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Costos impulsados por inventarios por Gianpaolo Callioni, Xavier de Montgros, Regine Slagmulder, Luk N. Van

Costos impulsados por inventarios

por Gianpaolo Callioni, Xavier de Montgros, Regine Slagmulder, Luk N. Van Wassenhove y Linda Wright

Marzo 2005

Reimpresión r0503j-e

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El inventario afecta los costos en más formas de las que usted quizás se dé cuenta. Entender y manejar los costos impulsados por inventario puede tener un significativo impacto en los márgenes.

Costos impulsados por inventarios

por Gianpaolo Callioni, Xavier de Montgros, Regine Slagmulder, Luk N. Van Wassenhove y Linda Wright

L a década de los 90 fue difícil para el negocio de las PC. Aun- que la demanda se quintuplicó

entre 1990 y 1997, las computadoras se

habían vuelto artículos básicos para el hogar y las empresas tenían dificulta- des para diferenciar sus productos. A Hewlett-Packard le fue mejor que

a muchos otros. El gigante de hard- ware redujo drásticamente los precios de todas sus PC: 10% en 1991, otro 26% en 1992 y todavía otro 22% en 1993. Al mismo tiempo, renovó sus procesos de diseño, planificación y producción para acortar los tiempos de ciclo, responder rápidamente a cambios en la demanda

y mover el inventario al lugar apro-

piado según hiciera falta. Para finales

de 1999, HP había desplazado a IBM

como el tercer mayor fabricante de PC del mundo en términos de ingresos, de- trás de Dell y Compaq. Pero, con todo su éxito en mantener participación de mercado, HP estaba teniendo dificultades para obtener uti- lidades. En 1997, los márgenes de sus PC eran tan delgados como una oblea de silicio y algunas líneas de productos no habían generado utilidades desde 1993. Las reducciones de precios hicie- ron críticos costos que antes habían sido insignificantes; los fabricantes de computadoras simplemente no podían acumular componentes ni ningún otro inventario. Cualquier sobrante al final de la corta vida de un producto tenía que ser reconocido como pérdida, ero- sionando aún más los márgenes. Para

aumentar la presión, los constantes avances tecnológicos hacían obsoletos los nuevos productos en un lapso de apenas seis meses. Una regla general común era que el valor de una PC to- talmente ensamblada disminuía a un ritmo de 1% por semana. Aunque las cadenas de suministro de HP eran lo suficientemente flexibles y con capa- cidad de reacción para entregar las PC en el lugar y el momento que los clien- tes querían, no eran económicamente sostenibles. Para gravar el problema, los ejecu- tivos de la empresa se percataron de que los indicadores de gestión contable de HP no se habían adaptado al ritmo de evolución de sus cadenas de sumi- nistro. HP supervisaba ahora una red

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de fabricación compleja de múltiples capas, compuesta por muchas entida- des disímiles. Pero el enfoque actual de medición de costos de la empresa permitía a los actores individuales de la cadena ver solamente su parte del rompecabezas, imposibilitándoles eva- luar el impacto económico global de sus decisiones locales. No podían ver los efectos de decisiones operaciona- les tales como establecer el tamaño del inventario de seguridad entre dos secciones del proceso de producción. Tampoco podían evaluar el impacto de decisiones estratégicas como decidir la ubicación de una planta de ensamblaje final cerca de un proveedor específico. Si la empresa quería diseñar cadenas de suministro sostenibles, necesitaba entregar a todos sus ejecutivos una vi- sión directa sobre la línea general de resultados.

El costo oculto del inventario

Para hacer su negocio de PC más com- petitivo en costos, el Strategic Planning and Modeling Group de HP (SPaM), liderado por Corey Billington, empren- dió una exhaustiva revisión de la es- tructura global de costos del negocio de PC en 1997. Pronto se hizo evidente que los desajustes entre demanda y oferta que producían exceso de in- ventario eran los principales impulso- res de costos de las PC; en 1995, por ejemplo, los costos relacionados con inventario habían igualado el margen operacional total del negocio de PC. Asimismo era claro que los indicadores de costos existentes de la división no rastreaban todos los costos impulsados por inventario (inventory-driven costs o IDC) de HP, parte de los cuales mu- chas veces estaba mezclada con otros ítems de costo, esparcida por diferen- tes funciones y ubicaciones geográfi-

cas y registrada en distintos momentos utilizando diferentes convenciones de contabilidad. El componente más fácilmente identificable de los costos impulsados por inventario es el tradicional ítem de costo de inventario, usualmente definido como “costo de tenencia del inventario”, que cubre tanto el costo de capital del dinero inmovilizado en inventario y los costos físicos de tener inventario (costos de espacio en bo- dega, impuestos de almacenamiento, seguros, renovación, roturas y dete- rioro). En HP, sin embargo, el costo de tenencia representaba menos de 10% de los costos totales impulsados por inventario. La investigación de SpaM reveló otros cuatro ítems de costo im- pulsados por inventario en el negocio de PC. Y cada uno de ellos debía ser manejado en forma distinta. Costos de devaluación de compo- nentes. Según los cálculos de SPaM, éstos representaban la mayor parte de los costos de inventario de HP. Compo- nentes clave como chips de micropro- cesadores y memorias solían bajar de precio en forma rápida y pronunciada. Por ejemplo, el precio de una CPU podía caer hasta 40% durante su ciclo de vida de nueve meses, y el castigo por mantener un exceso de partes cuando ocurría una caída de precio podía ser enorme. En 1997, sin embargo, pocos fabricantes de hardware electrónico se habían percatado de cuán perecibles

habían llegado a ser sus bienes, y HP, al igual que muchos otros, mantenía in- ventario en varios lugares: en fábricas

y centros de distribución, en centros

de combinación y en tránsito. Cada vez que los precios de los componentes caían, HP recibía otro costo de deva- luación en cada uno de estos puntos de

la cadena de valor. HP no tenía control sobre los pre-

cios de los componentes, pero podía controlar la cantidad de inventario que mantenía. Esto significaba reducir el número de nodos en la cadena de suministro, consolidar las instalacio- nes de producción, tomar posesión de los componentes bajo una modalidad justo-a-tiempo, pagar el precio de mer- cado en ese momento y trabajar con proveedores para minimizar el inven- tario cuando se anticipaba una caída en el precio. Costos de protección de precio. Si HP bajaba el precio de mercado de un producto después que las unidades ya habían sido despachadas a un canal de ventas, debía reembolsar a sus socios del canal la diferencia por cualquier unidad que aún no se hubiera vendido, para que el socio del canal no tuviera que vender a pérdida. En vista de la rapidez con la que disminuía el valor, este desajuste de inventario exponía a HP a grandes riesgos de protección de precio. Un socio del canal podía comprar un producto a HP cuando el precio predominante de mercado era US$ 1.000. Pero si el artículo se vendía cinco semanas después a un nuevo pre- cio de US$ 950, HP debía reembolsar la diferencia de US$ 50. Para limitar este costo, HP debía asegurarse de que el inventario de los socios de canal nunca excediera el número mínimo de días requerido para garantizar la dis- ponibilidad deseada, de manera que ningún exceso de inventario tuviera que ser protegido. Esto significaba que Hewlett-Packard debía mantener cortos sus tiempos de rotación de la producción y frecuentes sus ciclos de reabastecimiento. HP también ofrecía incentivos a sus socios de canal para que mantuvieran menores niveles de inventario. El análisis mostró que el costo de estos incentivos era casi siem- pre más bajo que el costo de reembol-

Gianpaolo Callioni (gianpaolo_callioni@hp.com) es el director de estrategia y planificación de la cadena de suministro de Hewlett- Packard, en Palo Alto, California. Xavier de Montgros (xavier_de-montgros@hp.com) es el director de desarrollo de la cadena de suministro del Personal Systems Group de HP. Regine Slagmulder (regine.slagmulder@insead.edu) es profesora asociada en Insead, en Fontainebleau, Francia. Luk N. Van Wassenhove (luk.van-wassenhove@insead.edu) es profesor en Insead, donde ocupa la cátedra Henry Ford de Manufactura. Linda Wright (linda_wright@hp.com) es ejecutiva de finanzas del Personal Systems Group de HP.

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sar a los socios del canal después de quiebres de precio. Costos de devolución de produc- tos. En cierto sentido, los costos de devolución de productos son simple- mente costos de protección de precio de 100%; los distribuidores sencilla- mente pueden devolver los bienes no vendidos al fabricante a cambio de un reembolso total. En algunos casos, las devoluciones constituían más de 10% de los ingresos del producto, no de- bido a fallas del producto, sino a que los revendedores estaban devolviendo exceso de inventario. Aparte de incu- rrir en costos operacionales (despacho, manejo, pruebas de producto, y así), las devoluciones prolongaban el tiempo que un producto pasaba en la cadena

de suministro antes de llegar al usuario final, aumentando la exposición de HP

a riesgos de devaluación adicionales y

costos de financiamiento de inventa- rio. Para gestionar este tipo de costo impulsado por inventario, HP tuvo que trabajar estrechamente con los socios del canal para optimizar toda la ca-

dena de suministro. Al acordar con sus socios del canal niveles de inventario

y expectativas de entrega específicas,

HP redujo el inventario ineficiente en el canal y aumentó la calidad global de su servicio, tanto hacia los socios como hacia los clientes finales. Costos de obsolescencia. Las cance- laciones del valor en los libros al final

del ciclo de vida fueron inicialmente la porción más obvia de este costo. Al ser tan breves los ciclos de vida de las PC, incluso un pequeño error de cál- culo en la demanda anticipada podía dejar a la empresa con pilas de bienes sin ningún valor que había que dar de baja en los libros. Los otros relaciona- dos, pero a veces menos obvios, de los costos de obsolescencia eran los des- cuentos sobre productos a punto de ser descontinuados y el esfuerzo aso- ciado de marketing que se requería para acelerar su venta. Estos costos ge- neralmente no se incluyen en el costo de bienes vendidos de una empresa y, aunque los ejecutivos de HP tomaban

en cuenta estos descuentos y costos de marketing al decidir sobre descon- tinuar líneas de productos, rara vez los consideraban al determinar el costo real del inventario. Para evitar costos de obsolescencia, HP debía ser muy eficiente en gestionar las introduccio- nes de productos, de modo que se lan- zaran nuevos modelos justo cuando se vendían las últimas unidades restantes de los modelos antiguos. En general, calcular estos compo- nentes de los costos de inventario es bastante sencillo. El más fácil de de- terminar es el costo de devaluación, que se puede obtener multiplicando el nivel de inventario del producto o componente en cuestión por la tasa de devaluación apropiada. Suponga que una empresa hipotética vende un ar- tículo de electrónica de consumo que se devalúa a una tasa anual de 60%. El inventario anual promedio relacio- nado con el producto vale US$ 200 millones, y los ingresos anuales prove- nientes de la venta del producto son US$ 1.000 millones. Entonces, el costo anual relacionado con inventario de- bido a la devaluación del producto es el inventario anual promedio multi- plicado por la tasa de devaluación, o US$ 120 millones. Dividir esa cifra por los ingresos nos da el costo como un margen, en este caso, 12%. Claramente, a cualquier tasa de devaluación dada, los costos de inventario aumentarán directamente conforme aumente el inventario. Cuanto más rápido caigan los precios, más aumentarán los costos impulsados por inventario al aumen- tar éste. Puesto que en la mayoría de los casos la tasa de devaluación está fuera del control de los ejecutivos, la única forma de reducir el impacto de la devaluación sobre las utilidades es hacer un mejor trabajo de igualar demanda y oferta, reduciendo así los inventarios. Los costos de protección de pre- cio y de devolución de productos se calculan de manera similar, pero las sumas en sí son algo más complica- das, porque dependen de los acuerdos

contractuales establecidos entre fabri- cantes y distribuidores. En su caso más simple, si un fabricante ha acordado reembolsar a sus distribuidores 100% cada vez que baje su precio de lista, la fórmula para determinar los costos de protección de precio es la baja en el precio multiplicada por el número de unidades del producto en el inventario de los distribuidores. Igualmente, los costos de devolución serían el número de unidades devueltas de un producto particular multiplicado por el precio al por mayor pagado por el minorista en primer lugar. Pero esas sumas deben ser ajustadas según los términos del contrato, los que podrían no permi- tir, por ejemplo, que se devuelva todo el inventario si el minorista delibera- damente mantiene un stock excesivo (cuanto más generosos sean los tér- minos de protección de precio y de devolución, menos perderá el distri- buidor al hacerlo). Más aún, el cum- plimiento del contrato podría depen- der de circunstancias específicas. Por ejemplo, aun si el contrato restringe las opciones de devolución del socio del canal, HP podría acceder a recibir productos de vuelta para mantener buenas relaciones y asegurar ventas futuras. Los costos de devaluación, de pro- tección de precio y de devolución son esencialmente costos continuos; ocurren todo el tiempo y pueden ser calculados en cualquier momento. Los costos de obsolescencia, sin embargo, son discretos, surgen sólo cuando una empresa decide retirar un producto específico y, por tanto, no pueden ser estimados hasta ese momento. La can- tidad de costos de obsolescencia es determinada por varios factores. Pri- mero, la empresa debe dar de baja en los libros 100% del valor de los bienes terminados en sus inventarios (menos cualquier beneficio de reciclaje o de- secho). Luego debe rebajar el valor en los libros de cualquier componente en proceso. Si los componentes son espe- cíficos al producto, su valor deberá ser descontado 100%; los que puedan ser

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usados en otra parte estarán sujetos

a costos de devaluación según la rapi- dez con que puedan ser transferidos

a otros productos. Finalmente, la em-

presa tiene que agregar los costos re- lacionados de marketing y descuentos de vender en liquidación productos a punto de ser descontinuados. Por importante que resultaba para HP identificar los varios componentes ocultos de los costos de inventario, aún más importante era entender cómo el impacto de cada componente de IDC difería para distintos productos. Eso tenía profundas implicaciones para la forma en que HP gestionaba su cartera de productos. Esta percepción se ilustra en la tabla “Rastrear los costos hasta la fuente”, que compara tres productos de HP no mencionados. Los IDC to- tales son relativamente altos para el producto A, en 14,25% de los ingresos del producto, y la mitad de este total proviene de costos de protección de precio. En contraste, los IDC totales para el producto C son sólo 4,80% de los ingresos, y la porción más grande de éstos es la devaluación de compo- nentes. Estas cifras sugieren cómo las cade- nas de suministro de los tres produc- tos deben ser gestionadas. Dado que los inventarios de los socios del canal representan el mayor componente de costos de inventario para el producto A, lo que los ejecutivos deben hacer

es mejorar la gestión de la cadena de

suministro en su tramo final: deben pronosticar mejor la demanda. Necesi- tan fomentar iniciativas de inventario gestionado por el proveedor (VMI, por

sus siglas en inglés) y de planificación, pronóstico y reabastecimiento en co- laboración (CPFR, por sus siglas en inglés). En contraste, los productos B y

C probablemente necesiten una mejor

gestión cadena arriba con proveedores

o con diseñadores de producto para

reducir los riesgos de devaluación de componentes. Los cuatro ítems de costo que SPaM identificó no son los únicos tipos de costos potenciales impulsados por in- ventario. Las empresas que mantienen grandes existencias de materias primas, por ejemplo, bien pueden descubrir que la rebaja en los libros del valor de su inventario, producto de reducciones en los precios de las materias primas, puede en cualquier año superar los be- neficios de los menores precios de los insumos. Otra fuente común de IDC son los descuentos de precio, que nor- malmente surgen cuando errores en el pronóstico de la demanda conducen a exceso de inventario que la empresa es obligada a vender a precios por debajo del mercado, lo que resulta en meno- res márgenes sobre los productos en cuestión.

La transformación

La Mobile Computing Division (MCD) fue la primera de las unidades de PC de

Hewlett-Packard que tomó en cuenta

los costos impulsados por inventario al formular su estrategia. En 1998, antes de rediseñar su cadena de suministro, la MCD estaba perdiendo dinero con

cada máquina que despachaba. Año

tras año, sus ejecutivos intentaban di- ferentes iniciativas para mejorar las utilidades, incluyendo reducir el costo

de materiales, controlar los gastos ope- rativos y generar crecimiento de ingre- sos mediante el desarrollo de nuevos productos. Nada funcionó hasta que

la división de computadoras portátiles

empezó a mirar el impacto de sus de-

cisiones de cadena de suministro sobre los IDC. Intuitivamente, los ejecutivos de la

MCD creían que la unidad no se volve-

ría rentable hasta que consolidara toda su producción mundial en una única ubicación y despachara los productos terminados directamente a los clientes. Esto, sin embargo, representaría un im-

portante cambio estratégico y a los eje- cutivos de la división les preocupaba que la producción centralizada afec- tara la capacidad de la unidad para dar

a los clientes el servicio que querían,

resultando en la pérdida de ingresos y de participación de mercado. Para en- contrar un argumento de peso a favor del cambio, debían cuantificar el riesgo –y la oportunidad– que involucraba realizar un cambio tan radical. En colaboración con SPaM, el equipo

de la MCD consideró varios escenarios

Rastrear los costos hasta la fuente

Cuando se individualizan los componentes de los

costos de inventario, resulta fácil ver cómo las cadenas

de suministro de distintos productos deben ser

ajustadas de diferentes maneras para bajar los costos

en su fuente. En este ejemplo de tres productos de

Hewlett-Packard, los mayores costos para el producto

A provienen de bienes cuyos precios han caído

después de ser despachado a los minoristas. Pero el

mayor problema para los productos B y C es la caída

en los precios de los componentes antes que los

productos salgan siquiera de la fábrica.

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IDC como porcentaje de los ingresos Costo impulsado por inventario Producto A Producto B Producto
IDC como porcentaje
de los ingresos
Costo impulsado
por inventario
Producto A
Producto B
Producto C
Devaluación
2,10
4,20
2,20
de componentes
Protección de precio
7,15
2,30
0,80
Devolución de productos
1,15
0,60
0,60
Obsolescencia
2,55
0,65
0,40
Costo de tenencia
de inventario
1,30
1,10
0,80
Total
14,25%
8,85%
4,80%

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Costos impulsados por inventarios

distintos de cadena de suministro. La tabla “Encontrando la opción de menor costo” compara cinco de ellos. Por razones de confidencialidad, las ci- fras reales han sido cambiadas, pero la tabla revela fielmente las diferencias relativas de costos. El escenario 1 re- presenta la configuración original, una cadena de suministro de dos etapas con una instalación de fabricación central y un cierto grado de configuración local de producto ejecutada en instalaciones regionales. Resulta que cerca de 40% del verdadero costo total de la cadena de suministro en este escenario está ligado al inventario. La empresa nunca antes había tomado plenamente en cuenta costos de inventario tales como devaluación y obsolescencia, por lo que el ejercicio reveló cuán costosas habían sido realmente sus decisiones pasadas de cadena de suministro. Los escenarios 2 y 3 esencialmente retienen la configuración básica de ca- dena de suministro de dos etapas del escenario 1, pero suponen que la em- presa limitará los costos de inventario mediante el establecimiento de proce- sos de fabricación más eficientes y el traspaso a los socios de la cadena de tanta responsabilidad por los inventa- rios como sea posible. Como muestra la tabla, estos cambios no estratégi- cos bastarían para reducir los costos totales (incluyendo los IDC) hasta en 24%. En los escenarios 4 y 5, la unidad consideró reestructurar radicalmente su cadena de suministro, y cualquiera de los dos implicaría la implementa- ción de grandes cambios estratégicos. Ambos son esencialmente cadenas de suministro de una sola etapa, pero hasta ahí llega la similitud. El esce- nario 4 supone que HP tendrá varias instalaciones regionales realizando tanto la fabricación como las configu- raciones locales. En el escenario 5, sin embargo, todo se produciría en una única fábrica central y sería enviado por aire directamente a los clientes en todo el mundo. Lo que esto significa es que el escenario 4 tiene mayores costos de fabricación que el escenario

Encontrando la opción de menor costo

Individualizar los costos impulsados por inventario dio a la Mobile Computing Division de HP una comprensión mucho más integral de las diversas opciones de cadena de suministro que estaba considerando. El escenario 1 representa la estructura de costos existente del negocio de la unidad en 1998, cuando los productos eran fabricados centralizadamente y configurados para ajustarse a necesidades locales en los mercados regio- nales. El escenario 5 es el modelo de fabricación centralizada de una sola etapa que HP finalmente adoptó. Sus méritos no se hacen evidentes sino hasta que se toman en cuenta los costos impulsados por inventario.

Costos relativos al escenario 1

Escenario Escenario Escenario Escenario Escenario Costos tradicionales Producción inalterado ,, , ,
Escenario
Escenario
Escenario
Escenario
Escenario
Costos tradicionales
Producción
inalterado
,,
,
,
Distribución
inalterado
inalterado
inalterado
inalterado
Transporte
inalterado
,
,
,
Costos totales sin IDC
inalterado
,
,
,
Costos IDC
Financiamiento de inventario
Devaluación de inventario
Obsolescencia de inventario
,
,
,
,
,
,
,
,
,
,
,
,
Total IDC
,
,
,
,
Costos totales con IDC
,
,
, ,

5, pero menores costos de envío. ¿Cómo debería la Mobile Com- puting Division escoger entre los esce- narios? Sólo en términos de costos de fabricación, el escenario 5, que la MCD llamó Envío Directo Internacional, es la mejor opción, lo que sugiere que la empresa debería considerar el cambio radical hacia una cadena de suministro de una sola etapa. Si se toma en cuenta el transporte, el modelo de una sola etapa sigue siendo la cadena de sumi- nistro teóricamente óptima, aunque el escenario 4, con fábricas regionales, pa- rece ahora la mejor opción. Pero el ar- gumento a favor de pasar a un modelo de una sola etapa está considerable- mente socavado, porque el escenario 3, la mejor opción de dos etapas, es ahora sólo un punto porcentual más caro que el escenario 4 y de hecho más barato que el escenario 5. La diferencia de un punto porcentual no basta para com- pensar los cambios organizacionales y

financieros que implicaría cambiar a una cadena de suministro de una sola etapa, pese a los apretados márgenes en el negocio de las PC. Pero qué distinto es el panorama cuando los IDC, tales como devalua- ción y costos de obsolescencia, son ple- namente cuantificados e incluidos en el análisis. Entonces, el argumento para cambiar a una cadena de suministro de una sola etapa parece mucho más sólido. Aunque la empresa explotara todas las oportunidades posibles para reducir los IDC en la actual estructura de la cadena de suministro, como su- pone el escenario 3 de manera bas- tante poco realista, ambos escenarios de una sola etapa resultan aproximada- mente cuatro puntos porcentuales más baratos, lo que basta para justificar el argumento de los ejecutivos a favor de cambiar la estructura. En consecuen- cia, una evaluación completa de los IDC no sólo reveló las limitaciones de

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por inventarios

la

MCD, sino que también brindó fuerte evidencia de que la única forma en que

de la

actual

cadena

de suministro

requerirían mayores niveles de

sión de capital que una sola. Y cuando

inver-

la MCD introdujera nuevos productos,

de suministro y justificar cambios que, según el pensamiento más tradicional, no habrían tenido sentido.

la división podía dar un vuelco a su ne-

varias fábricas tendrían que incremen-

Otras unidades de

PC, particular-

gocio era renovando toda su estrategia

tar sus procesos de producción, no sólo

mente

el negocio

de computadoras

de cadena de suministro.

una. Así,

aunque

los escenarios 4

y 5

de escritorio, comenzaron

a seguir el

Las consideraciones de IDC también

parecían

muy similares

en

términos

enfoque de la MCD para el costeo de

impulsaron

alternativas muy diferentes de cadena de suministro de una sola etapa de la unidad. Como muestra la tabla, la dife-

dos

la

elección

entre

las

rencia total de costo entre ellas, cuando se tomaban en cuenta los IDC, era mí-

nima (0,2

los ejecutivos sentían que el escenario

4 planteaba muchas oportunidades de perder el control de los costos impul-

sados por inventario, y no estaba claro que la MCD siempre pudiera contener

esos

conjuntos

separados de materiales y productos es

más difícil que gestionar sólo una. Más fábricas significaban mayores posibili- dades de que se produjera capacidad no

de fábricas

riesgos. Gestionar una multitud

puntos porcentuales). Pero

regionales

con

utilizada; varias

plantas ciertamente

de menores

Computing Division finalmente optó por el escenario 5. La MCD empezó a cosechar los be-

neficios

impulsados por inventario cayeron de

18,7% de

en 1997

a

experimentó

aún más

drástica, al caer los IDC a apenas 3,8%

de

en ahorros

división

en

1998 alcanzó el punto de equilibrio y

en 1999 se volvió rentable. La medición de los IDC permitió a la MCD identifi- car claramente y con exactitud dónde eran necesarios cambios en su cadena

de computadoras portátiles,

para

tradujeron directamente

Estas reducciones se

costos totales, la Mobile

casi de inmediato. Los costos

12,2%

los ingresos

totales

en 1998.

En 1999, la división

una mejora

los

ingresos.

el

resultado neto de

la

que

sus decisiones de cadena de suministro,

con

nantes. Inspirada por estos éxitos, HP decidió implementar oficialmente los nuevos indicadores en todas sus opera- ciones de PC. En la primera etapa del despliegue, el foco estuvo en rastrear

resultados igualmente impresio-

los IDC en todas las divisiones. En al- gunos casos, la información debió ser

en otros, fue

posible automatizar la recolección de

datos. En la siguiente etapa, se fijaron metas para cada ítem de IDC para cada región y línea de producto, con base

sabía estaban en

de condi-

ciones futuras

de mercado. Una pre-

progreso y en estimaciones

en proyectos que se

reunida manualmente;

sentación consistente de los datos fue casi tan importante como los datos en

Vincular los costos de inventario al desempeño financiero

Hewlett-Packard está descubriendo que el retorno sobre los activos netos (RONA, pos sus siglas en inglés) es un indicador más preciso del valor para los accionistas que la participación de mercado, debido a que, en sectores tan sensibles al precio, la

clave para la salud financiera no es el creci- miento de ingresos, sino una sólida gestión

de activos. Para medir el

RONA con exacti-

tud, las empresas deben rastrear más que sólo los costos de inventario tradicionales. Éstos afectan únicamente los gastos, pero los costos de protección de precio y de devolución de productos que rastrean los indicadores de costos impulsados por inventario también pueden erosionar los ingresos. Más aún, bajar los costos impul- sados por inventario puede no solamente reducir los costos totales y elevar los ingre- sos, sino también bajar las necesidades de capital de trabajo al reducir el número de días de permanencia en inventario.

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Costos impulsados por inventario Protección Devolución Devaluación Obsolescencia de precio de productos de
Costos impulsados por inventario
Protección
Devolución
Devaluación
Obsolescencia
de precio
de productos
de componentes
Costos de
Retorno
Ingresos
− Gastos
inventario
tradicionales
sobre
=
activos
netos
Necesidades de
capital de trabajo
+ Activos fijos
Días
Días
Días
de cuentas
de
de cuentas
por cobrar
inventario
por pagar
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Costos impulsados por inventarios

sí. Las unidades regionales, divisiones de producto y grupos de finanzas de HP colaboraron estrechamente para desarrollar un patrón estándar para los indicadores de cadena de suministro, cerciorándose de que los datos pudie- ran ser reunidos oportunamente y en el formato requerido para cada ítem. De esta forma, todos usan los mismos ítems en sus hojas de cálculo, cada uno con la misma definición, la misma fuente de información y el mismo mé- todo de cálculo. Como resultado, todos los usuarios pueden mirar un ítem y saber exactamente de dónde proviene la información y qué significa real- mente.

La recompensa

HP puede ahora gestionar la renta- bilidad de su cadena de valor de una forma mucho más sofisticada. Atrás

quedaron los días de medidas de apli- cación general como “todos deben re- ducir sus inventarios en 20% de aquí

a fin de año”, que usualmente se tra-

ducían en una, a veces contraprodu- cente, oleada de iniciativas genéricas de producción ligera y justo-a-tiempo. Ahora cada grupo de producto es libre de escoger la configuración de cadena de suministro que mejor se ajuste a sus necesidades, mientras cumpla con la meta global de IDC. Es posible que los ejecutivos de grupo de producto hayan

sabido antes, a nivel intuitivo, lo que debían hacer, pero los indicadores de IDC les han hecho más fácil convencer

a los altos ejecutivos de que sus situa-

ciones particulares requieren solucio- nes específicas. Incorporar los indicadores de IDC a la toma de decisiones también ha li- brado a los ejecutivos de acciones que podrían tener perfecto sentido para su unidad, pero podrían incrementar los costos totales. Antes, por ejemplo, un ejecutivo podría haber decidido en contra del despacho de bienes por aire debido a que los costos adicionales de transporte habrían excedido el costo identificable de financiar y almacenar inventario local. Pero esa decisión ha-

bría impuesto costos en otra parte de la cadena de suministro, que bien po- drían exceder los costos adicionales de transporte. Sin medir los IDC totales, no había forma de saberlo, e incluso si el ejecutivo tomaba la decisión co- rrecta, probablemente habría sido san- cionado por ello. Ahora, sin embargo, sería premiado por incurrir en costos locales adicionales en el interés de re- ducir los costos totales. Los indicadores de IDC son valiosos en toda una gama de decisiones de I&D y marketing. Muchos costos en el tramo final de la cadena de suministro se deben a decisiones que los ejecuti- vos toman cadena arriba, en la fase de diseño del producto. La disciplina de los IDC ha hecho a los diseñadores de productos de HP mucho más conscien- tes de las consecuencias de sus decisio- nes, lo que los hace más responsables

e imputables. Antes, alguien que había

especificado una unidad de disco duro cuya obtención tomaba tres meses pro- bablemente no se habría dado cuenta de que, durante esos meses, HP debía asumir costos de exceso de inventario, devaluación y obsolescencia. Ahora, ese diseñador ya no tiene esa excusa. Los indicadores de IDC también ayu- dan a los ejecutivos a decidir cuánta flexibilidad incorporar a los nuevos productos. En el pasado, HP muchas veces subestimaba los costos de cadena de suministro relacionados con ofre- cer muchas características de producto. Ser capaz de cuantificar el verdadero costo impulsado por inventario de agregar, digamos, personalización en idioma lituano a un producto ayuda a determinar si ofrecer o no esa opción

a los clientes. Pero quizás el más grande beneficio de los indicadores de IDC es que vin- culan las decisiones operacionales a las metas corporativas para crear valor para los accionistas. En el nuevo clima centrado en las utilidades, HP ha aban- donado su indicador de desempeño fi- nanciero tradicional de retorno sobre las ventas a favor del retorno sobre los activos netos (RONA, por sus siglas en

inglés). Esto refleja la realidad compe- titiva de que, para las empresas como HP, la ventaja proviene menos de la participación de mercado que de la efi- ciencia con que la firma gestiona sus activos; en otras palabras, su cadena de suministro. Como muestra la ilustra- ción “Vincular los costos de inventario al desempeño financiero”, la relación entre los costos impulsados por in- ventario y el retorno sobre los activos netos es directa, simple y poderosa, lo que hace mucho más fácil alinear los intereses y decisiones de los ejecutivos arriba y abajo en la jerarquía. Los beneficios financieros no han tardado en llegar. El Personal Systems Group de HP, por ejemplo, experi- mentó una reducción mundial de in- ventarios de 50% entre 2000 y 2002, y ha mantenido ese nivel desde enton- ces. Los costos asociados a inventarios han caído aún más, en cerca de 70%. Desde la fusión de HP con Compaq, en mayo de 2002, la arremetida para adoptar los IDC en toda la empresa ha avanzado. En este momento, todas las áreas de HP han adoptado un conjunto estándar de indicadores de costos im- pulsados por inventario.

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Hewlett-Packard no es, desde luego, la única empresa que opera en un sec- tor dinámico y altamente competitivo en precios. Los fabricantes de electró- nica de consumo, los productores de artículos de moda y los minoristas de productos frescos enfrentan desafíos similares. Cualquier empresa con bajos márgenes, ciclos de vida cortos, produc- tos altamente perecibles o estacionales y demanda impredecible debe rastrear los diversos componentes de sus costos impulsados por inventario. Sin indica- dores de desempeño adecuados que ayuden a visualizar la magnitud de sus problemas de cadena de suministro e

impulsen a las personas a actuar, estas empresas simplemente no sabrán si están dejando grandes cantidades de dinero sobre la mesa.

están dejando grandes cantidades de dinero sobre la mesa. Reimpresión r 0503 j-e 9 This document

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marzo 2005