Tesis de Maestria 2017

CENTRO DE INVESTIGACIÓNES
PSIQUIÁTRICAS, PSICOLÓGICAS Y
SEXOLÓGICAS DE VENEZUELA
Reconocido por el Conicit (1981)
Autorizado por el C.N.U. (1991)
Gaceta Oficial N° 34678
PROPUESTA PARA MEJORAR LA ACCION GERENCIAL DE LOS

DIRECTIVOS EN LAS ESCUELAS DE LA PARROQUIA TERESÉN
DEL MUNICIPIO CARIPE, ESTADO MONAGAS
Asesora: Autora:
Mcs. Militza Rojas Mirvida Rosa Ortiz
C.I. Nº V-5.396.317
Caripe, Diciembre 2016

CENTRO DE INVESTIGACIÓN

AUTORA:
Profa. Mirvida Rosa Ortiz

C.I. Nº V-5.396.317
COORDINACIÓN DE INVESTIGACIÓN Y
POSGRADO – ÁREA EDUCATIVA
Caripe, Diciembre de 2016

CENTRO DE INVESTIGACIÓN

Trabajo Especial de Grado como requisito para optar al Título de

Magíster en Planificación y Evaluación en Educación
AUTORA:
Profa. Mirvida Rosa Ortiz

C.I. Nº V-5.396.317
Caripe, Diciembre de 2016

.
CENTRO DE INVESTIGACIÓNES

Autor: Profa. Mirvida Rosa Ortiz
Tutor: Mcs. Militza Rojas
Fecha: Diciembre 2016
RESUMEN
Este estudio consistió en una investigación de campo tipo factible y se uso el

esquema holístico inductivo, por considerarse el más apropiado para una
investigación en el campo de las ciencias sociales. La propuesta considerada
para este estudio es la de mejorar la acción gerencial de los directivos de las
escuelas pertenecientes a la Parroquia Teresén del Municipio Caripe, Estado
Monagas. La investigación realizada está dirigida a conocer cuáles son los
factores que impiden que existan buenos niveles de gerencia lo que a su vez se
traduce en un elemento indispensable para generar calidad educativa. En este
sentido se definieron objetivos específicos dirigidos a analizar las bases
teóricas, filosóficas, psicológicas, sociales, pedagógicas, andragógicas y
sociales que sustentan este estudio; La población objeto de estudio está
integrada por 72 docentes, y 06 directores muestra que se tomó en su
totalidad. Para recabar información se aplicó un instrumento mediante ella se
obtuvieron resultados que indican la necesidad de actualizar a todos los entes
que participan en el proceso educativo sobre el proceso de gerencia educativa;
y los beneficios que esta le brinda al sistema educativo en general.
INTRODUCCIÓN
No existe unanimidad al momento de concebir la supervisión educativa.

El concepto que cada individuo tendrá se relacionará con sus experiencias
previas en su lugar de trabajo y en su comunidad. Hay personas que
consideran la supervisión como un proceso de ayuda, colaborativo y
crecimiento profesional. Sin embargo hay otras personas que perciben el
proceso de supervisión como uno de fiscalización e intimidación.
El campo de la supervisión al igual que el del currículo es una

construcción social y como tal, son subsidiarios del contexto histórico, social,
cultural y económico de sus respectivos países. El concepto de supervisión se
ve directamente influenciado por los intereses económicos, políticos, sociales y
los instrumentos de control y presión ejercidos por los distintos grupos de poder
dentro de la sociedad.
En el contexto educativo el director es la figura representativa de toda

institución. Su rol es el de gerenciar cada espacio y la realidad de todo el
accionar de esa organización. De la misma manera, está en la responsabilidad
de conocer lo que la gerencia implica en lo que corresponde a la administración
de recursos, así como la misión y visión gerencial.
Es fundamental reconocer aquellos aspectos más resaltantes que

caracterizan la gerencia. Uno de los más resaltantes es la motivación al logro
por cuanto el reconocimiento en los grupos de trabajo, en relación a la eficiencia
y la satisfacción de comprobar que un objetivo fue alcanzado impulsa la acción
en toda organización. Bajo esta óptica mantener un clima organizacional de
comunicación implica la coordinación sistematizada de todos los esfuerzos y
actividades.
Por consiguiente a través de una buena gerencia se puede alcanzar una

excelente calidad educativa entendida como aquella que es capaz de generar
las mayores ganancias posibles, que satisfaga con resultados y hechos
positivos a la inversión educativa, que convenza, que forme, que abarque las
dimensiones internas y externas de la persona y de la sociedad, donde no se
hable de deserción educativa, de repitencia, y de desigualdad.
El presente trabajo de investigación está basado en el método holístico

inductivo, el cual consta de seis capitulo que serán desarrollados de la siguiente
manera:
El capítulo I, El Problema y sus generalidades. Contiene: planteamiento

del problema, características del estudio, posible soluciones, objetivo general y
específicos, propósitos, relevancia, antecedentes de la investigación del tema
estudiado, indicadores y supuestos, limitaciones y definición de términos.
El capítulo II, Marco teórico referencial. Es contentivo de la teoría

general, los fundamentos filosóficos, psicológicos, sociológicos, pedagógicos, la
teoría institucional, teoría de la audiencia y las variables a investigar.
El capítulo III, Marco metodológico Incluye el tipo y modalidad de la

investigación, el esquema investigacional, la población objeto de estudio,
proceso de muestreo aplicado, cálculo del tamaño de la muestra,
operacionalización de variables, construcción y validación del instrumento,
conteo y tabulación de datos.
El capítulo IV, Análisis de resultados. Contiene la definición del tipo de
análisis, forma de presentación de los datos, nivel de análisis, análisis
intervariables y resumen de los resultados.
El capítulo V, Propuesta de solución del problema. Incluye la propuesta

general para la solución del problema, justificación de la propuesta,
determinación de los objetivos generales y específicos de la propuesta, ideas
concretas de operatividad
El capítulo VI, Plan para la evaluación de la propuesta en acción.

Presenta el esquema para la evaluación de la propuesta, instrumento de
evaluación, antecedentes del proyecto, objetivos alcanzados, evaluar las metas
de la propuesta, los elementos técnicos, los elementos financieros para el
funcionamiento, el impacto social y académico y la justificación de la propuesta,
además, las conclusiones generales de la investigación y recomendaciones
finales.
CAPITULO I
EL PROBLEMA
En este capítulo se detallan los siguientes aspectos: Planteamiento del

Problema, Características del Problema, Posibles Soluciones, Objetivo General,
Objetivos Específicos Propósito de la Investigación, Preguntas Principales y
Secundarias, Relevancia del Estudio, Antecedentes, Indicadores y Supuestos,
Limitaciones y Definición de Términos
1.1. Planteamiento del Problema.
A escala mundial la supervisión ha sido una herramienta de gran utilidad

para el mejoramiento del producto final del proceso educativo, ya que facilita las
líneas y proporciona las herramientas que requiere el docente para desarrollar
de forma adecuada su trabajo. Al respecto, Melitón (2000) quien señala que:
La supervisión educativa es la expresión máxima del liderazgo

educacional en acción. La supervisión educativa apunta al
mejoramiento del proceso enseñanza – aprendizaje, para lo cual
tiene que tomar en cuenta toda la estructura teórica, material y
humana de la escuela” (p.54)
La necesidad de supervisar surge cuando se reconoce la diferencia

entre el modo como son las cosas y el modo como deben ser, uno de los
métodos más eficaces para analizar y mejorar las situaciones, es tener una
visión clara y objetiva de lo que está sucediendo y es esto lo que se busca en
la educación, ya que el proceso educativo no puede quedar librado a su suerte
y a la expectativa de si resulta o no.
En los actuales momentos se exige la presencia de docentes

capacitados en las instituciones educativas, conocedoras de los avances y
progresos que día a día se sirven en las sociedades. Los gerentes educativos
son los responsables de la calidad de la educación que se imparte, deben tener
plena conciencia de la importancia y la trascendencia del desempeño de su
función. En este orden de ideas el autor Tedesco (2002) sostiene que:
Una de las pistas más prometedoras de trabajo para la escuela es la

que tiene que ver... Con su relación con la convivialidad, con las
relaciones cara a cara, con la posibilidad de ofrecer un diálogo
directo, un intercambio con personas reales donde los instrumentos
técnicos sean lo que son instrumentos y no fines en sí mismo” (p.
15).
Es importante igualmente destacar que la transformación educativa, sea

cual sea su lugar de origen geográfico, debe contemplar una visualización clave
para responder, por un lado, a los nuevos requerimientos de la sociedad del
conocimiento, y por otro lado para detener los procesos de desintegración
social. Se trata entonces de generar una educación que prepare personas que
vivirán en un proceso productivo cambiante, menos jerárquico y más basado en
una organización de redes.
La gerencia educativa representa la estructuración de acciones a partir de

las ideas contenidas en la visión y los objetivos de la institución educativas en
su contexto. El personal directivo debe partir de sus habilidades gerenciales
como: planificar, controlar, comunicar, entre otras. Para lograr el cumplimiento
de las metas propuestas, lo que lleva implícito la aplicación de las funciones de
la dirección, la coordinación, la integración del personal que juega un papel muy
importante en la gerencia educativa.
La gerencia o la dirección educacional, deben ir de la mano, pues un líder
concentra su atención en manejar el rumbo, crear una visión de futuro y
comunicarse con el personal a su cargo para influir en sus motivaciones, a fin
de superar los obstáculos y lograr los objetivos; así el que gerencia debe
garantizar la obtención continua de resultados útiles para la organización
educativa. Al respecto al autor Barmui (2006) señala que:
La gerencia debe estar en conocimiento de las necesidades de

adiestramiento del personal y proveerlo con la regularidad necesaria.
El dominio de técnicas, métodos y procedimientos novedosos será
de gran utilidad en el proceso de mejoramiento calidad, y tomar
medidas para lograr la transformación. (p. 22).
La alta gerencia de la organización debe estar consciente de la necesidad

de mejorar la calidad y debe hacer los mayores esfuerzos para lograrlo. Para
ello es necesario tener un conocimiento actualizado de la situación interna y
externa, de los cambios tecnológicos, de la competencia, y de tomar las
decisiones pertinentes para mejorarlas.
Dentro de la gerencia educativa la delegación de funciones, es

considerada una herramienta vital para el logro de los objetivos que una
organización persigue, ya que, a través de ella se integran esfuerzos
individuales que forman un solo todo.
Sobre este particular Mooney (2003) expresa que:
Delegación significa que una autoridad superior confiere una

autoridad específica una doble responsabilidad. Quien recibe la
autoridad por delegación se hace responsable ante el superior por el
cumplimiento de sus tareas, pero el superior y terceras personas de
que esta tarea se lleve a cabo. Este principio de la delegación es el
centro de todos los procesos en la organización formal. (p.162).
Es importante que el director mantenga una actitud de disposición para
trabajar en equipo y una muestra de ello lo constituye la delegación de sus
funciones, el cual le confiere un gran apoyo entre el personal dirigido. La
integralidad señala el hecho de que en la educación se incluyan todos los
factores necesarios para el desenvolvimiento del hombre.
De igual forma el autor Drucher (2007) sostiene que: “La gerencia es el

órgano específico y distintivo de toda organización siempre debe
desenvolverse con una política de dirección abierta”. (p. 22). Todo gerente de
una institución educativa debe entender que la gerencia debe estar basada en
brindarle confianza a los empleados, comunicación fácil dentro de climas de
armonía, alta moral y, sobre todo, solidaridad.
La necesidad de responder con éxito a las demandas de una sociedad

cada día más exigente y cambiante, han llevado a las organizaciones
educativas a realizar grandes esfuerzos de mejoramiento hacia el logro de la
calidad total, adoptando nuevos conceptos y esquemas teóricos válidos,
orientados hacia la reestructuración funcional formal y la implementación de
estrategias en el manejo de los recursos materiales y muy especialmente de los
humanos.
En este orden de ideas el autor Manes (2009) señala que el proceso
gerencial dentro de una institución educativa está enfocado en:
un proceso de conducción de una institución educativa por medio del

ejercicio de un conjunto de habilidades directivas orientadas a
planificar, organizar, coordinar y evaluar la gestión estratégica de
aquellas actividades necesarias para alcanzar eficacia pedagógica,
eficiencia administrativa, efectividad comunitaria y trascendencia
cultural. (p. 36).
Las instituciones educativas, en los momentos actuales, amplía su
función social, ya que no sólo trabaja por educar a los estudiantes, sino también
por incidir en el desarrollo de la familia y la comunidad en que se encuentra
enclavada, lucha por convertirse en un lugar de encuentro afectivo y solidario,
de confianza, seguridad y establecimiento de relaciones sociales, que propicie
medios interesantes, atractivos y en el que se enfatice el trabajo colectivo.
A la escuela no le basta con ser eficiente, debe además ser eficaz.

Ambas categorías son necesarias y complementarias y hoy se necesita,
además, manejar criterios de calidad, para que la escuela responda a las
necesidades que satisfagan a su comunidad educativa, estando muy a tono con
los criterios de pertinencia. Estos cambios sólo se logran si se transforman los
estilos y las formas de dirección en los diferentes niveles y, modalidades que
conforma el sistema educativo venezolano.
En Venezuela actualmente una gran parte de los gerentes educativos no

cumplen con los requisitos académicos exigidos para ejercer el cargo de
director, debido a que no se han preparado y carecen de motivación para
mejorar su condición. Esto genera inconvenientes al momento de supervisar y
evaluar la situación de los docentes. Las nuevas concepciones directivas han
erradicado el mando por carácter de capacidad para dirigir y la han sustituido
por una función motivadora, a través de la cual el recurso humano con sus
potencialidades pueda desempeñarse con sus labores y evaluar sus propias
tareas mediante normas establecidas.
La complejidad del contexto educativo y los retos que se le plantean a la

escuela, como institución formadora de ciudadanos competitivos con el
desarrollo social, exige de sus directivos un ejercicio integral que permita
coordinar efectivamente sus roles académicos y funciones administrativas.
Dentro de este marco, las funciones gerenciales del líder educativo se
desarrollan en la dimensión académica y administrativas gerenciales.
Uno de los elementos que requiere revisión dentro del perfil gerencial de
los directores es la falta de motivación por parte del directivo, para con los
docentes se traduce en un ambiente de apatía, poca participación, desinterés y
carencia de relaciones entre el personal que allí labora (clima organizacional) lo
cual debe fomentarse en las organizaciones educativas. En este sentido Lugo
(2002) sostiene:
Los gerentes educativos no dan suficientes importancia a la gran

responsabilidad que tienen sus manos, como es la de líderes en sus
centros de trabajos es por ello que además de hacer muy poco para
inducir al personal la percepción que se tiene del liderazgo que ellos
detectan es de bajo nivel. (p.18)
Como bien ha sido planteado gerencial no es tarea fácil la función de

dirigir una institución educativa representa un gran compromiso profesional.
Asimismo, se evidencia la falta de percepción de su relación con su rol de líder.
Por lo que se requiere eficiencia en la toma de decisiones, en el apoyo y
estimulo que debe poseer un gerente líder para conseguir las metas de la
organización.
En relación a esta problemática Ortuño (2005) expresa:
La administración del sistema escolar y especialmente la asignación

de cargos administrativos directivos y docentes, se han convertido
en el obstáculo más fuerte para el mejoramiento de la calidad del
nivel educativo; lo que impide la eficacia de las funciones y tareas de
dicho personal (p.22)
Es evidente que a pesar de la praxis del reglamento del ejercicio de la
profesión docente los grupos de poder siguen moviendo los tentáculos para
llevar a los puestos gerenciales a los miembros de organizaciones, sin la
necesidad del cumplimiento de los exigidos en el referido reglamento.
El éxito organizacional, en consecuencia, es imposible sin excelencia

individual, y la excelencia individual hoy requerida, especialmente en puestos
gerenciales, demanda mucho más que competencia técnica. Demanda un
sofisticado tipo de destreza social, que lo capacite para movilizar grupos de
personas y lograr importantes objetivos a pesar de los obstáculos. Que pueda
unir a la gente en la persecución de un propósito significativo, a pesar de las
fuerzas que lo separan, y en definitiva que pueda mantener las organizaciones
educativas libres de la mediocridad caracterizada por conflictos burocráticos, y
luchas de poder. Al respecto el autor Esqueda (2003) señala que: “los
directivos en su mayoría son ascendidos por años de servicio, son
docentes con experiencia en la docencia pero con pocos conocimientos
en el cargo de la administración educativa, ejerciendo el cargo de una
manera empírica” (p.9). Con ello se fundamenta la selección de los gerentes
educativos en el criterio de que el trabajador puede desempeñarse
eficientemente en la posición inmediata superior del escalafón sin preparación
previa especializada para que ejerza una buena gerencia educativa.
En consecuencia y tal como lo señala García (2008): “la existencia de

instituciones carentes de un buen directivo a su vez se traduce en
ausencia de una gerencia eficaz y eficiente”. (p.22). se infiere del
planteamiento, que además de planear, organizar, ejecutar y evaluar las
actividades de una organización educativa el papel primario de un gerente es
influir en los demás para alcanzar con entusiasmo los objetivos establecidos por
la organización educativa. Tal situación requiere una persona muy motivada y
con gran confianza en sí misma que le empujan a adquirir y utilizar el poder
para lograr cosas por medio de otras personas.
En el mismo orden de ideas, Barrios (2005) señala que: la gerencia

educativa está en manos de personas no calificadas ni preparadas
profesionalmente para administrar la dirección de las instituciones
educativas" (p.9). Se desprende de tal aseveración una situación por demás
perjudicial puesto que los gerentes educativos son los encargados de velar que
la inversión que se haga en educación de un país, obtenga los objetivos y
alcance las metas propuestas.
La administración del sistema escolar y especialmente la asignación de

cargos administrativos, directivos y docentes, se han convertido en el obstáculo
más fuerte para el mejoramiento de la calidad educativa; lo que impide la
eficacia de las funciones y tareas de dicho personal En las Escuelas Adscritas
al NER 100 A del Municipio Caripe el problema de la falta de una buena acción
gerencial afecta la calidad educativa que se imparte en cada una de las
instituciones, por cuanto hace falta que los gerentes asuman su papel para
garantizar la efectividad en el trabajo diario que ejecutan los profesionales de la
docencia.
Para comprobar la problemática existente se procedió aplicar un

instrumento la cual estuvo estructurada de la siguiente manera:
1. ¿Cuáles son las cualidades que debe poseer un buen gerente?

2. ¿Cuáles son los mecanismos más adecuado para optar por el cargo de
gerente en una institución educativa?
3. ¿Cómo se está evaluando la actuación del docente en la actualidad?
4. ¿Cómo se toman las decisiones en las instituciones escolares?
5. ¿De qué manera una buena gerencia puede contribuir a elevar la calidad
educativa?
6. ¿Qué aspecto considera usted elevan la calidad educativa?
7. ¿Los directores de la actualidad están claros en relación al papel que
desempeñan las instituciones educativas?
8. ¿Qué opinión le merece usted la forma como se está ejecutando la
gerencia por parte de los supervisores?
9. ¿Cómo se realiza la planificación general en la institución donde usted
labora?
10. ¿De qué manera se motiva al personal docente para incorporarse a
todas las actividades curriculares y extracurriculares?
Este instrumento fue aplicado al personal directivo, docentes y

coordinadores de las escuelas pertenecientes a la Parroquia Teresén del
Municipio Caripe, estado Monagas
La profesora Carmen Marcano, profesora de la Escuela Primaria

Bolivariana “Caripito”, con 18 años de servicios señalo: “los cargos de
directores y coordinadores ya no se aseguran por concursos, vienen
asignados directamente de la zona educativa”. (Cuestionario Aplicado, Junio
2016). Según el reglamento de la profesión docente estos cargos se deben
asignar después de un debido concurso de meritos y exposición y esta ley aun
está vigente por lo tanto se está violando la normativa jurídica.
Por otro lado la profesora Luisa Martínez, del Centro Educativo Bolivariano
“Las Acacias” con 13 años de servicio indica que: “aun existen directores que
siguen gerenciando con el método tradicional, ahora hay que dirigir con
una actitud más humanista, más democrática y consustanciada con los
lineamiento que establece el ministerio”. (Cuestionario Aplicado, Junio
2016).. La educación bolivariana tiene objetivo la formación integral de un ser
humano más humanista, participativo y democrático; por lo tanto la acción del
director debe ser animada hacia el logro de los objetivos académicos e
institucionales.
Asimismo la profesora Carmen Dilia Zapata, de la Escuela Primaria

Bolivariana Santa Inés, señala que: “en la actualidad falta motivación para
que el director ejerza su función de líder, pues siempre está ocupado
llenando recaudos exigidos por la zona educativa”. (Cuestionario Aplicado,
Junio 2016).. La educación venezolana requiere de un personal dispuesto a
luchar por la excelencia académica pero para ello, también el estado debe
mantener a su personal motivado a través del reconocimiento de su labor y de
la dignificación de la carrera docente.
Por otro lado la profesora Ever Martínez de la Escuela Primaria

Bolivariana “Caripito” con 13 años de servicio acoto: “existe desconocimiento
de las funciones que el director debe asumir pues son muchos los roles
que el sistema educativo actual impone”. (Cuestionario Aplicado, Junio
2016). El personal que dirige a una institución educativa debe tener formación
acorde al cargo que desempeña, para que así pueda cumplir su trabajo como
deber ser y por ende, cumplir con los lineamientos establecidos por el ministerio
como ente rector.
El profesor Celin Vásquez director de la Escuela Primaria Santa Inés, con

21 años de servicio manifiesta que: “ahorita hay ausencia de liderazgo por
parte del director en las instituciones educativas, los docentes van por un
lado y el docente por otro”. (Cuestionario Aplicado, Junio 2016).. El director
debe ser un líder nato, pues en el cumplimiento de su función debe dedicarse a
dirigir a un grupo de personas, y más allá de eso es marco de referencia y
motivación para toda la comunidad educativa.
La profesora Aura Márquez, directora del Centro Educativo Bolivariano

“Las Acacias” con 15 años de servicio indico que: “en las escuelas muchos
directores no toman decisiones, las improvisan según las circunstancias,
afectando esta de manera considerable en las actividades académicas de
la institución”. (Cuestionario Aplicado, Junio 2016). La toma de decisiones es
muy importante en una gerencia efectiva que tiene el director, pues es el
responsable del funcionamiento de la institución educativa.
Por otra parte la profesora Carmen Marcano indico: “ahorita el director

sólo cumple funciones administrativa, pues el ritmo de las exigencias no
permiten que el director realice acompañamientos pedagógicos”.
(Cuestionario Aplicado, Junio 2016).. El director debe cumplir diferentes
funciones no solo la función administrativa, si no también realizar
acompañamientos pedagógicos los cuales son necesarios que se haga dentro
de la institución que dirige pues es el líder y responsable de la gestión escolar.
Asimismo la profesora Luisa Martínez afirmo que: “falta orientación hacia

el director para cumplir las funciones según las exigencias de la
educación bolivariana, y la mayor parte de las instituciones requieren de
la presencia de un subdirector a fin de que las responsabilidades sean
compartidas.” (Cuestionario Aplicado, Junio 2016). Es necesario que los
directores sean orientados en el cumplimiento de su función para garantizar el
éxito del sistema educativo; por lo cual se requiere de un trabajo en equipo y el
rol del subdirector podría contribuir a minimizar la carga del director como ente
responsable del proceso educativo.
No obstante, el profesor Celin Vásquez comento: “muchos directores no

planifican lo que se va a hacer en un año escolar, pareciera que la
planificación sólo le corresponde al coordinador pedagógico y a los
docentes”. (Cuestionario Aplicado, Junio 2016). La planificación es un aspecto
esencial en un gerente educativo y esto le va a permitir el logro de los objetivos
propuestos. De allí que el director debe motivar ampliamente a todo su personal
tanto docente como admisntrativo para caminar juntos hacia el alcance de los
objetivos institucionales.
La profesora Aura Márquez indico que: “en estos momentos de cambios

es necesario que los directores nos capaciten para desempeñar cada día
mejor su función, de manera que pueda colaborar cada día a mejorar el
funcionamiento de las instituciones”. (Cuestionario Aplicado, Junio 2016).
La formación es un aspecto muy importante porque es lo que le va a proveer
herramientas al director para realizar una mejor labor, y así darle respuestas
satisfactorias a todas las necesidades que tienen las instituciones educativas.
La profesora Carmen Dilia Zapata acoto: “se hace necesario revisar el

desempeño de los directores y más ahora que la educación ha sufrido
tantos cambios”. (Cuestionario Aplicado, Junio 2016). Más que revisar el
desempeño de los directores y coordinadores de las instituciones educativas se
trata de brindarle sugerencias efectivas para que estos tengan cada día un
mejor desempeño en sus funciones.
La representante Deyanira Josefina Morocoima del sector las Acacias

manifestó que: “el docente en función supervisora debe procurar
desempeñar una buena función para que así pueda contribuir con la
calidad de la educación”. (Cuestionario Aplicado, Junio 2016). El director es el
responsable inmediato de la institución que dirige por lo tanto debe tengo plena
conciencia de lo que le corresponde y del alcance de su papel.
El representante Luis José Mata de la Escuela La Sabana indico que: “es

muy importante el trato justo que le dé el director a su personal docente
puesto que esto va a permitir mejores relaciones interpersonales y
trabajar todos unidos a favor de las metas institucionales”. (Cuestionario
Aplicado, Junio 2016). Las relaciones interpersonales constituyen un elemento
primordial en el clima de trabajo adecuado en una escuela, pues los directivos
en su mayoría son ascendidos por años de servicio, son docentes con
experiencia en la docencia pero con pocos conocimientos en el cargo de la
administración educativa, ejerciendo el cargo de manera empírica.
En tal sentido, el alumno José Francisco Gil del 6to grado de la Escuela El
Aguacate acoto que: “el problema que sucede con los directores hoy es que
son nombrados sin saber si están preparados o no”. (Cuestionario Aplicado,
Junio 2016). El personal encargado de dirigir las riendas de una institución
educativo debe ser se plenamente objetivo y si no está preparado para ello
rechazarlo.
La Alumna Luisa María Caripe de la Escuela Caripito expreso que: “el

director de hoy en día debe gerenciar con estrategias novedosas, no con
las mismas que se empleaban antes”. (Cuestionario Aplicado, Junio 2016).
Es importante que el gerente como líder cada día innove en el cumplimiento de
su función porque esto le permite un optimó rendimiento.
La profesora Eve Martínez señala que: “la motivación es esencial en
una institución, los directores de las escuelas para evaluar las función
docente necesitan observar más de cerca este trabajo poder ejerce su
función como evaluador del proceso educativa”. (Cuestionario Aplicado,
Junio 2016). Para el buen desempeño docente es necesario mantener al
personal motivado a través del reconocimiento de sus aciertos y alcances.
La profesor Celin Vásquez dijo: “existen directores que requiere la

capacitación para innovar en su papel como tal y para que a la hora de
presentárseles cualquier situación poder solventarla de la mejor forma
posible sin causar ningún descontento.” (Cuestionario Aplicado, Junio
2016). Todos los gerentes educativos deben estar preparados para la función
que se les asigna; dado que de esta va a depender el éxito institucional y el fiel
cumplimiento de las políticas educativas emanadas del propio estado como
ente rector.
La profesora Luisa Martínez expreso que: “los directores deben ejecutar

su rol basado en delegar funciones pues el sólo no puede dirigir todas las
actividades educativas”. (Cuestionario Aplicado, Junio 2016). La función del
director es la de crear un conjunto más allá de las partes, una institución no es
la suma de las partes, sino ese todo funcional armónico, de allí que necesita la
integración de todo su equipo de trabajo.
Por consiguiente la profesora Aura Márquez acoto: “los directores deben

reconocer todas las fortalezas de sus docentes a fin que cuando delejen
funciones sean asignadas al personal con el perfil adecuado de manera
que el resultado no influya en la calidad educativa y administrativa que la
escuela ofrece”. (Cuestionario Aplicado, Junio 2016). Cada director se debe
apoyar en los pilares del entusiasmo, el esfuerzo, el conocimiento, la escucha,
el compromiso con el equipo de trabajo que lo acompaña y saber de este sus
virtudes y debilidades de manera que esta no desmejore el proceso educativo.
1.2. Características del problema:
- Los cargos de los directores no se asignan por concurso de merito y

oposición.
- Gerencia con el método tradicional.
- Falta de motivación para que el director sea líder.
- Desconocimiento del director en el papel que desempeñan.
- Falta de mecanismos funcionales de gerencia sobre el personal docente,
como consecuencia de ello las instituciones marchan por inercia.
- Ausencia de toma de decisiones de parte del director.
- Solo se cumple función administrativa.
- Falta de planificación por parte de los docentes para mejorar la calidad
educativa.
- Falta de planificación en la acción gerencial.
- Ausencia de comunicación entre el director y su personal.
1.3. Posibles Soluciones:
1. Propuesta para optimizar la acción gerencial como elemento alternativo

para mejorar la calidad educativa en las escuelas pertenecientes a la
Parroquia Teresén del Municipio Caripe estado Monagas.
2. El personal directivo como agente facilitador de aprendizaje debe
promover acciones estratégicas a fin de que sean asignados por
concursos o meritos.
3. Se debe poner en práctica estrategias que permitan la toma de
decisiones desde una gerencia no tradicional.
4. El personal docente debe implementar estrategias para logar la
motivación que permita que el director se convierta en un líder.
5. Se deben evaluar las funciones puestos en práctica por el directivo en su
rol dentro de la institución.
6. Vincular de manera real los elementos de la supervisión a la práctica
educativa.
7. Los docentes deben acompañar al gerente en la toma de decisiones
dentro y fuera de la institución.
8. Realizar campañas de capacitación al personal directivo y docentes.
9. El personal directivo debe promover acciones que permitan mejorar la
planificación como elemento para mejorar la calidad educativa.
10. Efectuar reuniones mensuales donde los gerentes intercambien
experiencias con todos los entes para enriquecer y mejorar sus
funciones.
1.4. Objetivo General:
- Diagnosticar la Falta de Acción Gerencial de los directivos para Mejorar

la Calidad Educativa en las Escuelas de la Parroquia Teresén del
Municipio Caripe Estado Monagas.
- Propuesta para Disminuir la Falta de Acción Gerencial de los directivos
en las escuelas de la Parroquia Teresén del Municipio Caripe Estado
Monagas.
1.5. Objetivos Específicos:
- Analizar el basamento teórico, filosófico, psicológico, pedagógico,

andragógico y legal que sustenta la acción gerencial como elemento
alternativo para mejorar la calidad educativa en las Escuela de la
Parroquia Teresén del Municipio Caripe.
- Indagar las causas que generan que los cargos directivos no se asignen
por concurso de merito y oposición.
- Señalar la acción gerencial que realizan los directores según el método
tradicional.
- Indagar por que la función del director carece de motivación para el
funcionamiento de sus funciones.
- Investigar las causas por las cuales el director se limita a cumplir el
trabajo administrativo.
- Revisar el desconocimiento que poseen los directores sobre las
cualidades que deben tener como gerentes.
- Establecer las causas por las cuales los directores desconocen los
procedimientos administrativos para la toma de decisiones efectivas.
- Identificar las causas por las cuales los directores no velan por las
funciones académicas sino administrativas.
- Explicar porque en las instituciones no se planifica en conjunto a favor de
elevar cada día la calidad educativa que se imparte.
- Señalar la falta de conocimiento que tiene el gerente en relación a la
planificación pedagógica.
- Estudiar por que el proceso gerencial entorpecen la comunicación entre
el director y su personal .
1.6. Propósito de la investigación.

1.6.1. Pregunta principal:
- ¿Cuáles son las causas y factores que generan la falta de la acción
gerencial, para mejorar la calidad educativa en las Escuelas de la
Parroquia Teresén del Municipio Caripe estado Monagas.
- ¿Cuáles son las alternativas de solución para mejorar la falta de acción
gerencial, de los directivos de las Escuelas de la Parroquia Teresén del
Municipio Caripe estado Monagas.
1.6.2 Pregunta Secundaria.
- ¿Cuál es el basamento teórico filosófico psicológico, pedagógico,

andragogico y legal que sustenta la acción gerencial como elemento
alternativo para mejorar la calidad educativa?.
- ¿Cómo son nombrados los directores en la actualidad?
- ¿Por qué la gerencia se realiza según el método tradicional?
- ¿Por qué existe falta de motivación para que el director sea líder dentro
de su institución?
- ¿Cuál es el desconocimiento que posee el director en el cumplimiento de
sus funciones?
- ¿Cuál es el nivel de conocimiento que se tiene sobre las cualidades que
debe tener el gerente?
- ¿Cuáles son las causas por las cuales el director desconoce los
procedimientos para la toma de decisiones efectivas?
- ¿Cuáles son las causas que ocasionan que los directores no velen por
las funciones académicas sino administrativas?
- ¿Cuáles son las causas por las cuales en la institución no se planifica en
conjunto?.
- ¿Por qué existe falta de conocimiento sobre planificación pedagógica?
- ¿Estudiar por qué el proceso gerencial entorpece la comunicación entre
el director y su personal?.
1.7 Relevancia del Estudio.
El desconocimiento que tienen los gerentes educativos del país en lo que

administración educativa se refiere es tan dramático, que en todas las
instancias se advierte una fuente carga de improvisación y de confusión.
Es fundamental argumentar una serie de razones en relación a la

justificación e importancia de la investigación consciente de las limitaciones que
se puedan presentar debido a su reducido campo de acción. Se cree que sus
posibles contribuciones permitirán obtener una serie de datos que serán
considerados como de gran ayuda para lograr los objetivos propuestos.
El estudio será relevante para: estudiantes, alumnos, institución y padres

y representantes.
Los estudiantes:
- Les permitirá satisfacer sus necesidades e intereses.
- Recibirán una educación que guarde relación con su quehacer diario.
- Se formaran para desempeñar un mejor papel en el futuro.
- Serán recursos de transformación y cambio en sus comunidades.
- Recibirán un proceso de educación de calidad cónsona con los
cambios actuales.
A los docentes:
- Mejorarían su formación profesional.
- Su función educativa seria de calidad adaptada a los nuevos tiempos.
- Emplearían técnicas y estrategias para aportar soluciones.
- Proporcionara un ambiente dinámico, activo totalmente diferente a lo

que se acostumbra a desarrollar en la escuela tradicional.
- Ayudara a seleccionar actividades y aplicar estrategias adecuadas

que conlleven al estudiante a la producción de nuevos conocimientos
La institución
- Ejercer un liderazgo eficiente dentro de la institución y en la
comunidad.
- Elevar el éxito académico.
- Dirigir los procesos orgánicos administrativos.
- Cumplir con los fines y principios del sistema educativo.
- Ser promotora de la transformación comunitaria.
Padres y representantes:
- Contarían con un modelo a seguir.
- Tendrían el apoyo necesario para solucionar las diferentes
problemáticas sociales.
- Participarían activamente en los problemas institucionales y/o
comunitarios.
- Involucrarlos en el proceso de formación de sus hijos cuya

colaboración repercutirá favorablemente en el desarrollo de los
proyectos educativos.
1.8 Antecedentes de la Investigación.
1.8.1 Antecedentes Históricos.
La supervisión ha sido consecuencia de una larga experiencia obtenida

por el hombre desde el momento en que comenzó a organizarse para el
trabajo, constituye un conjunto de funcionamientos y principios básicos
que deben estar presentes en toda actividad gerencial de cualquier
institución.
Desde épocas remotas antes de cristo ya se realizaban supervisiones

sobre los recaudos que se recolectaban por las actividades comerciales
que ambas debían pagarles tributos al rey o imperios. Esa supervisión que
realizaban los guardianes permitió a través del tiempo perfeccionarse y
diseñar métodos de supervisión de mayor precisión. (Moll, 2004, p.56).
Desde que el Estado asume el rol de rector de la educación ha existido

dominio, control o mediación de la misma y se ha aplicado la supervisión
escolar de una u otra forma.
El origen de la palabra supervisión se deriva de “super” sobre de

“visum” ver, implica por lo tanto ver sobre revisar, vigilar. La función
supervisora supone ver que las cosas se hagan como fueron ordenadas.
La supervisión apunta al mejoramiento del proceso enseñanza
aprendizaje, para lo cual tiene que tomar en cuenta toda la estructura
teórica, material y humana de la escuela. (Nerici, 2004,p.54).
En la antigua Tenas existía el safronismo que era un Magistrado

encargado de vigilar la educación y la conducta moral. En Esparta los
Éforos quienes controlaban la acción pública en todas sus
manifestaciones. En Roma los censores que eran magistrados, los cuales
tenían el control y autoridad absoluta en la educación de los jóvenes.
En 1743 Felipe V, refiriéndose a la hermandad de San Casiano

dispone “que haya veedores en dicha corporación que cuiden y celen el
cumplimiento de la obligación de los maestros”, dándoles el título de
visitadores.
En 1812 la Constitución de Cádiz manada que se cree una Dirección

General de Estudios que tendrá bajo su cuidado la inspección de la
instrucción pública, igualmente el obispo de Stranburgo creo en 1821 una
especie de Comisión Escolar integrada por nobles para la inspección de
las escuelas (Hernández, 2002)
La administración como actividad institucional aparece históricamente

como la Revolución Bolchevique (1917); situaciones específicas dentro del
proceso revolucionario van a condicionar al seguimiento de la
planificación, organización y evaluación destacándose los problemas
internos y el asedio exterior que padecía la Unión Soviética por lo que se
afirma que todas las etapas y fases por las cuales va a pasar la
consolidación del nuevo régimen, marcan también lo que ocurre con la
gerencia estadal. (p. 14).
1.8.2 Antecedentes Nacionales.
En Venezuela se han realizado numerosos estudios que pretenden poner

en funcionamiento propuestas concretas para mejorar la calidad educativa en el
país. En 1990, Nieto, realizó un estudio de campo descriptivo titulado: “Ética y
Gerencia Educativa”, su objetivo fundamental fue conocer la incidencia del
comportamiento moral en la dirección educativa y en la información.
En el estudio se analizó la relación entre la motivación y el sentido de

trabajo que tuvieron los funcionarios responsables del programa del vaso de
leche escolar. Los datos se analizaron a través de entrevistas personales y
entre las conclusiones se destacan la falta de responsabilidad para asumir los
propios deberes, este porcentaje alcanzó un 41, 6% y con relación a la
motivación a la afiliación se halló un 12,2%, un 63, 4% se motivo con relación al
logro y un 24,4% en motivación al poder. Los resultados obtenidos pusieron de
manifiesto cierta carencia de principios éticos en la dirección de la educación y
se plantea un programa de información filosófica basado en el concepto de
persona humana y su libertad (p.30).
En 1994, Lizarde, realizó un estudio descriptivo titulado: “El director

como gerente inductor de calidad total en el proceso educativo”. Este
trabajo estuvo dirigido a realizar una propuesta para incorporar el enfoque de
calidad total a la acción gerencial del director como motor de calidad en el
proceso educativo.
En 1996, Ruiz, efectúo un trabajo de campo descriptivo titulado;
“Propuesta para mejorar el comportamiento ético y moral de los docentes
que laboran en Educación Básica III etapa, media, diversificada y
profesional en los Municipio Gómez, Marcano y Arismendi”. Este trabajo
buscó indagar sobre las causas y factores que conducían a los docentes a no
cumplir eficientemente con sus labores asignadas. Los resultados obtenidos por
el autor reflejaron que el problema dependía de la falta de motivación para
ejercer las funciones de docentes, los bajos salarios que percibían los
educadores y la carencia de supervisión en el ejercicio de sus obligaciones.
La propuesta del autor estuvo dirigida a la creación de un equipo

multidisciplinario que tendría como objetivo velar por el comportamiento ético y
moral de los docentes en servicio y que formularan alternativas de solución a
las conductas anómalas detectadas en los educadores (p. 36).
El trabajo de investigación titulado: “la labor del Gerente Educativo
como líder y su incidencia en el desempeño administrativo y técnico -
docente de los educadores que ejercen su acción en las escuelas básicas
de la I y II Etapa, ubicadas en el Municipio "José Tadeo Monagas" del
Estado Guárico”. El estudio es de importancia para los gerentes educativos -
directores, subdirectores, coordinadores de Departamentos y Evaluadores entre
otros - debido a que tendrán a su disposición un material de trabajo que refleja
con seriedad, validez y confiabilidad la situación que viven, desde la perspectiva
gerencial, los institutos de educación básica del Distrito Escolar en referencia.
Asimismo, constituye la plataforma para próximas investigaciones dado que en
la zona se suponen anomalías, desajustes y deficiencias pero no se ha
develado la situación sobre la base de un estudio sistemático.
Fernández (1992), quien en un estudio titulado "Relación entre el Estilo

Gerencial del Personal Directivo de las Escuelas Básicas de Altagracia de
Orituco correspondientes a la I y II Etapa, y el Clima Organizacional de
dichas instituciones", enfatiza la necesidad de relacionar el estilo gerencial del
personal directivo de las Escuelas Básicas de Altagracia de Orituco con el clima
organizacional de las mencionadas instituciones.
Para el logro de este objetivo, se realizó un análisis profundo de tres tipos

de estilos gerenciales: autoritario, democrático y Laissez – Faire, de los tipos de
comunicación y de las teorías de motivación que se consideraron más
adaptadas al trabajo en cuestión. La investigación se enmarcó dentro de la
modalidad de trabajo de campo, según la dimensión cronológica es descriptiva.
En atención al método se utilizó el método correlacional, específicamente la
prueba de asociación Chi cuadrado. Para la recolección de los datos se utilizó
un cuestionario estructurado con 50 ítems que se aplicó por separado a dos
estratos muestrales: El primero conformado por los 17 directivos de las
escuelas básicas, el segundo formado por el 50 % de los docentes de aula los
cuales fueron seleccionados al azar.
Los resultados de la investigación determinaron: Que el estilo gerencial
predominante en las instituciones de Educación Básica de Altagracia de
Orituco, es el Laissez – Faire y que la comunicación informal predominó sobre
los demás tipos de comunicación. Se indica además que no hubo una definición
clara sobre las clases de comunicación: ascendente, descendente y horizontal.
Los procedimientos estadísticos correlacionales, revelan que existe relación
entre el estilo Laissez – Faire encontrado como estilo gerencial predominante y
la comunicación informal. Porcentualmente se encontró que existe relación
entre el estilo gerencial y la subdimensión motivación, llegándose a la
conclusión de que los directivos de estos centros no motivan al personal a
participar.
Asimismo, González (2004), en su trabajo "Influencia de la Acción
Gerencial del Director de Educación Básica en la Participación Docente",
analiza los Estilos de Liderazgo del Director de Educación Básica y su influencia
en la participación de los docentes. El estudio se realizó en el Distrito Escolar
Nº 2 del Estado Aragua, de la cual se extrajo una muestra que constituyó el 25
% de los docentes que conformaron la población en estudio. Para la recolección
de los datos sobre las variables en estudio, se utilizó un cuestionario
estructurado tipo escala de Likert dirigido respectivamente a los docentes
seleccionados al azar. El tratamiento de los resultados comprendió un análisis
descriptivo de los datos, y un análisis de varianza.
Los resultados obtenidos permitieron confirmar que: el estilo democrático

de liderazgo permite un alto porcentaje en el índice de participación de los
docentes tanto en la planeación como en la ejecución de las diferentes
actividades de la organización. De la misma forma, se logró determinar que
existe una relación entre el estilo de liderazgo del Director y la participación del
docente. A pesar de todo lo acotado, muchos directores, supervisores y
administradores educativos, defienden el estilo autocrático de liderazgo en la
administración educativa.
Finalmente, García (1997), en su investigación "Necesidades de

Capacitación para la Función Gerencial del Personal Directivo de
Educación Básica", plantea la necesidad de dar respuesta a los cambios e
innovaciones que se han generado en el ámbito educativo, a través del proceso
de modernización y fortalecimiento de la Educación Básica, el cual demanda de
organizaciones escolares exitosas con gerentes calificados y especializados. La
investigación se llevó a cabo en las Escuelas Básicas de I y II Etapa del Distrito
Escolar Nº 1 del Estado Guárico. Para el trabajo en referencia se utilizó una
investigación de tipo descriptivo – exploratorio, en el marco de la cual se
seleccionó una muestra conformada por el 11 directivos y 79 docentes esta
muestra fue seleccionada a través del muestreo probabilístico estratificado al
azar simple por afijación proporcional.
La totalidad de los autores referidos, que sirvieron de antecedentes a la
investigación coinciden en que los administradores que se forman para
gerenciar la educación deben tener condiciones de líder, de allí, que éstos
deben conocer las teorías de la motivación y ser capaces de planificarlas según
las circunstancias, haciendo con ello gala de conocimientos de las teorías de
liderazgo.
1.8.3 Antecedentes Locales.
El autor García (1994) en su propuesta para mejorar la gerencia en

los planteles de la I Etapa de educación básica bajo una perspectiva
andragógica concluyó: “los directivos del Municipio Caripe deben capacitarse
en el área gerencial y utilizar las herramientas que le ofrece la andrología como
práctica. para aplicar los principios de horizontalidad y participación en
instituciones escolares que conducen, debido al poco conocimiento que tienen
sobre la conceptualización de la administración educativa, lo que ha traído
como consecuencia apatía y desmotivación del personal porque no existe un
flujo de comunicación que le permita estar al día en cuanto a la actividades
planificadas” (p. 157158).
Por su parte Durán, M. (1994), Universidad de Oriente Núcleo Monagas,

en una investigación denominada “El Liderazgo Situacional: Una Alternativa
en Gerencia Educacional para mejorar las Relaciones Humanas en las
Instituciones Educativas del Estado Monagas”, analiza la importancia del
liderazgo situacional como alternativa gerencial en los departamentos y
coordinaciones de los institutos de educación media, diversificada y profesional
de la entidad federal en referencia.
Para efecto se realizo una descripción real de la situación que viven las
instituciones educativas, en segundo término se hizo un análisis documental
que sirvió para conformar el marco referencial que fundamenta teóricamente la
investigación planteada. De los resultados obtenidos se concluye que: los
encargados de dirigir administrativamente el proceso de enseñanza y
aprendizaje no es cónsona con las necesidades y expectativas que tienen los
docentes a actualidad. Existe la necesidad de establecer estrategias y poner en
práctica teorías administrativas que contribuyan a mejorar la situación de crisis
que desde el punto de vista gerencial viven las instituciones educativas del país.
Finalmente el autor García (1997) Universidad nacional Abierta extensión

Caripe en su Investigación “necesidades de capacitación para la Función
Gerencial del Personal Directivo de Educación Básica” plantea la necesidad
de dar respuesta a los cambios e innovaciones que se han generado en el
ámbito educativo, a través del proceso de modernización y fortalecimiento de la
educación básica, el cual demanda de organizaciones escolares exitosas con
gerentes calificados y especializados.
La profesora Niriam Marcano (2008) en su trabajo de maestría titulado:

Diagnosticar el proceso gerencial de las Escuela Primarias Bolivarianas
del Municipio Caripe del Estado Monagas. Concluyo que la administración
educacional propiciará cambios en el clima organizacional en beneficio de la
actividad gerencial conforme a la naturaleza de las organizaciones escolares
públicas, a las necesidades de sus miembros a las condiciones tecnológicas y
al mejoramiento del ambiente externo, y en fin se logrará la participación del
entorno social, niveles de plenitud personal y desarrollo profesional acorde con
los objetivos de las escuelas bolivarianas y la democracia participativa.
La investigación se llevó a cabo en las Escuelas Primarias Bolivarianas
del municipio Caripe Estado Monagas. Para el trabajo en referencia se
pronuncian los siguientes resultados: se evidencian fallas de los directivos en el
cumplimiento de las funciones gerenciales, no se cumplen los objetivos
establecidos, la planificación de las actividades, en la comunicación, y en la
ausencia de liderazgo. Situación que, según la autora, afectan la buena marcha
de las organizaciones escolares.
El gerente debe estar consciente de que existe una estrecha relación entre
el nivel de motivación de los miembros de un grupo y su eficiencia y eficacia en
el logro de las metas, pero para ello es necesario fomentar un clima adecuado
de trabajo en cada una de las dependencias, así como una comunicación fluida
y sincera entre los responsables de la conducción de la institución y el resto del
personal, sin el cual es imposible lograr el éxito organizacional.
1.9 Supuestos e Indicadores.
Los indicadores se originan en problemas, los cuales señalan la existencia de una

situación, los supuestos se originan de ellos.
INDICADORES SUPUESTOS
Los cargos directivos no se asigna Son asignados por partidos políticos.
por concurso de merito y oposición. Son asignados por amiguismo.
Son asignados por contratos.
Gerencia con el método tradicional. Presencia de directores dictatoriales.
Separación entre el director y los
docentes.
No se aplican principios de gerencia.
Falta de motivación para que el Baja autoestima por parte del
director sea líder. gerente.
Ausencia del compromiso laboral.
Ausencia de identificación con el
cargo que desempeña.
Desconocimiento del director en el El personal directivo no tiene
papel que desempeña. formación en gerencia.
Ausencia de asesoramiento en
relación a la función que desempeña.
Falta de interés en capacitarse.
Falta de mecanismos funcionales Carencia de acompañamiento
sobre gerencia. pedagógico.
Poca orientación gerencial
Falta de capacitación por parte del
ministerio del poder popular para la
educación.
Ausencia de toma de decisiones. No hay decisión frente a situaciones
particulares.
El docente no participa en la toma de
decisiones.
Falta de consenso en el personal que
labora en la institución.
Solo se cumple la función El director no se involucra en la
administrativa panificación.
El director sólo se limita a entregar
recaudos.
Las actividades escolares solo las
realiza un grupo de docentes.
Falta de planificación por parte de los Apatía para realizar la planificación.
docentes Poco conocimiento sobre proyectos
de aula y peic.
Desinterés por mejorar la
planificación
Falta de planificación gerencial Falta de organización estratégica
para realizar la planificación.
Poco interés por planificar en
colectivo.
Falta de actualización pedagógica.
Ausencia de comunicación Poca relaciones interpersonales.
Falta de convivencia
Poca participación del director en las
actividades escolares.
1.10. Limitaciones del estudio.
El presente estudio se desarrollara en las Escuelas de la Parroquia

Teresén del Municipio Caripe estado Monagas.
1.11 Definición de términos
Para una mejor comprensión del trabajo se presenta a continuación

definición de términos considerados básicos en el desarrollo de este estudio:
- Administración Educativa: está considerada como ciencia porque

elabora los programas modificadores de la calidad como modelos
prescriptivos destinad os a orientar el cambio o producir en las
instituciones escolares con el objeto de alcanzar los objetivos (Muñoz
2004 p. 11).
- Comunicación: es el intercambio de pensamiento y de información para

lograr confianza y entendimiento mutuo o buenas relaciones humanas
(Koontz y O’donnel 1964 p.662).
- Gerente Educativo: personal que influye sobre el personal que está a su

cargo de tal manera que estos desempeñen con eficiencia y eficacia sus
roles y asuman una conducta positiva hacia el trabajo y la organización.
(Definición operacional)
- Habilidades Emocionales: destreza que posee el individuo relacionado

con el autoconocimiento la automotivación, el manejo de las emociones
para desenvolverse en la vida. (Diccionario de Pedagogía y Psicología
1999, p.55)
- Inteligencia Emocional: conjunto de competencias que comprenden

conocer las propias emociones, manejarlas, la propia motivación,
reconocer emociones en los demás y el manejo de las relaciones
sociales (Gooleman, 1997 p.64)
- Liderazgo: cualidad personal, poder, influencia, cambio, y otros, lo

que significa que un directivo de una escuela debe comprometerse con
estos aspectos que le son útiles para influenciar sobre los demás y para
que trascienda sus propios interese por el bien de la organización,
colectivo o comunidad. (Muñoz 2004 p. 11).
CAPÍTULO II
MARCO TEÓRICO REFERENCIAL
En este capítulo se desarrolla la teoría general del tema en estudio,

los aspectos institucionales, aspectos legales que la sustentan, la teoría
de la audiencia, su perfil y las variables a investigar.
2.1 Teoría General de la Acción Gerencial
La educación es un proceso que compromete grandes recursos de toda

índole, tanto humanos como materiales, por ello es importante la búsqueda de
la efectividad y la eficiencia que garanticen el logro de los objetivos; estas
consideraciones dan relevancia a los niveles jerárquicos superiores puesto que
son los encargados de velar porque la inversión que haga en educación un país
obtenga los objetivos y alcance las metas propuestas. La tarea de mejorar la
educación y de impulsar con fisonomía adecuada hacia el siglo XXI, tiene un
protagonista irremplazable y digno: El Gerente Educativo Venezolano.
El autor Pérez (2006), conceptualiza a la gerencia como: “un trabajo

intelectual realizado por personas en un medio organizacional" (p. 7). El
gerente en consecuencia es la persona que consigue que se hagan cosas
mediante el esfuerzo de otras personas y al actuar así, tiene como función
primordial obtener y producir resultados.
El término Gerencia es difícil de definir el autor Villalba (2006) lo define
como: “cosas diferentes para personas diferentes. Algunos lo identifican
con funciones realizadas por empresarios, gerentes ó supervisores; otros
lo refieren a un grupo particular de personas”. (pág 10). Los trabajadores la
gerencia es sinónimo del ejercicio de autoridad sobre sus vidas de trabajo. De
allí que, en muchos casos la gerencia cumple diversas funciones porque la
persona que desempeña el rol de gerenciar tiene que desenvolverse como
administrador, supervisor, delegador, etc.
Para el desarrollo de la gerencia y administración actual se hace
necesario la responsabilidad de los gerentes de las empresas frente a la
sociedad. El gerente individual necesita desarrollarse, exactamente como la
empresa y la sociedad. En primer lugar, debe mantenerse atento y mentalmente
despierto. Necesita afrontar problemas. Tiene que adquirir hoy las habilidades
que le conferirán efectividad mañana. Por otra parte, necesita desarrollarse
como persona aún más de lo que necesita desarrollarse como administrador.
Un gerente es aquella persona que dentro de una estructura
organizacional, ocupa una posición donde se representa un nivel de
responsabilidad y autoridad por la dirección de un grupo de personas con la
finalidad de lograr los objetivos que establezcan entre sí o le sean indicados por
la organización.
El gerente educativo para lograr los objetivos organizacionales debe
influir sobre el personal a su cargo de tal forma que estos desempeñen con
eficacia y eficiencia sus roles y asuman una conducta positiva hacia el trabajo y
la organización. Para esto, además de las funciones administrativas, el gerente
debe convertirse en un agente impulsor de relaciones y condiciones con y entre
el personal, de tal manera que conduzcan a una mayor participación y
cooperación en pro de las metas institucionales.
Por otro lado el gerente educativo debe estar consciente de que a su
cargo tiene un valioso recurso, el humano. Los docentes constituyen un
conjunto de individuos cuyo objeto es desempeñarse desde la perspectiva
técnica - docente y administrativa para alcanzar las metas institucionales y los
postulados de la educación del país. Cada docente debe ser concebido como
un individuo con experiencia propia o sin ella y con aspiraciones diferentes a los
demás. Ello debe conllevar a los gerentes educativos a propiciar estímulos,
motivación y comprensión para que las actividades de la organización se
desarrollen en un ambiente de armonía y progreso.
En este orden de ideas, el autor Lozada (2008) señala que: “la gerencia
educativa ha sido explicada como una labor de gestión, que atiende al
desarrollo, al sistema educativo de dirección, fijación de planes,
establecimiento de metas y objetivos al cumplimiento de funciones
educativas”. (pág 25). La gerencia educativa debe coordinar la dirección,
administración y coordinación del esfuerzo humano, con la finalidad de cumplir
funciones y lograr los objetivos con la participación y el desarrollo potencial de
los docentes con resultados óptimos para la organización.
El gerente de una institución educativa debe cumplir la labor de director,

conductor y controlador de todas las actividades del proceso educativo de la
institución que administra, a fin de prevenir las eventualidades que influyen
negativamente en dicho proceso. Para el autor Stoner (2000), “la dirección
implica mandar, influir y motivar a los empleados para que realicen tareas
esenciales. Las relaciones y el tiempo son fundamentales para las
actividades de la dirección" (p. 13). Es notorio según lo expresado, que los
gerentes, establecen el carácter de la organización, pero ello depende
primordialmente de los valores y el estilo de dirigir del gerente, lo que
necesariamente influye en la relación interpersonal dentro de la institución.
El concepto de gerencia, siempre está ligado al aspecto administrativo y

operativo de una organización, especialmente con el aspecto de las funciones
que tiene, pues el gerente es la cabeza visible, el coordinador y orientador del
éxito que tenga la institución, empresa u organización, en este sentido, es quien
toma las decisiones de mayor envergadura luego que se cumple todo el
proceso administrativo.
La gerencia educativa, se define como un procedimiento administrativo
que trata de satisfacer las necesidades de la organización, tal como lo señala
Sánchez (1996) cuando expone:
La gerencia educativa está orientada al logro de propósitos de la

institución educativa,, entendida en su doble sentido de sistema y
empresa, con estructuras interactuantes e independientes que
operan en un proceso con los insumos que le demanda la sociedad
en términos de producir un resultado de cierta calidad según las
demandas y necesidades del medio ambiente (p.158)
Desde este punto de vista la gerencia educativa, es en esencia un medio

para lograr fines y metas y así dar respuestas a las demandas sociales, por otra
parte, trata de brindar por medios de sus acciones un producto de calidad
expresados en sus egresados.
Dado el carácter de la educación, de ser altamente cambiante y

dinámica, la gerencia debe dar respuesta a las exigencias sociales, en cuanto al
producto, el cual tiene que reunir una serie de características acorde con la
evolución científica y tecnológica del sistema industrial, así como también
incorporarse a las nuevas visiones de tipo humanísticas del momento.
2.1.1. Normas de la administración gerencial.
Las funciones administrativas o gerenciales de la labor directiva, pueden

ser sistematizadas a la luz de lo que establecen las modernas ciencias de la
organización en cinco (5) momentos: planeamiento, organización, dirección,
conducción del personal y control.
El planeamiento consiste en el establecimiento de premisas, fijaciones de
objetivos, consideración y desarrollo de las alternativas, la selección de
alternativas y la forma de decisiones. La organización comprende el
emprendimiento de actividades por funciones áreas, niveles, equipos, entre
otros y por otro lado se encuentra asignado autoridad a otros mediante la
delegación de responsabilidades.
La dirección se vincula con el arte de conducir y presupone el liderazgo, la

motivación y la comunicación, la conducción del personal debe tener presente
la selección y contratación, cuando ello dependa del rol directivo y la evaluación
del desarrollo de su labor.
El control tiene que ver con la mediación del desempeño, con el

establecimiento de los perfiles y con la corrección de desviaciones. En definitiva
el que gerencia debe reconocer la existencia de los cambios a nivel gerencial.
En este sentido, el que dirige una situación educativa debe desprenderse del
concepto dueño de la institución y debe dar paso a un enfoque donde la
gerencia lo coloca como un sujeto que es capaz de liderizar, gerenciar y
administrar junto con otros un proceso institucional. En consecuencia, debe
desligarse de ese enfoque donde lo administrativo es solo rutina de actividades
de escritorio, de la atención disciplinaria con el alumnado, en la solución de
situaciones que no le competen e ir hacia la búsqueda de soluciones concretas
y efectivas que si son de su competencia.
2.1.2 Importancia de la Supervisión.
La importancia radica en la aplicabilidad de técnicas personales,

profesionales y administrativas de manera eficiente y oportuna conociendo los
principios elementales sobre supervisión, la significación de esto, es para evitar
que la supervisión convierta al docente en un repetidor de mecanismos de
acción que no valora los porque y los para que, del producto educativo. En este
orden de ideas, el autor González (2006) sostiene que: “la supervisión servirá
para evaluar los métodos y procedimientos ajustados a esos principios
traducidos en mejoramiento para el trabajo docente”. Pág. 25. En tal
sentido, el mejoramiento de la calidad educativa precisa un ciclo como tal,
amerita ser planificado, organizado, dirigido, evaluado, y retroalimentado, a fin
de hacer eficaz el aprovechamiento de los recursos materiales y del talento
humano, con el propósito de aumentar el nivel de calidad en el proceso de
enseñanza aprendizaje.
La evaluación y el mejoramiento constante de las actividades escolares

contribuyen al éxito de los objetivos de toda organización. Sin embargo, existen
supervisores a nivel de la alta gerencia que realizan tan importante función sin
saber lo que es supervisar, es decir, no cuentan con los conocimientos
necesarios para ejercer tal función y a veces no la realizan como debe ser.
En el mismo orden de ideas, el autor Koontez (2002) señala que: “los

directivos deben ser líderes en conocimientos para unir esfuerzos
humanos y materiales en pro del cumplimiento de objetivos, lo cual se
comparte con lo auspiciado por la teoría general de supervisión”. Pág. 55.
El supervisor debe hacer un diagnóstico realista de las situaciones de fortaleza
y debilidades de la organización para así tener claro de qué manera va a
aplicar la función supervisora en un caso determinado.
2.1.3. La Gerencia y el Rol del Director.
En el ámbito educativo la función gerencial recae en el director y en todos

los que junto a él actúan en el contexto educativo. La gerencia institucional está
en la responsabilidad de conocer lo que la gerencia implica en lo que
corresponde a la administración de recursos: así como la misión y visión
gerencial. Además de conocer su papel como mediador, facilitador y promotor
de actividades. Así, el cumplimiento de sus funciones institucionales dentro y
fuera de las instalaciones escolares, deben estar en concordancia con los
valores que definen, no solo los de las instituciones que dirige sino la de las
personas que junto a él laboran.
Para ejercer esta gerencia, las personas que la representan deben poseer
habilidades que les permitan guiar con éxito su labor gerencial, a objeto de
lograr el cumplimiento de los principios y fines de la educación. Estas
habilidades se denominan, habilidades técnicas y humanas.
Las habilidades técnicas le ayudaran a aplicar los conocimientos

especializados, adquiridos a través de una educación formal o experiencias
propias a situaciones específicas. Dada que las relaciones de trabajo las
efectúan directamente con seres humanos, quienes gerencia deberían saber
cuál es el mejor camino para alcanzar con éxito mejores relaciones humanas
(habilidades humanas) esto permitirá el trabajo armónico con el grupo.
La puesta en práctica de estas habilidades supone el cumplimiento

eficiente de la labor educativa. Esto consentirá a una relación armónica entre el
alumnado, el personal de la institución, la comunidad en general; así la
distribución del trabajo, la delegación de funciones y responsabilidades y el
compromiso con los principios y fines establecidos en cada uno de los
reglamentos y ordenanzas constitucionales.
Para que el directivo de un plantel alcance el proceso gerencial eficiente,

es necesario que parte de las actividades que realice las encomiende en
personas capaces; tomando en cuenta los talentos que lo abrigan, así como el
contexto. Esto le permitirá tener y dedicar más tiempo a actividades
institucionales.
En tal sentido, el autor Ramiron (2006) sostiene que: “La gerencia

efectiva es aquella donde se toman decisiones oportunas y donde los
resultados benefician y satisfacen las necesidades de los grupos”.(p. 16).
Una gerencia efectiva es aquella que es capaz de generar las mayores
ganancias posibles, que satisfaga con resultados y hechos positivos a la
inversión educativa; que convenza y abarque las dimensiones del contexto, al
sujeto su accionar y su sentir, donde no se hable solo de aspectos que en la
medida en que los sujetos alcanzan exitosas operaciones interpersonales, en
esa medida se estarán logrando el sentido de responsabilidad,
corresponsabilidad y pertinencia fundamental para alcanzar esa educación de
calidad.
La gerencia como gestión es la herramienta básica para cumplir con la

misión, visión, planificación y control de los objetivos propuestos. En el contexto
educativo la gerencia determina el carácter institucional de cada centro. Esto
implica, que cada uno de los sujetos que integren estas instituciones debe
poner por encima de sus intereses personales los de la institución que
representan.
Tomando en consideración lo antes expuesto, puede decirse que en la

medida en que la acción gerencial se conforma como acción positiva se habla
entonces de la existencia de una gerencia eficaz; caso contrario se estaría
hablando de una gerencia ineficaz y poco operativa.
2.1.4 Gerencia y Calidad Educativa
Desde la perspectiva de la pedagogía latinoamericana, una educación de

calidad es aquella que crea los medios, el sistema, los procesos, las estrategias
educativos para fomentar de modo reflexivo, creativo, crítico, eficiente y efectivo
la liberación humana, tanto en el sentido ético como político, es decir, el
desarrollo humano integral. En este orden de ideas, el autor Muñoz (2003)
explica que la educación es de calidad:
Está dirigida a satisfacer las aspiraciones del conjunto de los

sectores integrantes de la sociedad a la que está dirigida; si, al
hacerlo, se alcanzan efectivamente las metas que en cada caso se
persiguen; si es generada mediante procesos culturalmente
pertinentes, aprovechando óptimamente los recursos necesarios
para impartirla y asegurando que las oportunidades de recibirla –y
los beneficios sociales y económicos derivados de la misma– se
distribuyan en forma equitativa entre los diversos sectores
integrantes de la sociedad a la que está dirigida."(pág 18).
Lo enunciado por el autor, pone de manifiesto que una educación de

calidad debe darle respuestas a las necesidades y aspiraciones de todos los
entes que participan en el proceso educativo bajo un aprovechamiento
extensivo de todos los elementos propios con que cuenta a fin de retribuirlos en
beneficios colectivos desde el punto de vista social, económico y cultural.
Etimológicamente la palabra calidad deriva del latín qualitas y según el

diccionario de la real academia española (2002) significa: “propiedad o
conjunto de propiedades inherentes a una cosa que permiten apreciarla
como igual, mejor o peor que los restantes de su especie” (p. 18). El
término en si resulta polifacético y a menudo subjetivo siendo actualmente uno
de los conceptos más importantes en el mundo de las organizaciones, de allí su
importancia en procurar delimitarlo.
Existe la concepción que asocia a la calidad educativa con la eficacia o
grado de cumplimiento de objetivos educativos, éste modelo fue adoptado del
mundo industrial, teniendo como aspectos positivos la posibilidad de "medir"
resultados y como negativo básicamente asociar a la institución educativa con
la empresa, y esto no puede ser así ya que el "producto" aprendizaje, es mucho
más complejo que cualquier producto empresarial , y esto resulta porque en él
existen aspectos y dimensiones difícilmente ponderables y porque básicamente
la relación educativa es una relación humana donde la conducta y
circunstancias son inestructuradas y hasta impredecibles.
La forma en que se administra y dirige la institución y las distintas

herramientas que para ello se utilizan, destacándose entre otras a los Proyectos
Educativos Institucionales, que sin pretender agotar su conceptualización
pueden ser considerados como la herramienta esencial de la gestión que
procura el acercamiento a la institución como totalidad, identificando,
explicitando, comprendiendo y transformando los diferentes ámbitos de la vida
organizacional, para ello es indispensable y necesario que todos los integrantes
de la misma identifiquen situaciones institucionales problemáticas y busquen
una solución concertada a la misma .
Dentro de este contexto la gerencia, se convierte en una herramienta vital

pues brinda los elementos o principios para una toma de decisión asertiva
dentro y fuera de la institución educativa; tomando en consideración que Uno de
los riesgos más comunes en los procesos de reformas de la educación es la
continua contradicción que se presenta entre las necesidades de los tiempos
políticos y los ritmos de la realidad. Los cambios en educación no son rápidos y
las gestiones políticas pasan rápidamente.
2.1.5. El Director Como Supervisor
La nueva concepción de la educación están íntimamente vinculada a

la función supervisora, ya que la eficiencia del proceso educativo no
solamente depende del papel que desempeña el docente de aula, sino
también y con mayor énfasis, de las funciones que realice el supervisor de
la institución educativa.
Al respecto, Sánchez (2009) define la supervisión educativa como:
El servicio instituido para optimizar el funcionamiento de las

organizaciones educativas, centrado en el mejoramiento de los
aprendizajes y el desenvolvimiento profesional de los Maestros
y en el ofrecimiento de oportuna y consistente información
para una acertada toma de decisiones sobre todo curriculares.
Recientemente se ha incorporado e incluso reemplazado el
concepto de supervisión por el de Monitoreo (p.34)
Los procesos educativos se desarrollan en espacios o ambientes

perfectamente definibles, por su naturaleza y especificidad: estos espacios
son contextos destinados para el abordaje educativo de niños y niñas,
proporcionándoles todas las condiciones para que ellos tengan acceso al
conocimiento. El autor Centeno (2008) conceptualiza el contexto educativo
como: “el entorno físico, cognitivo o afectivo en que se lleva a cabo
una acción educativa”. Pág. 10. Los directores tienen la responsabilidad
de organizar y utilizar el recurso humano para que participen en las
actividades educativas; en este sentido, es el espacio que le da soporte al
desarrollo de los procesos educativos y al mismo tiempo a su
institucionalidad.
El entorno institucional de la escuela, es compleja y muchas veces
sutil malla de normas, expectativas y especialmente relaciones que
generan la atmosfera de la vida de una institución. Indudablemente que
esto reafirma la especificidad del proceso educativo, lo que el encierra y
su contexto como elemento de un ambiente que enclaustra un proceso.
En el contexto educativo, la supervisión y la gerencia son funciones y

procesos indesligables, que indiscutiblemente deben estar presentes en el
hecho educativo, tanto desde el punto de vista administrativo como
académico. De ellas depende el fracaso o el éxito educativo de las
instituciones escolares. En el proceso de cambio y trasformación, la
supervisión en el contexto general, es columna vertebral para que en el
sistema educativo se promuevan nuevos escenarios, enfoques y modelos
que optimicen los procesos de enseñanza y aprendizaje.
2.1.6. El supervisor como acompañamiento Pedagógico.
El acompañamiento puede definirse bajo diferentes conceptos desde

este punto de vista, como la gente que acompaña a algunos, o que van en
compañía de otros. Asimismo, con la pedagogía se relaciona porque es el arte
de enseñar o educar. Puede también ser relacionando con la interacción que se
suscita cuando alguien apoya a otro u otros a través de la enseñanza, aplicando
técnicas y estrategias para llevar a cabo un desempeño optimo educativo.
Al respecto, Brigg. (2000), Señala que: “la supervisión es el

acompañamiento pedagógico que a diario utiliza el director y cuyo
objetivo es orientar a través de procesos técnicos, desarrollar destrezas y
mantener la sensibilidad a través de las relaciones humanas” (p. 5) La
capacidad del supervisor adquiere relevancia al sensibilizar la conducta de los
trabajadores, orientándolos y desarrollando destrezas que conducirían al logro
de los objetivos educacionales.
En éste sentido, Gutiérrez (2005) refiere, “Una conducta típica que se

da cuando se tienen problemas o reclamos de calidad, es intensificar la
inspección y exigir a los inspectores y supervisores que no descuiden su
trabajo” (p.40) Por tanto, se hace la detección del problema, pero no se hace
nada por eliminar las causas que lo originan, es entonces cuando el único
esfuerzo por la calidad y los problemas continuarán. Al respecto, se hace claro
que la necesidad de acompañamiento del supervisor hacia el docente sea
periódico y su evaluación constante para atacar la raíz del problema.
Las reflexiones expresadas se corresponden a que el acompañamiento

docente es una acción positiva que cada vez contrasta mas con la realidad
observada en planteles, debido a que la supervisión olvida o pasa por alto esta
actividad tan importante y que se hace tan necesaria por su carácter integral y
holístico, ya que la misma unificaría y orientaría a todos los actores del proceso
educativo hacia una meta clara.
2.1.7 El Director como Gerente Institucional
El director de un plantel es el profesional que lleva las riendas del

centro educativo, sobre él recaen las responsabilidades, los aciertos y
fracasos. Al respecto, Dorin, (2000). Asevera que:
El director no es sólo la persona principal de una institución,

sino un líder de una comunidad. El director debe ser un
inteligente organizador de la labor educativa, debe
proporcionar la ayuda necesaria para que los docentes de una
institución desarrollen una actividad armoniosa y eficiente
mediante la aceptación de metas comunes. (p.31)
Considera el autor antes mencionado, que orientar a los docentes en

un plantel es sumamente difícil porque ellos están en el mismo nivel social
y educacional del director, este debe tratarlos como colegas y
colaboradores, más que como subalternos.
El director como gerente de su institución, debe contar con el

concurso de un personal idóneo, a fin de lograr metas y objetivos
planteados, su éxito dependerá de la calidad de su grupo de trabajo y para
lograr esto, es necesario que concilie los intereses particulares y obtenga
los objetivos sociales.
Se coincide con Dorin (2000) cuando afirma que: “una buena

dirección se identifica con los principios de la gerencia moderna,
entre los cuales se destacan los de eficiencia, toma de decisiones,
coordinación e integración” (p.34). Esta condición es fundamental para
el funcionamiento efectivo de una organización, además del esfuerzo que
realizan todos sus integrantes debe ser aprovechado por cada uno
mediante la fijación de metas, el trabajo en equipo, la proposición de
sugerencias o cualquiera otra de las actividades asociadas al proceso de
mejoramiento continuo.
2.1.8. Características del Gerente Educativo.
El autor González (1993), considera que las características de un buen

gerente son: Poseer condiciones básicas de salud física y mental y
equilibrio emocional para el cumplimiento a cabalidad de su función
gerencial. (p.19). Un ente capaz de reunir cualidades personales y
profesionales inherentes a su cargo; capacitado para defender sus derechos y
atender sus deberes con vocación de servicio; consciente del rol que
desempeña como administrador de una organización; valorar su actividad como
una verdadera disciplina y desempeñándose con un estilo profesional propio; su
acción gerencial está envuelta en la necesidad de efectuar cambios en conjunto
para ser adaptados a un nuevo propósito, poniendo de manifiesto sus
conocimientos, experiencia y su capacidad de evaluar acciones pasadas,
presentes y futuras tomando en consideración los recursos disponibles, las
relaciones con otros grupos, las normas establecidas y los objetivos planteados;
como líder deberá fomentar críticas, reflexiones, ser claro y directo al
comunicarse, brindar una comunicación abierta y con respeto al expresarse.
No siempre los gerentes asumen al pie de la letra estas condiciones

básicas aquí entran en juego los diferentes puntos de vistas, los valores y
creencias de las personas que ejercen funciones gerenciales.
La administración de las organizaciones educativas, está fuertemente

condicionada por los estilos de comportamiento con que los gerentes orientan el
comportamiento de las personas. A su vez, los estilos gerenciales, dependen
como ya se expresó de los supuestos, creencias y valores que los
administradores tienen con relación al comportamiento del humano dentro de la
organización. Esas suposiciones moldean no sólo la manera de conducir las
personas, sino la forma como se divide el trabajo, se planea y organizan las
actividades.
Es así, como en atención a todas estas funciones o dimensiones del
proceso gerencial, el gerente asume un estilo para gerenciar la organización a
su cargo. Estos estilos, Guédez (1995), los sintetiza en cuatro: “uno
autocrático, otro burocrático, un tercero desidioso y un último
estratégico”. (p. 15). El estilo gerencial autocrático según el autor citado, se
enmarca en la tesis de que el gerente todo lo sabe y todo lo puede. En
consecuencia, su acción es totalizadora y omnipotente, pues tiene todas las
respuestas posibles a todo tipo de problemas. El dispone, ordena todo
conforme a su particular manera de entender las situaciones de una institución.
No delega ni interactúa ni reconoce ni forma parte de su personal; simplemente
ordena y manda con prepotencia y autosuficiencia.
El segundo estilo coincide con el gerente burocrático, el cual ejerce sus
funciones amparado por la seguridad de una normativa estable e inflexible. Este
es el clásico gerente, que para tomar una decisión, precisa todas las normas,
establece todos los antecedentes, asegura todos los controles, consulta a su
jefe y, finalmente espera orden por escrito de sus superiores.
El tercer estilo de gerencia, se denomina desidioso y consiste en aquella
acción que se administra según el criterio de dejar hacer y dejar pasar. Aquí se
delegan los asuntos en forma indiscriminada y opera un tácito desentendimiento
de las acciones de seguimiento.
La gerencia estratégica, el último estilo gerencial descrito adopta una
perspectiva totalmente distinta, ya que las acciones de dirección, persuasión,
concertación y delegación se alejan de cualquier sesgo absolutista y de
cualquier conducta estereotipada. Cada una de estas alternativas se adoptan
según las condiciones de la persona supervisada y se ajusta a circunstancias
temporales prevalecientes.
De acuerdo a lo señalado, el gerente educativo puede adoptar alguno
de los estilos gerenciales descritos. Pero por encima de cualquier estilo, la
gerencia debe convertirse en una acción transformacional, meritocrática,
transaccional y creativa. Transformacional por cuanto el gerente debe ser un
agente formador para favorecer el desarrollo de los demás. El éxito del gerente
está en influir en los otros, consiguiendo ayuda para asegurar la misión, para
favorecer la visión y para enriquecer los valores preestablecidos. Por ello el
gerente debe asegurar que sus subordinados se forman y que asuman una
madurez global que les acredite como sujetos de delegación y liberación.
Lo que sí está claro es que el Gerente Educativo, debe ser un líder. Es
líder formal por cuanto debe ejercer funciones directivas y supervisoras entre
otras y ello se lo confiere la jerarquía y sus funciones dentro de la organización
educativa. Pero aparte del cumplimiento burocrático que establece la
organización este debe ser un líder que tome muy en cuenta el recurso
fundamental que tenga bajo su responsabilidad.
El gerente educativo debe ser líder; en este orden de ideas el autor

Pérez (2002) sostiene que: "El liderazgo es el proceso dinámico de influir
sobre los demás para seguir tras el logro de un objetivo común. El
comportamiento de un individuo también puede influir cuando éste está
involucrado en la dirección de las actividades de los seguidores". (p. 9).
El líder debe en todo momento tener presente que su actuación no va en

función de su persona sino de una organización por cuanto debe interiorizar en
todo momento las metas organizacionales, incorporándolas como parte del
sistema de valores del individuo y del grupo.
2.2 Fundamentación y Corrientes Filosóficas de la acción gerencial como

elemento alternativo para elevar la calidad educativa.
La orientación de la formación del ciudadano venezolano está

pautada en atención al cultivo de los valores morales, sociales y
culturales, con el fin de que éste pueda incorporarse armónicamente a la
sociedad y satisfacer sus necesidades esenciales como individuo.
Desde el punto de vista filosófico, las prioridades se orientan hacia

las dimensiones del aprender a ser – conocer- hacer – convivir, planteada
por la UNESCO, que además particuliza el aprender a vivir juntos,
inspirada en las necesidades primordiales de la sociedad para mantener la
cohesión y continuidad social.
Las bases filosóficas que fundamentan la Educación Básica

venezolana, está presente en la Constitución Nacional y la Ley Orgánica
de Educación, la cual se orienta hacia la formación del venezolano en
atención al cultivo en los valores morales, sociales y culturales, con el fin
de que este pueda incorporarlos armónicamente a la sociedad. A su vez,
se apoya en las corrientes filosóficas tales como:
Corrientes Filosóficas:
Corriente Humanista: la supervisión escolar se fundamenta en el

enfoque humanista, el cual, según el Diccionario Enciclopédico Espasa
(2000), define al hombre como: “entidad superior, establece el
desarrollo y la actividad científica libre de directrices, confía en la
razón, el método y la ciencia” (p.40). De esta manera, el humanismo
contribuye conjuntamente con la supervisión a transformar el hecho de
supervisar y aplicar los procesos de control en busca de mejorar los
ámbitos del sistema educativo.
Considera a la educación como un proceso permanente, el individuo

tiene necesidad, interés, democrático y seguro de sí mismo, capaz de
transformar la sociedad y adaptarse a los cambios que ocurren en el
ambiente por ser fenómeno con una formación integral.
La concepción del humanismo también se inserta el enfoque de la
autorrealización, el cual juega un papel importante porque se vincula con
la autosatisfacción, siendo ésta una necesidad básica y fundamental para
que el supervisor escolar, se comprometa y participe en todos y cada uno
de los procesos. Del mismo modo, la autorrealización, promueve la
aplicación de conocimientos básicos en el ejercicio de las funciones
administrativas que ejecuta el supervisor y satisface necesidades donde
se involucra la acción supervisora en forma efectiva
El Pragmatismo: los pragmáticos sugieren la comprobación de toda

afirmación verdadera a través de la experiencia empírica como también
por la prueba pública, transformar la ciencia como el perfeccionamiento de
los métodos de investigación y de la formación de conceptos. Bacón
propone la duda no como un fin en sí mismo sino como medio para hallar
la verdad como mayor probabilidad. Al respecto la U.N.A (1989) expresa:
El pragmatismo sostiene que el aula es un laboratorio. El

gerente debe canalizar en el maestro los procedimientos y
técnicas para que facilite su acción en función de aprovechar las
experiencias de los alumnos y convertirla en situaciones de
aprendizaje. Para esto el funcionario encargado de planificar
debe prepararse y actualizarse en el desempeño asignado (p.42)
El supervisor, tiene el deber, de orientar al docente para ser más

efectivo su trabajo en el aula, mediante recomendaciones acerca de
cuáles son las técnicas y procedimientos que brindan mayor calidad al
aprendizaje de los alumnos para ello, es de gran importancia saber
aprovechar el cúmulo de experiencias de ambos.
Conductisvismo: Modo de conducirse una persona en las relaciones con
los demás, según una norma moral, social, cultural (Enciclopedia de
Pedagogía y Psicología, 2000, p.220).El alumno debe relacionarse con
todo tipo de materiales escritos previamente presentado por el docente, de
igual forma, los niños y niñas se socializan con los demás niños y con
otros adultos.
El Reconstruccionismo: Genera una reforma en contra de la educación

tradicional aflora divergencia presente entre sus representantes pero esto
no les impide coincidir entre aspectos negativos en la formación del
alumno: el docente autoritario que impone su verdad, el aprendizaje
pasivo que considera al alumno un recipiente vacío y el enfoque de cuatro
paredes que limita el contacto del estudiante con el ambiente y la realidad
de su entorno social. En respuesta a esto propone una educación
significativa. La escuela como órgano social para adecuarse a las nuevas
exigencias de la sociedad postmoderna debe asumir el reto colaborando
con la familia y la comunidad.
El idealismo: El idealismo como doctrina se contrapone al realismo y

reduce lo que podemos percibir por medio de los sentidos y que es
accesible al mero pensamiento, ya que para esta corriente lo que aún no
puede verse, puede ser comprendido. El idealismo pretende reducir el
mundo a una actividad del espíritu... pretende identificar lo real con lo
racional, el objeto con el sujeto o conciencia.
2.3. Fundamentación y Corrientes psicológicas de la acción gerencial
como elemento alternativo para elevar la calidad educativa.
La gerencia es un fenómeno social moldeable. Es decir, susceptible de ser

descompuesto en varios componentes y en las relaciones entre ellos, para
poder ser contraído líderes o candidatos a líderes. La principal variable de la
cual la selección del comportamiento adecuado requiere, debe ser la madurez,
de tal manera que un buen líder debe estar atento a la relación de madurez del
grupo y el entorno, es decir, entre las personas y las tareas e inclusive las
diferencias entre varios elementos y el grupo. En suma, la madurez tiene de
esta manera, dos vertientes la madurez técnica en la que influye la instrucción y
la experiencia relevante y la madurez psicológica o deseo, en la que influye la
capacidad de determinar objetivos ambiciosos pero realizados por la motivación
de realizarlos. (Neves F, 2000, p.49).
De acuerdo con esta se plantea que las estrategias deberán estar

ubicadas dentro del contexto de la realidad que circunda al líder y con
elementos que luego el pueda asociar a esa realidad y que estén siempre
dentro de su tema real de objeto.
La psicología estudia el comportamiento del ser humano, no puede estar

desligada de la creación, porque es un proceso que nace con el hombre. Las
concepciones psicológicas son:
El Humanismo
El autor Mora (2000) el termino humanismo significa “la tendencia a

destacar la importancia del estudio de las lenguas y de los autores
clásicos” (p.35). Realismo y humanismo son manifestaciones de la educación
que se complementan mutuamente y adquieren todo su valor cuando se juntan
para lograr el perfeccionamiento individual del aprendiz.
El cognocitivismo.
El autor Ausubel (1977) señala la importancia de los conocimientos

previos de los alumnos en la adquisición de nuevas informaciones. La
significatividad reside en relacionar e integrar los nuevos conocimientos que el
alumno adquiere con las que ya posee. El autor define estas tres condiciones
básicas para que se produzca el aprendizaje:
1. Estructuración lógica de los materiales de enseñanza.

2. Organización de la enseñanza tomando en cuenta los
conocimientos previos y estilo de aprendizajes en los alumnos.
3. La motivación como elemento importante para aprende.
Conductisvismo
Modo de conducirse una persona en las relaciones con los demás, según
una norma moral, social, cultural (Enciclopedia de Pedagogía y Psicología,
2000, p.220).El alumno debe relacionarse con todo tipo de materiales escritos
previamente presentado por el docente, de igual forma, los niños y niñas se
socializan con los demás niños y con otros adultos.
Psicología social
Se ubica entre la psicología general y la sociología. La primera estudia

las leyes de la conducta individual, en tanto que la segunda se ocupa del
comportamiento de los grupos. La psicología social estudia la conducta del
individuo, en cuanto hace vida común con otros individuos (Enciclopedia de
Pedagogía y psicología, 2000, p.350).Generalmente la educación no se da de
manera individual, sino, de manera colectiva, por lo tanto el docente debe tomar
en cuenta la individualidad de cada niño y su capacidad para adquirir
conocimientos, de acuerdo al ambiente donde se desenvuelve.
2.4 Fundamentación y Corriente sociológicas de la acción gerencial como

elemento alternativo para elevar la calidad educativa.
Este aspecto parte del comportamiento del individuo como unidad bio-
psico-social que se desarrolla y educa, atendiendo fundamentalmente a dos
planos el individual el cual se refiere principalmente al aspecto biopsicologico,
en torno al cual hay que considerar factores de diverso orden, que se relacionan
y enlazan asociados al crecimiento y desarrollo del líder. Otro aspecto es el
social, referente a la forma como el líder se integra al sistema, mediante un
proceso de socialización e incorporación al entorno de tal forma que lo
individual que se define en un marco social especifico, lo que se expresa en
tipos de comportamientos en el cual se articulan los dos planos el individuo y la
sociedad (U.N.A, 2002, p.35).
De tal manera, que la gerencia es un proceso complejo en el cual se

conjugan diversos factores es por esto que posee distintas orientaciones en
atención a las características sociopolíticas del país, a las necesidades e
intereses de los entornos sociales y a las demandas y prioridades asignadas al
sistema educativo. De igual manera, tiene su fundamento en la concepción de
la educación como un proceso centrado en las características intelectuales,
sociales, emocionales, y físicas de los individuos.
Asimismo:
 Establece relaciones entre el docente, el educando y la comunidad a fin

de contrarrestar los efectos negativos del ambiente en la formación del
individuo.
 Estimula el crecimiento individual del educando, respetando su derecho a

desarrollar sus potencialidades.
 Establece políticas educativas, planes y programas, objetivos, metas,

contenidos y recursos basados en el principio de la integridad.
 Estructura objetivo, contenido programático y fija actividades de

aprendizaje de acuerdo con las necesidades y expectativas.
 Procura la autorrealización.
 Tiene como objetivo la formación de individuos con capacidad para vivir

en democracia, capaces de participar en forma activa y efectiva en su
comunidad.
El autor González (2003), desde este punto de vista sostiene:

La base para las distinciones de condiciones social pueden ser la
propiedad, la riqueza familiar, el nivel de educación, el tipo de
profesión, la competencia, las cualidades personales o las
características pertenecientes como edad, sexo, raza o grupo étnico
entre otras (p. 22).
Por organización social se entiende una serie de relaciones sociales dentro
de la que la gente, tales como familias, grupos organizados y oficiosos de las
comunidades y organizaciones.
2.5 Fundamentación Corrientes y tendencias pedagógicas y
andragogicas de la acción gerencial como elemento alternativo para
elevar la calidad educativa.
Fundamentación Pedagógica.
La diferencia entre docente y gerente pedagógicamente radica en el

origen de la autoridad de cada uno, ya que en ella constituye la premisa de la
relación dominio – subordinación. La autoridad del docente proviene de los
niveles superiores en la institución educativa, en relación con el nivel que ocupa
respecto a los estudiantes. Es autoridad oficial. La autoridad del líder
pedagógico proviene siempre de los estudiantes con los cuales interactúa y con
quienes comparten su posición, normas y valores. Es autoridad moral.
En este orden de ideas el autor Álvarez (2003), explica:
El crecimiento es infinito porque el hombre está capacitado para

aprender constantemente. No en vano existe el dicho: todos los días
se aprende algo nuevo. Mientras se esté vivo se crece
continuamente, por supuesto con diferencias individuales, a ritmos
variables pero sin detenerse. (p.58)
Del mismo modo, la gente continuamente se auto-observa, se auto-

descubre, se auto-evalúa, se autoanaliza. Pero estos procesos suceden en
función de otros, porque el crecimiento ocurre en seres sociales. En virtud de
ese hecho el individuo se encuentra constantemente inmerso dentro de un
grupo: familia, trabajo, aula de clases, clubes, organizaciones, comunidades,
grupos religiosos, gremios, entre otros.
Fundamentación Andragogica.
La formación del educador venezolano a partir del hecho andragógico

adulto que según Morin (2004) es un proceso: “físico, psíquico y lo social que
decide su propio destino por tener autonomía en la acción de su
formación y adquiere una dimensión práctica el hecho andragogico”. (pág.
19). El educador es el principal impulsor de la labor educativa y la practica
pedagógica y debe utilizar los principios de horizontalidad y participan referida a
una relación entre iguales como seres con capacidad de participar en el trabajo
productivo, asumiendo responsabilidades.
Para Acosta (2002) los adultos presentan algunos rasgos que los
diferencia uno del otro, lo que los convierte en un ser autentico tales como:
 Tener contexto de sí mismo como capaz de auto dirigirse.

 Juega un papel social, toma de decisiones y asumen
responsabilidades desde el punto de vista económico y único.
 Forma parte de la población económicamente activa y cumple
una función productiva.
 Actuar independientemente en sus múltiples manifestaciones
de la vida.
 La inteligencia sustituye las reacciones instintivas emotivas
(p.38)
Los rasgos presentados anteriormente destacan las características que
posee un educador relacionado con su crecimiento personal y profesional.
2.6 Teoría Institucional o Bases Legales.
Los fines que persigue el Estado, en materia educativa, tiene que ver con
la defensa y desarrollo de las personas, el respeto a su dignidad, y con la
construcción de una sociedad más justa que viva y conviva en armonía. La
educación y el trabajo, constituyen los fundamentos básicos con los cuales el
ciudadano puede llegar a alcanzar dichos fines.
La Constitución de la República Bolivariana de Venezuela en su artículo

102:
La educación es un derecho humano y un deber social fundamental,
es democrática, gratuita y obligatoria. El Estado la asumirá como
función indeclinable y de máximo interés en todos sus niveles y
modalidades, y como instrumento del conocimiento científico,
humanístico y tecnológico al servicio de la sociedad. La educación es
un servicio público y está fundamentada en todas las corrientes del
pensamiento, con la finalidad de desarrollar el potencial creativo de
cada ser humano y el pleno ejercicio de su personalidad en una
sociedad democrática basada en la valoración ética del trabajo y en la
participación activa, consciente y solidaria en los procesos de
transformación social consustanciados con los valores de la
identidad nacional, y con una visión latinoamericana y universal. El
Estado, con la participación de la familia y la sociedad, promoverá el
proceso de educación ciudadana de acuerdo con los principios de
esta Constitución y en la Ley.
Se desprende de la cita anterior del deber ineludible que tiene el sistema

de gobierno en lo referente a la educación venezolana en su carácter de
formador de ciudadanos íntegros, capaces de enfrentar los desafíos que la
sociedad a diario les presenta.
De igual forma el artículo 103 señala:

Toda persona tiene derecho a una educación integral, de calidad
permanente, en igualdad de condiciones y unidades. Sin más
limitaciones que las derivadas de actitudes, vocación y aspiraciones.
A tal fin, el estado realizara una inversión prioritaria, de conformidad
con las recomendaciones de la organización de las naciones unidas.
El estado creara y sostendrá instituciones y servicios suficientes
dotados para asegurar el acceso permanencia y culminación en el
sistema educativo. La ley garantizara igual atención a las personas
con necesidades especiales o discapacidades y a quienes se
encuentren privados de su libertad o carezcan de condiciones
básicas para su incorporación y permanencia en el sistema
educativo.
Bajo esta panorámica, el artículo anterior refleja el derecho que tienen las
personas de recibir una educación, integral y de calidad, en todos los niveles,
sin restricciones, sino los que se desprendan de actitudes vocacionales y
aspiraciones. También el carácter gratuito de la educación de modo que en
síntesis se puede decir que desde el punto de vista legal el estado está en la
obligación de educar a sus ciudadanos. El estado creara y sostendrá las
instituciones educativas como una inversión prioritaria para tal fin.
Artículo 104 Capítulo VI de los Derechos Culturales y Educativos
establece que:
La educación estará a cargo de personas de reconocida moralidad y

de comprobada idoneidad. El estado estimulara su actualización
permanente y les garantizara la estabilidad en el ejercicio de la
carrera docente, bien sea pública o privada… en un régimen de
trabajo y nivel de vida acorde con su elevada misión. El ingreso,
promoción y permanencia en el sistema educativo, serán
establecidos por ley y responderá a criterios de evaluación de
meritos sin injerencia partidista o de naturaleza no académica (p.38)
De igual forma el estado, debe esforzarse para crear en los centros de

enseñanza un clima que contribuya al éxito de la educación para el
entendimiento entre todos los integrantes que allí se relacionan donde se ejerza
al tolerancia se respetan los sentimientos, los derechos humanos, se practiquen
la democracia, el control emocional entre todos, y se aprenda la diversidad y la
riqueza de las identidades culturales.
La Ley Orgánica de Educación (2009) en su artículo 6 referido a las

competencias del Estado Docente literal H reza textualmente así:
La idoneidad académica de los (as) profesionales de la docencia que

ingresan a las instituciones, centros o espacios educativos oficiales
y privados del subsistema de educación básica con el objeto de
garantizar procesos para la enseñanza y el aprendizaje en el sistema
educativo, con pertinencia social, de acuerdo con lo establecido en la
ley especial que rige la materia.
Es necesario que toda aquella persona que labore en el ministerio de

educación posea conocimiento sobre el rol a desempeñar y el estado es un
garante de que el que reciba la educación se le garantice lo establecido en ley.
Aunado a esto, la Ley de Carrera Administrativa (1970) señala; en su

artículo 18.
Todo empleado público, sea o no de carrera, tiene el derecho al

incorporarse al cargo de ser informado por su superior inmediato
acerca de los fines, organización y funcionamiento de la unidad
administrativa correspondiente y, en especial, de su dependencia
jerárquica y de las atribuciones, deberes y responsabilidades que la
incumben.
El principio administrativo indica la necesidad de precisar la tarea o labor

que debe realizar el Director y la buena disposición que tienen los demás
individuos involucrados para cumplir con estos preceptos.
El Reglamento del Ejercicio de la Profesión Docente (1991) destaca en su
Artículo N° 31 en lo relacionado a la tercera jerarquía lo siguiente:
Para ingresar a la jerarquía de Docente Administrativo y de Supervisión se

requiere:
 Ser venezolano.
 Ganar el concurso correspondiente.
 Tener dedicación a tiempo completo, según corresponda.
 Haber aprobado el curso de cuarto nivel relativo a la naturaleza,

funciones y atribuciones del cargo al cual va a optar.
Desde la promulgación de este decreto, se pensó que estas normas iban a

ser ampliadas por la Zona Educativa de cada región, pero la realidad es otra, ya
que en [a actualidad muchos de estos cargos se han adjudicado por la
“dedocracia” y no la meritocracia. Los contratos y convenios de trabajo firmados
entre el Ministerio de Educación y los gremios docentes, así como las
resoluciones emanadas del organismo rector de la educación venezolana,
establecen las pautas, lineamientos y controles del proceso de administración
escolar.
2.7 Teoría de la audiencia.
La audiencia a la cual está dirigido el estudio la conforman los directivos

docentes y coordinadores de las Escuelas Básicas de la Parroquia Teresén del
Municipio Caripe del Estado Monagas.
Misión del Docente
El Ministerio del Poder Popular Para la Educación en el Normativo de la

Educación Básica (2000) señala acertadamente que el docente no será ya: “el
trasmisor de conocimiento, dador de clases o expositor de hechos y
teorías, sino que deberá desempeñarse como un facilitador de
oportunidades que propicien experiencias de aprendizajes, un orientador,
promotor e investigador” (p.9). De lo antes expuesto se deduce que las
características del perfil docente están hechas con el propósito de señalar las
orientaciones a seguir por el mismo.
Visión del Docente.
El autor Pérez (2002) señala que la visión del docente debe ser en
relación a: “conocer los últimos avances de su disciplina, los nuevos
métodos instruccionales, sus aciertos y desaciertos en la clase, las
relaciones con los alumnos, el problema de la planificación del sistema
educativo y otros” (p.86). Los docentes deben conocer y desarrollar
habilidades para transformaciones en investigaciones de la realidad educativa,
para que puedan resolver muchos problemas que se les presenten.
Función del Docente.

Educación Básica (2000) señala que la función del docente consiste en:
 Constituye junto con el grupo conceptos y estrategias básicas,
donde se específica objetivos académicos y habilidades sociales.
 Supervisa el funcionamiento de grupos, toma de decisiones con

respecto al tamaño de los grupos, además de asignar funciones
para lograr un proceso de enseñanza aprendizaje.
 Actúa como mediador en el aprendizaje de los alumnos, el

docente se mantiene como mediador e la interacción de los
estudiantes para ayudarlo a aprender y resolver conflictos.
 Evalúa el aprendizaje hace que alumnos de suma los puntos de

las tareas e interrogantes finales. La evaluación debe realizarse
continuamente, para garantizar un proceso adecuado de
aprendizaje.
 Favorece la autoevaluación y la coevaluación para que los

alumnos puedan apreciar claramente sus estilos de aprendizajes y
lograr los objetivos planteados. (pág 68)
Misión del Director.

Educación Básica (2000) señala que la misión del director consiste en:
 Dirigir y orientar el aprendizaje que se imparte al alumno.

 Promover la autonomía y la iniciativa del estudiante.
 Fomentar el aprendizaje significativo para el desarrollo.
 Fomentar ciudadanos libres, cultos, responsables, reflexivos y
espontáneos.
 Estimular y facilitar las actividades diarias del educando.
 Eje articulado entre la teoría pedagógica y la realidad social. (pág
56).
Visión del Director.

Educación Básica (2000) señala que la visión del director consiste en:
 Poseer un perfil de investigador en el desarrollo de actividades

gerenciales.
 Integrar escuelas – comunidad.
 Fomentar la participación y afianzamiento de los valores éticos y
morales para el desarrollo de las comunidades.
 Desarrollo de nuevas estrategias que mejoren su práctica
pedagógica. (p.45)
Función del Director.

Educación Básica (2000) señala que la función del director consiste en:
 Proporcionar a los alumnos información clara sobre los aciertos y

errores de sus actividades.
 Utilizar los recursos que ofrece la comunidad.
 Fomentar el aprendizaje en sus cuatro dimensiones: ser, hacer,
conocer y convivir.
 Valorar el trabajo de los estudiantes.
 Motivar a los alumnos a conocer su identidad cultural. (pág 75).
2.8 Perfil de la Audiencia.
De acuerdo a lo expresado por el autor Bamploz (2006) en la práctica de la

gerencia educativa el perfil del director debe ser sea capaz de:
a. Trabajar por la cultura y la identidad de la escuela.

b. Seleccionar los contenidos, diseñar objetivos y estrategias didácticas,
definir el perfil de los alumnos, docentes, coordinadores y auxiliares.
c. Construir normativas que regulen la vida cotidiana de la escuela.
d. Evaluar permanentemente la calidad del proyecto pedagógico.
e. Impulsar proyectos creativos que introduzcan a las escuelas innovadoras
y mejoras dentro del campo de la enseñanza. (pág. 88).
La capacidad para dirigir, como organizar, planificar y supervisar el

proceso de enseñanza-aprendizaje deben estar bien expresados en las tareas
del docente, pues es en él, donde recaen las responsabilidades que la
comunidad educativa reclama en materia de enseñanza.
Al respecto, el autor Douglas (2002) afirma que:
Los gerentes contribuyen a proporcionar a la organicidad, el orden,

la efectividad y la funcionalidad de las organizaciones. Los líderes
ofrecen los modelos de cultura organización, la visión futura, la
dirección hacia los objetivos, la cohesión y el espíritu del equipo. El
liderazgo tiene que nutrirse de principios éticos que autorregulen el
ejercicio de justicia, participación y compromiso. (p. 50).
El perfil gerencial del director debe estar vinculado directamente con el

desarrollo social y con el dinamismo que la ciencia y la tecnología imprime al
conocimiento, el cual se renueva día a día. En consecuencia, se debe contar
con un personal directivo activo y consciente de mantenerse actualizado en
cada uno de los aspectos que necesita para administrar eficientemente la
escuela.
De igual forma el autor Portillo, (2003):
El gerente educativo moderno ya no se le concibe como

tradicionalmente era considerado, es decir, un fiel cumplidor de las
normativas y procedimientos emanados de entes superiores. La
excelencia educativa en nuestros tiempos se identifica además con
los principios de eficiencia, calidad de gestión, toma de decisiones e
interacción. (p. 45).
En la medida en que el personal directivo evolucione en todos sus

aspectos intelectuales, académicos, profesionales y morales en esa medida
habrá una mayor posibilidad de obtener una mejor calidad educativa.
Perfil del Docente.

Educación Básica (2000) señala que el perfil del docente consiste en:
 Capacidades para hacerse entender.

 Habilidad para manejar y liderizar grupos.
 Comprometidos con los objetivos de la institución.
 Espíritu de equidad.
 Generador de confianza.
 Habilidad para tratar con las personas (pág. 120).
2.9 Las variables a investigar
Para orientar el proceso de investigación se definen las variables

siguientes relacionadas con los objetivos planteados y que permitirán conocer la
problemática existente.
Variables de los Directores.
Variable I: Aspectos personales y académicos: esta permitirá

determinar el nivel académico de los directores y medir la probabilidad de
asumir el papel pedagógico en el fenómeno de desarrollo de actividades de la
gerencia educativa.
Variable II: Aspectos cognoscitivos: a través de esta variable se

determinaran los conocimientos y experiencias en la aplicación de estrategias
para el desarrollo de habilidades de liderazgo en los directores y subdirectores.
Variable III: Práctica educativa: esta variable identifica los factores

administrativos que limitan la función de la gerencia en el personal directivo de
las escuelas objeto de estudio.
Variable IV: liderazgo: por medio de esta variable se conoce el

desarrollo del liderazgo en el personal directivo de las instituciones en estudio.
Variable V: Motivación: variable referida al ejercicio del liderazgo dentro
de la institución educativa.
Variable VI: Perfil del líder gerencial: esta variable ahonda el rol o
carácter del líder gerencial educativo.
Variable VII: Planificación: esta variable permite evidenciar las

fortalezas y debilidades del líder gerencial educativo dentro del contexto escolar
y comunitario.
Variable VIII: Aspectos Toma de Decisiones. En esta variable se

recogerá información sobre todo lo relacionado con las tomas de decisiones de
los directores y docentes en el ámbito escolar.
Variable IX: Aspectos de Relaciones Interpersonales. En este aspecto
se obtendrá información sobre la forma como se llevan las relaciones
interpersonales entre los docentes y directores.
Variable X: expectativas de la audiencia en esta variable se refleja: lo

que espera la audiencia con la promoción y el ejercicio del liderazgo gerencial
educativo.
Variable de los Coordinadores.
Variable I: Aspectos personales y académicos: esta permitirá

determinar el nivel académico de los coordinadores y medir la probabilidad de
asumir el papel pedagógico en el fenómeno de desarrollo de actividades de
liderazgo en la escuela.
Variable II: Aspectos cognoscitivos: a través de esta variable se
determinaran los conocimientos y experiencias en la aplicación de estrategias
para el desarrollo de habilidades de liderazgo en los coordinadores.
Variable III: Práctica educativa: esta variable identifica los factores

administrativos que limitan la función de liderazgo en el personal coordinador
de la escuela en estudio.
Variable IV: liderazgo: por medio de esta variable se conoce el

desarrollo del liderazgo en el personal coordinador de las instituciones en
estudio.
Variable V: Motivación: variable referida al ejercicio del liderazgo dentro

de la institución educativa.
Variable VI: Perfil del líder gerencial: esta variable ahonda el rol o
carácter del líder gerencial educativo.
Variable VII: Planificación: esta variable permite evidenciar las

fortalezas y debilidades del líder gerencial educativo dentro del contexto escolar
y comunitario.
Variable VIII: Aspectos Toma de Decisiones. En esta variable se

recogerá información sobre todo lo relacionado con las tomas de decisiones de
los coordiandores en el ámbito escolar.
Variable IX: Aspectos de Relaciones Interpersonales. En este aspecto

se obtendrá información sobre la forma como se llevan las relaciones
interpersonales entre los coordinadores y los directores.
Variable X: expectativas de la audiencia en esta variable se refleja: lo
que espera la audiencia con la promoción y el ejercicio del liderazgo gerencial
educativo.
CAPITULO III
MARCO METODOLOGICO
En este capítulo se detallan: El Tipo y Modalidad de la

Investigación, Esquema Investigacional, Población Objeto de Estudio,
Proceso de Muestreo Aplicado, Cálculo del Tamaño de la Muestra,
Operacionalización de Variables, Construcción y Validación de
Instrumentos, Aplicación de los Instrumentos, Proceso de Conteo y
Tabulación de Datos.
3.1 Tipo y modalidad de investigacional.
El tipo de investigación de un estudio obedece a diferentes criterios

de clasificación. En este sentido, responde a la investigación de campo
definida por Hurtado (2010) como “es aquella donde la información se
recoge en su ambiente natural y las fuentes para la obtención de la
información son vivas” (p.112). El tipo de investigación dentro de un
trabajo que busca darle solución a una problemática detectada es básico y
fundamental puesto que, es a través de éste que se dan respuestas a las
situaciones conflictivas. Por tanto, se corresponde con el estudio porque
las acciones se realizan con las personas que están involucradas
directamente con la problemática.
Además, responde a la modalidad de proyecto factible la cual es definida

por la Universidad Pedagógica Experimental Libertador (2010) como:
“Consiste en la investigación, elaboración y desarrollo de una propuesta
de un modelo operativo viable para solucionar problemas, requerimientos
o necesidades de organización o grupos sociales.” (p.21). No basta con
realizar una investigación y buscar las causas y consecuencias que generan
una situación conflictiva. Es necesario establecer propuestas viables de
solución para que sean ejecutadas y transformar la realidad puesto que es el fin
último de una investigación y la modalidad de proyecto factible se presta para
que se materialice la acción
3.2 Esquema Investigacional:
Toda investigación está orientada por un esquema o modelo de

verificación que permita constatar hechos con teorías y su forma es la
estrategia o plan general que determina las operaciones necesarias para la
acción, en este caso particular, se seleccionara el modelo holístico – inductivo,
que según Tamayo (2005):
El investigador ve el escenario y a las personas en una perspectiva

de totalidad, las personas, los escenarios o los grupos no son
reducidos a variables, sino considerados como un todo integral, que
obedece a un logro. (p.60).
Lleva una secuencia esquemática, lógica y coherente de todo lo que

comprende una investigación de índole social, donde cada uno tiene sus
características propias, el cual depende de las exigencias del modelo
seleccionado.
En este esquema de investigación es determinante la subjetividad, la

cercanía de los datos, el dinamismo, la globalidad en el análisis y el ser
inductivo. Sostiene como premisa fundamental que los fenómenos sociales no
pueden reducirse a números, de igual forma en los fenómenos conductuales de
las personas está presente la subjetividad, además requiere de una constante
evaluación a fin de determinar posibles faltas y hacer las convenciones
pertinentes.
El investigador se involucra y participa en el proceso como un integrante
más del entorno estudiado con los que se asegura la validez de una
investigación. Además, se analizan de manera individual cada caso, para luego
agruparlo y así manejar criterios y elaborar teorías.
Las características más sobresalientes del modelo Holístico Inductivo

según Herrera (1992) son:
- Cualitativo: porque presume que los fenómenos sociales no pueden ser

reducibles a números ni mucho menos a relaciones cuantitativas.
- Subjetivo: porque se basa en la verdad probada de que la subjetividad

está presente en toda acción humana mucho más aún en la investigación
social, tanto en la construcción de instrumentos para la recolección de
datos, como en la solución de variables y la ubicación de los ítems e
indicadores correspondientes.
- Cercanía de los Datos: porque el investigador se involucra y participa del

proceso como un elemento más del entorno social; es necesario un acto
de empatía entre el ámbito social y el investigador, si ello no sucede, no
podrá existir una investigación valedera.
- Globalidad en el Análisis: el fenómeno social no puede estudiarse

aisladamente, todos sus componentes forman un todo, por ello para que
las evaluaciones puedan considerar el contexto social en el cual el
programa o hecho educativo tiene lugar, se requiere un enfoque
metodológico de carácter global u Holístico que logre captar lo
fundamental del proceso y los resultados del programa analizado.
- Dinamismo: el esquema es dinámico, ya que una vez en acción permite
revisar cada uno de sus componentes y detectar fallas y corregir en la
marcha los errores que se cometan.
- Validez Interna: el esquema se basa en la validez científica de los

instrumentos aplicados para obtener datos, los cuales obligatoriamente
deben ser producto del planteamiento correcto del problema, del marco
teórico conceptual, del perfil ideal y muy especialmente del conjunto de
variable obtenidas del aspecto teórico referencial, no podrá elaborarse un
instrumento científicamente correcto sin antes haber definido
operacionalmente un conjunto apropiado de variables.
- Inductivo: es fundamental para el modelo en referencia, el análisis

individual de cada caso para luego combinarlos o agruparlos en categorías
y construir o formular teorías.
- Diversidad: porque permite la adaptación a cualquier situación social para

la búsqueda de una solución “situacional” a un caso específico de estudio,
lo que ubica y determina el análisis de lo investigado en un tiempo y unas
circunstancias dadas. (pp.95 -96).
El modelo Holístico - Inductivo se basa en una serie de características que

le dan validez para ser aplicado a las investigaciones relacionadas con las
ciencias sociales, por ser cualitativo, subjetivo, tener globalidad de análisis
cercanía de los datos, validez interna, además de ser dinámico, inductivo y
diversidad de aplicación, ya que estos estudios no pueden ser tratados con
esquemas convencionales de laboratorios por los cambios que constantemente
se producen en la humanidad. El mismo está dirigido a capacitar a los docentes
en el desarrollo integral de la sexualidad de los alumnos.
3.3 Población objeto de estudio
En la presente investigación las unidades de análisis objeto de información

y estudio estarán constituido por las Escuelas de la Parroquia Teresén del
Municipio Caripe. Al respecto Herrera (1990) señala que: “la población objeto
de estudio está referida al universo para la cual serán validadas las
condiciones obtenidas. Por razones prácticas necesarias se extraen
muestras representativas de la población” (p.33) Según este planteamiento
la población involucrada en la investigación presenta las siguientes
características:
1. Tiene características homogéneas por que persiguen objetivos

comunes y todos se dedican a la docencia.
2. Tienen características heterogéneas por que la población es de

diferentes edades, sexo, años de servicio y formación académica.
3. Las instituciones están separadas geográficamente pues se

encuentran distribuidas entre las seis parroquias que conforman el
municipio.
A continuación se indica el nombre de las instituciones educativas donde

labora la población objeto de estudio:
CUADRO N º1
Distribución Absoluta de Población Objeto de Estudio
Institución Docentes Directivos Padres y Alumnos

Representante
s
E.P.B. Santa Inés 24 01 300 324
Los Cigarrones 15 01 85 93
E.P.B. Caripito 16 01 251 264
C.E.B.N. Las Acacias 10 01 120 128
El Aguacate 02 01 03 03
La Sabana 05 01 74 87
TOTAL 72 06 833 899
Fuente: Estadísticas del Distrito Escolar Nº 4 – Caripe.
Esta población presenta las siguientes características:
Homogénea
1. Entre Docentes
 Forman parte del sector educativo.
 Trabajan por un mismo fin, lograr la formación integral.
 Responden a los mismos planes y programas.
 Tienen los mismos problemas educativos.
2. Entre Estudiantes
 Poseen las mismas edades
 Pertenecen al mismo subsistema
 Están Involucrados en la misma problemática.
3. Entre Padres y Representantes
 Tienen las mismas necesidades e intereses.
 Son adultos
 Están involucrados en las mismas problemáticas
4. Entre Directores
 Desempeñan el mismo cargo
 Laboran en Instituciones Educativas.
 Cumplen las mismas políticas Educativas.

Heterogénea:
1. Entre Docentes
 Están separados geográficamente en el municipio.
 Poseen necesidades distintas en cuanto a las necesidades de
infraestructura de la escuela.
 Poseen distintas edades, formación y función.
 Poseen distintas responsabilidades en el proceso educativo.
2. Entre Estudiantes
 Tienen edades diferentes
 Están separados geográficamente
 Cursan distintos grados
 Tienen distintos maestros
3. Padres y Representantes
 Distintas ocupaciones
 Intereses particulares diferentes
 Edades distintas
 Ingresos económicos diferentes
4. Directores
 Clasificación y años de servicios diferentes.
 Especialidades en áreas diferentes
 Razones diferentes para desempeñar el cargo
 Diferentes problemas dentro de las instituciones
3.4 Proceso de Muestreo Aplicado.

Este estudio tiene particularidades puesto que sólo se aplicará el
muestreo a una parte de la población, precisamente la que sobrepasa de
100 (cien). Cerezal y Fiallo (2011) define la muestra como: "una parte de
la población, que no puede ser manejada por el investigador por el
número de sujetos involucrados." (p.108). En este caso sólo es para los
padres, representantes y los estudiantes. Para ello se utilizará el muestreo
aleatorio simple probabilístico, definido por el mismo Cerezal y Fiallo
(2011) como:
Son los que se realizan de forma aleatoria, es decir, todos los

sujetos o elementos de una población tienen la misma
probabilidad de ser seleccionado. En este caso los sesgos,
desviaciones o casos extraños se le cargan a la aleatorización
en que fue escogida la muestra. (p.109).
Es importante el uso de este tipo de muestreo porque debe

prevalecer en el estudio la objetividad y más aún en la selección de las
personas que participaron. Esto hace disminuir las probabilidades al
tesista a que manipule la muestra.
3.5 Calculo del tamaño de la Muestra.
Para el cálculo de la muestra se utilizó la ecuación indicada por

Azorín Poch, donde intervienen: población, muestra buscada, error
probabilístico, desviación estándar y el coeficiente de confiabilidad.
Cálculo del tamaño de la muestra de los estudiantes:
ESTUDIANTES
N= 899
Z= 1.96 para el coeficiente confianza de 95%
2
S = 0.25
e = 5% se asumió un error de 0.50
Entonces:
N * Z 2 * S2
n = ------------------------------
e2 * (N – 1) + Z2 * S2
899 * (1.96)2 * (0.25)2
n = -----------------------------------------------------
(0.50)2 * (899 – 1) + (1.96)2 * (0.25)2
899 * 3.84 * 0.0625 215,76

n = ---------------------------------------------- = ------------------
0.0025 * 898 + 3.84 * 0.0625 2,245 + 0,24
215,76
n = ---------------- = 86,82
2,485
Estudiantes: 87
REPRESENTANTES
N= 833
Z= 1.96 para el coeficiente confianza de 95%
2
S = 0.25
e = 5% se asumió un error de 0.50
Entonces:
N * Z 2 * S2
n = ------------------------------
e2 * (N – 1) + Z2 * S2
833 * (1.96)2 * (0.25)2
n = -----------------------------------------------------
(0.50)2 * (833 – 1) + (1.96)2 * (0.25)2
833 * 3.84 * 0.0625 199,92

n = ---------------------------------------------- = ------------------
0.0025 * 832 + 3.84 * 0.0625 2,08 + 0,24
199,92
n = ---------------- = 86,17
2,32
Representantes: 86
3.6 Operacionalizacion de variables.
Cualquier investigación exige la identificación de las variables

involucradas en el problema, pretende conocer las relaciones existentes
entre éstas y de qué manera influyen en el sujeto-objeto de la
investigación. Al respecto Malavé (2003) señala:
Una variable conceptualmente delimitada nos servirá de faro

durante todo el proceso que va a decidir, sobre el tipo de
información que se va a recolectar, los métodos y técnicas a
utilizar, hasta el tipo de instrumento o instrumentos que se van a
construir para recolectar los datos necesarios para comprobar
la hipótesis o lograr los objetivos de la investigación.(p.30).
Las variables son características de un objeto de investigación que

pueden ser medidas, ya sea cualitativa o cuantitativamente. Este proceso
de expresar las variables a través de medios medibles, se conoce como
operacionalización de las variables (UNA, 1999, p. 213).
Las variables de una investigación para ser utilizadas deben ser

operables u operacionales. De esta forma sirven de apoyo para la
elaboración de los instrumentos utilizados en la recolección de datos
(Martínez, 1995, p. 76). A continuación se operacionalizan las variables a
desarrollar en el instrumento que se aplicará a la población objeto de
estudio.
Operacionalizacion de las variables de los directores.
Variable I: Aspectos personales y académicos.

Items Indicadores
1. Sexo a) Masculino
b) Femenino
a) De 10 a 15 años
2. Años de servicio b) De 15 a 20 años
c) De 20 a 25 años
d) 25 o más
3. Estudios realizados: a) Profesor o licenciado

b) Especialista
c) Magister
d) Otro
a) Por la política
4. Forma como obtuvo el cargo b) Por concurso
c) Por años de servicio
d) Otro
Variable II: Aspectos cognoscitivo

ítems Indicadores
5. Que cualidades debe poseer a) Tolerante
un docente para ser un buen b) Líder
gerente c) Amistoso
d) Llevarse bien con todo el
personal.
6. Las funciones de un buen a) administrar

gerente son b) controlar
c) planificar
d) organizar
e) otro
7. En relación al desempeño a) acompañar

docente el director se encarga b) orientar
de c) guiar
d) otro
Variable III: Práctica educativa.

Items indicadores
8. Qué tipo de información a a) Cursos
recibido sobre el liderazgo b) Experiencias de aprendizajes
gerencial directos
c) A través de folletos, textos
d) otros
9. En la institución que diriges a) Con los docentes

para tomar decisiones b) Administrativos
consultas con c) Obreros
d) Otro
10. Con cuales de las a) Es innato en la persona

afirmaciones sobre liderazgo b) Puede ser desarrollado a través
te identificas: del proceso educativo
c) No tiene posibilidad de ser
desarrollado
d) Otro
Variable IV: Aspectos de liderazgo.

Ítems Indicadores
11. Como gerente has realizado a) Dominio de grupo
alguna actividad para el b) Relaciones interpersonales
desarrollo de sus habilidades c) Técnica de grupo
de liderazgo. d) Otro
12. Ha mostrado interés en a) Los tipos de liderazgo

aprender: b) Función del líder
c) Características del líder
d) Fundamentos del liderazgo
a) Tomar decisiones sin consultar.

13. Consideras que como líder de b) Planificar actividades solos
la institución te corresponde a: c) Ajustar los procedimientos
administrativos
d) Delegar funciones
Variable V: Aspectos de Motivación

Ítems Indicadores
14. Qué actividades realizas para a) Entrega reconocimiento
motivar a tu personal b) Realizas convivencias
c) Celebración de cumpleaños
d) Reconoces los meritos de cada
quien en publico
15. En tu desempeño como director a) Actividades administrativas

solicitas apoyo al personal b) Actividades culturales
docente en la realización de: c) Actividades comunitarias
d) Actividades de planificación
a) Acompañamientos pedagógicos
16. Motivas la actuación del b) Apoyo en las actividades
docente a través de: comunitarias
c) Apoyo en los intercambios de
experiencias de docentes
d) Asignándoles grado en función
de su nivel de conocimientos
Variable VI: Aspectos del Perfil ideal

Ítems indicadores
17. Que principios deben estar a) Honestidad
presentes en el personal b) Sinceridad
directivo. c) Precavido
d) Otro
a) Cualidades personales
18. Conoce las características del b) Cualidades administrativas
perfil ideal del gerente c) Cualidades profesionales
d) Cualidades laborales
a) Dirigir
19. Un buen líder es aquel que se
b) Organizar
encarga de:
c) Planificar
d) Supervisar u orientar el
proceso de aprendizaje.
Variable VII: Aspectos de planificación.

ítems indicadores
20. Le corresponde al director a) Actos administrativos
elaborar la planificación de: b) Elaboración del PEIC
c) Elegir la asociación civil
d) Sugerir los títulos de los
proyectos de aprendizajes.
21. La planificación posee las a) Coherencia

siguientes características b) Participación
c) Dinamismo
d) Continuidad
22. En la planificación deben a) El gerente

intervenir b) El alumno
c) La comunidad
d) Los docentes
Variable VIII: Toma de Decisiones.

Ítems Indicadores
23. Consultas tus decisiones con: a) Personal docente
b) Personal administrativo
c) Personal obrero
d) Padres y representantes
24. La toma de decisiones va en a) La eficiencia

función de b) La efectividad
c) La calidad
d) Niveles de comunicación
25. Te caracterizas por ser un a) Con autonomía en tu

gerente desempeño
b) Dependencia de los demás
c) De perfil democrático
d) Autocrático, dictatorial
Variable IX: Aspectos de relaciones Interpersonales.
Ítems Indicadores
26. Mantienes relación amistosa a) Miembros de la comunidad
permanente con: b) Consejos comunales
c) Docentes
d) Alumnos
27. Te caracterizas por ser un a) Abierto a las observaciones

gerente b) Dispuesto a aprender de los
demás
c) Que reconoce las cualidades
de cada quien
d) Todos
28. Para mejorar las relaciones a) Dialogo permanente

interpersonales de una b) Ambiente de trabajo cordial
institución consideras que c) Respeto y consideración
debe existir: mutua para cada miembro
d) Ausencia de aspectos políticos
Variable VIII: Expectativas de la audiencia

Ítems Indicadores
29. que espera usted de la a) que se capacite
actuación del líder gerencial. b) que se preocupe por su
personal
c) que este ganado a realizar un
mejor trabajo cada día
d) otro
30. Estas dispuesto a recibir a) cursos

capacitación en el área de b) diplomados
gerencia educativa. c) estudios de postgrado
d) otros
31. En calidad de que participarías a) como participante

b) como organizador
c) como facilitador
d) como espectador
Operacionalizacion de variable de los docentes

Variable I: aspectos personales y Académicos
Ítems Indicadores
1. sexo A) Masculino
B) Femenino
2. Edad A) De 25 a 30 años
B) De 30 a 35 años
C)De 35 a 40 años
3. titulo que posee A) profesor o licenciado

B) especialista
C) magister
D) otro
4. Forma como obtuvo la a) por concurso
titularidad del cargo b) por resolución
c) por la política
d) otro
Variable II Aspectos cognoscitivo

ítems Indicadores
5. Consideras que un buen a)planifica
gerente b) organiza
c) controla
d) otro
6. Para llegar a ser gerente a) tener postgrado

de una institución se b) ser militante político
necesita c) conocer de gerencia
d) otro
7. Qué cualidades debe e) Tolerante

poseer un docente para ser f) Líder
un buen gerente g) Amistoso
h) Llevarse bien con todo el
personal.
Variable III aspectos prácticos
ítems Indicadores
8. El director de tu institución A) Consultando el personal
toma sus decisiones B) Con una persona de confianza
C) Solo
D) Otro
a) Los organiza
9. Para organizar eventos en b) Los promueve
la escuela el director: c) No les presta atención
d) Otro
e) Es innato en la persona
10. Con cuales de las f) Puede ser desarrollado a través
afirmaciones de liderazgo te del proceso educativo
identificas g) No tiene posibilidad de ser
desarrollado
h) Otro
Variable IV Aspectos de Liderazgo
11. Como docente has e) Dominio de grupo

realizado alguna actividad f) Relaciones interpersonales
para el desarrollo de sus g) Técnica de grupo
habilidades de liderazgo. h) Otro
12. Ha mostrado interés en e) Los tipos de liderazgo

aprender: f) Función del líder
g) Características del líder
h) Fundamentos del liderazgo
e) Tomar decisiones sin consultar.

13. Consideras que al director
f) Planificar actividades solos
de tu institución le
g) Ajustar los procedimientos
corresponde:
administrativos
h) Delegar funciones
Variable V Aspecto de Motivación
Ítems Indicadores
14. Qué actividades realiza tu e) Entrega reconocimiento
director para motivar a su f) Realiza convivencia
personal g) Celebración de cumpleaños
h) Reconoce los meritos de cada
quien en publico
15.El director de tu e) Actividades administrativas

institución solicita apoyo al f) Actividades culturales
personal docente g) Actividades comunitarias
h) Actividades de planificación
e) Acompañamientos pedagógicos
16. El director te motiva a través f) Apoyo en las actividades
de: comunitarias
g) Apoyo en los intercambios de
experiencias de docentes
h) Asignándoles grado en función
de su nivel de conocimientos
Variable VI Aspectos del perfil ideal del líder gerencial.
Ítems indicadores
32. Que principios deben estar e) Honestidad
presentes en el personal f) Sinceridad
directivo. g) Precavido
h) Otro
e) Cualidades personales
33. Conoce las características del f) Cualidades administrativas
perfil ideal del gerente g) Cualidades profesionales
h) Cualidades laborales
e) Dirigir
f) Organizar
34. Un buen líder es aquel que se
g) Planificar
encarga de:
h) Supervisar u orientar el
proceso de aprendizaje.
Variable VII Planificación

ítems Indicadores
17. los PEIC en tu institución a) Toda la comunidad educativa
los realiza b) Un grupo de docentes
c) El director
d) Consejo comunal
18. El director de tu institución a) En todos los aspectos que se

participa: planifican en la escuela
b) Solo en los académicos
c) No participa
d) Se mantiene como figura
decorativa
e) Coherencia
19. La planificación posee las
f) Participación
siguientes características:
g) Dinamismo
h) Continuidad
Variable VIII Toma de Decisiones
Ítems Indicadores
20. El director Consultas sus e) Personal docente
decisiones con: f) Personal administrativo
g) Personal obrero
h) Padres y representantes
21. La toma de decisiones va e) La eficiencia

en función de f) La efectividad
g) La calidad
h) Niveles de comunicación
22. Te caracterizas por ser un e) Con autonomía en tu
docente desempeño
f) Con Dependencia de los
demás
g) De perfil democrático
h) Autocrático, dictatorial
Variable IX Aspectos de relaciones interpersonales
Ítems Indicadores
23. Mantienes relación e) Miembros de la comunidad
amistosa permanente con: f) Consejos comunales
g) Docentes
h) Alumnos
24. Te caracterizas por ser un e) Abierto a las observaciones

docente f) Dispuesto a aprender de los
demás
g) Que reconoce las cualidades
de cada quien
h) Todos
25. Para mejorar las relaciones e) Dialogo permanente

interpersonales de una f) Ambiente de trabajo cordial
institución consideras que g) Respeto y consideración
debe existir: mutua para cada miembro
h) Ausencia de aspectos políticos
Variable VIII Expectativas.
ítems Indicadores
26. Qué esperas que mejore a) Relaciones interpersonales
tu director b) Aspectos administrativos
c) Aspectos organizativos
d) Aspectos de planificación
27. Estarías dispuesto a a) Gerente

colaborar para que tu b) Líder
director reciba curso de: c) Técnicas de grupo
d) Comunicación
28. En la facilitación de los

a) Participante
cursos estarías dispuesto a
b) Facilitador
actuar como:
c) Organizador
d) Promotor
3.7 Construcción y validación del instrumento.
El instrumento es considerado por Ruiz Blanco (1994): “como la técnica

de recolección de datos exclusiva de la ciencia social, resulta apropiada
para realizar estudios descriptivos” (p. 103). El instrumento que se va aplicar
en esta investigación está estructurado de la siguiente manera: 30 preguntas
cerradas con las respuestas sugeridas para que el director y los docentes solo
seleccionen las alternativas que consideren.
Para la validación de instrumento Ander Egg (1983) citado por Acevedo

(2005) la define:
La validez consiste en captar de manera significativa y con un grado
de exactitud suficiente y satisfactorio, aquello que es objeto de
investigación en instrumento es válido si los datos obtenidos se
ajusta a la realidad sin distorsión de los hechos (p. 273)
Es evidente que la validez de un instrumento dependerá de su adaptación

al objeto de investigación y de la selección de los ítems e indicadores.
Para la validez de este instrumento se procederá a la consulta de expertos

en la materia como la Msc. Militza Rojas. Para la confiabilidad Picón y Saud
(1987) citado por Acevedo (2005), expresa que: “un instrumento es confiable
cuando registra los mimos resultados para una misma muestra y bajo las
mismas condiciones” (p. 65). Para comprobar la validez del instrumento en
esta investigación se procederá a la aplicación de una prueba piloto empleando
la formula de confiabilidad de Split Half.
Cuando se utiliza este método sólo se necesita una aplicación del

instrumento, y los resultados se dividen en dos mitades comparativas; así a
cada individuo le corresponden dos calificaciones después de una sola
aplicación del instrumento. La confiabilidad se obtiene mediante la correlación
de esas dos calificaciones.
Pasos para Calcular el Coeficiente de Split – Half
CUADRO Nº 2
Cálculo de la confiabilidad de los docentes de las Escuelas Primarias
Parroquia Teresén del Municipio Caripe, Estado Monagas
SUJETO X Y X.Y X2 Y2
I 24 22 528 576 484
II 26 20 520 676 400
III 28 22 616 784 484
IV 20 25 500 400 625
V 25 25 625 625 625
TOTAL 123 114 2789 3061 2618
r= ∑ xy – N x.y
(x2 – N x 2 ) . (y2. N. y 2)
r = 2789 – 5. 24. 22
(3061 – 5 (24)2 . (2618 – 5 (22)2

r = 2789 – 2640 = 149
(3061 – 2880) . (2618 – 2420) (181) . (1.98)
r= 149 r = 0,78
189.30
R= 2. r R= 2.0,78 R = 0,87
1+r 1 + 0,78
El instrumento de los docentes es confiable en 87 %.
Este resultado permite inferir que es bastante confiable el instrumento

pues después de los cálculos arroja un porcentaje significativo para su
confiabilidad y aplicación a toda la audiencia.
CUADRO Nº 3
Cálculo de la confiabilidad de los directores de las Escuelas Primarias Parroquia Teresén
del Municipio Caripe, Estado Monagas
SUJETO X Y X.Y X2 Y2
I 27 22 594 729 484
II 22 20 440 484 400
III 25 22 550 625 484
IV 34 20 680 1156 400
V 25 22 550 625 484
TOTAL 133 106 2814 3619 2252
r = ∑ xy – N x.y
(x2 – N x 2 ) . (y2. N. y 2)
r = 2814 – 5. 26. 21
(3619 – 5 (26)2 . (2252 – 5 (21)2

r = 2814 – 2730 = 84
(3619 – 3380) . (2252 – 2205) (239) . (47)
r= 84 r = 0,79
105,98
El instrumento del personal docente es confiable en 79 %
El instrumento aplicado por los docentes después de haber aplicado los

cálculos correspondientes es confiable en un 79 % por ciento.
3.8. Aplicación de los Instrumentos.

Para aplicar los instrumentos se procedió de la siguiente manera:
1) Se acordó con los directores de los planteles una visita con anticipación
para explicarles en reunión el motivo de ésta, la ayuda y colaboración
que se requería de ellos como audiencia los cuales mostraron su
beneplácito.
2) Posteriormente, se procedió a realizar una segunda visita a las

instituciones. Allí se realizó la entrega de los instrumentos dirigidos a los
docentes, estudiantes y directivos. Los instrumentos dirigidos a los
padres se entregaron personalmente a la hora del despacho cuando
asistieron a la institución a retirar a sus hijos. A todos se les explicó la
necesidad de ser objetivos y sinceros en sus respuestas y su
responsabilidad para devolver dicho instrumento en la fecha acordada.
3) Se procedió a realizar una tercera visita dos días después para

recolectar los instrumentos ya respondidos los cuales se encontraban
bajo resguardo en la dirección del plantel.
3.9. Conteo y Tabulación de Datos.
Después de aplicado el instrumento se procedió a la tabulación manual

para cuantificar los resultados, lo que permitió dar respuestas a las
interrogantes planteadas en el segundo capítulo. Al respecto, González (2010)
afirma: “Tabulación significa hacer tablas de datos que permitan el
agrupamiento y su contabilización de acuerdo a categorías y códigos”,
(p.97). Este proceso dio paso al proceso cualitativo para generar la propuesta y
a todo lo que ella conlleva.
CAPITULO IV
ANÁLISIS DE RESULTADOS
En este momento de la investigación se plantea la definición del tipo

de análisis, la forma de presentación de los resultados, el nivel de análisis,
análisis inter variables y resumen de los resultados.
.
4.1 Definición de tipo de análisis
El tipo de análisis que se utilizará en este estudio será

cualicuantitativo. En relación a la investigación cualicuantitativa, Sampieri
(2010) en su estudio titulado Metodología de la Investigación
Cualicuantitativa señala que: “Consiste en una combinación de
técnicas empleadas. Provee de información profunda sobre
actitudes, opiniones y conductas, utilizando muestras
estadísticamente representativas” (p.48).
El estudio se basó en este análisis por cuanto se manejaron

opiniones y conductas asumidas por una audiencia frente a la
problemática planteada
4.2. Forma de Presentación de los Resultados.
Para presentar los resultados obtenidos en la investigación se

utilizaron cuadros integrales de frecuencias absolutas y porcentuales con
el fin de facilitar la visualización y el posterior análisis de la distribución de
los datos, Zabala L. (2010) señala:
Esta forma de presentación consiste en ordenar los datos
numéricos en filas y columnas, como las especificaciones a su
naturaleza. Los datos estadísticos podrían presentarse
incorporados a un texto. En estos casos se recurre a los
cuadros mediante los cuales la información numérica aparece
en forma concreta, breve, ordenada y de fácil examen. (p.120).
Cada cuadro se acompaña de una interpretación la cual se

fundamenta en la manera de cómo los datos se deben entender desde la
perspectiva de las bases teóricas que respaldan la investigación y se
exponen consecuencias de los hechos descritos que se reflejan en la
información obtenida con la aplicación de los instrumentos a la audiencia.
Se coloca en la parte inferior del cuadro la fuente de donde procede con
su interpretación correspondiente.
4.3. Nivel de Analisis.
En esta investigación se emplea como tipo de análisis el

“explicativo” el cual es definido por Herrera (2013) en su módulo de
metodología de la investigación como:
El nivel explicativo es aquel donde el investigador se explica el

fenómeno mediante los hallazgos detectados. Para el análisis
de resultados presentados en un cuadro o en un gráfico se
debe proceder de la siguiente manera: descripción, es decir se
describen los porcentajes más sobresalientes que se
presentan: se comparan esos hallazgos con cualquier
basamento del marco teórico referencial y luego se hará una
explicación o una inferencia (p.56).
Según lo indicado por el autor se realizó el análisis da cada cuadro

según las particularidades de las audiencias. Esto facilitó establecer
propuestas de solución basadas en la realidad existente en cada
institución involucrada. A continuación se presentan veintidós (22) cuadros
integrales cada uno con su análisis correspondiente.
INDICADORES FRECUENCIA INDICADORES FRECUENCIA
TOTAL TOTAL
INDICADORES FRECUENCIA INDICADORES FRECUENCIA
TOTAL TOTAL
Fuente: Encuesta aplicada Junio 2016
CAPITULO V
Propuesta de Solución del Problema
En este momento de la investigación se presenta la propuesta de solución,

justificación, determinación de objetivos generales y específicos y las ideas
concretas de operatividad.
5.1 Propuesta General Para la Solución del Problema.
Está orientada hacia: una Propuesta para fortalecer las habilidades del
ejercicio de liderazgo de los directores y docentes de las instituciones dela
Parroquia Teresén del municipio Caripe Estado Monagas.
5.2 Justificación de la Propuesta.
Hoy por hoy, la Gerencia Educativa se orienta hacia búsquedas y

mantenimiento de la excelencia y la calidad en sus diferentes niveles y
modalidades. Todo ello con la finalidad de lograr la calidad del proceso
enseñanza y aprendizaje. De allí que el Gerente se vea en la necesidad de
desprenderse de actitudes que por largos años se han considerado deseables,
antes de abordar los nuevos enfoques de la gestión organizacional y
transformar la institución en un centro de interacción constructiva con el fin de
elevar la calidad educativa.
.
Es la escuela un centro con características complejas por la diversidad de
sus miembros, cada uno de ellos es único y distinto a los demás, por lo tanto es
fundamental la formación de las personalidades de estos con intereses, valores,
sensibilidad, nivel cultural y capacidad de responder a las exigencias y
necesidades de la sociedad.
En tal sentido, la propuesta ofrece elevar la posibilidad de mejorar la
formación de los directores, para el desarrollo de habilidades de liderazgo y con
ello promover un desarrollo educativo que beneficie a:
 Docentes
 Directores
 Alumnos (as)
Es importante señalar, que en el ejercicio de la administración y dirección

educativa, la planificación ocupa un lugar significativo, ya que a partir de ella se
establecen las políticas y las estrategias pertinentes que aseguran el buen
funcionamiento de la labor educativa, así como crear los planes y normas que
garantizan el cumplimiento de los objetivos y metas de la educación, propuestos
en los diversos niveles educativos.
Al respecto el autor Contreras (2003) señala que: “la gerencia no es

simplemente una idea de la organización, como no es tampoco una simple
práctica orientada al logro eficiente de resultados, a partir de unos
objetivos previamente determinados”. (p.23). La gerencia educativa es una
herramienta fundamental para el logro y funcionamiento efectivo de la
estructura organizativa por lo tanto se puede decir, que la gerencia educativa es
el proceso de organización y empleo de recursos para lograr los objetivos
preestablecidos a través de una eficiente organización donde el gerente
educativo debe dirigir su equipo hacia el logro de los objetivos de la
organización pero durante una continua motivación donde estimule,
inspeccione, oriente y premie constantemente la labor desarrollada a la vez de
ejecutar la acción y función de gerenciar.
5.3 Determinación de los objetivos generales y específicos de la
propuesta.
Objetivo general:
Desarrollar un plan de acción para la promoción de la formación de la
acción gerencial como liderazgo escuelas de la Parroquia Teresén del Municipio
Caripe estado Monagas.
Objetivos Específicos:
- Promocionar la formación de la acción gerencial como liderazgo

alternativo.
- Proporcionar actividades prácticas y teóricas que permitan elevar los
niveles de conocimientos sobre la acción gerencial.
- Facilitar herramientas tendentes al fomento de las habilidades y
destrezas del director.
- Ejecutar cursos que permitan mejorar las relaciones interpersonales
entre los directores y sus docentes.
- Realizar actividades grupales donde se ponga de manifiesto las
características de los líderes.
5.4 Ideas Concretas de operatividad.
Para el desarrollo de la propuesta se indicaran las ideas concretas los

cuales son:
- Charlas
- Talleres
- Redacción de invitaciones
- Visitas a instituciones para solicitar colaboración.
Además con esta propuesta se pretenderá tener los siguientes impactos:
- Social: este impacto estará determinado por los cambios que se pueden
producir dentro de la sociedad con la ejecución de la propuesta, lo cual
estará dirigida a una audiencia específica como son los directores y
docentes.
- Académico: este estará orientado al conocimiento que deberá adquirir la

audiencia involucrada y que les permitirá aportar ideas para solventar la
problemática.
Para la ejecución de la propuesta se plantea el siguiente plan de acción

con la finalidad de que el gerente participe en forma activa y que este sea
responsable tanto de la planificación como de la ejecución y el éxito de las
actividades.
Plan de Acción
Objetivo General: Desarrollar un plan de actividades para la promoción de la acción gerencial como
liderazgo
Objetivos específicos Metas Actividades Recursos Responsable Fecha
s
Promocionar la formación Promoción de la Difusión de Volantes Tesista 1 semana
de la acción gerencial como formación del información Radio
liderazgo alternativo. gerente. Charlas T.V
Entrega de volantes
Proporcionar actividades Aumento de los Mesas de trabajo Video beam Supervisores 3 días
practicas y teóricas que niveles de Ponencias de Computadora Tesistas
permitan elevar los niveles conocimientos de expertos Laminas de
de conocimientos sobre la los gerentes Discusión socializada papel
acción gerencial entre directores Marcadores
Facilitar herramientas Desarrollo de Discusión de material Folletos, Supervisores 2 días
tendentes al fomento de las habilidades y impreso videos, entre trípticos Tesistas
habilidades y destrezas del destrezas de los otros. Video beam
director. directores Exposiciones de los
participantes
Ejecutar cursos que Realización de Mesas de trabajo Video beam Tesistas 1 día
permitan mejorar las cursos sobre relaciones computadora
relaciones interpersonales interpersonales. entre otros.
entre los directores y sus Talleres teóricos
docentes. prácticos sobre
relaciones
interpersonales
Realizar actividades Que se conozca las Mesas de trabajo Video beam Tesistas 1 día
grupales donde se ponga de características de Ponencias de Computadora
manifiesto las los lideres expertos Ente otros
características de los Discusiones
líderes. socializadas
Capítulo VI
Plan Para la Evaluación de la Propuesta en Acción
En este capítulo se presenta la evaluación de la propuesta de

evaluación, para conocer la validez de la misma y poner en marcha de
retroalimentación de ser necesario, además están presente: el esquema
para la evaluación de la propuesta, identificación de los criterios de
evaluación, antecedentes del proyecto, objetivos alcanzados, evaluación
de las metas, la evaluación de los elementos técnicos de las propuestas
evaluación de los impactos sociales, impacto académico, justificación
productiva de la propuesta, conclusiones y recomendaciones.
6.1 Esquema Para la Evaluación de la Propuesta.
A continuación se presenta el esquema tentativo de evaluación de la
propuesta:
¿Con que se evalúa?

Con un instrumento
PROPUESTA ¿QUE SE VA A ¿para que se evalúa?

EVALUAR? Para detectar fallas
LA PROPUESTA y errores
¿Quién evalúa? ¿Por qué se evalúa?

El investigador Para saber la efectividad de la
Propuesta.
Fuente: Elaborado por la autora.
6.2 Identificación de criterios de evaluación.
Para lograr los criterios de evaluación, se elaborará un instrumento que recoja los
alcances mínimos y logros de las metas, objetivos y actividades propuestas en el plan de
acción:
N° ITEMS SI NO
01 Fue suficiente la promoción que se le dio a la propuesta.
02 La invitación fue dirigida a la audiencia correcta.
03 Le llego la información a todas las personas involucradas
en la investigación.
04 Con la formación que se le dio a la propuesta se logró
llamar la atención de los directores.
05 Las actividades prácticas y teóricas fueron suficientes
para mejorar la acción del gerente
06 Son suficientes las actividades prácticas y teóricas para
alcanzar los objetivos
07 Las estrategias empleadas en las actividades fueron
adecuadas.
08 Es factible que se realicen estas actividades en otros
municipios.
09 Las herramientas facilitadas fomentan las habilidades y
destrezas.
10 Fueron pertinentes estas herramientas
11 Son accesibles las herramientas a la audiencia.
12 Los directores fueron suficientemente motivados para
participar en las actividades.
13 Fueron las actividades estimulantes para que los
gerentes cambien de conducta.
14 La audiencia se mostró contenta al realizar las
actividades.
15 Estarían dispuestos a realizar la actividad otra vez.
16 Son fáciles las actividades propuestas para ejecutarlas
en el desarrollo del año escolar.
17 Las actividades fomentara el liderazgo en los alumnos.
18 Se pueden proponer estas actividades en otros
municipios.
19 Los cursos fueron adecuados
20 Los facilitadores promovían la participación.
21 Fueron adecuados las actividades grupales.
22 A través de las actividades grupales se ponen de
manifiesto las características del líder
23 Son necesarias más actividades grupales.
24 El ambiente seleccionado fue el más acorde
25 Se desarrolló la jornada en el tiempo establecido
26 Esta dispuesto a propiciar otras actividades para mejorar
las características de líder.
27 Consideras pertinente que el gerente se actualice
constantemente.
28 Cree usted que una buena preparación por parte del
gerente contribuye a consolidar un clima de trabajo de
armonía y respeto.
29 Consideras que los recursos didácticos fueron los más
pertinentes.
30 Se realizaron actividades que permitieron intercambiar
conocimientos.
31 Se logró la colaboración de los docentes durante el
desarrollo de las actividades.
32 Funciono el cronograma de actividades.
33 Se fijaron los lineamientos para el desarrollo de las
actividades.
34 Quedaron establecidas mesas de trabajos para darle
continuidad a la propuesta
35 Se promovió un gerencia horizontal
36 Los contenidos brindados constituyen un espacio para
que nazcan nuevas intencionalidades.
6.3 Antecedentes del Proyecto.

Los cambios que se están efectuando en el sistema educativo
venezolano actualmente se exigen que los directores asuman su papel de
líderes de las instituciones educativas de tal manera, que puedan contribuir con
la formación integral del educando y mejorar la calidad de la educación; en tal
sentido, se hace necesario mejorar la acción gerencial como liderazgo
alternativo, en la búsqueda la optimización de la función del gerente.
El estudio de la gerencia educativa desde la parte teórica es sencillo y

cualquier persona podría leer sobre ella y entenderla, pero en la práctica no lo
es, día a día se presentan innumerables retos que hacen ver cuesta arriba el
proceso gerencial en la parte educativa. No cabe la menor duda, que algunos
países han interpretado los cambios, los nuevos retos y se han preparado para
ello para afrontarlos con éxito, considerando seriamente, que estos cambios
sólo se logran si se transforman los estilos y las formas de dirección en los
diferentes niveles y, en especial, en la escuela, dándole una nueva orientación a
las formas tácticas y operativas, es decir, en el mediano y corto plazos.
El autor Ortiz (2007) señala que: “los nuevos paradigmas gerenciales

en las organizaciones adoptan un estilo más participativo y más
estratégico, basado en el trabajo compartido y en el aprendizaje en
equipo”. (p.15). Se necesita de personal y actores altamente comprometidos
con un nuevo paradigma de la educación, en donde la meritocracia, el
desempeño, capacidades, creatividad y visión se manifieste como una
alternativa de cambio en el proceso de enseñanza-aprendizaje en las
instituciones educativas.
6.4. Los Objetivos Alcanzados.

Para la evaluación del logro de los objetivos se utiliza el instrumento
indicado en la identificación de los criterios de evaluación y estos son los
señalados en el plan de acción
6.5. Evaluación de las Metas de las propuestas.
Este aspecto se encuentra inmerso en el instrumento de evaluación de la

propuesta. Dependiendo de esos resultados se emitirían juicios valorativos.
6.6. Evaluar los Elementos Técnicos de la Propuesta.
En este aspecto se medirán la participación de los involucrados en la

propuesta desde el punto de vista organizativo, logístico como participante y
espectador. Para ello se revisarán los resultados obtenidos después de aplicar
el instrumento para evaluar la propuesta.
6.7. Evaluar los Elementos Financieros de la Propuesta.
La evaluación de los elementos financieros se hará una vez culminada la

ejecución de la propuesta la cual tiene un largo alcance. Para ello se tomará en
cuenta: gastos de logística, gastos de materiales impresos, video beam, sonido,
materiales diversos (marcador, papel bond, lápices).
6.8. Evaluar el Impacto Social de la propuesta.
Este aspecto está involucrado en el instrumento de evaluación de la

propuesta. De sus resultados se podrá emitir un juicio sobre este impacto.
6.9. Evaluar el Impacto Académico de la propuesta.

Este impacto quedó reflejado en las interrogantes planteadas en el
instrumento de evaluación de la propuesta. Su valoración será a futuro
6.10. Evaluar la Justificación Productiva de la Propuesta.
En este aspecto corresponde la evaluación de la propuesta, la misma

está justificada por la problemática que se evidencia en la aplicación de los
instrumentos para recabar información. Sin embargo se indica un instrumento
que arrojará resultados más específicos de la propuesta.
6.11. Conclusiones Generales
A continuación se exponen las conclusiones de la investigación.
- Se concluye que el basamento teórico y legal estaba sustentado por los

autores: Cárdenas (2005), Cabier (2004), López (2003), García (1993),
Bárcenas (2001).
- Los docentes y coordinadores de las Escuelas adscritas al NER 100 A del

Municipio Caripe no han recibido la promoción de una buena gerencia
como paradigma alternativo para generar calidad educativa.
- El personal docente de las escuelas objeto de estudio no recibe

capacitación relacionada al proceso de planificación.
- Los docentes carecen de mecanismos para fomentar el liderazgo en las

Instituciones educativas.
- Los proyectos de aprendizajes son planificados para desarrollarlos en
compañía del director y coordinador de las instituciones.
- No existe articulación entre los mecanismos institucionales y comunitarios

para la ejecución de tareas de forma mancomunada.
- Existe necesidad de actualizar el personal docente haciendo énfasis en el

carácter humano, orientador y líder en su institución.
- Es necesario proponer un plan de acción para mejorar el proceso de

fomento del liderazgo como elemento alternativo para generar calidad
educativa.
6.12. Recomendaciones.
El diagnóstico obtenido a través de los resultados permitió obtener

información sobre la situación de la falta de una buena gerencia educativa en
las instituciones de la Parroquia Teresén y en función de los resultados,
obtenidos, se plantean las siguientes recomendaciones:
- Se recomienda esta propuesta de solución para que sea ejecutada en todo

el Municipio y el resto del Estado Monagas.
- Se recomienda hacer entrega a las autoridades educativas esta propuesta.
- Que esta propuesta sea difundida a través de los medios de comunicación.
- Desarrollar programas de inducción sobre liderazgo como elemento

alternativo para generar calidad educativa.
- Se propone la formación de todos los docentes y coordinadores sobre
gerencia educativa a través de un programa de talleres, coordinado por las
autoridades educativas de la zona educativa y dirección de educación.
- Potenciar el proceso educativo a través de políticas educativas que logren

mejorar la gerencia educativa logrando así un posicionamiento estable
dentro del contexto donde están inserta cada una de las instituciones.
- Es conveniente realizar una evaluación periódica, sistemática y objetiva

que permita una mejor relación del docente con el director, en el sentido de
cumplir e identificarse con los objetivos educativos e institucionales.
- La cantidad y calidad de los esfuerzos que realizan los educadores y los

coordinadores en su trabajo mancomunado debe ser reconocida y
recompensada, a fin de mantener y estimular los niveles de desempeño.
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Maturín, enero de 2017
Para: ORTIZ MIRVIDA
C.I: 5.396.317
De. M.Sc. María Alejandra Herrera.
Jefa de Cátedra. Coordinación de Investigación.
CIPPSV. Monagas.
Reciba un cordial saludo, la presente tiene la intención de informarle que, en revisión

realizada por el equipo de esta coordinación, a su Trabajo de Grado, en su primera versión, se
detectó algunas debilidades, lo cual es necesario subsanar a fin de poder continuar con el
proceso de asignación de jurado. En este sentido debe entregar, solo cuando efectúe las
correcciones indicadas, una nueva versión a fin de verificar si estas fueron realizadas. Las
correcciones se mencionan a continuación:
1. Al final de portada debe cambiar el lugar por Maturín y el año

2. Debe incluir todas las páginas preliminares.
3. Debe ajustar la portada a las exigencias de la institución.
4. Debe ajustar el resumen a las exigencias de la institución
CAPÍTULO I:
1. A nivel macro y meso se debe sustentar, en cada uno, con al menos cinco citas de autores
relevantes, que reflejen la existencia del problema.
2. Las citas a nivel macro y meso deben tener máximo cinco años de antigüedad
3. Antes de presentar las opiniones de los informantes debe incluir lista de informantes
(caracterización)
4. Se deben presentar como mínimo 20 opiniones de los informantes, tratadas como citas
textuales.
5. Las opiniones se deben trasladar fielmente de los instrumentos. Revisar esto
cuidadosamente ya que existe mucha discrepancia entre lo que plasma en los instrumentos
y las citas que se presenta de las opiniones, esto representan una gran debilidad en para la
investigación
6. Los instrumentos aplicados a los informantes deben estar debidamente identificados con los
datos del informante y del CIPPSV.
7. Los instrumentos aplicados a los informantes deben ser respondidos y firmados por el
mismo informante. (De su puño y letra)
8. Las características deben estar evidenciadas en el problema con lo dicho por el informante y
los análisis realizados. Deben estar enumeradas, vea las preguntas del cuestionario de
informantes, vea las opiniones citadas y los análisis realizados.
9. Dentro de las posibles soluciones debe presentar su propuesta como alternativa de solución.
Vea el título de su propuesta
10. Los objetivos específicos y las preguntas secundarias deben estar enumerados
11.La pregunta principal debe formularse atendiendo a tres elementos básicos: Causas, factores
y alternativa de solución. Cada uno de estos aspectos debe abordarse de forma separada en
la misa pregunta, no de forma alterna.
12.En los antecedentes locales debe incluir trabajos de investigación de nivel de postgrado ,
mínimo cinco.
13.Los supuestos deben guardar relación con el indicador, se requiere de cuatro supuestos por
indicador.
14.En la delimitación debe describir la ubicación geográfica de las instituciones objeto de la
investigación y la línea de investigación desarrollada.
CAPÍTULO II:
1. La teoría general debe estar relacionada con el problema y los objetivos específicos de la
investigación.
2. Toda la teoría debe estar correctamente citada, de lo contrario no tiene validez. Recuerde
que la teoría le da sustento a la operacionalización de las variables en el capítulo III y al
análisis de los cuadros en el capítulo IV
3. Se requiere de al menos tres o cuatro audiencias, no se admiten estudios con dos
audiencias, revisar
4. La definición de variable debe estar relacionada con las características del problema, los
objetivos específicos y las preguntas secundarias.
5. Debe definir variables por separado para cada una de las audiencias. Incluir las audiencias
que faltan
6. Mínimo debe definir 10 variables para la audiencia de los docentes y seis para las demás
audiencias.
CAPÍTULO III:
1. Aclarar el modelo investigacional utilizado, citando los módulos más recientes, se sugiere
que cite el módulo que le fue entregado. Debe hacer referencias a los SEIS MOMENTOS DEL
MODELO HOLÍSTICO INDUCTIVO PROPUESTO POR EL Dr. EDGAR HERRERA.
2. A cada audiencia definida en el capítulo II le corresponde aclarar una población en el
capítulo III. Vea su audiencia solo presentó dos.
3. Presentar distribución de la muestra por institución (estratificación de la muestra)
4. La operacionalización de las variables se debe realizar para cada una de las audiencias por
separado.
5. Las variables que se operacionalizan deben ser las mismas que se definieron en el capítulo II
6. Faltó incluir variables, vea su población y su audiencia.
7. Cada uno de los ítems debe tener teoría en capítulo II que lo sustente
8. Debe formular 4 o 5 ítems por variable y 5 indicadores por ítems
9. Los ítems no se deben formular como preguntas
10.Los indicadores no deben ser de frecuencia
CAPITULO IV:
1. Debe incluir cuadros de frecuencia integrales para cada una de las audiencias
2. Presentar el análisis intervariable. Debe establecer claramente la relación entre las variables.
3. Presentar el resumen de los resultados.
4. En el resumen de los resultados debe presentar los resultados más sobresalientes, tomando
en consideración las preguntas formuladas en el capítulo I
CAPÍTULO V:
1. Mejorar la justificación de la propuesta, incluyendo aspectos legales y los porcentajes más
relevantes
2. Mejorar la redacción del objetivo general, allí no debe hacer referencia al plan de acción ya
que el mismo es un elemento del modelo holístico inductivo
3. Debe redactar como mínimo 6 objetivos específicos, estos deben ser acciones contundentes
que permitan el logro del objetivo general de la propuesta. Debe ser de aplicación. Revisar
esto.
CAPÍTULO VI:
1. en la pregunta por qué evalúa, no debe responder con “para”
2. El instrumento para evaluar la propuesta se debe elaborar por objetivo específico, debe
presentar 6 preguntas por cada objetivo específico que permita evaluar la propuesta una vez
se ejecute. Las preguntas deben ser variadas, no presentar solo escalas.
3. Mejorar el instrumento para evaluar la propuesta, en la evaluación de cada objetivo debe
incluir las preguntas referidas a los impactos y a todos los elementos que usted refirió que se
iban a evaluar.
4. Presentar conclusiones en función de los objetivos específicos presentados en el capítulo I,
es decir una conclusión por cada objetivo específico del capítulo I.
M.Sc. María Alejandra Herrera R.

Coordinación de Investigación
Tlf: 0291 – 6441502. Ext. 13
cippsvmonagasinvestigacion@gmail.com

Tesis de Maestria 2017

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En este capítulo se detallan los siguientes aspectos: Planteamiento del

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Asimismo la profesora Carmen Dilia Zapata, de la Escuela Primaria

Por otro lado la profesora Ever Martínez de la Escuela Primaria

El profesor Celin Vásquez director de la Escuela Primaria Santa Inés, con

La profesora Aura Márquez, directora del Centro Educativo Bolivariano

Por otra parte la profesora Carmen Marcano indico: “ahorita el director

Asimismo la profesora Luisa Martínez afirmo que: “falta orientación hacia

No obstante, el profesor Celin Vásquez comento: “muchos directores no

La profesora Aura Márquez indico que: “en estos momentos de cambios