DIARIO DE negocio de la logística, Vol. 22, No.

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DEFINICIÓN DE GESTIÓN DE LA CADENA DE SUMINISTRO

por

John T. Mentzer
La Universidad de Tennessee

William DeWitt
La Universidad de Maryland

James S. Keebler
Universidad Estatal de St. Cloud

Min Soonhong
Universidad del Sur de Georgia

Nancy W. Nix
Texas Christian University

Carlo D. Smith
La Universidad de San Diego

Zach G. Zacharia
Texas Christian University

“Administración está al borde de un gran avance en la comprensión de cómo el éxito

empresa industrial depende de las interacciones entre los flujos de información, ma-
teriales, dinero, mano de obra y bienes de capital. La forma en que estos cinco
sistemas de flujo se entrelazan para amplificar el uno al otro y para provocar el
cambio y la fluctuación formará la base para antici- pantes los efectos de las
decisiones, políticas, formas de organización, y las opciones de inversión.”(Por- rester
1958, p. 37)
Forrester presentó una teoría de la gestión de la distribución que reconoce la naturaleza
integrada de las relaciones organizativas. Dado que las organizaciones están tan entrelazados,
argumentó que ics dynam- sistema pueden influir en el desempeño de funciones tales como la
investigación, la ingeniería, ventas y promoción.
2 Mentzer, DeWitt, Keebler, MIN, NIX, Smith y Zacharia

Se ilustra este fenómeno utilizando una simulación por ordenador del flujo de información de la
orden y su influen- cia en el rendimiento de producción y de distribución para cada miembro de
la cadena de suministro, así como todo el sistema de cadena de suministro. repeticiones más
recientes de este fenómeno incluyen la simulación “juego de la cerveza” y la investigación que
cubre el “Efecto látigo” (Lee, Padmanabhan, y Whang 1997).
Discutir la forma del futuro, Forrester (1958, p. 52) propuso que después de un período de
investigación y desarrollo que implica técnicas analíticas básicas, “habrá llegado el
reconocimiento general de la ventaja de que goza la gestión pionera que han sido los primeros
en mejorar su comprensión de las interrelaciones entre funciones de la empresa y separados
entre la empresa y sus mercados, su industria y la economía nacional “. Aunque su artículo es
más de cuarenta años de edad, parece que Forrester identificó cuestiones clave de la dirección y
se ilustra la dinámica de los factores asociados con el fenómeno que se conoce en la literatura
contemporánea de negocios como Gestión de la cadena de suministro (SCM).
La gestión de la cadena de suministro término ha adquirido importancia en los últimos diez
años (Cooper et al. 1997). Por ejemplo, en la Conferencia Anual del Consejo de Administración
de Logística 1995, el 13,5% de los títulos de las sesiones concurrentes contenía la “cadena de
suministro”. Las palabras En la conferencia de 1997, sólo dos años después, el número de
sesiones que contienen el término se elevó a 22,4 %. Por otra parte, el término se utiliza con
frecuencia para describir las responsabilidades ejecutivas en las corporaciones (La Londe 1997).
SMC ha convertido en un “tema candente” de tal manera que es difícil recoger un periódico en
la fabricación, distribución, comercialización, gestión de clientes, o transporte sin ver un
artículo sobre SMC o temas relacionados con el SMC (Ross, 1998).
Ahí Son muchas las razones para la popularidad del concepto. controladores específicos
pueden atribuirse a las tendencias en la externalización global, el énfasis en el tiempo y la
competencia basada en la calidad, y sus respectivas contribu- ciones a una mayor incertidumbre
ambiental. Las empresas han recurrido cada vez más a las fuentes globales para sus suministros.
Esta globalización de la oferta ha obligado a las empresas a buscar formas más tivos effec- para
coordinar el flujo de materiales dentro y fuera de la empresa. La clave para esta coordinación es
una orientación hacia una relación más estrecha con los proveedores. Además, las empresas en
particular, y SUP- cadenas capas en general compiten más hoy sobre la base de tiempo y
calidad. Conseguir un pro- ducto sin defectos al cliente más rápido y más fiable que la
competencia ya no es visto como una ventaja competitiva, sino simplemente un requisito para
estar en el mercado. Los clientes son productos de forma consistente entregan más rápido,
exactamente a la hora exigentes, y sin ningún daño. Cada uno de ellos hace necesaria más cerca
de coordinación con proveedores y distribuidores. Esta orientación global y aumento de la
competencia basada en el rendimiento, combinado con la rápida evolución de la tecnología y las
condiciones económicas, todo ello contribuye a la incertidumbre del mercado. Esta
incertidumbre requiere una mayor flexibilidad por parte de pañías com- individuales y cadenas
de suministro, que a su vez exige más flexibilidad en relaciones de la cadena de suministro. todo
ello contribuye a la incertidumbre del mercado. Esta incertidumbre requiere una mayor
flexibilidad por parte de pañías com- individuales y cadenas de suministro, que a su vez exige
más flexibilidad en relaciones de la cadena de suministro. todo ello contribuye a la
incertidumbre del mercado. Esta incertidumbre requiere una mayor flexibilidad por parte de
pañías com- individuales y cadenas de suministro, que a su vez exige más flexibilidad en
 DIARIO DE negocio de la logística, Vol. 22, No. 2, 2001 3

relaciones de la cadena de suministro.

A pesar de la popularidad de la gestión de la cadena de suministro plazo, tanto en el mundo
académico y la práctica, sigue existiendo una considerable confusión en cuanto a su significado.
Algunos autores definen SCM en términos operativos que implican el flujo de materiales y
productos, algunos ven como una filosofía de gestión, y algunas vistas en términos de un
proceso de gestión (Tyndall et al. 1998). Autores incluso han conceptualizado SMC de manera
diferente dentro del mismo artículo: como una forma de sistema integrado entre integración
vertical
4 Mentzer, DeWitt, Keebler, MIN, NIX, Smith y Zacharia

y identidades separadas por un lado, y como una filosofía de gestión, por otra parte (Cooper y
Ellram 1993).
Esta ambigüedad sugiere la necesidad de examinar los fenómenos de SMC más de cerca
con el fin de definir claramente el término y el concepto, para identificar aquellos factores que
contribuyen a SCM efectiva, y para sugerir cómo la adopción de un enfoque de SMC puede
afectar a la estrategia corporativa y el rendimiento. El propósito de este trabajo es examinar la
investigación existente en un esfuerzo por entender el concepto de “gestión de la cadena de
suministro.” Diversas definiciones de SMC y “cadena de suministro” se revisan, clasifican, y
sintetizadas. Definiciones de apoyo construcciones de SMC y un marco se ofrecen a establecer
un medio coherente para conceptualizar SMC. Antecedentes y consecuencias de SMC son iden-
tificado, y se proponen los límites de SMC en términos de funciones de negocios y
organizaciones. Un modelo conceptual y definición de SMC se presentan a continuación, que
indican la naturaleza, antecedentes y consecuencias de los fenómenos. El modelo se acompaña
de una serie de implicaciones de gestión y de investigación.

¿QUÉ ES LA ADMINISTRACIÓN DE LA CADENA DE

SUMINISTRO?
Se ha observado que las discusiones de SMC menudo utilizan una terminología
complicada, lo que limita la comprensión del hombre-agement del concepto y su eficacia para la
aplicación práctica (Ross 1998). Esta sección está, así, dedicado a revisar, clasificar, y la síntesis
de algunas de las definiciones utilizadas ampliamente de “cadena de suministro” y “gestión de
la cadena de suministro”, tanto en el mundo académico y la práctica. El objetivo de esta
discusión es el desarrollo de una definición amplia para que los gestores y futuros
investigadores pueden construir.

Definición de la cadena de suministro

La definición de “cadena de suministro” parece ser más común en los autores que la
definición de “gestión de la cadena de suministro” (Cooper y Ellram 1993; La Londe y Masters
1994; Lambert, archivo, y Ellram 1998). La Londe y Masters propusieron que una cadena de
suministro es un conjunto de empresas que pasan mate- riales hacia adelante. Normalmente,
varias firmas independientes están involucrados en la fabricación de un producto y plac- ing en
las manos del usuario final en un suministro de materiales y componentes de la cadena de
productores-prima, ensambladores de productos, mayoristas, comerciantes minoristas y
empresas de transporte son todos los miembros de un suministro cadena (La Londe y Masters,
1994). De la misma manera, Lambert, Stock, y Ellram definen una cadena de suministro como
la alineación de las empresas que trae productos o servicios al mercado.
Otra definición observa una cadena de suministro es la red de organizaciones que están
involucradas, a través de enlaces ascendentes y descendentes, en los diferentes procesos y
actividades que producen valor en forma de productos y servicios entregados al consumidor
final (Christopher 1992). En otras palabras, una cadena de suministro consta de múltiples
firmas, tanto aguas arriba (es decir, de suministro) y aguas abajo (es decir, de distribución), y el
consumidor final.
 DIARIO DE negocio de la logística, Vol. 22, No. 2, 2001 5

Teniendo en cuenta estas definiciones, a los efectos de este documento, una cadena de
suministro se define como un conjunto de tres o más entidades (organizaciones o individuos)
que participan directamente en los flujos de aguas arriba y aguas abajo de productos, servicios,
finanzas, y / o información de una fuente a un cliente.
Englobados dentro de esta definición, podemos identificar tres grados de complejidad de la
cadena de suministro: una “cadena de suministro directo”, una “cadena de suministro
extendida”, y una cadena de suministro directo se compone de una empresa, un proveedor
“cadena de suministro final.” , y un cliente involucrado en los flujos de corriente aguas arriba y /
o hacia abajo de los productos, servicios, finanzas, y / o información (Figura 1a). Una cadena de
suministro extendida incluye proveedores del proveedor inmediato y clientes del cliente
inmediata, todos los involucrados en la corriente arriba y / o en los flujos de aguas abajo de
productos, servicios, finanzas, y / o información (Figura 1b). Una cadena de suministro último
incluye todas las organizaciones implicadas en todos los flujos de aguas arriba y aguas abajo de
productos, servicios, finanzas, e información del proveedor de final para el cliente final.
Figura 1c ilustra la complejidad que las cadenas de suministro finales pueden alcanzar. En
este ejemplo, un proveedor de servicios financieros de terceros puede proporcionar financiación,
asumiendo parte del riesgo, y ofreciendo asesoramiento financiero; un proveedor de logística
(3PL) tercero está llevando a cabo las actividades de logística entre dos de las empresas; y una
firma de investigación de mercado está proporcionando información sobre el cliente final a una
compañía bien copia de seguridad de la cadena de suministro. Esto ilustra muy brevemente
algunas de las muchas funciones que las cadenas de suministro complejas pueden y deben llevar
a cabo.
Aunque nos referiremos a este punto en mayor profundidad más adelante en este
documento, es importante que ize real implícita dentro de estas definiciones es el hecho de que
existen cadenas de suministro que sean manejados o no. Si ninguna de las organizaciones en la
Figura 1 aplica de forma activa cualquiera de los conceptos discutidos en este documento para
gestionar la cadena de suministro, negocio-aún existe la cadena de suministro, como un
fenómeno de. Por lo tanto, hacemos una distinción clara entre las cadenas de suministro como
fenómenos que existen en los negocios y la gestión de las cadenas de suministro. El primero es
simplemente algo que existe (a menudo denominado también como canales de distribución),
mientras que la última requiere esfuerzos de gestión evidentes por las organizaciones dentro de
la cadena de suministro.
Dado el potencial de un sinnúmero de configuraciones alternativas de cadena de
suministro, es importante tener en cuenta que cualquier organización puede ser parte de
numerosas cadenas de suministro. Wal-Mart, por ejemplo, puede ser parte de la cadena de
suministro para el caramelo, para la ropa, para el hardware, y para muchos otros productos. Este
fenómeno múltiples cadena de suministro comienza a explicar la naturaleza de la red que
muchas cadenas de suministro posi- sess. Por ejemplo, AT & T podría encontrar Motorola para
ser un cliente en una cadena de suministro, un socio en otro, un proveedor en un tercer y un
competidor en todavía una cuarta cadena de suministro.
Tenga en cuenta también que dentro de nuestra definición de la cadena de suministro, el
consumidor final se considera un miem- bro de la cadena de suministro. Este punto es
importante porque reconoce que los minoristas como Wal-Mart pueden ser parte de los flujos de
aguas arriba y aguas abajo que constituyen una cadena de suministro.
6 Mentzer, DeWitt, Keebler, MIN, NIX, Smith y Zacharia

FIGURA 1

Tipos de relaciones CANAL

PROVEEDOR ORGANIZATIONCUSTOMER

Figura 1a - DIRECT CADENA DE SUMINISTRO

-------------------------------------------------- ------------------
PROVEEDO ... ORGANIZACIÓN CLIENTE ... CLIENTE DEL
PROVEED
R CLIENTE
OR
PROVEED
OR

La Figura 1b - EXTENDIDO CADENA DE SUMINISTRO

-------------------------------------------------- ------------------
TERCERO

PROVEEDOR DE LOGÍSTICA
ÚLTIMO ... ... cliente final
PROVEED PROVEEDOR ORGANIZACIÓN CLIENTE
OR
FINANCIERO MARHET
PROVEEDOR La firma de
investigación

Figura 1c - ULTIMATE CADENA DE SUMINISTRO

Definiciones de Gestión de la Cadena de Suministro

Aunque las definiciones de SCM diferir a través de los autores (véase la Tabla 1 para una
muestra representativa), que se pueden clasificar en tres categorías: una filosofía de gestión, la
aplicación de una filosofía de gestión, y un conjunto de procesos de gestión. Las definiciones
alternativas y las categorías que representan sugieren que el término “gestión de la cadena de
suministro”, presenta una fuente de confusión para los involucrados en la investigación de los
fenómenos, así como los que tratan de establecer un enfoque de la cadena de suministro para la
administración. La investigación y la práctica se mejorarían si se adoptara una definición única.
 DIARIO DE negocio de la logística, Vol. 22, No. 2, 2001
DEFINICIONES DE GESTIÓN DE CADENA DE SUMINISTRO
Monczka, Trent, y Handfield (1998)
La Londe y Masters (1994)
Stevens (1989)
Houlihan (1988)
Jones y Riley (1985)
Cooper et al. (1997)
7
TABLA 1
SMC requiere tradicionalmente funciones materiales separados
que informe al ejecutivo responsable de la coordinación de todo
el proceso de materiales, y también requiere relaciones
conjuntas con los proveedores a través de múltiples niveles.
SCM es un concepto “cuyo principal obje- tivo es integrar y
gestionar el aprovisionamiento, flujo, y el control de materiales
utilizando una perspectiva de sistemas totales a través de
múltiples fun- ciones y múltiples niveles de proveedores.”
estrategia de la cadena de suministro incluye: “... dos o más
empresas en una cadena de capas SUP- entrar en un acuerdo a
largo plazo; ... el desa- rrollo de confianza y compromiso con
la relación; ... la integración de las actividades de logística
que implican el intercambio de datos de demanda y las
ventas; ... la posibilidad de un cambio en el locus de control
del proceso de logística “.
“El objetivo de la gestión de la cadena de suministro es para
sincronizar los requisitos del cliente con el flujo de materiales a
partir de los proveedores a fin de efectuar un equilibrio entre lo
que se considera a menudo como objetivos en conflicto de
servicio al cliente de alta, baja gestión inven- tario, y baja costo
unitario “.
Las diferencias entre la gestión de la cadena de suministro y los
materiales clásicos y control de fabricación: “1) La cadena de
suministro se considera como un solo proceso. La
responsabilidad de los diversos segmentos de la cadena no está
fragmentado y relegado a las zonas funcionales, tales como
fabricación, compras, distribución, y venta.
2) la gestión de la cadena de suministro requiere, y al final
depende, toma de decisiones estratégicas. “Suministro” es un
objetivo común de prácticamente todas las funciones de la
cadena y es de particular importancia estrate- GIC debido a su
impacto en los costos generales y la cuota de mer- cado. 3)
gestión de la cadena de suministro requiere una perspectiva
diferente de los inventarios que se utilizan como un mecanismo
de equilibrio del pasado, no en primer lugar, el recurso. 4) Un
nuevo enfoque de sistemas es necesaria la integración en lugar
de la interfaz “.
“ofertas de gestión de la cadena de suministro con el flujo total
de mate- ALS de los proveedores a través de los usuarios
finales ...”
gestión de la cadena de suministro es “... una filosofía
integradora para gestionar el flujo total de un canal de
distribución desde el proveedor hasta el usuario final.”
8 Mentzer, DeWitt, Keebler, MIN, NIX, Smith y Zacharia

SMC como una filosofía de gestión

Como filosofía, SCM toma un enfoque de sistemas para la visualización de la cadena de
suministro como una sola entidad, en lugar de como un conjunto de partes fragmentadas,
realizando cada uno su propia función (Ellram y Cooper 1990; Houlihan 1988;. Tyndall et al
1998). En otras palabras, la filosofía de la gestión de la cadena de suministro se extiende el
concepto de asociaciones en un esfuerzo multifirma para gestionar el flujo total de las
mercancías desde el proveedor hasta el cliente final (Ellram 1990; Jones y Riley, 1985). Por lo
tanto, SCM es un conjunto de creencias que cada empresa en la cadena de suministro afecta
directa e indirectamente el rendimiento de todos los otros miembros de la cadena de suministro,
así como final, rendimiento de la cadena de suministro general (Cooper et al. 1997).
SMC como una filosofía de gestión busca sincronización y convergencia de intrafirma y las
capacidades operacionales y estratégicos firmes inter en una fuerza de mercado unificado,
convincente (Ross 1998). SMC como una filosofía integradora dirige miembros de la cadena de
suministro para centrarse en el desarrollo de soluciones innovadoras para la creación de fuentes
únicas e individualizadas de valor para el cliente. Langley y Holcomb (1992) sugieren que el
objetivo de SCM debe ser la sincronización de todas las actividades de la cadena de suministro
para crear valor para el cliente. Por lo tanto, la filosofía SMC sugiere los límites de SMC
incluyen no sólo la logística, sino también a todas las otras funciones dentro de una empresa y
dentro de una cadena de suministro para crear valor para el cliente y la satisfacción. En este
contexto, la comprensión de los valores y las necesidades de los clientes es esencial (Ellram y
Cooper 1990;. Tyndall et al 1998). En otras palabras,
En base a la revisión de la literatura, se propone que SCM como una filosofía de gestión
tiene las siguientes características:
1. Un enfoque de sistemas para la visualización de la cadena de suministro en su conjunto,
y para gestionar el flujo total de inventario de productos desde el proveedor hasta el
cliente final;
2. Una orientación estratégica hacia esfuerzos de cooperación para sincronizar y
convergen intrafirma y entre empresas capacidades operacionales y estratégicos en un
todo unificado; y
3. Un enfoque en el cliente para crear fuentes únicas e individualizadas de valor para el
cliente, lo que lleva a la satisfacción del cliente.

SMC como un conjunto de actividades para implementar una filosofía de gestión

Al adoptar una filosofía de gestión de la cadena de suministro, las empresas deben
establecer ticas ticas de gestión que les permiten actuar o comportarse en consonancia con la
filosofía. Como tal, muchos autores se han centrado en las actividades que constituyen la cadena
de suministro. Esta investigación previa tiene Sugirieron diversas actividades necesarias para
implementar con éxito una filosofía SMC (véase la Tabla 2).
 DIARIO DE negocio de la logística, Vol. 22, No. 2, 2001 9

TABLA 2

ACTIVIDADES SCM

1. Comportamiento Integrado
2. Información mutuamente Compartiendo
3. Riesgos mutuamente, compartiendo y recompensas
4. Cooperación
5. el mismo objetivo y el mismo enfoque en servir a los
clientes
6. integración de los procesos
7. Partners para construir y mantener relaciones a largo plazo

Bowersox y Closs (1996) argumentó que sea plenamente eficaz en el entorno competitivo
actual, las empresas deben ampliar su comportamiento integrado para incorporar clientes y
proveedores. Esta extensión de los comportamientos integrados, a través de la integración
externa, es referido por Bowersox y Closs como gestión de la cadena de suministro. En este
contexto, la filosofía de SMC se convierte en la implementación de la gestión de la cadena de
suministro: un conjunto de actividades que realiza la filosofía. Este conjunto de actividades es
un esfuerzo coordinado denominada gestión de la cadena de suministro entre los socios de la
cadena de suministro, tales como proveedores, transportistas y fabricantes, para responder
dinámicamente a las necesidades del cliente final (Greene 1991).
Relacionados con el comportamiento integrado, compartiendo mutuamente información
entre los miembros de la cadena de suministro se requiere para poner en práctica una filosofía
SCM, especialmente para la planificación y los procesos de supervisión (Cooper et al 1997;.
Cooper, Lambert, y Pagh 1997; Ellram y Cooper 1990; Novack, Langley, y Rinehart 1995;
Tyndall et al 1998).. Cooper, Lambert, y Pagh destacaron información frecuente actualización
de entre los miembros de la cadena para la gestión eficaz de la cadena de suministro. El equipo
de investigación de Logística Global de la Universidad del Estado de Michigan (1995) define el
intercambio como la voluntad de hacer que los datos estratégicos y tácticos a disposición de
otros miembros de la cadena de suministro de información. intercambio abierto de información,
tales como los niveles de inventario, pronósticos, estrategias de promoción de ventas,
SMC eficaz también requiere mutuamente compartiendo riesgos y beneficios que rinden una
ventaja competitiva (Cooper y Ellram 1993). Riesgo y el intercambio de recompensa deben
ocurrir en el largo plazo (Cooper et al. 1997). Riesgo y el intercambio de recompensa es
importante para el enfoque a largo plazo y la cooperación entre los miembros de la cadena de
suministro (Cooper et al 1997;. Cooper, Lambert, y Pagh 1997; Ellram y Cooper 1990; Novack,
Langley, y Rinehart 1995; Tyndall et al. 1998).
Cooperación entre los miembros de la cadena de suministro se requiere para SCM efectiva
(Ellram y Cooper 1990; Tyndall et al., 1998). Cooperación refiere a similar o complementaria,
coordinado
10 Mentzer, DeWitt, Keebler, MIN, NIX, Smith y Zacharia

actividades realizadas por las empresas en una relación de negocios para producir resultados de
inversión superiores o resultados singulares que se espera entre sí en el tiempo (Anderson y
Narus 1990). La cooperación no se limita a las necesidades de la transacción actual y pasa a
varios niveles de gestión (por ejemplo, gestores de la parte superior e operacionales), que
implica la coordinación entre funciones a través de los miembros de la cadena de suministro
(Cooper et al. 1997).
La acción conjunta de las relaciones cercanas se refiere a la realización de las actividades
de coordinación en forma cooperativa o coordinada (Heide y John, 1990). Cooperación
comienza con la planificación conjunta y termina con las actividades de control conjunto para
evaluar el rendimiento de los miembros de la cadena de suministro, así como la cadena de
suministro en su conjunto (Cooper et al 1997;. Cooper, Lambert, y Pagh 1997; Ellram y Cooper
1990; Novack , Langley, y Rinehart 1995; Spekman 1988;. Tyndall et al 1998). la planificación
y la evaluación conjunta implican procesos en curso a través de múltiples años (Cooper et al.
1997). Además de la planificación y el control, se necesita coope- ración para reducir los
inventarios de la cadena de suministro y llevar a cabo las eficiencias de costos en todo la cadena
de suministro (Cooper et al 1997;. Dowst 1988). Además, miembros de la cadena de suministro
deben trabajar juntos en el desarrollo de nuevos productos y las decisiones de cartera de
productos (Drozdowski 1986). Por último, el diseño de sistemas de administración de control de
calidad y es también una acción conjunta (Treleven 1987).
La Londe y Masters propusieron que una cadena de suministro tiene éxito si todos los
miembros de la cadena de suministro tienen el mismo objetivo y el mismo enfoque en servir a
los clientes. Establecer el mismo objetivo y el mismo enfoque entre los miembros de la cadena
de suministro es una forma de integración de políticas. Lassar y Zinn (1995) sugirieron que las
relaciones exitosas tienen como objetivo integrar la política de la cadena de suministro para
evitar la redundancia y la superposición, mientras se busca un nivel de cooperación que permite
a los participantes a ser más eficaces en niveles de menor costo. La integración de políticas es
posible si hay culturas compatibles y técnicas de gestión entre los miembros de la cadena de
suministro.
La implementación de SCM necesita la integración de los procesos de aprovisionamiento,
a fabri- Turing, y para distribución a través de la cadena de suministro (Cooper et al 1997;.
Cooper, Lambert, y Pagh 1997; Ellram y Cooper 1990; Novack, Langley, y Rinehart 1995;
Tyndall et al 1998).. ción integración se puede lograr a través de equipos multi-funcionales,
dentro de la planta de personal del proveedor, y los proveedores de servicios de terceros
(Cooper et al 1997;. Cooper, Lambert, y Pagh 1997; Ellram y Cooper 1990; Manrodt, Holcomb,
y Thompson 1997 ; Novack, Langley, y Rinehart 1995;. Tyndall et al 1998).
Stevens (1989) identificó cuatro etapas de integración de la cadena de suministro y discutió
la planificación y funcionamiento implicaciones de cada etapa:
Etapa 1) Representa el caso de línea base. La cadena de suministro es una función de las
operaciones fragmentados dentro de la empresa individual y se caracteriza por los
inventarios etapas, sistemas de control de patible independientes y incom- y
procedimientos, y la segregación funcional.
Etapa 2) comienza a centrarse integración interna, caracterizado por un énfasis en la
reducción de costes en lugar de la mejora del rendimiento, el inventario tampón, las
DIARIO DE negocio de la logística, Vol. 22, No. 2, 2001 11

evaluaciones iniciales de compensaciones internas, y servicio al cliente reactiva.

12 Mentzer, DeWitt, Keebler, MIN, NIX, Smith y Zacharia

Etapa 3) se extiende hacia la integración corporativa interna y se caracteriza por una total
visibilidad de la compra a través de la distribución, la planificación a mediano plazo, en
lugar de táctica enfoque estratégico, énfasis en la eficiencia, el uso prolongado de la
electrónica de apoyo para los vínculos, y un enfoque reactivo seguido clientes.
Etapa 4) consigue integración de la cadena de suministro mediante la extensión del alcance
de la integración fuera de la empresa para abrazar proveedores y clientes.
Eficaz SMC se compone de una serie de asociaciones y, por lo tanto, SMC requiere que los
socios para construir y mantener relaciones a largo plazo (Cooper et al 1997;. Ellram y Cooper
1990; Tyndall et al., 1998). Cooper et al. creen que el tiempo de relación horizonte se extiende
más allá de la vida del contrato-quizás indefinidamente y, al mismo tiempo, el número de socios
debe ser pequeño para facilitar una mayor cooperación.
Gentry y Vellenga (1996) argumentan que no es habitual que todas las actividades
primarias en una logística de entrada y de salida cadena-, operaciones, marketing, ventas y
servicio, se llevará a cabo por cualquier empresa para maximizar el valor para el cliente. Por lo
tanto, la formación de alianzas estratégicas con socios de la cadena de suministro, tales como
proveedores, clientes, o intermediarios (por ejemplo, el transporte y / o servicios de
almacenamiento) pro- Vides ventaja competitiva a través de la creación de valor para el cliente
(Langley y Holcomb 1992).

SMC como un conjunto de procesos de gestión

A diferencia de un enfoque en las actividades que constituyen la cadena de suministro,
otros autores se han centrado en los procesos de gestión. Davenport (1993) define los procesos
como un conjunto estructurado y medi- Sured de actividades diseñadas para producir una salida
específica para un cliente o mercado en particular. La Londe propone que SCM es el proceso de
gestión de las relaciones, información y flujo de materiales a través de fronteras de la empresa
para ofrecer mejor servicio al cliente y el valor económico a través de la gestión sincronizada de
los flujos de bienes físicos y la información asociada desde el abastecimiento de con- sumo.
Ross define proceso de la cadena de suministro como las funciones reales físicas de negocios,
instituciones y oper- aciones que caracterizan la forma en una determinada cadena de suministro
mueve bienes y servicios al mercado a través de la tubería de suministro. En otras palabras,
Lambert, Stock, y Ellram (1998) proponen que, para implementar con éxito SMC, todas las
empresas dentro de una cadena de suministro deben superar sus propios silos funcionales y
adoptar un enfoque basado en procesos. Por lo tanto, todas las funciones dentro de una cadena
de suministro se reorganizan como procesos clave. Las diferencias críticas entre las funciones
tradicionales y el enfoque de proceso son que el enfoque de cada proceso es en la satisfacción de
las necesidades del cliente y que la firma está organizada en torno a estos procesos (Cooper et al
1997;. Cooper, Lambert y Pagh 1997; Ellram y Cooper 1990; Novack, Langley, y Rinehart
1995; Tyndall et al 1998).. Lambert, Stock, y Ellram sugieren los procesos clave incluyen
típicamente al cliente
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gestión de relaciones, gestión de servicio al cliente, gestión de la demanda, cumplimiento de

pedidos, gestión de flujo de fabricación, adquisición y desarrollo de productos y
comercialización.

SUMINISTRO DE GESTIÓN DE LA CADENA DE SUMINISTRO CONTRA

orientación de la cadena
A pesar de estas perspectivas sobre la definición de gestión de la cadena de suministro son
útiles, un minación ejem- cuidado de ellos indica la literatura es en realidad tratando de definir
dos conceptos con un término, es decir, la gestión de la cadena de suministro. La idea de la
visualización de la coordinación de una cadena de suministro desde una perspectiva general del
sistema, con cada una de las actividades tácticas de distribución flujos visto dentro de un
contexto más amplio GIC estrate- (lo que se ha llamado SMC como una filosofía de gestión) se
llama más exactamente de una fuente de orientación de la cadena. La implementación real de
esta orientación, a través de varias empre- sas en la cadena de suministro, está más
apropiadamente llamada gestión de la cadena de suministro.
Esta perspectiva nos lleva a la definición de una de estas construcciones cruciales. La
cadena de suministro Orientación se define como el reconocimiento por parte de una
organización de las consecuencias sistémicas, estratégicas de las actividades tácticas que
participan en la gestión de los diversos flujos en una cadena de suministro. Por lo tanto, una
empresa posee una orientación de la cadena de suministro (SCO) si su administración puede ver
las implicaciones de la gestión de los flujos de aguas arriba y aguas abajo de productos,
servicios, finanzas, e información a través de sus alicates SUP- y sus clientes. A partir de esta
definición, una empresa no tiene una orientación de la cadena de suministro si sólo ve las
consecuencias sistémicas, estratégicos en una dirección. Por lo tanto, en la Figura 1a, la empresa
en el medio de la cadena de suministro directo puede tener un SCO,
Además, esto no significa que la firma con la OCS puede ponerlo en práctica, tales
implementación requiere de un SCO a través de varias compañías conectadas directamente en la
cadena de suministro. La firma con la OCS puede aplicar individuales, tácticas de la cadena de
suministro inconexas (como la entrega just-in-time, o intercambio electrónico de datos con
proveedores y clientes), pero esto no es el suministro gestión de la cadena a menos que se
coordinan (una orientación estratégica) a lo largo la cadena de suministro (una orientación
sistémica).
La implementación de un SCO requiere varias empresas en la cadena de suministro para
utilizar los procesos se discutió en la sección anterior para realizar las actividades enumeradas
en la Tabla 2. Gestión de la Cadena de Suministro es la implementación de una orientación de la
cadena de suministro a través de proveedores y clientes. pañías Com- ejecución SCM primero
debe tener una orientación de la cadena de suministro. En la cadena de suministro extendida en
la Figura 1b, todas las empresas que participan tienen una orientación de la cadena de
suministro, excepto el primer proveedor y el último cliente. Desde el primer proveedor sólo se
centra en su cliente y desde el último cliente sólo se centra en su proveedor, tampoco puede
decirse que tiene una orientación de aguas arriba y aguas abajo.
En otras palabras, una orientación de la cadena de suministro es una filosofía de gestión, y
la cadena de suministro Hombre- agement es la suma total de todas las acciones de gestión
abiertas realizadas a darse cuenta de que la filosofía. Esto nos lleva más cerca de la comprensión
14 Mentzer, DeWitt, Keebler, MIN, NIX, Smith y Zacharia

y la definición de Gestión de la Cadena de Suministro. Sin embargo, antes de que

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puede lograr plenamente esto, también hay que examinar los antecedentes y consecuencias y el
alcance, la gestión de la cadena de suministro.

Antecedentes y consecuencias
El establecimiento de relaciones de cadena de suministro suelen ser a largo plazo y
requieren una considerable coordinación estratégica, se examinan los antecedentes y
consecuencias de la gestión de la cadena de suministro a nivel estratégico (ver Figura 2).

FIGURA 2

GESTIÓN DE LA CADENA DE SUMINISTRO antecedentes y consecuencias

Antecedentes de la OCS y SCM

Antecedentes de SMC son los factores que facilitan o impiden la aplicación de una
filosofía de la OCS. Morgan y Hunt (1994) proponen que la cooperación surge directamente de
ambas relación de confianza y compromiso. Moorman, Deshpande y Zaltman (1993) definen la
confianza como una disposición a confiar en un compañero de intercambio en los que uno tiene
confianza. Aunque tanto la confianza y el compromiso son esen- cial para hacer el trabajo de
cooperación, la confianza es un importante determinante de compromiso de relaciones (Achrol
1991). Por lo tanto, la confianza tiene dos relaciones directas e indirectas con la cooperación.
Dwyer, Schurr, y Oh (1987) enfatizan el papel de la confianza para superar las dificultades
mutuas, como la energía, el conflicto y
16 Mentzer, DeWitt, Keebler, MIN, NIX, Smith y Zacharia

menor rentabilidad. Por lo tanto, se propone que la confianza tiene un efecto sobre la distribución
de los riesgos y recompensas.
Dwyer, Schurr, y Oh definir el compromiso como “una promesa implícita o explícita de
continuidad de relación entre los socios de cambio.” El compromiso es un ingrediente esencial
para el éxito de las relaciones a largo plazo que son un componente de la aplicación de SMC
(Gundlach, Achrol, y Mentzer 1995). Lambert, Stock, y Ellram también señalan que el
compromiso necesario de los recursos y la capacitación para lograr los objetivos planteados es
importante poner en práctica SMC.
La elaboración de los efectos de la confianza y el compromiso, el estado de Morgan y
Hunt, “El compromiso y la confianza son 'clave' porque alientan a los vendedores para (1)
trabajar en la preservación de las inversiones de relación mediante la cooperación con socios de
cambio, (2) resistir atractivas alternativas a corto plazo a favor de los beneficios esperados a
largo plazo de quedarse con los socios existentes, y (3) acciones Ver potencialmente de alto
riesgo como prudentes debido a la creencia de que sus socios no actuarán de manera oportunista
“. como tal, la confianza y el plomo compromiso directamente a la cooperativa
comportamientos en la implementación de un SCO a través de varias empresas para lograr
SMC.
La dependencia mutua de una empresa con un socio (interdependencia) se refiere a la
necesidad de la empresa de mantener una relación con la pareja para lograr sus objetivos
(Frazier 1983). Reconocido depen- dencia es una fuerza primordial en el desarrollo de la
solidaridad cadena de suministro (Bowersox y Closs 1996). Además, esta dependencia es lo que
motiva a disposición a negociar la transferencia funcional, compartir información clave, y
participar en la planificación de operaciones conjuntas (Bowersox y Closs 1996). Finalmente,
Ganesan (1994) propone que la dependencia de una empresa en otra firma está positivamente
relacionada con la orientación relación a largo plazo de la empresa.
filosofía o cultura corporativa y las técnicas de gestión de cada empresa en una cadena de
suministro deben ser compatibles para el éxito de SCM (Cooper et al 1997;. Cooper, Lambert, y
Pagh 1997; Ellram y Cooper 1990; Lambert, Stock, y Ellram 1998; Novack , Langley, y
Rinehart 1995; Tyndall et al 1998).. compatibilidad organizacional se define como objetivos
complementarios y objetivos, así como la similitud en las filosofías operativas y culturas
corporativas (Bucklin y Sengupta, 1993). BUCK- Lin y Sengupta demostrado que la
compatibilidad de organización entre las empresas de una alianza tiene un fuerte impacto
positivo sobre la eficacia de la relación (es decir, la percepción de que la relación es productiva
y que vale la pena). Cooper, Lambert, y Pagh También argumentan que la importancia de la
cultura corporativa y su compatibilidad a través de los miembros de la cadena de suministro no
puede ser subestimada. Dada nuestra definición de Lier oído: SCO, la compatibilidad de la
organización en una cadena de suministro significa que las empresas deben tener todos un SCO
para lograr SMC.
Lambert, Stock, y Ellram sugieren que debería haber un acuerdo sobre la visión SMC y
procesos clave. Ross sostiene que la creación y la comunicación de una visión competitiva
SMC-ganar mercado no compartían simplemente por las empresas individuales, sino también
por toda la cadena de suministro (SCO, por nuestra defini- ción) es esencial antes de cualquier
proyecto de SMC puede comenzar, es decir, su existencia precede (o antecedes) SMC. La visión
proporciona a las empresas con objetivos y estrategias específicas sobre cómo planean para
DIARIO DE negocio de la logística, Vol. 22, No. 2, 2001 17

determinar y realizar
18 Mentzer, DeWitt, Keebler, MIN, NIX, Smith y Zacharia

las oportunidades que esperan encontrar en el mercado (Ross 1998). Los procesos clave se abordarán
en mayor profundidad en la sección sobre el alcance funcional de SMC.
En términos de poder y liderazgo estructura de una cadena de suministro, es necesario que
haya una empresa que asume el papel de líder (Lambert, Stock, y Ellram 1998). Bowersox y
Closs (1996) sostienen las cadenas de suministro necesitan líderes tanto como organizaciones
individuales. Ellram y Cooper proponen que un líder de la cadena de suministro es como un
capitán canal en la literatura canales de comercialización (por ejemplo, Stern y El-Ansary
(1988)) y desempeña un papel clave en la coordinación y la supervisión de toda la cadena de
suministro. Bowersox y Closs sugieren que, en muchas situaciones, una firma específica puede
funcionar como un líder de la cadena de suministro como consecuencia de su tamaño, el poder
económico, el patrocinio del cliente, franquicia de comercio global, o el inicio de las relaciones
entre empresas.
Las investigaciones confirman el hecho de que el éxito de la gestión de la cadena de
suministro está directamente correlacionada con la presencia de un liderazgo constructivo capaz
de estimular el comportamiento cooperativo entre las empresas participantes (Schmitz, Frankel
y frayer 1994). Sin embargo, la participación forzada por un fuerte líder de la cadena de
suministro será fomentar el comportamiento de salida si existe la posibilidad (Cooper et al
1997;. Cooper, Lambert y Pagh 1997; Ellram y Cooper 1990; Novack, de Langley, y Rinehart
1995; Tyndall et al. 1998).
Finalmente, varios autores sugieren apoyo de la dirección juega un papel fundamental en la
conformación de una organización los valores, la orientación y dirección (Felton 1959;
Hambrick y Mason 1984; Kotter 1990; Tosti y Jackson 1990; Webster 1988). Día y Señor
(1988) encontró que los gerentes de nivel superior tienen un impacto sustancial en el desempeño
organizacional. Lambert, Stock, y Ellram sugieren la alta dirección de apoyo, liderazgo y
compromiso de cambio son antecedentes importantes a la aplicación de SMC. En el mismo
contexto, Loforte (1991) sostiene la falta de apoyo de la dirección es una barrera para SMC. En
la Figura 2, el reconocimiento de la importancia de estos antecedentes por una empresa en
particular se representa como antecedente a un SCO. Cuando las empresas contiguas en una
cadena de suministro de cada uno lograr un SCO, pueden comenzar el proceso de
implementación para darse cuenta de SMC. En otras palabras, SCO es una disposición por una
empresa para hacer frente a las cuestiones que se enumeran en la Figura 2 desde una perspectiva
estratégica, sistémica. agement Hombre- de la cadena de suministro solamente se logra cuando
varias empresas en línea en la cadena de suministro tienen que la orientación y se mueven hacia
la aplicación de la filosofía de gestión de la OCS.
Una analogía puede ayudar en este momento. Una cadena de suministro es muy similar a
un río, con productos y servicios que fluye hacia abajo en lugar de agua. Si alguien reconoce las
implicaciones sistémicas y estratégicas de la gestión de la cuenca de agua, todavía existe el río.
Del mismo modo, si una empresa reconoce la sistémicos, implicaciones estratégicas de la
cadena de suministro de la que forman parte, todavía existe. Cuando un estado a través del cual
fluye el río reconoce la necesidad de estados por encima de ella en la cuenca de agua para
conservar y preservar el suministro de agua y reconoce su propia necesidad de hacer lo mismo
para los estados por debajo de ella, el estado ha tomado un sistémica estratégica orientación-la
río equivalente de una orientación de la cadena de suministro. SIN EMBARGO, sin la
cooperación de los estados superiores e inferiores, hay poco que puede hacer acerca de cómo
 DIARIO DE negocio de la logística, Vol. 22, No. 2, 2001 19

implementar esta orientación. Es sólo cuando un número de estados continuos adopte una
orientación tal similar y una gestión activa de los recursos del río que podemos decir que el
depósito de agua se gestiona. Del mismo modo, el suministro
20 Mentzer, DeWitt, Keebler, MIN, NIX, Smith y Zacharia

gestión de la cadena sólo puede resultar en una cadena de suministro administrado cuando varias
empresas vinculadas directamente en la cadena de suministro tienen un SCO y gestionar
activamente para que la orientación.

Consecuencias de SMC
El motivo detrás de la formación de un arreglo de la cadena de suministro es aumentar la
cadena de suministro com- ventaja competitiva (Equipo de Investigación Logística Global en la
Universidad del Estado de Michigan, 1995; Monczka, Trent, y Handfield 1998). Porter (1985)
define dos tipos de ventaja competitiva: coste de la nave liderazgo y diferenciación. De acuerdo
con Giunipero y Brand (1996), la mejora de las ventajas y la rentabilidad competitiva de una
empresa a través de SMC se puede lograr mediante la mejora global del cliente satisfac- ción.
De la misma manera, La Londe (1997) propuso que SMC tiene como finalidad dar un mejor
servicio al cliente central y el valor económico a través de la gestión sincronizada de los flujos
de bienes físicos y la información asociada desde el suministro hasta el consumo. Según Porter,
ventaja competitiva crece fundamentalmente fuera del valor para el cliente crea una firma, y
tiene como objetivo establecer una posición rentable y sostenible contra las fuerzas que
determinan la competencia de la industria. Por lo tanto, se propone que la aplicación de SCM
aumenta el valor y satisfacción del cliente, que a su vez conduce a la ventaja competitiva
mejorada para la cadena de suministro, así como cada firma miembro. Esto, en última instancia,
mejora la rentabilidad de la cadena de suministro y sus miembros.
Los objetivos específicos para mejorar la rentabilidad, ventaja competitiva y valor para el
cliente / satisfac- ción de una cadena de suministro, así como sus participantes, son sugeridos
por varios investigadores. Por ejem- plo, un objetivo clave de SMC es reducir los costes
necesarios para proporcionar el nivel necesario de servicio al cliente para un segmento
específico (Houlihan 1988; Jones y Riley, 1985; Stevens, 1989). El otro objetivo clave es
mejorar el servicio al cliente mediante el aumento de la disponibilidad de stock y el tiempo de
ciclo de orden reducido (Cooper y Ellram 1993). los objetivos de servicio al cliente también se
llevan a cabo a través de un sistema de suministro de enriquecer el cliente centrado en el
desarrollo de soluciones innovadoras y sincronizar el flujo de productos, servicios e información
para crear fuentes únicas e individualizadas de valor de servicio al cliente (Ross, 1998).
Finalmente, bajo costo y ayuda servicio diferenciado construir una ventaja competitiva para la
cadena de suministro (Cavinato 1992; Cooper et al 1997;. Cooper y Ellram 1993; Cooper,
Lambert, y Pagh 1997; Ellram y Cooper, 1990; Lee y Billington 1992; Novack, Langley , y
Rinehart 1995; Tyndall et al 1998).. Como tal, SCM se ocupa de mejorar tanto la eficiencia (es
decir, reducción de costes) y la eficacia (es decir, el servicio al cliente) en un contexto
estratégico (es decir, la creación de valor y satisfacción del cliente a través de la gestión
integrada de la cadena de suministro) para obtener ventaja competitiva que en última instancia
lleva rentabilidad .
Si distinguimos entre la función operativa de servicio al cliente y el objetivo resultante de
valor para el cliente y la satisfacción, esta discusión nos lleva a concluir las consecuencias de
SMC son menores costos y una mejor valor para el cliente y la satisfacción de lograr una ventaja
competitiva. Indus- tria informes apoyan esta afirmación (Grupo de Gestión del Rendimiento
2001).
 DIARIO DE negocio de la logística, Vol. 22, No. 2, 2001 21

ALCANCE
El alcance de SMC es funcional y de organización. El alcance funcional de SMC se refiere
a la cual las funciones de negocio tradicionales se incluyen o excluyen de la aplicación y el
proceso de SMC. El alcance de la organización de las preocupaciones SCM qué tipo de
relaciones entre empresas son relevantes para las empresas que participan en la aplicación y el
proceso de SMC.

Ámbito funcional de SMC

Desde proceso se refiere a la combinación de un conjunto particular de funciones para
obtener una salida específica, todas las funciones tradicionales de negocios deben ser incluidos
en el proceso de SMC. El concepto de cadena de suministro se originó en la literatura logística,
y la logística ha seguido tener un impacto significativo en el concepto SCM (Bowersox, Carter,
y Monczka 1985; Dwyer, Schurr, y Oh 1987; Jones y Riley 1985; Monczka, Trent, y Handfield
1998). En este contexto, Tyndall et al. (1998) proponen que “logística SMC” es el arte de la
gestión del flujo de materiales y productos de la fuente al usuario. SCM-o la logística System-
incluye el flujo total de materiales, desde la adquisición de materias primas hasta la entrega de
los productos acabados a los usuarios finales, así como los relacionados contra-flujos de
información que tanto el control y registro de movimiento de material.
y relacionadas con informa- ción desde el punto de origen al punto de consumo con el fin
de satisfacer las necesidades de los clientes”(énfasis añadido). Por lo tanto, CLM también se ha
distinguido entre la logística y gestión de la cadena de suministro, y reconoció que la logística es
una de las funciones contenidas dentro de la cadena de suministro.
Ross explica que el papel de la logística se extiende desde el almacenamiento y el
transporte a integrat- ing las operaciones de logística de la cadena de suministro, mientras que
SMC se funde la comercialización y manufactura con funciones de distribución para
proporcionar la empresa con nuevas fuentes de ventaja competitiva (Ross 1998) . Logística pone
más énfasis en el movimiento y almacenamiento eficiente, para cumplir los requisitos del
cliente. El valor del cliente y la satisfacción que ayudan a mejorar la cadena de suministro
ventaja compe- itive y rentabilidad, sin embargo, requieren más de la logística (Giunipero y
Brand 1996).
Por lo tanto, Cooper, Lambert, y Pagh (1997) sostuvieron SCM es más completa que la
logística de modo que SCM significa la gestión de múltiples procesos de negocio, incluyendo
procesos logísticos. La investigación de mercados, promoción, ventas, recopilación de
información, la investigación y el desarrollo, el producto
22 Mentzer, DeWitt, Keebler, MIN, NIX, Smith y Zacharia

diseño, desarrollo de nuevos productos, y el análisis total de los sistemas / valor también deben
ser incluidos (Bechtel y Jayaram 1997; Bowersox 1997; Ellram y Cooper 1990; Mentzer 1993;.
Tyndall et al 1998).
Podemos concluir que el alcance funcional de SMC abarca todas las funciones de negocio
intra tradicionales, y los mismos serán tratados con más detalle en la discusión posterior de la
figura 3.

Ámbito organizativo de SMC

Según Christopher (1992), las empresas de vanguardia han dado cuenta de la verdadera
competencia no es empresa frente a la empresa, sino más bien en contra de la cadena de
suministro cadena de suministro. Cooper, Lambert y Pagh argumentan que las relaciones
organizativas atan las empresas entre sí y pueden amarrar su éxito a la cadena de suministro en
su conjunto. En este contexto, una cadena de suministro en su conjunto puede tener su propia
identidad y fun- ción como una firma independiente. Sin embargo, para lograr esta última
cadena de suministro, todas las empresas en la cadena de suministro deben tener una orientación
de la cadena de suministro. El resultado es una cadena de suministro totalmente administrado.
Ellram y Cooper sugieren que el manejo eficaz de la cadena de suministro se compone de
una serie de aso- ciaciones entre las empresas que trabajan juntos y compartir mutuamente
información, riesgos y recompensas que producen una ventaja competitiva. En el mismo
artículo, Ellram y Cooper también sostienen la cadena de suministro de éxito se basa en la
formación de asociaciones estratégicas con orientaciones a largo plazo. Christopher sugiere una
obra NET de las organizaciones, a través de enlaces ascendentes y descendentes, como la
organización de SMC.
De acuerdo con Webster (1992), las redes son las estructuras organizativas complejas y
multifacéticas que resultan de múltiples alianzas estratégicas. Por lo tanto, se propone que una
red es una organización bien reconocido para SMC. La característica básica de una organización
en red es un confederation- una coalición y flexible guiado desde un centro donde las funciones
clave incluyen el desarrollo y la gestión de las propias alianzas, la coordinación de los recursos
financieros y la tecnología, definición y gestión de las competencias básicas y estrategias , el
desarrollo de las relaciones con los clientes y gestión de los recursos de información que se unen
a la red (Webster 1992).
De esta discusión, y dada nuestra anterior definición de las cadenas de suministro, vemos el
ámbito organizativo de SMC como la implementación y el proceso de SMC a través de tres o
más empresas, todos los cuales deben tener un SCO. Este proceso de aplicación y también
deben incluir el agement hombre-sistémica, estratégica de las actividades enumeradas en la
Tabla 2. Este ámbito de organización se ilustra en el cuadro de gestión de la cadena de
suministro de la figura 2.

DEFINICIÓN DE GESTIÓN DE LA CADENA DE SUMINISTRO

En este trabajo, se discutieron temas y aspectos relativos a las definiciones de gestión,
como la cadena de suministro, así como la cadena de suministro, los antecedentes y
consecuencias de SMC, y los límites de SCM-. Las relaciones entre todos estos se ilustran en la
Figura 2.
DIARIO DE negocio de la logística, Vol. 22, No. 2, 2001 23

A pesar de que, históricamente, la gestión de la cadena de suministro término tiene varias

definiciones, creemos que es posible desarrollar una sola, que abarca definición de SMC. La
revisión de la literatura de manifiesto que la gestión de la cadena de suministro implica
múltiples firmas, múltiples actividades de negocios, y la coordinación de las actividades a través
de funciones y a través de las empresas de la cadena de suministro. Tracción
24 Mentzer, DeWitt, Keebler, MIN, NIX, Smith y Zacharia

juntos estos aspectos dispares de gestión de la cadena de suministro, para los fines de este
documento, la gestión de la cadena de suministro se define como la coordinación sistémica,
estratégica de las funciones tradicionales de negocios y las tácticas a través de estas funciones
de negocio dentro de una empresa en particular y a través de Los negocios dentro de la cadena
de suministro, con el fin de mejorar el rendimiento a largo plazo de las empresas individuales y
la cadena de suministro en su conjunto.
Esta definición implica mucho acerca de la gestión de una cadena de suministro, y condujo
a la desa- rrollo del modelo conceptual ilustrada en la Figura 3. Una cadena de suministro puede
ser representado como una tubería, con la figura 3 que ilustra una vista de la tubería desde el
lado , que muestra flujos direccionales cadena de suministro (pro- ductos, servicios, recursos
financieros, la información asociada con estos flujos, y de los flujos de información de la
demanda y las previsiones). Las funciones de negocio tradicionales de marketing, ventas,
investigación y desarrollo, el pronóstico, la producción, compras, logística, tecnología de la
información, finanzas y servicio al cliente gestionar y lograr estos flujos de los proveedores del
proveedor a través de los clientes de los clientes para proporcionar en última instancia, el valor y
satisfacer al cliente .
A examinar a fondo esta definición y modelo, el papel de las funciones individuales de
negocio, y cómo se coordinan a través de funciones y en las empresas, deben ser examinados.
La coordinación inter-funcional incluye un examen de las funciones de confianza, el
compromiso, el riesgo y la dependencia sobre la viabilidad de compartir funcional y
coordinación interna. La coordinación inter-empresarial incluye el desplazamiento funcional
dentro de la cadena de suministro, el papel de los diferentes tipos de proveedores de terceros,
cómo deben manejarse las relaciones entre las empresas y la viabilidad de las diferentes
estructuras de la cadena de suministro. Finalmente, ¿cómo todos estos fenómenos varían en
diferentes configuraciones globales es relevante y, por lo tanto, representada en la Figura 3.
DIARIO DE negocio de la logística, Vol. 22, No. 2, 2001 25

FIGURA 3

Un modelo de gestión CADENA DE SUMINISTRO

CONCLUSIONES
Hay varias contribuciones de este documento al conocimiento de gestión de la cadena de
suministro. En primer lugar, proporciona un marco integrador del fenómeno llamado SMC.
Como tal, debería ayudar titioners ticas, así como los investigadores a entender SMC, dar
orientación a lo SMC es, sus requisitos y efectos potenciales sobre el rendimiento de la cadena
de suministro y de negocios. Sin una clara comprensión de SMC, no podemos esperar que una
amplia aplicación en la práctica de SMC o de investigación.
Por lo tanto, los marcos de las Figuras 2 y 3 tienen aplicabilidad considerable para los
practicantes. Ure higueras 2 proporciona orientación en cuanto a las condiciones previas que
deben estar en su lugar para que una empresa para implementar la gestión de la cadena de
suministro ción con sus proveedores y clientes. La Figura 3 debe servir como una guía y
recordatorio para los practicantes para incluir todas las funciones de negocios típico de
planificación de la cadena de suministro de gestión, organización y procesos. Sin dicha
coordinación inter-funcional, la gestión de la cadena de suministro no puede alcanzar su pleno
potencial. Lo mismo puede decirse para la inclusión de todos los flujos de la cadena de
suministro en cualquier planificación de gestión de la cadena de suministro, la organización, o
proceso. La figura 3 también recuerda Los directivos que no vivimos en un mundo la mayoría
de las cadenas de suministro nacionales son globales en algún aspecto y deben tratarse como
tales. Finalmente,
Para los investigadores, la Figura 3 proporciona una gran cantidad de preguntas de
investigación para investigar. ¿Cuál es el papel de cada una de las distintas funciones de la
empresa en la gestión de la cadena de suministro? ¿Estos papeles cambian depen-
26 Mentzer, DeWitt, Keebler, MIN, NIX, Smith y Zacharia

ción sobre la posición de la empresa en la cadena de suministro? ¿Cómo pueden estas funciones
con eficacia ser coordinadas dentro de una empresa y en toda la cadena de suministro? Los
flujos que se presentan en la Figura 3 también plantear la cuestión de quién en la cadena de
suministro debe gestionar mejor cada uno de estos flujos, en otras palabras, debe haber un solo
líder cadena de suministro o hace este cambio de rol de liderazgo para diferentes tipos de flujos.
Si este último, ¿qué condiciones conducen al desplazamiento de esta función de liderazgo
relacionadas con el caudal? Además, los impactos en el rendimiento a largo plazo de SMC
deben ser examinados. Por último, el área de las cadenas de suministro globales pro- porciona
muchas oportunidades para la investigación sobre el fenómeno de las cadenas de suministro,
SCO, y SCM. ¿Los antecedentes y la naturaleza de SMC presentados en la Figura 2 el cambio
bajo y en las diferentes culturas nacionales? ¿De qué manera la propia gestión de cadena de
suministro cambian a través de diferentes regiones del mundo y en diferentes tipos de empresas?
¿La gestión de la coordinación inter-funcional y la coordinación inter cambio corporativo en
estas mismas variaciones culturales? Estos proporcionan avenidas fascinantes para la
investigación futura.
Este documento también destaca la necesidad de rigor para desarrollar un marco teórico de
SMC. Además de las preguntas de investigación sugeridas por la figura 3, probando el
antecedente, fenómeno, y la estructura consecuencia de la figura 2 nos diría mucho sobre la
estructura de las cadenas de suministro y gestión de la cadena de suministro.
En relación con esta pregunta de investigación es la pregunta de investigación interesante:
¿Que tan común es la gestión de la cadena de suministro? Se ha escrito mucho acerca de la
gestión de la cadena de suministro, pero ninguna investigación ha sido pu- cado de que los
puntos de referencia del grado de la OCS y SMC, y en virtud del cual ambos existen las
condiciones. Tal investigación evaluación comparativa es claramente necesario en este punto en
la exploración de gestión de la cadena de suministro, y los constructos y relaciones propuestas
en las figuras 2 y 3 están destinadas a guiar esta investigación.
DIARIO DE negocio de la logística, Vol. 22, No. 2, 2001 27

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SOBRE LOS AUTORES

John T. (Tom) Mentzer es el J. y R. Bruce Vivienne Presidente Harry excelencia de
negocios en el Departamento de Marketing, Logística y Transporte de la Universidad de
Tennessee. Ha publicado cinco libros y más de 140 artículos y trabajos en la Revista de
Negocios Logística, Journal of Marketing, Journal of Business Research, International Journal
of Physical Distribución y Gestión Logística, Transporte y Logística Revisión, Transporte
Diario, Diario de la Academia de Ciencias de marketing, Gestión de marketing Industrial,
Investigación en marketing, Business Horizons, y otras revistas.
William J. DeWitt, Ph.D., es profesor de Enseñanza en la logística, el transporte y la
gestión de la cadena de suministro en la Escuela Smith RH, Universidad de Maryland, College
Park. Es miembro de los comités intermodales y educación de TRB, y ha publicado en
Transporte en el Lennium Nueva Mil-, Transporte Diario, Logística Tecnología Internacional,
Defensa Transporte Journal, y Business Geographic, además de trabajar durante más de veinte
años en Burlington ferrocarril del Norte, y que también sirve como vicepresidente de marketing
y ventas.
James S. Keebler es Profesor Asistente de Marketing en el GR Herberger Colegio de Em-
presas en St. Cloud State University. El Dr. Keebler tiene más de 25 años de experiencia
profesional en ufacturing hombre-, comercialización y gestión de la logística en diversas
industrias. Es co-autor de los libros, Keeping Score: Medición del valor comercial de la logística
en la cadena de suministro y gestión de la cadena de suministro.
Soonhong (Hong) Min es un profesor asistente de Logística y Marketing de Georgia Sur-
Universidad ern. Ha publicado en la revista Journal of menor, International Journal of Physical
Desven- bución y Gestión Logística, Marketing Revista Internacional, y es un co-autor del libro,
gestión de la cadena de suministro.
Nancy W. Nix es el Director del Centro de Gestión de la Cadena de Valor de la
Universidad Cristiana de Texas. Sus intereses principales son la gestión global de la cadena de
suministro, la creación de valor para el cliente a través de la calidad del servicio de logística y
gestión de la previsión de ventas y el proceso de planificación operativa. Tiene una amplia
experiencia en el sector y ha trabajado con varias empresas para mejorar la gestión de las
actividades y procesos de la cadena de suministro. Es co-autor del libro, gestión de la cadena de
suministro.
Carlo D. Smith es profesor asociado de Marketing de la Universidad de San Diego. Sus
artículos han aparecido en el Diario del negocio de Logística, Journal of Forecasting de
negocios, Business Horizons, y el Diario de la satisfacción del consumidor, insatisfacción y el
comportamiento de queja.
Zach G. Zacharia es profesor asistente en el Departamento de Marketing de Cristo-
Universidad de Texas Ian. Ha publicado en la revista Journal of menor, Diario de Diseño de
Vehículos, Trans- porte registro de la investigación, materiales de alto rendimiento y es un co-
autor del libro, gestión de la cadena de suministro.