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RELAÇÕES INTERPESSOAIS
NO TRABALHO

Recife, Setembro/ 2016

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SUMÁRIO

1 - INTRODUÇÃO 03
2 - RELAÇÕES INTERPESSOAIS 05
2.1 Conceito 05
2.2 Significado das diferenças individuais 05
2.2.1 Relações Interpessoais 06
2.2.2 Relações interpessoais em pequenos grupos 07
2.2.3 Relação intrapessoal e interpessoal 08
2.2.4. Mas, o que é habilidade intrapessoal ? 09
2.2.5 E a habilidade interpessoal? 09
3. COMUNICAÇÃO 10
3.1 Elementos básicos para o processo de comunicação 13
3.2 Eficácia na comunicação 13
3.3 A arte de saber ouvir 14
3.4 Vamos ouvir melhor 15
3.5 Fatores que ajudam o ato de ouvir 15
4. LIDERANÇA 16
4.1 Definições e conceitos 17
4.2 Características dos líderes 17
4.3 Compromissos do líder 18
4.4 Estilos de liderança 24
4.5 Abordagens 25
5. GRUPOS DE TRABALHO 27
5.1 Definindo e classificando grupos 27
5.2 Por que as pessoas se reúnem em grupos 28
5.3 Estágios do desenvolvimento dos grupos 29
5.4 Os componentes dos grupos de trabalho 20
5.5 Estrutura dos grupos 33
6. CONSIDERAÇÕES FINAIS 35
7. BIBLIOGRAFIA 36
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INTRODUÇÃO

Atualmente podemos perceber como o mundo está carente de solidariedade,

respeito, amor e principalmente de justiça e muitas vezes nos sentimos frustrados
porque descobrimos que nada fizemos para transformar tal situação.
Mas ainda há tempo para ser um agente modificador, contribuindo para que o
mundo seja melhor, através de pequenos gestos e atitudes de cada um de nós. Se
assumirmos nossa parcela de culpa em estarmos fechados em nós mesmos,
deixando o outro muito distante de nossos ideais e objetivos, entenderemos que é
no outro que está o motivo do nosso crescimento pessoal, é no outro que nos
percebemos como seres humanos, capazes de sonhar, amar, perdoar, respeitar...
Precisamos reencontrar o nosso “eu”, para podermos apresentar várias
formas de ser e sentir, deixando assim de procurar fora de nós a razão para nossa
felicidade, pois é em nosso interior que começa o caminho para a aceitação dos
momentos que nos fazem sorrir e chorar e a partir daí, damos oportunidade para
que o outro também faça parte da nossa história de vida.
E é nessa reflexão que percebemos a importância das Relações
Interpessoais na vida de cada pessoa, pois melhorando nossas relações com o
outro compreendemos que cada um precisa ser respeitado de acordo com as
necessidades psicológicas, físicas, sociais de cada um, portanto, precisamos nos
dispor interiormente a fim de aceitar o outro da maneira que ele se apresenta e não
como gostaríamos que ele se apresentasse.
A vida é uma passagem e não sabemos até quando iremos fazer parte dela,
por isso é hoje que precisamos aproveitar cada instante da nossa existência, para
realizarmos algo de verdadeiro e útil para nós, para o outro, para o mundo.
Para isto, faz-se necessário que procedamos a uma revisão dos nossos
conhecimentos, valores, percepções, estratégias, e em especial das nossas atitudes,
com vistas à melhoria das nossas relações interpessoais.
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No âmbito profissional, esta exigência está posta. Portanto, investimentos

contínuos vêm sendo oferecidos aos servidores, como forma de instrumentalização
para que melhor possam responder às exigências que estão colocadas pelo então
mercado produtivo.
Na perspectiva de contribuir para a melhoria das relações no contexto do
trabalho, fomentaremos ao longo deste curso o exercício reflexivo a acerca das
temáticas seguintes temáticas, por constituírem-se em competências essenciais
para as relações homeostáticas no ambiente de trabalho. São elas: Relações
Interpessoais no trabalho; Comunicação humana; Grupos e equipes de trabalho
e Liderança.
Com estas reflexões, esperamos oferecer aos participantes, subsídios
teórico/práticos acerca da importância do desenvolvimento destas temáticas no
contexto organizacional, de forma que venham a contribuir para o processo de
melhoria da performance pessoal e profissional dos trabalhadores da Administração
Pública, com vistas à otimização dos resultados esperados.

2. RELAÇÕE INTERPESSOAIS

Texto da Autoria de:

Portal Educação – curso online

2.1 CONCEITO

Para entender o conceito de relações interpessoais é necessário definir o

termo personalidade. Personalidade é o conjunto total de características que torna o
indivíduo único e diferente dos outros. Revela-se através da conduta de uma pessoa
e das relações dos demais perante essa conduta. Os fatores que determinam a
personalidade são: herança biológica, o ambiente e a idade. A base para a melhoria
das relações interpessoais é a compreensão de que cada pessoa tem uma
personalidade própria, que precisa ser respeitada e que cada um traz consigo
necessidades sociais, materiais e psicológicas que precisam ser satisfeitas, e que
influenciam o seu comportamento. Assim, podemos conceituar relações
interpessoais como uma disposição interior, uma aceitação do outro que
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transparece no modo de falar, de olhar, na postura e, sobretudo, na forma de agir

adequadamente.

2.2 SIGNIFICADO DAS DIFERENÇAS INDIVIDUAIS

Diferenças individuais são as várias formas em que os indivíduos se

distinguem uns dos outros, sejam nos aspectos físicos, psíquicos, intelectuais,
emocionais ou sociais. O conceito de relacionamento pessoal se estende por uma
variedade de comportamentos e atitudes que determinam o seu grau de convívio em
sociedade. Quanto maior a sua capacidade de expor e respeitar as opiniões de
terceiros maior serão as suas habilidades de relacionamento interpessoal, isso é
muito importante na sociedade atual tanto na esfera profissional como na pessoal.
Muitas pessoas assumem determinadas posturas nos relacionamentos em geral
como instrumento de posicionamento, ou seja, a pessoa pode assumir posturas
comportamentais passivas ou agressivas, tudo isso relacionado ao seu suposto
papel naquele contexto social. Os principais conceitos de relacionamento pessoal
são: relacionamento interpessoal profissional, pessoal, e mais recentemente o
virtual, que consiste no comportamento que o indivíduo assume no mundo virtual.
Agir de uma maneira não significa que as demais posturas não sejam assumidas,
tudo isso irá depender do objetivo do indivíduo no contexto social. Podemos afirmar
que boa parte da população deveria ser esclarecida sobre o conceito de
relacionamentos interpessoais, uma vez que isso agrega muito valor às decisões da
pessoa, que passa a agir de maneira mais ponderada e racional, deixando de lado
escolhas meramente instintivas que de modo geral prejudicam muito no trabalho
eventualmente na vida pessoal.

2.2.1 Relações Interpessoais

Texto da Autoria de:

J. R. Lages – Consultoria

O convívio pessoal sempre foi um desafio para a humanidade e, durante

algum tempo, passou sem ser notado devido a algumas condutas relacionadas à
individualidade, à centralização do poder e à valorização dos produtos em vez das
pessoas. Porém, com o aumento da facilidade de acesso à informação e com o
sensível aumento da escolaridade da população, temos a formação de cidadãos
exigentes e críticos. Desta forma, passou-se a valorizar a qualidade de produtos e
serviços e, posteriormente, as pessoas que os produzem. As instituições
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perceberam que o sucesso de sua filosofia está no fator humano, ou seja, em seu
interior.
Para que ocorra efetivo desenvolvimento organizacional, deve-se buscar,
além do aprimoramento estritamente técnico, desenvolver a competência pessoal e
interpessoal, não é mais possível negar a necessidade de investir no ser humano.
Ao adotar tal postura, a organização estará visando ao melhor relacionamento entre
os membros que a compõem, com o intuito de melhorar a qualidade de vida no
trabalho com consequentes reflexos na vida do indivíduo. Mas, estaremos realmente
condenados a sofrer com os outros? Ou podemos ter esperanças de alcançar uma
convivência razoavelmente satisfatória e produtiva? Como trabalhar bem com
outros? Como entender os outros e fazer-se entender? Por que os outros não
conseguem ver o que eu vejo, como eu vejo, por que não percebem a clareza de
minhas intenções e ações? Por que os outros interpretam erroneamente meus atos
e palavras e complicam tudo? Por que não podemos ser objetivos no trabalho e
deixar problemas pessoais fora? Vamos ser práticos, e deixar as emoções e
sentimentos de lado. Quem já não pensou assim, alguma, vez, em algum momento
ou situação? Pessoas convivem e trabalham com pessoas e portam-se como
pessoas, isto, é, reagem às outras pessoas com as quais entram em contato:
comunicam-se, simpatizam e sentem atrações, antipatizam e sentem aversões,
aproximam-se, afastam-se, entram em conflito, competem, colaboram, desenvolvem
afeto.
Há, em torno de todos nós, um universo de coisas com as quais interagimos,
mas principalmente pessoas das quais dependemos mais do que se possa
superficialmente avaliar. Essas interferências ou reações, voluntárias ou
involuntárias, intencionais ou não, constituem o processo de interação humana.
Sendo algo complexo, que ocorre permanentemente entre pessoas, sob forma de
comportamentos manifestos e nãomanifestos, verbais e não verbais, pensamentos,
reações mentais e/ou físico corporal. Assim, podemos considerar que um olhar, um
sorriso, um gesto, uma postura corporal, um deslocamento físico de aproximação ou
afastamento constituem formas não-verbais de interação entre as pessoas. Mesmo
quando alguém vira as costas ou fica em silêncio, isto tem um significado, pois
comunica algo aos outros. O fato de ‘sentir’ a presença dos outros já é interação.
O Termo “interpessoal” acaba tendo o mesmo destino de todos os outros que
são objeto de uso abusivo, isto é, passa a abranger um conjunto incompreensível
fenômenos. Refere-se a tudo, mas não explica nada. Para que possamos entender
esse termo é importante termos em mente que ninguém vive sem a perspectiva do
outro. Sendo essa uma característica comum a todos os seres humanos, só é
possível pensar a existência de uma pessoa no convívio com outras pessoas. Só é
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possível encontrar felicidade, ser saudável na presença do outro. É na presença do

outro que me reconheço: homem, mulher, feio, bonito, inteligente, etc. É esse
processo de interação que chamamos relacionamento interpessoal. Por isso, o ser
humano nunca será absolutamente independente. Ele depende do outro para se
reconhecer, para ser saudável, para ser feliz. Para Bergamini (1982), o sucesso ou
insucesso na formação de vínculos interpessoais é inegavelmente fonte de alegria
ou sofrimento e pode, conseqüentemente, ser um poderoso determinante dos níveis
dos sentimentos de autoestima de cada um.
O termo interpessoal, portanto, refere-se a relações que ocorrem entre duas
pessoas, sendo o oposto daqueles relacionamentos nos quais pelo menos um dos
participantes é inanimado (BERGAMINI, 1989). A partir dessa afirmação, podemos
entender que todas as relações interpessoais se desenvolvem em decorrência de
um processo de interação.
Em situações de trabalho, compartilhadas por duas ou mais pessoas, há
atividades predeterminadas a serem executadas, bem como interações e
sentimentos recomendados, tais como: comunicação, cooperação, respeito,
amizade. Na media em que as atividades e interações prosseguem, os sentimentos
despertados podem ser diferentes dos indicados inicialmente e então –
inevitavelmente – os sentimentos influenciarão as interações e as próprias
atividades. Assim, sentimentos positivos de simpatia e atração provocarão aumento
de interação e cooperação, repercutindo favoravelmente nas atividades e ensejando
maior produtividade. Por outro lado, sentimentos negativos de antipatia e rejeição
tenderão à diminuição das interações, ao afastamento, à menor comunicação,
repercutindo desfavoravelmente nas atividades, com provável queda de
produtividade (MOSCOVICI, 1998).
O referido autor prossegue em seu texto afirmando que esse ciclo ‘atividade
interações-sentimentos’ não se relaciona diretamente com a competência técnica de
cada pessoa. Profissionais competentes individualmente podem render muito abaixo
de sua capacidade por influencia do grupo e da situação de trabalho.

2.2.2 Relações Interpessoais em Pequenos Grupos

Quando uma pessoa começa a participar de um grupo, há uma base interna

de diferenças que englobam conhecimentos, informações, opiniões, preconceitos,
atitudes, experiências, gostos, crenças, valores e estilo comportamental, o que traz
inevitáveis diferenças de percepções, opiniões, sentimentos em relação a cada
situação compartilhada. Essas diferenças passam a constituir um repertorio novo: o
daquela pessoa naquele grupo. Como essas diferenças são encaradas e tratadas
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determina a modalidade de relacionamento entre membros do grupo, colegas de

trabalho, superiores e subordinados.
Bergamini (1982) apresenta o seguinte exemplo: se no grupo há respeito pela
opinião do outro, se a ideia de cada um é ouvida, e discutida, estabelece-se uma
modalidade de relacionamento diferente daquele em que não há respeito pela
opinião do outro, quando ideias e sentimentos não são ouvidos, ou ignorados,
quando não há troca de informações. A maneira de lidar com diferenças individuais
cria um certo clima entre as pessoas e tem forte influência sobre toda a vida do
grupo, principalmente nos processos de comunicação, no relacionamento
interpessoal, no comportamento organizacional e na produtividade.
Se as diferenças são aceitas e tratadas em aberto, a comunicação flui fácil,
em dupla direção, as pessoas ouvem as outras, falam o que pensam e sentem, e
têm possibilidades de dar e receber feedback. Se as diferenças são negadas e
suprimidas, a comunicação torna-se falha, incompleta, insuficiente, com bloqueios e
barreiras, distorções e ‘fofocas’. As pessoas não falam o que gostariam de falar,
nem ouvem as outras, só captam o que reforça imagem das outras e da situação.
Quando o relacionamento interpessoal se torna harmonioso e prazeroso,
permite que o trabalho seja realizado de forma cooperativa, em equipe, com
integração de esforços, conhecimentos e experiências para que exista uma
verdadeira sinergia. Caso contrário, o grupo pode tornar-se muito tenso, conflitivo,
levando à desintegração de esforços, à divisão de energias e crescente deterioração
do desempenho grupal até sua eventual dissolução.
Bergamini (1982) também chama a atenção para o fato de que as relações
interpessoais e o clima do grupo influenciam-se recíproca e circularmente,
caracterizando um ambiente agradável e estimulante, ou desagradável e averso, ou
neutro e monótono.

2.2.3 Relação Intrapessoal e Interpessoal

Muitas vezes ouvimos a seguinte frase: Conviver é uma arte! Sim, desde
sempre, nas mais diversas sociedades, a convivência sempre foi um desafio. A
busca pelo equilíbrio entre as afinidades, a atração pela falta delas (o diferente),
interesses comuns, enfim uma infinidade de razões e emoções entra em jogo.
A ideia de desafio foi levada a sério, haveria então a necessidade de uma
competência, uma habilidade que solucionasse ou avaliasse um determinado
conflito. Foi Howard Gardner, psicólogo da Universidade de Harvard, que relacionou
as múltiplas inteligências do indivíduo, quem classificou entre essas a inteligência
Intrapessoal e Interpessoal. Ele define inteligência como a habilidade para resolver
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problemas (desafios) ou desenvolver (criar) produtos que sejam significativos em um

ou mais ambientes culturais.
Desse conceito, formalizam-se duas competências, que são comumente
avaliadas, amplamente necessárias nas organizações modernas, onde network é
visto como valoroso capital que associa pessoas, relações e comunicação.

2.2.4 Mas, o que é habilidade Intrapessoal?

Diretamente relacionada ao autoconhecimento, é a habilidade de controlar e

administrar suas emoções e sentimentos. Esse conhecimento e autocontrole
trabalha em favor do indivíduo, são ferramentas eficazes e positivamente
manifestadas em pessoas com elevada autoestima e que interagem com facilidade.
O relacionamento intrapessoal refere-se à capacidade do indivíduo de conhecer a si.
Para Gardner, É o reconhecimento de habilidades, necessidades, desejos e
inteligências próprias, a capacidade para formular uma imagem precisa de si próprio
e a habilidade para usar essa imagem para funcionar de forma efetiva.
Assim, a expressão intrapessoal é a nossa relação com os nossos sonhos,
desejos, angústias, aspirações, emoções e tudo que se refere aos nossos próprios
sentimentos, sejam eles, positivos ou negativos.
È a partir desses estímulos internos, que nos relacionamos com o externo. É
da “conversa” que consigo ter comigo e do conhecimento real das minhas emoções
que exteriorizo, ou seja, que comunico verbal (fala) ou não verbal (gestos e
expressões corporais) e estabeleço meus elos, meus relacionamentos com as
pessoas.
O oposto ao sentimento de conflito é a harmonia, um estado de ordem,
simetria, acordo e conformidade. Pondo em ordem minhas emoções, entro em
acordo com a vida e transmito um estado de paz.
Uma pessoa inteligente no âmbito interpessoal será capaz de manter sua vida
em ordem em qualquer situação e mesmo com lágrimas nos olhos, dizer: Estou bem
e esboçar um sorriso.

2.2.5 E a habilidade interpessoal?

O relacionamento interpessoal refere-se a relação com o próximo, é a

competência através da qual o indivíduo se relaciona bem com as pessoas que
interage. A habilidade necessária para entender e responder adequadamente a
humores, temperamentos motivações e desejos de outras pessoas.
O exercício da habilidade interpessoal se dá conhecendo, analisando e
distinguindo sentimentos (intenções, motivações, estados de ânimo) pertencentes ao
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outro e controlando sua reação em função destes sentimentos. Essa compreensão

do próximo lhe confere a habilidade de trabalhar eficazmente com outras pessoas, a
competência para trabalhar em equipe, grupos e desejada ao exercício da liderança.
As Relações Interpessoais se desenvolvem a partir da interação, do EU x
OUTRO, não sendo um processo solitário.
Esse conhecimento de si, associado ao conhecimento do outro e a
capacidade de exercer empatia, faz do marido e da mulher mais do que a simples
soma de um par, lhe dá o status de casal. Assim, como um grupo de indivíduos que
constroem juntos, motivados e em harmonia de objetivos formam um time ou uma
equipe.
Os relacionamentos produtivos devem ser harmoniosos e prazerosos,
capazes de gerar uma energia adicional que nos leva a uma soma (um todo) maior
que as partes, a chamada SINERGIA.

3. COMUNICAÇÃO

Texto de autoria de:

Gustavo Gomes de Matos

Podemos considerar que seria impossível vivermos incomunicáveis, pois isso

afetaria nossa própria sobrevivência, tendo em vista que a todo momento
precisamos de alguma forma de comunicação para podermos levar uma vida
condicionada aos padrões contemporâneos.
Adaptamos nosso cotidiano desde nossa infância a atividades rotineiras,
como comprar produtos para nossa subsistência, ligar para solicitar um determinado
serviço emergencial, detectar através de algum tipo de comunicação visual uma
sinalização de um serviço primordial que está sendo oferecido ou reclamar de algum
tipo de dificuldade para alguém, seja falando ou se comunicando por meio de
gestos.
Apesar de todas as sofisticações proporcionadas pela arte (a comunicação
através da música, da pintura, da escultura, da literatura, da poesia), pela mídia
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(jornalismo, rádio, TV, entretenimento) pelo magistério (a transmissão da cultura e

do conhecimento) ou pela política (a incessante busca de poder, apoio e consenso)
parece que ainda estamos engatinhando no processo comunicativo apesar de toda a
profunda e inegável influência da comunicação na vida pessoal, social, e
organizacional e do fato de que ela constitui aspecto central em muitas atividades
humanas e organizacionais.
Quantas vezes, em momentos de trabalho ou em conflitos familiares, já não
pensamos assim: “por que eles não conseguem compreender o que compreendo? É
tudo tão simples”; por que será que eles interpretam errado o que estou dizendo de
forma tão clara e evidente?”; por que beltrano não faz as coisas da forma que eu
oriento, com zelo e preocupação?
Novamente, a resposta é simples: as pessoas percebem e interpretam as
coisas e situações conforme sua carga de experiências, conhecimentos, crenças,
valores, sentimentos, condicionamentos e vivência pessoal. Cada um tem um
modo de perceber e interpretar o mundo, as palavras, os atos, os objetos e as ações
de uma maneira diferente. Então, muitos dirão que o que era simples ficou
complicado: “se cada um percebe uma coisa de forma pessoal e diferente, o
processo de interação humana é inviável?” Definitivamente não. É a convivência das
diferenças que torna a convivência humana instigante e motivadora. Como dizia o
poeta gaúcho Mario Quintana, “Cada ponto de vista é a vista de um ponto”
Mas, afinal, o que vem a ser a comunicação? Muitas definições utilizadas na
literatura administrativa enfatizam o uso de símbolos e imagens para transferir o
significado da informação. Alguns autores enfatizam que o significado mais
importante que as pessoas compartilham com outras é transmitido pelo
comportamento. O intercâmbio de comunicação entre as pessoas proporciona a
maneira pela qual elas influenciam reciprocamente. Em outras palavras, os
comportamentos são vitais para o processo de comunicação e o intercâmbio pessoal
e comportamental da comunicação assume muitas formas, desde a comunicação
não-verbal, passando pela comunicação interpessoal até a comunicação massiva
através de mídia e da tecnologia. A retroação (feedback) é sempre fundamental,
pois torna a comunicação um processo de duas vias que se realimenta natural e
espontaneamente.
www.abrapcorp.org.br/anais2007/trabalhos/gt1/gt1_lourdes.pdf
Segundo Chiavenato (2006), os seres humanos são obrigados a cooperar uns
com os outros, formando organizações para alcançar certos objetivos que a ação
individual isolada não conseguiria alcançar. Pode-se dizer que organizações são
sistemas de atividades coordenadas por mais de 2 pessoas que cooperam entre si e
só existem quando:

a) há pessoas capazes de se comunicarem;

b) que estão dispostas a contribuir com ação conjunta;
c) e a fim de alcançarem um objetivo em comum.
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A comunicação organizacional é de extrema importância para as

organizações, pois visa passar informações, tomadas de decisões corretas e
desenvolver relacionamentos que integram e coordenam todas as partes. O
comportamento Humano nas organizações sofre influências pessoais
(personalidade, motivação, expectativas, objetivos pessoais) e ambientais (cultura,
ambiente de trabalho). As relações humanas estão voltadas para atitudes e ações
desenvolvidas com os grupos e pessoas. Toda pessoa procura entrar em grupo e
ser aceita e compreendida de forma a seguir seus interesses e aspirações. Cada
pessoa tem uma personalidade que pode ser influenciada por outro indivíduo ou
grupo. A compreensão dessas relações contribui para melhorar a produtividade dos
empregados, porque podem falar de uma forma mais espontânea e de uma maneira
sadia
O comportamento humano é resultado de um conjunto de fatos coexistentes,
que podem ser entendidos como um campo de forças dinâmico inter-relacionado.
Portanto, o comportamento de uma pessoa depende não somente de suas
experiências passadas, mas também do meio ambiente psicológico atual. (NETO,
2001, p. 57)
O foco das organizações é enfrentar a competitividade e sobreviver as novas
exigências de mercado. No passado a comunicação organizacional tinha como
função apenas estabelecer elos de relacionamentos com o emissor e receptor,
Segundo Bueno (1995), diz que: “Hoje, não se pode imaginar uma empresa que
se pretenda ser líder de mercado e que volte as costas para o trabalho de
comunicação”.
(BUENO, 1995, p. 9).
A mudança é difícil, pois pessoas são influenciáveis e cada qual desenvolve
um comportamento perante os processos de comunicação. Segundo Nassar (2004),
afirma que: Aos gestores cabe prestar atenção as mudanças na sociedade e
antecipar-se a um modelo diferente de relacionamento. A autoestima dos
trabalhadores, o sentimento de identidade com a organização, a responsabilidade
com o trabalho, a produtividade e a competitividade, entre outros indicadores, com
certeza, não são estimuladas por uma comunicação interna, que os despreza ou
subestima. (NASSAR, 2004, p. 31).
A comunicação pode e deve ser utilizada para estimular, motivar e melhorar a
imagem da empresa, mas sua prioridade nas organizações é solucionar problemas,
gerar e facilitar a compreensão entre pessoas com diferentes pontos de vista.
A comunicação interage na hierarquia da empresa, sendo o fator que pode
construir ou destruir a imagem, os relacionamentos e os objetivos. Já Kwasnicka,
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qualquer pessoa ou grupo que tenham a intenção de iniciar um negócio próprio,

precisa ter o conhecimento para administrar, ou então, contratar alguém para fazê-
lo, visto que os problemas decorrentes do negócio devem ser previstos para
alcançar a finalidade principal.(KWASNICKA,1995, p17).
A comunicação se bem administrada oferece a qualquer empresa agilidade.
Os administradores começaram a se preocupar com os aspectos “intangíveis” da
organização, tais como liderança, comunicação, motivação, organização informal,
buscando entender o comportamento humano e encontrar soluções para os
problemas organizacionais.

3.1 ELEMENTOS BÁSICOS PARA O PROCESSO DE COMUNICAÇÃO

EMISSOR + MENSAGEM + RECEPTOR + FEEDBACK = COMUNICAÇÃO

Se o processo de comunicação é tão simples, por que o complicamos tanto?

Por que o tornamos tão difícil e conflituoso? Por que fazemos do simples algo tão
complexo? - A resposta é que não somos máquinas ou robôs, que aceitam todas as
mensagens recebidas como sinais de comando a serem obedecidos sem
questionamento. A máquina não tem atitudes preexistentes que poderiam entrar em
conflito com as ideias do emissor; nem emoção que a distraia; nem idiossincrasias,
vaidades e egos para serem alimentados.
A comunicação clara resulta em um encontro de ideias em vez de apenas
uma troca de palavras. E não se pode realizar um encontro de ideias a menos que
sejam dominadas as forças humanas descritas anteriormente. Essas forças tendem
continuamente a desviar uma conversação de seu rumo. Em uma conversa, duas
pessoas podem facilmente tomar rumos diferentes e falar sobre coisas diferentes.
Cada pessoa aponta seus próprios problemas e estará liberando sua própria tensão,
em vez de trabalhar no sentido de atingir um objetivo comum: a correta interpretação
do que foi a comunicação, seja direta ou indiretamente.

3.2 EFICÁCIA NA COMUNICAÇÃO

Segundo o Opinion Research Corp. International (ORCI) – um dos principais

institutos americanos de pesquisa – as principais causas que impedem um sistema
eficaz de informações são as seguintes:
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a) Critério vicioso: os escalões gerenciais em geral já recebem a

informação por “filtros”, o que acaba por favorecer a distorção sobre a
realidade dos fatos.
b) Símbolo de status: muitos chefes retêm informações na pretensão de
que com isso tornem-se mais importante, transmitindo-as, muitas vezes,
apenas quando as mesmas podem garantir-lhes prestígio junto aos
subordinados. Acreditam, dessa forma, que a “confiabilidade” que atribuem às
informações reforçam seu poder.
c) Escamoteação de informações para obter vantagens pessoais: não
revelam informações que possam ser úteis a possíveis concorrentes.
d) Criação de “abismos”: profissionais que mantêm “distância” com os
subordinados, inibindo-os à manifestação e, com isso, limitando as
comunicações ao fluxo descendente.
e) Rivalidades interdepartamentais: divergências, mal-entendidos ou
especializações exageradas geram, com frequência, permanentes rivalidades
no trabalho e comunicações deficientes.

Podemos concluir que as comunicações eficientes começam nas relações

humanas e pressupõem uma organização democrática e integrada. Dentro dessa
realidade empresarial, as pessoas costumam ter bem definidas as seguintes
questões:

 Quem é quem: posição na empresa.

 O que se quer: objetivos e metas.
 Quem quer realizar: motivação para o trabalho.

Assim, para que a comunicação se complete com segurança e eficácia, torna-

se fundamental que o transmissor saiba o que quer dizer e diga objetiva (somente o
essencial), sucinta (mínimo de palavras) e claramente (sem risco de dúvidas).

Uma orientação prática é:

a) Na linguagem falada: observar as reações dos interlocutores e

formular perguntas.
b) Na linguagem escrita: apresentar conclusões e depois justificá-las.
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3.3 A ARTE DE SABER OUVIR

“Para saber falar é preciso saber escutar”

Plutarco, filósofo grego

Certa vez, perguntei a um grande psiquiatra que acabara de fazer uma

palestra magnífica para um grande público: “a sua profissão é uma das mais difíceis,
como você consegue atender, em um só dia, pacientes com casos tão diferentes,
destoantes e esquisitos, sem perder a capacidade de análise e organização do
pensamento?”. Ele respondeu, com a segurança e a sabedoria de muitos anos de
experiência: “escutando, apenas escutando. Sabendo ouvir, somos capazes de
resolver grandes problemas, curar neuroses e remover muitos traumas de
infância”.O próprio paciente encontra sua cura.
Saber ouvir exige quase sempre um esforço reeducativo, pois somos muito
mais condicionados a falar e só ouvir o que julgamos ser do nosso interesse. No
entanto, tão importante quanto “saber falar” E “saber ouvir”. Aliás, é fundamental
“saber ouvir” para “saber falar”
Pesquisas realizadas nos EUA, por instituto ligado às universidades de
Administração, demonstram que, em média, o tempo de trabalho de um profissional
em uma empresa de médio a grande porte é dividido da seguinte forma:

 45% para escutar.

 30% para falar.
 16% para ler.
 9% pra escrever.

3.4 VAMOS OUVIR MELHOR

Quando ouvimos atentamente uma pessoa, estamos na verdade ouvindo

duas partes distintas de sua mensagem.

 Em primeiro lugar, estamos prestando atenção nas palavras, isto é, no

conteúdo da mensagem.
 Em segundo lugar, estamos prestando atenção no sentido que há por
trás das palavras; do tom de voz e da linguagem corporal. Em outras
palavras, estamos ouvindo também o significado da mensagem.
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Ouvir corretamente é:
 Permanecer em alerta.
 Possibilitar uma boa recepção da informação.
 Decodificar a informação de maneira a extrair dela o real significado.

3.5 FATORES QUE AJUDAM O ATO DE OUVIR:

 Silêncio: você não poderá ouvir enquanto estiver falando ou se

distraindo com outra coisa.
 Percepção: saber ouvir não significa apenas escutar o que a pessoa
está falando. É também procurar entender corretamente o que está sendo
dito e, acima de tudo, é a tentativa de perceber além das palavras,
compreendendo os sinais da linguagem não verbal (gestos, palavras, atitude,
entonações, posturas corporais, expressões faciais etc) A percepção do
significado é que dá sentido à comunicação.
 Entrelinhas: escutar aquilo que não foi dito. Quando uma pessoa está
falando, pode-se aprender muito pelo que ela deixou de dizer ou evitou dizer
durante sua fala.
 Indagação: quando você não entender, quando necessitar de
esclarecimentos adicionais o quando desejar mostrar que está escutando,
não se esconda, pergunte. As perguntas favorecem a compreensão da
mensagem e estimulam o raciocínio para chegar a novas interpretações.
 Respeito: não interrompa o raciocínio do seu interlocutor, dê-lhe tempo
para comunicar aquilo que tem a dizer.
 Empatia: procure colocar-se no lugar do outro para poder sentir onde
ele está procurando chegar.
 Concentração: focalize sua máxima atenção nas palavras do outro,
bem como em suas impressões sobre o assunto. Concentre-se nas ideias
principais e se não abstraia em pensamentos paralelos.
 Observação: olhar para seu interlocutor. Observe o rosto, a boca, os
olhos, as mãos. A linguagem corporal fala mais do que as palavras.
 Educação: mantenha postura cordial e simpática. Um simples sorriso
favorece o início de muitas conversas e entendimentos.
 Equilíbrio: procure deixar seus problemas, aborrecimentos e mágoas
fora da conversação. Eles podem lhe impedir de ouvir bem.
 17

 Imparcialidade: reagir às ideias e não à pessoa. Não permita que suas

reações contra a pessoa influenciem no julgamento do que ela diz. As ideias
expostas podem ser boas, mesmo que o seu emissor não seja do seu agrado.

Importante:
 Escute: peça sugestão às pessoas com quem você trabalha, para que
quem trabalha e que trabalham com você sobre como você poderia melhorar
seu desempenho e resultados.
 Ouça: frequentemente, quando falamos antes de escutar a outra
pessoa em uma discussão, tomamos decisões das quais mais tarde nos
arrependemos; fazemos críticas que depois nos lamentamos ou
comprometemo-nos a agir de uma forma que não podemos concretizar.
Portanto, antes de chegar a alguma conclusão procure ouvir para depois
falar.

4. LIDERANÇA PARA ALCANCE DE

RESULTADOS

Texto: História da liderança.

Autores: Luis César G. de Araujo, Adriana Amadeu Garcia

Por que nem todo gestor é um líder e nem todo líder é um gestor?

Segundo um especialista citado por Gomes e Luz (2000): “existem quase

tantas definições de liderança quanto existem pessoas que tentaram definir o
conceito”. Em outras palavras, o número de conceituações é considerável, de modo
que as respostas às questões levantadas são as mais diversas.

4.1 DEFINIÇÕES E CONCEITOS

Portanto, voltando um pouco no tempo, vale analisar uma possível origem da

palavra “líder”. Segundo Romão (2000), esta é originária do inglês lead
(curiosamente, a pronúncia é lede não lid, de líder) que significa chumbo, material
este utilizado na fabricação de balas para armas de fogo.
 18

Em uma adição à origem da palavra, Drucker (1996) ressalta uma questão

importante, ao assegurar que para ser líder é necessário ter seguidores, pois sem
eles a liderança não existirá. Ao ressaltar este ponto, o autor apoia,
consequentemente, a ideia de que não escolhemos ser líderes, mas somos
escolhidos.

A afirmação de que “liderança é um processo de influenciar as atividades

individuais e grupais no estabelecimento e atingimento de metas”(MEGGINSON;
MOSLEY; PIETRI JR., 1998). Os autores acreditam que a partir de uma
característica pessoal podemos ter o poder de fazer com que outras pessoas da
organização reestruturem seus processos, visando ao alcance dos objetivos
esperados pelo líder.

“Liderar é conduzir um grupo de pessoas, influenciando

seus comportamentos e suas ações, para atingir objetivos
e metas de interesse comum desse grupo, de acordo com
uma visão do futuro baseada em um conjunto coerente de
ideias e princípios” (LACOMBE, 2004).

Como conclusão, parta do princípio de que liderar é a atitude do líder, já a

liderança consiste na sua competência. Portanto, é essencial que esteja claro que o
líder deve ser, parafraseando Senge (1990), não só o projetista, o responsável por
erguer os pilares que sustentam a organização, mas também o professor, a fim de
corroborar com o desenvolvimento das pessoas e o regente, devendo dar ênfase
aos empenhos pessoais, tendo em vista os objetivos da organização. Por assim
dizer, o líder deve ser capaz (ter liderança) de atuar como um verdadeiro maestro
diante de sua orquestra. Para isso, algumas características se mostram
fundamentais, como veremos a seguir.

4.2 CARACTERÍSTICAS DOS LÍDERES

Para compor este tópico, vale seguir os passos de Faria (2003): “sem
seguidores, não há líderes” (DRUCKER, 1996). A principal característica do líder: a
confiança ou credibilidade; mais do que isso, ele complementa afirmando que “só
é líder quem inspira confiança”, pois esta é o que garante a base para a construção
de uma relação entre líder e seguidor; logo, uma vez quebrada, desfaz-se a relação.

Tendo a confiança como o verdadeiro pilar da liderança, vale conhecermos

outras características da pessoa-líder. Quem mais uma vez nos auxiliou foi Faria
(2004), porém nos permitimos fazer alguns comentários.
 19

 Autoliderança: no sentido de que o líder deve iniciar a sua trajetória liderando a si

mesmo, pois, como você pode querer que alguém confie em você se você mesmo
não confia? Como fazer alguém acreditar que você é capaz, se você não acredita?
Difícil. É preciso não só que você apresente estas características, mas também
saiba definir suas metas e buscar caminho para alcançá-las. Não relute em fazer
acompanhamentos de suas tarefas e seja persistente com seus objetivos.

 Compartilhamento: característica chave para entender a relação entre poder e

liderança, já que, ao ser notado como um líder, você terá um certo tipo de poder.
Entretanto, para que a liderança exista, este deve necessariamente ser
compartilhado. As pessoas, a todo o momento, agem independentemente do líder,
que, normalmente, não tem contato direto com os principais tomadores de
decisões, logo, o compartilhamento é fundamental.

 Coragem: atributo indispensável para o líder, ter coragem não só representa

apenas uma pessoa corajosa; é mais do que isso, é fazer com que outras pessoas
acreditem na sua disposição e garra e desenvolvam uma relação de confiança,
base para a existência da liderança. Note que não estamos insinuando que o líder
não tem fraquezas, mas que, para preservar a relação, estas devem se manter
disfarçadas.

 Foco: consiste na concentração que o líder deve ter em seu objetivo final.
Trocando em miúdos, nenhum obstáculo, por maior que seja, pode desviar o foco
da sua visão. O líder deve estar preparado para contornar todo e qualquer tipo de
situação que venha a dificultar o atendimento de suas metas.

 Mudança: é um pré-requisito para a liderança. Não se pode pensar na hipótese de

existir líderes e seguidores se o objetivo é permanecer no mesmo patamar. Logo, o
líder é considerado um agente de mudança. Entretanto, “é preciso disposição e
capacidade para mudar aquilo que já está sendo feito, assim como para fazer
coisas novas e diferentes” (DRUCKER, 1999).
 20

Além do mais, a ideia de liderança traz consigo uma motivação advinda da

busca por desafios, aventuras, novidades ou mesmo críticas. Sendo assim, o autor
sugere quatro políticas. São elas:

1ª política: abandono do ontem. Este é o primeiro e mais importante passo para que
o processo de mudança ocorra. Como na vida, não pense que, por ter dado errado
uma vez, nunca vai dar certo. Não acredite que, por ter caído uma vez da bicicleta,
você não seja capaz de guiá-la; ao invés disso, sinta-se desafiado e ouse;

2ª política: aperfeiçoamento contínuo (ou kaizen, segundo os japoneses). Neste

caso, a ideia é pensar que sempre se pode melhorar o desempenho. Aliás, antes
disso, é preciso saber o que representa o desempenho da empresa. Descoberto
isto, seja em processos, produtos ou serviços, o importante é ter a certeza de que
esta política é capaz de trazer mudanças significativas para a organização;

3ª política: exploração do sucesso. Por mais que seja recomendável solucionar,

sempre que possível, os problemas da organização, aqui é sugerido que, para
mudar, as oportunidades devem estar em primeiro plano. Em vista disso,
semelhantemente à segunda política, a inovação ocorrerá naturalmente;

4ª política: inovação sistemática. O objetivo não é o de reforçar a ideia de líder,

sempre inovador, mas de criar um espírito de inovação no âmbito organizacional, de
modo que as pessoas possam encarar as mudanças como oportunidades.

Tendo lido e compreendido as características trabalhadas anteriormente, é

importante entender que existem outras características que podem compor um líder.
Com o intuito de enriquecer os seus conhecimentos, recorremos a outros três
autores que serão trabalhados a seguir. Começando por Karlof (1994), temos
atributos como:

 Aberto e extrovertido: antes de qualquer coisa, é importante compreender:

extrovertido não é sinônimo de exibido. Pelo contrário, o líder deve ser livre de
considerações de prestígio, ou seja, não pode se deslumbrar e achar que é
 21

melhor que seus seguidores. Portanto, entenda estas características como as de

uma pessoa comunicativa, acessível, no sentido de fazer seus seguidores
sentirem-se confortáveis ao recorrer a ela, por saberem que ela será solícita.

 Inquisitivo: um líder deve buscar caminhos, por intermédio de constantes

questionamentos. Por conta disso, deve ser capaz de fazer críticas construtivas,
porém, lembre-se de que não são somente os líderes devem manter presentes
indagações no exercício de sua atividade. A nossa ênfase é fruto de estarmos
estudando este tema, mas você, enquanto pessoa, também deve ter esta
preocupação.

 Carismático: o líder deve ser capaz de acolher pessoas e ser dotado de empatia,
tendo também a capacidade de se colocar no lugar do outro. O alto grau de
confiança na relação líderes/seguidores é inevitável. Não obstante, cabe ressaltar
que alguns autores não acreditam que todos os líderes sejam carismáticos, aliás,
isso é fato, pois é importante você entender que todas as características
apresentadas sugerem que a pessoa seja um líder, mas não é essencial para ser
líder que a pessoa tenha todas as características.

Na sequência temos Bennis e Nanus (1998), que, ao entrevistarem 90 líderes,

identificaram cinco habilidades, consideradas por eles primordiais para um líder
eficaz.

 A capacidade de aceitar as pessoas como elas são, não como você gostaria
que fossem: é comum depositarmos expectativas, valores e crenças naqueles
que nos cercam. Seja de forma positiva ou negativa, o fato é que muitas são as
vezes em que julgamos mal alguém, simplesmente por esta pessoa não ter agido
como consideramos ser o certo. Em contrapartida, poucas são as vezes em que
conseguimos enxergar as pessoas como elas são e tentar melhorar a partir daí.
Note: aceitar diferenças é uma virtude e você como líder não deve só ter, mas
também fazer uso desta capacidade.

 A capacidade de abordar relacionamentos e problemas em termos do

presente e não do passado: Como diria o ditado popular “quem vive de passado
é museu”. Mudanças são cruciais para o desenvolvimento das pessoas e
organizações. Dessa forma, não é sugerido esquecer o passado, mas, ao mesmo
tempo, não se pode deixar que ele seja um fato determinístico e, por isso,
contribua para a estagnação tanto das pessoas, quanto de organizações. O
 22

passado serve para que você possa entender o presente, mas, como líder, você
deve pensar no futuro, ter visão de longo prazo;

 A capacidade de tratar os que estão perto de você com a mesma atenção

cordial que você concede a estranhos e a pessoas que conhece
casualmente: Esta habilidade pode parecer simples, mas se mostra de extrema
complexidade, pois, além de ser preciso manter a naturalidade, é comum que,
com o tempo, você diminua a atenção àqueles que estão sempre por perto. Por
exemplo, se você faz um churrasco uma vez por ano com seus amigos do
colégio, certamente o(a) seu(sua) novo(a) namorado(a) não receberá tanta
atenção durante o evento. Sendo assim, ele poderá sentir-se deslocado e achar
que está “sobrando”. Desta forma, cabe a você evitar tal constrangimento.

 A capacidade de confiar nos outros, mesmo quando o risco parece

grande: Atente para a palavra “confiar”, pois, como já falado, consiste na
base para a existência da liderança; mas do que isso, sem confiança não
existirão seguidores, tampouco líderes.

 A capacidade de agir sem a aprovação e o reconhecimento constante dos

outros: Aqui temos muitas das características apresentadas anteriormente,
certos atributos com significados, ou seja, com uma força que leva o líder a seguir
adiante, independente daqueles que o cercam. Em outras palavras, o líder deve
ser alguém que tem convicção daquilo que almeja, não precisa de aprovação, ou
mesmo reconhecimento, dos demais.

4.3 COMPROMISSOS DO LÍDER

Com isso, selecionamos dois autores, para serem trabalhados a seguir.

Começando por Reddim (1981) temos quatro compromissos importantes do líder.
São eles:

1. Defender valores que representam a vontade coletiva, do contrário, não

seria capaz de mobilizar os seguidores à ação:
Neste caso, é preciso partir do entendimento de que a relação entre líder e
seguidor não é feita formalmente. Caso o seguidor não concorde com as
decisões do líder, este não hesitará em desfazer a relação. Então, se você é
líder, faça valer o desejo comum, seja da organização ou das pessoas
envolvidas no processo, em detrimento do seu próprio;
 23

2. Criar o espírito de equipe:

Na medida em que as pessoas se sentem motivadas, grande parte delas conclui
que, como diria o ditado popular, “duas cabeças pensam melhor do que uma”.
No entanto, note que este compromisso do líder é bastante difícil de executar,
porque consiste em fazer as pessoas perceberem a ajuda que podem tanto
receber quanto dar;

3. Promove a lealdade à organização e aos seus valores:

Um líder deve ser, acima de tudo, gestor da cultura organizacional, ou seja, deve
ser capaz de “criá-la, modificá-la e até mesmo destruí-la”(SCHEIN, 1992), fato
este que não fica difícil imaginar quando encaramos o líder como um
projetista.[...]

4. Gera confiança quanto aos resultados a serem obtidos:

Mais uma vez, a questão da confiança é levantada, o que confirma a sua
importância. Entretanto, neste caso, a referência é feita em relação à certeza
que os seguidores devem ter quanto à obtenção de resultados.

Na sequência temos cinco compromissos do líder, delimitadas por

Gardner(1992) e detalhadas por nós. São elas:

1. Estabelece os objetivos:
Se pensarmos em características como foco e visão, já estudadas, pode parecer
que este compromisso nada mais é que um complemento dos atributos do líder.
É bom deixar claro que estabelecer objetivos é um compromisso, uma
responsabilidade do líder;

2. Cria, mantém e administra uma equipe de bom nível:

Tendo em vista que líderes são seguidos e não têm subordinados, concluímos
que criar e manter uma equipe qualificada são uma tarefa que guarda alguma
complexidade. Diz-se isso na medida em que pode ser simples criar este grupo
por intermédio do compartilhamento e da abertura concedida às pessoas. No
entanto, manter estas pessoas não apenas juntas, mas na busca de um mesmo
propósito, é quase tão complexo quanto manter o espírito de equipe;

3. Explica as razões do que deve ser feito:

Como todos os compromissos do líder, este também está diretamente
relacionado ao quesito confiança. Desta forma, mais do que ser capaz de
pesquisar e mapear os rumos que se deve tomar, o líder deve deixar claro
 24

àquelas pessoas que seguem o porquê de agir de determinada forma e não de

outra;

4. Serve de símbolo para os seguidores:

Intimamente ligado à questão da transparência. Não se pode esquecer que o
líder é um exemplo para os seguidores, do contrário, tais pessoas não se
sentiriam motivadas a fazer as coisas certas. Ele é quem representa
externamente a equipe e ninguém quer ser representado de forma ruim;

5. Renova os sistemas complexos que se lidera:

Como já bem explorado por nós, um pré-requisito, um compromisso para a
liderança eficaz é a mudança. Além do mais, não existe líder sem intuito de
evoluir. Estagnação, definitivamente, não combina com lideranças, pois um líder
deve ser um agente de mudança.

As características fazem referências às virtudes do líder e os compromissos

às suas atividades, atribuições. O mesmo raciocínio lógico serve para este caso, ou
seja, o líder não exercerá obrigatoriamente todos os compromissos listados
detalhados. É por isso que existem os estilos de liderança que privilegiam mais um
compromisso do que outro, que serão informados a seguir.

4.4 ESTILOS DE LIDERANÇA

É importante entender que os estilos de liderança consistem nas atitudes de

um líder com seus seguidores. Pensando desta maneira, diversos autores destacam
três formas costumeiramente utilizadas pelos líderes nas situações mais variadas:

 Autocráticos (ou autoritários):

O líder que se assume desta maneira tem o comportamento regido pela tradição,
não costumando ouvir seus seguidores. Assim, suas decisões são centralizadas,
estando “preocupado essencialmente com a tarefa”(BANDEIRA; MARQUES;
SANTOS, 2005). É adotado principalmente pelo sexo masculino nas fábricas,
onde as pessoas que trabalham diretamente com as máquinas necessitam de
precisão nas tarefas que executam, pois o importante é que o produto final esteja
pronto no prazo projetado.

 Democráticos (ou participativos):

Ao contrário do estilo autocrático, o enfoque é as relações humanas e não a
produção. Os seguidores participam do processo de tomada de decisões. Por
 25

conta disso, objetivos e estratégias são definidos tanto pelo líder quanto por
seguidores, de maneira democrática, característica presente principalmente em
líderes femininas. Normalmente, este estilo de lideranças apresenta-se em
organizações em que há grupos de pessoas melhor qualificadas. Pois, neste
caso, o importante para estas pessoas é ter voz ativa nos processos e mais
agudamente nos processos críticos, aqueles que mais importam para os objetivos
finais das organizações.

 Laissez-faire:
Chamados “líderes de rédea solta” – “são frouxos e permissivose deixam os
seguidores fazerem o que querem” (MEGGINSON; MOSLEY; PIETRI JR., 1998).
Contudo, esta liberdade oferecida às pessoas pode passar a impressão de que a
liderança não existe, pois não há um foco como nos dois estilos anteriormente
vistos. Um exemplo deste estilo pode ser observado na área acadêmica, onde
geralmente as pessoas têm tarefas predeterminadas, mas quem define o tempo
necessário para o cumprimento de tais tarefas é a própria pessoa.

Note que nenhuma das formas apresentadas é excludente, ou seja, um líder

pode ser autocrático em uma determinada situação e democrático em outra. Mas
atenção: este fato não significa incoerência de atitudes, pelo contrário, demonstra
que o líder é capaz de adaptar-se às necessidades do ambiente.

4.5 ABORDAGENS

Como vimos, existem diversas características que diferenciam um líder das

demais pessoas, sem contar que os líderes podem adotar três estilos de liderança
distintos, de acordo com as circunstâncias em que se encontram. Podemos
constatar que estes atributos costumam distinguir abordagens de liderança, por meio
da intensidade de sua aparição, como veremos a seguir.

 Dos traços da personalidade - Vêm reforçar a concepção de liderança, não se

aprendem, mas você é capaz de aperfeiçoar suas competências. A crença é de
que você nasce líder ou não, concepção esta contestada por autores que
afirmam: ”liderança não é, nasce com a pessoa”, entretanto, não vamos entrar
no mérito desta questão, apenas apresentamos opiniões diversas para que você
possa construir a sua. O importante para compreender esta abordagem é
entender que a distinção entre líderes e seguidores se faz presente na
personalidade peculiar que o primeiro apresenta. As competências específicas e
 26

características marcantes fazem de uma pessoa um verdadeiro líder,

determinando o impacto de sua liderança neste caso.

 Comportamental - Parte do mesmo pressuposto que a abordagem dos

traços de personalidade, o qual determina que liderança é crucial para o
desenvolvimento da organização. Nesse caso, a análise é feita por um outro
ângulo. São consideradas as atividades dos indivíduos e não suas
características peculiares. Por conta disso, Likert(1979) identificou quatro
sistemas presentes nas organizações pesquisadas por ele, são eles: (1)
autoritário – exploratório; (2) autoritário – benevolente, (3) consultivo; e (4)
grupos participativos. Atente para o fato de que do sistema 1 ao 4 a ideia é
descentralizar o poder, consistindo o sistema 1 em uma centralização que vai
desfazendo-se até alcançar o sistema mais eficaz para o atingimento de
metas, o sistema 4.

 Contingencial - O líder deve estar preparado para as eventualidades. Por

conseguinte, é essencial que, ao trabalhar a relação de liderança, não se
esqueça dos pilares que a sustentam. Estes pilares, como bem destaca
Vergara(1999), englobam os líderes por intermédio dos traços de
personalidade e da autoridade formal; os seguidores com relação a sua
motivação e interesse e a situação, referente não só ao ambiente, mas
também às ações das pessoas;

 Do Grid gerencial - Desenvolvida por Blake e Mouton (1976), esta

abordagem, hoje, ainda, mostra-se bastante interessante e atual, pois
possibilita a interação entre os três estilos de liderança apresentados
anteriormente. Para isso, são utilizados dois eixos norteadores, ambos com
escalas de pontos, sendo o eixo horizontal referência a concernência do líder
para com a produção (tarefa), enquanto o vertical consiste no foco que o líder
tem nas pessoas.

Você pode se perguntar: Qual a abordagem é a mais correta? Serão os

traços da personalidade? Ou devo me basear na abordagem contingencial? Que
enfoque devo dar quanto líder? Existe uma abordagem perfeita? Não. Na verdade, a
melhor abordagem será aquela que se adequa a sua realidade, pois, como diz o
ditado “cada caso é um caso”. Portanto, se for líder, é essencial saber dosar suas
características de acordo com cada situação.
 27

5.1 DEFININDO E CLASSIFICANDO GRUPOS

Texto da autoria de:

Stephen Paul Robbins (2009).

Um grupo é definido com dois ou mais indivíduos, interdependentes e

interativos, que se juntam visando à obtenção de um determinado objetivo. Os
grupos podem ser formais ou informais. Por formais entendemos aqueles que são
definidos pela estrutura da organização, com atribuições de trabalho que
estabelecem tarefas. Nestes grupos, o comportamento das pessoas é estipulado e
dirigido em função das metas organizacionais. Os seis membros de uma tripulação
de vôo comercial são um exemplo de grupo formal. Em contraste, os grupos
informais são alianças que não são estruturadas formalmente nem determinadas
pela organização. Esses grupos são formações naturais dentro do ambiente de
trabalho, que surgem em resposta à necessidade de contato social. Três
funcionários de departamentos diferentes que regularmente se encontram para
almoçar juntos são um exemplo de grupo informal.
É possível fazer um a subclassificação com grupos de comando, tarefa ou
amizade. Os grupos de comando e de tarefa são ditados pela organização formal,
enquanto os grupos de interesse e amizade não alianças informais.
O grupo de comando é determinado pelo organograma da organização. Ele é
composto por pessoas que se reportam diretamente a um executivo. A diretora de
uma escola primária e suas 12 professoras formam um grupo de comando.
Os grupos de tarefa, também determinados pela organização, são formados
por pessoas que se juntam para executar determinada tarefa. Contudo as fronteiras
do grupo de tarefas não se limitam ao seu superior hierárquico imediato. Elas podem
ultrapassar as relações de comando. Por exemplo, se um estudante é acusado de
 28

um crime dentro da universidade, esse processo pode exigir a comunicação e

coordenação entre o reitor, o diretor da faculdade, o chefe da segurança e os
professores. Este conjunto de pessoas poderia ser definido como um grupo de
tarefa. Pode-se dizer que todos os grupos de comando são também grupos de
tarefa, mas como estes últimos podem romper as fronteiras hierárquicas dentro da
organização, o inverso não é verdadeiro.
As pessoas também podem se juntar para atingir um objetivo comum, sendo ou
não membros de um grupo de comando ou tarefa. Isto é um grupo de interesse. Os
funcionários que se jantam para tentar mudar seus esquemas de férias, para apoiar
um colega que foi demitido ou para reivindicar melhores condições de trabalho
formam um bloco unido para lutar por seus interesses comuns.
Os grupos frequentemente se formam porque seus membros possuem
algumas características em comum. Chamamos essa formação de grupos de
amizade. Estas alianças sociais, que geralmente extrapolam o ambiente de trabalho,
podem se basear na mesma faixa etária, na mesma herança cultural, na torcida pelo
mesmo time de futebol ou no fato de terem opções políticas semelhantes – para citar
apenas algumas das possíveis características comuns.
Os grupos informais prestam um importante serviço ao satisfazer as
necessidades sociais de seus membros. Por causa das interações que resultam da
proximidade na realização do trabalho, vemos os funcionários jogando golfe juntos,
pegando carona para o trabalho, almoçando juntos ou reunidos em torno do
bebedouro nos momentos de folga. Precisamos reconhecer que esse tipo de
interação entre os indivíduos, ainda que formal afeta profundamente o
comportamento e desempenho de cada um.

5.2 POR QUE AS PESSOAS SE REÚNEM EM GRUPOS

 Segurança – juntando-se em grupos, as pessoas podem reduzir a insegurança

de “se sentirem sós”. Elas se sentem mais fortes, têm menos dúvidas e se tornam
mais resistentes às ameaças.
 Status – Ser incluído em um grupo que é visto como importante pelos outros
proporciona reconhecimento e status para seus membros.
 Autoestima – Os grupos podem dar a seus membros uma sensação de valor
próprio. Ou seja, além de demonstrar status para os outros, a filiação a um grupo
também faz com que seus membros se valorizem a seus próprios olhos.
 Associação – Os grupos podem satisfazer necessidades sociais. As pessoas
apreciam a constante interação com os outros dentro do grupo. Para muitas
 29

pessoas essas interações no trabalho são sua principal fonte de atendimento de

suas necessidades de associação.
 Poder – As coisas que não podem ser obtidas individualmente geralmente se
tornam possíveis através da ação grupal. Existe poder no agrupamento.
 Alcance de metas – Há ocasiões em que é preciso mais de uma pessoa para
realizar uma determinada tarefa – necessidade de diferentes talentos,
conhecimentos ou poderes para que uma meta seja atingida. Nestas
circunstâncias, os administradores vão depender da utilização de um grupo
formal.

5.3 ESTÁGIOS DO DESENVOLVIMENTO DOS GRUPOS

Os grupos geralmente passam por uma sequência padronizada em sua

evolução. Chamamos esta sequência de modelo de cinco estágios de
desenvolvimento do grupo. Este modelo caracteriza o processo que passa por cinco
etapas diferentes: formação; tormenta; normalização; e desempenho; e interrupção.

 Formação – é caracterizada por uma grande dose de incerteza sobre os

propósitos do grupo, sua estrutura e sua liderança. Os membros estão “testando o
terreno” para descobrir quais os comportamentos aceitáveis no grupo. Este
estágio termina quando os membros começam a pensar em si mesmo como parte
do grupo.

 Tormenta – é o estágio dos conflitos dentro do grupo. Os membros aceitam a

existência do grupo, mas mostram resistência aos limites impostos à
individualidade. Além disso, existe um conflito sobre quem controlará o grupo.
Quando este estágio estiver concluído, haverá uma hierarquia de liderança
relativamente clara.

 Normalização – é aquele em que se desenvolvem os relacionamentos mais

próximos, e o grupo passa a demonstrar coesão. Existe agora um forte
sentimento de identidade grupal e de camaradagem. Este estágio se completa
quando a estrutura do grupo se solidifica e ele assimila um conjunto de
expectativas que definem qual dever ser o comportamento correto de seus
membros.
 30

 Desempenho – a estrutura nesse momento é totalmente funcional e aceita. A

energia do grupo transferiu-se do esforço de conhecer e compreender uns aos
outros para o desempenho da tarefa que deve ser realizada.

 Interrupção – nesta etapa, o grupo se prepara a sua dissolução. O alto

desempenho já não é mais a prioridade máxima. As atenções voltam-se todas
para a conclusão das atividades. As reações dos membros variam neste estágio.
Alguns se mostram otimistas, confiantes nas realizações do grupo. Outros se
mostram abatidos, sentindo a perda da camaradagem e da amizade que nasceu
no convívio do grupo.

5.4 OS COMPONENTES DOS GRUPOS DE TRABALHO

Por que alguns esforços de grupos são mais bem-sucedidos que outros?
A resposta é complexa e inclui variáveis como tamanho do grupo, as habilidades dos
seus membros, o nível de conflito e as pressões internas para que todos se ajustem
às normas. Vejamos a seguir os principais componentes que determinam o
desempenho e satisfação do grupo:

 Condições externas impostas ao grupo - Para começar a compreender o

comportamento de um grupo de trabalho, é preciso vê-lo como um subsistema
que faz parte de um sistema maior. Os grupos de trabalho não existem de
maneira isolada, é influenciado pelas condições externas. Essas condições
incluem: estratégia geral da organização, sua estrutura de autoridade, as
regulamentações formais, os recursos, o processo de seleção dos
funcionários e o sistema de avaliação de desempenho e recompensas, além
da cultura organizacional e das condições físicas do trabalho.

 Estratégia geral da organização - geralmente estabelecida pelos dirigentes da

empresa, determina os objetivos da organização e os meios para atingi-los. Ela
pode, por exemplo, direcionar a empresa para a redução dos custos, a melhoria
da qualidade, a expansão da participação no mercado ou a diminuição do
tamanho das suas operações. A estratégia adotada por uma organização, em
qualquer momento, vai influenciar o poder dos diversos grupos de trabalho, o que
por sua vez, vai determinar os recursos que os dirigentes da empresa estarão
dispostos a alocar para que os grupos realizem as suas tarefas. Para ilustrar este
conceito, uma organização que esteja reduzindo suas operações, fechando
unidades ou vendendo parte delas, contará com grupos com poucos recursos,
 31

crescente ansiedade de seus membros e potencial aumento dos conflitos

intergrupais.

 Estruturas de autoridade – definem quem se reporta a quem, quem toma

decisões e quais as decisões que os indivíduos ou os grupos têm autonomia para
tomar. Estas estruturas determinam onde o grupo se localiza dentro da hierarquia
da organização, o líder formal de cada grupo e as relações formais entre os
grupos. Assim, mesmo que um grupo seja liderado por alguém que nele se
destaque naturalmente, o líder formalmente designado – nomeado pelos
dirigentes – possuem uma autoridade que os demais não detêm.

 Regulamentações formais – procedimentos, políticas, descrições de tarefas e

outros tipos de diretrizes que visam padronizar o comportamento dos
funcionários.

 Sistema de avaliação de desempenho e de recompensas – a organização

fornece aos funcionários metas de desempenho desafiadoras e específicas?
Recompensa os indivíduos e os grupos pelo alcance das metas? Como os grupos
fazem parte do sistema maior da organização, o comportamento dos seus
membros será influenciado pela maneira como a empresa avalia o desempenho e
quais comportamentos são recompensados.

 Cultura organizacional – toda organização define os padrões de comportamento

aceitáveis e inaceitáveis de seus funcionários. Depois de alguns meses de
trabalho, a maioria dos funcionários já compreende a cultura estabelecida na
empresa. Eles sabem coisas como roupa certa para usar, se as regras são
levadas muito a sério, quais os comportamentos questionáveis que certamente
criam problemas e quais são tolerados, a importância da honestidade e da
integridade da empresa, e assim por diante. Os membros dos grupos de trabalho
precisam aceitar os padrões implícitos na cultura dominante para se manter em
uma situação favorável.

 Condições físicas de trabalho – impostas externamente ao grupo exercem

importante influência no seu comportamento. Arquitetos, engenheiros industriais e
projetistas tomam decisões sobre o tamanho e a disposição física do espaço de
trabalho dos funcionários, a colocação dos equipamentos, os níveis de iluminação
e a necessidade de isolamento acústico para diminuir os ruídos. Essas
 32

características, tanto criam obstáculos como oportunidade para a interação dos

grupos.

 Recursos dos membros do grupo - O nível potencial de desempenho de um

grupo depende, em boa parte, dos recursos que seus membros trazem
individualmente. Vamos analisar dois recursos gerais que têm recebido a maior
parte das atenções: conhecimento, habilidades e capacidades; e
características de personalidade.

- Conhecimentos, habilidades e capacidades – O desempenho de um grupo

pode ser previsto parcialmente se analisarmos o conhecimento, as habilidades e
as capacidades dos seus membros. Contudo, o desempenho de um grupo não é
simplesmente a soma das habilidades de cada um dos seus membros. Essas
habilidades estabelecem parâmetros em relação ao que os membros do grupo
podem fazer e qual a eficácia de seu desempenho conjunto. Uma revisão das
evidências revelou que as habilidades interpessoais emergem consistentemente
como importantes para um alto desempenho do grupo. Elas incluem
administração e resolução de conflitos, solução colaborativa de problemas e
comunicação. Por exemplo, os membros do grupo precisam saber identificar o
tipo e a fonte do conflito enfrentado para implementar a estratégia adequada
para sua resolução; identificar situações que requeiram a solução participativa
de problemas e utilizar o tipo e o grau apropriados de participação; e ouvir de
maneira não avaliativa, utilizando adequadamente técnicas ativas para esse fim.

- Características da personalidade – Existe um grande número de pesquisas

sobre a relação entre os traços de personalidade e as atitudes e
comportamentos dos grupos. A conclusão geral é que os atributos que
costumam ter uma conotação positiva em nossa cultura tendem a estar
positivamente posicionadas relacionadas com a produtividade, o moral e a
coesão do grupo. Isso inclui traços como sociabilidade, iniciativa, abertura e
flexibilidade. Ao contrário, as características avaliadas negativamente, como
autoritarismo, dominação e irreverência, tendem a estar negativamente
relacionadas com as varáveis dependentes. Esses traços de personalidade
afetam o desempenho do grupo por influenciarem fortemente a interação dos
indivíduos entre si.

Existe alguma característica de personalidade capaz de funcionar como um

bom provisor do comportamento do grupo? A resposta é não. A magnitude dos
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efeitos de uma característica isolada é pequena, mas tomando as características em

conjunto, as conseqüências para o grupo são da maior importância.

5.5 ESTRUTURA DOS GRUPOS

Os grupos de trabalho não são turbas desorganizadas. Eles possuem uma

estrutura que modela o comportamento de seus membros e torna possível a
explicação e a provisão de boa parte do comportamento os indivíduos, bem como do
desempenho do grupo em si. Quais são essas variáveis estruturais? Entre ela
podemos citar a liderança formal, os papéis, as normas, o status do grupo, seu
tamanho, sua composição e o seu grau de coesão.

 Liderança formal – Quase todos os grupos têm um líder formal. Ele costuma ser
identificado por títulos como gerentes de unidade ou departamento, supervisor,
líder de projeto, chefe de força-tarefa ou presidente de comissão. Esse líder pode
desempenhar um importante papel para o sucesso do grupo.

 Papéis – Disse Shakespeare: “O mundo é um palco, e todos os homens e

mulheres são apenas atores”. Utilizando esta mesma metáfora todos os membros
do grupo são atores, cada qual desempenhando um papel. Por este termo,
designamos um conjunto de padrões comportamentais esperados, atribuídos a
alguém que ocupa determinada posição em uma unidade social. A compreensão
desse conceito poderia ser muito simples se cada um de nós escolhesse um
papel e o desempenhasse regular e consistentemente. Infelizmente, temos de
desempenhar vários papéis tanto no trabalho como fora dele. Um dos aspectos
da compreensão do comportamento é perceber qual o papel que uma pessoa
está desempenhando naquele dado momento.

 Normas – Todos os grupos estabelecem normas, ou seja, padrões aceitáveis de

comportamento que são compartilhados por todos os membros do grupo. As
normas dizem aos membros o que eles devem fazer em determinadas
circunstâncias. Do ponto de vista individual, elas dizem à pessoa o que se espera
que ela faça em certas situações. Quando aceita e acordadas pelos membros do
grupo, as normas agem como meios de influenciar o comportamento dos
indivíduos como um mínimo de controle externo. As normas são diferentes para
cada grupo, comunidade ou sociedade, mas todas as têm.
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 Status - Ao dar uma aula sobre adolescência, um professor pediu aos alunos que
listassem coisas que eram símbolos de status quando eles estavam ainda no
colegial. A lista ficou longa, e incluía coisa como ser um atleta, uma animadora de
torcida ou fazer algo proibido sem ser descoberto. Depois, o professor pediu aos
alunos que listassem coisas que não contribuíam para o status. Novamente os
estudantes criaram uma longa lista: tirar sempre notas altas, ser levado pela mãe
até o colégio, e assim por diante. Finalmente ele pediu que criassem uma terceira
lista – das coisas que não faziam diferença. Fez-se um longo silêncio. Um aluno
da última fila se manifestou: “Nada no colégio deixa de fazer diferença”.

 Tamanho – O tamanho do grupo afeta o seu desempenho? A resposta é sim,

mas o efeito depende de quais variáveis dependentes você considerar. As
variáveis indicam, por exemplo, que os grupos menores são mais rápidos na
realização de suas tarefas. Contudo, se a questão for a resolução de problemas,
os grupos maiores conseguem melhores resultados.

 Composição – Muitas atividades de grupo requerem variedade de habilidades e

conhecimentos. Em vista disso, seria razoável supor que os grupos heterogêneos
– compostos por pessoas diferentes entre si – têm maior probabilidade de contar
com diversidade de habilidades e informações, além de serem mais eficazes. As
pesquisas confirmam genericamente esta conclusão, especialmente em relação
às tarefas cognitivas e que demandam criatividade.

 Coesão – Os grupos diferem em relação à sua coesão, ou seja, o grau em que os

membros são atraídos entre si e motivados a permanecer como grupo. Por
exemplo, alguns grupos de trabalho são coesos porque seus membros passam a
maior parte do tempo juntos, ou o tamanho reduzido facilita a interação, ou grupo
sofreu ameaças externas que aproximaram seus elementos entre si. A coesão é
importante, porque está relacionada com a produtividade do grupo.
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6. CONSIDERAÇÕES FINAIS

Podemos então concluir que um dos grandes desafios do mundo moderno é

desenvolver a potencialidade das pessoas para se obter maior comprometimento
com resultados desejados, criando condições mais favoráveis à inovação e ao
aprimoramento tanto pessoal quanto profissional. Para isso, faz-se necessário
valorizar as habilidades que o outro traz consigo, sabendo que, cada pessoa é
diferente da outra, que os nossos sentimentos podem mudar dependendo do que
vivenciamos. O resultado disso é uma melhor produtividade, maior amizade e
espírito de equipe, evidenciando apreciação mútua entre os membros do grupo e
revelando maior satisfação.
Os fatores sociais são importantes para a ideal harmonização do indivíduo
com seu ambiente profissional, ampliando, desta forma, as condições para evolução
da sua criatividade.
Dentro de tantas alternativas em busca da melhor harmonização, do homem
com seu trabalho, se faz necessário visualizar o melhor processo para chegar o
mais perto da “perfeição” das relações interpessoais no trabalho.
Neste curso, para contribuir como a melhoria da harmonização, optou-se por
refletir acerca da importância da comunicação, da compreensão dos fenômenos dos
grupos, da mediação de conflitos e da arte de liderar pessoas, por constituírem-se
em competências essências às satisfatórias relações interpessoais no contexto do
trabalho.
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7. BIBLIOGRAFIA

Araujo, Luis César G. de & Garcia, Adriana Amadeu : Gestão de Pessoas:

estratégias e integração organizacional – ed. São Paulo: Atlas, 2009.

Programa de Educação Continuada à Distância - Portal Educação. Curso Relações

Interpessoais no Trabalho.

Blog.jrljes.com.br/2010/relação-intrapessoal e interpessoal - R. Lages – Consultoria

ROBBINS, Stephen Paul et al. Fundamentos do Comportamento Organizacional.

São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2009

CHIAVENATO, Idalberto. Introdução à teoria geral da administração. 6.ed. São

Paulo: Campus, 2000.

MATOS, G. G. de. Comunicação Empresarial sem Complicação. 3ª Edição. São

Paulo: Manole, 2014.

Elaborada por:

. Ana Maria Ghelman, mat.1599-7, Anal.Tec.em Gestão Universitária – UPE

. Irenilda Ramos de Brito Sá Magalhães, mat.2.1256-3, Anal.em Gestão Aut/Fund–
Angaf, IRH.
. Maria Alexandra Machado Wanderley Melo, mat.2277-2, Anal.em Gestão Aut/Fund-
FUNASE.
. Marineide da Silva Batista, mat.1738-8, Anal.em Gestão Aut/Fund-FUNASE.