para la reunión.
Constate y determine la disponibilidad del quórum.
Instale la reunión.
Logre el control visual del grupo y ambiente del trabajo.
Ejerza el control permanente de los procesos de comunicación verbal entre
los participantes.
Ejerza el control permanente de los procesos de comunicación no verbal de
y entre los participantes.
Determine y respete las horas de inicio y de conclusión.
Asegure la continuidad y laboriosidad de las reuniones.
Utilice la menor cantidad de tiempo y de recursos para tratar cada tema.
Aplique los fundamentos y las técnicas de comunicación requeridas.
Guie y conduzca a los participantes al logro de los objetivos.
Utilice, en cuanto estime necesario, las normas de procedimiento
parlamentario.
Distribuya a su equipo de trabajo estratégicamente en la sala de la reunión.
Asigne funciones y tareas específicas a los miembros de su equipo de
trabajo.

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Logre decisiones y acuerdos sobre los asuntos contenidos en la agenda,

evitando postergaciones o indefiniciones, salvo en casos y por exigencias
justificadas.
Postergue sutilmente la definición de un asunto y resérvelo para la agenda
de una nueva reunión, si no existe el acuerdo mínimo, advierte la falta de
información, si acaso se tornó controversial o si puede resultar inapropiado en el
momento.
Especule sobre posibles agendas escondidas de los participantes.
Clarifique, con oportunidad, las dudas o confusiones que advierte entre los
participantes.
Evite divagaciones o especulaciones.
Encare y reduzca las discrepancias y evite confrontaciones inútiles.
Mantenga el equilibrio, defina posiciones solo cuando sea necesario.
Emita sus puntos vista en el momento oportuno.
Retire una proposición si ella de pronto es inapropiada o implica que usted
se equivocó; si así ocurrió, admítalo lo antes posible.
Escuche paciente y respetuosamente.
Acumule y refleje suficientes energías nerviosas y vitales.
Ponga en juego su experiencia.
Aliente el intercambio de opiniones.
Contagie dinamismo y entusiasmo a los participantes.
Estimule una adecuada participación.
Suscite un ambiente propicio para la creatividad y colaboración.
Provoque silencios programados para estimular la concentración y
participación.
Prevea y evite posibles interrupciones.
Mantenga el orden, disciplina y cordialidad.
Abra espacios de tiempo oportunos para un descanso y refrigerio.
Oriente al equipo a formular varias alternativas de acción, al tratar asuntos
complejos.

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Induzca a los integrantes del grupo de trabajo a identificar las causas de los
problemas, antes de decidir alternativas de solución o decisión.
Logre que las decisiones se adopten de preferencia, por consenso
unanimidad, alternativamente por mayoría.
Propicie en los casos necesarios, decisiones negociadas, a la luz del
fundamento “ganar-ganar”.
Cuide que las decisiones constituyan afianzamientos y fortalecimientos a
las fuerzas propulsoras de la calidad, productividad, competitividad y sostenibilidad
institucionales.
Asegure y preserve la confidencialidad y reserva de los asuntos tratados.
Oriente los esfuerzos para lograr alternativas concretas de acción.
Genere nuevos compromisos de acción.
Prepare y de a conocer los acuerdos y resúmenes sobre el avance de la
reunión.
Anuncie la próxima reunión.
Clausure la reunión.

PROCESAR Y EVALUAR LA REUNIÓN

Al efecto conviene que:
Evalué periódicamente el funcionamiento y desarrollo de las reuniones.
Revise y verifique el cumplimiento de los acuerdos y resoluciones de
reuniones anteriores.
Lleve registros apropiado: actas extensas o actas resumidas, según las
necesidades, manténgalas legalizadas y al día.
Utilice instancias decisorias superiores, cuando sea necesario.
Actué en razón de las resoluciones, decisiones y acuerdos adoptados.
Notifique las resoluciones y acuerdos a los funcionarios y áreas
relacionadas.
Cumpla las resoluciones de su incumbencia y lleve un registro y control de
ellas.
Informe el avance de cumplimiento de sus obligaciones y compromisos.

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Aplique las mejoras requeridas para el mejor desarrollo de sus futuras

reuniones.
Finalmente, prepárese para la próxima reunión.

CONCLUSIÓN
Uno de los principales ladrones de tiempo en la actividad directiva suelen
ser las reuniones mal planteadas.
En general, una reunión eficaz no es aquélla en la que el directivo reúne a
sus empleados única y exclusivamente para transmitirles información. Quizás a
eso, deberíamos llamarle exposición o incluso “discurso”. Una reunión eficaz va
más allá.

Una posible definición sería “el encuentro de varias personas predispuestas a

colaborar en el logro de uno o varios objetivos.”
Por lo tanto, la reunión implica interacción, colaboración, participación y
objetivos bien definidos.

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La administración es la fragmentación, el análisis, la secuencia, la

aplicación específica, el aspecto cerebral izquierdo, ligado al
tiempo, del autogobierno efectivo.

Stephen Covey

Enfoque Sistemático

La Teoría General de Sistemas está estrechamente relacionada con el

trabajo del biólogo alemán Ludwig Von Bertalanffy sobre los sistemas abiertos. Es
una poderosa herramienta que permite la explicación de los fenómenos que
suceden en la realidad mediante el análisis de sus totalidades e interacciones
internas y externas.
El enfoque reduccionista del saber científico ha fraccionado la realidad para
explicarla. Tiende a la subdivisión, cada vez mayor, del todo, y al estudio particular
de esas subdivisiones. El enfoque de sistemas integra las partes hasta alcanzar
una totalidad lógica o de una independencia o autonomía relativa con respecto a la
totalidad mayor de la cual forma parte. Conceptos totalizantes han sido
indispensables en biología (organismo), sicología (individuo), ciencias políticas
(nación) y antropología (cultura).
El enfoque reduccionista ha llevado a una peligrosa apercepción selectiva
del conocimiento y a su desintegración en subculturas aisladas con sólo tenues
líneas de comunicación. El físico solo habla de física, el economista de economía,
y el astrónomo de astronomía. Esta pérdida de comunicación relevante ha
reducido el conocimiento.

Existen dos métodos para el estudio de la teoría general de sistemas.

El primero se logra mediante la observación del universo empírico donde se
manifiesta el fenómeno de interés, seleccionando variables multidisciplinarias que
permitan construir un modelo teórico relevante al fenómeno en estudio.
El segundo método se logra mediante la jerarquización de campos
empíricos, según la complejidad de sus individuos básicos o unidades de

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conducta, para desarrollar un nivel de abstracción apropiado a cada uno de ellos;

por ejemplo, un ordenamiento jerárquico de los sistemas que nos rodean lo
presenta Kennth E. Boulding: estructuras estáticas, sistemas dinámicos simples,
sistemas cibernéticos o de control, sistemas abiertos, genético sociales,
estructuras sociales y los sistemas trascendentes.

¿Qué es un sistema?
Un sistema es una entidad que fundamenta su existencia y sus funciones
como un todo mediante la interacción de sus partes. El comportamiento de los
distintos sistemas depende de cómo se relacionen sus partes, más que de las
propias partes. Así, podemos comprender muchos sistemas diferentes
sirviéndonos de los mismos principios.

Tipos de sistemas
Existe una gran diversidad de sistemas y una amplia gama de tipologías
para clasificarlos, de acuerdo con ciertas características básicas.
a. En cuanto a su constitución, los sistemas pueden ser físicos o abstractos.
- Sistemas físicos o concretos: compuestos de equipos, maquinaria y
objetos y elementos reales. En resumen, están compuestos de hardware.
Pueden describirse en términos cuantitativos de desempeño.
- Sistemas abstractos: compuestos de conceptos que, muchas veces,
sólo existen en el pensamiento de las personas.
b. En cuanto a su naturaleza, los sistemas pueden ser cerrados o abiertos:
- Sistemas cerrados: no presentan intercambio con el ambiente que los
rodea, pues son herméticos a cualquier influencia ambiental. Los
sistemas cerrados no reciben ninguna influencia del ambiente ni influyen
en éste. No reciben ningún recurso externo ni producen algo para enviar
afuera. En rigor, no existen sistemas cerrados, en la acepción precisa del
término. Los autores han denominado sistema cerrado a aquellos
sistemas cuyo comportamiento es totalmente determinista y programado

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y operan con muy pequeño intercambio de materia y energía con el

ambiente.
- Sistemas abiertos: presentan relaciones de intercambio con el ambiente
a través de entradas (insumos) y salidas (productos). Los sistemas
abiertos intercambian materia y energía con el ambiente, continuamente.
Son eminentemente adaptativos, pues, para sobrevivir, deben
readaptarse constantemente a las condiciones del medio. Mantienen un
juego recíproco con las fuerzas del ambiente, y la calidad de su
estructura se optimiza cuando el conjunto de elementos del sistema que
se organiza, aproximadamente, a una operación adaptativa. La
adaptación es un proceso continuo de aprendizaje y auto organización.

Los sistemas abiertos no pueden vivir aislados. Los sistemas cerrados, los
que están aislados de su ambiente, cumplen el segundo principio de la
termodinámica, según el cual “Una cierta cantidad (de energía) llamada entropía
tiende a aumentar al máximo”. La conclusión obtenida es que existe una
“Tendencia general de los eventos de naturaleza física a dirigirse a un estado de
máximo desorden”. En cambio, un “Sistema abierto” mantiene por sí mismo sus
componentes en un continuo flujo de entrada (insumo) y salida (producto), en un
estado de equilibrio químico y termodinámico obtenido a través de la
homeostasis”. Por lo tanto, los sistemas abiertos “Evitan el aumento de la entropía
y pueden desarrollarse hacia un estado de creciente orden y organización”
(entropía negativa). A través de la interacción ambiental, los sistemas abiertos
“Restauran su propia energía y reparan las pérdidas en su propia organización”.
El concepto sistema abierto puede aplicarse en diversos niveles: el
individuo, el grupo, la organización o la sociedad, yendo desde un microsistema
hasta un macro-sistema; en términos más amplios, va de la célula al universo.

Parámetros de los sistemas

El sistema se caracteriza por una serie de parámetros o constantes
arbitrarias que determinan, por sus propiedades, el valor y la descripción

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dimensional de un sistema específico o de un componente del mismo. Los

parámetros de los sistemas: son entrada o insumo (imput), procesamiento o
transformación (throughput), salida, resultado o producto (output) retroacción,
retroalimentación o retroinformación (feedback) ambiente (environment):
a. Entrada o insumo: Es la fuerza o impulso de arranque o partida del
sistema, suministrada por el material, la información o la energía necesarios para
la operación de éste.
b. Salida, producto o resultado: Es la finalidad para la cual se reunieron
elementos y relaciones del sistema. Los resultados de un sistema son las salidas.
Éstas deben ser congruentes (coherentes) con el objeto del sistema. Los
resultados de los sistemas son finales (concluyentes), mientras que los resultados
de los subsistemas son intermedios.
c. Procesamiento, procesador o transformador: Es el fenómeno que
produce cambios; es el mecanismo de conversión de entradas en salidas. Cuando
se tiene poca información sobre el procesador, se pueden hacer ciertas
inferencias a partir de observaciones controladas: se controlan determinados
insumos y se observan los resultados subsiguientes hasta obtener un número
suficiente de posibilidades y combinaciones que permitan concluir sobre lo que
hacer y lo que no hacer.
d. Retroalimentación, retroacción, retroinformación o alimentación de
retorno: Es la función del sistema que busca comparar la salida con un incierto o
un estándar previamente establecido. La retroalimentación tiene por objeto
controlar el estado de un sistema sujeto a un monitor (monitoreo). Este término
implica guía, dirección y seguimiento. Así, la retroalimentación es un subsistema
planeado para sentir la salida (registrando su intensidad o calidad) y, en
consecuencia, para compararla con un estándar o criterio preestablecido,
manteniéndola controlada dentro de dicho estándar o criterio.
e. Ambiente: Es el medio que rodea externamente al sistema. El sistema
abierto recibe entradas del ambiente, las procesa y efectúa nuevas salidas hacia
el ambiente, de modo que existe, entre ambos, sistemas y ambiente una constante
interacción. El sistema es influenciado por el ambiente a través de las entradas, y

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lo influencia, a su vez, a través de las salidas. Sin embargo, la misma influencia

del sistema sobre el ambiente regresa al sistema a través de la retroalimentación.
Para que el sistema sea viable y sobreviva, debe adaptarse al ambiente mediante
una constante interacción. De esta manera, la viabilidad o supervivencia de un
sistema depende de su capacidad para adaptarse, cambiar y responder a las
exigencias y demandas del ambiente externo, el cual le sirve como fuente de
energía, material e información.
f. Homeostasis o “Estado de equilibrio”. En tanto sistema abierto, la
organización necesita conciliar dos procesos opuestos e imprescindibles para su
supervivencia:
- Homeostasis. Tendencia del sistema a permanecer estático o en
equilibrio, manteniendo su statu quo interno.
- Adaptabilidad. Cambio en la organización del sistema, en su interacción o
en los estándares necesarios para lograr un nuevo y diferente estado de equilibrio
con el ambiente externo, pero alterando su statu quo interno. La homeostasis
garantiza la rutina del sistema, mientras que la adaptabilidad lleva a la ruptura, al
cambio y la innovación. Rutina y ruptura, permanencia e innovación, estabilidad y
cambio son los procesos que la organización debe llevar a cabo para garantizar su
viabilidad.
g. Frontera o límite. Es la línea que demarca lo que está dentro y lo fue está
fuera del sistema. No siempre la frontera de un sistema existe físicamente. Los
sistemas sociales tienen fronteras que se superponen.
Según Perrow las organizaciones son “Entidades estables, duraderas, con
límites bien precisos y características bien marcadas que las distinguen de todo lo
demás de su alrededor”. Las organizaciones tienen una planta física, una dirección
y unos individuos que forman parte de ellas y trabajan allí diariamente durante
cierto tiempo y después regresan a casa. La organización existe en los fines de
semana y los días festivos, aunque no esté presente la fuerza de trabajo.
h. Morfogénesis. El sistema organizacional, a diferencia de los sistemas
mecánicos y aún de los sistemas biológicos, tiene capacidad para modificar sus

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formas estructurales básicas, propiedad morfogénica de las organizaciones que,

según Buckley, es su principal característica identificadora.
i. Sistema abierto. El sistema abierto mantiene un intercambio de
transacciones con el ambiente y conserva constantemente el mismo estado
(autorregulación), a pesar de que las materias y la energía que lo integran se
renuevan de modo continuo. El organismo humano, por ejemplo, no puede
considerarse una simple aglomeración de elementos separados, sino un sistema
definido que posee integridad y organización.
La categoría más importante de los sistemas abiertos son los sistemas
vivos. Muchos autores establecen analogías entre la empresa y los organismos
vivos, destacando que la empresa aumenta en tamaño por el crecimiento de las
partes, recibe elementos y los procesa en productos y servicios. En este proceso
hay una entrada y una salida, y un proceso intermedio necesario para la vida.

La Organización como sistema abierto

La descripción del sistema abierto puede aplicarse a una organización
empresarial. Una empresa es un sistema creado por el hombre, que mantiene una
interacción dinámica con su ambiente, sean los clientes, los proveedores, los
competidores, las entidades sindicales, los órganos gubernamentales o muchos
otros agentes externos. Influye sobre el ambiente y recibe influencias de éste.
Además, es un sistema integrado por diversas partes relacionadas entre sí, que
trabajan en armonía con el propósito de alcanzar una serie de objetivos, tanto de
la organización como de sus particulares.
En resumen, el sistema abierto “Puede ser definido como un conjunto de
partes en constante interacción (lo cual resalta la característica de
interdependencia de las partes) en un todo sinérgico (el todo es mayor que la
suma de las partes)”.

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Crítica a la teoría de sistemas

Confrontación entre teorías de sistema abierto y de sistema cerrado El
concepto de sistema se origina en diversas disciplinas científicas, como la biología
y la sociología. Éstas tienen un denominador común: el llamado sistema abierto,
que describe las acciones e interacciones de un organismo en un ambiente. El
sistema abierto puede definirse como un conjunto de partes en constante
interacción (lo que destaca la característica de la interdependencia de las partes),
que constituyen un todo sinérgico (el todo es mayor que la suma de sus partes),
orientado hacia determinados propósitos (con un comportamiento teleológico
orientado, en consecuencia, hacia fines y en permanente relación de
interdependencia con el ambiente externo (esta interdependencia debe
entenderse como la doble capacidad de influenciar el medio externo y ser
influenciado por él).

Carácter integrador y abstracto de la teoría de sistemas

Muchos autores consideran la teoría de sistemas demasiado abstracta o
conceptual y, por tanto, de difícil aplicación a situaciones gerenciales prácticas,
aunque ha venido predominando con fuerza en la teoría administrativa y tiene “una
aplicabilidad general en el comportamiento de diferentes tipos de organizaciones e
individuos en diferentes medios culturales”. El enfoque sistémico es, en esencia,
una teoría general incluyente que cubre de manera amplia todos los fenómenos
organizacionales. Es una teoría general de las organizaciones y de la
administración, una síntesis integradora de los conceptos clásicos, neoclásicos,
estructuralistas, neoestructuralistas y de la teoría del comportamiento.

El hombre funcional
El individuo desempeña un rol dentro de las organizaciones y se
interrelaciona con los demás individuos como un sistema abierto. En sus acciones,
en un conjunto de roles, mantiene expectativas en cuanto al rol de los demás
participantes y procura darles a conocer las suyas a los demás. Esta interacción
cambia o refuerza el rol. Las organizaciones son sistemas de roles en las cuales

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los individuos actúan como transmisores de roles y como protagonistas de roles

en las cuales los individuos actúan como transmisores de roles y como
protagonistas.

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