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Orígenes
Los primeros sistemas de evaluación de los trabajadores implantados con participación estatal se
producen a finales del siglo XIX en los países capitalistas más desarrollados que alcanzaban su
etapa imperialista-monopolista de desarrollo, entre ellos Inglaterra y Franciaen Europa y EE
UU en América. Los grandes monopolios y empresas utilizaban también a principios del
pasado siglo XX sistemas de evaluación que incluían prioritariamente a sus ejecutivos en países
como EE UU e Inglaterra.
Es a partir de la Segunda Guerra Mundial que los sistemas formales de evaluación tuvieron un
desarrollo realmente efectivo.
Proceso de evaluación
Toda evaluación es un proceso para estimar o juzgar el valor, la excelencia, las cualidades o el
estatus de algún objeto o persona.
La evaluación del desempeño es un concepto dinámico, ya que los trabajadores son siempre
evaluados, bien sea formal o informalmente, con cierta continuidad por las organizaciones.
El objetivo básico, primario, es mejorar los resultados de los RR HH de la organización. Por tal
motivo, la evaluación del desempeño no es un fin en sí mismo sino un instrumento, un medio, una
herramienta para alcanzar ese fin.
Desde el punto de vista administrativo, la evaluación del desempeño puede tener, entre otros los
siguientes usos administrativos:
Entrenamiento.
Promociones.
de la organización.
Se considera que un programa de evaluación del desempeño normalmente trae beneficios a corto,
mediano y largo plazo, siendo los principales beneficiarios el empleado, el jefe y la organización.
Conoce las reglas del juego, es decir, los aspectos de comportamiento y de desempeño que la
organización más valoriza en sus funcionarios.
Conoce cuáles son las expectativas de su jefe respecto de su desempeño, sus puntos débiles y
fuertes según dicho jefe.
Conoce cuáles serán las medidas que el jefe va a tomar en cuenta para mejorar su desempeño
(entrenamientos, cursos, etc.) y las que él como subordinado deberá tomar por iniciativa propia
(autosuperación, más dedicación al trabajo, más preocupación, etc.).
Beneficios para el jefe
Comunicarse directamente con sus subordinados para explicarles el proceso de evaluación del
desempeño seguido como un sistema objetivo y la forma en que se desenvuelve el desempeño del
evaluado hasta el momento de la evaluación.
Tiene condiciones de evaluar su potencial humano a mediano, corto y largo plazo y conocer la
contribución de cada trabajador.
Identificar los trabajadores que necesitan capacitación o entrenamiento, ver cómo marcha la
actividad de las diferentes áreas, seleccionar a los empleados que deben ser promovidos y
estimulados por sus resultados.
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3. Devenir histórico EDAD MEDIA: (registros de control entre los jesuitas) 1842: “SERVICIO
PÚBLICO FEDERAL DE LOS ESTADOS UNIDOS” (INFORMES ANUALES DE LOS SERVIDORES
PÚBLICOS) 1918: “GENERAL MOTORS”: SISTEMA DE EVALUACIÓN PARA LOS EJECUTIVOS
(AUNQUE LA PARTICIPACIÓN SE ORIENTABA EXCLUSIVAMENTE A LA EFICIENCIA DE LAS
MAQUINAS PARA AUMENTAR LA PRODUCTIVIDAD) COMIENZOS DEL SIGLO XX: “Escuela de
administración científica” (Inicio el fuerte impulso de la teoría administrativa, que abordaba un
análisis equilibrio entre la maquinaria y el trabajo del hombre, calculando con bastante precisión
el rendimiento del potencial, el ritmo de operación, la necesidad de lubricación, el consumo de
energía y el tipo de ambiente necesario para el funcionamiento).
4. Devenir histórico Pese a todo, el énfasis puesto en los equipos y el consiguiente enfoque
mecanicista de la administración no resolvieron el problema DEL AUMENTO DE LA EFICIENCIA de
la organización. (A los ojos de la administración el hombre pasó a ser MOLDEABLE y
MANIPULABLE, motivo fundado únicamente por intereses salariales y económicos).
5. Devenir histórico Con el paso del tiempo las organizaciones lograron resolver la primera
variable, “LA MAQUINA”, pero no los de la segunda variable “EL HOMBRE” “La eficiencia de las
organizaciones estaba aún por conseguirse”
12. OBJETIVOS DE LA EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO El objetivo básico, primario, es mejorar los
resultados de los Recursos Humanos de la organización. Por tal motivo, la evaluación del
desempeño no es un fin en sí mismo sino un instrumento, un medio, una herramienta para
alcanzar ese fin. Desde el punto de vista administrativo, la evaluación del desempeño puede
tener, entre otros los siguientes usos administrativos: Estado de la vinculación del individuo al
cargo. Entrenamiento. Promociones. Incentivo salarial por el buen desempeño.
Mejoramiento de las relaciones humanas entre el superior y los subordinados.
Autoperfeccionamiento del empleado. Informaciones básicas para la investigación de los
Recursos Humanos. Estimación del potencial de desarrollo de los empleados. Estímulo a la
mayor productividad. Oportunidad de conocimiento sobre los patrones de desempeño de la
organización.
14. Beneficios para el empleado Conoce las reglas del juego, es decir, los aspectos de
comportamiento y de desempeño que la organización más valora en sus funcionarios. Conoce
cuáles son las expectativas de su jefe respecto de su desempeño, sus puntos débiles y fuertes
según dicho jefe. Conoce cuáles serán las medidas que el jefe va a tomar en cuenta para mejorar
su desempeño (entrenamientos, cursos, etc.) y las que él como subordinado deberá tomar por
iniciativa propia (autosuperación, más dedicación al trabajo, más preocupación, etc.).
18. ¿Por qué es necesaria la evaluación del desempeño? Garantiza el cumplimiento de los
objetivos, identificando la contribución de cada colaborador. Genera una comunicación
constante entre jefes y colaboradores. Facilita que las experiencias diarias de trabajo sean de
aprendizaje, propiciando la capacitación y desarrollo.
19. Garantiza que el personal pueda obtener orientación y reconocimiento, al conocer los
resultados de su trabajo. Guía y orienta los esfuerzos de trabajo, corrigiendo oportunamente las
desviaciones. Consigue cada vez mejores resultados. Apoya la toma de decisiones en materia
de promociones y asignación de responsabilidades.
21. El personal al no recibir retroalimentación oportuna, puede repetir errores o desviarse de las
metas establecidas sin tener la posibilidad de reorientar el camino.
23. Evalúa el desempeño. Recopila información para mejorar el desempeño humano en las
organizaciones. ESCALAS GRAFICA ELECCIÓN FORZADA MIXTO MÉTODOS INVESTIGACIÓN DE
CAMPO INCIDENTES CRÍTICOS DE EVALUACI ÓN
24. MÉTODO DE ESCALAS GRÁFICAS. Es mas común por su sencillez Mide el desempeño de las
personas con factores ya definidos y graduados, así se utiliza un cuestionario donde las líneas
horizontales representan los factores de evaluación del desempeño y las columnas verticales
representan los grados de variación de los factores
26. Método de Elección Forzada Para obtener resultados de evaluación mas objetivos y validos.
Consiste en evaluar el desempeño personal por medio de frases alternativas que describen el tipo
de desempeño individual. Cada bloque esta compuesto de 2, 4 o mas frases, y el evaluador debe
escoger solo una o dos de las que explican mejor el desempeño del evaluador “ elección forzada”.
27. Dos formas de composición: Los bloques están compuestas por 2 frases de sig. Positivo y 2 de
sig. Negativo. El supervisor escoge la frase que mas se aplica y la que menos se aplica el
desempeño del evaluado. Los bloques están formados tan solo por 4 frases de significado positivo.
28. Frases que componen los conjuntos: Procedimiento estadístico que pretende comprobar si se
ajustan a los criterios existentes en la empresa y su capacidad de discriminación con base en dos
índices: • Índice de aplicabilidad (frase se aplica al desempeño). • Índice de discriminación
(identifica el desempeño). Resultados confiables y exentos de influencias subjetivas y
personales. Aplicación simple. Desventajas: Elaboración compleja y exige planeación cuidadosa
y tardada. Es un método Comparativo y ofrece resultados globales. Discrimina, buenos, medios
y malos sin mayor información. Ventajas:
29. Método de investigación de campo Es un método de evaluación del desempeño que se basa en
entrevistas de un especialista en evaluación con el superior inmediato de los subordinados, con las
cuales se evalúa el desempeño de estos. Es un método amplio, ofrece la posibilidad de planear con
el superior inmediato su desarrollo en el puesto y en la organización.
30. Características del método de investigación El superior se encarga de hacer la evaluación del
desempeño, pero con la asesoría de un especialista en la materia. El especialista en evaluación del
desempeño aplica una entrevista de evaluación a cada jefe de acuerdo con el siguiente orden :
Evaluación inicial Seguimiento Planeación Análisis complementari o
31. VENTAJAS: Permite al supervisor visualizar el contenido de los puestos. Propicia una
relación provechosa con el especialista en evaluación. Permite una evaluación profunda,
imparcial y objetiva. Permite planear medidas para vencer los obstáculos y mejorar el
desempeño. Método más completo de evaluación. DESVENTAJAS Elevado costo de operación
Lentitud del proceso por la entrevista
32. Método de incidentes críticos *Técnica que permite al líder observar y registrar los hechos
excepcionalmente positivos y los excepcionalmente negativos del desempeño del evaluado. En
consecuencia el método no se preocupa por las características normales, sino exactamente por
aquellas características muy positivas o muy negativas. Así, el método de incidentes críticos se
centra en las excepciones tanto positivas como negativas en el desempeño de las personas. Las
excepciones positivas deben realzarse y ponerse más en práctica, en tanto que las negativas
deben corregirse y eliminarse.
33. Método de comparación por pares Método que compara a los empleados de dos en dos.
Características: El evaluador debe comparar a cada empleado contra todos los que están
evaluados en el mismo grupo. La base de la comparación es, por lo general el desempeño
global. El numero de veces que el empleado es considerado superior a otro se puede sumar,
para que constituya un índice.
35. La disminución repentina de los niveles jerárquicos por practicas de downsizing y reducción,
acorto la distancia entre jefes y subordinados Esto produjo nuevas tendencias en la evaluación
del desempeño humano, ya sea individual o colectivo
37. No sirve de nada entrenar, capacitar y desarrollar a las personas si no existe un adecuado
sistema de evaluación del desempeño que muestre el acierto o desacierto de la medidas tomadas:
indicar si sigue el camino elegido y si conducirá a los objetivos deseados Es necesaria para
verificar permanentemente el rubro e introducir con el tiempo las correcciones o modificaciones,
aun mas en un contexto ambiental en constante cambio y trasformación
38. El derrotero de la evaluación del desempeño ha sido marcado por otros dos factores: 1. La
sustitución graduada de la organización funcional y departamentizada por la organización por
procesos, que altero los sistemas de indicadores y de mediciones de las empresas
39. 2.- La participación de los trabajadores en los resultados de las empresas, lo cual requiere un
sistema de mediciones e indicadores que permitan negociaciones francas y objetivas entre la
empresa y sus empleados. Lo que se percibe es la falta de indicadores de desempeño en muchas
empresas o la utilización desordenada de varios indicadores dispersos y desconectados que no
proporcionan la visión global necesaria
41. 1.-Los indicadores tienden a ser sistémicos y se ve la empresa como un todo que conforma un
conjunto homogéneo e integrado que privilegia los aspectos importantes o pertinentes. Deben
derivarse de la planeación estratégica de la compañía, que determinara que medir, como , cuando.
El efecto de cascada facilitara la localización de metas y objetivos de los diversos departamentos y
niveles jerárquicos involucrados, los indicadores deben estar ligados a los principales procesos
empresariales y deben centrarse en los clientes interno y externo
42. 2.-Los indicadores tienden a escogerse y seleccionarse como criterios distintos de evaluación,
bien sea para premiación, remuneración variable, participación en los resultados, ascensos, etc. Es
muy difícil que un solo indicador pueda ser tan flexible y universal que sirva por igual a criterios
diferentes , es necesario distinguir los indicadores adecuados para que sirva a cada uno de los
criterios específicos
43. 3.-Los indicadores tienden a escogidos en conjunto para evita posibles distorsiones y para no
descartar otros criterios de evaluación. Es el caso de la comisión de los vendedores, calculada
apenas a partir de los ingresos de venta: al no considerar la ganancia que proporciona el producto
vendido, esto conduce a que el vendedor se esfuerce por vender solo los productos de mayor
valor unitario, dejando a un lado los demas productos de la línea
44. Existen 4 clases principales de indicadores: A. INDICADOR FINANCIERO: Relacionado con los
aspectos financieros, como flujo de caja, utilidades, retorno sobre la inversión, relación costo-
beneficio B. INDICADORES LIGADOS AL CLIENTE: Entre estos se encuentran la satisfacción del
cliente, tiempo de entrega de pedidos, competitividad en precio o calidad, franja del mercado
cubierta
45. principales de indicadores: C.- INDICADORES INTERNOS: Entre estos se hallan los tiempos de
proceso, los índices de seguridad, índices de reprocesos, ciclos del proceso D.- INDICADORES DE
INNOVACION: Aquí se cuentan el desarrollo de nuevos procesos y nuevos productos, proyectos de
mejoramiento, mantenimiento continuo, calidad total, investigación y desarrollo
46. La evaluación del desempeño se basa cada vez mas en la adopción de índices objetivos de
referencia que ayuden en el proceso, tales como: A. Indicadores de desempeño global B.
Indicadores de desempeño grupal C. Indicadores de desempeño individual
48. 4.- Evaluaci ón del desempe ño com o elemento integrador de las practicas de la ARH Procesos
de provisión Procesos de aplicación procesos de manteni miento Procesos de desarrollo Procesos
de seguimiento Seguir y localizar a las personas con características adecuadas para los negocio de
la empresa Indicar si las personas se hallan bien integradas en sus cargos y tareas Indicar el
desempeño y los resultados alcanzados Señalar las fortalezas y las debilidades, las potencialidades
que deben desarrollarse y las debilidades que deben corregirse Proporcionar retroalimentación a
las personas, respecto de su desempeño y sus potencialidades
49. 5.- Evaluación del desempeño mediante procesos sencillos y no estructurados. Es un proceso
sin los antiguos rituales burocráticos de llenar formularios y comparar factores de evaluación
genéricos y amplios. Es una desburocratización y liberalización de la evaluación del desempeño. La
evaluación no estructurada es flexible y, la realizan los ejecutivos de nivel inmediatamente mas
alto mediante el contacto directo y cotidiano con la personas involucradas en el proceso. La
evaluación es producto de un acuerdo entre evaluador y evaluado y deja de ser un acto de
juzgamiento superior y definitivo del comportamiento del empleado
50. Es casi una negociación porque ambos intercambian ideas e información, lo cual origina un
compromiso conjunto: por un lado, proporcionar las condiciones necesarias para el crecimiento
profesional y, la consecución de determinados objetivos o resultados. Los cambios se presentan en
la forma y en el contenido del proceso. De este modo se revalúan los antiguos métodos de escalas
graficas, elección forzada, investigación de campo, incidentes críticos, etc., y se llega a una nueva
configuración que cumple las nuevas exigencias
51. 6.- Evaluación del desempeño como retroalimentación de las personas. La evaluación
constituye un poderoso instrumento de retroalimentación de la información, retroinformación de
las personas para darles orientación y permitirles autoevaluación, autodirección y, por
consiguiente, autocontrol, sea en lo tocante al entrenamiento de las personas o en lo tocante a la
participación en los resultados, como forma de incentivo y refuerzo por los resultados obtenidos
54. D.- Competencia social: Capacidad de relacionarse eficazmente con diversas personas y
grupos, así como de realizar trabajos en equipo Las personas deben recibir retroalimentación
relacionada con sus competencias. Las personas reúnen diversas dosis de esas competencias. Lo
importante es que dispongan de retroalimentación suficiente para elaborar un autodiagnóstico de
su presencia en el desempeño cotidiano
55. 7.- La evaluación del desempeño requiere la medición y comparación de algunas variables
individuales, grupales y organizacionales. Para no caer en la subjetividad ni en la falta de criterios,
el sistema de evaluación del desempeño debe apoyarse en un amplio referente que fortalezca la
coherencia en todos sus aspectos
56. 8.- La evaluación del desempeño hace cada vez mas énfasis en los resultados, las metas y los
objetivos alcanzados, que en el propio comportamiento. Los medios están cediendo lugar a los
fines alcanzados o que se pretenden alcanzar. Los medios corren por cuenta de las personas que
los escogen con libertad, según sus preferencias o habilidades personales. Los fines se concierten
en el parámetro de la evaluación para recompensar el trabajo excelente, así como el desempeño
eficaz y no solo eficiente. Las empresas de alto desempeño procuran crear constantemente las
condiciones ideales para obtener y mantener el alto desempeño de sus empleados, lo cual no es
una mera coincidencia
57. El énfasis de los resultados, las metas y los objetivos establecidos de modo claro, univoco y
sencillo permite observar tres vertientes bastantes interesantes: la desburocratización, la
evaluación hacia arriba y la autoevaluación
58. A. Desburocratización: ocurre porque la evaluación del desempeño hace a un lado el exceso de
papeleo y de formularios, que antes constituía el dolor de cabeza de los ejecutivos. La burocracia
esta desapareciendo. En la actualidad, la evaluación se vuelve sencilla y descomplicada y esta
exenta de formalismos exagerados y criterios complicados y genéricos, dictados por algún órgano
centralista y burocrático. Se trata de verificar cuales de los objetivos formulados se alcanzaron y
como podría mejorarse el desempeño para elevar cada vez mas las metas y los resultados. Cual es
el resultado alcanzado y que participación derivara de este el individuo o grupo que lo propicio
59. B.- Evaluación hacia arriba: Al contrario de la evaluación del subordinado por el superior,
permite que el equipo evalué a su gerente, como proporciono los medios para que el equipo
alcanzara los objetivos y como podría el gerente mejorar la eficacia del equipo y sus resultados.
Esta evaluación permite que el equipo negocie e intercambie con el gerente nuevos enfoques de
liderazgo, motivación y comunicación para que las relaciones laborales sean mas libres y eficaces.
El mando arriba del superior se sustituye por una nueva forma de actuación democrática y
participativa
60. C.- Autoevaluación: Cada persona puede y debe evaluar su propio desempeño como medio de
alcanzar las metas y los resultados fijados, y de superar las expectativas. Determinar cuales son las
necesidades y carencias personales, para mejorar el desempeño, definir cuales son las fortalezas y
las debilidades, las potencialidades y las debilidades, y determinar también lo que debe reforzarse
y como mejorar los resultados de las personas y los equipos involucrados
61. 9.- La evaluación del desempeño esta relacionándose estrechamente con la noción de
expectativa. Relación entre las expectativas personales y las recompensas derivadas del nivel de
productividad del individuo. Es una teoría de motivación en que la productividad se presenta como
un resultado intermedio de una cadena que conduce a determinados resultados finales deseados,
como dinero, ascenso, apoyo del gerente, aceptación del grupo, reconocimiento del publico, etc.,
enmarcado todo dentro del modelo situacional de expectativa, que busca elevar el nivel de
valencia posotiva de la productividad y de la calidad en el trabajo
62. Es necesario vincular los resultados de la evaluación del desempeño a incentivos a corto
plazo, como la remuneración flexible o los sistemas de incentivo. Un sistema flexible que no
represente costo adicional a la empresa, sino un tipo de participación de las personas en los
resultados alcanzados y en la consecución de los objetivos formulados
64. El mantenimiento de los recursos humanos exige una serie de cuidados especiales como:
Administración de recursos humanos SUBSISTEMA DE PROVISIÓN DE R.H. SUBSISTEMA DE
APLICACIÓN DE R.H. SUBSISTEMA DE MANTENIMIENTO DE R.H. SUBSISTEMA DE DESARROLLO DE
R.H. SUBSISTEMA DE CONTROL DE R.H. COMPENSACION BENEFICIOS SOCIALES HIGIENEN Y
SEGURIDAD EN EL TRABAJO RELACIONES SINDICALES