ADMINISTRAÇÃO

ESTRATÉGICA
AULA 5

Prof. Elton Ivan Schneider

 CONVERSA INICIAL
A Administração Estratégica de um negócio envolve etapas distintas já
discutidas em outros tópicos, porém, aqui faremos uma distinção entre a etapa
de planejamento estratégico e a elaboração dos planos, programas e projetos
estratégicos, ao que chamamos de desdobramento estratégico.
O desdobramento implica em ações para a realização da estratégia para
a fixação de objetivos e metas organizacionais e para a criação de indicadores
de desempenho que permitam o acompanhamento e a avaliação da estratégia
organizacional.
Se o planejamento envolve uma sistematização do processo de
levantamento de informações e tomada de decisão, os planos podem ser
considerados como uma forma sistemática de ação, formalizada nas diferentes
etapas do processo.

Plano de Ação
Os planos são formalizados sob a forma de um documento escrito. Um
plano de ação pode englobar vários aspectos. Veja a seguir para saber mais:
 Programas
São criados sem prazo fixo de funcionamento, podendo ser renovados,
repaginados, ampliados, valendo para toda a organização ou para parte dela.
Pode congregar em seu escopo projetos e processos.
Ex.: Programa de Pesquisa e Desenvolvimento de novos produtos de uma
empresa de telefonia, envolvendo projetos de novos aparelhos, novas
funcionalidades e design. Estes programas podem envolver ainda: qualidade
total, redução de desperdícios, participação de resultados, entre outros.
 Projetos
Têm duração delimitada, terminando quando o resultado pretendido é
obtido. Podem ser únicos, muitas vezes exigindo envolvimento de várias
pessoas de áreas diferentes por tempo determinado.
Exigem do gestor do projeto capacidade de planejamento, organização,
direção e controle de todo o projeto. Ex. Projeto de uma nova planta industrial.
 Processos
Consistem em uma sequência repetitiva de esforços para a obtenção de
um determinado resultado. São contínuos, estáveis, podem ser realizados por
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 uma única pessoa ou grupo de pessoas, com resultados possíveis de serem
medidos, sejam eles variáveis ou repetitivos.
Ex. Os processos relativos a um projeto de design de produtos podem
envolver: (i) geração de ideias, (ii) prototipagem, (iii) pesquisa de opinião, (iv)
testes de produção, (v) seleção de fornecedores, entre outros.
 Processos
Consistem em uma sequência repetitiva de esforços para a obtenção de
um determinado resultado. São contínuos, estáveis, podem ser realizados por
uma única pessoa ou grupo de pessoas, com resultados possíveis de serem
medidos, sejam eles variáveis ou repetitivos.
Ex. Os processos relativos a um projeto de design de produtos podem
envolver: (i) geração de ideias, (ii) prototipagem, (iii) pesquisa de opinião, (iv)
testes de produção, (v) seleção de fornecedores, entre outros.
 Atividades
Indicam os principais eventos realizados durante a execução de um
processo. Exemplos de atividades incluem: receber solicitações dos clientes,
resolver reclamações de clientes, negociar contratos de compra.
 Tarefas
Tarefas representam o próximo nível de decomposição hierárquica após
as atividades. As tarefas são geralmente muito mais detalhadas e podem variar
muito entre empresas.
Exemplos incluem: acessar ao sistema, digitar dados, elaborar planos e
programas, checar informações, realizar reuniões, entre outros.
 Indicadores de Processos
Permitem ao gestor de processos o gerenciamento quantitativo de cada
processo, estabelecendo níveis ou metas de melhoria que possam ser
mensurados, indicando o desempenho do processo e o atingimento dos
resultados organizacionais.
A ação gerencial em relação aos processos organizacionais permite o
gerenciamento da eficiência, eficácia e efetividade organizacional.
Observe no esquema a seguir a visão geral do desdobramento
estratégico:

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 Processo cognitivo e posicionamento estratégico
Conheça os pontos principais do processo cognitivo:
 Lembrar o que são planos, programas, projetos e indicadores de
desempenho
 Entender como se desenvolvem os planos, programas e projetos
em cada tema estratégico
 Aplicar os conceitos do BSC à estratégia organizacional
 Analisar o impacto e a integração da estratégia nos diferentes
níveis organizacionais, a interatividade entre as diferentes perspectivas da
estratégia
 Sintetizar a estratégia organizacional sob a forma de mapas
estratégicos vinculados a indicadores de resultado e indicadores de
desempenho no BSC
 Classificar as decisões estratégicas nas diferentes perspectivas
entendendo suas inter-relações

Veja na tabela a seguir uma síntese que relaciona a dimensão do

conhecimento ao posicionamento estratégico.

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 TEMA 1 - ELABORAÇÃO DA ESTRATÉGIA
O processo de elaboração da estratégia é abordado como uma atividade
exclusiva do nível hierárquico mais alto na organização, também chamado de
nível estratégico. Por se tratar de um processo que deve ser realizado a muitas
mãos, o processo da estratégia envolve todos os níveis organizacionais.

Funções do Nível Operacional

Ao nível operacional cabe a execução da estratégia, metas de longo prazo

são traduzidas em metas trimestrais, mensais, quinzenais, semanais, horárias e
muitas vezes em metas de acompanhamento contínuo, segundo a segundo.
Cabe a este nível a implantação dos programas, a realização dos projetos, a
melhoria dos processos, a otimização da atividades e tarefas, medindo,
acompanhando, controlando e avaliando indicadores de desempenho que

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 permitam melhorar a eficiência e a produtividade, manter e melhorar padrões de
eficácia, que permitam a efetividade da estratégia.
Tático
Cabe ao nível tático transformar as orientações estratégicas em planos,
programas e projetos organizacionais, propondo como as metas e objetivos
estratégicos podem ser alcançados. Uma vez aprovadas as propostas de
trabalho, o nível estratégico define diretrizes e políticas a serem seguidas pelo
nível tático, e isto engloba situações como: crescer em volume de vendas sem
perder clientes, abrir novos mercados mantendo as margens de lucro, lançar
novos produtos sem reduzir a qualidade, entre outras. Cabe a este nível
acompanhar e redirecionar esforços quando os resultados não acontecem
conforme planejado, ou até mesmo, aumentar as metas se o resultado acontece
de forma rápida e fácil.
Estratégico
Cabe ao nível estratégico pensar a organização a longo prazo, se
estivermos falando de uma empresa de tecnologia 5 anos à frente, se uma
empresa de medicamentos 20 anos à frente, se uma empresa de petróleo e
energia 40 anos à frente, estabelecendo missão, visão e valores, bem como os
direcionamentos estratégicos da organização, aprovando planos e programas,
avaliando os resultados da organização via indicadores de desempenho e
orçamentos, redirecionando a estratégia quando necessário.
Funções e Níveis Estratégicos
No processo da estratégia, o nível estratégico direciona as ações, o nível
tático apoiado pelo nível operacional propões planos, programas e projetos, que
são aprovados pelos estrategistas, que indicam as diretrizes e políticas a serem
seguidas, cuja execução da estratégia é realizada pelo nível operacional, com
supervisão e acompanhamento do nível tático, com avaliação e
redirecionamentos do nível estratégico.
É o que chamamos de processo em W da estratégia, como vemos no
esquema a seguir:

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 Uma vez estabelecido o plano geral de trabalho da organização, seus
gestores passam a ter a incumbência de gerir a implantação da estratégia
organizacional. Para tanto, é comum que a estratégia seja desdobrada ou
desmembrada em termos de suas áreas funcionais, em termos de seus
programas ou projetos específicos.
Cada organização acaba por fazer uma adequação deste
desmembramento em função de suas características organizacionais e porte.

TEMA 2 - A HIERARQUIA ENTRE PLANOS, PROJETOS, PROGRAMAS E

PROCESSOS
Observe na tabela a seguir a hierarquia entre os itens do planejamento
estratégico:

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 Desdobramento do Planejamento Estratégico
Agora conheça melhor os itens do planejamento estratégico:
 Planos
Planos de produção, planos financeiros, planos de marketing, planos de
qualidade, entre outros, lembrando que sua característica principal é a
perenidade, ou seja, a duração ao longo do tempo.
 Projetos
Projetos de produto, projeto de layout, projetos de internacionalização,
projetos de fusão, projetos de abertura de novos mercados, lembrando sempre
que suas principais características envolvem o tempo predeterminado e
resultado desejado claramente definido.
 Programas
De qualidade, de relacionamento com os fornecedores, programas de
treinamento e desenvolvimento, um programa tem como característica a
perenidade, porém pode ser aplicado em partes da empresa, pode acontecer ou
dar suporte a um projeto, tem maior envolvimento dos níveis mais baixos da
organização em sua execução e implantação.

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  Orçamentos
O orçamento se constitui em uma das principais ferramentas de gestão
de planos, programas e projetos, dependendo da organização ele pode ser: geral
da empresa, por área funcional, por departamentos, por projetos, por programas
ou por processos.
 Processos
Os processos indicam o que deve ser feito, em que sequência deve ser
feito, por quem deve ser feito, quais os requisitos de qualidade do que deve ser
feito, tempo para ser feito, estoques a serem mantidos, níveis de produtividade
e qualidade desejados.
Para melhor entendimento deste desdobramento tomemos como exemplo
o Manual de Desdobramento da Estratégia do Ministério Público, observando os
itens das seguintes páginas:
 O mapa da estratégia do Ministério Público (pg 12)
 Os macro desafios da organização (pg 13)
 Os objetivos determinados para cada tema (pg 13)
 Os programas elaborados a partir dos desafios (pg 13)
 As iniciativas (pg 13)
 A criação de programas a partir das metas regionais (pg 17)
 Como o programa se alinha com a estratégia (pg 17)
 O Processo (pg 32)
 Os indicadores do projeto (pg 33)

Baixe o manual aqui:

http://www.cnmp.mp.br/portal/images/stories/planejamento_estrategico/D
ocumentos/MANUAL_ALINHAMENTO-MP_1_1.pdf

TEMA 3 - INDICADORES DE DESEMPENHO

Os Indicadores são utilizados nas organizações como instrumentos de
gerenciamento organizacional, seja da estratégia, dos planos, programas,
projetos ou processos organizacionais.
Um indicador é uma representação quantificável de uma determinada
característica, seja uma característica qualitativa, quantitativa ou de

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 desempenho, que fornecem subsídios para o acompanhamento e avaliação da
estratégia, facilitando a tomada de decisão e a priorização de ações.
Os indicadores podem ser classificados entre indicadores de controle e
indicadores de desempenho.
Indicadores de Controle
Dependendo da organização, indicadores de controle são denominados
de itens de controle, são indicadores quantitativos geralmente de caráter
operacional, que medem o atingimento das metas quantitativas da organização,
se baseando em:
 Total de clientes atendidos
 Receita total
 Total de reclamações
 Total de devoluções
 Total de horas de treinamento
Indicadores de Desempenho
Já os indicadores de desempenho, em algumas organizações são
denominados de indicadores de resultado. São indicadores qualitativos, que
podem avaliar o desempenho de processos e o desempenho organizacional
(estratégico). Normalmente, relacionam duas grandezas indicando seu
atendimento.
 % Rentabilidade = Lucro / Vendas totais
 % Inadimplência = Clientes em atraso / vendas totais
 % Satisfação dos clientes = Número de clientes satisfeitos / total de
cliente atendidos
 Eficácia dos treinamentos
 Clima organizacional

Para termos um bom conjunto de indicadores de desempenho em uma

organização, é importante que se estabeleçam alguns critérios para os
Indicadores.

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  Seletividade ou importância
Ser objetivo e captar uma característica importante da estratégia,
processo ou produto. Neste item vale a máxima, “é preferível os poucos vitais do
que os muitos triviais”, ou seja, é preferível que tenhamos poucos indicadores
que indiquem o estado real da organização, do que muitos indicadores que não
expressem o que está acontecendo
 Simplicidade e clareza
Fácil compreensão e aplicação em diversos níveis da organização numa
linguagem simples e acessível. Indicadores complexos e de difícil entendimento
tendem a ser menosprezados por aqueles que não entendem seu
funcionamento, sem falar que podem gerar dúvidas quanto a sua geração e
interpretação;
 Abrangência
Suficientemente representativo em termos estatísticos, retratando o
verdadeiro desempenho da estratégia, processo ou produto. O indicador espelha
a realidade de todo o processo? Do departamento? Da empresa?
 Comparabilidade
Fácil de comparar com referenciais apropriados (benchmarks) tais como
melhor concorrente, ramo de atividade, outros setores ou divisões da empresa
 Rastreabilidade
Permite o registro e a adequada manutenção e disponibilidade dos dados,
incluindo os responsáveis envolvidos, é possível encontrar dados sobre: data de

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 fabricação, turno, operador, fornecedor de matéria-prima, lote de fabricação,
validade do produto, entre outros
 Estabilidade
Gerado de forma disciplinada com base em procedimentos padronizados
incorporados às atividades da organização.

TEMA 4 - MAPAS ESTRATÉGICOS E O BSC

Sobre o fracasso das estratégias organizacionais, Kaplan e Norton nos
dizem:
“Na maioria dos casos – estimamos que em 70% dos casos – o verdadeiro
problema não é a estratégia, a má estratégia... é a má execução da estratégia”
(2004, p.6).
Dentro desta perspectiva, os autores em suas pesquisas procuraram
estabelecer um conjunto de teorias que pudessem melhorar o desempenho
operacional da estratégia, ou seja, sua execução, implantação, controle e
acompanhamento, e para tanto criaram dois conjuntos teóricos que envolvem o
Balanced Scorecard – BSC (Sistema balanceados de indicadores de
desempenho) e os Mapas Estratégicos.
O BSC é uma etapa de um processo contínuo, em que se descreve o que
é e como se cria valor em uma empresa. Ele pode representar toda a estratégia
ou temas estratégicos para a organização, envolvendo planos, programas e
projetos que sejam prioritários.
Já um mapa estratégico é uma representação visual das relações de
causa e efeito entre os componentes da estratégia de uma organização; é tão
importante quanto o BSC para os executivos que tomam decisões e que
acompanham a execução da estratégia organizacional (KAPLAN E NORTON,
2004, p. 10).
O conceito do BSC nos indica que o valor a longo prazo para os acionistas
é gerado por quatro perspectivas do negócio que envolvem diferentes aspectos
organizacionais.
Vamos conhecê-los:
Perspectiva financeira:
Para Kaplan e Norton (2004) o resultado financeiro da estratégia é
realizado de forma bastante simples e envolve dois aspectos: (i) vender e (ii)
gastar menos, ou seja, com estratégias para o crescimento das vendas (novos
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 produtos, novos mercados e novas funcionalidades ou serviços agregados) e
com estratégias de aumento da produtividade da organização (reduzindo custos,
melhor uso dos ativos, reduzindo desperdícios, gerenciando a capacidade
organizacional.
Perspectiva do cliente
Para os autores toda a estratégia organizacional deve estar baseada em
uma proposição de valor diferenciada para o cliente ou mercado alvo pretendido,
e isto envolve: satisfação dos clientes, retenção dos clientes, conquista de
clientes, rentabilidade dos clientes, participação de mercado e participação nas
compras dos clientes.
Perspectiva dos processos internos
A criação de valor de uma organização se dá por meio de seus processos
internos de negócio, e isto envolve: (i) Processos de gestão operacional
(compras, produção, estoques, qualidade e risco operacional); (ii) Processos de
gestão de clientes ( Seleção, conquista, retenção e aumento dos negócios com
os clientes); (iii) Processos de inovação (desenvolvimento de novos produtos,
melhoria de produtos, novas funcionalidades, desenvolvimento de novos
mercados) e (iv) Processos regulatórios e sociais (meio ambiente, segurança e
saúde, práticas trabalhistas e investimentos na comunidade)
Perspectiva de aprendizado e crescimento
Esta perspectiva descreve os ativos intangíveis da organização e seu
papel na execução da estratégia, e isto envolve: (i) capital humano
(disponibilidade, habilidades e competências da mão de obra para sustentar a
estratégia); (ii) capital da informação (disponibilidade de sistemas, redes,
tecnologia da informação para apoiar a estratégia); e (iii) Capital organizacional
(a capacidade da organização de mobilizar e sustentar o processo de mudança
imprescindível para a execução da estratégia).
O mapa estratégico de uma organização tem como objetivo fornecer uma
representação visual de seus objetivos nas quatro perspectivas do BSC,
ilustrando como os ativos intangíveis da organização (pessoas, informação e
conhecimento organizacional) se ajustam aos ativos tangíveis.

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 Observe a seguir a representação gráfica de um mapa estratégico:

Produção dos Ativos Intangíveis

A prontidão dos ativos intangíveis representa a capacidade de resposta
da organização às mutações do seu ambiente externo.
Quanto mais preparados, maior a probabilidade de que estes ativos
consigam a redução de custos e o aumento de receitas que viabilizam a
estratégia. Ou seja, a liquidez de um empreendimento é medida por sua
capacidade de transformar os ativos tangíveis em lucro, e isto só possível com
ativos intangíveis acima da média.
Um mapa estratégico, quando acrescido de indicadores de resultado e
indicadores de desempenho, passa a dimensionar a estratégia em termos
gerenciáveis, ou seja, o BSC traduz os objetivos do mapa estratégico em
indicadores e metas, em iniciativas estratégicas que permitem o sucesso da
estratégia.
Observe o gráfico a seguir sobre a prontidão e liquidez dos ativos
intangíveis:

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 Indicadores de Desempenho
Um plano, programa ou projeto pode ser considerado uma iniciativa
estratégica da organização.
O lado esquerdo do mapa estratégico nos mostra como cada perspectiva
do BSC irá contribuir para o resultado da estratégia. Os indicadores nos mostram
os resultados esperados no lado direito do mapa, bem como os prazos,
responsabilidades e orçamentos destinados a execução da estratégia.

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 A seguir analise a relação entre o mapa estratégico e o BSC:

TEMA 5 - BSC PARA ESTRATÉGIAS DE CUSTO OPERACIONAL BAIXO

Este tópico de estudos tem relacionamento direto com a estratégia
competitiva de Michael Porter de excelência operacional ou estratégia de baixo
custo operacional.
Sem operações excelentes, qualquer empresa terá problemas na
execução da estratégia. Porém, neste caso, o foco da estratégia está em gerir
quatro importantes processos nas organizações:
 Desenvolver e sustentar relacionamentos com fornecedores
 Produzir produtos e serviços excelentes e a baixo custo
operacional
 Distribuir e entregar estes produtos e serviços aos clientes
permitindo a prática de preços mais baixos e/ou maiores margens de lucro nas
operações
 Gerenciar os riscos inerentes a operação

Para Kaplan e Norton (2004), este tipo de estratégia de negócios privilegia

o lado esquerdo do mapa estratégico, ou seja, seu foco está na melhoria da
produtividade dos ativos organizacionais, reduzindo custos e aumentando a
utilização dos ativos.
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 Na perspectiva do cliente, a operação preocupa-se em fornecer o melhor
produto, ao melhor preço, com qualidade compatível, disponibilizando-o a maior
parte dos mercados possíveis, permitindo aos clientes selecionar o produto em
uma ampla gama de revendedores, encontrando nele as melhores
funcionalidades compatíveis com seu desempenho, qualidade e custo.
Resultados Esperados
 Preços competitivos, mais baixos que os preços da concorrência,
ou então, possibilidades de margens maiores
 Baixo custo de suprimentos garantidos por parcerias de longo
prazo com fornecedores
 Qualidade perfeita, um produto confiável, isento de defeitos e com
baixos índices de assistência técnica
 Rapidez e pontualidade na entrega do produto e no atendimento de
demandas de assistência técnica
 Complementariedade do portfólio, um conjunto de produtos e
serviços, agrupados em linhas de produtos com opcionais e funcionalidades
adicionais
 Maximização no uso dos ativos, visando a utilização das máquinas
e equipamentos, se possível, as 24 horas do dia, sete dias por semana
 Mão-de-obra qualificada e altamente treinada, trabalho em equipe
e aprendizado baseado na prática
 Cultura de resolução conjunta de problemas, como uso de técnicas
e ferramentas da qualidade
 Planos e grupos de melhorias contínuas, programas de qualidade
em pleno funcionamento

Indicadores de desempenho para uma estratégia de excelência

operacional
Para este tipo de estratégia, é comum que se utilizem uma série de
indicadores de desempenho e controle, como mostra a tabela a seguir.

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 BSC para Estratégias de Liderança de Produto
Segundo Kaplan e Norton (2004), uma estratégia de liderança de produto
tem como principal meta desenvolver produtos e serviços que permitam à
empresa se diferenciar em dois aspectos: a seleção de clientes e mercados alvo
e o desenvolvimento de funcionalidades no produto e serviço que lhe permitam
selecionar clientes, manter a vantagem competitiva, auferir margens de lucro
diferenciadas, entre outras vantagens.
A seguir para conheça os aspectos envolvidos na perspectiva de seleção
de clientes e mercados alvo:
 Foco na invenção, no desenvolvimento de produtos para novos
mercados, para os clientes atuais e para a ampliação de mercados
 Sistemas gerenciais voltados para a medição e acompanhamento
das novas linhas de produtos
 Cultura organizacional voltada para a criatividade, para a
imaginação, para a renovação dos modelos mentais, para a criação de um futuro
novo e inimaginável
 Uma estrutura flexível, ajustável, empreendedora que busca e
oferece o novo
Funcionalidades do produto
Já sob o ponto de vista de desenvolvimento de funcionalidades do produto
podemos ressaltar outros aspectos.
 Geração contínua de novos produtos e serviços

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  Oferecimento de produtos com funcionalidades que excedem as
expectativas dos clientes, que elevam o nível de desempenho, que vão além do
esperado
 O objetivo da estratégia é ofertar o melhor produto do mercado, a
maior velocidade, o melhor desempenho, o maior número de opcionais, a maior
possibilidade de personalização
 Os processos de pesquisa e desenvolvimento apressam o ciclo de
vida dos produtos e serviços existentes, gerando novas demandas e novos
padrões de comparação para com os clientes

Empresas adotantes desta estratégia focam seus processos internos no

desenvolvimento de pesquisa básica, que promove novos avanços científicos e
tecnológicos, aprimorando desta forma a sua linha de produtos e serviços,
buscando identificar novas oportunidades de negócios, ampliar o portfólio de
produtos, projetando produtos e serviços de maneira contínua, rápida e mais ágil
do que o seu grupo de concorrentes diretos.
Estratégias de Inovação do Produto
A estratégia de inovação resulta em uma proposta de valor para o cliente,
baseada em produtos de alto desempenho (Apple, Rolls Royce), que permite a
empresa galgar postos de liderança de mercado, que permite a expansão dos
produtos e serviços a novos mercados, antecipando-se as necessidades dos
clientes, criando nos clientes novas necessidades e desejos.
 Na perspectiva interna do negócio a organização precisa
estabelecer processos de gerenciamento do mix de produtos, formas de
expansão da linha de produtos, bem como estabelecer que funcionalidades
serão agregadas a cada linha de produtos.
 Na perspectiva de aprendizado e crescimento surge a necessidade
do desenvolvimento de habilidades multidisciplinares nas pessoas que farão
parte da equipe, bem como o desenvolvimento de uma cultura de apoio e
incentivo a criatividade e a inovação, sem falar no desenvolvimento de
tecnologias da informação que permitam explorar, integrar e acelerar a chegada
do produto ao mercado.

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 Processo de Inovação
Outro aspecto importante a ser considerado diz respeito ao processo de
inovação. A estratégia de inovação de produtos permite a empresa a geração de
novas vantagens competitivas, porém é a que apresenta maiores riscos para o
negócio, por conta dos seguintes fatores:
 Alto custo de investimentos
 Mão-de-obra especializada
 Incerteza do sucesso
 Evolução e ciclo de vida da tecnologia ou do produto desenvolvido
 Ação da concorrência
 Padrões de tecnologia a serem utilizados
 Legislação
 Aprisionamento com a tecnologia desenvolvida

BSC para Estratégias de Relacionamento com o Cliente

 Durante muito tempo, tudo o que era produzido pelas organizações
era consumido pelo mercado, realidade que durou até meados da década de
1980. A partir daí a curva de demanda de muitos produtos e serviços se alterou,
passamos a ter excesso de oferta e com isso o cliente passa a ser ouvido, suas
necessidades começam a dar o tom da conversa em muitos setores, é a era do
cliente como rei.
 A partir desta nova economia, o relacionamento com o cliente
passa a ser importante, os processos de gestão operacional (custos) e os
processos de inovação (desenvolvimento de produtos) deixam o foco principal
para serem coadjuvantes no processo de atendimento das necessidades dos
clientes.
 Muitas empresas, como a Dell Computers, permitem aos seus
clientes a personalização de seus produtos, as montadoras de veículos
procuram atender seus clientes de forma customizada através de opcionais
padronizados, outras como a Rolls Royce personalizam o produto ao extremo.
 Empresas adotantes da estratégia de relacionamento com o cliente
focam suas possibilidades de crescimento, no aumento das oportunidades de
receita (novos produtos para os clientes existentes) e no aumento do valor para
os clientes (novos produtos e novas funcionalidades para os clientes existentes).

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  Por esta perspectiva importam mais os relacionamentos com o
cliente, os serviços ofertados, as parcerias realizadas, a valorização da imagem
da marca do negócio. Em outras palavras, os processos de seleção, conquista,
retenção e crescimento dos clientes são determinantes da estratégia.

Estratégia de Solução Total

Para Herrero Filho (2005), uma estratégia de intimidade com o cliente
envolve uma perspectiva de solução total para o mercado alvo pretendido,
podendo ser analisada de duas maneiras.
 Descrição da Proposta de valor
Praticam a solução total as empresas que se empenham em conhecer os
negócios de seus clientes. Elas desenvolvem soluções específicas para seus
clientes, e não produtos genéricos para o mercado de massa. Elas aperfeiçoam
constantemente seus produtos e serviços, para satisfazer as necessidades dos
clientes a um custo razoável e não estão preocupadas com transações, mas sim
em relacionamentos de longo prazo com os clientes. (HERRERO FILHO, 2005,
p.112)
 Características do modelo operacional
Uma cultura que valoriza o gerenciamento de relacionamentos, foco no
desenvolvimento de produtos, foco em processos de atendimento ao cliente,
qualidade assegurada e empowerment, a delegação de funções e tomada de
decisão por quem atende ao cliente. Os sistemas gerenciais são voltados à
criação de resultados para os clientes e desenvolvimento de soluções
específicas para cada cliente, e não em soluções genéricas para um
determinado mercado. (HERRERO FILHO, 2005, p .112)
Processos de Gestão de Clientes
Kaplan e Norton (2004) reforçam que os processos de gestão de clientes
envolvem quatro processos básicos.
1. Selecionar clientes
Identificar segmentos de clientes atraentes para a empresa, elaborar
proposições de valor específicas a esses segmentos e criar uma imagem de
marca que atraia clientes desses segmentos para os produtos e serviços da
empresa. É importante que se verifiquem aspectos de segmentação que
envolvam: Intensidade de uso (intenso, leve, moderado), benefícios almejados

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 (preço, serviço, status, desempenho, relacionamento), Fidelidade (nenhuma,
moderada, forte, comprometida), Atitude (insatisfeito, satisfeito, encantado).
2. Conquistar clientes
Comunicar a mensagem ao mercado, atraindo clientes potenciais e
convertendo os clientes potenciais em clientes efetivos. Devem ser levados em
consideração aspectos tais como: fatores demográficos (idade, renda, riqueza,
gênero, ocupação), fatores geográficos (país, região, contexto urbano e rural),
Estilos de Vida (orientado para o valor, orientado para o luxo ou orientado para
o custo).
3. Reter clientes
Garantir a qualidade, corrigir os problemas e transformar os clientes em
fãs ardorosos, altamente satisfeitos. Para conseguir este objetivo é comum que
se pensem em programas de relacionamento com o cliente, cartão fidelidade,
benefícios na compra adicional, benefícios na troca de produtos, entre outros.
4. Cultivar o relacionamento com os clientes
Conhecer os clientes, construir relacionamentos com eles, aumentar a
participação da empresa nas atividades dos clientes. Envolve o desenvolvimento
de bons sistemas de informação com dados sobre o desempenho do produto no
cliente, vendas cruzadas, treinamento para o uso, entre outros.
Mesmo empresas adotantes de outras estratégias organizacionais, como
a estratégia de excelência operacional (custo baixo) ou da estratégia de inovação
(desenvolvimento de produtos), não esquecem da boa gestão da carteira de
clientes por que o relacionamento com o cliente gera novas fontes de receita,
aumenta as receitas por cliente, eleva a rentabilidade dos clientes e melhora a
produtividade das vendas.
A estratégia de relacionamento também força o desenvolvimento de
competências estratégicas voltadas ao relacionamento, a criação de programas
de treinamento e retenção de talentos na organização, ao desenvolvimento de
sistemas integrados de informação, a intensificação do compartilhamento de
conhecimentos e informações, ao alinhamento dos objetivos individuais dos
funcionários com as estratégias da organização.
BSC para Processos Regulatórios e Sociais
A elaboração de um mapa estratégico voltado para os processos
regulatórios e sociais nos remete ao termo stakeholders, aqui entendido como
todos as partes interessadas nos resultados organizacionais, ou seja: a

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 sociedade, os acionistas, o governo, a comunidade, o meio ambiente, os
clientes, entre outros.
Trata-se um processo de reconhecimento das responsabilidades da
organização para com os empregados e a saúde ocupacional dos mesmos, com
os cidadãos e as comunidades nas quais a empresa está inserida, com a
capacidade da organização em crescer e prosperar atuando de forma recíproca
com a sociedade e a comunidade, reduzindo o impacto ambiental de suas ações,
atuando como parceira na redução das desigualdades sociais e no respeito a
legislação vigente.
Este tipo de posicionamento significa reduzir os custos associados ao
negócio, transformando-os em fatores de atração de clientes e investidores.
A responsabilidade social e ambiental das organizações é cada vez mais
cobrada dos gestores organizacionais, por isso trata-se de pensar as estratégias
de modo que aspectos como meio ambiente, segurança e saúde do trabalhador,
empregabilidade e comunidade sejam integrados às decisões organizacionais.
O Prêmio Nacional de Qualidade – PNQ e o Instituto Ethos de
Responsabilidade Social têm atuado como fomentadores desta nova postura
organizacional, onde o retorno financeiro ao acionista deve estar vinculado à
responsabilidade social e ambiental do negócio.
Quando as organizações atendem a este tipo de demanda, é comum que
se obtenham:
 Reduções de custos operacionais
 Diferenciação de produtos (Natura, por exemplo)
 Geração de diferenciais competitivos em relação a concorrência
 Redefinição do modelo de negócios com base na responsabilidade
social e ambiental
Esta estratégia envolve ainda aspectos relacionados à segurança e saúde
dos trabalhadores, investimentos na comunidade local, práticas trabalhistas
realizadas em parcerias com os sindicatos e desenvolvimento da comunidade
onde está inserida, com programas de qualificação da mão de obra, investimento
em escolas, programas de conscientização ambiental, entre outros.
Os processos regulatórios e sociais por si só não se constituem em uma
estratégia organizacional, porém pensar o negócio na atualidade sem levar em
consideração estes processos podem ser considerados um suicídio gerencial e
estratégico.

23
 Os clientes estão cada vez mais antenados e engajados em causas
sociais e ambientais e conscientes de sua capacidade de pressão sobre os
fornecedores de produtos e serviços!
Problematização
Uma empresa fabricante de móveis pretende reorganizar a fabricação de
sua linha de cadeiras de modo a diminuir o tempo de fabricação do produto.
Desta forma, contratou uma empresa de consultoria para realizar esta atividade
no período de 6 meses. Como vai utilizar a técnica PERT/CPM, fez um
levantamento de como a cadeira é produzida, de acordo com a tabela:
Ações Tempo de
Sequência de Ações
Antecessoras Duração

A – Compra e Entrega de Matéria Prima Não há 2 dias

B – Corte e Preparação da Madeira A 1 dia
C – Preparação da Estrutura Metálica A 3 dias
D – Acabamento da Madeira B 4 dias
E – Pintura da Base C 4 dias
F – Controle de Qualidade da Madeira D 5 dias
G – Controle de Qualidade da Estrutura Metálica E 2 dias
H – Montagem e Embalagem FeG 5 Dias
F – Controle de Qualidade da MadeiraF – Controle de Qualidade da Madeira
Em relação aos dados da tabela, analise as afirmações a seguir:
I – A revisão do processo de fabricação dos produtos com a técnica
PERT/CPM pode ser considerada um projeto desta empresa
II – A tabela demonstra o processo de fabricação de cadeiras desta
empresa
III – A sequência de ações realizadas de A até H indica a sequência de
atividades para se fabricar uma cadeira
IV – O tempo de duração em dias indica a forma de medição de cada
atividade do processo
V – Para a realização da sequência de ações de A até H podem ser
necessários outras tarefas não descritas nesta tabela

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 Agora, assinale a alternativa CORRETA:
a) A opção III indica tarefas e não atividades para a fabricação de cadeiras
b) A opção I não é um projeto, é um programa
c) A opção II não é um processo, mas um projeto
d) Todas as alternativas estão erradas
e) Todas as alternativas estão corretas

SÍNTESE
O desdobramento estratégico envolve dois extremos de um continuum, a
padronização e/ou personalização dos produtos e serviços da organização.
Agora veja os detalhes:
 Quanto mais padronizadas as operações de uma organização
(televisores, livros, restaurante fast food), maior a possibilidade que a estratégia
contemple a excelência operacional baseada em operações de baixo custo.
 Em operações situadas no meio dos extremos encontraremos as
organizações voltadas a busca de diferenciais competitivos baseados na
inovação, no relacionamento com o cliente, preocupadas com geração contínua
de novos diferenciais competitivos.
 Já no outro extremo do continuum teremos as organizações
baseadas na personalização pura (navios, clínicas de estética e cirurgia plástica)
onde as possibilidades de personalização têm início na fase de projeto do
produto ou serviço.

Em termos de estratégia organizacional não existem “impossibilidades”

estratégicas. Cada organização procura estabelecer sua própria estratégia,
cabendo aos mapas estratégicos a facilitação do processo de entendimento da
estratégia. Ao BSC e a seus indicadores de desempenho, cabe a tarefa de
indicar as relações causais, do bom ou mau desempenho da estratégia a partir
de indicadores financeiros, comerciais (perspectiva do cliente), dos processos
internos e da perspectiva do aprendizado organizacional.

Continuum Estratégico
Observe no gráfico a seguir a visão detalhada do continuum estratégico.

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 Pontos Importantes
 Seja qual for o modelo estratégico utilizado cabe lembrar sempre
que os processos regulatórios e sociais estão cada vez mais interligados com a
estratégia.
 Outro aspecto a ser considerado envolve o relacionamento com os
clientes, sejam em estratégias de baixo custo ou inovação, o cliente ainda é o
foco central da estratégia.
 É um erro pensar que empresas focadas em custos não se
preocupam com a inovação, pois a própria inovação tende a movimentar as
peças do tabuleiro, de modo que organizações sejam mais ou menos
competitivas em função de sua capacidade de desenvolver novos produtos,
processos e tecnologias produtivas.
 Cabe às organizações determinarem qual o modelo estratégico
mais adequado ao seu ambiente competitivo e ao seu grupo de competências
distintivas (pontos fortes).

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