UNIVERSIDADE

 EDUARDO  MONDLANE  
Faculdade  de  Letras  e  Ciências  Sociais  
Departamento  de  Arqueologia  e  Antropologia  
Curso  de  Licenciatura  em  Arqueologia  e  Gestão  do  Património  Cultural  
Disciplina:  Gestão  do  Património  Cultural  em  Moçambique  
 
Por:  Albino  Jopela  
 
TEMAS  V  &  VI  -­‐  SISTEMAS  DE  GESTÃO  DO  PATRIMÓNIO  CULTURAL  &  PROTECÇÃO  
DO  PATRIMÓNIO  CULTURAL  EM  MOÇAMBIQUE  
 
1.  Premissas  de  um  sistema  de  gestão  do  património  
O  termo  sistema  de  gestão  pode  ser  definido  como  sendo  uma  série  de  processos  que,  
integrados,   visam   produzir   um   conjunto   de   resultados,   alguns   dos   quais   voltam   a  
alimentar   o   sistema   de   modo   a   criar   uma   espiral   ascendente   de   melhoria   contínua   do  
sistema,   suas   ações   e   realizações   (UNESCO-­‐ICCROM-­‐ICOMOS-­‐IUCN   2013).   Um   sistema  
de   gestão   para   o   património   cultural   ajuda   a   conservar,   gerir   e   salvaguardar   um  
determinado   bem   patrimonial   (material   ou   imaterial)   de   modo   a   proteger   os   valores  
patrimoniais   e,   sempre   que   possível,   aumentar   os   benefícios   sociais,   económicos   e  
ambientais   para   além   dos   limites   desse   mesmo   bem.   Um   sistema   de   gestão   para   o  
património   cultural   visa   sempre   alcançar   resultados   positivos   no   concernente   ao  
cuidado  do  bem  patrimonial  e  aspirações/objetivos  das  partes  interessadas.    
 
É   possível   identificar   seis   características   básicas   que   são   comuns   a   todos   sistemas   de  
gestão  do  património  (‘menor  denominador  comum’),  ou  seja,  os  componentes  críticos  
que  podem  ser  encontrados  em  todos  os  modelos,  podendo  ser  agrupadas  em:    
• três  elementos  -­‐  quadro  legal,  quadro  institucional  e  recursos;    
• três  processos  -­‐  planeamento,  implementação  e  monitoria;    
 
Apesar  das  características  comuns,  cada  sistema  de  gestão  é  moldado  ou  definido  pelo  
contexto  socioeconómico,  político  e  cultural  do  meio  em  que  se  encontra  e  vários  outros  
factores   (por   exemplo,   recursos   disponíveis)   que   estão   em   constante   mutação   (são  
dinâmicos).  Assim,  um  sistema  de  gestão  deve  ser  regularmente  revisto  e  actualizados  
para  responder  a  alterações  ocorridas  no  bem  ou  no  contexto  envolvente  desse  mesmo  
bem.  
 
Para  ser  eficaz  um  sistema  de  gestão  de  património  precisa:  
a) Abraçar  a  diversidade:   cada   sistema   de   gestão   de   património   é,   em   certa   medida,  
único   porque   o   mesmo   é   moldado/definido   pelas   necessidades   específicas   do  
património   que   se   pretende   cuidar,   bem   como   o   contexto   cultural   e   factores  
sociais,  político-­‐económicos  e  ambientais;  

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 b) Clareza   e   coordenação:   um   sistema   de   gestão   é   cíclico,   por   isso   é   importante  
avaliar   o   seu   processo   e   realizações   de   modo   a   ajustar   as   suas   actividades   em  
curso  e  melhorar  o  próximo  ciclo;  
c) Prevenir   riscos   de   desastres:   um   sistema   de   gestão   deve   ser   suficientemente  
flexível   para   lidar   com   acontecimentos   imprevisíveis,   tais   como   desastres  
naturais   ou   flutuações   nos   recursos   financeiros   e   humanos   disponíveis   para  
gestão;  
d) Adoptar   uma   abordagem   participativa:  um  entendimento  compartilhado  do  bem  
patrimonial   e   seu   significado   por   todas   as   partes   interessadas   e   seu  
envolvimento  nos  processos  de  gestão  pode  mudar  radicalmente  a  forma  como  
um  sistema  de  gestão  é  concebido.      
   
2.  Diversidade  dos  sistemas  de  gestão  do  património  
A   gestão/salvaguarda   do   património   cultural   tem   sido   orientada   por   dois   sistemas  
distintos   e   com   estatutos   diferentes,   mas   em   muitos   casos   complementares:   o   sistema  
formal  ou  moderno   e   o   sistema  tradicional  de  gestão  e  salvaguarda  (custódia  tradicional).  
No  continente  africano  o  sistema  formal  de  gestão  e  salvaguarda  foi  introduzido  com  a  o  
colonização   e   legitimado   pelas   instituições   do   Estado   através   da   adopção   de  
instrumentos  legais  e  das  normas  aplicáveis  ao  património  cultural.  Pela  sua  natureza,  
este  sistema  tornou-­‐se  hegemónico  no  concernente  à  gestão  e  salvaguarda  da  herança  
cultural   das   comunidades   (Jopela   2006).   Por   seu   turno,   o   sistema   de   custódia  
tradicional  é  apanágio  de  muitas  comunidades  que  vivem  nas  proximidades  de  sítios  do  
património   cultural.   A   custódia   tradicional,   enquanto   modelo   de   gestão   e   salvaguarda  
do  património  é  anterior  à  ocupação  colonial  e  é  regido  por  sistemas  políticos,  sociais,  
religiosos  e  éticos  das  comunidades  locais.  É  orientado  pelas  necessidades  do  dia-­‐a-­‐dia  
(uso   e   práticas)   das   comunidades   e   legitimado   pelos   direitos   históricos   de   uso   e  
aproveitamento   dos   recursos   naturais   e   culturais   existentes   e   disponíveis   localmente  
(Jopela  2011).    
 
2.1.   Os   sistemas   tradicionais   de   gestão   e   salvaguarda   do   património   (Custódia  
Tradicional)    
Embora   o   termo   custódia   tradicional   não   seja   explicitamente   utilizado   na   vasta  
literatura   sobre   estudos   do   património,   a   sua   utilização   deliberada   nesta   discussão   visa  
interligar   conceitos   e   temáticas   relacionados   com   os   sistemas   de   conhecimento  
indígena,   património   cultural   imaterial   e   gestão   comunitária   dos   recursos,   na  
perspectiva   de   analisar   o   modo   como   alguns   sítios   do   património   têm   sido  
tradicionalmente   cuidados   pelas   comunidades   locais,   em   algumas   regiões   da   África.  
Custódia  tradicional  é  um  subconjunto  do  amplo  sistema  tradicional  de  uso  e  gestão  de  
recursos.   Estes   sistemas   tradicionais   podem   ser   definidos   como   um   corpo   cumulativo  
de  práticas,  conhecimentos  e  crenças  sobre  a  relação  entre  os  seres  vivos  (incluindo  o  
Homem)   com   o   seu   meio   ambiente.   Este   corpo   é,   por   sua   vez,   gerado,   preservado   e  
transmitido   num   contexto   tradicional   e   intergeracional   (Taylor   &   Kaplen   2005:1646).  
Sendo   um   complexo   de   conhecimentos,   práticas   e   crenças,   os   sistemas   tradicionais   de  

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gestão  incluem  a  visão  do  mundo  de  uma  sociedade,  bem  como  um  corpus  não  escrito  
de   hábitos   e   costumes   (Berkes,   Colding   &   Folke   2000:1252).   Nestes   sistemas  
tradicionais  de  gestão  o  uso  de  bens  do  património,  quer  sejam  culturais  ou  naturais,  é  
regida   por   regras   consuetudinárias   ou   leis   que   são   aplicadas   pelos   ‘guardiões   da  
tradição’.   Estes   indivíduos   são   os   principais   responsáveis   pela   organização   do   uso   e  
salvaguarda   dos   recursos.   Tal   inclui   a   criação,   uso   e   reprodução   de   mecanismos   sociais,  
tais   como   ritos   e   tabus,   para   manter   o   respeito   pelos   lugares   que   são   culturalmente  
importantes  ou  considerados  sagrados  pela  comunidade  (Mantjoro  1996).  No  geral,  os  
sistemas   tradicionais   de   gestão   têm   como   objectivo   promover   o   uso   sustentável   dos  
recursos  culturais  e  naturais  e  implicitamente  salvaguardar  as  qualidades  e  os  valores  
desses  locais.  
 
O   termo   custódia   tradicional   refere-­‐se,   portanto,   a   todos   os   mecanismos   e   acções  
levadas   a   cabo   pelas   comunidades   locais,   guiadas   por   costumes   e   sistemas   de   crenças  
que  visam  o  seu  uso  contínuo  e  a  preservação  do  sítio,  dos  seus  valores  e  seu  ambiente  
circundante,   incluindo   a   salvaguarda   da   importância   simbólica   desse   mesmo   sítio  
(Jopela   2011).   Desde   o   período   pré-­‐colonial   inúmeras   comunidades   em   muitas   partes  
da  África  tiveram,  e  muitas  ainda  têm,  sistemas  de  custódia  tradicional  para  assegurar  o  
respeito   pelos   lugares   que   são   culturalmente   importantes   (Joffroy   2005).   A   custódia  
tradicional  está  firmemente  ancorada  no  património  imaterial  visto  que  as  tradições,  os  
valores   éticos,   os   costumes   sociais,   os   sistemas   de   crenças,   as   cerimónias   religiosas   e  
outros,  são  elementos  constitutivos  dos  sistemas  tradicionais  de  gestão  dos  recursos  em  
muitas   sociedades   Africanas   (Munjeri   2002).   Assim,   a   visão   holística   que   muitas  
comunidades   ostentam   em   relação   à   essência   do   património   natural   e   cultural,   é   uma  
das   características   da   custódia   tradicional.   Nesta   óptica,   paisagens   naturais   são  
essencialmente   concebidas   como   um   reflexo   da   interacção   entre   as   pessoas   e   o   seu  
ambiente  natural,  no  espaço  e  no  tempo.    
 
Segundo   Sætersdal   (2004:200),   sob   o   ponto   de   vista   cosmológico,   as   paisagens   são  
culturalmente   aprendidas   e,   de   forma   independente   ou   colectiva,   experimentadas.  
Através   do   processo   da   experiência   cultural   em   uma   paisagem,   o   conhecimento  
individual  ou  colectivo  associa-­‐se  a  determinados  lugares  e  muitas  vezes  o  passado  se  
mistura   com   o   presente.   Na   maioria   das   comunidades   em   África,   crê-­‐se   que   os   espíritos  
ancestrais   vivem   em   sítios   especiais   na   terra,   como   é   o   caso   de   florestas,   árvores  
gigantescas,  lagoas  e  poços  naturais,  grutas  ou  abrigos  rochosos  (Sheridan  &  Nyamweru  
2008).   Deste   modo,   não   constitui   surpresa   que   alguns   sítios   arqueológicos,   inseridos  
nestas   paisagens   espirituais,   como   o   amuralhado   de   pedra   do   Grande   Zimbabué   (no  
Zimbabwe)  ou  assentamentos  populacionais  abandonados  nas  Florestas  Mijikenda  Kaya  
(no   Quénia)   sejam   considerados   como   os   santuários   pelas   suas   comunidades   locais  
contemporâneas.  
 
Os   sistemas   de   custódia   tradicional   têm   os   seus   alicerces   nas   tradições   (embora   tais  
tradições   sejam   constantemente   redefinidas   e   alteradas   pela   sociedade)   e   as  

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comunidades   legitimam   o   seu   direito   de   uso   dos   recursos   através   da   herança   e   de  
processos   históricos.   A   definição   legal   de   direito   de   propriedade   não   é   a   mais  
importante,   mas   sim   as   vivências   das   tradições   pois   estas   definem   e   legitimam   o   direito  
de   propriedade   (Rudmin   &   Berry   1987:1).   Os   guardiães   responsáveis   pelos   locais  
sagrados  executam  várias  tarefas  tradicionalmente  definidas  em  épocas  diferentes  e  em  
diferentes  níveis  administrativos,  técnicos  e  espirituais.  Consequentemente,  o  direito  de  
custódia   sobre   o   património   cultural   ou   natural   é   considerado   inalienável   visto   que   a  
custódia   não   pode   ser   transferida,   nem   como   oferta   e   nem   mesmo   numa   transacção  
comercial.  
 
No  contexto  dos  sistemas  de  custódia  tradicional  existe  uma  ligação  estrita  entre  o  uso  
do  património  e  o  sustento  das  comunidades  locais  no  dia-­‐a-­‐dia.  A  integração  de  sítios  
arqueológicos   (por   exemplo,   sítios   com   pinturas   rupestres)   na   dinâmica  
socioeconómica   das   comunidades   contemporâneas,   através   de   rituais   de   invocação   de  
chuvas,  é  uma  boa  ilustração  desta  característica  dos  sistemas  tradicionais.  Os  rituais  de  
invocação   e   controle   das   chuvas,   que   muitas   vezes   ocorrem   em   locais   do   património  
(locais   sagrados)   são   muito   importantes   para   a   comunidade   visto   que   do   controle   da  
chuva  depende  a  boa  campanha  agrícola,  consequentemente  a  saúde  e  ordem  social  no  
seio   da   comunidade   (Macamo   &   Sætersdal   2004).   Pelo   exposto   acima   torna-­‐se   evidente  
que   os   sistemas   de   custódia   tradicional   protegem   o   património   cultural   e   natural  
através   de   práticas   socioeconómicas   e   religiosas   muitas   vezes   sustentáveis.   Práticas  
estas  que  têm  sido  desenvolvidas  e  aperfeiçoadas  ao  longo  dos  tempos.    
 
Com   a   colonização,   os   sistemas   formais   de   gestão   foram   introduzidos   em   todo   o  
continente   Africano.   No   quadro   destes   sistemas,   a   gestão   do   património   passou   a   ser  
regida   por   um   conjunto   de   instrumentos   legais   (legislação   cultural);   implementada  
através   de   processos   administrativos   definidos   pelo   Estado;   orientada   e   informada   pela  
ciência   (Arqueologia,   História,   Conservação   e   outras   áreas   do   saber);   e   dirigida   pelos  
profissionais   ou   especialistas   em   património   (Mumma   2005).   Uma   das   implicações  
práticas   deste   cenário   foi   que   com   a   introdução   da   legislação   cultural,   os   sítios   do  
património   tornaram-­‐se   propriedade   do   Estado.   Por   outro   lado,   a   legislação   cultural  
introduzida   no   período   colonial   não   visava   proteger   a   diversidade   do   património  
cultural  africano,  mas  sim  proteger  e  promover  alguns  sítios  que  serviam  os  interesses  
da  ideologia  colonial.  Por  exemplo,  a  ênfase  na  protecção  do  património  imóvel  após  a  
adopção  da  primeira  legislação  sobre  património  cultural  em  Moçambique  (o  Diploma  
Legislativo   nr.   825   de   1943),   centrou-­‐se   na   preservação   de   monumentos   que  
testemunhavam  e  exaltavam  a  presença  colonial  portuguesa  (Macamo  2006).  De  facto,  a  
gestão  do  património  cultural  é  actualmente  concebida  como  sendo  todos  “os  processos  
orientados   por   políticas   públicas   e   legislação   relativa   ao   património,   que   conservam   e  
protegem  o  património  cultural  e  ao  fazê-­‐lo,  constroem  e  definem  as  relações  entre  os  
interesses   dos   governos,   gestores   do   património   e   das   comunidades   locais"   (Smith  
2004:9).   Na   gestão   formal   do   património   a   protecção   legal   dos   sítios   arqueológicos  

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através   de   legislação   cultural   aparece   como   um   dos   principais   mecanismos   de  
conservação.  
 
O  papel  das  comunidades  locais  na  custódia  de  sítios  do  património,  através  de  práticas  
cerimoniais,   tem   sido   observado   um   pouco   por   todo   continente   Africano.   Sempre   que  
sítios   do   património   são   concebidos   como   oráculos   para   a   comunicação   com   os  
ancestrais   e   consequentemente   usados   em   diversas   práticas   culturais   (por   exemplo,  
rituais   de   controle   das   chuvas   ou   cerimónias   de   iniciação),   esses   lugares   geralmente  
beneficiam   de   um   sistema   de   custódia   tradicional   (Ndoro   2003;   Jopela   2006).   Muitas  
comunidades   contemporâneas   têm   interesse   na   cultura   material   do   passado   (sítios  
arqueológicos)   para   negociar   e   reconstruir   suas   identidades   presentes   e   suas   visões  
ritualizadas   do   mundo   (Pwiti   et   al.   2007).   Esta   é   a   razão   pela   qual   estes   sítios   se  
tornaram   lugares   de   importância   espiritual   (locais   de   interacção   com   mundo   dos  
espíritos  ancestrais)  e  servem  de  fontes  de  inspiração,  fertilidade,  saúde  e  bem-­‐estar.  
 
A  primeira  responsabilidade  dos  depositários  do  património  (estejam  estes  integrados  
num  sistema  de  gestão  formal  ou  tradicional)  é  conservar  os  valores  que  fazem  do  lugar  
um   sítio   culturalmente   importante.   Qualquer   estratégia   de   gestão   para   sítios   do  
património   deve   ter   em   conta   o   contexto   sociocultural   local   (os   valores   intangíveis  
associados  aos  sítios  e  os  sistemas  tradicionais  de  gestão  caso  existam)  e  considerar  as  
comunidades   associadas   ao   sítio   (ou   paisagem)   como   sendo   o   principal   grupo  
interessado  ou  responsável  pela  custódia  ou  gestão  do  sítio  (Mitchell,  Rössler  &  Tricaud  
2009).  De  facto,  a  melhor  abordagem  para  a  gestão  não  só  dos  aspectos  tangíveis  mas  
sobretudo   dos   valores   intangíveis   associados   ao   património   é   aquela   que   dá   aos   seus  
‘legítimos  depositários’  o  direito  de  uso  e  directa  responsabilidade  na  sua  conservação,  
uma  vez  que  a  sobrevivência  de  tais  valores  está  dependente  das  dinâmicas  culturais  e  
das   necessidades   contemporâneas   dessas   mesmas   comunidades   (Katsamudanga  
2003:3).   Nesta   perspectiva,   os   sistemas   de   custódia   tradicional   fornecem   uma  
oportunidade  para  a  gestão  eficaz  do  património  cultural  e  natural,  na  medida  em  que,  
em   muitos   aspectos,   eles   têm   orientação   filosófica   de   conservação   enraizada   na  
comunidade,   desfrutam   de   certa   legitimidade   institucional   e   incorporam   valores  
culturais  (Sheridan  2008).  
 
Pese  embora  o  potencial  da  custódia  tradicional  como  sistema  de  gestão  autenticamente  
descentralizado   e   com   base   comunitária   não   seja   contestado,   alguns   autores   têm,   por  
outro   lado,   defendido   que   durante   o   último   século   houve   uma   ‘asfixia’   dos   sistemas  
tradicionais  de  gestão  (Berkes  2001).  O  declínio  destes  sistemas  tem  sido  atribuído  às  
alterações   causadas   pelo   sistema   colonial;   a   hegemonia   dos   modelos   de   gestão   e  
políticas   culturais   eurocêntricas   que   os   países   adoptaram   no   período   pós-­‐
independência;   as   mudanças   nas   conjunturas   político-­‐económica   e   sociocultural   nos  
quais   os   sistemas   tradicionais   operam;   e   aos   processos   históricos   tais   como   reformas  
agrárias,   migrações   e   globalização   (Ndoro   &   Pwiti   2001).   Assim,   no   entender   destes  
estudiosos,   pari   passu   com   a   actual   tendência   de   defender-­‐se   o   uso   dos   sistemas   de  

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custódia   tradicional   para   a   gestão   efectiva   do   património,   incorre-­‐se   no   risco   de  
adopção  de  estratégias  falaciosas  de  gestão,  guiadas  por  visões  estereotipadas  assentes  
num  conjunto  de  suposições  sobre  'comunidade  local',  'tradição'  e  'sistemas  de  crenças  
religiosas’.  
 
Os   sistemas   de   custódia   tradicional   são   portanto,   em   grande   parte,   dependentes   de  
mecanismos  e  instituições  sociais  locais  que  regulam  o  uso  dos  recursos  e  estas,  por  sua  
vez,  são  afectadas  pela  conjuntura  económica  e  política  na  qual  elas  se  inserem.  Uma  vez  
que   as   instituições   sociais   são   dinâmicas,   os   sistemas   tradicionais   são   igualmente  
propensos  à  mudanças  (Ndoro  2006;  Sheridan  2008).  Embora  muitas  paisagens  sejam  
locais   do   ‘património   vivo’   com   valores   intangíveis   associados,   elas   são   muitas   vezes  
moldadas   por   práticas   de   utilização   tradicional   que   são   influenciados   pelos  
desenvolvimentos   dentro   de   um   ambiente   político   e   económico   muito   mais   amplo  
(Mitchell,  &  Rössler  Tricaud  2009).  Fenómenos  históricos  contribuíram  para  incorporar  
novos   sistemas   de   valores   no   modo   das   comunidades   de   conceber   o   seu   ambiente  
natural  e  espiritual  (Pearson  e  Sullivan,  1995).  Ademais,  cada  geração  utiliza  o  passado  
de   maneira   diferente,   fazendo   diferentes   reivindicações   (ignorando   algumas  
reivindicações   do   passado)   e   criando   um   passado   relevante   para   o   contexto   político  
actual  (Smith  2004:195-­‐203).  É  por  essa  razão  que  a  sacralidade  de  sítios  do  património  
é   susceptível   à   mudanças   ao   longo   do   tempo.   Portanto,   embora   o   sistema   de   custódia  
tradicional   constitua   um   modelo   de   gestão   baseado   em   valores,   “ele   segue   as   mudanças  
da   organização   social   das   sociedades   africanas   assim   como   o   fluxo   de   mudanças  
históricas   do   continente”   (Sheridan   2008:20).   Consequentemente,   qualquer   definição  
que   apresente   os   sistemas   de   custódia   tradicional   como   instituições   constantes   e  
imutáveis   desde   o   período   pré-­‐colonial,   é   altamente   duvidosa,   porque   os   contextos  
locais  não  são  isolados,  tradicionais  ou  desconectados  dos  processos  históricos  à  larga  
escala.  
 
Sistema   Formal   de   Gestão   do   Sistema  da  Custódia  Tradicional  
Património  
1. Introduzido  com  o  colonialismo     1. Existência  pré-­‐colonial    
2. Escrito/enunciado  em  textos  legais   2. Fontes   não   escritas   de  
(legislação)     conhecimento    
3. Implementado   por   meio   de   3. Implementado   através   de   sistemas  
processos  legais     políticos,  sociais,  religiosos  e  éticos    
4. Informado   pela   ciência,   tecnologia   4. Informado   pelas   necessidades   (de  
e  "especialistas"  do  património     uso/práticas)   do   dia-­‐a-­‐dia   das  
5. Adquirir   legitimidade   no   aparato   comunidades    
do   Estado   (com   base   nas   normas   5. Adquirir   legitimidade   dos   direitos  
aplicáveis  a  nível  nacional)     históricos  e  consuetudinários  de  uso  
6. Cultura   está   separada   natureza   e  posse  dos  recursos  (terra)  
(património  cultural  vs.  natural)   6. Abordagem   holística   da   natureza   e  
  da  cultura    

Texto  3   10/03/2015   6  
  
3.  Elementos  de  um  sistema  de  gestão  do  património  
Um   sistema   de   gestão   do   património   é   uma   estrutura,   muitas   vezes   permanente,  
composto   por   três   elementos   importantes:   um   quadro   jurídico   que   define   as   razões  
para  a  sua  existência,  uma  instituição  que  dá  forma  à  sua  necessidade  de  organização  e  
de  tomada  de  decisão  e  recursos  (humanos,  financeiros  e  intelectuais)  que  são  usados  
para  torná-­‐lo  operacional.  
a) Quadro   legal:   o   mandato   que   capacita   pessoas   e   organizações   para   agir.   Ele  
define  o  que  constitui  património  e  os  critérios  para  a  sua  conservação  e  gestão,  
geralmente  por  meio  de  legislação.  
b) Quadro   institucional:   a   estrutura   organizacional   que   define   a   estrutura  
operacional   e   os   métodos   de   trabalho   que   permitem   que   as   ações   a   serem  
tomadas.  
c) Recursos:   os   meios   humanos,   financeiros   e   intelectuais   que   criam   capacidade  
operacional  e  facilitam  os  processos  de  gestão.  
 
3.1.  Quadro  Legal  
A  legislação  do  património,  como  qualquer  outra  legislação,  pode  ter  muitas  finalidades:  
regular,   autorizar,   sancionar,   declarar.   Os   marcos   legais   para   a   gestão   do   património  
cultural   pode   ser   formalizada   na   legislação   especificamente   elaborado   para   o  
património   ou   podem   ser   um   subproduto   da   legislação   geral   usado   para   fins   de  
património.   Alguns   marcos   legais   podem   ter   um   carácter   informal   (não   escritos).   Eles  
podem   resultar   de   um   consenso   liderado   pela   comunidade   ou   fruto   de   práticas  
consuetudinárias   que   passaram   de   geração   em   geração.   Assim,   um   quadro   jurídico,   seja  
ele   formal   ou   não,   deve   fornecer   os   instrumentos   necessários   para   regulamentar   a  
proteção   do   patrimônio   cultural.   O   quadro   jurídico   governa   todos   os   aspectos   do  
sistema   de   gestão   para   um   bem   patrimonial.   É   através   do   quadro   jurídico   que   um  
Estado,   muitas   vezes,   define   o   património   cultural   que   precisa   de   proteção,   de   acordo  
com  critérios  que  podem  depender  da  idade  ou  de  proveniência,  uma  mistura  de  ambos,  
ou  ainda  de  outros  factores.  
 
Existem  dois  tipos  comuns  de  legislação:    
• Designação   específica   dos   sítios   do   património   como   sendo   de   especial  
importância  para  o  Estado  e,  portanto,  sujeitos  a  controles  específicos;    
• Total   regulamentação   do   desenvolvimento   espacial   que   pode   incluir   políticas  
específicas  para  a  protecção  de  sítios  do  património  ou  paisagens.    
Tais  formas  de  regulação  são  normalmente  uma  parte  essencial  de  uma  gestão  sistema  
para  um  bem  do  património.  
 
As  principais  fontes  de  legislação  para  o  património  cultural  incluem:  
• Decretos   constitucionais:   determinações   que   derivam   da   constituição   de   um  
país;    

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 • Legislação   nacional,   regional   ou   local,   adoptada   especificamente   para   a  
conservação  do  património  cultural  e  gestão;    
• Costumes  tradicionais  e  práticas  estabelecidas.    
Existe   no   entanto   outra   categoria   de   legislação   que   tem   um   impacto   sobre   a  
conservação  e  gestão  do  património  cultural,  nomeadamente:    
• Leis  de  planeamento  urbano,  leis  ambientais,  leis  de  terras  e  as  leis  de  controle  
de  exportação.    
• Direito   internacional,   por   exemplo,   as   convenções   internacionais,   como   a  
UNESCO  1972  (deve  ser  “domesticada”).  
 
Um  quadro  jurídico  eficaz  para  o  património  cultural  possui  as  seguintes  características:  
• Disposições   claras   para   inventários,   proteção,   demarcação   do   bem   patrimonial   e  
políticas  de  intervenção;  
• Uma   directiva   clara   para   articulação   com   os   diversos   grupos   interessados   para  
permitir  uma  ampla  consulta  e  participação;  
• Provisões   para   integrar   as   preocupações   de   desenvolvimento   sustentável   local  
em  todas  as  áreas  do  sistema  de  gestão  património.    
 
3.1.1.  Questões  relevantes  para  a  avaliação  do  quadro  legal    
a) A  Constituição  da  República  faz  menção  ao  património  cultural?    
b) Qual  é  o  peso  da  legislação  em  matéria  de  património  cultural  em  relação  a  outra  
legislação?  
c) Será  que  o  actual  enquadramento  jurídico  garante  que  a  legislação  do  património  
cultural   e   os   respectivos   planos   tenham   prioridade   em   relação   a   outra   legislação  
e  planos  (por  exemplo,  sobre  os  planos  de  desenvolvimento  do  território)?    
d) A  legislação  em  vigor  está  sendo  usada?  É  eficaz?    
e) As  políticas  são  implementadas?    
 
3.1.2.   Quadro   legal   para   a   protecção   e   gestão   do   património   cultural   em  
Moçambique  
Em   Moçambique   existe   uma   legislação   de   protecção   do   património.   Esta   legIslação  
abrange  tanto  o  património  cultural  (leis,  regulamentos  e  políticas),  como  o  natural  ou  
ambiental   (planeamento   e   o   ordenamento   territorial,   gestão   do   solo   urbano   e   águas  
marinhas),   sendo   aplicável   para   as   acções   de   conservação,   turismo   e   outras   áreas  
conexas.  
 
Os  principais  instrumentos  legais  no  domínio  da  cultura  são:  
• Convenção   da   UNESCO   para   a   Protecção   do   Património   Mundial,   Cultural   e  
Natural,  1972.  Na  qualidade  de  Estado  Parte  da  Convenção  de  1972,  Moçambique  
compromete-­‐se   a   assegurar   a   identificação,   protecção,   conservação,  
apresentação   do   Património   Cultural   e   natural   situado   no   seu   território,  
transmitindo   o   seu   legado   às   futuras   gerações.   Neste   contexto,   o   Estado  
Moçambicano   é   responsável   pela   gestão   e   monitoria   da   Ilha   de   Moçambique,  

Texto  3   10/03/2015   8  
 devendo  preparar  e  submeter  relatórios  sobre  o  estado  de  conservação  do  sítio  
ao  Centro  do  Património  Mundial.    
• Convenção   da   UNESCO   para   a   Salvaguarda   do   Património   Cultural   Imaterial,  
2003.   A   principal   finalidade   desta   Convenção   é   salvaguardar   o   Património  
Cultural   Imaterial.   Assim,   a   salvaguarda   do   património   por   parte   dos   Estados  
Parte   inclui   a   adopção   de   medidas   que   visam   assegurar   a   viabilidade   da  
conservação   do   Património   Cultural   imaterial,   incluindo   a   identificação,  
documentação,   investigação,   preservação,   protecção,   promoção,   valorização,  
transmissão  -­‐  essencialmente  pela  educação  formal  e  não  formal  –  e  revitalização  
dos  diversos  aspectos  deste  património.    
• Lei   nº   10/88   de   22   de   Dezembro   sobre   a   Protecção   do   Património   Cultural  
determina   a   protecção   legal   dos   bens   materiais   e   imateriais   do   Património  
Cultural  moçambicano.  Esta  lei  aplica-­‐se  a  todos  os  bens  do  Património  Cultural  
em  geral,  quer  estejam  na  posse  do  Estado  e  dos  organismos  de  direito  público,  
quer   sejam   propriedade   privada,   sem   prejuízo   dos   direitos   de   propriedade   que  
couberem  aos  respectivos  titulares.  A  lei  estabelece  também  os  termos  de  defesa  
e   protecção   dos   bens   culturais   de   outros   países   existentes   em   Moçambique,  
tendo   em   conta   as   obrigações   decorrentes   da   aplicação   do   princípio   da  
reciprocidade.    
• Lei  nº  4/94  de  13  de  Setembro  (Lei  do  Mecenato),  estabelece  os  princípios  básicos  
que   permitem   estender   a   acção   das   pessoas   jurídicas,   singulares   ou   colectivas,  
públicas   ou   privadas,   que   desenvolvem   actividades,   ou,   financeira   e  
materialmente   as   apoiem,   no   campo   das   artes,   letras,   ciência,   cultura   e   acção  
social.    
• Decreto  nº  27/94  de  20  de  Julho  sobre  o  Regulamento  de  Protecção  de  Património  
Arqueológico.   Este   regulamento   define   conceitos   relativos   à   conservação   do  
património   arqueológico   e   os   procedimentos   com   vista   a   obtenção   de   licenças  
para  a  realização  de  trabalhos  arqueológicos  em  território  nacional.    
• Resolução   nº   12/97   de   10   de   Junho   sobre   Política   Cultural   de   Moçambique   e  
Estratégia  de  sua  Implementação,  estabelece  o  quadro  de  referência  para  toda  a  
legislação  e  normas  que  regulam  a  actividade  cultural  e  para  a  acção  das  várias  
entidades   neste   domínio.   De   acordo   com   esta   Política,   o   governo   define  
princípios  e  prioridades  de  actuação  nas  varias  categorias/áreas  do  património  
cultural,   nomeadamente:   monumentos,   sítios   e   locais   históricos;   Museus;  
Arquivos;   Línguas   nacionais;   Elementos   distintivo   das   culturas   locais   (folclore,  
traje  e  culinária  típicos,  rituais,  crenças,  medicina  e  poder  tradicionais);  Criação  e  
interpretação   artísticas   (música,   dança   e   teatro,   artesanato   e   artes   visuais);  
Espectáculos  culturais  e  recreativo;  Cinema  e  audiovisuais;  Literatura.  
• Decreto   nº   29/98   de   9   de   Junho   que   determina   a   Protecção   Legal   dos   Bens  
Materiais  e  Imateriais  do  Património  Cultural  Moçambicano.  Este  Decreto  alarga  o  
âmbito   de   aplicação   da   Lei   nº   4/94,   de   13   de   Setembro,   para   as   áreas   do  
desporto  e  meio  ambiente.    

Texto  3   10/03/2015   9  
 • Resolução   no   12/2010   de   27   de   Abril   sobre   a   Política   de   Monumentos   tem   como  
objecto  a  preservação  e  valorização  de  Bens  Imóveis  do  Património  Cultural  de  
Moçambique,  de  forma  a  garantir  a  sua  fruição  pública.  Abrange  os  monumentos,  
conjuntos  e  sítios,  de  acordo  com  o  critério  de  valor  local,  nacional  ou  universal  
que  estes  bens  representam.    
 
3.2.  Quadro  institucional  
As  necessidades  da  organização  e  tomada  de  decisões  necessárias  para  a  conservação,  
gestão   e   salvaguarda   do   património   cultural   tem   levado   à   criação   de   estruturas  
institucionais.   Estas   constituem   a   centro   do   planeamento   e   implementação   de   acções  
bem   como   da   revisão   contínua   e   aperfeiçoamento   dos   métodos   de   trabalho.   As  
instituições  vocacionadas  para  a  área  do  património  possuem  poderes  conferidos  pela  
legislação   formal   ou   por   práticas   estabelecidas   ao   longo   do   tempo,   ou   mesmo   uma  
mistura  dos  dois.  O  quadro  institucional  pode  ser  fornecido  por  uma  única  organização  
ou   por   várias   organizações.   O   quadro   institucional   deve   prever   a   tomada   de   decisão  
eficiente   e   facilitar   todos   processos   do   sistema   de   gestão.   Isto   pode   ser   alcançado  
através   do   equilíbrio   entre   necessidade   para   a   continuidade   e   a   flexibilidade  
organizacional  necessária  para  responder  à  mudança.  
 
Um  quadro  institucional  deve:  
• Ser  suficientemente  definido  em  relação  ao  contexto  mais  amplo  da  governação  
(incluindo   legislação,   arranjos   institucionais   e   os   processos   democráticos),  
proactivo   e   flexível   de   modo   a   lidar   com   conceitos,   tendências   e   necessidades  
emergentes;  
• Emanar   uma   descentralização   organizacional,   sempre   que   possível,   de   modo   a  
que   o   processo   de   tomada   de   decisão   esteja   mais   perto   os   problemas   do   bem  
patrimonial,   favorecendo   a   participação   das   comunidades   e   a   promoção   da  
abordagens  sustentáveis:  
– A   necessidade   de   novas   habilidades   para   lidar   com   os   consequentes  
desafios  de  gestão;  
– O   risco   de   sobreposição   (repetição   e   desperdício),   falta   de   prestação   de  
contas  e  reduzida  transparência  com  o  aumento  da  complexidade;  
• Apresentar   uma   estrutura   organizacional   aberta   com   capacidade   operacional  
suficiente   para   promover   uma   abordagem   integrada,   ou   seja,   trabalhar   com   os  
outros.   Portanto,   deve   garantir   o   envolvimento   adequado   das   partes  
interessadas;  
• Conter   um   conjunto   de   princípios   orientadores.   Estes   devem   promover   a  
conceitos  de  empoderamento  (empowerment),  participação  e  inclusão  dos  vários  
grupos  interessados  no  património.  
 
3.2.1.  Questões  relevantes  para  a  avaliação  do  quadro  institucional    
• O   quadro   institucional   existente   está   claramente   documentado,   transparente   e  
acessível?    

Texto  3   10/03/2015   10  
 • Em   que   medida   o   quadro   institucional   existente   é   adequado   para   a   proteção   dos  
valores  patrimoniais  identificados  de  forma  participativa?  
• O   quadro   institucional   tem   capacidade   (autonomia,   eficiência,   capacidade   de  
resposta,   etc.)   adequada   para   as   necessidades   dos   bens   patrimoniais   para   os  
quais  o  mesmo  é  responsável?    
   
3.2.2.   Quadro   institucional   para   a   protecção   e   gestão   do   património   cultural   em  
Moçambique:  exemplo  da  Ilha  de  Moçambique,  Património  Cultural  Mundial  
A  Ilha  dispõe  ainda  de  um  Estatuto  Específico,  além  de  ser  protegida  pela  Convenção  do  
Património   Mundial   da   UNESCO.   O   quadro   institucional   local   é   constituído   pelo  
Conselho   Municipal   da   Ilha   de   Moçambique   (CMIM),   pelo   Governo   Distrital   da   Ilha   de  
Moçambique  (GDIM)  e  pelo  Gabinete  de  Conservação  da  Ilha  de  Moçambique  (GACIM).  
A   este   quadro   administrativo   junta-­‐se   a   sociedade   civil,   que   se   encontra   organizada   sob  
várias   formas.   As   organizações   e   associações   profissionais   e   culturais   constituem   um  
elemento   incontornável   do   quadro   institucional,   social,   cultural   e   económico   da   Ilha.   De  
entre   estas   organizações,   destacam-­‐se,   pela   sua   importância   na   sociedade   civil   e   pelo  
seu   número,   as   oito   confrarias   religiosas   existentes,   todas   elas   islâmicas,   reflectindo   a  
importância  da  tradição  religiosa  e  cultural  muçulmana  (Ministério  da  Cultura  2010).  
 
3.3.  Recursos  
Os   recursos   são   a   base   para   a   capacidade   operacional   e   podem   agrupar-­‐se   em   três  
categorias   principais:   humanos,   financeiro   e   intelectual.   Estes   permitem   que   o   quadro  
institucional   operacionalize   o   mandato   definido   pelo   quadro   legal.   Eles   são   mais  
propensos   a   mudanças   frequentes   do   que   os   quadros   institucionais   ou   legais.  
Geralmente   são   as   próprias   instituições   que   fornecem   os   recursos   humanos   para   o  
património   cultural   que   está   sob   gestão   pública.   No   entanto,   a   mudança   em   muitos  
países   a   terceirização   da   perícia   e   obras   levou   a   oportunidades   para   uma   mais   ampla  
gama   de   profissionais   e   instituições   do   sector   privado   (por   exemplo,   empreiteiros,  
promotores  de  espetáculos,  empresas  de  estudos  de  impacto  ambiental  e  cultural,  etc.)  
de  se  envolverem  na  conservação  do  património.  
 
3.3.1.  Recursos  financeiros  
Os   recursos   financeiros   são   (em   termos   de   origem,   escopo   e   tempo)   fixos   ou   variável  
com   diferentes   fontes   (por   exemplo,   fontes   locais,   internacionais,   ou   empréstimos,  
financiamento  privado,  cooperação  internacional,  etc.),  ou  uma  mistura  dos  dois.  
Geralmente  tem  sido  orçamentos  governamentais  que  fornecem  os  recursos  financeiros  
para  o  património  cultural  sob  propriedade  e  gestão  pública.  Contudo,  dada  constante  
exiguidade   de   fundo   público   em   muitos   países,   a   gestão   do   património   tem   sido  
financiada  por  outras  fontes  (instituições  privadas).    
Os  recursos  financeiros  gerados  diretamente  a  partir  de  bens  culturais  também  têm-­‐se  
tornado   num   importante   elemento   na   busca   da   sustentabilidade   econômica   do  
património.  
 

Texto  3   10/03/2015   11  
3.3.2.  Recursos  intelectuais  
O   sucesso   da   conservação   ou   programas   de   gestão   e   salvaguarda   depende   do  
conhecimento   que   está   sendo   gerado,   mantido   e   actualizado,   tanto   para   as   acções   do  
dia-­‐a-­‐dia   assim   como   para   a   melhoria   dos   sistemas   de   gestão.   Assim,   os   Recursos  
Humanos   (com   o   ‘know   how’)   dentro   de   um   sistema   de   gestão   são   importantes.  
Infelizmente,   o   baixo   nível   de   prioridade   que   os   governos   normalmente   atribuem   a  
cultura,   faz   com   que   os   recursos   intelectuais,   como   recursos   humanos   e   financeiros,  
sejam  muitas  vezes  escassos  resultando  na  fragilidade  institucional  das  estruturas  com  
a  função  de  proteger  e  salvaguardar  o  património  .  
 
As  principais  considerações  para  a  implantação  eficaz  dos  recursos  
• Transparência   (auditorias   regulares,   procedimentos   de   revisão   padrão,  
relatórios   financeiros   de   qualidade,   uma   abordagem   de   ‘livro   aberto’)   e  
prestação   de   contas   (clara   distribuição   de   canais   de   responsabilidade   e   de  
comunicação);  
• Investir   em   capital   natural,   humano   e   social,   refletindo   os   princípios   de  
sustentabilidade;  
• Um  equilíbrio  entre  a  utilização  de  recursos  internos  (dentro  das  instituições)  e  
externos   em   todas   três   áreas,   humana,   financeira   e   intelectual.   Em   particular,  
cuidados  devem  ser  tomados  para  evitar  a  perda  de  memória  institucional.  
 
3.3.3.  Questão  relevante  para  a  avaliação  dos  recursos  
• Existe   uma   avaliação   regular   dos   recursos   que   são   necessários   para   a   gestão  
eficaz   do   sítio   do   património   e   uma   medição   destes   em   relação   aos   recursos  
disponíveis?    
 
4.  Processos  no  Sistema  de  Gestão  Património  
Os   processos   de   gestão   do   património   compreendem   três   componentes   ou   momentos  
principais:  planemaneto,  implementação  e  monitoria.  
 
Planeamento   -­‐   Consiste   em   compreender   "quem"   participa   no   processo   de   tomada   de  
decisão,   definir   os   objectivos   a   atingir,   as   acções   a   tomar   e   os   respectivos   prazos,   e  
registar  estas  propostas  de  modo  a  comunica-­‐la  à  todos  actores  e  intervenientes  (parte  
interessada)  para  que  estes  possam  avaliar  o  progresso  em  cada  etapa.  
 
Implementação   -­‐   Consiste   em   executar   as   acções   planeadas,   verificando   se   estas  
resultam  nos  resultados  e  objectivos  definidos  no  início  (planeamento).  Em  caso  de  se  
verificarem   disparidades,   são   tomadas   acções   com   vista   a   alcançar   os   objectivos  
inicialmente  traçados  
 
Monitoria   -­‐   Consiste  na  coleta  e  análise  de  dados  para  verificar  se  o  sistema  de  gestão  
está   a   funcionar   de   forma   eficaz   e   produzindo   os   resultados   esperados,   bem   como   a  

Texto  3   10/03/2015   12  
identificação   de   medidas   corretivas   em   caso   de   falhas   ou   maximização   de   novas  
oportunidades.  
 
4.1.  Processo  1:  Planeamento  
O  planeamento,  a  execução  e  o  acompanhamento  são  todos  eles  processos  importantes  
que  muitas  vezes  se  sobrepõem  na  formação  de  um  ciclo  contínuo,  que  permite  que  ao  
sistema  de  gestão  produzir  os  resultados  desejados.  O  sucesso  da  implementação  e  da  
eficácia   estratégias   de   monitoria   dependem   muito     do   investimento   feito   na   fase   de  
planeamento.   Ao   mesmo   tempo,   é   a   partir   do   “feedback”   das   actividades   de   monitoria  
que  se  reforçam  os  alicerces  de  um  bom  planeamento  e  leva  a  melhorias  no  sistema  de  
gestão.  
 
4.1.1.  Abordagens  e  desafios  
O  planeamento  no  sector  do  património,  como  em  outros  sectores,  é  caracterizado  por  
múltiplas  abordagens.  O  planeamento  é  necessário  tanto  a  nível  nacional  como  a  nível  
do   bem   patrimonial.   A   nível   nacional,   o   planeamento   preliminar   de   atividades   pode  
consistir  na  identificação  e  obtenção  de  consenso  para  o  património  cultural  como  parte  
do  processo  de  criação  de  inventários,  medidas  de  protecção  jurídica  e  desenvolvimento  
de  medidas  de  conservação  e  de  gestão  adequados  a  longo  prazo.  Para  alguns  tipos  de  
património,   parte   do   processo   de   planeamento   já   existe   em   dispositivos   legais  
referentes,  por  exemplo,  ao  uso  e  aproveitamento  da  terra.  Neste  nível,  há  coexistência  
de   vários   planos   geralmente   sobrepostos,   como   resultado   da   existência   de   diversos  
parceiros   (planeamento   autoridades   a   nível   do   Governo   central,   a   nível   provincial,  
distrital  e  local  [comunidades],  a  nível  da  comunidade  internacional).  Exemplo  da  Ilha  
de  Moçambique.  
 
A   nível   do   bem   patrimonial,   o   processo   de   planeamento   do   sistema   de   gestão   tende   a  
misturar   uma   abordagem   de   planeamento   activo   (antecipando   problemas   e  
oportunidades)   com   um   planeamento   reativo   (em   resposta   a   problemas   que   possam  
surgir)   com   o   bem.   Contudo,   deve   haver   predominância   do   planeamento   activo.   O  
planeamento   em   si   é   um   ciclo   que   deve   incluir   as   seguintes   etapas,   que   muitas   vezes   se  
sobrepõem:   participação,   consulta,   elaboração,   revisão   e   actualização.   Relativamente   ao  
património   cultural   estes   podem   ser   definidos   com   mais   detalhes,   por   exemplo   (de  
novo,   passos   que   muitas   vezes   se   sobrepõem):   identificação   das   partes   interessadas   e  
coleta  de  informações;  a  identificação  e  caracterização  do  património;  análise  actual  da  
situação;   definição   da   visão,   objetivos   e   acções;   elaboração   do   plano   (s);   aplicação,  
revisão  e  atualização.  
 
4.1.2.  Considerações  sobre  os  processos  de  planeamento  
 
a)  Consenso  e  os  valores  das  partes  interessadas  
Os   objectivos   de   gestão   a   nível   do   bem   patrimonial   devem   estar   enraizados   numa  
compreensão   dos   valores   do   imóvel.   Os   valores   dos   bens   culturais   e   as   respectivas  

Texto  3   10/03/2015   13  
opções   de   conservação   devem   ser   avaliados   com   todas   as   partes  
interessadas/participantes   possíveis   para   garantir   um   entendimento   comum   e   o   seu  
envolvimento  directo.  Apenas  uma  abordagem  interdisciplinar  para  o  planeamento  vai  
garantir   que   as   necessidades   são   antecipadas   e   atendidas   de   forma   eficaz   à   medida   que  
surgem.  
 
Uma  abordagem  inclusiva,  quando  bem-­‐sucedida,  leva  a  que  os  planos  sejam  adotados  
por   todas   as   partes   interessadas   e   tem   o   poder   de   conciliar   as   necessidades   e  
expectativas   das   pessoas   ligadas   ao   bem   patrimonial   com   as   necessidades   de  
manutenção   dos   valores   patrimoniais   do   imóvel.   Por   outro   lado,   os   planos   só   são  
eficazes   se   os   mesmos   forem   de   consenso   e   oficialmente   reconhecidos.   O  
reconhecimento   pode   assumir   a   forma   de   aprovações   e   é   o   primeiro   passo   que   se   da  
através  de  mecanismos  locais  de  consulta  às  comunidades.  Posteriormente  aprovações  
devem   igualmente   visar   um   nível   sênior   dentro   das   organizações   relevantes   ou   até  
mesmo  a  aprovação  do  Conselho  de  Ministros  que  confere  ao  plano  um  cunho  jurídico.    
 
b)  Planeamento  realista  
Os  planos  também  são  de  valor  somente  se  existirem  os  meios  para  a  implementação  ou  
se  houver  possibilidade  de  obtenção  dos  meios.  O  planeamento  deve  delinear  as  ações  a  
serem  tomadas,  usando  uma  variedade  de  parâmetros:  
• Definição  de  escopo  (o  quanto  se  vai  fazer);  
• A   definição   de   desempenho   (como   é   que   os   resultados   esperados   serão  
avaliados/medidos);  
• A  definição  de  qualidade  (quais  as  normas  específicas  a  serem  cumpridas);  
• Definição  de  custos;  
• Definição  de  prazos  para  cada  ação.  
 
c)  Equilíbrio  no  planeamento    
Um  processo  de  planeamento  bem-­‐sucedido  deve  fazer  o  balanço  entre  acções  de  curto,  
médio  e  longo  prazo.  Os  planos  de  trabalho  regulares  (plano  de  trabalho  anual)  devem  
ser   complementados   por   planos   estratégicos   de   longo   prazo.   O   planeamento   também  
deve   reservar   recursos   como   contingências   especificamente   para   antecipar   a  
necessidade   inerentes   à   revisão   contínua   dos   planos   durante   sua   duração   (tempo   da  
equipe  de  trabalho  e  custos).    
 
4.1.3.  Alguns  Pontos-­‐Chave  
• Planeamento   é   muitas   vezes   visto   como   um   fim   em   si   mesmo   ("produto   final")   e  
não  como  um  estágio  em  um  ciclo  de  processos  que  assegura  que  o  sistema  de  
gestão  produza  resultados  de  forma  eficiente  e  eficaz.  
• O   termo   "Plano"   sugere   um   documento   sem   vida,   definitivo,   mas   um   plano  
muitas   vezes   tem   de   ser   um   documento   vivo   que   evolui   à   medida   que   suas  
acções  propostas  sejam  implementadas  e  monitoradas.    

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 • Quando  possível  e  apropriado,  as  capacidades  legislativas  e  institucionais  de  fora  
do   sector   do   património   cultural   pode   ser   usado   para   reforçar   os   processos   de  
planeamento  do  património.  
• Muitas   ferramentas   estão   disponíveis   para   melhorar   as   abordagens   de  
planeamento   e   outros   processos   históricos.   Por   exemplo,   o   património   em  
Moçambique   é   igualmente   gerido   com   base   nas   diretrizes   do   Plano   Estratégico  
da   Cultura   2012-­‐2022   do   Ministério   da   Cultura   e   do   Plano   Quinquenal   do  
Governo  2009-­‐2014.  
• Planeamento   deve   identificar   oportunidades   sugestíveis   de   providenciar  
benefícios   recíprocos   para   a   sociedade   e   bem   patrimonial   (sustentabilidade   &  
desenvolvimento  sustentável).  
 
4.1.4.  Questões  relevantes  
• Os  valores  do  bem  patrimonial  estão  suficientemente  compreendidos?  
• Há   uma   compreensão   adequada   do   ambiente   (quadro   institucional   e   legal)   em  
que  as  organizações  (vários  actores)  operam?  
• Há   um   compromisso   das   partes   envolvidas   na   implementação   de  
políticas/planos  de  gestão  já  produzidos  ou  a  serem  produzidos?  
• O   planeamento   é   definido   pelos   valores   do   sítio   e   pelas   necessidades   dos  
usuários   (comunidades   locais,   visitantes,   gerações   futuras)   e   outras   partes  
interessadas  (outras  comunidades)?  
• O   Planeamento   definiu   as   prioridades   e   metas,   procedimentos,   papéis   e  
responsabilidades,  recursos,  prazos  e  riscos  relativos  à  gestão?  
 
4.2.  Processo  2:  Implementação  
As   abordagens   para   implementação   variam   consideravelmente   porque   estas   são  
influenciadas   pelos   quadros   jurídico-­‐institucionais   e   pelas   práticas   locais   para  
implementação   e   dos   recursos.   Dos   três   processos   identificados,   a   implementação   é   o  
que   mais   dependente   dos   outros   dois:   para   ser   eficaz,   depende   de   um   bom  
planeamento,  que  por  sua  vez  depende  de  um  acompanhamento  (monitoria)  eficaz.  No  
entanto,   o   planeamento   e   monitoramento   só   existem   para   facilitar   e   melhorar   a  
execução,   e   bons   procedimentos   a   nível   de   planeamento   podem   ser   comprometidos  
pela  falta  de  acompanhamento  (monitoria).  
 
4.2.1.  Abordagens  e  desafios  
Geralmente   as   atividades   planeadas   são   implementadas   por   profissionais   de  
instituições  públicas  (nível  nacional  ou  do  bem  patrimonial)  principalmente  nos  sítios  
públicos.   No   entanto,   bens   do   património   em   contextos   públicos,   incluindo   paisagens  
culturais,   aparecem   mais   e   mais   sob   gestão   de   privados   e   organizações   não-­‐
governamentais.  A  fase  de  implementação  do  ciclo  de  gestão  envolve  a  coordenação  de  
importantes   tarefas   e   prioridades   e   a   mesma   é   caracterizada   por   duas   operações  
paralelas:  

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 • Realização  das  acções  que  foram  planeadas;  e  
• Constante  verificação  da  congruência  das  acções  com  os  objectivos  iniciais.  
Estas   operações,   ocasionalmente,   precisam   ser   acompanhados   por   mais   dois  
processos/duas  acções:  
• Abordagens  e  actividades  de  modificação  (se  necessário)  
• Identificação  e  superação  de  qualquer  obstáculo.  
 
Por  seu  turno,  as  ações  de  implementação  podem  ser  divididas  em  duas  categorias:  
• Ações  de  rotina  'comum':  estas  podem  incluir  programas  de  manutenção  do  sítio,  
o   pagamento   de   salários,   coordenação   da   execução,   reparações   de  
infraestruturas;  
• Ações   específicas   de   uma   só   vez:   estas   podem   incluir   um   trabalho   em  
profundidade   de   conservação   ou   melhoria   de   uma   única   área,   a   construção   de  
um  centro  de  visitantes,  projetos  de  pesquisa,  melhoria  das  instalações  na  zona  
tampão.    
 
4.2.2.  Considerações  sobre  os  processos  de  implementação  
A   execução   das   actividades   programadas,   juntamente   com   a   integração   constante   das  
acções   correctivas,   favorece   uma   espiral   ascendente   de   melhoria   contínua   nos  
processos  de  gestão  do  património.  Erros  cometidos  na  fase  de  execução  são  muito  mais  
difíceis   de   resolver   do   que   os   erros   cometidos   durante   o   planeamento   ou   monitoria  
quer  a  nível  do  bem  patrimonial  ou  do  sistema  de  gestão.    
 
a)  Ampla  participação  
A   execução   efectiva,   bem   como   o   planeamento,   depende   supervisão   por   uma   equipe  
interdisciplinar   que   inclui   especialistas   de   todas   as   disciplinas   relevantes   para   os  
problemas   a   serem   abordados   que   podem   oferecer   respostas   adequadas   às   novas  
necessidades   durante   a   implementação.   Esta   também   depende   de   outras   áreas   de  
conhecimento,  incluindo  a  gestão  de  riscos,  comunicação,  etc.  A  implementação  efectiva  
depende  da  coordenação  e  da  contribuição  de  todas  as  partes  interessadas  e  isso  requer  
habilidades  específicas.  
 
b)  Registo  e  comunicação  
Os  mecanismos  de  coleta  de  dados  devem  estar  devidamente  definidos  como  parte  dos  
processos   de   implementação,   a   fim   de   fornecer   material   de   base   para   processos   de  
monitoramento.   Normalmente,   algum   tipo   de   cronograma   será   usado   para   gravar  
sistematicamente   as   atividades   concluídas.   Estes   cronogramas   podem   ser   combinados  
com  ferramentas  de  monitoria  para  avaliar  o  progresso  e  para  facilitar  o  replaneamento  
eficaz  e  implementação  de  ações  corretivas.  As  estratégias  de  comunicações,  incluindo  
os   planos   e   programas,   devem   ser   acordadas   e   adotadas.   Elas   devem   reconhecer   as  
diferentes   demandas   de   partilha   de   informações   e   deve   ser   regularmente   ajustado   para  
atender  às  necessidades  em  constante  mudança.    
 

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c)  Distribuição  de  responsabilidade  
A  obtenção  de  resultados  desejados  a  partir  da  fase  de  implementação  depende  da  boa  
definição,  implementação  e  manutenção  de  procedimentos,  funções,  responsabilidades  
e  mecanismos  de  tomada  de  decisão.  Uma  clara  atribuição  de  responsabilidade  pessoal  
de   todos   os   indivíduos   envolvidos   é   importante   para   garantir   a   prestação   de   contas   e  
também   a   transparência.   Esta   abordagem   precisa   ser   complementada   pelo   pensamento  
independente  e  objetivo  dos  profissionais,  algo  que  precisa  ser  ativamente  encorajados  
durante  a  fase  de  implementação.  
 
4.2.3.  Alguns  Pontos-­‐Chave  
Os  parâmetros  primários  mencionados  na  seção  de  planeamento  a  nível  de  cada  acção  
no   programa   de   trabalho   previsto   (grupo   alvo/escopo,   custo,   qualidade   e   prazos)   agora  
precisam   ser   expressos   na   forma   de   especificações   técnicas   precisas   que   são  
constantemente   revistos   e   actualizados   para   reforçar   o   processo   de   implementação.  
Durante   a   implementação,   é   mais   difícil   de   verificar   se   os   objectivos   gerais,   para   os  
quais   as   acções   específicas   estão   sendo   implementadas,   estão   sendo   alcançados.   No  
entanto  esta  informação  é  importante  para  informar  qualquer  replaneamento.  
 
Descuidos   comuns   na   fase   de   planeamento   que   tenham   repercussões   negativas   durante  
a  implementação  incluem:  
• Insuficiência  de  recursos  (particularmente  humanos  e  intelectual);  
• Assunção   de   que   equipamentos   e   instalações   estão   adequadamente   mantido   e  
acessíveis;    
• Infra-­‐estruturas  insuficientes  e  inadequadas;  
• Incapacidade   de   contornar   ou   acomodar   pressão   adicional   criado   por   novas  
realidades   (interrupção   do   abastecimento   de   água;   os   conflitos   entre   as   partes  
interessadas),   que   pode   repercutir   negativamente   na   acção   que   está   sendo  
implementada.  
 
4.2.4.  Questões  relevantes  
• As   abordagens   teóricas   (bons   princípios)   são   postas   em   prática   durante   a  
implementação?  
• Há   ajustes   periódicos   na   alocação   e   distribuição   de   recursos   humanos,  
financeiros  e  materiais    durante  a  implementação?  
• Existem   mecanismos   para   assegurar   que   as   informações   e   documentos  
produzidos  na  implementação  são  usados  para  informar  as  ações  futuras?  
• Existem   mecanismos   para   garantir   que   todos   os   recursos   necessários   estão  
disponíveis   ou   serão   assegurados   uma   vez   as   iniciadas   as   operações   de  
implementação?  
• Existem   mecanismos   em   vigor   para   garantir   que   todas   as   autorizações   e  
aprovações  necessárias  são  obtidas?  
 
 

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4.3.  Processo  3:  Monitoria  
A   monitoria   envolve   a   coleta   e   análise   de   dados   para   fins   específicos   e   a   sua   avaliação   a  
fim  de:    
• Verificar  se  o  sistema  de  gestão  está  a  funcionar  de  forma  eficaz;    
• Verificar  se  o  sistema  de  gestão  está  produzindo  os  resultados  certos  (resultados  
e  efeitos),  incluindo  a  própria  monitoria;    
• Estabelecer  quais  as  medidas  correctivas  ou  novas  iniciativas/medidas  a  tomar  
em  caso  de  identificação  de  falhas  ou  novas  oportunidades.    
 
A   monitoria   fornece   a   evidência   ou   dados   empíricos   na   base   dos   quais   os   gestores  
podem   fundamentar   a   sua   política   de   conservação,   as   necessidades   e   decisões.   A  
monitoria   não   deve   ser   simplesmente   a   coleta   de   dados   brutos,   mas   um   processo   que  
envolve  análise  de  dados  para  fornecer  informações  relativas  a  evolução  das  condições  
de  conservação  e  gestão  de  um  bem  patrimonial.  
 
4.3.1.  Abordagens  e  desafios  
A   monitoria   do   património   abrange   temas   diversos   na   avaliação   de   um   sistema   de  
gestão,  mas  no  geral  estes  temas  podem  ser  enquadrados  em  duas  áreas  principais:  
• A   eficácia   geral   do   sistema   de   gestão:   por   exemplo,   se   os   objetivos   são  
alcançados,   se   as   ações   que   têm   sido   implementadas   respeitam   as   metas  
definidas   e   tem   cabimento   orçamental,   se   todas   as   partes   interessadas   estão  
contribuindo  de  forma  adequada  no  processo  de  tomada  de  decisão,  e  se  existe  
um  “feedback”  para  o  sistema  de  gestão  com  base  nos  resultados  alcançados.  
• Os   resultados   do   sistema   de   gestão:   por   exemplo,   o   estado   do   local,   se   os   valores  
do   património   estão   sendo   protegidos/salvaguardados,   se   há   mudanças   na  
autenticidade   e   integridade   do   bem,   a   taxa/ratio   de   deterioração   física   do  
património,  e  o  grau  de  engajamento  social  (envolvimento  comunitário).  
• A   monitoria   consiste   em   medir   se   o   sistema   de   gestão   está   funcionando,   se   o  
estado   do   património   cultural   está   melhorando   ou   piorando,   e   se   os   benefícios  
patrimoniais   estão   a   ser   aproveitado   para   o   bem-­‐estar   e   desenvolvimento   da  
sociedade.  A  monitoria  visa,  igualmente:    
– Melhor  alocação  de  recursos  para  a  gestão;  
– Melhorar  a  documentação  e  relatórios  de  modo  a  tronar  a  gestão  menos  
onerosa,   dispendiosa   sob   ponto   de   gestão   do   tempo   e   que   esteja   em  
conformidade  com  os  objectivos  definidos;  
– Permitir  a  gestão  de  mudança,  para  promover  uma  atitude  proactiva  em  
vez  de  reactiva  para  a  conservação  e  gestão  do  património;  
– Ganhar   um   novo   suporte   de   potenciais   parcerias   (doadores),   mostrando  
uma  abordagem  coerente  e  bem-­‐sucedida.  
   
A  monitoria  olha  para  as  mudanças  ao  longo  de  um  determinado  período  de  tempo,  com  
base   em   indicadores   específicos.   No   caso   do   património   cultural,   os   indicadores   deve  
mostrar  (na  sua  totalidade)  a  extensão  em  que  bem  patrimonial  tem  preservado  esses  

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valores   patrimoniais   identificados   como   importantes.   Para   constituir   processo   de  
“monitoria”,   os   dados   medidos   e   coletados   durante   esta   fase   devem   ser   analisados   para  
que   se   tornem   informação   (não   apenas   dados),   permitindo   que   os   resultados   reais  
sejam   comparados   com   os   esperados   (metas   ou   objetivos   do   processo   de  
"planeamento").  Esta  informação,  quando  combinada  com  a  análise  de  ações  similares  
no  passado,  vai  então  produzir  um  quadro  com  tendências  legíveis.  
 
3.3.  Considerações  sobre  os  processos  de  monitoria  
As  metodologias  de  monitoria  e  avaliação  devem  respeitar  a  diversidade  de  abordagens  
para   a   conservação   e   gestão   em   vários   contextos   regionais   e   culturais.   No   entanto,   as  
seguintes  considerações  serão  comuns  a  muitos  sistemas  de  gestão:  
   
a)  Definição  do  propósito  
Iniciativas   de   monitoria   são   úteis   apenas   se   houver   uma   capacidade   de   agir   sobre   a  
informação  que  se  produz/recolhe,  se  a  monitoria  for  instigada  por  uma  razão  precisa,  e  
se  as  informações  produzidas  alimentarem  de  volta  (“feedback”),  de  forma  cíclica:  
• Outro  processo  de  gestão  para  melhorá-­‐los  (planeamento  e  implementação);  
• O   sistema   de   gestão   mais   amplo,   para   informar   os   ajustes   ao   quadro   legal   e  
institucional  e  para  melhorar  o  uso  e  alocação  de  recursos.    
 
Deste   modo,   a   monitoria   pode   ajudar   a   aumentar   o   desempenho   geral   do   sistema   de  
gestão  sistema  e  sua  capacidade  de  alcançar  os  resultados  mais  adequados.  Na  verdade,  
é   vital   para   definir   os   objectivos   de   cada   processo   de   monitoria,   porque   os   mesmos  
podem  visar:  
• Avaliar  o  sucesso  e  o  fracasso  de  acções  e  políticas  de  gestão  passadas  e  actuais;  
• Informar  o  planeamento  e  a  implementação  futura;  
• Atrair  recursos  adicionais;  
• Ganhar  consenso  da  comunidade  local  para  as  mudanças  no  bem  do  património  
cultural;  
• Aumentar  o  apoio  político  para  o  património  cultural;  
• Proporcionar  mais  facilidades  para  os  visitantes.  
 
b)  Dados  objectivos  e  fiáveis  
Sempre   que   possível,   a   monitoria   deve   ser   realizada   utilizando   uma   metodologia  
sistemática   para   reduzir   subjetividade   tanto   quanto   possível   e   empregar   pessoas   com  
conhecimentos   técnicos   na   área.   A   recolha   de   dados   de   medição   e   abordagens   irá  
depender   do   tipo   de   processo   a   ser   observado   mas   deve   permitir   a   comparação   e   ser  
repetitivo  ao  longo  do  tempo.  Os  dados  podem  ser  na  forma  de  fotos,  vídeos,  desenhos  
medidos,  entrevistas,  relatórios  escritos.  Estas  observações  devem  ser  comparadas  com  
um  determinado  estado  de  conservação  definido  no  passado:  isto  é,  uma  linha  de  base.    
 
A  monitoria  pode  ser  benéfica  para  estruturar  o  processo  de  fiscalização  sob  a  forma  de  
um   "plano   de   monitoria"   que   está   diretamente   ligado   à   manutenção   de   valores   do  

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património   cultural   em   causa.   O   desenvolvimento   do   plano   pode   ajudar   a   ganhar  
consenso   sobre   quais   indicadores   que   devem   ser   usados   para   coletar   e   analisar   os  
dados  necessários  para  atender  às  necessidades  de  informação.  Os  indicadores  são  uma  
parte  integrante  da  monitoria.    
 
4.3.4.  Alguns  Pontos-­‐Chave  
A   monitoria   é   muitas   vezes   tida   como   um   mecanismo   de   controle   de   rotina   para  
garantir   o   desempenho   e   o   cumprimento   de   determinadas   normas.   Neste   sentido,   a  
gestão  da  informação  deve  ser  eficaz  e  dirigidas  por  consultas  dos  usuários.  Como  em  
todos   os   processos   de   gestão,   as   próprias   atividades   de   monitoria   devem   ser  
regularmente  revistas  para  assegurar  que  as  coisas  certas  estão  sendo  monitorados,  que  
o   monitoria   está   sendo   realizada   de   uma   forma   eficaz   e   que   nenhuma   informação  
redundante  (desnecessária)  está  sendo  produzida.  
 
Uma   questão-­‐chave   ao   especificar   indicadores   e   fontes   de   verificação   é   “quem   é   que   vai  
usar  essa  informação?”  Se  a  monitoria  for  levada  a  cabo  sem  uma  agenda  clara,  ela  pode  
se   tornar   num   processo/documento   ambíguo   e   incosequente.   Para   além   de   produzir  
informações   para   fins   específicos   identificados,   os   programas   de   monitoria   podem  
fornecer   dados   para   trabalho   de   pesquisa   mais   amplo   dedicado   às   necessidades   de  
gestão  e  identificação  de  oportunidades  relativas/associados  ao  bem.  
 
5.  Resultados  de  um  Sistema  de  Gestão  do  Património  
 
a)  Resultados  (objetivos  a  atingir)    
O   sistema   de   gestão   visa   alcançar   determinados   objectivos,   conhecidos   como  
resultados.   Os   resultados   refletem   as   alterações   (ou   continuidade)   da   situação  
identificada   em   fase   de   planeamento.   A   ênfase   nos   resultados   permite   verificar   se   o  
sistema  de  gestão  conseguiu  ou  não  atingir  os  seus  objetivos.  
   
b)  Rendimento  (produtos)    
Os   rendimentos   são   os   produtos   e   serviços   tangíveis   a   partir   de   um   programa   de  
trabalho  planeado  que  constituem  benefício  directo  ao  património    e  para  a  sociedade  
em  geral.    
 
c)  Melhorias  para  o  Sistema  de  Gestão    
As   melhorias   dos   sistemas   de   gestão   são   gerados   por   meio   de   medidas   correctivas   e  
comentários,  tanto  de  insumos  externos  ou  a  partir  de  dentro  do  sistema  de  gestão,  ou  
seja,   por   meio   de   processos   de   monitoria   de   processos   e   avaliação   dos   produtos   e  
resultados.    
 
 
 
 

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