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ESCUELA PROFESIONAL DE INGENIERÍA INDUSTRIAL

PRESENTACIÓN DEL TRABAJO FINAL

“EMPRESA: INDUSTRIA DENZ S.A.C.”

GRUPO: 5

INTEGRANTES: ATOCHE ESTELA, MARÍA ISABEL


ENCINAS ANTEZANA, LUIS
SALAS DÍAZ, GIAN FRANCO
YAURI DÍAZ, CAROLINA
ZEGARRA CERÓN, GERSON

CURSO: GESTIÓN DE PERSONAL Y


LEGISLACIÓN LABORAL

SECCIÓN: 10N01

PROFESOR: MG. JOSE LUIS SÁNCHEZ PONTE

LIMA, PERÚ

2018 - II
ÍNDICE DE CONTENIDOS
INTRODUCCIÓN ............................................................................................................ 5

CAPÍTULO I .................................................................................................................... 6

INFORMACIÓN DE LA EMPRESA .............................................................................. 6

1.1. Organización ...................................................................................................... 6

1.2. Giro del negocio ................................................................................................. 6

1.3. Producto ............................................................................................................. 6

1.4. Mercado que atiende .......................................................................................... 7

1.5. Organización de la empresa ............................................................................... 8

1.6. Misión, visión, valores y competencias generales ............................................. 8

a. Misión .................................................................................................................... 9

b. Visión actual ........................................................................................................ 11

c. Valores corporativos ............................................................................................ 13

d. Competencias generales ...................................................................................... 14

1.7. Objetivos organizacionales .............................................................................. 20

a. Objetivos generales.............................................................................................. 20

b. Objetivos específicos ........................................................................................... 20

CAPÍTULO II ................................................................................................................. 21

FUNDAMENTOS DE LA GESTIÓN DE RRHH ......................................................... 21

2.1. Definición de roles de RRHH .......................................................................... 21

CAPÍTULO III ............................................................................................................... 23

RECLUTAMIENTO Y SELECCIÓN ........................................................................... 23

3.1. Planificación de RRHH ................................................................................... 23

3.2. Perfil del puesto ............................................................................................... 24

3.3. Reclutamiento y selección de personal ............................................................ 26

a. Reclutamiento interno ...................................................................................... 26

b. Reclutamiento externo.................................................................................. 27
c. Employer Branding .......................................................................................... 28

CAPÍTULO IV ............................................................................................................... 30

COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL ............................................................. 30

4.1. Variables dependientes .................................................................................... 30

4.2. Variables independientes ................................................................................. 30

CAPÍTULO V ................................................................................................................ 32

EVALUACIÓN, CAPACITACIÓN Y DESARROLLO ............................................... 32

5.1. Descripción de puestos por competencias ....................................................... 32

5.2. Radar de posición estratégica .......................................................................... 34

5.3. Alternativas de evaluación ............................................................................... 39

5.4. Balance ScoreCard ........................................................................................... 42

5.5. Enfoque estratégico para la capacitación ......................................................... 43

a. Fase 1: Evaluación de necesidades: ................................................................. 43

b. Fase 2: Diseño del programa de capacitación .............................................. 44

c. Fase 3: Implementación del programa de capacitación ................................... 46

d. Fase 4: Evaluación del programa de capacitación ....................................... 48

CAPÍTULO VI ............................................................................................................... 49

COMPENSACIÓN Y BENEFICIOS ............................................................................. 49

6.1. Compensaciones ...................................................................................................... 49

6.1.1. Objetivo de las Compensaciones: ..................................................................... 49

CAPÍTULO VII .............................................................................................................. 52

CLIMA Y CULTURA ORGANIZACIONAL .............................................................. 52

7.1. Identificación de la cultura organizacional ...................................................... 52

7.2. Clima Laboral .................................................................................................. 53

1.1 Evaluación de Atributos a los Jefes .............................................................. 54

1.2 Evaluación de Atributos a los Colaboradores ............................................. 55

1.3 Evaluación de Atributos de Imparcialidad de Trabajo ................................... 57


1.4 Evaluación de Atributos de Orgullo y Lealtad ........................................... 58

1.5 Evaluación de Atributos de Compañerismo .................................................... 60

CAPÍTULO VIII ............................................................................................................ 65

MEJORA DE PROCESOS............................................................................................. 65

8.1. Mapa de procesos ............................................................................................. 65

8.2. Proceso de RRHH ............................................................................................ 69

8.3. Indicadores de Gestión de RRHH .................................................................... 70

BIBLIOGRAFÍA ............................................................................................................ 72
INTRODUCCIÓN
En la actualidad la gestión del talento humano es una actividad cuya importancia en una
organización ha incrementado significativamente ya que hoy en día es un área
estratégica que ayuda a cumplir con los objetivos trazados alineando todas las áreas que
integran la organización y las actividades que estas realizan. En tal sentido es
importante que la gestión de RRHH sea estratégica y metódica.
En el siguiente trabajo se hizo un análisis en la Industria Denz S.A.C., se inició
evaluando el rol actual de RRHH, con ello pudimos extraer los puntos a mejorar a fin de
que los procedimientos sean óptimos y generen los mejores resultados; posteriormente
se desarrollaron propuestas a nivel del reclutamiento y selección, comportamiento
organizacional, evaluación de capacidad y desarrollo, copelaciones y beneficios. El
análisis y propuestas se muestran a mayor detalle en el contenido del trabajo.
CAPÍTULO I
INFORMACIÓN DE LA EMPRESA
1.1. Organización
Industria DENZ S.A.C. es una empresa dedicada a la producción y comercialización de
una amplia gama de modelos de sandalias a nivel nacional, considerando ofrecer calidad
en el servicio y los productos que se ofertan.
Fue fundado el 12 de junio del 2015, teniendo como fundadores a Javier Cotohuanca y a
Jairo Cotohuanca.
En el mercado, la Industria Denz S.A.C. es conocido por su lema: “Denz, los de la
sandalia distinta”.

Figura 1: Logotipo de la Industria Denz S.A.C.


Fuente: Industria Denz S.A.C.

1.2. Giro del negocio


A continuación, se aprecian algunos datos de la empresa en estudio:
Tabla 1: Datos de la empresa

RUC 20600452216
Razón social Industria Denz S.A.C.
Tipo de empresa Sociedad anónima cerrada
Dirección Legal Av. Santa Patricia 667
Distrito / Ciudad Puente Piedra
Departamento Lima
Teléfono 993970247
Fuente: Industria Denz S.A.C.

1.3. Producto
Entre las diversas variedades de productos, se clasificaron en cinco familias de
sandalias: sandalias transfer, sandalias clásicas, sandalias importadas, sandalias
taloneras y sandalias de producto terminado.
Tabla 2: Familia de sandalias

TRANSFER

CLÁSICA

IMPORTADA

TALONERA

PRODUCTO TERMINADO

Fuente: Elaboración propia

1.4. Mercado que atiende


Industria Denz S.A.C. tiene más de tres años en el mercado de fabricación y
comercialización de modelos de sandalias, quién ha ido progresando y aumentando su
capacidad productiva para satisfacer la demanda del mercado, logrando aumentar su
posicionamiento en el sector del mercado nacional.
1.5. Organización de la empresa
Industria Denz S.A.C. no contaba con un organigrama establecido, es así que,
realizando un análisis de las áreas con las que cuenta la empresa, se realizó el
organigrama mostrado a continuación:

GERENTE
GENERAL

JEFE DE JEFE DE
JEFE DE JEFE DE MANTENIMIENTO JEFE DE CONTABILIDAD
PRODUCCIÓN LOGÍSTICA JEFE DE RRHH Y SSO VENTAS Y FINANZAS

SUPERVISOR

OPERARIO

Figura 2: Organigrama de la Industria Denz S.A.C.


Fuente: Elaboración propia

1.6. Misión, visión, valores y competencias generales


Industria Denz S.A.C. es una pequeña empresa que fue fundada el 12/06/2015 con 2
socios accionistas: Javier Cotohuanca y Jairo Cotohuanca, quienes, con la idea de ser
una empresa conocida en el rubro de calzados, lograron posicionarse en este mercado.

Si bien la empresa no cuenta con un encargado de la Gestión Estratégica, Industria Denz


S.A.C. posee una misión y visión, pero carece de valores corporativos. Considerando
esta misión y visión, y los datos generales de la empresa, se procedió a ingresarlos al
software de Planeamiento Estratégico de V&B Consultores para proceder a su
evaluación:
Figura 3:Información general – Industria Denz S.A.C.
Fuente: Software V&B Consultores – Direccionamiento estratégico

a. Misión
En este punto se detallará la misión actual que cuenta la Industria Denz S.A.C.:
“DENZ es una empresa peruana dedicada a la fabricación de sandalias, para todo tipo
de temporadas, fabricamos sandalias con la mejor calidad del mercado innovando
colores y diseños llamativos de acuerdo con el gusto del cliente. Ofrecemos productos
de calidad con los mejores diseños de temporada.”
Figura 4: Misión actual – Industria Denz S.A.C.
Fuente: Software V&B Consultores – Direccionamiento estratégico

Se concluye que la evaluación actual de la misión tiene un puntaje de 2.48 lo cual indica
que es una misión con limitaciones mayores, en tal sentido deberá ser reformulada
conjuntamente con los involucrados de la empresa.
Como se detalló previamente, la misión se deberá ser reformulada, por lo que para su
creación se requirió de la ayuda del Gerente General y los jefes de Operaciones,
Producción, Comercialización y RRHH.
En colaboración conjunta, se obtuvo la siguiente misión:
“Somos una empresa fabricante de sandalias con diseños innovadores para damas,
caballeros y niños del Perú, satisfaciendo las exigencias y expectativas de los mismos.
Contamos con procesos de mejora continua, recursos de la más alta calidad y con un
personal altamente capacitado, garantizando la responsabilidad social y nuestra ética
profesional.”
Figura 5: Misión propuesta – Industria Denz S.A.C.
Fuente: Software V&B Consultores – Direccionamiento estratégico

Se concluye que la evaluación de la misión propuesta tiene un puntaje de 3.38 lo cual


indica que es una misión con fortalezas menores, ello es positivo para la Industria Denz
S.A.C. pues significa que su misión es capaz de generar la impresión de que la
organización es exitosa, que sabe a dónde se dirige y es merecedora de nuestro apoyo,
tiempo e inversión.
b. Visión actual
En este punto se detallará la visión actual que cuenta la Industria Denz S.A.C.:
“Nuestra visión es convertirnos en la empresa líder en la fabricación de calzado
nacional e internacional, ofreciendo productos innovadores y de buena calidad,
garantizando la atención oportuna y rápida a nuestros clientes, trabajando con pasión y
compromiso”
Figura 6: Visión actual – Industria Denz S.A.C.
Fuente: Software V&B Consultores – Direccionamiento estratégico

Se concluye que la evaluación actual de la visión tiene un puntaje de 2.15 lo cual indica
que es una visión con limitaciones mayores, en tal sentido deberá ser reformulada
conjuntamente con los involucrados de la empresa.
Como se detalló previamente, la visión deberá ser reformulada, por lo que para su
creación se requirió de la ayuda del Gerente General y los jefes de Operaciones,
Producción, Comercialización y RRHH.
En colaboración conjunta, se obtuvo la siguiente visión:
“Mejorar nuestro posicionamiento en el mercado nacional, ofreciendo una amplia
variedad de diseños innovadores y por la durabilidad, resistencia y cumplimiento de
especificaciones de nuestros productos.”

Figura 7: Visión propuesta – Industria Denz S.A.C.


Fuente: Software V&B Consultores – Direccionamiento estratégico

Se concluye que la evaluación de la visión propuesta tiene un puntaje de 3.26 lo cual


indica que es una visión con fortalezas menores, ello es positivo para Industria Denz
S.A.C. pues como empresa le permite tener una la anticipación de un futuro realista,
verosímil y atractivo para su organización, la visión establece una dirección clara.
c. Valores corporativos
Industria Denz S.A.C. no cuenta con valores corporativos, por lo que para el desarrollo
del Planeamiento Estratégico se procederá a implementar aquellos que vayan acorde a la
misión y visión de la organización.
Como se detalló previamente, se deberán implementar valores corporativos, por lo que
para su creación se requirió de la ayuda del Gerente General y los jefes de Operaciones,
Producción, Comercialización y RRHH.
Entre los valores corporativos de Industria Denz S.A.C. tenemos:
• Vocación al servicio: La industria DENZ S.A.C. y sus trabajadores se
preocupan por cómo es el trato con los clientes a partir de un trato oportuno,
humano y de calidad.
• Orientación a la calidad: Industria DENZ S.A.C. busca la excelencia, tanto en
el resultado del producto final, como en su entrega y así ofrecer a sus clientes
sandalias de calidad y con acabados originales.
• Responsabilidad Social: La industria DENZ SAC, se preocupa por la
contribución al desarrollo humano sostenible, a partir de un compromiso y
confianza hacia sus empleados, familias de estos y la sociedad en general.
Asimismo, por el cuidado al medio ambiente y por ofrecer a sus trabajadores
condiciones laborales óptimas.
• Diversidad: La industria DENZ S.A.C., cuenta con una gran variedad de
diseños en sandalias para damas, caballeros y niños. Cuenta con productos en
diferentes tallas y modelos, según la preferencia de la clientela.
• Cultura de Innovación: La industria DENZ S.A.C. se preocupa por el
desarrollo de la innovación y creatividad entre los miembros de la empresa.
A continuación, se presentan la evaluación de los valores expuestos:
Figura 8: Valores corporativos propuestos – Industria Denz S.A.C.
Fuente: Software V&B Consultores – Direccionamiento estratégico

Se concluye que la Industria Denz S.A.C. cuenta con cinco valores corporativos
relevantes, de estos son 3 los que deberán ser mejorados: Orientación a la Calidad,
Responsabilidad Social y Cultura de Innovación. Se le debe de otorgar importancia a la
mejora de estos valores con calificación media, pues es a partir del desarrollo de los
valores la posibilidad de la creación de una cultura organizativa y por ser tomados en
cuenta para la toma de decisiones de negocio.
d. Competencias generales
Una vez terminado el alineamiento tanto del direccionamiento estratégico como de los
objetivos estratégicos se procedió a identificar aquellas competencias que se están
relacionadas y sirven de apoyo para la misión, visión, valores y los objetivos
estratégicos. Resultado de ello, se generó el siguiente listado con las competencias
identificadas:
Tabla 3: Competencias

COMPETENCIAS
Adaptabilidad al cambio
Apoyo a los compañeros
Calidad del trabajo
Capacidad de planificación y de organización
Desarrollo del equipo
Trabajo en equipo
Empowerment
Flexibilidad
Franqueza – Confiabilidad – Integridad
Habilidad analítica
Liderazgo
Modalidades de contacto
Negociación
Nivel de compromiso - Disciplina -
Productividad
Orientación a los resultados
Orientación al cliente
Perseverancia
Temple
Tolerancia a la presión
Fuente: Elaboración propia

Con el listado de competencias, se evaluó a medir que tanto repercute esa competencia
sobre el factor en evaluación:
PRIORIZACIÓN DE COMPETENCIAS VS ADN’S MISIÓN, VISIÓN Y VALORES:

Figura 9: Priorización de competencias vs ADN’s misión, visión y valores


Fuente: Software V&B Consultores
PRIORIZACIÓN DE COMPETENCIAS VS OBJETIVOS ESTRATÉGICOS:

Figura 10: Priorización de competencias vs objetivos estratégicos


Fuente: Software V&B Consultores
El nivel de importancia de las competencias fue relevante para la elaboración de un
Pareto 80-20 y reconocer aquellas competencias que deberían considerarse:

Tabla 4: Competencia a evaluar en el GTH

COMPETENCIAS PUNTAJE PORCENTAJE % ACUMULADO

Orientación a los resultados 266 8.92% 8.92%


Calidad del trabajo 228 7.64% 16.56%
Desarrollo del equipo 210 7.04% 23.60%
Orientación al cliente 195 6.54% 30.14%
Nivel de compromiso -
191 6.40% 36.54%
Disciplina - Productividad
Empowerment 190 6.37% 42.91%
Capacidad de planificación y
de organización
171 5.73% 48.64%
Trabajo en equipo 166 5.56% 54.21%
Adaptabilidad al cambio 165 5.53% 59.74%
Liderazgo 162 5.43% 65.17%
Apoyo a los compañeros 154 5.16% 70.33%
Franqueza – Confiabilidad –
Integridad
154 5.16% 75.49%
Flexibilidad 127 4.26% 79.75%
Negociación 126 4.22% 83.98%
Modalidades de contacto 114 3.82% 87.80%
Tolerancia a la presión 105 3.52% 91.32%
Habilidad analítica 97 3.25% 94.57%
Perseverancia 97 3.25% 97.82%
Temple 65 2.18% 100.00%
Fuente: Elaboración propia

Figura 11: Priorización de competencias


Fuente: Elaboración propia
A partir de este análisis, se procedió a incluir a aquellas competencias que representaban el 80%:

Figura 12: Competencias analizados con el diagrama de Pareto


Fuente: Software V&B Consultores
Mediante este análisis, las competencias generales que se enfocará la Industria Denz
S.A.C. son los siguientes:

• Orientación a los resultados


• Calidad del trabajo
• Desarrollo del equipo
• Orientación al cliente
• Nivel de compromiso - Disciplina - Productividad
• Empowerment
• Capacidad de planificación y de organización
• Trabajo en equipo
• Adaptabilidad al cambio
• Apoyo a los compañeros
• Franqueza – Confiabilidad – Integridad
• Flexibilidad
1.7.Objetivos organizacionales
a. Objetivos generales
• Mejorar la Productividad en la Industria Denz S.A.C.
b. Objetivos específicos
• Mejorar la Administración Estratégica.
• Implementar una adecuada Gestión de Calidad.
• Lograr una adecuada Gestión de Operaciones.
• Lograr un adecuado Desempeño Laboral.
• Implementar una adecuada Gestión por Procesos.
CAPÍTULO II
FUNDAMENTOS DE LA GESTIÓN DE RRHH
2.1. Definición de roles de RRHH
En una organización está enmarcada con jefaturas, responsables por cada área creada.
Las cuales son fruto del profundo análisis de acuerdo a las necesidades y expectativas
de la organización.
Los colaboradores responsables por cada área deben contar con perfiles necesarios para
asumir las responsabilidades y deberes. Estas cualidades, competencias deben ser
inherentes a la persona. La evaluación de las competencias requeridas debe ser evaluada
por el área de RRHH aplicando las herramientas y estrategias que puedan designar a las
personas idóneas para los cargos.

DENZ S.A.C. es una empresa dedicada a la producción y comercialización de una


amplia gama de modelos de sandalias a nivel nacional. Dicha empresa como en la
mayoría de las que se forjan en nuestro país inicio sin ningún tipo de conocimiento
respecto a conocimientos administrativos, sino forjado empíricamente. DENZ al iniciar
como empresa, no contaba con una estructura organizada, esto se debía que no existía
un control en los procesos, el personal no tenía contratos, no había capacitaciones ni
equipos de seguridad, y menos un reglamento lo cual generaba una demora en la
fabricación de sandalias, problemas, riesgos, ineficiencias, perdidas de horas hombre y
entre otras.

La empresa está en una mejora continua, en la cual se realizó cuadros de seguimiento


con la finalidad de contar la información adecuada para gestionar y medir los procesos,
los cuales ayudaran a encaminar y cumplir con los objetivos planeados.
Alguna de los criterios relacionados con los empleados, para evaluar de manera
adecuada la eficacia administrativa.
1. Capacidad de la administración para encontrar la fuerza laboral adecuada
2. Niveles elevados de moral de los empleados y satisfacción en el trabajo
3. Bajos niveles de rotación de personal y ausentismo
4. Buenas relaciones interpersonales
5. Buenas relaciones entre los departamentos
6. Utilización de la fuerza laboral calificada
7. Eficacia empresarial para adaptarse al ambiente externo
En lo que concierne a la seguridad industrial se implementó las directrices y normas que
deben cumplirse para prevenir y disminuir estadísticamente los riesgos en la operación
que los colaboradores realicen. Para afianzar los conocimientos respecto a seguridad
industria los colaboradores recibieron charlas en las que adquirieron y practicaron las
formas correctas para actuar en momentos de riesgos.
Los roles de RR.HH, en la construcción de una organización competitiva nos muestra
que la empresa en los últimos meses ha llegado a ser un EXPERTO
ADMINISTRATIVO.
Para corregir e implementar nuevas ideas y formas de organización es necesario realizar
una reingeniería ello implica reestructuras las jefaturas por áreas modificar los procesos,
detallar los deberes lo cual implica cambios generales de procesos y de la mentalidad de
los colaboradores.

Tabla 5: Roles de RRHH

DEFINICION DE ROLES RR.HH.


PUESTO APORTE ACTIVIDAD
GERENTE GENERAL DIRECCIONAR DIRIGIR ESTRATEGIAS, ANALIZAR
ESTRATEGIAS EL ENTORNO ORGANIZACIONAL.
JEFE DE LOGISTICA PROVEER PROVEER DE LO NECESARIO EN EL
MATERIALES MOMENTO OPORTUNO.
JEFE DE PRODUCCION INCREMENTAR LA CUMPLIR LAS CANTIDADES
PRODUCCION Y LA SOLICITADAS Y EN MOMENTO
CALIDAD DE LAS SOLICITADO
MISMAS.
JEFE DE VENTAS INCREMENTAR LAS BUSCAR NUEVOS CLIENTES
VENTAS POTENCIALES.
Fuente: Elaboración propia
CAPÍTULO III
RECLUTAMIENTO Y SELECCIÓN
3.1. Planificación de RRHH
Es el proceso a través del cual se definen las acciones, que son precisas llevar a cabo en
cada momento y lugar, para que la organización empresarial pueda disponer de las
personas que precisa y con las competencias adecuadas para poder alcanzar sus
objetivos. (Portal web: informa consultores)

Es muy importante contar con un formato requerimiento ya que esto ayudara a cubrir las
necesidades presentes y futuras de personal.

Tabla 6: Formato requerimiento personal

CÓDIGO: RH-FT-01

FORMATO DE REQUERIMIENTO DEL FECHA DE LA SOLICITUD

PERSONAL DIA MES AÑO

INSTRUCCIONES
Señor Directivo: Recuerde realizar su requerimiento de personal con MINIMO 20 DIAS DE ANTICIPACIÓN, a la fecha de inicio de
labores solicitada, de manera que el Departamento de RRHH pueda realizar el procedimiento de selección.
Los requerimientos de Personal que obedezcan a Nuevo Cupo de Nomina deberá presentarlas al Dpto. de RRHH con la firma de
Aprobación del la Gerencia solicitante.

EMPRESA
NOMBRE DE LA EMPRESA:
INDUSTRIA DENZ S.A.C
DIRECCIÓN: Av. Santa Patricia 667 - Puente piedra
TELEFONOS: 993970247

1. DATOS DEL REQUERIMIENTO


CARGO REQUERIDO: No. DE CUPOS:
RESPONSABLE DE COMPRAS 1

DEPENDENCIA: JEFE DE LOGISTICA ÁREA: LOGISTICA

MOTIVO DEL REQUERIMIENTO


Retiro / Renuncia Empleado
REEMPLAZA A:
Reemplazo por Maternidad / Incapacidad
Nuevo Cargo X
Nuevo Cupo Nómina
Otro: Cual:

TIEMPO DE VINCULACIÓN REQUERIDO:

JORNADA LABORAL REQUERIDA: HORARIO LABORAL REQUERIDO: De 8:00 a 17:00 hrs

X Tiempo Completo
Medio Tiempo FECHA DE INICIO DE LABORES: DIA MES AÑO
01 11 2018

CANDIDATOS SUGERIDOS PARA CUBRIR LA VACANTES/ ANEXE HOJA DE VIDA: Tenga en cuenta que al sugerir un candidato el Departamento de
RRHH asumirá que usted le conoce y confia en que posee cualidades para el buen desempeño del cargo.

1.

2.

3.

Requerimiento solicitado por: Revisado y Aprobado por:

1. 2
Jefe del Cargo Solicitado JEFE DE RRHH

DIA MES AÑO

Fuente: Elaboración propia


3.2. Perfil del puesto
Es la información estructurada respecto a la ubicación de un puesto dentro de la
estructura orgánica, misión, funciones, así como también los requisitos y exigencias que
demanda para que una persona pueda conducirse y desempeñarse adecuadamente.
Tabla 7 Formato perfil de puestos

CÓDIGO: RH-FT-02

FECHA DE LA SOLICITUD
FORMATO DE PERFIL DE PUESTOS
DIA MES AÑO

IDENTIFICACIÓN DEL PUESTO


Nombre del puesto: ENCARGADO DE COMPRAS
Dependencia jerárquica
JEFE DE LOGISTICA
lineal:
Puestos a su cargo: Ninguno

MISIÓN DEL PUESTO


Coordinar las actividades de adquisición y abastecimiento de los productos y servicios necesarios para el corporativo obteniendo siempre
el mejor precio, calidad, servicio y condiciones de compra.

FUNCIONES DEL PUESTO


1 Realizar las negociaciones para la compra de insumos, y asegurar el abastecimiento oportuno al área de producción

2 Participar en las reuniones operativas con dirección y líderes para conocer las necesidades de materiales y productos

3 Recibir las órdenes de compra, realizar cotizaciones y obtener las mejores condiciones de calidad, servicio y costo.

4 Prospectar, negociar y mantener actualizado el catálogo de proveedores

5 Atender a los proveedores en forma personal y/o telefónica

6 Monitorear e informar sobre el logro de objetivos de compras

7 Darle seguimiento a las devoluciones de materiales realizadas por mal estado o que en su caso no hayan llegado de acuerdo a la orden de
compra realizada, solicitando al proveedor las bonificaciones correspondientes

COORDINACIONES PRINCIPALES
Coordinaciones Internas:
VENTAS, CONTABILIDAD Y FINANZAS, ALMACEN

Coordinaciones Externas:
Proveedores materiales, servicios.
FORMACIÓN ACADÉMICA
A) Nivel Educativo B) Grado(s)/situación académica y carrera/especialidad requeridos C) ¿Colegiatura?

Incompleta Completa x Egresado(a) Bachiller Título/ Licenciatura Sí No x

Primaria D) ¿Habilitación
profesional?
Secundaria Sí No

Técnica Básica
Maestría Egresado Grado
(1 ó 2 años)

Técnica Superior
(3 ó 4 años)

Doctorado Egresado Grado

x Universitaria x

CONOCIMIENTOS
A) Conocimientos Técnicos principales requeridos para el puesto (No se requiere sustentar con documentos) :

B) Cursos y Programas de especialización requeridos y sustentados con documentos:

C) Conocimientos de Ofimática e Idiomas/Dialectos


Nivel de dominio IDIOMAS / Nivel de dominio
OFIMÁTICA
No aplica Básico Intermedio Avanzado DIALECTO No aplica Básico Intermedio Avanzado
Procesador de textos Inglés x
Hojas de cálculo x Quechua
Programa de Otros (Especificar)
presentaciones __________________
Otros (Especificar) Otros (Especificar)
_______________________ __________________

EXPERIENCIA
Experiencia general
Indique el tiempo total de experiencia laboral; ya sea en el sector público o privado.

Experiencia específica
A. Indique el tiempo de experiencia requerida para el puesto en la función o la materia:

B. En base a la experiencia requerida para el puesto (parte A), señale el tiempo requerido en el sector público:

C. Marque el nivel mínimo de puesto que se requiere como experiencia; ya sea en el sector público o privado:
Practicante Auxiliar o Analista Especialista Supervisor / Jefe de Área o Gerente o
profesional Asistente Coordinador
X Departamento Director
* Mencione otros aspectos complementarios sobre el requisito de experiencia ; en caso existiera algo adicional para el puesto.

HABILIDADES O COMPETENCIAS

REQUISITOS ADICIONALES

Fuente: Elaboración propia


3.3. Reclutamiento y selección de personal
La empresa tiene entre sus principales objetivos el realizar procesos de reclutamiento
que les permitan encontrar el talento más adecuado para sus filas. Es imprescindible,
para garantizar el buen progreso y futuro de la empresa, reclutar a personas capaces de
incrementar el valor de esta. Y para ello se estipulan dos métodos distintos de
reclutamiento: interno o externo. Cada uno dispone de sus propias ventajas y
desventajas que conviene conocer a la hora de tomar una decisión sobre cuál de los
métodos elegir en el entorno de la empresa.
a. Reclutamiento interno
Es la primera opción de la empresa. Se recurre a ella como fuente de inspiración para
los miembros del equipo. Sacar provecho del grupo de empleados que de manera fiel
proporcionan sus servicios a diario aumenta la ilusión y motivación en la empresa, dado
que deja abierta la posibilidad a que todos los miembros del equipo puedan ascender
con el tiempo. Es parte de la filosofía de crear un programa con el cual se apoye el
desarrollo personal de cada trabajador.
Ventajas del reclutamiento interno
• Aporta una gran motivación para los empleados que saben que puede que, en
algún momento, si rinden lo que corresponde, pueden llegar a un puesto mejor o
que les gusta más.
• Crea una competencia sana que ayuda a que los trabajadores quieran ser mejores
día a día para ser los seleccionados para nuevos puestos que surjan.
• Los negocios ahorran dinero con el reclutamiento interno ya que, aunque hay
que formar a sus empleados para que lleguen a mejores puestos, no hay que
pagar lo que cuesta un proceso de selección de personal y reclutamiento de
nuevos trabajadores.
• El proceso es mucho más rápido, ya que no hay que esperar tanto para dar con la
persona adecuada porque esta se encuentra ya en la empresa.
• Las inversiones en entrenamiento y formación de personal son aprovechadas en
todo momento, incluso en este caso. Mientras se prepara a los trabajadores para
un posible ascenso, también se están formando y aprovechando las nuevas
habilidades y destrezas con las que cuentan.
Desventajas del reclutamiento interno
• Hay una limitación de candidatos, ya que sólo se eligen los que ya están en la
empresa. No se abre la posibilidad a talentos de fuera.
• Los nuevos empleados para bajos puestos pueden estar siendo valorados en
función de si cumplen requisitos para el ascenso, por lo que se podría cerrar la
puerta a personas que muy válidas para ese puesto para no para ascender.
• Puede que se llegue a un momento en que no haya en la empresa personas con
capacidades para cubrir un nuevo puesto vacante, o que aún no estén preparadas
para ello.
• El negocio no se enriquece de nuevos talentos que conocen otras empresas del
entorno y pueden llevar nuevas posibilidades y formas de actuar favorecedoras.
• Si el proceso de selección no es adecuado puede ser perjudicial, por un lado,
porque puede haber rivalidades entre candidatos o trabajadores que no se sientan
valorados ni con posibilidades de ascenso, y por la otra porque suele ser una
decisión irreversible y si sale mal no hay marcha atrás.
b. Reclutamiento externo
La empresa realiza convocatoria externa cuando para cubrir una vacante se realiza una
convocatoria general, el departamento de recursos humanos buscará de manera
sistemática a los candidatos fuera de sus propios empleados para cubrir los puestos.
Ventajas reclutamiento externo
• Puede cambiar la visión de tu empresa, aportando nuevas ideas que pueden ser
útiles.
• Renueva y tiene la posibilidad de mejorar el ambiente laboral presente en la
empresa.
• Ayuda a actualizar y alimentar tu base de talentos, fortaleciendo los equipos de
trabajo y mejorando la productividad.
• Si logramos encontrar al candidato perfecto no necesitaremos invertir dinero
entrenándolo en las habilidades y conocimientos necesarios para el puesto.
Desventajas del reclutamiento externo
• Suele llevar un poco más de tiempo que el reclutamiento interno.
• Requiere de una inversión inmediata y tal vez, imprevista, para anuncios de
prensa, publicidades, entre otros.
• Es considerado menos seguro: no se conoce con exactitud el recorrido o
personalidad de los candidatos y no existe forma de verificarlo.
• Las posibles frustraciones que se dejan notar en los empleados antiguos al
considerar una falta de lealtad por parte de la empresa al no realizar un programa
de desarrollo de los recursos de manera interna.
c. Employer Branding
El Employer Branding es la marca de la empresa como empleador. En otras palabras, la
imagen que tiene la compañía no sólo hacia sus clientes sino también hacia sus propios
empleados, y sobre todo, la imagen que perciben los posibles candidatos.
Estas son las pautas esenciales de una estrategia de Employer Branding:
• Ser transparente y real: mostrar los verdaderos valores de tu compañía, su forma de
trabajar y cómo tratas al talento.
• El talento siempre primero: asegurar de que el Employee Value Proposition cubre las
necesidades del candidato ideal.
• Tus empleados son la voz de tu empresa: dejar que sean ellos los que expliquen los
beneficios que ofreces, cómo es la cultura de tu empresa y el ambiente que se respira
día tras día. Pregúntales y crea testimoniales con imágenes, vídeo, etc.
• Las Redes Sociales: es el canal perfecto para comunicar los valores de tu empresa y ser
real y transparente. Úsalas para mostrar cómo es el día a día de tu compañía, eventos
e incluso quedadas.
• Involucra a toda la empresa: enamora a tus empleados con políticas de fidelización y
ellos te ayudarán a atraer a más profesionales con talento.
Figura 13: Ficha de reclutamiento y selección
Fuente: Elaboración propia
CAPÍTULO IV
COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL
El Comportamiento Organizacional se ocupa del estudio de lo que la gente hace en una
organización y cómo repercute esa conducta en el desempeño de la organización.
4.1. Variables dependientes
Son todas aquellas acciones que se pueden explicar y predecir en el ambiente
organizacional.
• Ausentismo
• Estrés
• Rotación de personal
• Productividad
• Eficiencia
• Eficacia
4.2.Variables independientes
Se pueden dar a nivel individual o a de grupo.
• Nivel individual: representa los valores, actitudes, personalidad y habilidades
que se producen o no sobre el empleado.
• Nivel grupal: es considerable el comportamiento de un empleado a través de
relaciones interpersonales dentro del equipo de trabajo, es allí donde se muestra
la ética profesional para el desempeño de una labor a nivel grupal.
En este orden la empresa debe considerar distintos factores sobre el perfil de los
empleados, de este modo se obtendrá el logro de objetivos de forma eficiente.
• Edad: es considerable la edad para un empleado debido a que mientras más
edad posea el empleado, su experiencia es mejor, aunque pueden existir barreras
para el cumplimiento de las funciones.
• Género: por lo general el desempeño es igual tanto hombre como en las
mujeres, sin embargo, existen limitaciones.
• Estado civil: las personas casadas son normalmente más responsables, debidos a
las prioridades que existen como familia, esta es razón para conservar el empleo,
y por ello dan un esfuerzo al máximo.
• La antigüedad: este representa experiencia y conocimiento sobre las gestiones
dentro de la organización, al pasar los años el conocimiento de un empleado se
vuelve indispensable.
• Habilidades intelectuales: son destrezas que hacen a un empleado único, ya
que son aquellas cualidades de aptitud numérica, conversión verbal, velocidad
perceptual, razonamiento, visualización y memoria que hacen saber al
empleador la necesidad de tener al empleado.
• Habilidades físicas: son tomados en cuenta por la gerencia debido a que
muestran la fuerza, destreza y la proactividad para cumplir las diversas tareas.
CAPÍTULO V
EVALUACIÓN, CAPACITACIÓN Y DESARROLLO
5.1. Descripción de puestos por competencias
Para la Industria DEZ S.A.C, se realizó la siguiente descripción de puesto:

DESCRIPCIÓN DE PUESTO

➢ Identificación del Puesto

Título del Puesto: SUPERVISOR


Jefe Inmediato: JEFE DE PRODUCCIÓN
Departamento: ÁREA DE PRODUCCIÓN

➢ Misión

Coordinar y supervisar bajo la conducción general de su jefe inmediato las labores de


producción y operaciones realizadas por el grupo de operarios a su cargo, que están
relacionadas con el procesamiento, fabricación y ensamble de materiales, productos
y demás artículos que se generan en el proceso de fabricación de sandalias; Así como
supervisar el cumplimiento de estándares de calidad, uso de herramientas de mejora
continua en el proceso productivo.

➢ Organigrama
➢ Funciones Principales
- Coordinar y supervisar las labores de un grupo de trabajadores a su cargo.
- Coordinar y supervisar la utilización racional de los recursos necesarios en el
proceso productivo de sandalias.
- Coordinar y supervisar que las operaciones del proceso productivo se realicen
dentro del periodo de tiempo establecido.
- Supervisar los acabados de los productos fabricados.
- Coordinar con su jefe inmediato la toma de medidas correctivas y preventivas en
el proceso productivo.
- Supervisar que se cumpla el uso de herramientas para la mejora continua en la
producción.

ESPECIFICACIÓN DE PUESTO

➢ Formación
Titulado en Ingeniería Industrial, Ingeniería de Procesos o Administración.

➢ Conocimiento
Deseable conocimiento de uso de herramientas de mejora continua, estándares de
calidad y procesos productivos de elaboración de sandalias.

➢ Experiencia
2 – 3 años en Cargo y Rubro especificado.

➢ Competencias Generales
Liderazgo, Trabajo en equipo, Orientación a los resultados, Adaptabilidad al cambio,
Desarrollo del trabajo, Capacidad de planificación y organización, Calidad de
trabajo.

➢ Competencias Específicas
Optimizar el uso de los recursos, Solucionar problemas, Lograr metas establecidas,
Prevenir y resolver conflictos.
5.2. Radar de posición estratégica
Se procedió a evaluar la posición estratégica de la organización mediante el radar
estratégico.
Se procedió a realizar la evaluación del radar estratégico.

1.- MOVILIZACIÓN : MOVILIZAR LA ORGANIZACIÓN PARA EL CAMBIO A TRAVES DEL LIDERAZGO EJECUTIVO

Es la primera actividad de la gestión estratégica, la responsabilidad de la persona de vértice, para poner en marcha,–empezar, movilizar- el proceso de cambio y migrar hacia la nueva
gestión.

Debe ser así porque es responsabilidad del que fija la ESTRATEGIA el materializarla, llevarla a la accion e , implementarla.

Para ello debe liderar y organizar un equipo de proyecto que sea el que lleve a cabo la difusión, el despliegue , la sincronizacion y el asumir el sistema de gestión por toda la organización.

COMPONENTES CARACTERÍSTICAS A EVALUAR SCORE

•La Estrategia está definida y formalizada por escrito 2


LA VISION, MISION Y ESTRATEGIA •Existe alto conocimiento de la Misión y Visión por parte del Empresario y de los niveles Ejecutivos 2
ESTÁN CLARAMENTE DEFINIDAS 1.8
•Existe decidida intención por parte del Empresario y de la Alta Gerencia de liderar la estrategia 1
·Existe el convencimiento en el Empresario y en la Gerencia que la Gestión Estratégica es su misión principal 2

•Existe el convencimiento por el Empresario de la importancia de liderar el proceso de cambio/adaptación 1


LOS EJECUTIVOS LIDERAN EL
•Existe un lider de proyecto de Gestión estratégica conocido, aceptado y secundado por todos 4
CAMBIO ESTRATEGICO Y CREAN 3.3
EQUIPO LIDER DEL PROYECTO •El lider ha configurado un equipo de proyecto compacto y equilibrado para el paso a Gestión estratégica 4
•Están bien delimitados los 4 estadios de la GE: Financiero, de Mercado, de Procesos y de Cultura de Empresa 4

• El Empresario tiene bien asumida la urgencia y la necesidad de adaptarse continuamente al cambio 1


LOS EJECUTIVOS COMUNICAN EL • La Gerencia y los Ejecutivos aceptan el desafío del cambio permanente y lo asumen como un reto profesional 0
SENTIDO DE URGENCIA 1.0
• La Propiedad y la Alta Gerencia asumen su rol de capacitadores hacia el resto de la organización 3
• La Alta Gerencia asume la tarea de concienciar a toda la organización de la importancia y la urgencia del cambio 0

Figura 14: Primer principio: Movilización


Fuente: Software V&B Consultores – Radar estratégico
2.- TRADUCCIÓN : TRADUCIR LA ESTRATEGIA EN TERMINOS OPERACIONALES

Es la actividad principal de la gestión, la que define las líneas estratégicas a lo largo de las cuales se debe alinear los esfuerzos de organización.

Establece los mapas estratégicos, fija los objetivos, inductores, delimita las metas y define las iniciartivas estrategicas, actividades y tareas clave, los cronogramas y los
recursos que se deben asignar para lograrlos. , como la administracion de su cadena de valor.

Es la creación e implementación de Cuadro de Mando Integral(Balanced Scorecard), como una herramienta de la METODOLOGIA DE GESTIÓN EN ESTRATEGICA.

COMPONENTES CARACTERÍSTICAS A EVALUAR SCORE


• La Empresa tiene definidas las áreas de trabajo 3
LA ESTRATEGIA ESTA EXPLICITADA
A TRAVES DE UN MAPA • La Empresa tiene definido y alineados los objetivos estrategicos de la empresa 3
ESTRATEGICO COMO PARTE DEL • La Empresa tiene definidos las grandes dimensiones o campos de actuacion de la empresa (perspectivas) 3 3.0
PROCESO DE PLANEAMIENTO: LOS • La Empresa tiene definidos el mapa estrategico organizacional 3
OBJETIVOS ESTRATÉGICOS
• La Empresa tiene definidos el despliegue de sus objetivos a los niveles inferiores de la organizacion 3

LOS INDICADORES SON UTILIZADOS •Los inductores descriptores estan identificados en funcion a los objetivos Estratégicos 3
PARA COMUNICAR LA ESTRATEGIA • Los indicadores inductores están claramente identificados 3
Y SON BALANCEADOS EN LAS 3.0
• La empresa tiene delimitada las actividades de su cadena de valor 3
PERSPECTIVAS
• Los indicadores descriptores de procesos están identificados 3

LAS METAS SON ESTABLECIDAS • Las iniciativas estrategicas , actividades y tareas a realizar están determinados 3
PARA CADA INDICADOR Y LAS
• La metas a alcanzar estan claramente delimitadas 2 2.7
INICIATIVAS ESTRATEGICAS SON
CLARAMENTE DEFINIDAS • La empresa tiene cuantificados los indicadores descriptores de resultados alcanzados 3

Figura 15: Segundo principio: Traducir


Fuente: Software V&B Consultores – Radar estratégico

3.- ALINEAMIENTO : ALINEAR LA ORGANIZACIÓN EN TORNO A LA ESTRATEGIA

Es el beneficio principal del método, el que incrementa la eficiencia de la gestión.

Establece la necesidad de que todos los elementos activos de la empresa estén en función y siempre con la mira puesta del mismo objetivo.

Los activos intangibles –recursos humanos, sistemas y cultura de la organización- deben estar permanentemente enfocados hacia los objetivos estratégicos, de manera que se conviertan
en el objetivo personal de cada uno de los miembros del equipo, de las unidades de negocio, areas y/o departamentos , etc..

COMPONENTES CARACTERÍSTICAS A EVALUAR SCORE

LA ESTRATEGIA CORPORATIVA • La Empresa tiene definidos los mapas estrategicos de niveles inferiores 3
ES UTILIZADA PARA GUIAR LAS • Los miembros de su gerencia conocen y utilizan la información necesaria 3
3.0
ESTRATEGIAS DE LAS • Los miembros de los EE-UN participan en la formulacion de la estrategia 3
UNIDADES DE NEGOCIO • Mediante reuniones periódicas, existe un elevado nivel de coordinación dentro de sus gerencias 3

LA ESTRATEGIA CORPORATIVA • Los Gerentes programan reuniones periodicas para evaluar la información necesaria con sus unidades de soporte 3
ES UTILIZADA PARA GUIAR LAS • Los miembros de las areas/ secciones conocen y utilizan la información necesaria 3
3.0
ESTRATEGIAS DE LAS • Los miembros del equipo de cada area/ seccion participan en la confección / revisión de su informacion 3
UNIDADES DE NEGOCIO • Mediante reuniones periódicas, existe un elevado nivel de coordinación dentro de cada area/seccion 3

Figura 16: Tercer principio: Alinear


Fuente: Software V&B Consultores – Radar estratégico
4.- MOTIVACIÓN : MOTIVAR PARA HACER DE LA ESTRATEGIA UN TRABAJO DE TODOS

Para que exista motivación imprescindible, el estímulo tiene que estar necesariamente ligado a la remuneración.

El mayor valor de una empresa es su activo de capital humano; es preciso alinaer sus objetivos económicos y profesionales con los de la empresa.

Para que las metas individuales sean bien asumidas como tales, es necesario atarlas a resultados y estos, a la remuneración variable.

COMPONENTES CARACTERÍSTICAS A EVALUAR SCORE

• La comunicación está establecida regularmente 2


LA COMUNICACIÓN ES ABIERTA
Y TRANSPARENTE, PARA QUE • La empresa tiene y usa: Murales, Reuniones informativas, Website, Mail, Facebook, Twitter, Blogs, etc 2 2.3
SEA FLUIDA • Existen mecanismos de comunicación para canalizar inquietudes, ideas, sugerencias, etc 3
• La Gerencia tiene una política de puertas abiertas para quejas y sugerencias 2

• Existe una definición de Metas mensuales, trimestrales y anuales para cada uno 3
LAS METAS INDIVIDUALES
• EL superior de cada persona tiene adoptada una posición de ayuda al logro de los objetivos de su equipo 3
ESTÁN ESTABLECIDAS Y 3.3
DETERMINADAS • Los objetivos de cada uno están definidos en función de los resultados del equipo 3
• Las metas individuales se determinan por consenso entre el responsable y el colaborador 4

• Se celebran reuniones de creatividad con periodicidad establecidda 1


MEDIANTE LA REMUNERACIÓN
• La empresa tiene establecida una parte de la remuneración como variable según resultados 1
VARIABLE, LA EMPRESA 1.3
• La remuneración variable global de la empresa debe mejorar los resultados en dos años 1
ASOCIA TALENTOS
• Existe un mecanismo para premiar las inciativas y las sugerencias de los colaboradores 2

Figura 17: Cuarto principio: Motivar


Fuente: Software V&B Consultores – Radar estratégico

5.- LA GESTIÓN DE LA ESTRATEGIA :GESTIONAR LA ESTRATEGIA A TRAVES DE UN PROCESO CONTINUO

Es la actividad principal de la gestión, la que define las líneas estratégicas a lo largo de las cuales se debe alinear los esfuerzos de organización.

Establece los mapas estratégicos, fija los objetivos, delimita las metas y define las acciones clave, los cronogramas y los recursos que se deben asignar para lograrlos.

Es la creación e implementación de Cuadro de Mando Integral(Balanced Scorecard), como la herramienta de la METODOLOGIA DE GESTIÓN EN ESTRATEGIA.

COMPONENTES CARACTERÍSTICAS A EVALUAR SCORE

• Existe un presupuesto formalizado cada año antes del inicio de nuevas estrategias y/o tecnologia 3
EL PRESUPUESTO ESTÁ • El Presupuesto tiene un seguimiento / monitoreo periódico 3
ESTABLECIDO Y EXISTE UN 2.8
MÉTODO DE SEGUIMIENTO • El Presupuesto se revisa y ajusta al menos trimestralmente 4
• Existe un mecanismo para premiar las inciativas y las sugerencias de los colaboradores 1

• La empresa dispone de sistemas que la ayuden con sus labores (ruteo, gestión, etc) 4
LA EMPRESA TIENE SISTEMAS • La Empresa dispone de un elevado grado de formalización de la información de gestión y/o otras actividades 4
PARA SEGUIMIENTO DE LAS 3.8
OPERACIONES • La Empresa dispone de sistemas de información para el seguiimiento de sus operaciones 4
• El Sistema aporta información estratégica para la toma de decisiones 3

• La empresa tiene periódicamente establecidas reuniones de Consejo de Administración y se formalizan actas 3


LA EMPRESA REALIZA UN • La empresa tiene establecidas reuniones periódicas de Comité de Dirección, Departamentos, etc 2
SEGUIMIENTO SISTEMÁTICO DE 2.8
LA GESTION ESTRATÉGICA • La empresa tiene establecidas periódicamente reuniones para evaluar los indicadores 3
• La empresa tiene una reunión anual de redefinición del la Estrategia 3

Figura 18: Verificar Quinto principio: Gestionar


Fuente: Software V&B Consultores – Radar estratégico
RADAR DE POSICIÓN ESTRATÉGICA. ENFOCADOS AL OBJETIVO FINAL
LA VISION, MISION Y EST RAT EGIA EST ÁN CLARAMENT E DEFINIDAS 1.8
LOS EJECUT IVOS LIDERAN EL CAMBIO EST RAT EGICO Y CREAN EQUIPO LIDER DEL PROYECT O MOVILIZAR 3.3
LOS EJECUT IVOS COMUNICAN EL SENT IDO DE URGENCIA 1.0
LA EST RAT EGIA EST A EXPLICIT ADA A T RAVES DE UN MAPA EST RAT EGICO COMO PART E DEL PROCESO DE PLANEAMIENT O: LOS OBJET IVOS EST RAT ÉGICOS 3.0
LOS INDICADORES SON UT ILIZADOS PARA COMUNICAR LA EST RAT EGIA Y SON BALANCEADOS EN LAS PERSPECT IVAS TRADUCIR 3.0
LAS MET AS SON EST ABLECIDAS PARA CADA INDICADOR Y LAS INICIAT IVAS EST RAT EGICAS SON CLARAMENT E DEFINIDAS 2.7
LA EST RAT EGIA CORPORAT IVA ES UT ILIZADA PARA GUIAR LAS EST RAT EGIAS DE LAS UNIDADES DE NEGOCIO 3.0
LA EST RAT EGIA CORPORAT IVA ES UT ILIZADA PARA GUIAR LAS EST RAT EGIAS DE LAS UNIDADES DE NEGOCIO ALINEAR 3.0
LA COMUNICACIÓN ES ABIERT A Y T RANSPARENT E, PARA QUE SEA FLUIDA 2.3
LAS MET AS INDIVIDUALES EST ÁN EST ABLECIDAS Y DET ERMINADAS MOTIVAR 3.3
MEDIANT E LA REMUNERACIÓN VARIABLE, LA EMPRESA ASOCIA T ALENT OS 1.3
EL PRESUPUEST O EST Á EST ABLECIDO Y EXIST E UN MÉT ODO DE SEGUIMIENT O 2.8
LA EMPRESA T IENE SIST EMAS PARA SEGUIMIENT O DE LAS OPERACIONES GESTIONAR 3.8
LA EMPRESA REALIZA UN SEGUIMIENT O SIST EMÁT ICO DE LA GEST ION EST RAT ÉGICA 2.8

Figura 19: Resumen de ponderaciones de los cinco principios – mes Agosto


Fuente: Software V&B Consultores – Radar estratégico

Figura 20: Radar estratégico mes Agosto


Fuente: Software V&B Consultores – Radar estratégico

El gráfico del radar estratégico nos muestra que tan cercanos estamos de la posición
estratégica ideal. En el gráfico se observa que la mayoría de los 14 componentes se
acercan al radar estratégico.
Para el cálculo de la eficiencia del radar estratégico se procede a enlistar los valores
obtenidos por cada componente y un promedio total.
Tabla 8: Promedio total de los 14 componentes del radar estratégico

COMPONENTES 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 PROMEDIO

PUNTAJE 1.80 3.30 1.00 3.00 3.00 2.70 3.00 3.00 2.30 3.30 1.30 2.80 3.80 2.80 2.65
Fuente: Elaboración propia

Tabla 9: Eficiencia Organizacional- Radar estratégico

INEFICIENCIA

5 100%
2.65 53.00%
EFICIENCIA

47.00%
Fuente: Elaboración propia

Figura 21: Porcentaje de eficiencia e ineficiencia del radar estratégico – Verificar


Fuente: Elaboración propia
5.3. Alternativas de evaluación
La industria DENZ S.A.C, utiliza el siguiente formato para la evaluación de desempeño
en la empresa:

FORMATO DE EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO LABORAL DEL PERSONAL


CONTRATADO POR EL ÁREA ADMINISTRATIVA DE RECURSOS HUMANOS
DE LA INDUSTRIA “DENZ S.A.C”

UNIDAD/DPTO Producción ÁREA/SERV. Cortado


EVALUADO Alex Gonzales Cueva
PUESTO Operario FECHA DE INGRESO 25 de Agosto del 2016
EVALUADOR Roxana Salazar Biondi
FECHA DE LA EVALUACIÓN 12 de Mayo del 2018

En qué grado cree usted que el trabajador tiene desarrollada las competencias que se
presentan a continuación, Marque con una “x” el número que refleja su opinión.

INSTRUCCIONES

Antes de iniciar la evaluación del personal a su cargo, lea bien las instrucciones, si tiene
duda consulte con el personal responsable de la unidad de personal.
Lea bien el contenido de la competencia y comportamiento a evaluar.
En forma objetiva y de conciencia asigne el puntaje correspondiente.
Recuerde que en la escala paran ser utilizada por el evaluador, cada puntaje corresponde
a un nivel que va de Muy Bajo a Muy Alto.

Muy bajo :1 Inferior - Rendimiento laboral no aceptable.


Bajo :2 Inferior al promedio - Rendimiento laboral bueno.
Moderado :3 Promedio - Rendimiento laboral bueno.
Alto :4 Superior al promedio - Rendimiento laboral muy bueno.
Muy alto :5 Superior - Rendimiento laboral excelente.
No se olvide firmar todas las hojas de evaluación.

MUY BAJO BAJO MODERADO ALTO MUY ALTO


ÁREA DE DESEMPEÑO PUNTAJE
1 2 3 4 5

ORIENTACIÓN DE RESULTADOS X 4
Cumple con las tareas que se le
encomienda. X 4
Termina su trabajo oportunamente. X 3
Realiza un volumen adecuado de
trabajo. X 4
INICIATIVA X 3
Se muestra asequible al cambio. X 4
Se anticipa a las dificultades. X 3
Tiene gran capacidad para resolver
problemas. X 4
CALIDAD X 3
Hace uso racional de los recursos. X 3
No comete errores en el trabajo. X 3
Se muestra respetuoso y amable
en el trato con su jefe inmediato y
compañeros de planta. X 4
Se muestra profesional en su trabajo. X 3
No requiere de frecuente supervisión. X 3
TRABAJO EN EQUIPO X 4
Se identifica fácilmente con el
objetivos del equipo. X 4
Muestra actitud para integrarse
al equipo. X 4
RELACIONES
INTERPERSONALES X 5
Evita los conflictos dentro del
equipo. X 5
Se muestra cortes con sus
compañeros. X 5
PUNTAJE TOTAL: 75

Firma del evaluador: Jefe de Producción (Roxana Salazar Biondi)

Firma del ratificador: Jefe de Recursos Humanos (Jorge Sánchez Torres)

Figura 22: Formato de Evaluación de Desempeño.


Fuente: Elaboración propia
Se procedió a determinar las brechas más importantes:

BRECHA ENTRE LAS COMPETENCIAS DESEADAS Y ACTUALES

Figura 23: Formato de Brechas entre las competencias Actuales y Requeridas.


Fuente: Elaboración propia
5.4. Balance ScoreCard
El mapa estratégico nos permite visualizar los objetivos de la organización separándolos en 4 perspectivas: Aprendizaje y Crecimiento, Procesos
Internos, Clientes y Financiera:

Figura 23:Mapa estratégico


Fuente: Software V&B Consultores

El mapa estratégico nos da una visión global del objetivo al que apunta la organización.
5.5. Enfoque estratégico para la capacitación
a. Fase 1: Evaluación de necesidades:
ANÁLISIS DE LA SITUACIÓN DE LA ORGANIZACIÓN:
El proceso de capacitación en una Empresa inicia con la detección de necesidades de
capacitación, que en primera instancia, se determinan con base en los factores externos
e internos de la organización, para ubicar las oportunidades y amenazas a las que se
enfrenta, e identificar las fortalezas y debilidades que posee, para que, de esta manera,
se puedan establecer las estrategias de capacitación orientadas a resolver los problemas,
carencias o limitaciones del personal y establecer las alternativas de solución. En su
mayoría lo definen como análisis organizacional o análisis situacional. Con este análisis
de la situación de la empresa, se puede determinar si los problemas encontrados se
pueden solucionar con programas de capacitación.

ANÁLISIS DE LAS TAREAS O PUESTOS:


Esta actividad incluye revisar la descripción y especificación de puestos. En la
descripción de puestos se define el “establecimiento de la situación ideal, es decir,
aquella en la que los recursos materiales son los adecuados y suficientes y las
actividades laborales se desarrollan de manera eficiente para obtener el máximo de
productividad. Posteriormente, se evalúa la situación real que implica analizar lo que
hoy día se hace en la organización, observando a cada trabajador en su puesto.
Una vez definidas la situación ideal y la situación real de cada puesto, se comparan
ambas situaciones, de tal manera que todas las discrepancias que se presenten se
consideran como necesidades de capacitación y después se determinan los
conocimientos y habilidades que requieren los empleados para lograr sus objetivos.

ANÁLISIS DE LA PERSONAS O RECURSOS HUMANOS:


Si un trabajador no realiza adecuadamente sus funciones o actividades en su puesto, o
no cuenta con los conocimientos, habilidades y aptitudes que se requieren, se debe
precisar en forma cuantificable, en qué medida no se cumple con dichos requerimientos.
Las técnicas e instrumentos que se elijan para evaluar el desempeño del trabajador
deben ser los adecuados a fin de obtener la información conveniente para diseñar las
estrategias a seguir en la capacitación.
La evaluación del desempeño es la herramienta más usada para examinar si las personas
cumplen con las características necesarias para lograr los objetivos individuales y de la
organización, y así revelar las necesidades de capacitación. Por medio de la evaluación
del desempeño se identifican las diferencias entre comportamientos ideales y reales.
Los resultados de la evaluación del desempeño permiten conocer con objetividad quién
requiere capacitación, en qué y con qué urgencia.

b. Fase 2: Diseño del programa de capacitación


OBJETIVOS INSTRUCCIONALES:
Son todos los resultados deseados de un programa de capacitación. En si describen las
habilidades o conocimientos que se van a adquirir y actitudes que se van a cambiar en
dicho proceso
.
DISPOSICIÓN Y MOTIVACIÓN DE LOS CAPACITANDOS:
Para que un programa de capacitación tenga éxito dentro de la compañía debe cumplir
que las metas del programa estén relacionadas o alineadas a las necesidades de los
capacitados. Es deseable agrupar personas con base en su capacidad para aprender.
Permitir que los empleados reciban capacitación en áreas que quieren seguir en lugar de
limitarse a ciertas actividades, puede ser muy motivador.

PRINCIPIOS DEL APRENDIZAJE


Un programa de capacitación debe ser el vínculo entre las personas y los objetivos de la
organización. Para que esto se pueda dar, es necesario que la instrucción sea lo más
apropiada para el tipo de personas que serán capacitadas. un programa de capacitación
se debe apoyar en una serie de características que faciliten el aprendizaje, tales
características son conocidas como principios pedagógicos o de aprendizaje. De tal
manera que mientras más se utilicen estos principios en la capacitación, más efectivos
serán sus resultados
Para la Industria DENZ S.A.C, se procedió a desarrollar la Ficha de Capacitación, así
como el Programa de Capacitación:

FICHA DE INSCRIPCIÓN

FICHA DE CAPACITACIÓN
CAPACITACIÓN
TALLER DE MEJORA CONTINUA DE PROCESOS
OBJETIVO
* Respaldar los conocimientos de Procesos y tipos de procesos.
* Lograr el uso eficiente de herramientas de mejora continua en los
procesos productivos.
DIRIGIDO META TIEMPO FECHA
Al Personal de Producción 100% Mes 1
TEMARIO MÉTODO TIEMPO RESPONSABLE
1) Definic. De procesos Exposición 10´ Consultor
2) Tipos de procesos Exposición 20´ Consultor
3) Definic. De Mejora
Exposición 25´ Consultor
continua de Procesos
4) Productividad Exposición 15´ Consultor
5) Break --------- 10´ Logística
Equipo de
6) Evaluación 60´ Capac.

Recursos Humanos
ÁRE RESPONSABLE FECHA:…15…/…04…/...2018...

Figura 24: Ficha de Capacitación..


Fuente: Elaboración propia
PROGRAMA DE CAPACITACIÓN

Figura 25: Programa de Capacitación.


Fuente: Elaboración propia

c. Fase 3: Implementación del programa de capacitación

METODOS DE CAPACITACION PARA GERENTES


Existen diferentes tipos de capacitación para gerentes, pero se debe tomar en cuenta el
tipo de experiencia que posee el cliente.

1. Experiencia en el puesto:

✓ Coaching.
✓ Asignación suplente.
✓ Rotación en el puesto.
✓ Transferencias laterales.
✓ Asignaciones a proyectos y comités.
✓ Reuniones del personal.
2. Experiencia fuera del puesto:

✓ Análisis de casos.
✓ Juegos de negocios.
✓ Desempeño de roles.
✓ Modelado del comportamiento.

METÓDOS DE CAPACITACIÓN PARA NO GERENTES

- Capacitación en el puesto.
- Capacitación de Aprendizaje Práctico.
- Prácticas Profesionales.
- Capacitación en el aula.
- Instrucción Programada.
- Capacitación por computadora.
- La simulación.
- E-learnig.
- Capacitación cruzada.
d. Fase 4: Evaluación del programa de capacitación
Se procedió a realizar la evaluación del programa de capacitación:
NIVEL MEDICIÓN METODOLOGÍA MOMENTO DE MEDICIÓN
El 92% de los empleados se al finalizar el programa
Reacción
encuentro satisfecho con Se usó encuestas 15/09/2017
1 el programa de capacitación.
Se comprobó una mejora de al inicio: 15/03/2017
Aprendizaje Se empleó Pruebas de
90% en los conocimientos al final: 15/09/2017
2 brindados. conocimiento.
El comportamiento laboral y
Aplicación Se usó Monitoreo de periodo definido
las acciones han mejorado en
40% desde que se implemento
3 desempeño. 15/09/2018
el proyecto de capacitación.
Las variables del impacto del periodo definido
Impacto Se usó Monitoreo de
negocio se han incrementado
15/09/2018
4 en un 40 %. desempeño.
Costo del proyecto:
S/. 80,000
Beneficio del proyecto
(1 er año):
S/. 110,000
ROI
Al comparar Beneficios / ROI = (S/.110,000-S/.80,000) periodo definido
costos S/. 80,000 15/09/2018

ROI = 0.375 * 100%


ROI = 37.5 %

Figura 26: Evaluación del Programa de Capacitación..


Fuente: Elaboración propia
CAPÍTULO VI
COMPENSACIÓN Y BENEFICIOS

6.1. Compensaciones
Suelen utilizarse distintas formas de nombrar a la compensación económica que recibe
un colaborador por los servicios prestados a una empresa u
organización: remuneración, compensación, sueldo, recompensa, salario, entre otros.
El propósito de este apartado es definir y analizar dicho concepto y, fundamentalmente,
determinar cuál es el significado de éste para el trabajador, la empresa y el mercado
laboral o la sociedad misma. Para unificar y simplificar el uso del término, hablaremos
indistintamente de Compensación o Remuneración.
La remuneración tiene distintos sentidos o importancia para el trabajador, la empresa o
la Sociedad. Para el Empleado representa un medio de vida, de subsistencia, un
reconocimiento económico por su trabajo que garantiza la cobertura –en mayor o en
menor medida- de sus necesidades. Para la Empresa DENZ SAC, significa
primeramente un costo de producción -en algunos casos muy elevado- y que debe
permitir llevar adelante sus actividades; además las compensaciones permiten orientar a
los empleados hacia ciertos tipos de comportamientos y transmitir, de esta forma, un
“mensaje” a sus empleados

6.1.1. Objetivo de las Compensaciones:

Pese a los distintos sentidos mencionados para el trabajador, la empresa y la Sociedad,


podemos identificar y definir los objetivos y premisas comunes que persigue la
remuneración. Entre los más representativos se encuentran:

1. Atracción de Personal Calificado: ya que, con un adecuado sistema de


remuneraciones, se despierta el interés del personal externo a la empresa. Este
sistema ayudaría también a posicionar, competitivamente hablando, a la empresa
en el mercado de talentos.

2. Retener Colaboradores Actuales e Incentivar el Desempeño Adecuado: los


trabajadores perciben una relación entre lo que aportan a la organización y cómo
esta los remunera; si esta ecuación los “convence”, serán retenidos por la
organización. El sistema remunerativo debe incentivar aquellos
comportamientos deseados por la organización, motivando y compensando la
correcta alineación de estos comportamientos con el logro de los objetivos
empresariales.

3. Remuneración Equitativa: se debe remunerar a cada trabajador de acuerdo al


valor del puesto o cargo que ocupa en la organización, guardando una relación
directa entre el puesto que ocupa y sus compensaciones. La empresa debe lograr
la percepción de equidad y justicia por parte del trabajador con respecto a su
remuneración.

4. Garantizar la Igualdad: la misma está estrechamente ligada a la idea de equidad


que debe perseguir la compensación: “A igual tarea, igual
remuneración”. Internamente, la igualdad debe representar la relación entre el
valor relativo de los puestos y su remuneración. Externamente a la empresa,
equivaldría al pago de remuneraciones análogas a las de otras empresas, si bien
también podría ser inferior o superior a la media del mercado.

5. Controlar Costos: una administración racional de compensaciones ayuda a que


la empresa atraiga y retenga personal calificado al menor costo posible. Por otro
lado, alienta también al control de costos laborales o de mano de obra, ya que
reduciría la rotación del personal, como también el ausentismo y demás.

En suma, el objetivo primario de la administración de sueldos y salarios deviene en


lograr que todos los trabajadores sean compensados justa y equitativamente, en función
a la consideración de las responsabilidades de cada puesto, el esfuerzo (intelectual,
físico, mental) necesario para desempeñar las diferentes funciones por parte del
empleado, la eficiencia en sus tareas, etc.

Una vez mencionado de forma general sobre remuneraciones, detallaremos EL


SISTEMA DE COMPENSACIÓN DE LA EMPRESA DENZ S.A.C:
FORMATO: COMPENSASIONES Y BENEFICIOS

Código: FOR-S3-GHM-01-002 Fecha: 10.07.18

• Sueldo Mínimo: S/. 930


• Sueldo estándar operacional: S/. 1200
• Sueldo estándar superior: S/ 2500 a mas
Directa • Comisiones de ventas: 18%
• Utilidades cada 5años:
Planillas
- Empleados: entre S/.1200 a
S/.2000.
- Jefes: S/ 2000 a mas

• Seguros contra accidentes


Indirecta • Cuponera
• Participación de eventos y conferencias
• Vale de compras por s/. 140.

• Programa de capacitación
✓ Programa “Talentos”.
No
monetario • Reconocimiento
✓ Mejor trabajador del mes
✓ Mejor trabajador del año
• Buen clima laboral
CAPÍTULO VII
CLIMA Y CULTURA ORGANIZACIONAL
7.1.Identificación de la cultura organizacional
Para la identificación de la cultura organizacional se procedió a hallar el
indicador actual de motivación laboral, se realizó una encuesta en base al libro “1001
formas de recompensar a sus empleados” del autor Bob Nelson. El universo encuestado
es la totalidad de colaboradores de la empresa Industria Denz S.A.C. (26 personas), con
la finalidad de evaluar el nivel de satisfacción.
Al procesar los datos registrados en las encuestas, se obtiene un índice de 54.22%, el
cual se considera un deficiente, y se requiere tener una suma atención, debido a que es
un factor relacionado a la cultura organizacional.
Figura: Encuesta de Motivación
CALIFICACIÓN
1 2 3 4 5

ÍTEM MUY
ALGUNAS CASI
NUNCA POCAS SIEMPRE
VECES SIEMPRE
VECES

1 ME GUSTA IR AL TRABAJO
LA REMUNERACIÓN QUE PERCIBO SATISFACEN
2
MIS NECESIDADES BASICAS
3 ME ENCUENTRO MOTIVADO EN EL TRABAJO
MIS CAPACIDADES PROFESIONALES SON
4
CONSIDERADAS EN MI TRABAJO
5 SE RECONOCEN MI ESFUERZO Y DEDICACIÓN
MI TRABAJO ME POSIBILITA BENEFICIOS
6 SOCIALES ADECUADOS (VACACIONES,
LICENCIAS)
LOS BENEFICIOS DE SALUD QUE RECIBO EN LA
7
ORGANIZACIÓN SATISFACEN MIS NECESIDADES

8 ME SIENTO SEGURO Y ESTABLE EN MI TRABAJO


MI TRABAJO ME DA OPORTUNIDADES DE
9
CRECIMIENTO ECONOMICO Y PROFESIONAL
HE CUMPLIDO LAS EXPECTATIVAS QUE TENIA
10
AL COMENZAR A TRABAJAR
ME SIENTO CON ANIMO Y ENERGIA PARA
11
REALIZAR ADECUADAMENTE MI TRABAJO
LA TECNOLOGIA CON LA QUE TRABAJO ME
12 PERMITE EVOLUCIONAR EN MIS
CONOCIMIENTOS
MI TRABAJO ME PERMITE CONCILIAR LAS
13 RESPONSABILIDADES PERSONALES CON LAS
LABORALES
SOY LO SUFICIENTEMENTE FLEXIBLE PARA
14
ADPATARME A SITUACIONES CAMBIANTE
MIS APORTES E IDEAS SON TENIDOS EN CUENTA
15
Y VALORADAS POR MI SUPERIOR
EL FLUJO DE COMUNICACIÓN EN MI GRUPO DE
16
TRABAJO ES ADECUADO
LAS RELACIONES CON MIS COMPAÑEROS
17 MOTIVAN A TNER UN MEJOR DESEMPEÑO EN MI
TRABAJO

Fuente: Elaboración Propia


RANGOS
0% - 50% DEFICIENTE
50% - 75% REGULAR
75% - 90% ELEVADO
90% - 100% EXTRAORDINARIA

Figura Nº 50: Tabla de Motivación Laboral


Fuente: Elaboración Propia

%
PROM

2.71 54.22%

REGULAR

Figura Nº 51: Resultado Índice de Motivación


Fuente: Elaboración Propia

7.2. Clima Laboral


Mediante el estudio del clima laboral, se mide y evalúa la disposición del
personal hacia la empresa, hacia ellos mismos, y para con sus compañeros.
A fin de evaluar el indicador de clima laboral de la empresa, se realizó encuestas
para atributos en distintas perspectivas:
• Evaluación de atributos a los Jefes
• Evaluación de atributos a los Colaboradores
• Evaluación de atributos de Imparcialidad de Trabajo
• Evaluación de atributos de Orgullo y Lealtad
• Evaluación de atributos de Compañerismo
El resultado final del índice de clima labora fue de 43.87%, el cual resulta tener
un grado muy bajo. La situación requiere de planes de acción inmediato para
contrarrestar este valor.
Como acotación, la productividad de la empresa Industria Denz S.A.C., se
encuentra directamente relacionada entre otros factores con el clima laboral.
Se procedió a realizar una encuesta, con más de 30 preguntas, la cual se centraron en los
“atributos” de 4 enfoques, los cuales son:
• A los colaboradores (en relación a su satisfacción)
• A los jefes (relación con jefe inmediato)
• De Compañerismo (relación entre compañeros)
• De Identificación con la Empresa (lealtad para con la empresa)

El software “V&B Consultores: Índice Único de Clima Laboral” nos permitió procesar
la data recolectada de las encuestas elaboradas.
Los criterios utilizados para medir la respuesta y la clasificación se presentan en la
siguiente tabla:
Figura: Criterio para Medición de Respuesta y Clasificación

Fuente: Elaboración Propia en base al “Software V&B Consultores: Índice Único de


Clima Laboral”
1.1 Evaluación de Atributos a los Jefes

Fuente: Elaboración Propia en base al “Software V&B Consultores: Índice Único de


Clima laboral”
Figura: Resultado de Evaluación de Atributos a los Jefes

Fuente: Elaboración Propia en base al “Software V&B Consultores: Índice Único de


Clima laboral”
Figura: Gráfica de Evaluación de Atributos a los Jefes

Fuente: Elaboración Propia en base al “Software V&B Consultores: Índice Único de


Clima laboral”

Se evidencia una brecha superior al 50%, la cual se considera elevada, por lo cual es
necesario idear un plan que disminuya dichos resultados.

1.2 Evaluación de Atributos a los Colaboradores


Figura: Evaluación de Atributos a los Colaboradores

Fuente: Elaboración Propia en base al “Software V&B Consultores: Índice Único de


Clima laboral”

Figura: Resultado de Evaluación de Atributos a los Colaboradores

Fuente: Elaboración Propia en base al “Software V&B Consultores: Índice Único de


Clima laboral”

Figura: Gráfica de Evaluación de Atributos a los Colaboradores


Fuente: Elaboración Propia en base al “Software V&B Consultores: Índice Único de
Clima laboral”

Se evidencia una brecha superior al 60%, la cual se considera elevada, por lo cual es
necesario idear un plan que disminuya dichos resultados.

1.3 Evaluación de Atributos de Imparcialidad de Trabajo

Figura: Evaluación de Atributos de Imparcialidad de Trabajo

Fuente: Elaboración Propia en base al “Software V&B Consultores: Índice Único de


Clima laboral”

Figura: Resultado de Evaluación de Atributos de Imparcialidad de Trabajo


Fuente: Elaboración Propia en base al “Software V&B Consultores: Índice Único de
Clima laboral”

Figura: Gráfica de Evaluación de Atributos de Imparcialidad de Trabajo

Fuente: Elaboración Propia en base al “Software V&B Consultores: Índice Único de


Clima laboral”

Si bien existe una brecha inferior al 50%, se sigue considerando elevada, por lo cual es
necesario idear un plan que disminuya dichos resultados.

1.4 Evaluación de Atributos de Orgullo y Lealtad

Figura: Evaluación de Atributos de Orgullo y Lealtad


Fuente: Elaboración Propia en base al “Software V&B Consultores: Índice Único de
Clima laboral”

Figura: Resultado de Evaluación de Atributos de Orgullo y Lealtad

Fuente: Elaboración Propia en base al “Software V&B Consultores: Índice Único de


Clima laboral”

Figura: Gráfica de Evaluación de Atributos de Orgullo y Lealtad

Fuente: Elaboración Propia en base al “Software V&B Consultores: Índice Único de


Clima laboral”

Se evidencia una brecha superior al 50%, la cual se considera elevada, por lo cual es
necesario idear un plan que disminuya dichos resultados.
1.5 Evaluación de Atributos de Compañerismo

Figura: Evaluación de Atributos de Compañerismo

Fuente: Elaboración Propia en base al “Software V&B Consultores: Índice Único de


Clima laboral”

Figura: Resultado de Evaluación de Atributos de Compañerismo

Fuente: Elaboración Propia en base al “Software V&B Consultores: Índice Único de


Clima laboral”
Figura: Gráfica de Evaluación de Atributos de Compañerismo

Fuente: Elaboración Propia en base al “Software V&B Consultores: Índice Único de


Clima laboral”
Se evidencia una brecha superior al 50%, la cual se considera elevada, por lo cual es
necesario idear un plan que disminuya dichos resultados.
Índice Único de Clima Laboral
Finalmente, se calcula el Índice Único de Clima Laboral:

Figura: Índice Único de Clima Laboral

Fuente: Elaboración Propia en base al “Software V&B Consultores: Índice Único de


Clima laboral”

Claramente los resultados arrojados nos muestran que el trabajo será arduo con tal de
mejorar el clima laboral.

El formato de la Encuesta de Clima Laboral con la cual se evaluó a los colaboradores


fue el siguiente:
Figura: Indicaciones de la Encuesta de Clima Laboral
ENCUESTA CLIMA LABORAL - ALBALUZ SRL

MARCA CON UNA ASPA (X) SEGÚN SU POSICIÓN SOBRE CADA ÍTEM DESCRITO
1: MUY MALO
2: MALO
3: REGULAR
4: BUENO
5: MUY BUENO
*LA ENCUESTA ES ANÓNIMA

Fuente: Elaboración Propia en base al “Software V&B Consultores: Índice Único de


Clima laboral”
Figura: Formato de Encuesta sobre Atributos a los Jefes
ATRIBUTOS A LOS JEFES
CALIFICACIÓN
ÍTEM 1 2 3 4 5
MI JEFE ME MANTIENE INFORMADO ACERCA DE ASUNTOS Y
CAMBIOS IMPORTANTES.
MI JEFE ME INDICA CLARAMENTE SUS EXPECTATIVAS.
MI JEFE MUESTRA AGRADECIMIENTO POR MI BUEN TRABAJO Y POR
ESFUERZO EXTRA.
MI JEFE ES ACCESIBLE Y ES FACIL DE HABLAR CON ÉL/ELLA.
MI JEFE ES COMPETENTE PARA MANEJAR AL PERSONAL.
MI JEFE FOMENTA Y RESPONDE A IDEAS Y SUGERENCIA.
MI JEFE INVOLUCRA A LA GENTE EN DECISIONES QUE AFECTAN SU
TRABAJO.
MI JEFE DEMUESTRA UN INTERES EN MI COMO PERSONA, NO SOLO
COMO COLABORADOR.
MI JEFE TIENE VISIÓN CLARA DE HACIA DONDE VA LA EMPRESA.
LAS PALABRAS DE MI JEFE COINCIDEN CON SUS ACCIONES

Fuente: Elaboración Propia en base al “Software V&B Consultores: Índice Único de


Clima laboral”

Figura: Formato de Encuesta sobre Atributos a los Colaboradores


ATRIBUTOS A LOS COLABORADORES
CALIFICACIÓN
ÍTEM 1 2 3 4 5
SE ME OFRECE CAPACITACIÓN PARA DESARROLLARME DE LA MEJOR
MANERA.
DISPONGO DE LOS RECURSOS Y EQUIPOS NECESARIOS PARA HACER
UN BUEN TRABAJO.
A LAS PERSONAS SE LES ANIMA A QUE EQUILIBREN SU TRABAJO Y SU
VIDA PERSONAL
LAS RESPONSABILIDADES QUE TENGO EN MI PUESTO DE TRABAJO
ESTAN BIEN DEFINIDAS.
CONSIDERO QUE HAY UN MEDIO DE COMUNICACIÓN INTERNA
ADECUADA.
ESTE ES UN LUGAR FISICAMENTE SEGURO DONDE TRABAJAR.
LAS INSTALACIONES CONTRIBUYEN A CREAR UN BUEN AMBIENTE DE
TRABAJO.
CUANDO ES NECESARIO, ME CONCEDEN PERMISOS PARA ASUNTOS
PERSONALES.

Fuente: Elaboración Propia en base al “Software V&B Consultores: Índice Único de


Clima laboral”
Figura: Formato de Encuesta sobre Atributos de Imparcialidad de Trabajo

ATRIBUTOS DE IMPARCIALIDAD DE TRABAJO


CALIFICACIÓN
ÍTEM 1 2 3 4 5
SE NOS PAGA JUSTAMENTE POR EL TRABAJO QUE HACEMOS.
TODOS TENEMOS OPORTUNIDAD DE RECIBIR UN RECONOCIMIENTO
ESPECIAL.
LA GENTE RECIBE UN BUEN TRATO, INDEPENDIENTE A LA POSICIÓN
QUE TIENE.
SI SOY TRATADO INJUSTAMENTE,SE QUE TENDRE LA OPORTUNIDAD
DE DEFENDERME.
LA GENTE ES TRATADA JUSTAMENTE SIN IMPORTAR SU
ANTIGÜEDAD.
Fuente: Elaboración Propia en base al “Software V&B Consultores: Índice Único de
Clima laboral”

Figura: Formato de Encuesta sobre Atributos de Orgullo y Lealtad


ATRIBUTOS DE ORGULLO Y LEALTAD
CALIFICACIÓN
ÍTEM 1 2 3 4 5
SIENTO QUE MI TRABAJO ES VALORADO Y QUE ME PARTCIPACIÓN ES
IMPORTANTE.
ME SIENTO ORGULLOSO DE LO QUE HEMOS LOGRADO.
LA EMPRESA COMUNICA SU VISIÓN, VALORES Y ESTRATEGIA DE
FORMA ADECUADA.
ESTOY ORGULLOSO DE DECIR A OTRAS PERSONAS QUE TRABAJO
AQUÍ.
LA GENTE VIENE A TRABAJAR CON GUSTO.
LA EMPRESA TIENE UN GRUPO DIRECTIVO QUE ME INSPIRA
CONFIANZA.

Fuente: Elaboración Propia en base al “Software V&B Consultores: Índice Único de


Clima laboral”
Figura: Formato de Encuesta sobre Atributos de Compañerismo

ATRIBUTOS DE IMPARCIALIDAD DE COMPAÑERISMO


CALIFICACIÓN
ÍTEM 1 2 3 4 5
LAS PERSONAS CELEBRAN EVENTOS ESPECIALES, COMO
CUMPLEAÑOS, ETC.
ESTE ES UN LUGAR CON GENTE AMIGABLE PARA TRABAJAR.
TRABAJAR EN ESTE LUGAR ES DIVERTIDO.
ESTAMOS TODOS JUNTOS EN ESTA EMPRESA, SOMOS UN EQUIPO.
PUEDO CONTAR CON LA COOPERACIÓN DE LAS PERSONAS CON LAS
QUE TRABAJO.
Fuente: Elaboración Propia en base al “Software V&B Consultores: Índice Único de
Clima laboral”
CAPÍTULO VIII
MEJORA DE PROCESOS
8.1.Mapa de procesos
Para realizar la parte de la propuesta de mejora de la Gestión por Procesos, se procedió
a evaluar el mapa de proceso actual de la Industria Denz S.A.C. y con ello elaborar un
mapa de procesos propuesto; con el fin de tener un panorama claro de las operaciones
que podría aportar la mejora del producto, el cual es recibido por el cliente.

MAPA DE PROCESOS INDUSTRIA DENZ S.A.C.


PROCESO ESTRATÉGICO
R R
REVISIÓN DEL SISTEMA
E PLANEAMIENTO
CONTROL ESTRATÉGICO DE GESTIÓN DE LA E
ESTRATÉGICO
Q Y CALIDAD Q
U U
E P E
R A R
I R PROCESOS OPERACIONALES I
M T GESTIÓN M
I E COMERCIAL PRODUCCIÓN I
E S LOGÍSTICA DE E
MOLDEADO ENSAMBLADO
N INGENIERÍA Y SALIDA N
DESARROLLO
T I T
TRANSFERIR
O N PLANIFICACIÓN CALOR O
S T DE S
PRODUCCIÓN
E DECORADO EMPAQUETADO
SERVICIO
POST-VENTA
D R LOGÍSTICA DE
S
E E ENTRADA A
L S T
A I
C D S
L A PROCESOS DE SOPORTE F
I S E
CONTABILIDAD Y
E GESTIÓN DE RRHH
FINANZAS
SSO C
N H
T GESTIÓN DE LA O
COMPRAS MANTENIMIENTO
E CALIDAD S

Figura 22: Mapeo de procesos propuesta para la Industria Denz S.A.C.


Fuente: Elaboración propia
El primer paso es describir los procesos que se encuentran en cada tipo del mapa de
procesos:
a. Proceso estratégico
Este proceso estratégico será establecido por la Alta Gerencia, en el caso de la Industria
Denz S.A.C. será establecido por el Gerente General, el cual se ha identificado los
siguientes procesos:
• Planeamiento Estratégico: En este proceso se formulará e implementará el
Plan Estratégico de la empresa, como una herramienta que permita proyectar
hacia el futuro, teniendo en cuenta la misión, visión, valores, estrategia y
objetivos estratégicos, para cumplir con las expectativas de la Industria Denz
S.A.C.
• Control Estratégico: En este proceso se verificará la eficiencia, la eficacia y la
efectividad del Plan Estratégico y proponer ciertas soluciones y mejoras para el
control de cambios del Planeamiento Estratégico.
• Revisión del Sistema de Gestión de la Calidad: En este proceso se
implementará el Sistema de Gestión de Calidad, conformado por la norma ISO
9001: 2015 garantizando la satisfacción del cliente.
b. Proceso operacional
Este proceso operacional constituye la secuencia del core business del servicio, desde la
comprensión de los requerimientos del cliente hasta obtener la satisfacción del cliente.
Este proceso operacional estará compuesto por los siguientes procesos:
• Gestión Comercial: En este proceso, la Industria Denz S.A.C. se ocupará de la
satisfacción del cliente; implementando estrategias que permitan el
posicionamiento del mercado, teniendo como promoción de sus productos a la
publicidad y marketing, estableciendo un plan de mercadeo y buscando posibles
clientes. Su publicidad lo realizará mediante la red social llamado Facebook, por
medio de comunicación como radio, televisión y periódicos. En este punto,
también se realizará la negociación y el cierre de contrato para obtener la orden
de compra y los requerimientos que solicita el cliente para realizar el diseño de
la producción de la sandalia.
• Ingeniería y Desarrollo: En este proceso se garantizará el cumplimiento de los
requerimientos del cliente, en base a las especificaciones técnicas necesarias
para el diseño, supervisión y fabricación de las sandalias
• Planificación de la Producción: En este proceso se decidirá la cantidad de
materia prima para la fabricación de las sandalias, tanto para los pedidos de los
distribuidores y para las tiendas de la misma empresa; además de la cantidad de
mano de obra que se debe utilizar para el trabajo y la maquinaria disponible para
su elaboración. Toda esta información se deberá enviar mediante un formato de
plan de control y producción al proceso de Logística de Entrada.
• Logística de Entrada: En este proceso se realizará las actividades para cumplir
con el abastecimiento de los productos, teniendo como órdenes de pedido la
materia prima del PVC contando con el proveedor directo de China, las tiras,
láminas, adornos y los empaques teniendo como proveedores el mercado
peruano. Estos productos serán ingresados al almacén, realizando un control de
los insumos ingresados, ubicando los insumos en cada categoría y despachando
los insumos a las áreas solicitantes.
• Producción: En este proceso se realiza la transformación del PVC (materia
prima) en una sandalia (producto terminado). Para ello, se realizará los
siguientes subprocesos:
Moldeado: Este subproceso se realiza el molde de la suela, comenzando con la
cantidad de PVC que se requiere para la producción; luego se realiza una
calibración en la máquina inyectora y finalmente se introduce toda el PVC en la
tolva. La máquina inyectora procede a elaborar la suela en distintas matrices,
dependiendo de la talla; terminando con el retiro de la suela sobre la matriz y
dirigiéndose a la máquina transfer.
Transferir calor: Este subproceso se realiza la transferencia de imagen a la
suela; el cual se procede a colocar el rollo de lámina de distintas figuras para la
exhibición de la suela; luego se pasa por una máquina transfer, realizando el
traspase de imagen. Finalmente, la suela con imagen pasa a una máquina
reductora, el cual realiza el acabado de la imagen en la sandalia.
Decorado: Este subproceso realiza el decorado de la tira; desde los dibujos que
estarán cubiertos por la tira hasta la colocación de la marca en el centro de la
tira. Finalmente, estas tiras pasan al proceso de ensamblado.
Ensamblado: En este subproceso se realiza el empalme de la suela con la tira,
quedando unido para formar la sandalia; luego se pasa al proceso de
empaquetado.
Empaquetado: En este subproceso se empaqueta la sandalia para que sea
llevado al consumidor final. Primero se embolsa la sandalia, junto con la
codificación de la marca, para ser sellado en una caja; y, posteriormente, llevarlo
al almacén de productos terminados.
• Logística de Salida: Este proceso se logrará abastecer el almacén con los
productos terminados que se han fabricado, en nuestro caso, las sandalias. Estos
productos serán puestos en cajas para su posterior distribución; luego se
registrará las clasificaciones por modelos de sandalias. Después, se realizará la
distribución de producto, en este punto se realiza desde que el producto
terminado se encuentra en el almacén para que sea llevado al consumidor; en el
caso de la empresa, se trasladará a los distribuidores de Lima y de Provincia, y
en sus tiendas ubicadas en el Centro de Lima.
• Servicio Post-Venta: En este proceso, teniendo como estrategia fundamental, se
ofrecerá un servicio al cliente después de la compra. Para la empresa, se
realizará una comunicación a cada distribución, teniendo énfasis en la
conformidad de la entrega del pedido y si se logró llegar a tiempo; logrando
obtener los requerimientos satisfechos.
c. Proceso de soporte
Este proceso de soporte servirá como apoyo a los procesos clave que se encuentra en el
mapa de procesos. Con ello, se podrá conseguir los objetivos para cubrir las necesidades
del cliente.
Este proceso de soporte estará compuesto por los siguientes procesos:
• Gestión de RRHH: Este proceso se integra los procesos para atraer, desarrollar,
motivar y retener a los trabajadores en la organización. En la industria Denz
S.A.C. se contará con el reclutamiento y la selección del personal para que
labore en la empresa; además de la evaluación periódico del desempeño y la
formación del personal, y desarrollando programas de formación, inducción y
capacitación para lograr efectivamente el alcance de los objetivos estratégicos.
• Contabilidad y finanzas: En este proceso se realizará los registros de las
transacciones de la empresa para la obtención de los Estados Financieros;
además de tener un control de los gastos e ingresos que tiene la empresa,
declarar los impuestos a la SUNAT, saber los cobros y pagos pendientes y de
poder realizar una comparativa de la evolución del negocio, también se incluirá
las elaboraciones de los presupuestos mensuales y el presupuesto anual.
• SSO: En este proceso se garantizará el cumplimiento de las normas de seguridad
industrial y salud ocupacional, identificando los peligros que conlleva a
accidentarse, además de implementar programas de salud ocupacional.
• Compras: Este proceso se contará con una necesidad de requerir materia prima
para la elaboración de la sandalia hasta obtener las adquisiciones. Por ello, para
el PVC, se comunicará al proveedor de China para realizar una orden de compra
por la cantidad de materia prima requerida; además de realizar las compras de
las tiras, adornos, láminas y empaques para su proveedor en Lima. También se
tendrán compras independientes al proceso de fabricación como: tintas para la
impresora, hojas bond, agua en bidones, entre otros, necesarios para las distintas
actividades en la empresa.
• Mantenimiento: Este proceso se realizará el mantenimiento preventivo de las
maquinarias; con el fin de mantener los equipos y la infraestructura en óptimas
condiciones. Para ello, se realizará un programa anual de mantenimiento de
equipos; como también para la infraestructura, ejecutando las actividades del
mantenimiento preventivo, como correctivo.
• Gestión de la Calidad: En este proceso se mantendrá un Sistema de Gestión de
Calidad que mejorará la eficiencia, eficacia y efectividad en la prestación de
servicios y la satisfacción de necesidades. Para ello, se realizará el mapa de
procesos, auditorías internas, obteniendo registros necesarios para el SGC.
8.2.Proceso de RRHH
Luego de realizar el mapa propuesto de la Industria Denz S.A.C, se enfocó en realizar
una caracterización de procesos del proceso de Gestión de Recursos Humanos, los
cuales se analizó mediante la herramienta SIPOC, por lo tanto, se evaluó distintos
aspectos como la entrada y los proveedores que alimentan al proceso, las actividades del
proceso y las salidas y los clientes quienes obtienen la información final.
A continuación, se observa el proceso de Gestión de Recursos Humanos:
PROCESO DE GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS

- Lista de requerimiento de personal.


- Sistemas de contratación.
- Asignaciones salariales.
- Información sobre novedades en la nómina.
- Presupuesto mensual.
- Información sobre condiciones de trabajo.

- Definir funciones, responsabilidades y perfiles de cada uno de


P
los cargos.
- Seleccionar y contratar al personal.
- Definir y desarrollar programa de formación, inducción y
capacitación. - Proceso Interno:
- Mantener actualizado el archivo del personal. Planificación de la
- Proceso Interno: - Realizar evaluación periódica del desempeño y la formación producción,
Planificación de del personal. Contabilidad y
H
producción, - Llevar procesos disciplinarios para el personal. finanzas, SSO.
- Administrar la nómina de pagos laborales y seguro social.
Contabilidad y - Ministerio de
- Programar y controlar vacaciones, permisos y ausencias del
finanzas, SSO. personal.
Trabajo.
- Reportar los accidentes o enfermedades laborales. - Entidades del
- Elaborar el manual de perfil de puestos. seguro social.
- Realizar seguimiento al proceso.
V
- Realizar auditorías internas al proceso.
- Ordenar acciones correctivas, preventivas o de mejoramiento
A
según resultados del seguimiento.

- Perfiles del personal.


- Afiliaciones al seguro social.
- Contratos laborales.
- Programa de formación.
- Registro de personal.
- Nóminas y registros de pagos laborales.
- Registros de vacaciones.
- Reporte de actos, condiciones inseguras y accidentes de trabajo.

Figura 23: Proceso Gestión de Recursos Humanos


Fuente: Elaboración propia
8.3.Indicadores de Gestión de RRHH
Obteniendo el análisis del proceso de Gestión de RRHH, una manera de comprobar que
el proceso este funcionando debidamente son con los indicadores que deben ser
medidos en un intervalo de tiempo.
A continuación, se mostrará un listado de los indicadores del proceso de Gestión de
Recursos Humanos:
• Horas de capacitación por trabajador
Es indicador expresa el tiempo invertido de capacitación por trabajador.
𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 ℎ𝑜𝑟𝑎𝑠 𝑑𝑒 𝑐𝑎𝑝𝑎𝑐𝑖𝑡𝑎𝑐𝑖ó𝑛
𝐻𝑜𝑟𝑎𝑠 𝑑𝑒 𝑐𝑎𝑝𝑎𝑐𝑖𝑡𝑎𝑐𝑖ó𝑛 𝑝𝑜𝑟 𝑡𝑟𝑎𝑏𝑎𝑗𝑎𝑑𝑜𝑟 =
𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑡𝑟𝑎𝑏𝑎𝑗𝑎𝑑𝑜𝑟𝑒𝑠
• Índice de ausentismo laboral
Este indicador es una expresión empleada para designar las faltas o ausencias de
los empleados en el trabajo. En un sentido más amplio, es la suma de los periodos en
que los empleados se encuentran ausentes en el trabajo ya sea por falta, retraso o algún
otro motivo.
𝑑í𝑎𝑠 𝑝𝑒𝑟𝑑𝑖𝑑𝑜𝑠
Í𝑛𝑑𝑖𝑐𝑒 𝑑𝑒 𝑎𝑢𝑠𝑒𝑛𝑡𝑖𝑠𝑚𝑜 𝑙𝑎𝑏𝑜𝑟𝑎𝑙 = 𝑥 100%
𝑑í𝑎𝑠 𝑡𝑟𝑎𝑏𝑎𝑗𝑎𝑑𝑜𝑠
• Costo de selección de personal
Este indicador precisa los distintos costos que involucra el proceso de
reclutamiento y selección, para cubrir un puesto de trabajo.

𝐶𝑜𝑠𝑡𝑜 𝑑𝑒𝑙 𝑝𝑟𝑜𝑐𝑒𝑠𝑜


𝐶𝑜𝑠𝑡𝑜 𝑑𝑒 𝑠𝑒𝑙𝑒𝑐𝑐𝑖ó𝑛 𝑑𝑒 𝑝𝑒𝑟𝑠𝑜𝑛𝑎𝑙 = 𝑥 100%
𝑅𝑒𝑚𝑢𝑛𝑒𝑟𝑎𝑐𝑖ó𝑛 𝑚𝑒𝑛𝑠𝑢𝑎𝑙
• Rotación de personal
Mide los ceses que se pueden dar por decisión de la empresa o el empleador.
𝑁ú𝑚𝑒𝑟𝑜 𝑑𝑒 𝐶𝑒𝑠𝑒𝑠
𝑅𝑜𝑡𝑎𝑐𝑖ó𝑛 𝑑𝑒𝑙 𝑝𝑒𝑟𝑠𝑜𝑛𝑎𝑙 = 𝑥 100%
𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑡𝑟𝑎𝑏𝑎𝑗𝑎𝑑𝑜𝑟𝑒𝑠
BIBLIOGRAFÍA

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el_bsc_una_herramienta_para_la_planeacion_estrategicax.pdf
• http://www.formatoedu.com/web_gades/docs/2__Mapa_de_Procesos_1.pdf
• http://usp.funcionpublica.gob.mx//manuales/manualesIngreso/documentos/Queeselp
erfildelpuesto.pdf
• A. Jiménez. (2015). Capital humano. Recuperado de:
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• Chiavenato, I. (2007). Administración de recursos humanos, el capital humano de
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http://www.lavanguardia.com/economia/management/20150818/54434895963/que-
es-la-gestion-por-competencias.html
• Aguirre, D. R. (Noviembre de 2014). Guia de Mejora Continua. Obtenido de Guia de Mejora
Continua: http://www.cmicvictoria.org/wp-content/uploads/2012/06/GU%C3%8DA-
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• Alcalde, P. (2010). Calidad. Madrid: Paraninfo 2010.
• Bonilla, E., Díaz, B., Kleeberg, F., & Noriega, M. (2010). Mejora Continua de los Procesos.
Lima. Bravo, J. (2011). Mejoramiento Continuo de la Calidad. Malaga, España.
• Camisón, C. (2007). Gestión de la Calidad: Conceptos Enfoques, Modelos y Sistemas. España:
Pearson Educación.