Huallullo Flores

UNIVERSIDAD NACIONAL DEL CENTRO DEL PERU
FACULTAD DE CONTABILIDAD
TESIS
“ESTRATEGIA DE INTEGRACIÓN PARA EL INCREMENTO DE LA

RENTABILIDAD EN LAS EMPRESAS MINERAS DE LA REGIÓN
AREQUIPA”
PRESENTADA POR:
Bach. ROCIO CELIA HUALLULLO FLORES
PARA OPTAR EL TÍTULO PROFESIONAL DE
CONTADOR PÚBLICO
HUANCAYO - PERU
2 013
i
ASESOR:
Dr. Pedro Lozano Núñez
ii
DEDICATORIA
A mi querida mamita, Aquila, quien inspiro
en mí el deseo de superación y con su
apoyo constante no permite que desfallezca;
a mis hermanos que son ejemplo en mi vida,
Héctor, Fredy, María y Rosario.
Rocio
iii
AGRADECIMIENTO
 Ante todo agradezco a Dios sobre todas las cosas por iluminar mi
mente y darme constancia para realizar mi meta.
 A las Empresas Mineras de la región de Arequipa por el apoyo con
los datos brindados para este trabajo.
 A mi asesor por el apoyo brindado y profesores del curso que
facilitaron mi dirección en el tema desarrollado.
 Al Ing. Rosario Calderón F. por el apoyo dedicado en el presente.
iv
INDICE
PORTADA
Paginas
ASESOR -------------------------------------------------------------------------------------------- ii
DEDICATORIA------------------------------------------------------------------------------------- iii
AGRADECIMIENTO------------------------------------------------------------------------------ iv
ÍNDICE DE CONTENIDO----------------------------------------------------------------------- v
RESUMEN------------------------------------------------------------------------------------------ x
INTRODUCCIÓN---------------------------------------------------------------------------------- xii
CAPITULO I
MARCO METODOLOGICO DE LA INVESTIGACION
1.1 PLANTEAMIENTO Y FORMULACION DEL PROBLEMA DE
INVESTIGACIÓN………….…………………………………………………...… 13
1.1.1 Descripción de la Realidad Problemática ……………...…………....... 13
1.1.2 Formulación del Problema……………..……..….………………………15
1.1.2.1 Problema General…………………………..………………...... 15
1.1.2.2 Problemas Específicos……………………………….……….. 15
1.2 OBJETIVOS………….……………………………..……………….….…...……. 15
1.2.1 Objetivo General………………………….………..…...………..…......... 15
1.2.2 Objetivos Específicos……………..……..….……………………............ 16
1.3 JUSTIFICACIÓN….….……………………………..……………………………. 16
1.3.1 Importancia del Proyecto……..…………………………………….....…. 16
1.3.2 Alcances de la Investigación…………………...………………….…..... 17
1.4 FORMULACIÓN DE HIPÓTESIS…..…..…………..………………………..…. 17
v
1.4.1 Hipótesis General…………………………….…………...…………....... 17
1.4.2 Hipótesis Específicos……………..……..….……………………...….... 17
1.5 OPERACIONES DE VARIABLES
1.5.1 Hipótesis General variable Independiente y Dependiente.........……... 18
1.5.2 Hipótesis Especifico variable Independiente y Dependiente .………... 18
1.6 METODOLOGÍA DE LA INVESTIGACIÓN…..………………………………... 19
1.6.1 Tipo de Investigación……………..………….…………...…………....... 19
1.6.2 Nivel de Investigación……………..……..….……………………...…… 19
1.6.3 Método de Investigación………………………………………………… 20
1.6.3.1 Método Descriptivo……………………………………………. 20
1.6.3.2 Método Explicativo…………………………………………….. 20
1.6.3.3 Método Estadístico…………………………………………….. 20
1.6.4 Técnicas de Investigación……..………………………………..………. 20
1.6.4.1 Entrevista………..…………………….…….……….……… 21
1.6.4.2 Encuesta…………...………………………………….…….. 21
1.6.4.3 Estadística…………………………………………………… 21
1.6.5 Instrumentos de Investigación………………………………………….. 21
1.6.5.1 Guía de entrevista……………………………………………... 21
1.6.5.2 Cuestionario………………………………………………..……21
1.6.5.3 Microsoft Excel 2013………………………………………….. 21
1.6.6 Diseño………………………………………………...……….………….. 22
1.6.7 Población y Muestra……………………………………………………… 23
1.6.7.1 Población……………………………………………………….. 23
1.6.7.2 Muestra…………………………………………………………. 23
vi
CAPITULO II
MARCO TEORICO DE LA INVESTIGACION
2.1 ANTECEDENTES DE LA ESTRATEGIA...................................................... 24
2.1.1 Uso de Estrategias a Nivel Internacional…...…………………..….….. 24
2.1.2 Uso de Estrategias a Nivel Nacional...…………………………………. 31
2.1.3 Sector Minero Región de Arequipa………………………..…………… 35
2.1.3.1 Las Mineras de Arequipa………………………………………. 36
2.1.3.2 Dificultades en Consensos entre Mineras y Mineros………. 42
2.1.3.3 Volumen de Producción de las Principales Mineras……….. 44
2.1.3.4 Pequeña y Micro Minería, Concesiones y Proyectos……… 45
2.1.3.5 Empresas Mineras de Actividad Comercial Explotación
A otras Mineras y Canteras…………………………………… 47
2.2 BASES TEÓRICAS Y CIENTÍFICAS……………………………………….….. 51
2.2.1 Definición de la estrategia……...…………………………………….…. 51
2.2.1.1 Gestión Estratégica………………………………….……..…. 51
2.2.1.2 Tipos de Estrategia…………………………………………….. 52
2.2.1.3 Estrategia Integrativa………………………………………… 54
2.2.1.3.1 La Integración Vertical…………………………….. 55
2.2.1.3.2 La Integración Horizontal………………………….. 58
2.2.1.4 Posicionamiento………………………………………………… 62
2.2.1.5 Rentabilidad…………………………………………………… 65
2.2.1.5.1 Control de Costos…………………..……………… 65
2.2.1.5.2 Eficiencia Administrativa………………………… 66
2.3 DEFINICIÓN DE TÉRMINOS BÁSICOS………………………….…………... 67
2.3.1 Estrategia………………………………………………………………….. 67
vii
2.3.2 Integración………………………………………………………………... 67
2.3.3 Estrategia de Integración….……………………………………………. 67
2.3.4 Integración Horizontal………….…………………………………….….. 67
2.3.5 Integración Vertical………………………………………………….…… 67
2.3.6 Rentabilidad…………………………………………………………….… 68
2.3.7 Costos…………………………………………………………………… 68
2.3.8 Eficiencia…………………………………………………………………. 68
CAPITULO III
DESARROLLO DEL CASO PRACTICO
3.1 PRESENTACION DE RESULTADOS.……………...………………...…….. 69
3.1.1 Análisis de la situación actual en la parte interna de las Empresas
Mineras...………………………………………………………………….. 70
3.1.1.1 Fortalezas…………………………..………..…....…….......…. 70
3.1.1.2 Debilidades………………………………...….....…………… 70
3.1.2 Análisis de la situación actual en la partes Externa de las Empresas
Mineras……………………………………………………..………….… 70
3.1.2.1 Oportunidades…….………………………...…….…….......…. 70
3.1.2.2 Amenazas………………...………………...……………………71
3.2 FUNDAMENTO DEL DESARROLLO DE LA ESTRATEGIA DE
INTEGRACIÓN…………………………………………………………………… 72
3.2.1 Variable Independiente………………….…….……….……….........…. 72
3.2.2 Variable Dependiente………………….…….……….……….........….. 80
3.2.3 Discusión de los Resultados……………………………………………. 88
3.2.3.1 Discusión de Resultados Variable Independiente……...… 88
3.2.3.2 Discusión de Resultados Variable Dependiente…………. 88
viii
3.2.4 Contrastación Estadística de Hipótesis………..…………………… 90
3.2.4.1 Resultados de valores de las variables independiente y
dependiente…………………………………………………… 90
3.2.5 Correlación de las Variables………………………………………… 91
3.2.5.1 Correlación de variables X e Y……………………………… 91
3.2.6 Correlación de Promedios………………………………………...… 91
3.2.6.1 Correlación de Promedios X e Y…………………..…………. 91
3.3 APLICACIÓN DE LA ESTRATEGIA DE INTEGRACION EN LA PARTE
INTERNA MEDIANTE LA INTEGRACION VERTICAL………….….……… 92
3.4 APLICACIÓN DE LA ESTRATEGIA DE INTEGRACIÓN EN LA PARTE
EXTERNA MEDIANTE LA INTEGRACIÓN HORIZONTAL……………… 93
CONCLUSIONES
RECOMENDACIONES
BIBLIOGRAFIA
ANEXOS
ix
RESUMEN
La presente tesis titulada “ESTRATEGIA DE INTEGRACION PARA
INCREMENTAR LA RENTABILIDAD EN LAS EMPRESA MINERAS DE LA
REGION DE AREQUIPA” se centra en la identificación de la atención y
preferencia hacia los beneficios que ofrece la Estrategias de Integración en las
empresas Mineras con actividad comercial Explotación a otras mineras y canteras
de la Región de Arequipa para que haya un mayor control y eficiencia. Como
referencia para el estudio de los nuevos tipos de organizaciones Mineras se
ofrecen algunas razones que determinan la organización de las empresas
recurriendo a los conceptos de control de costos y eficiencia Administrativa.
Igualmente, se describen las distintas formas de Estrategias de Integración como
son la Integración Vertical, la Integración Horizontal analizando sus distintas
formas de realización, y algunos aspectos económicos que guían a su adopción
en las empresas.
Ante esta situación; como respuesta a la problemática planteada, se propone la
siguiente hipótesis. Las Estrategias de Integración que permiten Incrementar la
Rentabilidad en las Empresas Mineras con actividad comercial Explotación a
otras mineras y canteras de la Región Arequipa son la Estrategia de Integración
Vertical al reducir los costos y la Estrategia de Integración Horizontal al generar
fusiones.
Para efecto, la presente tesis se ha orientado al cumplimiento del siguiente
objetivo. Aplicar la Estrategia de Integración para Incrementar la Rentabilidad en
x
las Empresas Mineras con actividad comercial Explotación a otras mineras y
canteras de la Región de Arequipa.
En la parte metodológica se explica que la presente tesis se enmarca dentro de la
investigación aplicada. Es una investigación correlacional, por cuanto se
establece la relación que existe entre las variables mencionadas, el nivel de
investigación se ubica dentro del descriptivo – explicativo que permitió generar un
sentido de entendimiento más completo sobre la estrategia de integración en la
eficiencia de las empresas mineras de la región de Arequipa, y se usó el método
descriptivo- explicativo, basado en la estadística.
ALABRAS CLAVES: Estrategia Integración – Incremento Rentabilidad - Empresas
Mineras con actividad comercial Explotación a otras mineras y canteras de la
Región de Arequipa.
xi
INTRODUCCION
La presente tesis titulada “ESTRATEGIA DE INTEGRACION PARA
INCREMENTO DE LA RENTABILIDAD EN LAS EMPRESA MINERAS DE LA
REGION DE AREQUIPA” cuyo objetivo está orientado en aplicar la Estrategia de
Integración para Incrementar la Rentabilidad en las Empresas Mineras con
actividad comercial Explotación a otras mineras y canteras de la Región de
Arequipa.
Si las empresas mineras con actividad comercial Explotación a otras mineras y
canteras de la región de Arequipa, aun no logran incrementar su rentabilidad, es
porque no toman en cuenta una estrategia de Integración en esta clase de
actividad comercial minera, por ello se busca como aplicar la estrategia de
Integración para que alcance incrementar su rentabilidad, Identificando y
controlando los costos con eficiencia. Para llegar a solucionar la problemática, el
trabajo se ha desarrollado en tres capítulos:
El capítulo I Desarrolla el Planeamiento de Estudio de la presente tesis.
El capítulo II, que contiene el Marco Teórico o Referencial de estudio de las
diferentes variables que sustentan la hipótesis de investigación y la metodología
de la Investigación el cual constituye la base de la presente tesis.
El capítulo III, Desarrolla el caso Practico de la Estrategia de Integración en la
cual se encuentran los resultados de la investigación.
xii
xiii
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
CAPÍTULO I
MARCO METODOLÓGICO DE LA INVESTIGACIÓN
1.1 PLANTEAMIENTO Y FORMULACIÓN DEL PROBLEMA DE
INVESTIGACION
1.1.1 Descripción de la Realidad Problemática
La minería es uno de los sectores más importantes de la
economía peruana y representa normalmente más del 50% de las
exportaciones peruanas, como ha traído consecuencias positivas
para la economía, ha producido distintos problemas, como la falta
de integración (mineros empresa), la informalidad, los impactos
socio ambiental, etc.
En la región Arequipa la actividad minera que se desarrolla
consiste en mayor parte en la explotación de oro y plata por
métodos artesanales y convencionales.
13
Como bien es cierto el estado en calidad de propietario de los
recursos naturales que se encuentran en el subsuelo del territorio
nacional, le concede a un tercero, el derecho de realizar las
actividades necesarias que le permitan aprovechar los recursos
minerales que se encuentran en una zona determinada, esta no
otorga derecho sobre el terreno superficial. Para ello, el titular
minero deberá, previo acuerdo con el propietario del terreno, en
caso existiese, obtenerlo a través de la compra, contrato de
alquiler o cualquier otra forma establecida pero en la realidad no
se realiza de esa manera.
El problema de mi estudio se basa en implementar la estrategia
de integración, para las mineras de actividad económica
explotación a otras minas y canteras de la región de Arequipa. en
donde los Mineros operan sin concesión, en área de terceros, sin
cumplir condiciones ambientales mínimas y en muchos casos
operan con maquinarias que no permiten ser calificadas y han
generado una gran problemática, extrayendo el mineral de las
zonas denunciadas y vendiéndola a otras mineras sin contar con
la autorización de la empresa, generando así conflictos entre
ambos como consecuencia de ello hay pérdidas económicas en
las empresas y en los mismos mineros, llegando hasta la pérdida
de vidas humanas; esto implica tomar medidas drásticas, por esta
razón planteo este proyecto para contribuir a dar solución de la
problemática que presentan las Mineras de la Región Arequipa.
14
Implementando esta estrategia de integración para las empresas
Mineras con actividad comercial Explotación otras minas y
canteras, se lograra alcanzar un incremento en la rentabilidad ya
que podremos dominar el ámbito del negocio que se desarrolla en
la zona del denuncio cumpliendo con las expectativas y respetado
las normas
1.1.2 FORMULACIÓN DEL PROBLEMA
La Investigación busca Incrementar la rentabilidad en las
empresas mineras de la región Arequipa utilizando la estrategia
de integración.
1.1.2.1 PROBLEMA GENERAL
 ¿Qué estrategia permite el Incremento de la
Rentabilidad en las Empresas Mineras con actividad
comercial Explotación otras minas y canterasde la
Región Arequipa en el año 2013?
1.1.2.2 PROBLEMAS ESPECÍFICOS
 ¿Cómo la estrategia de Integración vertical permite
elcontrol de costode las Empresas Mineras con
actividad comercial Explotación otras minas y
canterasde la Región Arequipa en el año 2013?
 ¿Cómo la estrategia de Integración horizontal
permite laeficiencia administrativa de las Empresas
Mineras con actividad comercial Explotación otras
15
minas y canteras de la Región Arequipa en el año
2013?
1.2 OBJETIVO
1.2.1 OBJETIVO GENERAL
 Desarrollar las estrategias de Integración que permitan el
incremento de la rentabilidad en las Empresas Mineras con
actividad comercial Explotación otras minas y canteras de la
Región Arequipa en el año 2013.
1.2.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS
 Analizar la estrategia de Integración verticalque permita el
Incremento delcontrol de costo de las Empresas Mineras con
actividad comercial Explotación otras minas y canterasde la
Región Arequipa en el año 2013.
 Analizar la estrategia de Integración horizontal que permita
el Incremento de la eficiencia administrativade las Empresas
Mineras con actividad comercial Explotación otras minas y
canterasde la Región Arequipa en el año 2013.
1.3 JUSTIFICACIÓN
1.3.1 IMPORTANCIA DEL PROYECTO
Doy a conocer las razones que motivan la investigación:
 El presente trabajo de investigación me permite desarrollar el
cómo aplicar la estrategia de integración, con la finalidad de
16
Incrementar la Rentabilidad de las Empresas Mineras
conactividad comercial Explotación otras minas y canteras de
la Región Arequipa en el año 2013.
 Lograr que la empresas mineras tenga el control de sus
proveedores de sus Zonas de denuncio y de esa manera poder
captar el total del mineral.
 Alcanzar que los clientes retomen sus preferencias a las
empresas mineras y estas se desarrollen y alcancen mayor
demanda de trabajadores.
 Este trabajo de investigación, permitirá que la minería informal
en esta zona reduzca, mejorando el comportamiento
económico de las Empresas Mineras de la Región Arequipa.
1.3.2 ALCANCES DE LA INVESTIGACION
Se pretende determinar y definir cómo aplicar la estrategia de
integración en las empresas mineras de la región de Arequipa
y de esa manera poder eliminar los conflictos que se
desarrollan.
En la realidad empresarial se tiene miles de estrategias para
poder desarrollarse pero la dificultad está en el cómo tenemos
que aplicarlo de acuerdo al giro de negocio que se pretende
desarrollar por ello se desarrolla este trabajo y poder ayudar a
las empresas mineras de la región Arequipa ya que es una de
las regiones más demandantes en el rubro de la minería
17
permitiendo que la economía del país crezca y el trabajo
mejore.
1.4 FORMULACIÓN DE LA HIPÓTESIS
1.4.1 HIPÓTESIS GENERAL
 La estrategia de Integración permiteel Incremento de la
Rentabilidad de las Empresas Minerascon actividad comercial
Explotación otras minas y canteras, de la Región Arequipa.
1.4.2 HIPÓTESIS ESPECÍFICOS
 La estrategia de Integración verticalpermite el Incremento del
control de costo de las Empresas Minerascon actividad
comercial Explotación otras minas y canteras, de la Región
Arequipa.
 La estrategia de Integración horizontal permite el Incremento
de la eficiencia administrativa de las Empresas Mineras con
actividad comercial Explotación otras minas y canteras de la
Región Arequipa.
1.5 OPERACIONALIZACION DE VARIABLES
1.5.1 Hipótesis General
Variable Independiente(X)
Estrategia de Integración
Indicadores:
X1: Integración vertical
18
X2: Integración Horizontal
Variable Dependiente (Y)
Incremento de la Rentabilidad
Indicadores:
Y1: Control de Costos
Y2: Eficiencia Administrativa
1.5.2 Hipótesis Específicos
Variable Independiente(X1)
Estrategia de Integración Vertical
Indicador:
X1: Integración Parcial
X2: Cuasi-Integración
Indicadores:
Y1: Control de Costo
Variable Independiente(X2)
Estrategia de Integración Horizontal
Indicador:
X1: Adquisición y Fusión
X2: Cambios Tecnológicos
19
Indicadores:
Y1: Control de Costo
1.6 METODOLOGIA DE LA INVESTIGACION
1.6.1 Tipo de Investigación:
Por el tipo de investigación, el presente estudio reúne las
condiciones metodológicas de una investigación aplicada. Es una
investigación correlacional, por cuanto se estableció la relación
que existe entre las variables mencionadas, sin entrar a
profundizar a las causas que determinan esta relación.(Sánchez y
Reyes, 2006).
1.6.2 Nivel de Investigación:
De acuerdo a la naturaleza del estudio de la investigación reúne
por su nivel las características de un estudio descriptivo,
explicativo y correlacionado que permitió generar un sentido de
entendimiento más completo sobre la estrategia de integración
para el incremento de la rentabilidad de las empresas mineras de
la región de Arequipa.
1.6.3 Método de Investigación:
Los principales métodos que se utilizaron en la investigación fue
descriptivo, explicativo, basado en la estadística (Hernández,
2007).
Método aplicado para el estudio es el científico.
20
1.6.3.1 Método Descriptivo:
El método descriptivo, nos permitió conocer los
fundamentos, conceptos, principios, criterios de la
estrategia de integración para poder identificar de qué
manera contribuye al incremento de la rentabilidad de
las empresas mineras.
1.6.3.2 Método Explicativo:
El método Explicativo, cuya orientación además de
considerar la respuesta al ¿Cómo? Se centró en
responder a las diferentes preguntas.
1.6.3.3 MétodoEstadístico:
El método estadístico, nos permitió sistematizar la
información obtenida, en base a lo investigado, descrito
y explicado, con el que contrastamos nuestra hipótesis, y
concluimos adecuadamente sobre situaciones
planteadas.
1.6.4 Técnicas de Investigación:
Las técnicas que utilizamos para desarrollar el trabajo de
investigación son:
1.6.4.1 Entrevista:
Me permitió recoger los conocimientos y opiniones de los
gerentes y trabajadores acerca de la estrategia basado en
la estrategia de integración.
21
1.6.4.2 Encuesta:
Me permitió recoger la información sobre la estrategia de
integración para el incremento de la rentabilidad en las
empresas mineras de la región de Arequipa.
1.6.4.3 Estadística:
Aplicación para el análisis e interpretación de las
encuestas realizada.
1.6.5 Instrumentos de Investigación
Los instrumentos son:
1.6.5.1 Guía de entrevista:
Utilice como instrumento para la técnica de la
entrevista.
1.6.5.2 Cuestionario:
Utilice como instrumento de la encuesta, que luego
se sistematizo mediante la técnica estadística.
1.6.5.3 Microsoft Excel 2013:
Como instrumento de la técnica estadística me
permitió sistematizar todos los datos registrados.
1.6.6 Diseño:
El diseño aplicable es el correlacional, este tipo de diseño tiene
como propósito analizar la relación existente entre variables.
El esquema que representa este tipo de diseño es el siguiente:
22
X Y
Dónde:
X =Estrategia de Integración
Y=Incremento de la Rentabilidad
La relación de las variables X en Y nos lleva a la siguiente

interpretación: La variable X influye positivamente en la variable
Y.
La confrontación de una variable con otra variable puede dar

como resultado niveles de correlacionalidad. (Pino Gotuzzo,
Raul-2006)
Simbología Rango Nivel
rXYm De 0,01-0,10 Malo

rXYr De 0,11-0,20 Regular
rXYb De 0,21-0,50 Bueno
rXYa De 0,51-1,00 Alto
rXY=0 0 Cero
Fuente: Pino Gotuzzo, Raúl. Metodología de la Investigación,

2006
Este diseño consiste en administrar un estímulo o tratamiento a

un grupo y después aplicar una medición de dos variables para
observar cuál es el nivel del grupo en estas variables.
El diseño para la prueba de hipótesis de la presente

investigación es por objetivos, conforme al esquema siguiente:
23
Dónde:
 OG = Objetivo general
 OE = Objetivos específicos
 CP = Conclusión parcial
 HG = Hipótesis general
 CF = Conclusión final
1.6.7 POBLACIÓN Y MUESTRA
1.6.7.1 Población:
La población está conformada por el conjunto de
Empresas mineras de la Región Arequipa que tienen la
característica común la actividad económica de
Explotación otras minas y canteras.
1.6.7.2 Muestra:
Nuestra muestra se extrae de la población del conjunto
de Empresas mineras de la Región Arequipa que tienen
la característica común la actividad económica de
Explotación otras minas y canteras que comparten el
objeto de estudio y con generalidades similares siendo
estas: Minera Caraveli S.A, Minera Aurífera Calpa S.A.,
Minera Mollehuaca S.A.
24
CAPITULO II
MARCO TEÓRICO DE LA INVESTIGACIÓN
2.1 ANTECEDENTES DE LA ESTRATEGIA
2.1.1 USO DE ESTRATEGIAS A NIVEL INTERNACIONAL
Durante Morel (1998); Guatemala, Realizo la Investigación
“ESTRATEGIA DE INTEGRACION VERTICAL COMO UNA
SOLUCION PARA LA REDUCCION DEL DESPERDICIO DEL
CLIENTE Y PARA LA EXTERNALIZACION DE PROCESO DE
LOS GRANDES PROVEEDORES”.
La investigación llegó a la conclusión:
 Una Estrategia de integración Vertical es una opción cuando: Es
compatible con los intereses y objetivos estratégicos a largo
plazo de la organización, Fortalece la posición de la
Organización en la industria local y crea ventaja competitiva.
25
 La filosofía del Justo a Tiempo, además de los beneficios que
implica, aporta sobre todo una gran fuerza a la empresa,
dotándola de una nueva cultura. Esta cultura está impregnada
de los conceptos de calidad total y de Servicio al Cliente.
 La aplicación de los principios de la Filosofía del Justo a Tiempo
ha logrado, en este caso, mejoras considerables en la reducción
de los tiempos de preparación y en los lotes óptimos de
producción, por lo tanto podemos concluir que la Integración
Vertical Cliente – Proveedor da lugar a Proyectos de
Reingeniería.
Venegas Núñez (2010) Santiago de Chile, Realizo la Investigación
“EVALUACIÓN ESTRATEGICA DE ENTRADA ‘GREENFIELD’ A
LA INDUSTRIA MINERA EN CHILE”.
La estrategia de entrada en Chile en modalidad Greenfield, para
Masseys, no parece ser una alternativa atractiva. Hay muchas
razones que pueden explicar este hecho, entre las cuales se
destacan las siguientes:
 Falta de apoyo comercial para la entrada a Chile: El hecho de
que la opción Greenfield significa penetrar el Mercado local sin
un respaldo de marca, con la cual exista un nivel de awareness
positivo, pone en clara desventaja al modelo. Este efecto se
puede apreciar por los estimados de venta, con los cuales de
26
alguna manera se pretende capturar la esencia del problema
comercial que se enfrenta en este escenario. La modalidad
Greenfield necesita construirse sobre la base de una marca
reconocida en un entorno que privilegia el prestigio.
 Alto Costo en Recursos Humanos: Tal vez como corolario de lo
anterior, se diseñó una estructura organizacional que implica
importantes gastos, con el objetivo final de afianzar un nivel de
awareness y asociación positiva a la marca Masseys, a través
de su Personal en Chile, elemento clave en un entorno B2B. Se
espera, de optar por este modelo, un retorno de inversión de 8
años. Adicionalmente, y dado el nivel de agresividad de los
competidores en una industria que privilegia los beneficios del
producto, además de ser una industria madura, se requiere un
constante apoyo en la gestión de marketing de la Compañía.
 Nivel más alto de inversión: Aun cuando, en el presente modelo,
se intentó minimizar la inversión requerida, el sólo hecho de la
instalación física requerida para Masseys Chile, más un nivel
importante de gastos operacionales por falta de sinergias (en la
modalidad presentada, Masseys no comparte instalaciones con
otras Compañías), pueden ayudar a explicar la desventaja de
este modelo. Un aspecto relevante a considerar en la ejecución
de una modalidad Greenfield, es el horizonte de planeación. Se
sostiene que una modalidad Greenfield es para iniciativas a
largo plazo. Posiblemente en un horizonte mayor (digamos, 20
27
años) al utilizado en la presente planificación, se obtengan
mejores resultados. Se desconoce, en este sentido, el nivel de
interés o compromiso de los stakeholders de Masseys por
mantener una iniciativa en un país remoto para ellos, en el largo
plazo, toda vez que Masseys desea adicionalmente penetrar
otros Mercados en Latinoamérica. En línea con esto, una
iniciativa de largo plazo, que no promete resultados rápidos ni
seguros, y que por ende tiene un nivel de riesgo importante,
quizás juegue en contra del interés final de Masseys.
 Sin embargo, a favor de esta iniciativa se debe destacar el nivel
de control que se posee. Este aspecto es especialmente
relevante cuando se trata de corregir estrategias comerciales a
tiempo, por ejemplo, lo que de alguna manera controla el riesgo
estratégico asociado a otras modalidades de entrada.
 Una variante de esta estrategia de entrada, es adquirir una
empresa ya presente en el Mercado local; sin embargo, esto
implica altos montos de inversión. Por otro lado, la adquisición
de un actor no garantiza necesariamente una mayor penetración
de Mercado; de todas maneras sería necesario crear una
imagen de marca, con resultados comerciales inciertos, por lo
que la evaluación financiera bajo este escenario sería sin duda
negativa. Finalmente, la decisión de utilizar Greenfield, o su
variación, queda en manos de los inversionistas de Masseys.
28
Según John Tilton (2007), “LA BONANZA DE LOS PRECIOS DE
LOS MINERALES PODRÍA TERMINARSE EN EL 2008-2009
CUANDO LAS RESTRICCIONES DE OFERTA SE ELIMINEN Y
LOS PRECIOS REGRESEN A SU TENDENCIA DE LARGO
PLAZO, EN LA CUAL SON DECRECIENTES Y CÍCLICOS
ALREDEDOR DE LA TENDENCIA”.
 En la década del 90, periodo en que se dio fuerte promoción a la
inversión privada, se registraron las adquisiciones y fusiones lo
que configuró una nueva organización industrial. La alternativa y
estrategia de las empresas bajo esta nueva organización
industrial fue generar economías de escala en la producción,
incrementar las ventas, alcanzar mayores márgenes dados los
menores costos, y ganar más. Como consecuencia de la mayor
oferta mundial se generó presión a la baja en los precios de los
metales.
Esta presión a la baja en los precios, generada por la mayor
oferta durante la década del 90, se compensó por el crecimiento
sostenido de la demanda durante el mismo periodo. En ese
tiempo, la tasa de crecimiento de la demanda de minerales y
metales superó el ritmo de crecimiento del PBI mundial (se
terminó la recesión mundial y comenzó la recuperación de las
economías). Sin embargo, la mayor demanda minera, no se
reflejó en un aumento de precios.
29
Los precios se mantuvieron constantes con niveles de
crecimiento fluctuantes durante la década del 90.
Hacia finales de la década pasada, el aparente equilibrio de
precios se vio afectado con la crisis asiática de 1997, lo que
generó una recesión mundial y las perspectivas de pronta
recuperación se tornaron inciertas. Aparecieron los capitales
“golondrinos” en América Latina con más fuerza y las economías
se tornaron frágiles y especulativas. La inversión extranjera
directa, incierta ante los cambios del mundo se paralizó y
postergó proyectos de inversión en todos los sectores, incluido el
minero.
Hacia el 2002, se terminó la recesión mundial. La mayor
demanda de metales para la manufactura y construcción así
como el mayor comercio con las economías emergentes
reactivaron las economías en recesión. En el 2003, el repunte de
los precios fue evidente. Por entonces, la demanda minera volvió
a su senda de crecimiento, las presiones de demanda superaron
los límites de la capacidad productiva que no se había
expandido durante la recesión y los precios se tornaron al alza,
situación que se mantiene hasta la actualidad.
La tendencia al alza se explica por restricciones de oferta de los
minerales, presiones de demanda de las industrias productivas y
expectativas de escasez en las bolsas mundiales. Las
restricciones de oferta son el resultado de no haber continuado
30
con el desarrollo de la capacidad productiva mundial; las
presionesde demanda se explican por la expansión de las
economías emergentes, el comercio internacional y el efecto
China, cuyo crecimiento ha impulsado la demanda de metales
desde el inicio de la década. Finalmente, las expectativasde
escasez son resultado de las dos anteriores: dado el producto
minero mundial que es fijo, la mayor demanda de China, deja sin
consumo a otras economías del mundo, se generan presiones
de demanda, y el fenómeno se acentúa en las bolsas mundiales
vía expectativas de escasez.
Bajo este panorama, algunos analistas consideran que las
tendencias económicas en el mercado mundial minero podrían
ser promisorias sólo temporalmente.
 Evolución de los precios: Como ya se ha mencionado, los
precios de los principales metales han aumentado fuertemente
desde el 2003 impulsados por restricciones de oferta de los
minerales, presiones de demanda de las industrias productivas y
expectativas de escasez de las bolsas mundiales.
 Fundamentos del incremento de los precios de los metales: Uno
de los factores que explica el alza en los precios de los metales
ha sido el rápido crecimiento de las economías emergentes
lideradas por China e India.
Estas economías han crecido de manera más rápida que las
economías avanzadas. Cuando esto sucede, el crecimiento de la
31
demanda por encima del ritmo de producción se traduce en
crecimiento de precios.
Por otro lado, las restricciones de oferta de metales en el
mercado mundial han determinado que se generen presiones de
demanda por parte del resto de economías distintas a China e
India, que si bien no están creciendo a los ritmos de las
mencionadas, tienen necesidad de metales y capacidad de
pago.
Estos dos fenómenos (uno de ritmo y otro de presión) han
ocasionado el alza exponencial de las cotizaciones de los
metales. Se espera que el comportamiento de los precios
continúe en el corto plazo a medida que aumenta el comercio
internacional; sin embargo, es previsible su ajuste en el largo
plazo, cuando la capacidad de producción minera de los países
se incremente, de acuerdo a como se vienen determinando las
inversiones comprometidas y proyectadas que se tienen para el
sector en la presente década.
2.1.2 USO DE ESTRATEGIAS A NIVEL NACIONAL
De Manzanedo Duran, (2005), Lima; Realizo la Investigación: “LA
MINERIA ARTESANAL DE ORO EN EL PERU VISTA DESDE UN
ENFOQUE ORGANIZACIONAL”.
Respecto al origen de la minería artesanal, señalamos que ésta es
una actividad de sobrevivencia, desarrollada en un contexto de
32
informalidad y de débil institucionalidad. Desde sus inicios se
desenvolvió en una ambigüedad normativa, que a pesar de
reconocerla, no la diferenciaba de la Pequeña Minería, la Mediana
Minería, ni de la Gran Minería. Ante la baja rentabilidad de la
minería artesanal muchos mineros artesanales optaban por operar
de manera informal pues desde su percepción era más
conveniente para ellos no cumplir la norma.
Al concluir nuestra investigación, podemos señalar de manera
general que en la minería artesanal existe un sentido evolutivo; en
un principio aparecieron asociaciones de mineros artesanales,
grandes en número de miembros y que cumplían principalmente un
papel de representación de sus intereses frente a las grandes y
medianas empresas mineras titulares de las áreas de explotación
de mineral. Las asociaciones implementaron acciones colectivas
para demandar al Estado la provisión de bienes públicos (salud,
educación, agua, desagüe, electricidad, etc.); una vez atendidas las
principales demandas, la acción colectiva decaía.
La tendencia nos muestra que en la actualidad los mineros
artesanales buscan conformar organizaciones más pequeñas,
flexibles, y con mayores niveles de confianza entre sus miembros,
con fines orientados a elevar la productividad y rentabilidad de la
actividad minera (organización del trabajo minero). En el caso de
Puno, los mineros artesanales se conformaron como cooperativas
principalmente siguiendo el ejemplo de los mineros artesanales de
33
Bolivia. Los fines de las cooperativas de mineros combinan
objetivos sociales y objetivos productivos.
En el caso de las asociaciones y de algunas empresas formadas a
partir del año 2000, observamos que estas organizaciones aún no
han logrado consolidarse entre otras razones, porque se
desarrollan en medios sociales poco articulados, donde prima la
desconfianza y no existen muchos incentivos para emprender
experiencias colectivas de largo aliento.
Consideramos que las organizaciones de mineros artesanales
como empresas y cooperativas son las formas de organización
más adecuadas para garantizar la viabilidad y sostenibilidad de la
actividad minera artesanal. En efecto, las organizaciones
conformadas como asociaciones tienen fines dispersos y difusos,
contextuales: se activan particularmente cuando una amenaza
contra el área de trabajo se hace más precisa. Esta característica
no favorece la cohesión de estas organizaciones que tienden a
debilitarse con el tiempo. En cambio, la introducción de fines
orientados hacia la producción minera permite una mayor cohesión
dentro de la organización y una definición más precisa de sus
objetivos. Las empresas y cooperativas están siempre presentes
para sus miembros, no solo puntualmente, y permiten también un
aumento de los recursos de estos. La organización es más
eficiente para garantizar la viabilidad de la actividad.
34
En los casos analizados, encontramos que las cooperativas al
combinar los fines sociales y productivos, se convierten en el
modelo más positivo de organización, pues a diferencia de las
empresas, las cooperativas buscan lograr mejoras en las
condiciones de vida de la comunidad en su conjunto y no solo de
los miembros de la organización.
Respecto a la estructura de las organizaciones de mineros
artesanales, las asociaciones presentan una estructura
aparentemente simple de funcionamiento, sus objetivos son
bastante dispersos pues muchas veces se definen de manera
imprecisa y no necesariamente tienen que ver con la actividad
minera. Sus mecanismos de coordinación son básicos y tienden a
concentrar el poder de decisión en la cúpula directiva. Hemos
optado por denominar a estas organizaciones con el término “Cajón
de Sastre”, pues son organizaciones que albergan entre sus
miembros a personas que realizan diversas actividades
económicas (comerciantes, transportistas, profesores, etc.).
Por otra parte, las empresas y cooperativas a diferencia de las
asociaciones se basan en la especialización del trabajo y la
presencia de una línea intermedia que permite descentralizar el
poder de decisión. Al ser conformadas por mineros procedentes de
organizaciones más amplias respecto al número de miembros,
hemos optado por la denominación de “Organizaciones Embudo”,
pues tienen sus antecedentes en organizaciones grandes poco
35
funcionales y demasiado difusas en sus objetivos, deviniendo en
organizaciones más pequeñas, funcionales, y concentradas en
organizar la producción como objetivo central.
En cuanto al desempeño de las organizaciones de mineros
artesanales podemos afirmar que los principales logros de las
asociaciones tienen que ver principalmente con la representación
legal de sus miembros y mejoras para sus comunidades y no con
aspectos de producción minera. Los principales logros de las
organizaciones cuyos fines se orientan a organizar el trabajo
productivo, lo constituye la incorporación de procesos de
mecanización en la fase de extracción y/o de recuperación y
beneficio del mineral en todos los casos.
En cuanto al Marco Legal vigente, observamos que la Ley 27651
de Promoción y Formalización de la Pequeña Minería y Minería
Artesanal promulgada en enero del año 2002, al estratificar la
pequeña minería y la minería artesanal y tipificar la condición de
pequeño productor minero o productor minero artesanal, basados
en límites de extensión y producción, permite corregir inequidades
como por ejemplo, un tratamiento diferenciado de la Minería
Artesanal respecto a la Pequeña, Mediana y Gran Minería.
De Sandra V. Carrillo, (2011), Lima; Realizo la Investigación:
“COMUNIDADES Y MINERÍA: LA COMUNICACIÓN EN EL
CONFLICTO”.
36
En el ámbito nacional y en el de los casos estudiados se
evidencian dificultades para el buen entendimiento entre las
empresas mineras y las comunidades locales. Estos problemas
obedecen a una serie de deficiencias presentes en la base de la
relación entre los actores, tanto en lo que atañe a la definición de
éstos como a la ausencia de condiciones propicias para una buena
relación.
En ese contexto, los problemas de comunicación refuerzan el
hecho de que la relación no marche y en algunos casos pueden
convertirse incluso en el detonante para el estallido de una crisis.
Las condiciones que los propician son principalmente las brechas
sociales y económicas, las asimetrías y relaciones de poder, que,
más allá de profundizar la lejanía cultural entre los actores,
incrementan la desconfianza entre ellos.
Es clave por eso, desde el enfoque comunicativo, enfatizar la
importancia de promover la solidez del actor social comunidad,
para que éste pueda expresarse efectivamente, por los canales
que mejor le acomoden, y que su discurso sea representativo.
2.1.3 SECTOR MINERO EN LA REGION DE AREQUIPA
Según OSINERGMIN (2010).Se aprecia la evolución cronológica
de las principales normas legales relacionadas con el sector minero
en el Perú.
37
Cuadro N° 06: Historia Legal de la Minería Peruana
Elaboración: OSINERGMIN
2.1.3.1 Las Mineras De Arequipa
Como ya se indicó, el sector minero es actualmente uno de
los más importantes de la economía peruana: desde la
década de 1990 hasta el año 2008, la inversión y
producción mineras han mantenido un crecimiento
sostenido (Barrantes, 2005). Al abundamiento de los
yacimientos mineros se suma que las empresas del sector
han accedido a facilidades legales y económicas para
realizar su inversión. Así, se ha producido una fuerte
expansión territorial bajo distintos niveles de producción y
fuentes de capital (Damonte, 2006).
La gran minería, la mediana, la pequeña y la artesanal se
diferencian en el Perú por la inversión de capital, el
volumen de producción y el número de trabajadores que
ocupan (OSINERGMIN, 2010). La gran minería agrupa
operaciones con un tamaño de concesión mayor de 2,000
hectáreas y capacidad productiva superior a las 5,000 TMD
38
(toneladas métricas diarias). A su vez, la mediana minería
—objeto del presente estudio— integra operaciones con un
tamaño de concesión también mayor de 2,000 hectáreas y
un volumen de producción entre 350 TMD y 2,000 TMD. La
pequeña minería tiene un tamaño de concesión entre 1,000
hectáreas y 2,000 hectáreas y un volumen de producción
entre 25 TMD y 350 TMD. Finalmente, la minería artesanal
reúne operaciones con tecnología más rudimentaria, cuyo
tamaño de concesión tiene como máximo 1,000 hectáreas
y cuya capacidad productiva no pasa de 25 TMD.
La mayoría de empresas mineras en el Perú, al margen de
su capacidad productiva, se orientan a la exportación de
materia prima. Gracias al crecimiento de esta actividad, los
impuestos por exportaciones mineras se han incrementado
de $3,008 millones en 1999 a $18,656 millones en el 2008
(Luna, 2010). A pesar de este impacto macroeconómico,
los niveles de encadenamiento productivo y el escaso uso
de mano de obra local hacen que la actividad minera tenga
muy poco impacto en el producto bruto interno nacional
(Barrantes, 2005).
Asimismo, esta orientación económica genera que el sector
minero dependa directamente del precio internacional de
los metales. Esto explica que haya sido severamente
afectado por la crisis financiera mundial ocurrida entre la
39
segunda mitad del año 2008 y la segunda mitad del año
2009. Desde entonces, el precio de los metales ha
experimentado una lenta recuperación hasta su
restablecimiento actual (Baca, 2010).
En cuanto a la relación con el entorno, casi todas las
medianas y grandes empresas mineras han suscrito desde
el año 2003 un Código de Conducta Social.Allí se estipula,
principalmente, que las operaciones deben realizarse
cumpliendo las normas del país; que los intereses
empresariales y productivos han de contribuir al desarrollo
sostenible de la sociedad; que están obligadas a actuar con
transparencia y equidad; que la salud y la seguridad
ocupacional constituyen un fin esencial de la gestión; y que
deben promover el empleo de tecnología eficaz que
contribuya a proteger y conservar el medio ambiente.
Sin embargo, en la práctica, como cualquier empresa
privada, su principal objetivo es desarrollar su proyecto u
operación minera al menor costo posible, entendiendo por
costo no solo la inversión económica sino también la social.
Por ello, además de buscar un contexto favorable en
materia de impuestos, servidumbre y regalías, la empresa
minera necesita contar con una “licencia social para
operar”, con el fin de evitar problemas con el entorno que
40
pudieran interrumpir o dificultar sus actividades (Alayza,
2007).
Esta necesidad, sumada al crecimiento de las brechas
sociales durante los últimos 13 años del boomminero y al
auge internacional de la responsabilidad social empresarial,
ha generado en las empresas mineras la necesidad de
mantener buenas relaciones con los Mineros de la Zona
(De Echave, 2009).
Tales acciones sociales pueden eventualmente orientarse
al desarrollo local, pero pocas veces se incluyen en las
discusiones sobre planificación y presupuesto. En realidad,
suelen apuntar a minimizar el descontento de la población
local, a la que buscan convencer de los beneficios que trae
la actividad minera para, así, asegurar la eficiencia
económica, ambiental y social de las minerías corporativas
actuales según los estándares internacionales vigentes, sin
competir por los recursos de la zona.
Esta imagen “oficial” de la minería actual en Arequipa es
asumida por el aparato estatal y reforzada por los medios
de comunicación masiva (mineros). El discurso apela a
principios contenidos en una cultura corporativa global,
actualmente hegemónica, que premia el buen desempeño
en el mercado. A diferencia de la antigua minería estatal
ineficiente y sucia, la “nueva minería” propone un cambio
41
tecnológico y un manejo empresarial eficiente: elevada
rentabilidad, nula contaminación por sus operaciones,
estándares de seguridad y cuidado ambiental y
compromiso con la responsabilidad social (Damonte, 2006).
En este sentido, desde la perspectiva de la empresa
minera, los conflictos se deben principalmente a una
deficiente comunicación con la población afectada (minero),
que no se encuentra debidamente informada sobre los
peligros reales (o la ausencia de ellos) de la “nueva
minería”. De ahí entonces que, en relación con los
conflictos socio ambientales, las publicaciones que
provienen del sector minero identifiquen a la comunicación
y la información como los elementos clave para mejorar el
relacionamiento con las comunidades locales, bajo el
supuesto de que una población adecuadamente informada
estaría a favor de la minería (De Echave, 2009).
Por ello, parte de sus acciones de responsabilidad social y
relaciones públicas está orientada a disminuir las tensiones
existentes y a reducir la eventualidad de una protesta.
Cuando, aun así, ella ocurre, la empresa se ve en la
necesidad de aquietarla con acciones que oscilan entre el
control de la situación, la participación en mesas de diálogo
y la implementación de campañas para generar una opinión
pública favorable a su posición (DeEchave, 2009).
42
Entonces, si bien la responsabilidad social y relaciones
públicas como disciplinas, promueven que la empresa
mantenga un óptimo relacionamiento con sus grupos de
interés; en la práctica, son utilizadas por buena parte de las
empresas mineras como estrategia para amainar los
conflictos con la comunidad local (mineros), en lugar de
atacar el fondo de éstos o contribuir al desarrollo local.
Además, este interés de la empresa minera por mantener
una relación de sana convivencia con las comunidades
aledañas (mineros) a la zona donde trabaja se ve
resquebrajado por las dificultades que atraviesa el diálogo
con sus propios empleados, además de expresar la
ausencia de un enfoque de la responsabilidad social como
modelo de gestión. Esta situación se relaciona con la
estructura vertical que suele caracterizar la organización de
las empresas mineras y el trato jerárquico entre jefes y
empleados. A su vez, esta incoherencia entre la gestión de
la comunicación externa y la interna afecta la imagen de la
empresa y, por ende, sus programas o proyectos de
inversión social en las comunidades (Bedós, 2008).
La situación se tornó crítica durante el año 2008 y la
primera mitad del 2009, cuando la crisis financiera
internacional alcanzó su nivel más grave: muchas
empresas decidieron reducir su personal e incrementar la
43
exigencia de trabajo; en situaciones más extremas se llegó
incluso a interrumpir proyectos y operaciones (Pinilla,
2008). Como era de esperar, esto se tradujo asimismo en
la reducción y hasta la interrupción del presupuesto
destinado por las empresas mineras a acciones sociales en
las comunidades aledañas, lo que motivó el descontento de
la población(mineros) (Mucho, 2008).
Son también comunes los problemas de comunicación y
coordinación entre las áreas gerenciales de la empresa,
principalmente entre las de operaciones y las de relaciones
comunitarias. Como resultado, suele ocurrir que la empresa
incumple compromisos adquiridos con los mineros, lo que
acrecienta aún más la desconfianza de ésta hacia aquélla.
En vista, entonces, de que las iniciativas sociales puestas
en práctica por las empresas mineras no han sido
suficientes para mantener una buena relación con el
entorno, como severá más adelante, el número de casos
de conflicto se ha incrementado significativamente en los
últimos años. Abundan los ejemplos de empresas mineras
que insisten en tratar de controlar la situación local durante
una crisis sin entender la verdadera dimensión de los
conflictos, otorgando mayor importancia al relacionamiento
con los actores externos y descuidando la situación interna,
a pesar de buena parte de la mano de obra local provenga
44
de las comunidades del entorno. Esto expresa la diferencia
entre la práctica cotidiana y los códigos de conducta, que
son libremente determinados con un mínimo de marcos
legales regulatorios.
2.1.3.2 Dificultades en Consenso entre Mineras y Mineros de la
zona
Es importante señalar que todas estas dificultades para
lograr consenso entre la empresa y los mineros están
relacionadas con la razón de ser, organización y prácticas
culturales adoptadas por cada parte. En lo que respecta a
estas diferencias, lo ideal sería apuntar a la comunicación
intercultural; sin embargo, en sociedades como la peruana
el diálogo entre actores tan distintos es más una utopía
deseable que una realidad tangible (Tubino, 2004), no solo
por las asimetrías económicas, sociales y políticas, sino
también por la escasa voluntad y capacidad para
establecer consensos que beneficien a ambas partes.
En este sentido, lo sensato es, antes de esperar que exista
diálogo entre empresas mineras y comunidades
locales(mineros), promover que se construyan condiciones
para ello a través de la implementación de medidas
estructurales para la prevención de conflictos sociales
(Fornet-Betancourt, 2000). Mientras no se faciliten estas
45
condiciones, habrá más posibilidades de confrontación
entre las partes desde el inicio de la relación.
En el proceso comunicativo se evidencian, por ejemplo, dos
tipos de interferencia o ruido que impiden que los mensajes
consigan el efecto deseado (Pintos, 2007).El primero se
denomina ruido de canaly se refiere a cualquier
manifestación física o sensorial que entorpece la correcta
recepción de un mensaje. El segundo, que se conoce como
ruido semántico, consiste en la interpretación errada de un
mensaje.Este ruido acompaña a casi todas las
manifestaciones de la comunicación humana, pero es más
notable en aquélla entre interlocutores tan distintos como
las empresas mineras y mineros, a lo que se suma una
habilidad muy poco desarrollada por los actores
involucrados: la escucha empática.
Este proceso comunicativo se desarrolla sobre la base de
situaciones de conflicto durante el tiempo de la relación
que, junto a las diferencias entre los actores, constituyen
dificultades para el consenso. Las dificultades previamente
explicadas tienen lugar en condiciones de asimetrías
económicas, sociales y políticas, y en aquéllas signadas
por relaciones de poder.
Según el reporte del sistema integrado de información de
comercio exterior, Arequipa en el año 2011 exportó US $
46
4,523 millones de dólares USA, y los minerales
representaron el 89 % de lo exportado. El cobre, el oro, la
plata, el zinc, el plomo y el molibdeno, son los principales
minerales que produce (volumen de producción) y exporta
Arequipa. Destacando el Cu y sus derivados con mayor
cifra de venta: US$ 1,993 millones de dólares.
Las cuatro principales empresas mineras polimetálicas en
Arequipa son: Sociedad Minera Cerro Verde S.A.A produce
cobre, oro y Molibdeno; Cía. Minas Buenaventura S.A.A
produce oro y plata; Cía. Minera Ares S.A.C, produce plata,
plomo y zinc; y Minera Bateas S.A.C produce plomo y Zinc.
2.1.3.3 Volumen de producción de las principales Mineras en
Arequipa
Sociedad Minera Cerro Verde en el año 2011 produjo el
99.5 % de la producción total de Cu del departamento
menos 35 % de lo que produjo el año 2010 que fue
312,336 TM.
Mineras Bateas S.A.C es la segunda empresa productora
de Cu, en el año 2011 produjo 711 TM. Es decir, menos 13
% de lo que produjo el año 2010 que fue 819 TM.
Minera Titán del Perú S.A. es la tercera empresa
productora de Cu en el año 2011 produjo 443 TM que
aumentó su producción en 35 % respecto al año 2010 que
47
produjo 329 TM. Minera Titán del Perú S.A es la segunda
empresa productora de Oro, en el año 2011 produjo 1,517
gramos finos que representó el 8 % de la producción total
del departamento. Y significó 16.5 % más que lo producido
el año 2010 que fue de 1,302 gramos finos, año en que
inició sus operaciones.
Este aumento de su producción, se debe a su “Planta
Belén” de Cianuración ubicada en el distrito de Chala,
provincia de Caravelí desplaza a la empresa Minera Ares
S.A. al tercer lugar, luego de muchos años de ser el
segundo productor de Au.
Esta última empresa minera en el año 2011 produjo 1,452
gramos finos esto es, 19.8 % menos de lo producido el año
2010 que fue de 1,811 gramos finos representó.
En año 2011 la producción departamental de Au fue de
17,453 grs. finos que representó una disminución de menos
0.1 % respecto a la producción del año 2010que fue de
17,478 grs. finos.
2.1.3.4 Pequeña y Micro Minería Artesanal, Concesiones, y
Proyectos Mineros.
En Arequipa al año 2011 existen acreditados 555 pequeños
mineros artesanales (PMA); y 573 pequeños productores
mineros (PPM). Y ocupa el 5to lugar en concesiones
48
mineras, el 42.74 % de su territorio esta concesionado a las
empresas mineras de todo tamaño (el 1er lugar lo ocupa el
Departamento de Moquegua con el 63.95 % de su
territorio).
El año 2011 el pago por los derechos de concesiones fue
de S/. 18’448,000 nuevos soles y entre Enero y Mayo del
2012 fue de S/. 5`607,000 nuevos soles.
Las inversiones mineras en Arequipa el año 2011
ascendieron a US $ 475` millones de dólares USA
ocupando el sexto lugar comparado con otros
Departamentos. Y entre Enero y Mayo del año 2012, se
ubica en el quinto lugar a nivel nacional, con una inversión
de US $ 262`3 millones de dólares USA.
El Informe de Agosto 2012 del MEM da a conocer que en la
inversión minera nacional para los próximos años, Arequipa
participa con US$ 7,853` millones de dólares USA (14.66
%) considerando sólo la inversión de 3 empresas mineras
La empresa Southern Copper Corporation presentará un
nuevo Estudio de Impacto Ambiental (EIA) con el cual
espera obtener la Licencia Social para el inicio de
operaciones del proyecto “Tía María” programada para el
año 2015.
49
IMPORTANTE
1) El valor de la producción minera se obtiene de
multiplicar el volumen de producción de concentrado de
Cu. mensual de la empresa, que reporta al ministerio de
energía y minas, con el precio mensual de exportación
del metal, que lo da el banco central de reserva del
Perú.
2) El Monto total de regalía que adeudan las empresas
mineras no incluye la tasa de interés moratorio década
año que fija la SUNAT, el cual se acumula y agrega al
monto impago, y es la nueva base para calcular los
intereses del año siguiente al 2004. Ni incluye la
sanción del 10 % anual del monto total adeudado
actualizado con el interés acumulado al 31 de Diciembre
de cada año que se suma. Por consiguiente, el monto
total de regalía minera impago de las empresas mineras
aumentaría. El Tribunal Constitucional al declarar su
sentencia constitucional la ley 28258 “ley de regalías
mineras” dice textualmente en el art. 2º de la Ley
mencionada: “La regalía minera es la contraprestación
económica que los titulares de las concesiones mineras
pagan al Estado por la explotación de los recursos
minerales metálicos y no metálicos”.
50
Está indicando que no es un tributo si no una
compensación económica por la extracción u
explotación del mineral. Por ende, el Tribunal
Constitucional señala su pago al Estado.
Además, el pago de la Regalía Minera se sustenta en la
Resolución del Tribunal Constitucional de fecha
05/04/2005.
2.1.3.5 Empresas Mineras de Actividad Comercial Explotación
A Otras Mineras Y Canteras
En esta clase se incluye la extracción, en minas y canteras,
de minerales u otros materiales no clasificados en otra
parte: incluyéndose la extracción de minerales estimados
principalmente por su contenido de metales no ferrosos,
incluso minerales de aluminio (bauxita), cobre, plomo,
cromo, manganeso, níquel, zinc-plomo, estaño,
ferroaleaciones (cobalto, molibdeno, tántalo o vanadio),
metales preciosos (oro, plata o metales del grupo del
platino), tierras raras u otros minerales metalíferos no
ferrosos.
Para el estudio tomaremos 3 empresas mineras de
actividad comercial Explotación a otras mineras y canteras
las cuales son:
51
 MINERA CARAVELÍ S.A.: Minera Caravelí se ubica en
el paraje Chauchille, distrito de Huanu-Huanu, provincia
de Caravelí, departamento de Arequipa, a una altitud
promedio de 1,100 msnm. Antes desarrollaba las
actividades la compañía Gold Mine, Capitana II.
El río Carabaya sólo presenta agua en verano, pero en
puquios aislados. El abastecimiento de agua en la zona
es de pozos, ya que la napa freática se encuentra a 10
m de profundidad.
Las principales labores mineras son la veta Capitana,
Teniente, Chinito (tajo abierto con pilares). La veta se
corta del nivel inferior al nivel superior.
La planta de tratamiento tiene una capacidad de 30
TM/día, trabajando con minerales y relaves de
quimbaletes para la recuperación de oro.
Para la recuperación del oro de la solución cianurada se
utiliza polvo de zinc o carbón activado.
Los relaves son voluminosos por la cantidad de finos y
lamas de arcillas y óxidos. Las leyes del mineral fluctúan
entre 16 y 80 gr/TM.
El sistema de cianuración alcalina y carbón activado
recircula toda la descarga de la cancha de relaves.
 MINERA AURÍFERA CALPA S.A.:La compañía se
encuentra ubicada en el paraje de Calpa, distrito de
52
Atico, provincia de Caravelí, departamento de Arequipa;
a 2,000 msnm.
La extracción minera se lleva a cabo mediante el método
de corte y relleno convencional ascendente. La
producción de 500 TM/día se almacena en una tolva de
igual capacidad.
La Planta de beneficios está diseñada para el
tratamiento de 500 TM/Día de minerales auríferos,
concentrando primero por flotación la pirita aurífera y
luego cianurando el concentrado para obtener el bullón
de oro y plata el método de MerrilCrowe.
La planta de tratamiento tiene las operaciones de
chancado, molienda, flotación, cianuración del
concentrado, precipitación de oro y plata, y la fundición
del precipitado.
Reactivos utilizados
 Xantatoisopropílico de sodio Z-11: Promotor de la
flotación de los sulfuros.
 Aerofloat 208: Promotor de la flotación de sulfuros.
 Dow Froth 250: Espumante de la flotación de
sulfuros.
 Cianuro de Sodio: Como disolvente del oro y plata.
 Cal apagada: Modificador del pH de la pulpa,
evitando la descomposición del cianuro.
53
 Acetato de Plomo: Mejora la precipitación del oro y
la plata.
 Polvo de Zinc: Precipita el oro y plata de la solución
rica.
Material articulado o polvo producido en la tolva de
recepción de minerales, en el chancado y molienda. El
polvo producido no sale de la planta porque la velocidad
del viento en la zona es moderada. Las canchas de
relaves (flotación y cianuración) se ubican en terrenos
eriazos, no apto para labores agrícolas.
Los tanques de petróleo y cianuro no cuentan con
protección aérea, haciendo inseguro su
almacenamiento.
No se tiene una buena disposición final de los motores,
carros mineros, cilindros vacíos de cianuro y chatarras.
Las aguas domésticas se evacuan a la cancha de
relaves sin ningún tratamiento previo.
 MINERA MOLLEHUACA S.A.: La planta se encuentra
ubicada en el paraje Mollehuaca, a 55 km al Noreste de
la ciudad de Chala, a 5 km. al Este del pueblo de Tocota,
capital del distrito de Huanuhuanu, provincia de Caravelí,
departamento de Arequipa; a una altitud media de 1,280
msnm.
54
El mineral adquirido se almacena en una tolva de
gruesos de 20 TM de capacidad. La Planta permitirá
procesar 600 TM mensuales de mineral aurífero,
produciendo 12,734 g de oro. Se utilizará el método de
cianuración por agitación usando carbón activado
(Carbón in Leach – CIL). Este método consiste en
disolver el oro contenido en los minerales utilizando
cianuro, luego se hace la recuperación con carbón
activado, el cual será procesado en Lima. En el futuro se
prevé refinarlo en la misma planta o en la ciudad de
Chala.
Los relaves de cianuración serán bombeados hacia la
cancha de relaves, ubicada a un costado de la Planta
Concentradora, sobre un área de 1,650 m². Toda el agua
decantada de la cancha será recirculada a la planta,
evitando la posible contaminación de suelos.
2.2 BASES TEÓRICAS Y CIENTIFICAS
2.2.1 DEFINICION DE LA ESTRATEGIA
Son planes o guías explicitas para el comportamiento futuro y que
estén referenciadas al comportamiento pasado, al patrón de
acciones a través del tiempo. Si bien la necesidad de conceptos
sobre estrategia surgió de la práctica militar y administrativa, toda
estrategia requiere el compromiso e involucramiento de todos y
esto necesita de un sistema de compensación que articule
55
adecuadamente el proceso de desarrollo de la compañía , con los
proyectos de vida de sus trabajadores
2.2.1.1 Gestión estratégica
Es aquella que asegura que la empresa siga existiendo en
el futuro. Lo más lejano posible. Tomando decisiones
estratégicas en la cual tenemos que ser proactivos, Esta
Pro actividad está en anticiparse al futuro es la cuestión
clave en los aspectos estratégicos1. No hay que pensar en
que decisiones debo tomar mañana, sino en que
decisiones debo tomar hoy para conseguir lo que quiero
mañana.
2.2.1.2 Tipos De Estrategia
Las estrategias alternativas se pueden clasificar en cuatro
grupos importantes como sigue a continuación:
 INTENSIVAS: Penetración en el mercado, desarrollo del
mercado y desarrollo del producto.
 INTEGRATIVAS: Integración Vertical (Integración hacia
delante, integración hacia atrás) e integración horizontal.
DIVERSIFICADAS: Diversificación concéntrica,
diversificación de conglomerado y diversificación
horizontal.
1
Coase R.H, en su libro, La Naturaleza De La Empresa”.
56
 OTRAS: Asociaciones, reducción, desposeimiento,
liquidación y combinación.
Hay 14 alternativas de estrategias por las cuales una
empresa pudiera optar. Dichas opciones estratégicas se
definen e ilustran de la siguiente manera.
Cuadro N° 05: Estrategias
ESTRATEGIA DEFINICIÓN JEMPLO(Algunos
hipotéticos)
INTEGRATIVAS: Ganar la propiedad o un General motors compra sus
Integración hacia mayor control sobre distribuidores de autos; Walt
adelante distribuidores o detallistas. –Mart adquiere una flota de
camiones.
Integración hacia Buscar la propiedad o un Mac Donald’s compra un
atrás mayor control sobre rancho de ganado;
proveedores. HolidayInn. Adquiere una
fábrica de muebles.
Integración horizontal Buscar la propiedad o mayor Compra de la Getty por la
control de los competidores. Texaco; compra de bancos
pequeños por parte de
bancos grandes
INTENSIVAS: Buscar mayor participación en El lanzamiento de Wendy de
Penetración en el el mercado para los productos una campaña masiva de
mercado actuales en los mercados publicidad con base en el
existentes, mediante mayores lema: ¿Dónde está la carne?
esfuerzos de mercadeo.
57
Desarrollo de Introducción de productos El propietario de un
mercado actuales a nuevas áreas restaurante que construye
geográficas. uno idéntico en un pueblo
cercano.
Desarrollo de Buscar mayores ventas Apple Computer Company
producto mejorando o modificando introduce en macintosh
(desarrollando) el producto
actual.
DIVERSIFICADAS: Añadir nuevos productos pero El banco Waschovia compra
Diversificación relacionados una compañía de seguros.
concéntrica
Diversificación de Añadir nuevos productos no Cosméticos Mary Kay
conglomerados relacionados. adquiere una empresa de
procesamiento de alimentos.
Diversificación Añadir productos nuevos no Sheraton Inns. Comienza a
horizontal relacionados para clientes vender gasolina.
actuales.
OTRAS: Asociaciones Una empresa que trabaja con Empresas que trabajan
otra en un proyecto especial. juntas en el proyecto del
oleoducto de Alaska.
Reducción Una empresa que se Braniff Airlines anuncia el 24
reestructura mediante de octubre de 1984 que
reducción de costos y de elimina su servicio a diez
activos para disminuir ciudades importantes de los
declinación en ventas. Estados Unidos.
58
Desposeimiento Venta de una división o parte HolidayInn vende Delta
de una organización. steamshiplines por
$96.000.000
Liquidación Venta de todos los activos de Liquidación de Lorean Motor
la empresa, por partes, por su Company en 1984.
valor tangible.
Combinación Una organización que sigue K-Mart compra Paylessdrug
dos o más estrategias Stores en 1985 y
simultáneamente. Waldenbooks en 1984.
2.2.1.3 ESTRATEGIA INTEGRATIVA
Integración es un término mencionado constantemente en
el mundo de las estrategias empresariales. Vertical y
horizontal, son los dos ámbitos que la teoría administrativa
estipula para este concepto.
2.2.1.3.1 La Integración Vertical
En su artículo de 19372, Coase sienta los
principios básicos que fundamentan la teoría de la
integración vertical de empresas.
Se refiere a la expansión de la gama de
actividades de la empresa hacia sus fuentes de
abastecimiento o en dirección a los usuarios finales. Esta
puede ser hacia adelante o hacia atrás. En la cual
2
Coase, R.H. (1994). La empresa, el mercado y la ley. Alianza Editorial, p. 35.
59
laIntegración vertical hacia adelante aumenta el control
sobre los distribuidores, en una empresa puede establecer
su propia red de distribución. Las empresas pueden utilizar
la integración hacia adelante con el fin de diferenciarse de
sus rivales. Se puede ofrecer soporte técnico, garantías,
entre otros. Asimismo, se adquiere un mayor conocimiento
del comportamiento de los consumidores. Debido a esta
nueva cercanía al cliente, la integración hacia adelante
puede generar una relación duradera con él. En el caso de
la integración de la publicación y la venta de libros, la
segunda brinda una mirada directa al gusto de los
consumidores. Esto puede permitir pasar de una
producción en masa a una basada en las necesidades de
los clientes. Así, por ejemplo, en agosto de 2000, Courier
Corp -empresa encargada de la impresión de libros-
adquirió Dover Publications, organización especializada en
su distribución y publicación. La compañía tuvo un margen
de ganancia operativo de 9% en el año 2003, comparado
con el 6% de los dos años anteriores a la adquisición.
Mientras que la integración hacia atrás permite aumentar el
control sobre los proveedores.Ya que puede ser
conveniente, cuando los proveedores de una materia prima
crucial no son confiables. Asimismo, puede servir para
hacerse de insumos que permitan extender una gama de
60
productos. El año pasado, Sandoz -la unidad de
medicamentos genéricos del laboratorio suizo Novartis, con
sede en Austria- realizó la compra de Amifarma, empresa
especializada en la producción de antibióticos y que en los
últimos años fue su proveedor. Con esta compra, la
empresa adquiere tecnología que le permitirá expandir sus
productos y servicios en el mercado mundial de
antibióticos. La integración hacia atrás puede generar
grandes ventajas en costos cuando los proveedores
presentan un importante margen de ganancia, cuando el
insumo que produce la empresa adquirida es un
componente relevante de la estructura de costos de la
compradora y cuando se cuenta con la tecnología
necesaria para llevar a cabo una producción más eficiente
que la realizada por los proveedores. El año pasado,
Barnes & Noble, una de las mayores cadenas de venta de
libros en Estados Unidos, compró la casa editora Sterling
Publishing, con lo cual no solo se encargaría de la venta de
libros sino también de la edición y comercialización de sus
propias publicaciónes, a través de sus 877 tiendas.
Las estrategias de integración vertical están
enfocadas en aumentar la competitividad de una empresa
en una industria.
61
La Cuasi-Integración y la Integración Vertical Parcial
La cuasi- integración vertical parcial, se define
como la relación financiera entre compañías en etapas
contiguas, relacionadas por sus inversiones patrimoniales,
a través de la financiación o con préstamos.
La integración vertical parcial ocurre cuando parte
de la producción del proceso superior es vendida a otros
compradores, y del mismo modo parte de los insumos
intermedios necesarios para el proceso inferior son
comprados a otros proveedores (adquiridos en el mercado)
(Perry, 1989)3.
Cuasi - integración.
Las empresas cuasi – integradas no poseen el
total dominio de todos los activos en sus cadenas de valor.
Ellas se ven obligadas a recurrir a medios que permitan
asegurar relaciones estables, ya sea con proveedores de
insumos o comercializadores de sus productos, según sea
el caso. Las formas que se dan en una cuasi – integración
son las empresas conjuntas o alianzas, contratos a largo
plazo (de manera de amarrar a los proveedores /
comercializadores), inversiones de capital minoritario,
préstamos, garantías de préstamos, acuerdos de licencia,
3
Martin K. Perry (Universidad Rutgers e Investigaciones de Bell
Comunicaciones Ltda. “Integración Vertical: Determinantes Y Efectos”
62
franquicias, Asociaciones de investigación y desarrollo, y
contratos de exclusividad.
Integración parcial.
La integración parcial representa una integración
sectorizada, ya sea hacia atrás o hacia delante, lo que hace
a una empresa parcialmente dependiente de fuentes
externas para el suministro de un insumo, o para la entrega
de un producto dado. Para la fracción del insumo o
producto que la empresa maneja internamente, puede
recurrir a una forma de propiedad de integración plena o de
cuasi – integración.
2.2.1.3.2 La Integración horizontal
Trata de adquirir el dominio o un mayor control
de los competidores de una empresa. Hoy una de las
tendencias más notorias de la administración estratégica es
que usa cada vez más la integración horizontal como
estrategia para el crecimiento. Las fusiones, adquisiciones
y absorciones de los competidores permiten aumentar las
economías de escala y mejoran la transferencia de
recursos y competencias. Estos son parte de los beneficios
y costos que tienen en cuenta las empresas al momento de
integrarse. Más allá de definiciones y discusiones teóricas,
los gerentes de las grandes, medianas y, por qué no, de las
63
pequeñas empresas, tienen que afinar su sentido analítico
y de gestión para decidir en qué momento integrarse, hacer
lo contrario o, en su defecto, mantenerse estáticos. Todo
depende del entorno, de la naturaleza del negocio y de la
estrategia que apunta al éxito empresarial.
 Adquisiciones y Fusiones
Una fusión es una transacción en la cual los activos de una
o más empresas son combinados en una nueva empresa, y
una adquisición es la toma del control mediante la compra
de una empresa por parte de otra, para influir en la toma de
decisiones de esta o para incorporarse completamente sus
activos. Las adquisidores y las fusiones pueden ser
llevadas de manera agresiva o amistosa, dependiendo de
si una de las empresas se considera o no una amenaza
para la otra. En ocasiones, una adquisición puede
encontrarse ligada a la intención de una empresa de anular
a su competencia y aumentar la concentración del
mercado. En contraste, las fusiones, normalmente, pueden
surgir de manera más amistosa, donde los dueños de las
empresas encuentran la conveniencia de efectuar
operaciones conjuntas en una nueva organización común.
64
 Cambio Tecnológico
En contadas ocasiones, la realización del cambio
tecnológico es más propenso a darse en empresas más
pequeñas o recién constituidas, explicado por la frecuente
renuencia al cambio en empresas de mayor tamaño, con
estructuras menos flexibles. La integración horizontal
puede ser la solución del cambio hacia las nuevas
tecnologías, en estas últimas empresas, mediante la
absorción de las empresas que cuentan con una
estructura organizacional que favorezca la innovación y el
desarrollo tecnológico. Ante nuevo descubrimiento,
invento o nueva forma de producción en una empresa
pequeña, las grandes empresas se encontrarían
dispuestas a realizar su adquisición.
2.2.1.4 POSICIONAMIENTO
Es un principio fundamental que muestra su esencia y
filosofía, ya que lo que se hace con el producto no es el fin,
sino el medio por el cual se accede y trabaja con la mente
del consumidor: se posiciona un producto en la mente del
consumidor; así, lo que ocurre en el mercado es
consecuencia de lo que ocurre en la subjetividad de cada
individuo en el proceso de conocimiento, consideración y
uso de la oferta.Lograr el posicionamiento de una empresa
65
es muy bueno si se es ejecutivo o director de la Cía. Sin
embargo no es fácil.
El nombre de una empresa, debe estar a tono con el sector
industrial. Si una empresa ocupa el peldaño superior de la
escala de productos en la mente del público, se puede
estar seguro de que los clientes en perspectiva piensan
que esa empresa cuenta con el mejor servicio personal.
La publicidad, para tener éxito, debe resolver esta cuestión.
Después de "la gente" el tema más común de
posicionamiento corporativo, es "diversificación". Las
empresas desean ser conocidas como fabricantes
diversificados de una gran gama de productos de alta
calidad.
Pero la diversificación no es eficaz como enfoque de
publicidad corporativa. En realidad, los conceptos de
posicionamiento y diversificación son opuestos.
Es un hecho que las posiciones fuertes en la mente del
cliente en perspectiva, se consiguen tras logros importantes
y no en base a líneas diversificadas de productos.
Una compañía puede tener la capacidad de incrementar
sus utilidades diversificándose. Debe, sin embargo,
pensarlo dos veces antes de establecer una posición
basándose en ese concepto.
66
Xerox ve que el mercado de equipos de oficina se orienta a
los sistemas, en especial los sistemas de información con
soporte computarizado. Por eso Xerox adquirió Scientific
Data Systems, y le cambio el nombre por el de Xerox Data
System.
"Nuestro objetivo al adquirir SDS –dice el presidente- fue
ofrecer una base más amplia de sistemas de información".
Seis años después, SDS moría; pero la pérdida de XDS no
detuvo a Xerox en su esfuerzo de ampliar la línea de
producto de la empresa; aun estaba comprometida con el
concepto de ir más allá del mercado de copiadoras.
Si Xerox pudiera penetrar en la mente de sus posibles
clientes, advertiría que orientarse hacia los sistemas de
información para oficina, no es parte de lo que ellos
desean.
Un camino para Xerox es sacar ventaja de su tradición.
Véase primero la oficina del pasado. Para iniciar la
operación, se adquiría un Teléfono de AT&T, una máquina
de escribir IBM y una copiadora de Xerox: "tres patas".
Ahora en la oficina actual, toda la acción ha pasado a la
pata de la máquina de escribir, fue reemplazada por las
computadoras.
67
La oficina del futuro, seguramente tendrá una sola pata,
consistente en un sistema automatizado para oficinas
proveniente de un solo proveedor; como resultado, todo
fabricante que haga valer sus computadoras, persigue esta
idea de proveedor único.
Existen evidencias claras de que la fusión de las patas no
es el camino del futuro.
Tómese a Xerox contra IBM; Xerox no ha tenido demasiado
éxito con las computadoras; por otra parte IBM no ha tenido
mucho éxito con las copiadoras, posición que le pertenece
a Xerox.
Tómese a Xerox contra AT&T; nadie incluyendo a Xerox ha
tenido éxito con los equipos de fax, una pata perteneciente
a AT&T, el correo sónico y el fax despegara tan pronto
como AT&T se lo proponga.
Tómese a AT&T contra IBM; AT&T no lo hará bien con las
computadoras, pata perteneciente a IBM; a IBM no le ira
bien con los teléfonos, pata perteneciente a AT&T.
Existen muchas oportunidades de tercera pata para Xerox,
a medida que en las oficinas se añaden impresoras y
dispositivos de rastreo.
Xerox es una empresa con un volumen de ventas de 9.000
millones de dólares y más de 100.000 empleados. Debería
68
ser imposible posicionar una empresa tan grande y
diversificada como esta con una sola palabra.
En la actualidad, Xerox significa una cosa: copiadoras, en
el futuro Xerox podría emplear la laso grafía para crear un
posicionamiento mental más amplio.
2.2.1.5 RENTABILIDAD
La noción de rentabilidad es sinónima a la de productividad,
o a la de rendimiento. En todos los caso se trata de un
índice, de una relación tal como, por ejemplo, la relación
entre un beneficio y un coste incurrido para obtenerlo, entre
una utilidad y un gasto, o entre un resultado y un esfuerzo.
La noción económica de productividad, como relación entre
producción y factores de producción empleados, es de este
mismo tipo.
Pero cuando se habla de rentabilidad en sentido estricto,
por ejemplo, cuando se habla de la rentabilidad del capital
invertido, se trata de la relación entre los beneficios
obtenidos, y las inversiones realizadas para obtenerlos.
Un 10% de rentabilidad indica que se obtiene como
beneficio un 10% del capital empleado.
2.2.1.5.1 Control de Costos
Es la aplicación de procedimientos para limitar los
costos del proyecto a solo los autorizados, para enfocar los
69
esfuerzos del control a donde son más efectivos y para
lograr un máximo control a un mínimo costo que mide el
consumo de los recursos4. Los elementos de costo que
producen bienes tangibles o servicios intangibles son
cantidades físicas de material, horas de mano de obra,
cantidades de otros recursos. El costo mide qué cantidad
de recursos se han utilizado para un propósito
determinado.
2.2.1.5.2 Eficiencia Administrativa
Desde la perspectiva de la eficiencia debemos
innovar, buscando hacer las cosas no solo mejor, sino
diferente. Para ello debemos tener una buena metodología
de análisis de eficiencia que nos facilite la identificación de
los puntos críticos de optimización, poseer los
conocimientos técnicos del sector y conocer las tendencias
globales para asegurar resultados sin perder calidad ni
control5, empleando a cada asunto el tiempo y los recursos
que hay que dedicarle, Se debe tener poder de influir en el
mercado para logrando poder de negociación con clientes,
proveedores, bancas y logrando volúmenes de producción
y sinergia.
4
Charles T. Horngren, Srikant M. Datar, George Foster, “Contabilidad De Costos Un
Enfoque Gerencial”.
5
Fred David “Conceptos De Administración Estratégica”.
70
Es fundamental que todo lo que hagamos nos
ayude a convertirnos en el número uno, por la imagen que
proyectamos y por el poderque nos da frente al mercado.
Sin embargo, no hay que ser líderes
necesariamente para ser el más rentable, pero ser uno de
los grandes.
2.3 DEFINICIÓN DE TÉRMINOS BÁSICOS
2.3.1 ESTRATEGIA.- Los Objetivos nos indican hacia donde hemos
de dirigirnos y las estrategias establecen como alcanzaremos
ese objetivo deseado. Los objetivos definen el que y el cuándo,
mientras que las estrategias identifican el cómo. Por tanto, las
estrategias son derivaciones de los objetivos.
2.3.2 INTEGRACIÓN.- Integrar es obtener y articular los electos
materiales y humanos que la organización y la planeación
señalan como necesarios para el adecuado funcionamiento de
un organismo social.
2.3.3 ESTRATEGIA DE INTEGRACION.-Puede definirse como la
formulación, ejecución y evaluación de acciones que permitirán
que una organización logre con la opción estratégica adecuada
para alcanzar el objetivo deseado.
2.3.4 INTEGRACION HORIZONTAL.-la integración horizontal es una
teoría de propiedad y control. Es una estrategia utilizada por una
corporación que busca vender un tipo de producto en numerosos
71
mercados. Para alcanzar esta cobertura de mercado, se crean
multitud de empresas subsidiarias.
2.3.5 INTEGRACION VERTICAL.-la integración vertical es una teoría
que describe un estilo de propiedad y control. Las compañías
integradas verticalmente están unidas por una jerarquía y
comparten un mismo dueño.Todo ello traducido en la búsqueda
tanto de mayores utilidades como de generar mayor valor
agregado partiendo del sector primario, hasta el consumidor
final.
2.3.6 RENTABILIDAD.- Grado de capacidad para producir una renta o
beneficio. Todo lo que se vincula con los costos e ingresos de la
explotación determina, en su conjunto, el nivel de rentabilidad de
los capitales invertidos. Para lograr una rentabilidad elevada,
necesariamente debe alcanzarse una crecida productividad
técnica. Pero puede suceder que esta sea de alto nivel y que a
pesar de ello la rentabilidad resulte escasa, si los costos e
ingresos de la explotación no permiten obtener un beneficio
satisfactorio.
2.3.7 COSTOS.-Es el esfuerzo económico que se debe realizar para
lograr un objetivo operativo (el pago de salarios, la compra de
materiales, la fabricación de un producto, la obtención de fondos
para la financiación, la administración de la empresa, etc.).
72
2.3.8 EFICIENCIA.-Es la capacidad de disponer de alguien o de algo
para conseguir un objetivo determinado con el mínimo de
recursos posibles viable.
73
CAPITULO III
DESARROLLO DEL CASO PRACTICO
3.1 PRESENTACIÓN DE RESULTADOS
En este capítulo se presenta el análisis, fundamento y aplicación de la
estrategia de integración, la cual permite saber su situación actual, si es
necesario y como se desarrollara la estrategia de integración en las
mineras de actividad económica explotación de otras mineras y
canteras.
Para la aplicación de nuestra estrategia doy a conocer los datos
obtenidos en la encuesta realizadaen el año 2012 en las tres mineras de
estudio. En las áreas administrativas y logísticas.
74
3.1.1 ANÁLISIS DE LA SITUACION ACTUAL EN LA PARTE INTERNA
DE LAS EMPRESAS MINERAS.
3.1.1.1 FORTALEZAS
 El lugar posee un alto porcentaje de ley (pureza de oro).
 El uso de una tecnología más limpia en el aspecto
ambiental.
 Fuerte énfasis en las políticas de seguridad que
beneficien un trabajo seguro.
 Ser Socialmente Responsable (Código de
Responsabilidad)
3.1.1.2 DEBILIDADES
 Conflicto y diferencia de intereses con las comunidades
 Incomprensión y diferentes interpretaciones sobre el
proceso de minería.
 Formación de sindicatos y paralizaciones y huelgas de
sus trabajadores.
 Yacimiento con minerales muy complejos.
3.1.2 ANÁLISIS DE LA SITUACION ACTUAL EN LA PARTE EXTERNA
DE LAS EMPRESAS MINERAS.
3.1.2.1 OPORTUNIDADES
 Intercambio de experiencia profesional dentro de la
corporación para el crecimiento y desarrollo
75
 Alianzas estratégicas: en el sector minero internacional
se han convertido una forma de ingresar a nuevos
mercados o ampliar la capacidad de negociación
 El Perú es un país con tradición minera donde se
encuentran trabajadores de todo nivel desde ejecutivos,
profesionales, técnicos y obreros con experiencia
minera.
 El Perú es uno de los países con mayor atractivo para
la inversión minera.
3.1.2.2 AMENAZAS
 Los cambios del precio internacional de los metales.
 Se observa cierta fragilidad en la política en el entorno
del país.
 Presencia de conflictos sociales entre comunidades y
empresas mineras.
 Los centros mineros están ubicados en zonas rurales
que en su mayoría carecen de servicios, debido a la
deficiencia de la provisión de estos por parte del estado,
las empresas mineras están obligadas a tener una
mayor inversión para facilitar el desarrollo de sus
operaciones.
 Perdidas de profesionales altamente calificados: por
migración a otras empresas nacionales e internacionales
con mayor atractivo.
76
3.2 FUNDAMENTO DEL DESARROLLO DE LA ESTRATEGIA DE
INTEGRACION
3.2.1 Variable Independiente
Pregunta N° 01
¿Cree Ud. que hace falta implementar alguna estrategia que
posea el dominio de todos los activos en su cadena de valor de
las mineras de la región de Arequipa?
CUADRO ANALÍTICO N°01
RESPUESTA % N°
Si 53% 16
No 47% 14
N/A 0% 0
Total 100% 30
Fuente: Encuesta Realizada
GRAFICO N° 01
60%
50% Si
40% No
30% 53% 47% N/A
20%
10%
0%
0%
Si No N/A
77
Interpretación:
Del cuadro Nro. 01 y Figura Nro. 01, Sobre si hace falta
implementar alguna estrategia que posea el dominio de todos los
activos en su cadena de valor, el 53 % manifiesta que si, frente a
un 47 % que no está de acuerdo.Por lo tanto se llega a la
conclusión que si hace falta una estrategia que tenga en cuenta
no solo el proceso de transformación de valores (en el que los
recursos consumidos se conviertan en productos), sino también
la estructura organizativa de la propia empresa, el modo de
actuar de sus miembros (cultura organizacional), situando todo
ello, en el entorno competitivo en que se mueve.
Pregunta N° 02
¿Cree Ud. que las mineras de la región de Arequipa dependen
de las cargas de los mineros para obtener producción?
RESPUESTA % N°
Si 60% 18
No 40% 12
N/A 0% 0
Total 100% 30
78
GRAFICO N° 02
100%
60%
40%
50%
0%
0%
Si No N/A
Interpretación:
Del cuadro Nro. 02 y Figura Nro. 02, el 60 % manifiesta que las
mineras dependen de las cargas de los mineros para obtener
producción y, un 40 % manifiestan que no dependen.Por lo tanto
se llega a la conclusión que la empresa necesita generar
estrategias para con sus proveedores que vienen hacer los
mineros para incrementar su producción captando todo el
mineral extraído de la zona y así llegar a las sus metas
productivas de la empresa.
Pregunta N° 03
¿Cuenta la minera con alguna estratégica para controlar la labor
del minero?
RESPUESTA % N°
Si 30% 9
No 70% 21
N/A 0% 0
Total 100% 30
79
GRAFICO N° 03
100% 70%
50% 30%
0%
0%
Si No N/A
Interpretación:
mineras no cuentan con una estrategia que permita el control de
las labores del minero y, un 30 % manifiestan que si cuentan.Por
lo tanto se llega a la conclusión que es necesario implementar
una estrategia que controle las labores del minero para alcanzar
mayor producción y por ende se incrementara la rentabilidad de
la minera.
Pregunta N° 04
¿Cuenta la minera con la forma de llegar a sus fuentes de
abastecimiento?
80
RESPUESTA % N°
Si 53% 16
No 47% 14
N/A 0% 0
Total 100% 30
GRAFICO N° 04
53%
60% 47%
40%
20% 0%
0%
Si No N/A
Interpretación:
mineras sicuentan con la forma de llegar a sus fuentes de
abastecimiento y, un 47% manifiestan que nocuenta.Por lo tanto
se llega a la conclusión que utilizando una estrategia adecuado se
podrá mejorar este resultado obtenido.
Pregunta N° 05
¿Cuenta la minera con una estrategia que permita el control de
los competidores?
81
RESPUESTA % N°
Si 30% 9
No 70% 21
N/A 0% 0
Total 100% 30
GRAFICO N° 05
70%
80%
60%
30%
40%
20% 0%
0%
Si No N/A
Interpretación:
mineras no cuentan conuna estrategia que permita el control de
los competidores y, un 30% manifiestan que si cuenta.Por lo tanto
se llega a la conclusión que implementando nuestra estrategia de
integración horizontal se podrá alcanzar un mejor resultado en el
control de los competidores.
82
Pregunta N° 06
¿Realiza la minera acciones para aumentar su crecimiento
productivo?
RESPUESTA % N°
Si 53% 16
No 47% 14
N/A 0% 0
Total 100% 30
GRAFICO N° 06
53%
60% 47%
50%
40%
30%
20%
10% 0%
0%
Si No N/A
Interpretación:
mineras si realizan acciones para aumentar su crecimientos
productivo y, un 47% manifiestan que no realizan.Por lo tanto se
llega a la conclusión que a las empresas mineras si les importa y
les preocupa aumentar la producción para mejorar sus ingresos.
83
Pregunta N° 07
¿El desempeño productivo en la minera es óptima?
RESPUESTA % N°
Si 37% 11
No 63% 19
N/A 0% 0
Total 100% 30
GRAFICO N° 07
80% 63%
60%
37%
40%
20% 0%
0%
Si No N/A
Interpretación:
Del cuadro Nro. 07 y Figura Nro. 07, el 63 % manifiesta que el
desempeño productivo no es óptima en las mineras y, un 37%
manifiestan que sí.Por lo tanto se llega a la conclusión que las
mineras necesitan optimizar su desempeño productivo.
Pregunta N° 08
¿El desempeño en maquinarias y equipos es óptima?
84
RESPUESTA % N°
Si 23% 7
No 77% 23
N/A 0% 0
Total 100% 30
GRAFICO N° 08
77%
80%
60%
40% 23%
20% 0%
0%
Si No N/A
Interpretación:
Del cuadro Nro. 08 y Figura Nro. 08, el 77 % manifiesta que el
desempeño en maquinarias y equipos no es óptima en las
mineras y, un 23% manifiestan que sí.Por lo tanto se llega a la
conclusión que las mineras necesitan optimizar sus maquinarias y
equipos.
85
3.2.2 Variable dependiente
Pregunta N° 09
¿Cuenta la empresa con alguna estrategia que permita
controlar los costos que se desarrollan en la empresa?
RESPUESTA % N°
Si 40% 12
No 60% 18
N/A 0% 0
Total 100% 30
GRAFICO N° 09
60%
60%
40%
40%
20%
0%
0%
Si No N/A
Interpretación:
Del cuadro Nro. 09 y Figura Nro. 09, el 60% manifiesta que la
empresa no cuenta con alguna estrategia que permita controlar
los costos y, un 40% manifiestan que sí.Por lo tanto se llega a la
86
conclusión que las mineras necesitan una estrategia que les
permita optimizar el control de sus costos para mejorar sus
ingresos.
Pregunta N° 10
¿Para mejorar la calidad de la producción se toma alguna
acción?
CUADRO ANALÍTICO N° 10
RESPUESTA % N°
Si 33% 10
No 67% 20
N/A 0% 0
Total 100% 30
GRAFICO N°10
80% 67%
60%
33%
40%
20% 0%
0%
Si No N/A
Interpretación:
Del cuadro Nro. 10 y Figura Nro. 10, el 67% manifiesta que las
empresas no toman acciones por ahora, para mejorar la calidad
de la producción y, un 33% manifiestan que sí.Por lo tanto se
87
llega a la conclusión que es necesario una estrategia que nos
permita mejorar la calidad de la producción de las mineras de la
región de Arequipa.
Pregunta N° 11
¿Se realiza procedimientos de mejora al detectar deficiencia?
RESPUESTA % N°
Si 30% 9
No 70% 21
N/A 0% 0
Total 100% 30
GRAFICO N° 11
70%
80%
60%
30%
40%
20% 0%
0%
Si No N/A
Interpretación:
empresas no realizan procedimientos de mejora al detectar
88
deficiencias y, un 30% manifiestan que sí.Por lo tanto se llega a la
conclusión que se es necesario implementar estrategias de
mejora en las deficiencias presentadas en esta clase de mineras.
Pregunta N° 12
¿Se muestra iniciativa por parte del personal para emplear lo
necesario y alcanzar los objetivos necesarios?
RESPUESTA % N°
Si 37% 11
No 63% 19
N/A 0% 0
Total 100% 30
GRAFICO N° 12
80% 63%
60%
37%
40%
20% 0%
0%
Si No N/A
Interpretación:
empresas mineras no muestra iniciativa de su personal para
alcanzar los objetivos empresariales, un 37% manifiestan que
89
sí.Por lo tanto se llega a la conclusión que el personal que labora
en estas empresas necesitan un estrategia para despertar su
iniciativa y mejore el trabajo realizado.
Pregunta N° 13
¿La minera realiza programas de monitoreo a los trabajos
desarrollados por los mineros?
RESPUESTA % N°
Si 40% 12
No 60% 18
N/A 0% 0
Total 100% 30
GRAFICO N° 13
60%
60%
40%
40%
20%
0%
0%
Si No N/A
Interpretación:
empresas mineras no realizan programas de monitoreo a los
mineros y, un 40% manifiestan que sí.Por lo tanto se llega a la
90
conclusión la minera necesita monitorear la labor de los mineros
para poder captar mayor mineral.
Pregunta N° 14
¿Los que laboran cuentan con las competencias establecidas
para el cargo?
RESPUESTA % N°
Si 57% 17
No 43% 13
N/A 0% 0
Total 100% 30
RAFICO N° 14
57%
60%
43%
50%
40%
30%
20%
10% 0%
0%
Si No N/A
Interpretación:
empresas mineras sicuentan con personal competente en su
cargo y, un 43% manifiestan que no.Por lo tanto se llega a la
91
conclusión que no se debe perder a estas personas calificadas ya
que son fortalezas de la empresa.
Pregunta N° 15
¿La empresa minera cuenta con criterio para medir el desempeño
de los cargos otorgados?
RESPUESTA % N°
Si 60% 18
No 40% 12
N/A 0% 0
Total 100% 30
GRAFICO N° 15
60%
60%
40%
40%
20%
0%
0%
Si No N/A
Interpretación:
empresas mineras si miden el desempeño de los cargos
otorgados y, un 40% manifiestan que no.Por lo tanto se llega a la
92
conclusión que no se debe perder este interés y fortalecerlo será
lo más óptimo para la mineral.
Pregunta N° 16
¿Se realiza algún seguimiento del trabajo desarrollado que logre
la eficiencia?
RESPUESTA % N°
Si 50% 15
No 50% 15
N/A 0% 0
Total 100% 30
GRAFICO N°16
50% 50%
50%
40%
30%
20%
10% 0%
0%
Si No N/A
Interpretación:
empresas mineras si realizan seguimientos de trabajo en el cual
93
se alcance la eficiencia y, un 50% manifiestan que no.Por lo tanto
se llega a la conclusión que si se mejora este análisis se llegara
optimizar y detectar las deficiencias en el desempeño laboral.
3.2.3 DISCUSIÓN DE LOS RESULTADOS
3.2.3.1 DISCUSIÓN DE RESULTADOS – VARIABLE
INDEPENDIENTE
Los resultados obtenidos de preguntas planteadas para la
variable independiente (estrategia de integración)
evidencian que las empresas mineras generalmente no
tienen en cuenta una estrategia de integración por lo que
no planifican sus actividades con criterios para el correcto
desempeño de sus recursos, tampoco realizan
programaciones de supervisión,monitoreode los costos y
de la eficiencia los cuales son importantes para el
desarrollo de sus actividades desempeñadas.
3.2.3.2 DISCUSIÓN DE RESULTADOS – VARIABLE
DEPENDIENTE
Los resultados de las preguntas planteadas para esta
variable dependiente (incremento de la rentabilidad)
evidencian que las empresas mineras no emplean criterios
de desempeño para medir la eficiencia administrativa, por
lo que no formulan políticas para la mejora continua de la
calidad en sus actividades.
94
En suma los resultados del trabajo de investigación
evidencian que las empresas mineras de actividad
económica explotación a otras mineras y canterías,
generalmente no emplean una estrategia de integración,
por ende no logran la eficiencia empresarial.
A través de los resultados determinamos que la estrategia
de integración tiene un alto grado de influencia en la
eficiencia administrativa, asimismo al confrontar esta
investigación con otros autores como el Secretaria de
Minería dice en su informe de gestióndel presente
documento donde sintetiza la estrategia institucional que se
ha elaborado e implementado desde inicio de la actual
gestión, con el objetivo de desarrollar, consolidar y hacer
crecer la actividad minera nacional de forma sustentable.
Entendiendo que la industria minera es sustentable cuando
logra integrar, articuladamente, los aspectos socio-
culturales, económicos y ambientales en el desarrollo de la
actividad; satisfaciendo así las necesidades del presente
sin comprometer las posibilidades de las futuras
generaciones. También tenemos a Martin Dario Arango con
su artículo hace un análisis de las actividades más
importantes que deben ser desarrolladas en el distrito
minero deAmagá, con el objetivo de generar procesos de
producción minera de alto desempeño, mediante la
95
implementación deestrategias de cadena de suministros a
través de todos los escalones de la misma. El artículo
comienza con una descripción del concepto de cadena de
suministro y luego la caracterización de la misma en el
distrito minero de estudio.” llegamos a comprobar que los
autores mencionados también consideran que la estrategia
de integración es una estrategia adecuada en una
organización minera de actividad económica de explotación
a otras mineras y canteras. Para que esta pueda
incrementar su Rentabilidad.
3.2.4 CONTRASTACIÓN ESTADÍSTICA DE LA HIPOTESIS
3.2.4.1 RESULTADOS DE VALORES DE LAS VARIABLES

INDEPENDIENTE Y DEPENDIENTE
Cuadro N°17
Resultados de Valores y Promedios – Variable X
VALOR SI NO N/A
X1 59 61 0
X2 43 77 0
Promedio 51 69 0
Fuente: Elaboración Propia 2013
96
CuadroN°18
Resultados de Valores y Promedios – Variable Y
VALOR SI NO N/A
Y1 42 78 0
Y2 62 58 0
Promedio 52 68 0
Fuente: Elaboración Propia 2013 .
3.2.5 CORRELACIÓN DE LAS VARIABLES
3.2.5.1 Correlación de la variables X e Y
Cuadro N°19
X1 X2
Y1 0.900291814 0.999735559
Y2 0.996258571 0.870839176
3.2.6 CORRELACIÓN DE PROMEDIOS
3.2.6.1 Correlación de Promedios X e Y
Cuadro N°20
Y
0.999629374
97
Como resultado de la investigación se obtuvo un
coeficiente de correlación entre la variable independiente
(X) y la variable dependiente (Y) de 0.999629374,
coeficiente que indica una correlación alta según lo indica
los niveles de correlacionalidad, por lo tanto se contrasto la
hipótesis planteada.
3.3 APLICACIÓN DE LA ESTRATEGIA DE INTEGRACION EN LA
PARTE INTERNA MEDIANTE LA INTEGRACION VERTICAL
 Se logra mejorar la calidad de suministros cambiando de proveedor
y marca, luego se procede a informar a los mineros en el momento
de su ingreso de liquidación de mineral logrando crecer en
producción y aceptación de mineros e incrementando la
rentabilidad.
 Se mejora organizando los horarios de atención y horarios de
trabajo para cada maquinaria y de esa manera no saturar y evitar
deterioros logrando una mejor atención y maquinarias menos
saturadas e incrementando la rentabilidad.
 Se mejora la Incentivación a los mineros con cubos de agua que
son necesarias en esta zona seca, viendo el peso de carga y
constancia de viajes logrando mayor producción.
 Que mediante contratos en las cuales certifique el periodo de labor
realizada y el modo de cancelación ya sea en partes o en bloque
se siga realizando préstamos para asegurar las cargas y mayor
producción.
98
 Se logra una reactivación de los créditos a los transportistas
logrando un apoyo de ellos para recomendaciones e influencia de
venta de minerales a la planta minera.
 Lograr flexibilidad y comprensión con los mineros mediante charlas
de información y capacitación sobre el manejo y trabajo interno de
la minera.
 Lograr una mejor atención y trato a los mineros se dará mediante
una rotación de personal administrativa y se lograra mayor
aceptación.
 Se lograra flexibilidad laboral permitiendo formar un mejor equipo
de trabajo y desde luego un mejor trato y atención a los mineros.
 Se logra un equilibrio con la integración vertical mediante una
alianza e inversiones de capital minoritario de manera de amarrar a
los proveedores de acuerdo la realidad de la empresa.
3.4 APLICACION DE LA ESTRATEGIA DE INTEGRACION EN LA
PARTE EXTERNA MEDIANTE LA INTEGRACION HORIZONTAL
 Al integrarse horizontalmente se adopta el mejor método para
controlar los recursos y beneficios para los consumidores en la
cantidad y pureza del oro ya que se trabaja en unión con las
empresas fusionadas.
 La unificación de empresas del mismo rubro evita rivalidades ya
que las mineras de esas concesiones ya no tendrían que pelearse
por el problema de la ilegalidad de cargas planteando un precio en
general.
99
 Con la fusión de empresas se genera mejor liquides y aumento de
capital mejorando las compras de mineral con los mineros.
 Con la integración se eliminara oficinas que quitan tiempo al trámite
del análisis de las leyes generando mayor aceptación por los
mineros.
 La fusión entre las empresa permitirá aumentar sus maquinarias y
esta compensaría a otras que se encuentran por el momento fuera
de uso, haciendo que no paralice ni se retrase la producción.
 La fusión permite generar nuevos productos, gracias a la cantidad
de ingreso de cargas de mineral.
 Con la integración se tendrá mejor calidad de trabajo y de
trabajadores generando hace una competencia laboral en la cual
se tendrá un personal eficiente.
 La fusión de empresa mejoraría la rendición de la empresa y se
tendría mayor facilidad de comprar o implementar maquinarias.
 la fusión de empresa le permitiría mejorar y ampliar su producción
abasteciendo todos sus segmentos de mercado.
100
CONCLUSIONES
1. Las empresas Mineras de la Región de Arequipa de actividad económica
explotación a otras mineras y canteras han descuidado sus áreas
administrativas generando un cuello de botella con sus estrategias y es
por ello que se desarrolló la estrategia de Integración mediante la
contrastación de las hipótesis, alcanzando un alto grado de influencia
para lograr eficiencia empresarial y control de los costos donde mejoran
los recursos humanos, materiales y financieros disponibles, en forma
eficiente generando mayores utilidades.
2. Las empresas mineras de la región de Arequipa no poseen una buena
relación con sus proveedores por lo tanto no tienen un control de mineral
ingresado es por ello que se ha desarrollado la Estrategia de Integración
Vertical la cual permite que las mineras de rubro explotación a otras
minas y canteras alcancen un acercamiento con sus proveedores
incorporándolos a su cadena de valor generando un control en el mineral
adquirido, manifestando la eliminación de la asimetría en la información
y la falta de estipulación de contratos que se suprimen con la
integración.
3. Las empresas mineras de la región de Arequipa con su deficiencia en
personal y maquinarias realiza una producción mínima por ello se
desarrollo la Estrategia de Integración Horizontal que permite la
obtención y mejoramiento en maquinarias mineras, incorporación de
mano de obra mejor capacitada la cual incrementa la producción y
101
calidad del mineral con obtención de mayor capacidad adquisitiva
teniendo el ingreso en los mercados importantes de la minería y al
acceso a los recursos escasos.
RECOMENDACIONES
1. Las empresas mineras de la región de Arequipa de rubro actividad
económica extracción a otras minas y canteras deben de introducir la
estrategia de integración que los ayudara alcanzar sus objetivos, a
minimizar sus costos, maximizar sus utilidades asegurando su
continuidad en el mercado y los conducirá hacia la eficiencia
empresarial.
económica extracción a otras minas y canteras requieren de una
integración vertical para acercarse a sus proveedores, eliminar la
asimetría en la información y la estipulación de contratos la cual se
suprimen con la integración asegurando resultados positivos sin
perder calidad ni control.
económica extracción a otras minas y canteras requieren de una
estrategia de integral horizontal para obtener fusiones entre mineras
las cuales les permitirá mejorar su calidad en mano de obra y
maquinarias con la cual alcanzaran mayor capital e ingreso a los
mercados de gran envergadura de la minería.
102
BIBLIOGRAFÍA
 Coase, R. H. (1998). “LA NATURALEZA DE LA EMPRESA”. Ahijado,
M., y A. Fernández (Editores) Lecturas de Microeconomía y Economía
Industrial. Madrid. Ed. Pirámide, pp.235-256.
 Coase, R. H. (1994). “LA EMPRESA, EL MERCADO Y LA LEY”.
Alianza Editorial.
 Fernández, J. y N. D. Brown. (2003). “ECONOMÍA INDUSTRIAL”. Un
Enfoque Estratégico. McGraw-Hill.
 Perry, M. K. (1989). “INTEGRACIÓN VERTICAL: DETERMINANTES Y
EFECTOS”, Schmalensee, R. y R.D. Willig (Editores) Handbook of
Industrial Organization. Tomo I. pp. 185-255.
 Charles T. Horngren, Srikant M. Datar, George Foster,
“CONTABILIDAD DE COSTOS UN ENFOQUE GERENCIAL”,
Decimosegunda Edición, 2007.
 Fernández de Castro, Juan y Duch Brown, Néstor (2003). “ECONOMÍA
INDUSTRIAL. UN ENFOQUE ESTRATÉGICO”.
 Fred David “CONCEPTOS DE ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA”.
Novena Edición México, Prentice Hall Hispanoamérica 2003.
103
 Hermanos Lozano Núñez ET AL, “LA TESIS UNIVERSITARIA, DE
MAESTRIA Y DOCTORADO EN CONTABILIDAD, ADMINISTRACION,
ECONOMIA Y EDUCACION”, Primera Edición, Setiembre 2007.
Impreso en Perú.
 Alejandro E. Caballero Romero, “INNOVACIONES EN LAS GUIAS
METODOLOCAS PARA LOS PLANES Y TESIS DE MAESTRAI Y
DOCTORADO”. Primera Edición – Marzo 2008 y Enero 2009, la Molina
Lima- Perú.
PÁGINAS WEB:
 http://www.contactopyme.gob.mx/promode/invmdo.asp
 http://www.sunat.gob.pe
 http://floreschoperena.blogspot.com/2009/08/ntegracion-horizontal-
vertical-hacia.html
 http://planeacionestrategic.galeon.com/enlaces2146340.html
 http://www.12manage.com/methods_vertical_integration_es.html
 http://biblio3.url.edu.gt/Publi/Libros/ADMestrategicaypolitica/07.pdf
 http://www.puntodeequilibrio.com.pe
104
ANEXOS
105
ANEXOS N°1
MATRIZ DE CONSISTENCIA
"ESTRATEGIA DE INTEGRACION PARA INCREMENTAR LA RENTABILIDAD DE LAS EMPRESAS MINERAS DE LA REGION DE AREQUIPA "
PROBLEMAS OBJETIVOS HIPOTESIS VARIABLES INDICADORES METODOLOGIA
GENERAL
INDEPENDIENTE
• Desarrollar las estrategias de Estrategia de Integracion vertical TIPO DE INVESTIGACION: Aplicada.
• ¿Qué estrategia permite el • La estrategia de Integración Estrategia de Integracion
Integración que permitan el Estrategia de Integracion horizontal NIVEL DE INVESTIGACION: Descriptivo.
Incremento de la Rentabilidad en las permite el Incremento de la
incremento de la rentabilidad en las MÉTODO DE INVESTIGACION: Método
Empresas Mineras con actividad Rentabilidad de las Empresas DEPENDIENTE
Empresas Mineras con actividad
comercial Explotación otras minas y Mineras con actividad comercial Científico.
comercial Explotación otras minas
canteras de la Región Arequipa en Explotación otras minas y canteras, Control de costos POBLACIÓN Y MUESTRA
y canteras de la Región Arequipa Incremento de
el año 2013? de la Región Arequipa. Población: conformado por las Empresas
en el año 2013. la rentabilidad Eficiencia
Mineras de la Región Arequipa.
ESPECIFICOS
Muestra: Es la Empresa Minera Luz del Sol
INDEPENDIENTE
S.A.C. Región Arequipa
• ¿Cómo la estrategia de • Analizar la estrategia de TÉCNICAS O INSTRUMENTOS DE
• La estrategia de Integración vertical Integracion Parcial
Integración vertical permite el Integración vertical que permita el RECOLECCION DE DATOS
permite el Incremento del control de Estrategia de Integracion
control de costo de las Empresas Incremento del control de costo de
costo de las Empresas Mineras con vertical
Mineras con actividad comercial las Empresas Mineras con Cuasi- Integracion las principales técnicas que utilizaremos será:
actividad comercial Explotación
Explotación otras minas y canteras actividad comercial Explotación
otras minas y canteras, de la Región
de la Región Arequipa en el año otras minas y canteras de la DEPENDIENTE Encuesta
Arequipa.
2013? Región Arequipa en el año 2013. Control de costos Observación
Incremento de la
rentabilidad Eficiencia
TÉCNICAS PARA EL PROCESAMIENTO DE LA

INDEPENDIENTE
INFORMACION
• Analizar la estrategia de Adquisicion y Fusion
• ¿Cómo la estrategia de
Integración horizontal que permita • La estrategia de Integración Estrategia de Integracion Recolección de datos en función a las variables
Integración horizontal permite la
el Incremento de la eficiencia horizontal permite el Incremento de horizontal Cambios Tecnologicos establecidas (proposicionales causa/efecto y
eficiencia administrativa de las
administrativa de las Empresas la eficiencia administrativa de las conceptuales)
Empresas Mineras con actividad
Mineras con actividad comercial Empresas Mineras con actividad DEPENDIENTE
comercial Explotación otras minas y
Explotación otras minas y canteras comercial Explotación otras minas y Utilización del Procesador Sistematizado
canteras de la Región Arequipa en Control de costos
de la Región Arequipa en el año canteras de la Región Arequipa. Computarizado
el año 2013? Incremento de la
2013.
rentabilidad
Eficiencia Para procesar los datos, utilizaremos el Excel
106
ANEXOS N°2
FOTOS
VISTA DE LA REGION AREQUIPA EN SUS ZONAS MINERAS
Foto 01: Centro Poblado Misky
Foto 02: Camiones que realizan flete de mineral.
107
Foto 03: Boca Mina de donde se extrae el mineral.
Foto 04: Mineral extraído listo para ser transportado en burro a los camiones
108
Foto 05: Mineros en plena labor.
Foto 06: Mineral listo para ser ve
109

Huallullo Flores

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UNIVERSIDAD NACIONAL DEL CENTRO DEL PERU

“ESTRATEGIA DE INTEGRACIÓN PARA EL INCREMENTO DE LA

Bach. ROCIO CELIA HUALLULLO FLORES

PARA OPTAR EL TÍTULO PROFESIONAL DE

en mí el deseo de superación y con su

apoyo constante no permite que desfallezca;

a mis hermanos que son ejemplo en mi vida,

Héctor, Fredy, María y Rosario.

mente y darme constancia para realizar mi meta.

 A las Empresas Mineras de la región de Arequipa por el apoyo con

los datos brindados para este trabajo.

 A mi asesor por el apoyo brindado y profesores del curso que

facilitaron mi dirección en el tema desarrollado.

 Al Ing. Rosario Calderón F. por el apoyo dedicado en el presente.

MARCO METODOLOGICO DE LA INVESTIGACION

1.1 PLANTEAMIENTO Y FORMULACION DEL PROBLEMA DE

1.1.1 Descripción de la Realidad Problemática ……………...…………....... 13

1.1.2 Formulación del Problema……………..……..….………………………15

1.1.2.1 Problema General…………………………..………………...... 15

1.1.2.2 Problemas Específicos……………………………….……….. 15

1.2.1 Objetivo General………………………….………..…...………..…......... 15

1.2.2 Objetivos Específicos……………..……..….……………………............ 16

1.3.1 Importancia del Proyecto……..…………………………………….....…. 16

1.3.2 Alcances de la Investigación…………………...………………….…..... 17

1.4 FORMULACIÓN DE HIPÓTESIS…..…..…………..………………………..…. 17

1.4.2 Hipótesis Específicos……………..……..….……………………...….... 17

1.5 OPERACIONES DE VARIABLES

1.5.1 Hipótesis General variable Independiente y Dependiente.........……... 18

1.5.2 Hipótesis Especifico variable Independiente y Dependiente .………... 18

1.6 METODOLOGÍA DE LA INVESTIGACIÓN…..………………………………... 19

1.6.1 Tipo de Investigación……………..………….…………...…………....... 19

1.6.2 Nivel de Investigación……………..……..….……………………...…… 19

1.6.3 Método de Investigación………………………………………………… 20

1.6.3.1 Método Descriptivo……………………………………………. 20

1.6.3.2 Método Explicativo…………………………………………….. 20

1.6.3.3 Método Estadístico…………………………………………….. 20

1.6.4 Técnicas de Investigación……..………………………………..………. 20

1.6.5 Instrumentos de Investigación………………………………………….. 21

1.6.5.1 Guía de entrevista……………………………………………... 21

1.6.5.3 Microsoft Excel 2013………………………………………….. 21

1.6.7 Población y Muestra……………………………………………………… 23

MARCO TEORICO DE LA INVESTIGACION

2.1 ANTECEDENTES DE LA ESTRATEGIA...................................................... 24

2.1.1 Uso de Estrategias a Nivel Internacional…...…………………..….….. 24

2.1.2 Uso de Estrategias a Nivel Nacional...…………………………………. 31

2.1.3 Sector Minero Región de Arequipa………………………..…………… 35

2.1.3.1 Las Mineras de Arequipa………………………………………. 36

2.1.3.2 Dificultades en Consensos entre Mineras y Mineros………. 42

2.1.3.3 Volumen de Producción de las Principales Mineras……….. 44

2.1.3.4 Pequeña y Micro Minería, Concesiones y Proyectos……… 45

2.1.3.5 Empresas Mineras de Actividad Comercial Explotación

A otras Mineras y Canteras…………………………………… 47

2.2 BASES TEÓRICAS Y CIENTÍFICAS……………………………………….….. 51

2.2.1 Definición de la estrategia……...…………………………………….…. 51

2.2.1.1 Gestión Estratégica………………………………….……..…. 51

2.2.1.2 Tipos de Estrategia…………………………………………….. 52

2.2.1.3 Estrategia Integrativa………………………………………… 54

2.2.1.3.1 La Integración Vertical…………………………….. 55

2.2.1.3.2 La Integración Horizontal………………………….. 58

2.2.1.5.1 Control de Costos…………………..……………… 65

2.2.1.5.2 Eficiencia Administrativa………………………… 66

2.3 DEFINICIÓN DE TÉRMINOS BÁSICOS………………………….…………... 67

2.3.3 Estrategia de Integración….……………………………………………. 67

2.3.4 Integración Horizontal………….…………………………………….….. 67