Microsoft Word - APOSTILA Gestao Financeira

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MBA Gestão Avançada de Varejo Farmacêutico
Sumário
1. PROGRAMA DA DISCIPLINA
1.1 EMENTA
1.2 CARGA HORÁRIA
1.3 CONTEÚDO PROGRAMÁTICO
1.4 CRITÉRIOS DE AVALIAÇÃO
1.5 BIBLIOGRAFIA
1.6 CURRICULUM DO PROFESSOR
2. CONTEÚDO DA DISCIPLINA
3. MATERIAL COMPLEMENTAR
Gestão
G Financeira - Prof.: Geraldo Monteiro 1
2
1. Programa da disciplina
1.1 Ementa
Objetivo Geral: Incentivar a adoção de postura analítica, ágil e eficaz na tomada de
decisão e na condução estratégica dos negócios e contribuir para o aumento da
competitividade das organizações empresariais, mediante a preparação de executivos cada
vez mais qualificados. Proporcionar aos participantes, o entendimento/utilização das
técnicas de finanças empresarial como ferramenta de gestão, capacitando o aluno à leitura,
interpretação, análise, controle e acompanhamento dos relatórios financeiros, tendo em
vista os resultados operacionais da organização.
Objetivos específicos: Visa à formação de executivos, capacitando-os a utilizar os

conceitos de finanças nas tomadas de decisões, permitindo ainda que estruture as
informações financeiras de modo a elevar sua capacidade de reflexão, análise e síntese para
tomada de decisão e ainda promover a troca de experiências, fundamentadas em conceitos e
práticas atuais de Gestão Financeira.
1.2 Carga horária

40h
1.3 Conteúdo Programático
2.1.0 – Definição e contextualização do varejo

2.2.0 – Planejamento financeiro
2.2.1- Método para estimar necessidades
2.2.1.1. – Método da porcentagem das vendas
2.2.1.2 – Método de orçamento de caixa
2.2.1.2.1 – Formato do orçamento de caixa
2.2.1.2.2 – Ciclo Operacional e Ciclo de Caixa
2.2.1.2.3 - Método de Giro de Caixa
2.2.3 – Cálculo da margem de contribuição
2.2.4 – Ponto de Equilíbrio (Break –Even Point)
2.2.4.1 – Ponto de equilíbrio em quantidade
2.2.4.2 – Ponto de equilíbrio em número de clientes
2.2.4.3 - Ponto de equilíbrio em valor
2.3.0 – Administração do capital de giro
2.3.1 – Capital circulante líquido
2.3.1.1 Administração do ativo circulante
Gestão
3
2.3.1.1.1 – Administrando contas a receber

2.3.1.1.2 – Administrando o estoque
2.3.1.1.3 – Administrando contas a pagar
2.4.0 – Alavancagem Operacaional e Financeira
2.4.1 – Alavancagem Operacional
2.4.2 – Alavancagem Financeira
2,4,3 – Alavancagem Total
2.5.0 – Análise de Demonstrativos Financeiros
2.5.1 – Balanço Patrimonial
2.5.2 – Demonstração de Resultados
2.5.3 – Demonstração das Origens e Aplicações de Recursos (DOAR)
2.5.4- Demonstrativo de fluxo de caixa
2.5.5 – Demonstração dos Lucros /Prejuízos Acumulados
2.5.6 – Índices Operacionais e financeiros
2.5.6.1 – Índices de Atividade
2.5.6.2 – Índices Financeiros
2.5.6.3 – Outros indicadores
2.6.0 – Análise e Seleção de Investimentos
2.6.1 – Período de recuperação do investimento
2.6.2 – Valor presente Liquido
2.6.3 – Remuneração do capital
2.7.0 – Sistema tributário
2.7.1 – A hierarquia das Normas Tributárias no Brasil
2.7.2 – Princípios Constitucionais
2.7.3 – Características dos Principais Impostos, Taxas e Contribuições
2.7.4 – Conceitos Tributários Gerais
2.7.5 – Impostos Sobre a Renda no Brasil – Pessoa Jurídica
2.7.6 –Os Principais Tributos Federais
2.7.7 – Por que é importante planejar
2.7.8 – Regimes de Tributação
1.4 – Critério de Avaliação

Como Avaliação Final será feita uma prova valendo nota de zero a 10.
1.5 Bibliografia
ANGELO, Claudio Felisoni, SILVEIRA, José Augusto e FÁVERO, Luiz Paulo. Finanças
no Varejo – Gestão Operacional. São Paulo, 3a. ed. Saint Paul Editora, 2006.
ASSAF NETO, Alexandre e SILVA, Cesar A. Administração de Capital de Giro. São

Paulo, 2ª. Ed. Atlas, 1997.
Gestão
4
ASSAF NETO, Alexandre Assaf. Estrutura e Análise de Balanços – Um Enfoque

Econômico-Financeiro. São Paulo, 8a. ed. Atlas, 2006.
BORDEN, Karl. Managing accounts payable. Small Business Forum The Journal Of The
Association Of Small Business Development Centers, Wyoming, USA, 2001. Disponível
em: http://uwadmnweb.uwyo.edu/sbdc/fo/252.html, Acesso em 16.08.2001.
BRAGA, Roberto. Fundamentos e Técnicas de Administração Financeira. São Paulo,

Atlas, 1989.
BULGACOV, Sergio. Manual de Gestão Empresarial. São Paulo, Atlas, 1999.
CHRISTOVÃO, Daniela e WATANABE, Marta. Guia Valor Econômico de Tributos. São

Paulo, Ed. Globo, 2002.
CHING, Hong Yuh, MARQUES, Fernando & PRADO, Lucilene. Contabilidade &
Finanças para não especialistas. São Paulo, Pearson –Prentice Hall, 2003.
FLEURIET, Michel; KEHDY, Ricardo; BLANC Georges. A Dinâmica Financeira Das

Empresas Brasileiras. Belo Horizonte, Fundação Dom Cabral, 1980.
GITMAN, J. Lawrence. Princípios de Administração Financeira. São Paulo, 7ª. Ed.

Harbra, 1997.
GITMAN, J. Lawrence. Princípios de Administração Financeira. São Paulo,10a ed.

Pearson Addison Wesley, 2004.
GROPPELLI, A . A. e NIKBAKHT, Ehsan. Administração Financeira. São Paulo, 2a. ed.

Atlas, 2006.
HIGGINS, Robert C. Análise Para Administração Financeira. Rio de Janeiro, 8ª. Ed.
McGrawHill, 2007.
INSTITUTO DE ESTUDOS FINANCEIROS – IEF. Capital de Giro: Um Desafio

Permanente. 2000. Disponível em HTTP://www.ief.com.br/ Acesso em: 26.ago.2000.
LAS CASAS, Alexandre Luzzi. Marketing de Varejo. São Paulo, 3a. ed. Atlas, 2004.
LEVY, Michael e WEITZ, Barton A.. Administração de Varejo. São Paulo, Atlas, 2000.
LONGENECKER, Justin G. MOORE, Carlos W. e PETTY, J. Willian. Administração de

Pequenas Empresas. São Paulo, Makron Books, 1997.
MARTINS, Eliseu e ASSAF NETO, Alexandre. Administração Financeira. São Paulo,

Atlas, 1989.
Gestão
5
PADOVEZE, Clóvis Luis. Introdução à Administração Financeira. São Paulo, Thomson,

2005
PADOVEZE, Clóvis Luis e BENEDICTO, Gideon Carvalho. Análise das Demonstrações

Financeiras. São Paulo, Thonson, 2004.
ROSS, Stephen A., WESTERFIEL, Randolph W. & JORDAN Bradfrod D. Princípios de

Administração Financeira. São Paulo, Atlas, 1998.
ROSS, Stephen A., WESTERFIEL, Randolph W. & JORDAN Bradfrod D. Princípios de

Administração Financeira. São Paulo, 2a. ed. Atlas, 2002.
SILVA, Alexandre Alcântara. Estrutura, Análise e Interpretação Das Demonstrações

Contábeis. São Paulo, Atlas, 2007.
WESTON, Fred J. ; BRIGHAN, Eugene F. Fundamentos de Administração Financeira.

São Paulo 10ª. Ed. Makron Books, 2000.
BIBLIOGRAFIA COMPLENTAR
AMARAL, Gilberto Luiz. Radiografia da Tributação Sobre Medicamentos – Carga

Tributária Incidente no Setor Farmacêutico – Coleção Estudos Febrafarma. São Paulo,
Febrafarma, 2006.
CHIAVENATO, Idalberto. Princípios de Administração. Rio de Janeiro, 7ª. Ed. Campus,

2005.
KAPLAN, Robert S. & NORTON, David P. Kaplan e Norton na Prática. Rio de Janeiro,
7ª. Ed. Campus, 2004.
KARDEC, Alan. Gestão Estratégica e Avaliação Empresarial. Rio de Janeiro,

Qualitymark, 2005.
LUNKES, Rogério João. Manual de Orçamento. São Paulo, Atlas, 2003.
MARTINS, Eliseu. Contabilidade de Custos. São Paulo, 9a. ed. Atlas, 2003.
MYERS, Stewart C. e BREALEY, Richard A.. Princípios de Finanças Empresariais.
Portugal, 5a. ed. McGraw-Hill, 1998.
ROSS, Stephen A., WESTERFIELD Randolph W. e JAFFE, Jeffrey F.. Administração

Financeira – Corporate Finance. São Paulo, Atlas, 1995.
VASCOCELOS, Marco Antonio S. e GARCIA, Manuel E.. Fundamentos de Economia.

São Paulo, ed. Saraiva, 2000.
Gestão
6
WELSCH, Gleen A.. Orçamento Empresarial. São Paulo 4a. Ed. Atlas, 1983.
Apostila fornecida pelo Professor

Boletins e Revistas setoriais
Jornais de Grande Circulação
Panorama Setorial – Gazeta Mercantil
Pesquisa Conjuntural da Federação do Comércio
Revista ABCFARMA
Revista Conjuntura Econômica
Revista Exame
Revista HSM
Revistas periódicas de grande circulação.
Revista RAE
Sites: www.receita.fazenda.gov.br; www.abcfarma.org.br; www.sincofarma.org.br;
www.ascoferj.com.br; www.anvisa.gov.br; www.saude.gov.br;
www.abrafarma.com.br; www.abafarma.com.br; www.febrafarma.org.br;
www.sindusfarma.org.br; www.febrafar.com.br; www.cff.org.br;
www.fazenda.gov.br; www.planalto.gov.br; www.camara.gov.br;
www.senado.gov.br
Gestão
7
1.6 CURRICULO DO PROFESSOR

SINTESE DAS QUALIFICAÇÕES
Enfoquei minha carreira nas áreas acadêmica e corporativa atuando nas áreas de economia
e negócios e tenho 15 anos de atuação no ramo varejista farmacêutico, sendo 12 anos como
Assessor Econômico duas organizações e três anos como consultor.
Tendo atuado por dois anos nos ramos metalúrgico, construção civil, serviços de saúde e
outros. Na Consultoria adquiri visão global de negócios.
Tenho experiência em treinamento e desenvolvimento gerencial e nos últimos anos venho

fazendo palestras e seminários para empresários e colaboradores do ramo farmacêutico.
Experiência em análise e reestruturação de diversas áreas em empresa, trazendo redução de

custos e otimização de produtividade e facilidade na tomada de decisão pela diretoria e
presidência das empresas.
Na área acadêmica venho atuando como professor de Economia, Teoria Geral da

Administração, Administração Mercadológica, Marketing Internacional, Administração
Estratégica, Planejamento Estratégico e Marketing Estratégico.
FORMAÇÃO ACADÊMICA
* Mestre em Administração de Empresas com concentração em Administração Estratégica

– FECAP, com defesa de Dissertação cujo tema é: “Uma Análise da Percepção dos
Executivos dos Laboratórios Farmacêuticos que Fabricam e Comercializam Medicamentos
de Venda Sob Prescrição Médica, Instalados no Estado de São Paulo, Sobre a Utilização e
Validade das abordagens Mercadológicas de Segmentação de Mercado, Seleção de
Mercado-Alvo, Diferenciação e Posicionamento”.
* Pós-Graduado em Administração com ênfase em Gestão Empresarial – Faculdade de

Economia São Luis.
* Graduação em Economia – FECAP.
CURSOS COMPLEMENTARES
*Curso de Diagnóstico e Reestruturação Financeira de Empresas – Averbado pelo

CORECON – como especialista em Diagnóstico e Reestruturação Financeira de Empresas.
* Curso de Controladoria Estratégica para Economistas – Sindicato dos Economistas –

Ordem dos Economistas e CORECON.
Gestão
8
PUBLICAÇÕES
* Co-Autor do artigo intitulado “Um Estudo de Diferenciais Competitivos na Indústria

Farmacêutica sob a óptica do Marketing Estratégico: Ênfase na Cadeia de Valores, nos
Agentes e Processo, que se Relacionam com a Comercialização dos Medicamentos sob
Prescrição Médica (RX)” – Aprovado no Conselho Latino-Americano de Escolas de
Administração -CLADEA, apresentado em Lima-Peru no CLADEA/2003, que foi
realizado em outubro/2003.
* Autor de mais de quatro dezenas de artigos sobre economia e negócios publicados em

revista de grande circulação.
EXPERIÊNCIA PROFISSIONAL
Na área acadêmica fui professor da UNIFMU, FASP, UNIVERSIDADE ANHEMBI

MORUMBI, FACULDADE FERNÃO DIAS, UNIESP e atualmente sou Professor da
UNIPALMARES e do CETE/Univ. GAMA FILHO.
E na área corporativa atualmente, sou Assessor Econômico da ABCFARMA, e já ocupei

cargos de gerência em empresas como White Tooth Sist., Metalúrgica Milart, Good Life
Sist. Int. Assist. Méd. Odontológica entre outras.
Gestão
9
Índice da Apostila
Pág.
Definição e contextualização do varejo........................................ 10
Planejamento financeiro ................................................................ 19
Método para estimar necessidades..................................................23
Método da porcentagem das vendas ..............................................24
Método de orçamento de caixa.......................................................27
Formato do orçamento de caixa......................................................31
Ciclo Operacional e Ciclo de Caixa................................................34
Método de Giro de Caixa................................................................38
Cálculo da margem de contribuição...............................................38
Ponto de Equilíbrio (Break –Even Point).......................................42
Ponto de equilíbrio em quantidade.................................................43
Ponto de equilíbrio em número de clientes.....................................44
Ponto de equilíbrio em valor...........................................................44
Administração do capital de giro ...................................................46
Capital circulante líquido................................................................49
Administração do ativo circulante..................................................51
Administrando contas a receber......................................................55
Administrando o estoque................................................................56
Administrando contas a pagar........................................................60
Alavancagem Operacional e Financeira ....................................... 62
Alavancagem Operacional.............................................................62
Alavancagem Financeira...............................................................63
Alavancagem Total ......................................................................65
Análise de Demonstrativos Financeiros........................................67
Balanço Patrimonial......................................................................67
Demonstração de Resultados.........................................................70
Demonstração das Origens e Aplicações de Recursos (DOAR).. .71
Demonstrativo de fluxo de caixa ................................................73
Demonstração dos Lucros /Prejuízos Acumulados .......................83
Índices Operacionais e financeiros ................................................90
Índices de Atividade......................................................................101
Índices Financeiros ......................................................................103
Outros Indicadores....................................................................... 113
Análise e Seleção de Investimentos ..........................................116
Período de recuperação do investimento......................................116
Valor presente Liquido.................................................................117
Remuneração do capital................................................................120
Sistema tributário..........................................................................124
A hierarquia das Normas Tributárias no Brasil ...........................124
Princípios Constitucionais............................................................127
Características dos Principais Impostos, Taxas e Contribuições.. 130
Conceitos Tributários Gerais.........................................................130
Impostos Sobre a Renda no Brasil – Pessoa Jurídica....................137
Os Principais Tributos Federais.....................................................134
Por que é importante planejar........................................................144
Regimes de Tributação...................................................................145
Bibliografia ....................................................................................175
Gestão
10
2.0 Conteúdo da Disciplina
Apostila de apoio
2.1.0 - DEFINIÇÃO DE VAREJO

Figura 1- Canal de distribuição
Fabricante Atacadista Varejista Consumidor
Há várias definições para varejo, uma delas, segundo Las Casas ( 2004, p. 17) diz que”
varejo é a atividade comercial responsável por providenciar mercadorias e serviços
desejados pelos consumidores”. Já Richter (Apud Las Casas, 2004, p.17) define como “o
processo de compra de produtos em quantidade relativamente grande dos produtores
atacadistas e outros fornecedores ed posterior venda em quantidades menores ao
consumidor final”.
No entanto, uma das mais citadas é a da American Marketing Association, que define
varejo “como uma unidade de negócio que compra mercadorias de fabricantes, atacadistas
e outros distribuidores e vende diretamente a consumidores finais e eventualmente aos
outros consumidores.
Já Levy e Weitz (2000), diz que “um varejista é um negociante que vende produtos e
serviços de uso pessoal ou familiar aos consumidores. Um varejista é o último negociante
de um canal de distribuição que liga fabricantes e consumidores”.
2.1.1– Definição do Varejo Farmacêutico
Definição de farmácia e drogaria
O item X do art. 4º da Lei nº 5.991 de 1973 define farmácia – como “estabelecimento de

manipulação de fórmulas magistrais e oficinais, de comércio de drogas, medicamentos,
insumos farmacêuticos e correlatos, compreendendo o de dispensação e o de atendimento
privativo de unidade hospitalar ou de qualquer outra equivalente de assistência médica”, e
define ainda no item XI do art. 4º da Lei nº 5.991 de 1973 a drogaria como
“estabelecimento de dispensação e comércio de drogas, medicamentos, insumos
farmacêuticos e correlatos em suas embalagens originias.
O item XVI do art. 4º da Lei nº 5.991 de 1973, define distribuidor, representante,

importador e exportador como “empresa que exerça direta ou indiretamente o comércio
Gestão
11
atacadista de drogas, medicamentos em suas embalagens originais, insumos farmacêuticos

e de correlatos.
O item XII e XIII do art 4º da Lei nº 5.991 de 1973, define ervarnaria como
“estabelecimento que realize dispensação de plantas medicinais” e posto de medicamentos
e unidade volantes como “estabelecimento destinado exclusivamente à venda de
medicamentos industrializados em suas embalagens originais e constantes de relação
elaborada pelo órgão sanitário federal, publicada na imprensa oficial, para atendimento a
localidades desprovidas de farmácia ou drogaria.
Número de farmácia/drogaria e o número de profissionais Farmacêuticos no Brasil, consta

no quadro 1.
Quadro 1
Totalização dos dados de 2007 da Comissão de Fiscalização,

com base nos Relatórios de Atividades Fiscais que foram enviados ao CFF pelos
CRF´s
·Total de farmacêuticos inscritos nos CRF's: 114.370

· Total de farmácias e drogarias inscritas nos CRF's: 71.980
· Total de farmácias de propriedade de farmacêuticos: 17.696
· Total de farmácias de propriedade de leigos: 46.064
· Total de farmácias de manipulação: 7.295
· Total de farmácias de manipulação de farmacêuticos: 4.661
· Total de farmácias de manipulação de leigos: 2.634
· Total de laboratórios de análises clínicas: 8.309
· Total de indústrias farmacêuticas: 652
· Total de distribuidoras: 1.700
· Total de farmácias homeopáticas: 1.240
· Total de farmácias hospitalares: 5.529
Fonte: Elaboração: Geraldo Monteiro, Fonte da dados: Conselho Federal de Farmácia
De acordo com ABCFARMA, o faturamento do varejo farmacêutico no Brasil nos últimos

7 anos foi de:
2001 = 15,60 bilhões de reais

Gestão
12
2.1.2 – Funções do Administrador Varejista
Segundo Las Casas (2004), as funções do administrador varejista são:
- Compra (obtenção e rotação da mercadoria);

- Formação de preços;
- Promoção (propaganda e display);
- Oferta se serviços;
- Venda pessoal;
- Controle (inclusive estoque e despesas de controle);
- Outras atividades (escolha do local, projetos etc)
Com referência às mercadorias já adquiridas, as funções complementares são:

- Localização dos depósitos;
- Seleção de equipamentos para manuseio de mercadorias;
- Registros da mercadoria recebida;
- Determinação dos procedimentos de verificação;
- Rotulagem da mercadoria;
- Distribuição;
- Organização da empresa e delegação de autoridade e responsabilidade para desempenho.
De acordo com Levy e Weitz (2000) os varejistas encarregam-se de negociar e efetuar

funções que aumentam o valor dos produtos e serviços vendidos aos consumidores. Essas
funções são:
1 – Fornecer uma variedade de produtos e serviços;

2- Dividir lotes grandes em pequenas quantidades;
3- Manter estoque;
4- Fornecer serviços.
Convém salientar que o envolvimento da administração com as atividades relacionadas

depende muito do tamanho e da estrutura da empresa. As empresas maiores tendem a ter
uma divisão maior de trabalho e, portanto, as funções podem ser distribuídas entre
diferentes especialistas.
2.1.3 -Os Desafios do Gestor na Atualidade
No desempenho de todas essas funções anteriormente citadas, o gestor na atualidade deve

evitar tornar-se bombeiro passando o tempo somente apagando incêndios do dia-a-dia e
ofuscando a visão de longo prazo para os negócios e este gestor precisa ter uma visão clara
da missão de da vocação da empresa norteando os objetivos e metas de forma coerente,
além disso, o atual gestor precisa saber que a ausência de objetivos e metas fará com que a
empresa fique à deriva. Por isso, ele precisa cuidar muito bem da função financeira e
principalmente do binômio mercado-produto.
Gestão
13
Além dessas preocupações, o gestor precisa substituir o impulso de gastar pelo gesto de
investir no próprio negócio, naquilo que garanta retorno para o crescimento da galinha dos
ovos de ouro, que é “a empresa”.
Por isso, um dos objetivos da Administração Financeira é aplicar os recursos financeiros

eficientemente “no negócio da empresa”, e para aplicar dinheiro no negócio da empresa é
preciso primeiramente conhecê-la. Isso porque, dirigir uma empresa sem visão da situação
dos e rumos definidos, expõe a acidentes de percurso. Dessa forma, é preciso estabelecer os
seus próprios rumos, o ponto onde se quer chegar e a melhor forma de se conhecer a
situação do negócio e avaliação dos resultados são os números, ou seja, os indicadores de
desempenho.
O uso de indicadores é a maneira mais racional de comunicar aos colaboradores o que você
quer e avaliar o desempenho operacional e financeiro, como mostra a figura 2.
Figura 2 Indicadores Operacionais e Financeiros
Gestão baseada em indicadores
Indicadores de Indicadores de
desempenho desempenho
operacional financeiro
Processos Resultado financeiro
E para que o gestor possa conhecer a empresa e seus respectivos processos, ele precisa ter
uma visão sistêmica da farmácia e/ou drogaria, conforme mostra a figura 3.
Gestão
14
Figura 3 -Um Modelo Sistêmico da Farmácia/Drogaria
Finanças
Compras Operação Vendas e Produtos e

e da Loja Marketing Serviços
Estoques ao Cliente
Sistema de Apoio
Suporte de informações (informações gerenciais etc)
Profissionais capacitados
Sistema de Compras e Estoques ( O Que é Comprar Bem?)
Comprar bem significa adquirir as mercadorias certas, em quantidades adequadas ao

funcionamento e expansão da empresa e por preços convenientes.
Para que se tenha uma maior probabilidade de fazer uma boa compra é preciso:
- Conhecer o mercado fornecedor, para que se possa saber a quem recorrer a cada
necessidade que se apresentar.
- Conhecer o mercado consumidor para que se possa prever, com maior precisão possível, o
que se irá vender num determinado período.
- Estar atualizado, acompanhando sempre os novos lançamentos.
- Ser cauteloso quando surgirem certas oportunidades de caixa.
- Conhecer e gerenciar os estoques, utilizando os dados e análises para estabelecer o que,
quanto e quando deve ser comprado.
O que comprar e Quanto comprar?

- Para definir o que e quanto comprar, é necessário algum planejamento e algumas análises
dos dados internos da empresa. Por exemplo:
- Previsão de vendas para um determinado período, principalmente para os produtos de
venda sazonal;
- Levantamento do nível de estoque dos produtos; e
- Conhecimento do estoque mínimo.
Estoque mínimo de um produto é a menor quantidade desse produto que deve existir em
estoque, em um determinado período, para atender às vendas até a chegada do novo
produto.
Gestão
15
Fórmula de cálculo:
Estoque mínimo = Venda média mensal X Tempo de reposição
Estoque máximo é a quantidade máxima que se deve manter em estoque, de acordo com a
política de estoque estabelecida para fazer face ás necessidades de venda num dado
período.
Estoque máximo = (venda média mensal) X (relação estoque/vendas)
Lote de Compra é a quantidade a ser comprada quando o nível de estoque atingir o mínimo
estabelecido como ideal para aquele produto.
Lote de compra = Estoque máximo – Estoque mínimo
TÉCNICA ABC
É uma ferramenta auxiliar de produtividade, ela permite dedicar mais recursos ao que é
mais relevante e de maior impacto sob quaisquer aspectos, ou onde a situação exija.
Obtém-se a Curva ABC, através da ordenação dos itens, podendo as classes desta ser
definidas da seguinte maneira:
Classe A: grupo de itens mais importantes que devem ser tratados com atenção especial.
Classe B: grupo de itens em situação intermediária. São menos representativos, com uma
participação em valor menor que os da classe A, em relação ao faturamento total. Mais em
quantidade física podem ser superior aos itens da classe A.
Classe C: grupo de itens pouco importantes que demandam menos atenção do que os itens
da classe B. Em número de itens, podem ser elevados, mas com menos representatividade
no faturamento.
Grupo D, E.....
Operação de loja
- Ter uma equipe tecnicamente preparada que domine os processos envolvidos na área (ex:
processo de exposição de mercadorias na gôndola, de etiquetagem e de reposição.
- Garantir a padronização das operações através de um Manual de Procedimentos.
Gestão
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- Ter uma equipe informada, integrada e estimulada para a realização das operações de loja.
- Manter o controle de qualidade dos processos através de indicadores (ex: registros de
ocorrências de problemas, índice de faltas, índice de perdas etc..)
- Manter a constância de propósitos, ou seja, a atitude da gerência nos processos
estabelecidos.
Vendas e Marketing
- Conhecimento técnico dos produtos comercializados.

- Conhecimento das habilidades e técnicas de vendas.
- Conhecimento técnico dos processos operacionais relacionados à venda (ex.: vender por
cartão de crédito, operação do sistema de caixa etc.).
- Ter a equipe integrada e informada sobre todas as ações de marketing da loja, do produto
etc..
- Ter conhecimento do setor em que atua a empresa.
- Ter conhecimento do mercado consumidor.
- Manter o mix de produtos adequado para o alcance de objetivos da empresa.
Produtos e Serviços ao Cliente
- Tratar a área de serviços ao cliente como estratégia para a empresa. (Ex. telemarketing,
0800 para informações ao consumidor etc.);
- Prever, com infra-estrutura adequada, os serviços oferecidos.
- Estabelecer e gerenciar os índices de qualidade dos serviços prestados (reclamações dos
clientes, tempo de entrega em domicílio etc.).
- Manter uma atitude inovadora sobre novas oportunidades de serviços a serem oferecidos.
- Implantar uma rotina de pós-venda.
Sistema de Informação
As informações, num ambiente competitivo, são capazes de trazer à tona os pontos de

fortes e fracos , bem como ameaças e oportunidades. Por isso, é importante ter um bom
sistema de informação para que possa subsidiar o gestor na tomada de decisão é
fundamental em qualquer ambiente de negócio, como mostra a figura 4.
Gestão
17
Figura 4 – conteúdo do sistema de informação
Os principais atributos da informação
- Confiabilidade
- Tempestividade
- Compreensibilidade
- Comparabilidade
Gestão Financeira no varejo
A área financeira é aquela área preocupada com o caixa da empresa, ao longo do tempo.
Ela tem que prover recursos para pagamento aos fornecedores, investir as sobras de caixa,
fruto dos recebimentos dos clientes, ter uma visão do futuro, de modo a se preparar para o
que deverá acontecer, num quadro mais provável, avaliando as futuras entradas e saídas de
recursos da empresa, preparando-se para enfrentar eventuais surpresas. Diante disso,
podemos definir a gestão financeira como o processo de obtenção e aplicação de recursos
financeiros que possibilitem à empresa atingir e manter o seu nível de atividade desejada.
Gestão
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O modelo sistêmico de farmácia e drogaria mostrado na figura 2 nos indica que, no

processo de tomada de decisão no gerenciamento de uma farmácia e/ou drogaria varejo
farmacêutico, as decisões financeiras são componentes integrais de todos os aspectos das
estratégias de um varejista. E como em qualquer empresa, o lucro não é apenas o objetivo
principal dos acionistas do empreendimento varejistas, mas também um ingrediente
fundamental para sua sobrevivência. Sem lucro, as empresas não conseguem sobreviver.
Por isso, no processo gerencial, os varejistas devem avaliar acompanhar e avaliar

permanentemente os resultados financeiros das operações. Essa avaliação sinaliza se os
objetivos previstos estão sendo atingidos, ou se será necessário adotar novas estratégias
para melhorar os resultados.
Para tanto a farmácia e/ou drogaria necessita fazer:
a) Um bom planejamento financeiro;

b) Uma boa Gestão do Capital de Giro;
c) Avaliar o desempenho do negócio através dos Indicadores Financeiros e Operacionais e
de produtividade;
d) Analisar e selecionar os Investimentos;
e) Fazer uma boa gestão tributária.
Gestão
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2.2.0 PLANEJAMENTO FINANCEIRO

De acordo com Groppelli & Nikbakht (2006), o planejamento financeiro é o processo por
meio do qual se calcula quanto de financiamento é necessário para se dar continuidade às
operações de uma empresa e se decide quando e como a necessidade de fundos será
financiada. Sem um procedimento confiável para estimar as necessidades de financiamento,
uma companhia pode acabar não tendo fundos suficientes para pagar seus compromissos,
como juros sobre empréstimos, duplicatas a pagar, despesas de aluguel e despesas de
serviços públicos.
É importante lembrar que o planejamento financeiro refere-se ao processo de estimar as

necessidades futuras de financiamento e identificar como os fundos anteriores foram
financiados e os propósitos em que foram gastos. Com o planejamento e controle, a
administração pode avaliar se os padrões existentes de financiamento e os fundos gastos
são coerentes com as metas gerais da empresa. Tanto os prazos como os montantes de
fundos necessários podem ser determinados por meio de técnicas de planejamento.
Para Roos, Westerfiled & Jaffe (1995) “o planejamento financeiro estabelece diretrizes de
mudança na empresa. Essas diretrizes devem incluir (1) a identificação das metas
financeiras da empresa, (2) uma análise das diferenças entre essas metas e a situação
financeira corrente da empresa, e (3) um enunciado das ações necessárias para que a
empresa atinja suas metas financeiras”. Em outras palavras, o planejamento financeiro é um
processo que, na melhor das hipóteses, ajuda a empresa a evitar tropeçar no seu futuro
andando para trás.
Segundo Gitman (2004) o planejamento financeiro é um aspecto importante das atividades

da empresa porque oferece orientações para a direção, a coordenação e o controle das
providências tomadas pela organização para que atinja seus objetivos. Dois elementos
essenciais do processo de planejamento financeiro são o planejamento de caixa e o
planejamento de resultados. O primeiro envolve a elaboração do orçamento de caixa. O
Segundo exige a elaboração de demonstrações projetadas. Tanto para o orçamento de caixa
quanto as demonstrações projetadas são úteis para fins de planejamento financeiro interno;
também são comumente requisitados por fornecedores atuais e futuros de recursos
financeiros.
De acordo com Ching, Marques e Prado (2003), o processo de planejamento financeiro

consiste em várias etapas, como pode ser visto na figura 5 abaixo.
Todo planejamento financeiro começa com dois inputs:
- Metas da organização, ou os objetivos do planejamento tático;

- Cenários e premissas, considerando tanto o cenário político como o econômico do País e
do mercado e as premissas econômico-financeiras, como expectativa de inflação, variação
cambial, taxa de juros, variação do preço dos insumos, percentual de dissídio e méritos aos
colaboradores.
Gestão
20
Figura 5 – Plano mestre (máster –plan)
1- Metas da
organização
3 – Plano de
investimentos
2- Plano de
vendas
4- Política 6 – Plano de
de estoques 5 – Plano de capacidade
produção produtiva
8- Plano de
mão-de-obra e
recursos
humanos 9 – Plano de
7- Plano de gastos
consumo/compra operacionais
de matéria-prima
10 –
Resultado
financeiro
esperado
11- 12 – Balanço
Demonstrati e lucros e
vo de fluxo perdas
de caixa projetados
Fonte: Ching, Marques e Prazo (2003, pág. 196)
As metas e os cenários/premissas vão permear todas as peças do orçamento financeiro.
Gestão
21
Seguindo ainda o pensamento do Gitman (2004), o processo de planejamento financeiro

começa com a elaboração de planos financeiros de longo prazo, os estratégicos. Por sua
vez, tais planos orientam a formulação de planos e orçamentos de curto prazo, ou
operacionais, que, em geral, significam a implantação dos objetivos estratégicos de longo
prazo da empresa.
Planos financeiros de longo prazo (estratégicos)
Os planos financeiros de longo prazo (estratégicos) estipulam as medidas financeiras

planejadas da empresa e o impacto esperado dessas medidas para período de um a dez anos.
É comum a elaboração de planos estratégicos de cinco anos, revistos assim que novas
informações importantes se tornam disponíveis. Em geral, as empresas que estão sujeitas a
elevada incerteza operacional, ciclos de produção relativamente curtos ou ambos tendem a
adotar horizontes de planejamento mais curtos.
Os planos financeiros de longo prazo representam um componente essencial de uma

estratégia integrada e, juntamente com os planos de produção e marketing, orientam a
empresa na direção de suas metas estratégicas. Esses planos incluem gastos propostos com
ativos permanentes, atividades de pesquisa e desenvolvimento, programa de
desenvolvimento de produtos e marketing, estrutura de capital e fontes básicas de
financiamento. Também estariam incluídos neles: cancelamento de projetos, linhas de
produtos ou negócios já existentes; resgate e extinção de dívidas a pagar; quaisquer
aquisições planejadas. Tais planos tendem a ser apoiados por uma série de orçamentos ou
planos de resultados anuais.
Planos financeiros de curto prazo (operacionais)
Os planos financeiros de curto prazo (operacionais) determinam as providências financeiras

de curto prazo e o impacto previstos dessas providências. Esses planos quase sempre
abrangem um período de um ano. Os dados básicos incluem a previsão de vendas e diversas
espécies de dados operacionais e financeiros. Os produtos básicos incluem uma série de
orçamentos operacionais, o orçamento de caixa e as demonstrações financeiras projetadas.
O planejamento financeiro de curto prazo começa com a previsão de vendas. A partir daí
são formulados planos de produção que levam em conta os tempos necessários para a
preparação de equipamentos e incluem estimativas das matérias primas exigidas. Com base
nos planos de produção, a empresa pode estimar as necessidades de mão-de-obra, os gastos
gerais de produção e as despesas operacionais. Uma vez feitas essas estimativas, torna-se
possível preparar a demonstração projetada de resultado e o orçamento de caixa da
empresa. Com esses elementos básicos (demonstração projetada de resultado, orçamento de
caixa, planos de gastos com ativos permanentes, planos de financiamento de longo prazo e
balanço patrimonial do período corrente) pode-se finalmente confeccionar o balanço
patrimonial projetado.
Gestão
22
Os planos financeiros (operacionais) a curto prazo são ações planejadas para um período
curto (de um a dois anos) acompanhadas da previsão de seus reflexos financeiros. Os
principais insumos incluem a previsão de vendas de vendas e várias formas de dados
operacionais e financeiros; os resultados mais importantes incluem inúmeros orçamentos
operacionais, o orçamento de caixa e demonstrações financeiras projetadas. O Fluxograma
na figura 6 apresenta o processo de planejamento financeiro a curto prazo, desde a previsão
inicial de vendas passando pelo desenvolvimento do orçamento de caixa, e indo até a
elaboração da demonstração do resultado e do balanço patrimonial projetados.
A partir das previsões de vendas são desenvolvidos planos de produção que consideram
tanto o tempo necessário para converter a matéria-prima em produto acabado (lead time),
como os tipos e quantidades de matérias-primas exigidas. Com base nesses planos, a
empresa pode ainda estimar as necessidades de mão-de-obra direta, as despesas gerais de
fábrica e as despesas operacionais. Tendo preparado essas estimativas, com os insumos
básicos da demonstração do resultado projetado, o orçamento de caixa, patrimonial do
período corrente, o balanço projetado da empresa pode ser finalmente desenvolvido.
Gestão
23
Planejamento Financeiro a Curto Prazo

(O processo de planejamento financeiro a curto prazo – (operacional))
Figura 6
Previsão de
vendas
Planos de Plano de
produção financiamento
a longo prazo
Demonstra Orçamento Orçamento

ção do de caixa de capital
Resultado
Projetado
Balanço
patrimonial
do período
corrente Balanço
patrimonial
projetado
-------------- Informação necessária

-------------- Resultado para análise
Fonte: Gitman, 1997
2.2.1- Método para estimar necessidades
Existem vários métodos pára estimar as necessidades financeiras de uma empresa. Embora
nenhum deles possa prever as necessidades futuras com precisão, um administrador
financeiro deve usar algum método para estimar, aproximadamente, com antecedência de
pelo menos um ano, o montante de caixa necessário. Os métodos básicos para esse
propósito são discutidos a seguir.
O propósito do método da porcentagem das vendas é mostrar como as necessidades de

financiamento do capital de giro podem ser calculadas. Esse método considera que
Gestão
24
mudanças nas vendas afetam o montante de ativos a serem mantidos por uma empresa. Por
definição um ativo que muda como resultado de um aumento ou queda nas vendas é
chamado de ativo espontâneo. Em outras palavras, as vendas esperadas e os vários tipos de
ativo. Por exemplo, se a expectativa for de aumento nas vendas, a companhia precisará de
mais caixa e de estoques de mercadorias, devendo esperar um maior acúmulo das contas a
receber. Por outro lado, se a expectativa é uma queda nas vendas, os níveis de estoques
devem ser reduzidos. As vendas também determinam os níveis dos passivos ou das dívidas
que uma empresa mantém. Quando as vendas sobem, a empresa aumenta seus passivos
negociáveis e toma mais dinheiro emprestado para comprar mercadorias e matérias-primas
para assegurar que o nível de estoques seja suficiente. As contas a pagar e as dívidas de
curto e de longo prazo tendem, então, a crescer, possibilitando á empresa adquirir mais
ativos e expandir as operações.
Observado os demonstrativos financeiros, um analista financeiro pode determinar os

índices de diferentes tipos de ativo e passivo em relação às vendas. Suponha que o índice
de variação entre os ativos e as vendas seja de 60% e o índice de variação entre os passivos
e as vendas seja de 40%. Esses índices indicam que, quando as vendas aumentam em $ 100,
os ativos e os passivos, provavelmente, aumentam em $ 60 e $ 40, respectivamente,
subtraindo 40% e 60% obtemos 20% de ativos líquidos como porcentagem das vendas. Em
termos simples, se a companhia planeja expandir suas vendas em $ 100, ela precisará de $
20em um novo financiamento, que pode ser em parte financiado internamente por meio de
lucros previstos, enquanto o resto deve ser captado externamente.
Ex. Fórmula
Ativo Dívida
-------------- x ∆ Vendas - --------------- x ∆ Vendas – (P x Vendas projetadas)
Vendas Vendas
* ∆ Vendas = variação projetada das vendas

* P = Margem líquida
2.2.1.1 - Método da porcentagem das vendas
O método das percentagens de vendas para a preparação da demonstração do resultado

projetado supõe que as relações entre os vários custos (ou despesas) e vendas no próximo
ano ou exercício repetirão aquelas havidas no ano ou exercícios precedente.
O método para elaboração da demonstração do resultado projetado, que considera os custos

dos produtos vendidos, as despesas operacionais e as despesas com juros, como uma
percentagem das vendas previstas.
Um modo simples de desenvolver uma demonstração do resultado é usar o método em que

os custos dos produtos vendidos, as despesas operacionais e as despesas com juros são
expressos em termos de percentagens, em relação às vendas previstas. As percentagens
Gestão
25
usadas provavelmente serão as mesmas que esses itens atingiram no ano imediatamente
anterior. Tais percentagens são as seguintes:
Custo dos produtos vendidos $ 80.000

----------------------------------------------- = ------------------ 80,0%
Vendas $ 100.000
Despesas operacionais $ 10.000

------------------------------------------------ = ----------------= 10,0%
Vendas $ 100.000
Despesas com Juros $ 1.000

---------------------------------------- = ------------------ = 1,0%
Vendas $ 100.000
Tabela 1 - Demonstração do Resultado Projetado, usando-se a técnica simplificada.

Vendas $ 135.000
Menos: custo da mercadoria vendida (80%) $ 108.000
Lucro Bruto $ 27.000
Menos: Despesas operacionais (10%) $ 13.500
Lucro Operacional $ 13.500
Menos: Despesas de juros (1%) $ 1.350
Lucro antes do imposto de renda $ 12.150
Menos: Provisão para o Imposto de Renda
(0,15 X $ 12.150) $ 1.823
Lucro líquido do período $ 10.327
Menos: Dividendos para ações ordinárias $ 4.000
Para lucro acumulados $ 6.327
Tipos de custos e despesas
A técnica usada para preparar a demonstração do resultado projetado como na desenvolvida

nesta demonstração (tabela 1,2 e 3), pressupõe que todos os custos da empresa sejam
variáveis. Isso significa que o uso de índices históricos de custo dos produtos vendidos.
Despesas operacionais e despesa com juros em relação a vendas supõe que para um dado
acréscimo em vendas, resultará o mesmo acréscimo percentual em cada um desses
componentes de custo e despesa.
Gestão
26
Tabela 2 - Demonstração do resultado para a empresa X

2004 2005
Vendas $ 100.000 $ 135.000
Menos: Custo das mercadorias vendidas
Custo fixo $ 40.000 $ 40.000
Custo variável (0,40 X Vendas) $ 40.000 $ 54.000
Lucro bruto $ 20.000 $ 41.000
Menos: Despesas operacionais
Despesas fixas $ 5.000 $ 5.000
Despesas variáveis (0,05 X Vendas) $ 5.000 $ 6.750
Lucro operacional $ 10.000 $ 29.250
Menos: Despesas de juros (totalmente fixas) $ 1.000 $ 1.000
Lucro antes do imposto de renda $ 9.000 $ 28.250
Menos: Provisão para o imposto de renda
(0,15 X lucro líquido antes do imposto de renda) $ 1.350 $ 4.238
Lucro líquido após imposto de renda $ 7.650 $ 24.012
Tabela 3 – Balanço Patrimonial

ATIVO PASSIVO
Caixa $ 6.000 Duplicatas a pagar $ 8.100
Títulos negociáveis $ 4.000 Imposto de renda a $ 455
pagar
Duplicatas a receber $ 16.875 Títulos a pagar $ 8.300
Estoques Outros passivos $ 3.400
circulantes
Matérias-Primas $ 4.000 Total do passivo $ 20.255
circulante
Produtos acabados $ 12.000 Exigível a longo $ 18.000
prazo
Total de estoques $ 16.000 Patrimônio líquido
Total do ativo $ 42.875 Capital social $ 30.000
circulante
Ativo permanente $ 63.000 Lucros acumulados $ 29.327
(líq)
Total do ativo $ 105.875 Total $ 97.582
Financiamento total $ 8.293
necessário
Passivo e patrimônio $ 105.875
líquido total
Outro exemplo: Problema: O índice histórico dos ativos que variam espontaneamente com
as vendas é de 70% para a empresa ABC. O índice para os passivos é de 30%. O aumento
esperado nas vendas é de $ 200.000 para o próximo ano. A empresa, historicamente, tem
Gestão
27
mantido 3% de suas vendas como lucro líquido. Supondo que as vendas esperadas sejam de
$ 1.000.000, preveja o montante de financiamento externo necessário para o próximo ano.
Solução: Inserindo a informação na equação, temos:
Financiamento externo necessário =

= 70% ($ 200.000) – 30% ($ 200.000) – 3% ($ 1.000.000) =
= $ 140.000 - $ 60.000 - $ 30.000 = $ 50.000
Portanto, a empresa ABC precisa conseguir $ 50.000 por meio de financiamento externo se
pretende aumentar as vendas em $ 200.000, como consideramos neste caso. Sem esse
financiamento externo, a companhia não será capaz de comprar mais estoque, adquirir
outros ativos e atingir sua meta de vendas.
2.2.1.2 - Método de orçamento de caixa
Projeção de caixa ou Orçamento de Caixa
Orçamento de Caixa, ou Projeção de Caixa permite que a empresa planeje suas

necessidades de caixa a curto prazo. Normalmente, consideram-se importantes os
planejamentos para os excedentes e os déficits de caixa. Uma empresa esperando um
excesso de caixa pode planejar investimentos a curto prazo, ao passo que outra esperando
déficits de caixa precisa planejar como obter financiamento a curto prazo. O Orçamento de
Caixa dá ao administrador financeiro uma visão clara da época em que ocorrerão as
entradas e as saídas de caixa esperadas durante um dado período. Este tipo de informação é
inestimável no seu planejamento total.
Normalmente, o Orçamento de Caixa é estruturado para cobrir o período de um ano,

embora qualquer período estipulado seja aceitável. O período coberto geralmente é dividido
em intervalos. O número e o tipo de intervalos dependem muito da natureza do negócio.
Quanto mais sazonais e incertos forem os fluxos de caixas, maior será o número de
intervalos em que o Orçamento de Caixa será dividido. Visto que muitas empresas
enfrentam um padrão sazonal de fluxo de caixa, o Orçamento de Caixa é quase sempre
apresentado numa base mensal. As empresas com padrões muito estáveis de fluxos de caixa
poderão usar intervalos trimestrais ou anuais. Se um Orçamento de Caixa for desenvolvido
para um período de mais de um ano, pode-se justificar um número menor de intervalos
temporais, devido á dificuldade e incerteza de se prever as vendas e os itens de caixa
relacionados.
Previsão de Vendas
O insumo básico a qualquer Orçamento de Caixa é a Previsão de Vendas, normalmente
fornecida ao administrador financeiro pelo departamento de mercadologia. Com base nessa
previsão, o administrador financeiro estimará os fluxos de caixa mensais, resultantes da
projeção dos recebimentos de vendas e gastos relacionados com a produção e estoques.
Gestão
28
Também determinará, se necessário, o montante de financiamento exigido para sustentar o

nível previsto de produção e vendas, e a possibilidade de sua obtenção.
A Previsão de Vendas pode estar baseada numa análise de dados de previsão externos e
internos.
Área estratégica de negócio
Agentes
Regulador
Fornecedo Empresa Clientes

res
Concorren
tes
Gestão
29
Evolução de análise estratégica de negócios em cenários futuros
Agentes
Regulad Agentes
ores Reguladores
Fornece Empres Clientes

dores a Fornecedores Empres Clientes
a
Concor-
rentes Concorrentes
Momento 1 Momento 2
Exemplo de um roteiro de para iniciar uma análise setorial
Questionário de análise setorial
1- Numero de concorrentes em seu setor:

( ) muitos ( ) alguns ( ) poucos
2 – Seu setor é denominado por várias grandes empresas:

( ) sim ( ) não
3 - A fatia de mercado acumulada das três maiores empresas em seu setor é:

( ) <40% ( ) entre 40 – 80% ( ) > 80%
4 – As novas tecnologias mudam a forma como seu setor faz negócios a cada:
( ) 1 ano ( ) 5 anos ( ) 10 anos
5 – As barreiras que impedem novos concorrentes de entrar em seu setor são:

( ) altas ( ) médias ( ) baixas
6 – As barreiras que impedem os concorrentes de sair de seu setor são:

( ) altas ( ) médias ( ) baixas
7 – A demanda geral do mercado em seu setor é:

( ) crescente ( ) estável ( ) decrescente
8 – Existe um grande mercado não explorado do qual o seu setor pode tirar proveito
( ) sim ( ) talvez ( ) não
Gestão
30
9 – Seu setor oferece uma seleção de recursos e opções em suas linhas de produtos:
( ) extensa ( ) média ( ) limitada
10 – Os clientes compram os produtos em seu setor com base principalmente no preço:

( ) sim ( ) não
11 – Os clientes podem encontrar outras alternativas para ocupar o lugar dos produtos de
seu setor:
( ) com facilidade ( ) com dificuldade ( ) não
12 – Os fornecedores de seu setor têm grande poder de influência quando se trata de

estabelecer condições de pagamento:
( ) sim ( ) não
13 – Os clientes têm um alto poder de negociação quando compram os produtos de seu

setor:
( ) sim ( ) não
14 – Os distribuidores têm grande poder e desempenham papel importante em seu setor:

( ) sim ( ) não
15 – Os custos gerais de seu setor são:

( ) decrescentes ( ) estáveis ( ) crescentes
16- As margens de lucro de seu setor são:

( ) fortes ( ) médias ( ) fracas.
Previsões externas: Uma previsão externa é baseada nas relações que podem ser observadas
entre as vendas da empresa e certos indicadores econômicos, como o PNB e a renda per
capita. Geralmente, existem previsões desses indicadores, a partir dos quais a empresa
poderá estimar seu nível futuro de vendas. Esta abordagem se justifica, pois uma previsão
das atividades econômicas permitiria uma estimativa das futuras vendas da empresa, uma
vez que estas estão intimamente relacionadas com alguns aspectos das atividades
econômicas.
Previsões internas: As previsões geradas internamente são baseadas na elaboração de

previsões de vendas, através dos canais de vendas da empresa. Em geral, pede-se aos
vendedores locais que estimem o número de unidades de cada tipo de produto que eles
esperam vender no ano seguinte. Essas previsões são coletadas pelo gerente de vendas
regional, que pode ajudar os valores usando seu próprio conhecimento de mercados
específicos ou a capacidade de previsão dos vendedores. Finalmente, podem-se fazer
ajustes para outros fatores internos, tais como a capacidade produtiva.
As empresas geralmente usam dados de previsão externa e interna para compor a previsão
final de vendas. Os dados de previsão interna propiciam uma visão clara das expectativas
Gestão
31
de vendas, enquanto os dados de previsão externa fornecem uma maneira de ajustar estas
expectativas, levando em consideração fatores econômicos gerais. Muitas empresas que
vendem bens de primeira necessidade não são muito afetadas por fatores econômicos, ao
passo que as vendas de outras empresas são muito afetadas pelas mudanças na atividade
econômica. Muitas vezes, a natureza do produto afeta a escolha dos métodos de previsão
que deverão ser usados constantemente.
A principal parte do planejamento financeiro é a administração da liquidez. Em termos

simples, o propósito da administração da liquidez é assegurar que a empresa nunca tenha
deficiência de caixa. A técnica do orçamento de caixa é comumente utilizada para atingir
esse objetivo.
Esse método de projeção de fluxo de caixa é muito popular na prática. Entretanto, o fluxo
de caixa estimado só é confiável se os recebimentos e os pagamentos forem corretamente
estimados. Os recebimentos de caixa resultam, principalmente das vendas à vista, cobrança
de contas a receber, etc. Os principais componentes dos pagamentos de caixa são: compras
à vista, pagamentos de contas a pagar, salários, impostos, encargos financeiros, aluguel,
seguros entre outros.
2.2.1.2.1 - Formato do Orçamento de Caixa
O formato geral do Orçamento de Caixa é apresentado na Tabela 4.

Tabela 4- Formato geral de um Orçamento de Caixa
Jan Fev ............ Nov Dez
Recebimentos
Menos: Pagamentos ...............
Fluxo líquido de caixa ...............
Mais: Saldo inicial de caixa ..............
Saldo final de caixa ..............
Mais: financiamento necessário ...............
Saldo final de caixa com = = .............. = =
financiamento
Recebimentos: Os recebimentos incluem todos os itens, a partir dos quais temos as entrada
de caixa em qualquer mês. Os componentes mais comuns dos recebimentos são vendas á
vista, cobrança de vendas a crédito e outros recebimentos.
A tabela 5 mostra programação de recebimentos projetados a empresa X(em $ 1.000).
Gestão
32
Tabela 5
Ago Set Out Nov Dez
Previsão de Vendas (R$) 100 200 400 300 200
Vendas à vista (20%) (R$) 20 40 80 60 40
Cobranças:
Após um mês (50%) (R$) 50 100 200 150
Após dois meses (30%) (R$) 30 60 120
Outros recebimentos 30
Total dos recebimentos 210 320 340
Total dos recebimentos: Estes números representam a totalidade dos recebimentos listados
para cada mês na programação de recebimentos
A Tabela 6 – mostra a programação de pagamentos projetados para a empresa X, em ($

1.000).
Tabela 6
Ago Set Out Nov Dez
Compras (70% x Vendas) (R$) 70 140 280 210 140
Compras à vista (10%) (R$) 7 14 28 21 14
Pagamentos:
Um mês depois (70%) (R$) 49 98 196 147
Dois meses depois (20%) (R$) 14 28 56
Dividendo em dinheiro (R$) 20
Aluguéis (R$) 5 5 5
Ordenados e salários (R$) 48 38 28
Pagamentos de Impostos (R$) 25
Aumento de capital (R$) 130
Pagamento de juros (R$) 10
Pagamento ao fundo de 20
amortização (R$)
Total de pagamentos (R$) 213 418 305
Compras: Este item é meramente notacional. Os valores representam 70% das vendas
previstas para cada mês. Eles foram incluídos em cima do quadro para facilitar o cálculo de
compras à vista e pagamentos relacionados.
A tabela 7 – apresenta o Orçamento de Caixa da Companhia ABC, com base nos dados de
recebimentos e pagamentos já desenvolvidos para a empresa. O saldo de caixa da ABC em
fins de setembro era de R$ 50.000,00 e ela deseja manter um saldo mínimo de caixa de R$
25.000,00.
Gestão
33
Tabela 7– Orçamento de Caixa para a empresa X (em $ 1.000)

Out Nov Dez
Total de recebimento (R$) 210 320 340
Menos: total de pagtºs (R$) 213 418 305
Fluxo liquido de caixa (R$) (3) (98) 35
Mais : saldo inicial de caixa (R$) 50 47 (51)
Saldo final de caixa (R$) 47 ( 51) (16)
Mais: Financiamento (R$) 0 76 41
Saldo final de caixa com financiamento 47 25 25
(R$)
Para manter o saldo final de caixa exigido de R$ 25.000,00, a Companhia ABC precisará
ter tomado R$ 76.000,00 em novembro e R$ 41.000,00 em dezembro. Os valores de
financiamento no Orçamento de Caixa referem-se “quanto deverá no fim do mês”; não
mostram o empréstimo adicional necessário durante o mês. Para esclarecer o significado
desses valores de financiamento, a Tabela 8 apresenta uma forma diferente de se avaliar o
financiamento necessário.
Tabela 8 Planilha para avaliar o caixa necessário

Mês Recebi Pagamen Fluxo de Saldo Saldo Superávit/
mentos tos caixa inicial final de Déficit
(1) (2) líquido de caixa
mensal caixa (3)+(4) (6)
(1)–(2) (4) (5)
(3)
Jan
Fev
Mar
Abr
Mai
Jun
Jul
Ago
Set
Out
Nov
Dez
.
Redução da incerteza no Orçamento de Caixa
Além de muita cautela no preparo da Previsão de Vendas e de outras estimativas incluídas
no Orçamento de Caixa, há dois modos de se reduzir à incerteza do Orçamento de Caixa.
Um é elaborar vários Orçamentos de Caixa, um baseado em previsões otimistas, outro em
previsões pessimistas e um terceiro com base em previsões mais possíveis. Deste modo, o
administrador financeiro pode ter uma idéia dos fluxos finais de caixa melhores, piores e
Gestão
34
mais prováveis, que podem ser esperados. Uma avaliação desses fluxos finais de caixa lhe
permitirá determinar o montante de financiamento necessário para cobrir a situação mais
adversa. O uso de inúmeros Orçamentos de Caixa, cada um baseado em suposições
diferentes, deve também possibilitar ao administrador financeiro uma percepção do risco
das alternativas, de modo que tome decisões financeiras a curto prazo.
Lembre-se, os três métodos básicos para estimar as necessidades futuras de caixa são o
método de porcentagem das vendas, o método de orçamento de caixa e o método de giro de
caixa.
2.2.1.2.2 – Ciclo Operacional e Ciclo de Caixa
A principal preocupação, nas finanças a curto prazo, está associada às atividades

operacionais e financeiras da empresa a curto prazo. Numa empresa industrial típica, essas
atividades poderiam envolver esta seqüência de eventos e decisões no quadro 2:
Quadro 2
Eventos Decisões
1 – Compra de matéria-prima 1 – Quanto deve ser encomendado para
estoque?
2 – Pagamento a vista 2 – Tomar emprestado ou usar o saldo de
caixa?
3- Fabricação do produto 3 – Que alternativa de tecnologia de
produção se deve utilizar?
4 – Venda do produto 4 – Deve ser concedido crédito a certo
cliente?
5 - Cobrança 5 – Como cobrar?
Essas atividades geram séries de entradas e saídas de caixa. Tais fluxos de caixa não são
sincronizados, e são incertos. Não são sincronizados porque, por exemplo, o pagamento de
compras de matérias-primas não ocorre ao mesmo tempo em que ocorre o recebimento pela
venda do produto. São incertos porque as vendas e os custos futuros não podem ser
previstos com exatidão.
Definição dos ciclos operacionais e de caixa
Podemos começar com um caso simples. Certo dia, que chamaremos de dia 0, você adquire
mercadorias a prazo no valor de R$ 1.000. A conta é paga 30 dias mais tarde, e, após mais
de 30 dias, alguém compra essas mercadorias por $ 1.400. Seu comprador só paga depois
de passados mais de 45 dias. Podemos resumir esses eventos cronologicamente da seguinte
maneira, conforme quadro 9:
Gestão
35
Quadro 9
Dia Atividade Efeito sobre o caixa
0 Compra de mercadorias Nenhum
30 Pagamento da compra - $ 1.000
60 Venda da mercadoria a
prazo Nenhum
105 Recebimento da Venda + $ 1.400
Ciclo Operacional
Existem diversas coisas que devem ser observadas em nosso exemplo. Em primeiro lugar, o
ciclo completo, desde o momento da compra da mercadoria até o momento do recebimento
de caixa, leva 105 dias. Esse período é denominado ciclo operacional.
Conforme ilustramos, o ciclo operacional é o período que vai desde a compra da
mercadoria, até sua venda e o recebimento dessa venda. Esse ciclo tem dois componentes
distintos. A primeira parte é o tempo que se leva para comprar e vender a mercadoria. Tal
período, 60 dias em nosso exemplo, é denominado período de estoque, que pode ser
calculado da seguinte forma:
Custo da mercadoria vendida
IRE = --------------------------------------------
Estoque
360
PME = ----------------
IRE
Ou
Estoque X 360
PME = -----------------------------------------------
Custo da mercadoria vendida
A segunda parte é o tempo necessário para receber a venda, 45 dias em nosso exemplo.
Esse período é denominado período de contas a receber, que pode ser calculado da
seguinte forma:
Contas a receber Contas a receber

PMR = -------------------------- = ----------------------------------------------
Vendas diárias Vendas anuais
----------------------------
360
Ou
Contas a receber X 360
PMR = ---------------------------------------------------
Vendas anuais
Gestão
36
Com base em nossas definições, o ciclo operacional é a soma dos períodos de estoque e
contas a receber:
Ciclo Operacional = Período de estoque + Período de contas a receber

05 dias = 60 dias + 45 dias
O ciclo operacional descreve como o produto se move entre as contas de ativo circulante.
Sua vida começa como estoque, é convertida em contas a receber ao ser vendida e
finalmente em caixa quando as vendas são pagas. Observe que, a cada etapa, o ativo está-se
movendo para mais perto do caixa.
Ciclo de Caixa
O Ciclo de caixa de uma empresa é definido como o período de tempo que vai do ponto em
que a empresa faz um desembolso para adquirir matérias-primas, até o ponto em que é
recebido o dinheiro da venda do produto acabado, feito com aquela matéria-prima.
Ex.: PME + PMR – PMP

10 + 40 - 7 = 43 dias
10 + 0 - 7 = 3 dias
A segunda coisa a ser observada é que os fluxos de caixa e outros eventos não são
sincronizados. Por exemplo, não pagamos pelos estoques se não 30 dias após adquiri-los.
Esse prazo de 30 dias é denominado período de contas a pagar. A seguir, gastamos
dinheiro no dia 30, mas não recebemos até o dia 105. De algum modo, precisamos financiar
$ 1.000 por 105 – 30 = 75 dias. Esse período é o ciclo de caixa.
Contas a pagar Contas a pagar

PMP = ---------------------------------- -------------------------------------------
Compras diárias médias Compras anuais
-------------------------------
360
Ou
Contas pagar X 360
PMP = ---------------------------------
Compras anuais
O ciclo de caixa, portanto, é o número de dias transcorridos até recebermos o valor de uma
venda, medido desde o momento em que pagamentos pelo estoque adquirido. Note que,
com base em nossas definições, o ciclo de caixa é a diferença entre o ciclo operacional e o
período de contas a pagar:
Ciclo de caixa = Ciclo operacional – Período de contas a pagar

75 dias = 105 dias - 30 dias
Gestão
37
O ciclo operacional é o período desde a aquisição de estoque até o recebimento de caixa.

(às vezes, o ciclo operacional não inclui o tempo entre o pedido e o recebimento de
mercadorias). O ciclo de caixa é o período desde o pagamento até o recebimento em
dinheiro.
Calculo dos Ciclos Operacionais e de Caixa

Em nosso exemplo, os prazos que formavam os diversos períodos eram evidentes. Se tudo
que possuirmos for informação proveniente de demonstrações financeiras, teremos um
pouco mais de trabalho a fazer. Esses cálculos são ilustrados a seguir.
Para começar, precisamos determinar diversas coisas, tais como o prazo médio de cobrança
produtos estocados e o prazo médio de cobrança de uma venda. Inicialmente, coletamos
alguns dados de balanço, como os seguintes (em milhares), conforme tabela 10:
Tabela 10
Item Valor Inicial Valor Final Média
Estoque $ 2.000 $ 3.000 $ 2.500
Contas a Receber 1.600 2.000 1.800
Contas a Pagar 750 1.000 875
Interpretação do ciclo de caixa
Nosso exemplo mostra que o ciclo de caixa depende dos períodos de estoque, contas a
receber e contas a pagar. O ciclo de caixa aumenta à medida que os períodos de estoque e
contas a receber tornam-se mais longos. Diminui à medida que a empresa é capaz de adiar
pagamentos e, portanto, aumentar o período de contas a pagar.
Na maioria dos casos, as empresas têm ciclos de caixa positivos, e, consequentemente,

exigem financiamento de estoques e contas a receber. Quanto mais longo o ciclo de caixa,
mais financiamento é necessário. Além disso, as variações do ciclo de caixa de uma
empresa são usualmente interpretadas como um sinal antecipado de problemas. A
ampliação do ciclo pode indicar que a empresa está tendo dificuldades para desovar seus
estoques ou cobrar suas contas a receber. Tais problemas podem ser ocultados, pelo menos
em parte, por um aumento do ciclo de contas a pagar, de modo que ambas as coisas
precisam ser monitoradas. O ciclo de caixa é particularmente importante para empresas
menores.
O vinculo entre o ciclo de caixa de uma empresa e sua rentabilidade pode ser facilmente
visualizado recordando-se de que um dos fatores determinantes básicos da rentabilidade e
do crescimento de uma empresa é o giro do ativo total, dividido pelo quociente entre
vendas e ativo total.
Gestão
38
2.2.1.2.3 - Método de Giro de Caixa
O termo giro de caixa refere-se ao número de vezes por ano que a caixa da empresa
realmente se reveza.
Ex. 360 / 43 = 8,37 vezes por ano.
No método de giro de caixa, determina-se à quantia mínima de caixa necessária para uma
empresa manter suas operações, por meio da seguinte equação:
Dispêndios operacionais anuais

Caixa mínimo necessário = --------------------------------------------------
Giro de caixa
Essa equação supõe que não existam variações significativas nos dispêndios operacionais
de um período para outro. Os dispêndios operacionais anuais são definidos aqui como as
despesas operacionais anuais.
Ex.: Suponha que o giro de caixa de uma empresa seja de 8,37 vezes. Supondo dispêndio
anuais de R$ 600.000, determine o caixa mínimo necessário para a empresa.
Para determinar o caixa mínimo necessário, dividimos os dispêndios anuais de R$ 600.000

pelo giro de caixa da empresa:
R$ 600.000
Caixa mínimo necessário = -------------------- = 71.684,59
8,37
Portanto, a empresa deve manter um saldo mínimo de caixa de R$ 71.684,59 durante ciclo
de caixa para manter a sua liquidez. Com um saldo abaixo de R$ 71.684,59, a empresa
enfrentará uma insuficiência de caixa que, possivelmente, a levará à falência. Por outro
lado, manter um saldo significativamente acima do nível de R$ 71.684,59 seria dispendioso
para a empresa. Já que seria pagos juros sobre os fundos emprestados. Note que esse
método é recomendado somente se o fluxo de fundos for mantido num nível uniforme e
constante.
2.2.3 – Margem de Contribuição
Antes de discorrermos sobre a margem de contribuição, é importante conhecermos alguns

conceitos do método de custeio variável/direto.
O conceito de análise comportamental de custos, separando-os em custos fixos e variáveis,

possibilita uma expansão das possibilidades de análise dos gastos e receitas da empresa, em
relação aos volumes produzidos ou vendidos, determinando pontos importantes para
Gestão
39
fundamentar futuras decisões de aumento ou diminuição dos volumes de produção, corte ou

manutenção de produtos existentes, mudanças no mix de produção, incorporação de novos
produtos ou quantidades adicionais etc..
Esse ferramental de análise econômica é normalmente denominado de análise de

custo/volume/lucro e conduz a três importantes conceitos: margem de contribuição, ponto
de equilíbrio e alavancagem operacional. Esses conceitos podem ser agrupados em um
único modelo decisório, que denominamos modelo de decisão da margem de contribuição.
Custos: são todos os gastos relacionados à geração do produto ou com a prestação de

serviços – objetos de venda da empresa. São gastos que fazem parte do produto ou serviços.
São exemplos: mão-de-obra de produção, matéria-prima, serviços de beneficiamento,
depreciação dos ativos necessários etc.
Despesas são os gatos necessários para a manutenção da atividade da empresa, mas que não
são de produção de produtos e prestação de serviços. São gastos relativos às atividades tais
como comercial, financeira e da administração.
São exemplos: mão-de-obra de administração, pró-labore, propaganda, comissão de venda,

depreciação de ativos fixos necessários para a administração etc..
De acordo com Padoveze (2005), são denominados:
Custos Diretos: Custos diretos são os custos que podem ser fisicamente identificados para
um segmento particular sob consideração. Assim, se o que está sob consideração é uma
linha de produtos, os materiais e a mão-de-obra envolvidos na sua manufatura são ambos
custos diretos.
Dessa forma, relacionando-os com os produtos finais, os custos diretos são os gastos
industriais que podem ser alocados direta e objetivamente aos produtos. Podem ser fixos ou
variáveis.
Custos indiretos: são os gastos industriais que não podem ser alocados de forma direta ou
objetiva aos produtos ou a outro segmento ou atividade operacional, e, caso sejam
atribuídos aos produtos, serviços ou departamentos, será por meio de critérios de
distribuição (rateio, alocação e apropriação são outros termos utilizados). São também
denominados custos comuns. Podem ser fixos ou variáveis.
Custos fixos: São Custos Fixos quando o seu valor permanece praticamente inalterado, ou
seja, quando independe do volume de produtos ou serviços produzidos. São exemplos:
salários, aluguel etc.
Apesar da possibilidade de classificarmos uma série de gastos como custos fixos, é

importante ressaltar que qualquer custo é sujeito a mudanças. Mas os custos que tendem a
se manter constantes nas alterações do volume das atividades operacionais são tidos como
Gestão
40
custos fixos. De um modo geral, são custos e despesas necessários para manter um nível
mínimo de atividade operacional, por isso são também denominados custos de capacidade.
Apesar de serem conceitualmente fixos, tais custos podem aumentar ou diminuir em função
da capacidade ou do intervalo de produção. Assim, os custos são fixos dentro de um
intervalo relevante de produção ou venda, e podem variar se os aumentos ou diminuições
de volume forem significativos.
Custos variáveis: São assim chamados os custos e despesas cujo montante em unidades
monetárias varia na proporção direta das variações do nível de atividades. É importante
salientar que a variabilidade de um custo existe em relação a um denominador específico.
Dessa forma, é importante ressaltar a diferença entre custo variável e o custo direto.
Denominamos ainda, Custos Variáveis como os gastos que variam com o volume de
produção ou serviços de venda. São exemplos: matéria-prima empregada, serviços de
beneficiamento, embalagem etc.
Um custo é variável se realmente acompanha a proporção da atividade com que é

relacionado. Um custo direto é aquele que se pode medir em relação a essa atividade ou ao
produto. Assim, a mão-de-obra direta, quando contratada para determinado volume de
produção, é fixa em relação a esse volume, mas é direta em relação ao produto, uma vez
que podemos medir os esforços feitos para cada unidade de produto.
A margem de contribuição é a diferença entre o que foi recebido (100%) e a soma das
despesas com os custos variáveis. Está é a única parcela “disponível”, mas seu uso
prioritário é pagar os Custos Fixos.
De acordo com Padoveze (2005), a margem de contribuição é a margem bruta obtida pela
venda de um produto ou serviço que excede seus custos variáveis unitários. Em outras
palavras, a margem de contribuição é o mesmo que o lucro variável unitário, ou seja, o
preço de venda unitário do produto deduzido dos custos e despesas variáveis para produzir
e vender o produto.
Ainda de acordo com Padoveze (2005), a margem de contribuição representa o lucro

variável. É a diferença entre o preço de venda unitário do produto ou serviço e os custos e
despesas variáveis por unidade de produto ou serviço. Significa que em cada unidade
vendida a empresa lucrará determinado valor. Multiplicado pelo total vendido, teremos a
margem de contribuição total do produto para a empresa.
Gestão
41
Ex.: Calculo da Margem de Contribuição, são mostrados nas tabelas 11 e 12.

Tabela 11
Receitas de vendas $ 100,00 100,00%
Despesas variáveis + $ 0,7980 79,80%
Custos Variáveis
Margem de Contribuição $ 0,2020 20,20%
Tabela 12
Histórico Total ($) Total (%)
Receita Operacional (1) 38.000,00 100,00
Desp. Variáveis + Custos 30.324,00 79,80
Variáveis (2)
Margem de Contribuição 7.676,00 20,20
(3)
Despesas Fixas (4) 3.229,53 8,50
Lucro Líquido (5) (3-4) 4.446,57 11,70
Margens de comercialização de medicamentos de acordo com a Resolução nº 2 da

CMED/ março de 2008:
LISTA NEGATIVA
a) Nos Estados onde a carga tributária de ICMS é de 19%
Margem = 32,9% , ou seja, Preço Fábrica : 0,7523 = PMC
b) Nos Estados onde a carga tributária de ICMS é de 18%
Margem = 32,99%, ou seja, PFábrica : 0,7519 = PMC
c) Nos Estados onde a carga tributária de ICMS é de 17%
Margem = 33,05% , ou seja, PFábrica : 0,7516 = PMC
d) Nos Estados onde a carga tributária de ICMS é de 12%.
LISTA POSITIVA
Gestão
42
Margem = 3823% , ou seja, PFábrica : 0,7234 = PMC

LISTA NEUTRA

2.2.4 – Ponto de equilíbrio (Break-Even Point)
Segundo Padoveze (2005), denomina-se ponto de equilíbrio o volume de atividade

operacional em que o total da margem de contribuição da quantidade vendida/produzida se
iguala aos custos e despesas fixas. Em outras palavras, o ponto de equilíbrio mostra o nível
de atividade ou volume operacional quando a receita total das vendas se iguala ao
somatório dos custos variáveis totais mais os custos e despesas fixos. Assim, o ponto de
equilíbrio evidencia os parâmetros que mostram a capacidade mínima em que a empresa
deve operar para não ter prejuízo, mesmo que à custa de um lucro zero. O ponto de
equilíbrio é também denominado ponto de ruptura (Break-Even Ponit).
Ponto de equilíbrio é aquele que representa o montante de vendas em que o lucro é igual à
soma das despesas fixas com as variáveis. Por tanto para se chegar ao ponto de equilíbrio, é
necessário que se saiba distinguir quais são os custos fixas e variáveis.
Gestão
43
O conceito de ponto de equilíbrio também é um conceito para gestão de curto prazo da

empresa. É importante ressaltar esse enfoque. Isso é claro porque o ponto de equilíbrio
mostra o ponto mínimo onde a empresa pode operar tendo lucro zero. Nesse ponto mínimo
de capacidade de operação, a empresa, consegue cobrir os custos variáveis das unidades
vendidas ou produzidas, e também cobrir todos os custos de capacidade, os custos fixos.
Nessa linha de pensamento, fica evidente que é uma técnica para utilização em gestão de
curto prazo, porque não se pode pensar em planejamento de longo prazo para uma empresa
que não dê resultado positivo e não remunere os detentores de suas fontes de recursos.
2.2.4.1 - Ponto de Equilíbrio em Quantidade

Objetiva determinar a quantidade mínima que a empresa deve produzir e vender. Abaixo
dessa quantidade de produção e vendas, seguramente a empresa estará operando com
prejuízo.
Custos fixos totais
A fórmula do ponto de equilíbrio em quantidade = -------------------------------------------
Margem de contribuição unitária
Ex.: Para efeito dos cálculos da tabela 10 foram utilizados os seguintes dados:
- Produto da Lista Negativa

- Farmácia optante pelo SIMPLES NACIONAL (com faturamento até $ 120.000,00
anual).
- Bi-tributação de PIS/COFINS na Lista Negativa
- Recebe 10% de desconto do fornecedor
- Custos fixos de $ 3.000,00
Tabela 13
Descontos % concedidos aos Hip. Hip. Hip. Hip.
consumidores 1 = 0% 2 = 5% 3 = 10% 4 =15%
PMC 15 15 15 15
Desconto dados ao consumidor 0 0,75 1,5 2,25
Simples Nacional (4%) (até $ 0,60 0,57 0,54 0,51
120.000,00)
CPMF 0,06 0,05 0,05 0,05
PIS/COFINS (Bi tributação) 0,55 0,55 0,55 0,55
Total com deduções (PV Líquido) 13,79 13,08 12,36 11,64
Custo da Mercadoria do fornecedor 10,15 10,15 10,15 10,15
(c/10% desc.)
Margem de Contribuição 3,64 2,93 2,21 1,49
Despesas
C. Fixos 3.000 3.000 3.000 3.000
C. Fixos / M. Contribuição 3,64 2,93 2,21 1,49
= Unidades a vender 824,18 1.023,89 1.357,47 2.013,42
Gestão
44
2.4.2 - Ponto de Equilíbrio em Número de Clientes
Ex.
Ponto de equilíbrio = $ 15.987,77
Receita Operacional = $ 38.000,00
Número de Clientes dia = 106 (por clientes entende-se registros, Cupom Fiscal ou Notas
Fiscais (Nº de clientes no mês 3.180))
Custos Fixos = $ 3.229,53
Custos Variáveis = $ 30.324,00
Margem de Contribuição = 20,20%
Custos Fixos 3.229,53

P.E. = ---------------------------= ----------------------- = $ 15.987,77
M. Contribuição% 0,2020
Se a venda por cliente for constante, quantos clientes são necessários para que se atinja:
a) O ponto de equilíbrio financeiro em número de clientes/dia.
Como a venda por cliente é constante e igual a $ 38.000,00 : (106 x 30) = 11,95 , o ponto
de equilíbrio em número de clientes seria por dia:
$ 15.987,77
Número de clientes/dia = --------------------------= 44,6 clientes/dia
$ 11,95 X 30
Ponto de equilíbrio em valor de Cupom Fiscal, mantendo-se constante o número de

clientes.
$ 15.987,77
P.E. = -------------------------- = $ 5,03
(106 X 30)
2.2.4.3 - Ponto de Equilíbrio em Valor
Em determinadas situações, notadamente quando o leque de produtos é muito grande e há

dificuldades de se obter o mix ideal de produtos e suas quantidade no ponto de equilíbrio,
além de dificuldades em identificar os custos e as despesas fixos para cada produto, temos
que nos valor de uma informação de caráter global expressa em denominador monetário.
Assim, traduzimos o ponto de equilíbrio em valor de vendas - ou seja, qual o valor mínimo
de vendas para que a empresa não tenha prejuízo e obtenha lucro zero.
Para esse cálculo, precisamos conhecer a margem de contribuição em percentual sobre o

preço de venda, conforme tabela 14.
Gestão
45
Ex.:
Tabela 14
Receita de venda (a) $ 1,00 100,00%
Despesas variáveis + $ 0,84 84,00%
custos variáveis (b)
Margem de contribuição (c) $ 0,16 16,00%
= (a – b)
Custos Fixos + despesas $ 4.000,00
fixas
Se para cada $ 1,00 de receita sobram $ 0,16, qual deve ser a receita de vendas para que a
sobra seja suficiente para pagar o custo fixo?
$ 4.000,00
P.E .=--------------------------- = $ 25.000,00
0,16000
$ 25.000,00 é o valor que esta empresa precisa faturar para pagar seus custos fixos, ou seja,
tudo que entrar como receita acima deste valor será considerado lucro.
Gestão
46
2.3.0 - ADMINISTRAÇÃO DO CAPITAL DE GIRO

A administração de curto prazo engloba o estudo dos principais itens do ativo circulante
(caixa, aplicações de curto prazo, duplicatas a receber, e estoques) e passivo circulante
(contas a pagar, salários, encargos e empréstimos de curto prazo).
O capital de giro, segundo Fleuriet (1980, p.18) “é um conceito econômico-financeiro e não

uma definição legal, constituindo uma fonte de fundos permanentes utilizada para financiar
a necessidade de capital de giro da empresa”.
Para Bulgagov (1.999, p.244) “a gestão financeira de curto prazo, conhecida com
administração de capital de giro, ocupa-se das decisões que afetam o ativo e o passivo
circulantes (até 360 dias)”.
Pelos conceitos acima citados, verifica-se que a administração do capital de giro está
fundamentada no gerenciamento dos ativos e passivos circulantes. Portanto, gerenciamento
das disponibilidades (caixa e aplicações de curto prazo), contas a receber e estoques que
são componentes do ativo e também fornecedores, salários, encargos e empréstimos de
curto prazo que compõem o passivo circulante da empresa.
Os ativos circulantes, segundo Bulgacov (1999, p.245), são os componentes do balanço

patrimonial mais líquido, transformando-se mais rapidamente em dinheiro, em caixa,
prestando-se para assegurar a capacidade da empresa em pagar seus compromissos. Os
passivos circulantes são “fluxos de capital de terceiros que contribuem para que a empresa
possa atingir seus objetivos ou metas previstas”.
Para Longenecker, Moore e Petty (1997, p.248) alguns passivos circulantes são chamados
de fontes espontâneas, tais como as contas a pagar, isto “porque aumentam como
conseqüência natural do aumento das vendas”, de forma que à medida que as vendas
aumentam, compra-se mais estoques e as contas a pagar aumentam. Para Braga (1989,
p.89), outras fontes espontâneas são salários a pagar, encargos sociais e impostos a recolher
que também se originam das atividades operacionais da empresa.
Para Ross, Westerfield e Jordan (1998, p.336), “não há definição universalmente aceita de
finanças a curto prazo”. A mais importante diferença entre curto e longo prazo é a
distribuição dos fluxos de caixa no tempo. “As decisões financeiras a curto prazo
tipicamente envolvem entradas e saídas de caixa que ocorrem no prazo de um ano ou
menos”.
A administração financeira de curto prazo ou gestão financeira de curto prazo refere-se aos
itens do ativo e do passivo circulantes. Recebe também o nome de administração do capital
de giro porque suas contas estão sempre girando, isto é, são recebidas e pagas em curto
período de tempo e estão constantemente sendo renovadas.
Gestão
47
Segundo o Instituto de Estudos financeiros – IEF (2000, p.1), o capital de giro representa,
em média 30 a 40% do total dos ativos de uma empresa. Apesar de sua menor participação
no total de ativos da empresa, o capital de giro exige um grande esforço do administrador
financeiro, uma vez que precisa de acompanhamento permanente por estar constantemente
se renovando. Segundo Weston e Brighan (2000, p.378), cerca de 60% do tempo do
administrador financeiro são gastos com administração do curto prazo, daí a relevância
dada ao capital de giro e a importância do seu gerenciamento.
A importância do capital de giro, reside no fato de que uma empresa precisa manter um
nível satisfatório de capital de giro, seus ativos circulantes devem ser suficientes para cobrir
seus passivos circulantes de tal forma que garanta uma margem de segurança. Portanto, sua
administração envolve um processo contínuo de tomada de decisões voltadas
principalmente, para a preservação da liquidez da empresa. Essas decisões afetam o ativo e
o passivo circulantes, envolvendo investimentos em ativos circulantes e a necessidade de
capital de giro no período de até um ano. Este período representa o curto prazo para a
maioria das empresas, visto que a manutenção de determinado volume de recursos aplicado
no capital de giro visa, fundamentalmente, à sustentação da atividade operacional da
empresa.
Muitas vezes nas pequenas empresas ocorrem falhas na administração do capital de giro,
tais como:
- falta de observação de sintonia entre a velocidade de transformação dos ativos em caixa e

a velocidade de vencimento das contas a pagar. A empresa compra à vista ou para pagar em
30 dias e venda a prazo de 60 dias ou mais;
- Falta de adequação entre o tipo de investimento realizado e a fonte de financiamento,
ocorre quando a empresa faz investimentos em ativos permanentes com recursos
financeiros de curto prazo;
- Expansão sem margem de segurança, a cada nova venda, ocorre nova necessidade de
financiamento, tornando a necessidade de financiamento permanente.
A existência de falhas como estas acima descritas, pode comprometer o capital de giro da
empresa, em virtude principalmente do descompasso entre recebimento e pagamentos e
planos de expansão sem devido planejamento.
Os recursos destinados ao capital de giro da empresa são movimentados constantemente,

por isso envolvem decisões que devem ser tomadas no curto prazo, possibilitando a
continuidade de suas operações. Esse acompanhamento constante representa desafios que
são enfrentados pelo empresário diariamente, daí a importância da administração do capital
de giro: caixa, clientes, estoques e fornecedores, a empresa fica vulnerável e seus objetivos
de longo prazo podem ser afetados, sendo que as pequenas empresas correm mais riscos
devido aos seus recursos serem mais escassos que nas grandes empresas.
Segundo Assaf Neto e Silva (1997, p.14), a administração do capital de giro “constitui-se
em outras palavras, num conjunto de regras que tem por objetivo a preservação da saúde
Gestão
48
financeira da empresa”, o que torna muito importante o monitoramento da liquidez, bem

como estratégias que proporcionem à empresa maior lucratividade. A administração do
capital de giro é parte integrante do contexto das finanças nas organizações, pois os
recursos financeiros são gerados e aplicados.
É importante destacar também que o objetivo da administração financeira de curto prazo é

gerir cada um dos ativos circulantes (caixa, duplicatas a receber, aplicações de curto prazo e
estoque) e passivo circulante (duplicatas a pagar, entre outros), a fim de alcançar um
equilíbrio entre lucratividade e risco que contribua positivamente para o valor da empresa.
A partir disso, fica evidente que o objetivo da administração do capital de giro é monitorar
a liquidez, estabelecer estratégias de ação relacionadas ao controle de estoque, às políticas
de crédito e de cobrança, ao financiamento dos ativos e expansão do negócio, visando a
lucratividade e o crescimento da empresa.
O conceito de capital de giro de acordo com Martins e Assaf Neto (1989, p.276), costuma
apresentar diferentes interpretações, que dependem dos critérios do estudo desenvolvido,
“capital de giro (ou capital circulante) identifica os recursos que giram (ou circulam) várias
vezes em determinado período. Ou seja, corresponde a uma parcela de capital aplicada pela
empresa em seu ciclo operacional, caracteristicamente de curto prazo, a qual assume
diferentes formas ao longo de seu processo produtivo e de venda.
Pelo conceito verifica-se que o valor total dos recursos que a empresa necessita para
financiar seu ciclo operacional é representado pelo capital de giro.
Segundo Assaf Neto e Silva (1997, p.15), a administração do capital de giro “diz respeito à
administração das contas dos elementos de giro, ou seja, dos ativos e passivos correntes
(circulantes) e as inter-relações existentes entre eles”. Com essa afirmação os autores se
referem à estreita relação entre os componentes do ativo e passivo circulantes e as relações
existentes entre eles. A ocorrência de qualquer alteração num componente é acompanhado
de mudança em outro, formando um fluxo contínuo de recursos com curta duração.
Para Bulgacov (1999, p.247), “capital circulante líquido (capital de giro) é a margem de
segurança que a empresa tem contra qualquer mudança em relação às expectativas de
transformação de seus ativos em caixa”.
Com esse conceito o autor considera capital de giro os recursos que a empresa deve ter para
saldar suas dívidas de curto prazo, mesmo que ocorram problemas originados por previsões
que não se consolidaram, tais como: atrasos ou não recebimentos pelas vendas realizadas,
diminuição de vendas e dificuldades em baixar o nível de estoques.
O capital de giro liquido (CGL) ou capital circulante liquido (CCL) representa pela
interpretação mais usual a diferença entre os valores do ativo circulante e os valores do
passivo. Os conceitos de capital de giro líquido podem ser obtidos através das duas formas
a seguir.
Gestão
49
2.3.1 - Capital Circulante Líquido
Por definição, capital circulante liquido é o montante de dinheiro que sobra após os
passivos circulantes serem subtraídos dos ativos circulantes.
Capital circulante liquido = Ativo circulantes – Passivo circulantes , ou CCL = AC – PC ,

onde :
CCL = Capital circulante líquido

AC = Ativo circulante
AP = Passivo circulante
Capital de giro positivo
Portanto, segundo Groppelli & Nikbakht (2006), o capital circulante líquido pode também
ser pensado como parcela dos ativos circulantes que deve ser financiada por meio do
exigível a longo prazo ou do patrimônio líquido.
Se o passivo circulante permanecer o mesmo, o capital circulante líquido aumenta com o

aumento do ativo circulante. Entre duas empresas do mesmo ramo e com a mesma quantia
de ativos, a que tiver maior capital circulante líquido é a mais liquida, porque mais ativos
líquidos estão disponíveis para cobrir as dívidas de curto prazo. Devido a essa linha de
raciocínio, o capital circulante líquido é freqüentemente visto como um indicador de
liquidez na administração do capital de giro.
Por outro lado, um CCL negativo indica que o volume de recursos aplicados no ativo
permanente é financiado por dívidas de curto prazo, como mostramos a seguir:
Gestão
50
Capital de giro negativo
Outra forma, considerada como um conceito mais rigoroso do CCL, normalmente é

representado pelos recursos permanentes de longo prazo, aplicados em ativos de curto
prazo. Segundo este conceito, verifica-se a necessidade de utilização de recursos
permanentes para compor o capital de giro da empresa. Dessa forma, o CCL é obtido pela
diferença entre a parcela do financiamento total a longo prazo que excede as aplicações
também de longo prazo, como na equação abaixo:
CCL = (ELP + PL) – (RLP + AP)
Onde:
CCL = capital circulante líquido

ELP = exigível a longo prazo (obrigações de longo prazo)
PL = patrimônio líquido
RLP = realizável a longo prazo
AP = ativo permanente
Supõe-se que quanto maior o CCL, menor será o risco de insolvência da empresa. No
entanto, a composição do ativo, deve ser analisada, pois, caso a participação de estoques
seja elevada ou com ciclos muito longos, pode-se chegar a uma folga financeira aparente
que na realidade não significa margem de segurança de recursos, uma vez que estoques
representam itens do ativo com menor disponibilidade.
Outro aspecto para análise do CCL, refere-se às defasagens de fluxos de caixa, devido ao
descompasso entre vencimentos de contas a receber e a pagar, onde a folga financeira
Gestão
51
também poderá ser aparente, visto que as obrigações a serem liquidadas vencem antes do
recebimento das contas a receber, demandando empréstimos para suprir essa defasagem de
fluxo de caixa.
Portanto, ao analisar o CCL deve-se levar em consideração o ramo de atividade do negócio

e aspectos da administração de curto prazo da empresa. Um CCL elevado pode indicar
ineficiência da administração dos ativos circulantes, prejudicando a rentabilidade da
empresa, pois com exceção dos estoques os demais itens do ativo circulante sofrem os
efeitos da inflação no decorrer do tempo.
Entretanto, a ocorrência de um CCL negativo não significa necessariamente que a empresa

está com problema de liquidez. Há algumas exceções, onde CCL baixo ou negativo não
implica em dificuldades financeiras, o que pode ocorrer quando a empresa dispõe de fontes
de recursos oriundas de fornecedores e recebe de seus clientes à vista pelas suas vendas ou
serviços.
2.3.1.1 - Administrando Ativos Circulantes
Administrar ativos circulantes equivale a administrar o capital de giro da empresa. Os

ativos circulantes são compostos por: disponibilidades, contas a receber, e estoques.
Planejar e administrar adequadamente o capital de giro de uma empresa é sinônimo do

perfeito conhecimento de seu ciclo operacional, conforme figura 7.
Gestão
52
Figura 7 - CICLO OPERACIONAL
Disponibilidades
Estoques
Recebíveis de MP
À vista
A prazo
Produção
Vendas
Estoques de
Produtos
Acabados
O ciclo operacional e o ciclo de caixa representam processos importantes na análise e

eficácia da administração do capital de giro, uma vez que ambos têm efeito no caixa da
empresa.
O ciclo operacional determinará o volume das necessidades de capital de giro necessário à

manutenção das atividades. Além das NCG (necessidade de capital de giro) correntes,
deve-se atentar para o fato que existem NCG sazonais. São acréscimos aos recursos
correntes necessários à manutenção das atividades de curto prazo, em determinadas épocas
do ano.
No planejamento do capital de giro é fundamental, além do conhecimento do ciclo

operacional e do volume de recursos necessários a sua manutenção, que se atenha para a
forma de financiamento.
Segundo Borden (2001), o objetivo da administração do ciclo operacional é minimizar o

ciclo de caixa, reduzindo o tempo que o dinheiro fica fora da empresa, através da redução
dos períodos de estoques e de recebimento e o aumento do tempo médio de pagamento.
Segundo o autor, na pequena empresa é critica a administração dos três componentes do
ciclo operacional: contas a receber, estoques e contas a pagar. “A falta temporária de caixa
no período que a empresa está nas mãos de outros, entre o pagamento de compras e o
recebimento pelas vendas efetuadas pode ser uma sentença de morte”.
Gestão
53
As entradas de matérias-primas ou mercadorias para o estoque, através das compras

marcam o início do ciclo operacional da empresa e os recebimentos pelas vendas indicam o
término do ciclo operacional. Conhecendo-se os termos, período médio de estoques (PME),
o prazo médio de recebimento (PMR) e o período médio de pagamento (PMP), pode-se
determinar o ciclo operacional e o ciclo de caixa.
O ciclo operacional representa a extensão de tempo desde o momento que a empresa

compra itens para estoque, até o momento em que recebe o dinheiro pela venda. Pode-se
obter o ciclo operacional pela equação:
Ciclo operacional = Período médio de estoque + período médio de recebimento.
A análise clássica do capital de giro baseia-se no cálculo de sua forma líquida, ou seja, do
CGL ou CCL (Capital de Giro Líquido ou Capital Circulante Liquido). O CGL nada mais é
que a diferença entre o ativo circulante e o passivo circulante. O CGL demonstra o valor
das fontes de financiamento de longo prazo, utilizadas no financiamento do capital de giro.
CGL = AC – PC
A importância dessa análise reside no fato de que as fontes de financiamento de longo

prazo têm custo maior que as de curto prazo, daí a preocupação com o CGL. Na medida em
que sejam utilizadas mais fontes de longo prazo no financiamento do CG, maior é a
liquidez da empresa, porém, menor sua rentabilidade. Daí o fundamento que um capital de
giro bem administrado proporciona um aumento no valor da empresa.
Os ativos correntes em geral variam a cada mês. Durante os meses de vendas relativamente
altas, as empresas em geral elevam os níveis de estoques, de contas a receber e de caixa. O
nível de estoque cai em outros meses, quando há menos atividades de vendas. A
manutenção de altos ou baixos níveis de estoques depende da natureza do produto.
A administração deve estar ciente dos níveis mínimo e máximos esperados dos ativos
circulantes em cada ano. O nível mínimo pode ser visto como parte permanente do ativo
circulante, enquanto a diferença entre os níveis mínimo e máximo é chamada de porção
sazonal. Por exemplo, se o nível mais alto dos ativos circulantes de janeiro a dezembro for
$ 50.000 e o nível mais baixo $ 30.000, por definição, a parte sazonal do ativo circulante é
$ 20.000 ($ 50.000 -$ 30.000). Esses números são de grande importância nas decisões
financeiras. Já que a porção fixa do ativo circulante permanece na contabilidade por um
período de tempo relativamente longo, ela deve ser financiada como o ativo imobilizado,
por meio de exigível a longo prazo ou patrimônio líquido. Por outro lado, a necessidade
sazonal de $ 20.000 pode ser financiada como um empréstimo de curto prazo.
Ex.: Cálculo das necessidade financeiras permanentes e sazonais

Problema: o valor total do ativo circulante da empresa X flutua $ 80.000 em fevereiro; $
100.000 em abril; $ 140.000 em junho; $ 40.000 em agosto; $ 60.000 em outubro; e $
90.000 em dezembro. O ativo fixo está estimado em $ 50.000 de janeiro a dezembro. Como
devem ser financiados os ativos da empresa X?
Gestão
54
Solução: para resolver esse problema, vamos dividir o financiamento total em duas
porções: financiamento permanente e financiamento sazonal. A porção permanente é o
nível mínimo dos ativos circulantes acrescido dos ativos fixos. A porção sazonal é o
montante dos ativos circulantes que excede o nível mínimo. As equações seguintes ajudam
a ilustrar essas relações:
Financiamento permanente = Nível mínimo de ativos circulantes + ativos imobilizados
Financiamento sazonal = Ativos circulantes – Nível mínimo de ativos circulantes.

Tabela 15
Histórico Fev ($) Abr ($) Jun ($) Ago ($) Out ($) Dez ($)
Ativo 80.000 100.000 140.000 40.000 60.000 90.000
circulante
(1)
Nível -40.000 -40.000 -40.000 -40.000 -40.000 -40.000
mínimo (2)
Fin. 40.000 60.000 100.000 0 20.000 50.000
Sazonal (3) (1) – (2) (1) – (2) (1) – (2) (1) – (2) (1) – (2) (1) – (2)
Ativo 50.000 50.000 50.000 50.000 50.000 50.000
imobilizado
(4)
Financ. 90.000 90.000 90.000 90.000 90.000 90.000
Permanente
(5) (2) + (4) (2) + (4) (2) + (4) (2) + (4) (2) + (4) (2) + (4)
Na tabela 15 mostra as necessidades de financiamento tanto permanente como sazonal da
empresa X.
Risco e Lucro: Escolhendo a combinação certa
A decisão de financiar os ativos com empréstimos de curto ou de longo prazo é uma

escolha entre minimizar o risco e maximizar os lucros. Sob condições econômicas normais,
os empréstimos de longo prazo são mais caros que os de curto prazo. A razão é que os
credores que esticam o crédito por um longo período defrontam-se com ais incertezas que
os credores que coletam seus empréstimos originais após um curto período de tempo. O
risco de inadimplência e de inflação é, normalmente, mais significativo para empréstimos
de prazos longos, já que perda do investimento principal é maior para empréstimos de
prazo maior se a taxa de juro aumentar. Um aumento na taxa de juro produz um desconto
maior no valor do título de longo prazo devido ao prazo de vencimento ser relativamente
longo. Entretanto, os custos maiores dos empréstimos de longo prazo são, em parte, uma
compensação pelo risco. Outra razão para os financiamentos de longo prazo serem mais
caros é que aos devedores fica assegurada utilização dos fundos por um longo período sem
que precise renovar o empréstimo ano a ano. Lembre-se que, se os empréstimos de curto
prazo não forem econômicas podem ser interrompidas. O financiamento de longo prazo,
embora mais caro, é uma abordagem conservadora para assegurar a continuidade da
liquidez da empresa. Nessa linha de raciocínio, os administradores financeiros
Gestão
55
conservadores satisfazem a maioria de suas necessidades de financiamento por meio de

empréstimos de longo prazo, captando apenas uma quantia muito limitada de fundos em
empréstimos de curto prazo.
Lembre-se que numa abordagem conservadora para financiar o capital de giro, os ativos
fixos, o nível mínimo de ativos circulantes e uma parcela das necessidades sazonais são
inteiramente financiados pelo exigível a longo prazo e pelo patrimônio liquido. Numa
abordagem conservadora, o patrimônio líquido e o exigível a longo prazo são usados para
cobrir os ativos fixos e o nível mínimo dos ativos circulantes. Numa abordagem agressiva,
os ativos e apenas uma parte do nível mínimo dos ativos circulantes são financiados por
fontes de longo prazo; o restante é obtido por meio de fundos de curto prazo.
2.3.1.1.1 - Administrando Contas a Receber
Muitas das vendas de uma empresa são realizadas a prazo gerando, em contrapartida,
recebíveis (duplicatas e notas promissórias, por exemplo). É claro que as vendas a prazo
nada mais são que as à vista, às quais se acrescentou um custo de financiamento.
O motivo de se vender a prazo, é o incremento nas atividades da empresa. O início da

administração de recebíveis é a determinação da política de crédito que se deseja praticar.
Quando uma venda a prazo é feita, alguns eventos ocorrem:
1- Redução dos estoques pelo CMV;

2- Aumento das contas a receber;
3- Apuração do resultado pela diferença entre o aumento das contas a receber e o CMV.
Se a venda é efetuada à vista, o resultado é apurado por regime de caixa. Porém, se a venda
é a prazo, apurou-se receita antes que o fluxo financeiro ocorresse sem a certeza de que
essas vendas serão recebidas.
O volume de contas a receber é, basicamente, determinado pelos padrões de crédito da

empresa. Se esses padrões forem rigorosos, muito poucos clientes estarão qualificados ao
crédito, as vendas irão declinar e, como resultado, as contas a receber diminuirão. Por outro
lado, se os padrões de crédito foram mais flexíveis, a empresa atrairá mais clientes, as
vendas crescerão, e haverá mais contas a receber. Dar flexibilidade aos padrões de crédito
para aumentar as contas a receber tem vantagens e desvantagens. As vantagens são os
aumentos nas vendas e possivelmente nos lucros. As desvantagens se refletem numa maior
probabilidade de mais contas incobráveis e no custo do financiamento adicional de contas a
receber.
As contas a receber são parecidas com empréstimos sem juros aos clientes, porque os
vendedores devem pagar despesas de juros enquanto seu capital estiver empatado nas
contas a receber. Antes da decisão de reduzir os padrões de crédito, deve-se comparar o
custo de contas a receber adicionais e os benefícios pelo aumento das vendas. Se o
Gestão
56
resultado dessa análise de custo/benefício for um lucro líquido, a empresa deve relaxar os
padrões de crédito.
Lembre-se, o benefício de reduzir os padrões de crédito é o lucro das vendas adicionais; os

custos sãos os débitos incobráveis adicionais e os custos maiores de financiamento das
novas contas a receber.
Os benefícios da elevação dos padrões de crédito são a redução das dividas incobráveis e
dos custos de financiamento das contas a receber; o custo é a redução dos lucros sobre as
vendas.
Política de Crédito
Fundamental para as vendas da empresa, já que a maior parte delas é efetuada a prazo.
A política de crédito consiste em:
1- Estabelecer o prazo do crédito;

2- Definir os padrões do crédito: seleção de clientes com base em sua capacidade financeira
e em função da quantidade de crédito disponível para cada um deles. A seleção é feita com
base na análise das demonstrações financeiras dos clientes;
3- Definição da política de cobrança: flexibilidade, ou não, relativamente aos pagamentos
atrasados e;
4- Estabelecer descontos para pagamentos antecipados.
2.3.1.1.2 - Administrando os Estoques
Os estoques de mercadorias para revenda representam a base das operações das empresas
comerciais. Dessa forma, os estoques constituem uma parte importante do capital de giro ,
haja vista que a busca do equilíbrio entre aspectos operacionais e financeiro representa uma
necessidade constante de controle, devido à oferta e à demanda do dia-a-dia da empresa.
Para pequenas empresas que trabalham com recursos escassos, torna-se imprescindível a
administração de seus estoques, visando à minimização dos custos e dos níveis de estoques,
liberando fundos para uso em outras aplicações.
Para Longencker, Moore e Petty (1997, p. 572), algumas pequenas empresas tendem a
comprar estoques em excesso, em virtude de previsões de demanda puco realistas ou pela
personalização do relacionamento empresa-cliente que poderá motivas o estoque de tudo o
que os clientes desejam. A administração inadequada e sem controle pode resultar em
aumento de custos e perda de recursos para a pequena empresa.
Os estoques às vezes podem demorar certo tempo para se tornar caixa. Créditos mal
concedidos, cobrança ineficiente ou dificuldades conjunturais também podem fazer com
que as contas a receber demorem mais que o esperado para se tornarem caixa. A
Gestão
57
administração dos estoques e das duplicatas a receber estão intimamente relacionados de

modo que a concessão de crédito a um cliente reduz estoque e aumenta as contas a receber.
O principal propósito da administração de estoques é determinar e manter um nível de

estoque que assegure o atendimento pontual dos pedidos dos clientes em quantidade
satisfatória. Entretanto, manter estoques é dispendioso porque imobiliza um dinheiro que
não rende juros nem gera renda. Em outras palavras, o custo do estoque impede o
aproveitamento de outras oportunidades lucrativas. O entendimento desse conceito é
fundamental na solução de problemas na área de administração de estoques.
Quando Aumentar o Estoque
O nível do estoque deve ser aumentado se os benefícios forem maiores que os custos para
manter estoques adicionais.
É desejável a manutenção de estoques mínimos, tendo em vista seus custos, que podem ser
enumerados:
1- Custo do capital imobilizado;

2- Custo de estocagem e manuseio;
3- Seguro;
4- Impostos do almoxarifado;
5- Depreciações e obsolescência;
6- Custo de encomendar;
7- Custo de transporte;
Por outro lado, a falta de estoques também pode gerar custos:
1- Perda de vendas;
2- Perda de clientes;
3- Atrasos da produção e ociosidade.
Estas, no entanto, são preocupações mais comuns à administração de materiais da empresa
Para tanto existem várias técnicas para administrar estoques, porém, apresentaremos
algumas mais comumente utilizadas, tais como curva ABC, lote econômico, Just-in-time,
estoque físico e sistemas computadorizados, para Longenecker, Moore e Petty (1997, p.
506) “as pequenas empresas devem enfatizar a simplicidade dos métodos de controle” para
os autores, um controle muito rigoroso pode tornar-se desnecessário e oneroso.
Sistema da Curva ABC
Os estoques de uma empresa são constituídos por diferentes itens, cada um representando
um tipo específico de material, produto ou mercadoria para revenda. No estoque cada item
é formado por determinada quantidade de bens homogêneos que são agrupados, visando
Gestão
58
estabelecer o montante de recursos investidos. Deste modo, pode-se obter a seguinte

classificação:
Itens A – pequeno número de itens que demandam alta participação no valor total dos
estoques. Em geral traz sérias conseqüências se ocorrer uma falta.
Itens B – itens do estoque que representam percentualmente mais do que a curva A, e

representam no faturamento um pouco menos do que a curva A.
Itens C- grande número de itens de produtos no estoque e que representam a menor parte no
faturamento.
Curva ABC dos estoques
Lote Econômico
O modelo de lote econômico é uma técnica sofisticada utilizada para determinar a

quantidade ótima de um item de compra e de estoque. Envolve tanto custos pela
manutenção, quanto pela renovação do estoque.
Os custos de manutenção incluem custos com armazenamento, despesas com seguro, custo
do dinheiro empregado no estoque, deterioração ou obsolescência. Os custos de
manutenção aumentam à medida que aumentam os estoques.
Gestão
59
Os custos de renovação envolvem diversos procedimentos administrativos, como: despesas

com preparação e processamento de pedidos de compras, despesas relacionadas ao
recebimento e à inspeção dos itens comprados.
Na representação gráfica a seguir, o lote econômico EQQ (econômic Order Quantity),

corresponde ao ponto mais baixo na curva dos custos totais e coincide com a interseção das
curvas de custos de manutenção e custos de renovação.
Representação gráfica do lote econômico
Fonte: Adpatado de: Longenecker, Moore e Petty (1997, p.506)
O lote econômico pode ser calculado pela fórmula a seguir e o resultado apurado
corresponde à quantidade (número de unidades) em estoque que a empresa estará
minimizando seu custo total de estoque.
Onde:
Q = quantidade de cada pedido
V = volume de vendas do período
Cp = custo de cada pedido
Ce = custo de estocagem
Pelo método de lote econômico, o custo de processamento de cada pedido de compra é

fixo. Se a empresa comprar materiais somente à medida que estes forem sendo consumidos,
Gestão
60
o estoque médio será mínimo e o custo de armazenagem será baixo, no entanto envolverá
custos de processamento elevados. Por outro lado, se a empresa comprar grandes
quantidades de mercadorias, o custo de processamento será baixo e o custo de estocagem
será elevado.
Estoque Just-In Time (JIT)
O sistema de estoque Just-in-time popularizado no Japão e adotado por vários países, tenta
cortar custos de manutenção de estoque, reduzindo o estoque e maximizando seu giro.
Novos estoques são recebidos somente após a saída do último item em estoque.
O objetivo fundamental da metodologia JIT é manter em estoque apenas o suficiente para

atender às necessidades imediatas de produção. A adoção do sistema JIT necessita de forte
cooperação com os fornecedores e de um processo planejado de produção.
Método de Estoque Físico
Um sistema de estoque físico envolve a contagem real de itens de estoque. A contagem é

feita em unidades físicas. A simplificação do processo de fazer um estoque físico ocorre
quando são utilizados códigos de barras nos itens estocados. Os códigos de barras são lidos
pelos leitores óticos que transmitem informações para um computador.
Sistemas Computadorizados
Os sistemas computadorizados geralmente são utilizados pelas grandes empresas varejistas,

mas já existe nas empresas pequenas. A contagem do estoque é feita pelo computador que
ajusta automaticamente o saldo do estoque. Ao mesmo tempo realiza um novo pedido
quando o estoque atinge um ponto estabelecido. É um sistema de controle dinâmico.
Embora existam diversos sistemas para controle de estoques, a ênfase na simplicidade do

sistema favorece o controle às pequenas empresas, evita desperdício e controles de
estocagem que necessitam de técnicas sofisticadas e pessoal mais capacitado.
2.3.1.1.3 - Administrando Contas a Pagar
Contas a pagar podem ser vistas como empréstimo sem juros dos fornecedores. Na sua
ausência de contas a pagar, a empresa precisa tomar emprestado ou usar seu próprio capital
para pagar as faturas de seus fornecedores. Portanto, o benefício das contas a pagar está na
economia de despesas de juros que precisariam ser pagas se não houvesse o crédito dado
pelo fornecedor. Entretanto, a aceitação do crédito e a utilização das contas a pagar nem
sempre são interessantes para a empresa compradora. Os fornecedores geralmente oferecem
generosos descontos em dinheiro se as faturas forem pagas na entrega ou poucos dias após
o seu recebimento, ou comprar a prazo e usar as contas a pagar. Se o desconto à vista for
utilizado, a vantagem é o desconto por si só e as desvantagens são o custo de tomar
Gestão
61
emprestado para pagar à vista e a perda de um empréstimo sem juros. A oferta do desconto
à vista deve ser aceita se o benefício exceder o custo.
Lembre-se, o desconto à vista é uma oferta aceitável se seu benefício (ou o custo de não
usar o desconto à vista) exceder o custo do empréstimo. Se, entretanto, o benefício do
desconto à vista for menor que o custo do empréstimo, é melhor a empresa usar as contas a
pagar e liquidar a fatura em data posterior.
Técnicas de administração do capital de giro
Técnica conservadora: consiste na utilização de recursos de longo prazo para o

financiamento das NCG e, de fontes de curto prazo para o financiamento de NCG
emergenciais. A rentabilidade da empresa diminui em função da maior liquidez e do menor
risco proporcionados por capitais de longo prazo que, em contra partida, possuem custo
maior.
Técnica agressiva: utiliza recursos de curto prazo para o financiamento das NCG e de
longo prazo para o financiamento dos investimentos de longo prazo. O resultado é: menor
liquidez, maior risco e provavelmente maior rentabilidade
Técnica mista: utilizada pela maior parte das empresas.
Administração dos componentes do Capital de Giro
Administração do Caixa
Segundo Lord John Maynard Keynes, existem três motivos para planejar e administrar as
disponibilidades de uma empresa:
Motivo atividade: a empresa necessita de recursos para manter seu nível de atividades;
Motivo precaução: é necessário prever recursos adicionais de disponibilidades, para fazer

frente a desembolsos não previstos;
Motivo proteção: não se pode permitir que recursos excedentes permaneçam “parados”no
caixa, tendo em vista a inflação e o custo de oportunidade.
Gestão
62
2.4.0 – ALAVANCAGEM OPERACIONAL E FINANCEIRA

2.4.1 -Alavancagem Operacional
A alavancagem operacional resulta da existência de custos operacionais fixos no fluxo de

lucros da empresa. Diante disso, Gitman (1997), define alavancagem operacional como “o
uso potencial de custos operacionais fixos para aumentar os efeitos das mudanças nas
vendas sobre os lucros da empresa antes dos juros e dos impostos (LAJIR).
Um dos aspectos mais importantes do processo de avaliação de uma empresa é o estudo da

alavancagem financeira e operacional. Uma expectativa presente em toda decisão
financeira é que ela contribua para elevar o resultado operacional e liquido da empresa.
Segundo Neto (2006), esse desempenho é potencialmente demonstrado pelo respectivo
grau de alavancagem.
A aplicação da alavancagem operacional e financeira na avaliação de uma empresa permite

que se conheça sua viabilidade econômica, identificando-se claramente as causas que
determinam eventuais variações nos resultados. É possível ainda, pelo estudo,
principalmente da alavancagem operacional , analisar-se a natureza de um negócio e a
variabilidade de seus resultados operacionais.
A alavancagem financeira, por outro lado, permite que se avalie, entre outras informações
relevantes, como o endividamento da empresa está influindo sobre a rentabilidade de seus
proprietários. Por meio de seu estudo, é possível segregar o lucro operacional da empresa,
ou seja, o resultado gerado por seus ativos e determinado exclusivamente pelas decisões de
investimento, do lucro líquido influenciado também pelas decisões de financiamento.
O impacto total da estrutura de custo de uma empresa sobre suas decisões operacionais e
financeiras é avaliado por meio da alavancagem total, que incorpora, de forma combinada,
as informações das alavancagens operacional e financeira.
A alancagem operacional é possível pela presença de custos e despesas fixas na estrutura de

resultados de uma empresa. Esses custos (despesas) não sofrem, por definição, nenhuma
variação diante de mudanças no volume de atividade, mantendo-se constantes no tempo.
Com base em uma estrutura de custos (despesas), a alavancagem operacional revela como
uma alteração no volume de atividade influi sobre o lucro operacional da empresa. Em
outras palavras, se as vendas sofrerem uma variação, por exemplo, de 10% em certo
período, qual impacto desse comportamento sobre o lucro operacional?
A expressão do grau de alavancagem operacional (GAO) pode ser assim obtida:
Variação % no lucro operacional

GAO = -------------------------------------------------------------------------
Variação % nas vendas
Gestão
63
O GAO é determinado pela estrutura de custos (despesas) da empresa, apresentando maior

capacidade de alavancar os lucros aquela que apresentar maiores custos (despesas) fixos em
relação aos custos (despesas totais. Identicamente, empresas com estrutura mais elevada de
custos (despesas) fixos assumem também maiores riscos em razão da maior variabilidade
de seus resultados operacionais.
Segundo Assaf Neto, (Apud, Silva, 2007), o GAO funciona nos dois sentidos,
demonstrando maior alavancagem dos lucros e, também, dos prejuízos, pois quanto maior o
GAO, maior a participação de custos (despesas) fixos na estrutura dos resultados e,
também, maior o risco operacional da empresa.
Pose-se ainda apurar o GAO nos casos em que não se conhecem as variações no volume de
atividade e nos resultados a partir da seguinte fórmula:
RV – CDV
GAO = -----------------------------------------------
RV – CDV – CDF
Onde :
RV = receita de vendas
CDV = custos e despesas variáveis
CDF = custos e despesas fixas
Outra forma de avaliação do GAO apurado é comparar o mesmo com o GAO médio do
setor onde a empresa atua. Porém, não se pode afirmar que existe um GAO ideal, tampouco
que determinado índice, analisado isoladamente, significa uma empresa bastante ou pouco
alavancada. Por esse lado, o GAO só teria duas validades, segundo Padoveze (Apud, Silva,
2007):
- Permite comparar duas estruturas de custos, evidenciando que a empresa que tem maior
GAO é mais alavancada.
- Permite calcular imediatamente qual será a variação de Lucro Operacional, dada uma
variação percentual esperada no volume de vendas.
2.4.2 - Alavancagem financeira
Segundo Gitman (1997) a alanvagem financeira “é a capacidade da empresa usar encargos

financeiros fixos a fim de maximizar os efeitos de variações no lucro antes dos juros e
impostos (LAJIR) sobre os lucros por ação da empresa.
A alavancagem financeira resulta da participação de recursos de terceiros na estrutura de

capital da empresa. Em princípio, pode-se admitir que interessa o endividamento sempre
que seu custo for menor que o retorno produzido pela aplicação desses recursos. Nessa
situação em que o retorno no investimento do capital emprestado excede a seu custo de
Gestão
64
captação, a diferença positiva encontrada promove uma elevação mais que proporcional nos
resultados líquidos dos proprietários, alavancando a rentabilidade.
Em situação inversa, quando a empresa toma emprestado a um custo superior a taxa de

retorno que pode aplicar esses recursos, o proprietário cobre esse resultado desfavorável
mediante seus resultados líquidos, onerando sua taxa de retorno.
Em outras palavras, pode-se definir alavancagem financeira como a capacidade que os

recursos de terceiros apresentam de elevar os resultados líquidos dos proprietários. Uma
expressão de cálculo do grau de alavancagem financeira (GAF) é apresentada:
Variação % no Lucro Líquido

GAF = ---------------------------------------------------------
Variação % no Lucro Operacional
Com o estudo da alavancagem financeira determina-se o grau de impacto nos resultados

decorrentes da utilização de capitais de terceiros. As empresas que são altamente
alavancadas correm o risco de falência caso não sejam capazes de honrar os seus
financiamentos, ou demonstrem incapacidade de encontrar novos financiadores quando não
conseguirem renegociar o perfil das dívidas de longo prazo.
O cálculo do graude alavancagem financeira (GAF) é relativamente simples, devendo ser

apurado dentro de duas perspectivas.
Na primeira delas não se leva em consideração o efeito da dedutibilidade do Imposto de

Renda em relação aos custos com os juros de financiamento, e sob a outra perspectiva
considera-se o efeito desta dedutibilidade do Imposto de Renda .
Quando o GAF apurado for maior que 1, estaremos diante de uma situação em que foi
interessante para a empresa captar recursos junto a terceiros, já que estes recursos
impactaram positivamente o retorno do capital próprio (patrimônio Líquido), alavancando a
rentabilidade.
Quando o GAF apurado for igual a 1, estaremos diante de uma situação onde não há
alavancagem financeira. Não houve um aumento de rentabilidade na captação de recursos
de terceiros.
Quando o GAF apurado for menor que 1, estaremos diante de uma situação altamente
desfavorável, pois, os recursos captados junto a terceiros não foram capazes de influenciar
positivamente o retorno do capital próprio (patrimônio líquido). Segundo Assaf Neto
(Apud, Silva 2007), quando a empresa toma emprestado a um custo superior a taxa de
retorno que pode aplicar esses recursos, o proprietário cobre este resultado desfavorável
mediante seus resultados líquidos, onerando suas taxas de retorno, ou seja, reduzindo sua
rentabilidade., veja resumo nos quadros 4 e 5.
Gestão
65
Quadro 4- Avaliação do grau de alavancagem financeira

Se Identifica Denota Favorável?
(sim ou não)
GAF maior que 1 ROE maior que ROI ROI maior que Sim
Custo da Dívida
GAF igual a 1 ROE igual a ROI ROI igual ao Custo Não há alavancagem
da Dívida
GAF menor que 1 ROE menor que ROI menor que Não
ROI custo da Dívida
Quadro 5- Estratégias para aumentar o Grau de Alavancagem Financeira (GAF)

Objetivos Estratégia
Melhorar a liquidez Aumentar a proporção de capitais próprios
em relação aos capitais de terceiros.
Reduzir os custos financeiros na captação Combinar as várias fontes de recursos
de capital de giro provenientes de terceiros, onerosos e não
onerosos.
Aumentar a taxa de lucratividade Aumentar o volume de receitas; adotar
operacional antes de serem considerados os medidas que resultem na redução de custos
custos financeiros e despesas.
2.4.3 - Alavancagem Total – efeito combinado do GAO e do GAF
O grau de alavancagem total (GAT), segundo Gitman (1997) “é a medida numérica da

alavancagem total da empresa. Poder ser obtido da mesma forma que aquela usada para
medir a alavancagem operacional e financeira.
O efeito combinado da alavancagem operacional com a alavancagem financeira permite

que se avalie, ao mesmo tempo, a repercussão que uma alteração no volume de vendas
promove sobre o resultado operacional e líquido. Se uma empresa trabalha com um nível de
alavancagem operacional e financeira altos, pequenas alterações no volume de atividade
provocam grandes mudanças nos resultados líquidos dos proprietários. Combinando as
duas alavancagem, é possível quantificar-se essas repercussões.
Variação % no Lucro Líquido

GAT = --------------------------------------------
Variação % nas Vendas
Quadro 6 - Alavancagem x Risco

Ativo Passivo
Alavancagem Operacional - GAO Alavancagem Financeira – GAF
Risco Operacional Risco Financeiro
Gestão
66
Quadro 7
Alavancagem Combinada ou Total Risco da Empresa
GAO x GAF
Gestão
67
2.5.0 - ANÁLISE DE DEMONSTRATIVOS FINANCEIROS

Ao gestor do negócio, interessa basicamente, o que as demonstrações contábeis podem
fornecer em termos de informações. Assim, vamos ver quais são elas:
1- Balanço Patrimonial (BP)

2- Demonstração do Resultado do Exercício (DRE)
3- Demonstração das Origens e Aplicações de Recursos (DOAR)
4- Demonstração dos Lucros /Prejuízos Acumulados (DLPA)
2.5.1 – Balanço Patrimonial
O balanço é outro relatório para retratar a situação e saúde financeira da empresa, em uma
determinada data. Em sua essência, o balanço registra a relação entre o ativo e o passivo da
empresa, por meio da igualdade: ATIVO = PASSIVO
O balanço patrimonial é a demonstração contábil que tem por finalidade apresentar a

situação patrimonial da empresa em dado montante.
De maneira geral, segundo Groppelli & Nikbakht (2006), o Balanço Patrimonial é um

demonstrativo dos ativos, passivos e do patrimônio líquido. o lado esquerdo desse
demonstrativo, como para certos dados, mostra a composição dos ativos em circulantes e
não circulantes. Os ativos circulantes estão na forma de caixa e de outros ativos que
constituem o capital de giro da empresa. Os ativos fixos são, principalmente, investimentos
de longo prazo. Incluindo instalações e equipamentos.
O lado direito do balanço patrimonial mostra o passivo circulante, composto por contas a
pagar, notas a pagar e outros passivos de curto prazo. A partir desse ponto encontrar-se o
exigível a longo prazo, que tem duração superior a um ano. Nessa parte, podem ser
incluídas as contas do valor capitalizado e do arrendamento financeiro. Após deduzir do
ativo o passivo exigível, encontramos o patrimônio líquido, que representa o capital próprio
da empresa. Este é composto pelo capital acionário com valor ao par, reservar de capital e
de lucros ou prejuízos acumulados gerados pela empresa após a dedução dos dividendos
pagos. Se a empresa fosse liquidada e todos os direitos dos credores atendidos, o que
sobraria seria distribuído ente os acionistas.
Como demonstrativo de ativos e passivos, o balaço patrimonial permite que os investidores

observem a composição desses componentes e verifiquem se a alocação é sólida.
Deduzindo os passivos circulantes dos ativos circulantes, encontramos indicações sobre a
liquidez da empresa, e confrontando os lucros com os ativos investidos pela empresa,
podemos ter uma idéia de seu grau de eficiência para empregas seus ativos de modo a gerar
lucro.
Gestão
68
De acordo com a Lei nº 6.404/76, “no Balanço as contas serão classificadas segundo os
elementos do patrimônio que registrem, e agrupadas de modo a facilitar o conhecimento e a
análise da situação financeira da empresa.
O ativo do balanço patrimonial registra os bens e direitos da empresa e, o local onde

aparecem as aplicações de recursos.
As contas representativas dos bens e direitos serão dispostas, no lado do Ativo, em ordem
decrescente de grau de liquidez, através dos seguintes grupos:
Ativo Circulante =
Ativo Realizável a Longo Prazo;
Ativo Permanente, dividido em:
Investimentos;
Ativo Imobilizado;
Ativo Diferido.
O passivo da empresa é o local onde se originam os recursos que financiarão as atividades

empresariais , localizados no ativo. Assim, pelo passivo os recursos financeiros ingressam
na empresa e são levados ao ativo, onde são aplicados com objetivo de gerar atividade e
resultados (de preferência lucro, é claro).
As contas que representam as obrigações e o Patrimônio Líquido serão dispostas, no lado

do Passivo, nos seguintes grupos:
Passivo Circulante;
Passivo Exigível a Longo Prazo;
Resultados de Exercícios Futuros;
Patrimônio Liquido, dividido em:
Capital Social;
Reservas de Capital;
Reservas de Reavaliação;
Reservas de Lucros;
Lucros ou Prejuízos Acumulados.
Tabela 16
31.12.X0
Ativo Circulante 5.527.500
Caixa/Bancos 1.000
Aplicações Financeiras 777.160
Contas a receber de clientes 1.650.000
(-) Provisão devedores duvidosos (30.000)
(-) Títulos descontados 0
Contas a receber –liquido 1.620.000
Estoques 3.124.340
Gestão
69
Impostos a recuperar 4.500

Despesas do exercício seguinte 500
Realizável a Longo Prazo 6.000
Empréstimos a Controladas 5.000
Depósitos Judiciais e Incentivos fiscais 1.000
Permanente 5.990.000
Investimentos em controladas 200.000
Imobilizado Líquido 5.790.000
Diferido 0
Ativo Total 11.523.500
Passivo Circulante 2.723.500

Fornecedores 460.000
Salários e Encargos a Pagar 200.000
Contas a Pagar 100.000
Impostos a Recolher
- sobre Mercadorias 460.000
Impostos a Recolher – sobre lucros 100.000
Adiantamento de clientes 3.500
Empréstimos 1.200.000
Dividendos a pagar 200.000
Exigível a Longo Prazo 4.800.000
Financiamentos 4.798.000
Outras obrigações 2.000
Patrimônio Líquido 4.000.000
Capital Social 4.000.000
Reservas de capital 0
Reservas de Reavaliação 0
Reservas de Lucros/Lucros Acumulados 0
Lucro do Período 0
Passivo Total 11.523.500
O balanço patrimonial e demonstração do resultado do exercício mostrados nas tabelas 16 e

17, são os principais relatórios que servem de objeto para análise financeira, conforme
mostra afigura 8. Não há dúvida de que a verificação e a leitura atenta de todo o conjunto
de relatórios contábeis à disposição do analista possibilitarão seguramente o
aprofundamento e o alargamento da análise e, consequentamente, melhorará
significativamente as conclusões que serão obtidas e colocadas nos relatórios.
Gestão
70
Figura 8
Balanço
Patrimonial
Demonstrações
Básicas
Demonstração do
Resultado do
Exercício
Fonte: Padoveze e Benedicto (2004)
2.5.2 – Demonstração de Resultado
A Demonstração de Resultado é um relatório de fundamental importância para o

acompanhamento dos resultados de um varejista. A DRE registra o sumário das receitas e
despesas de uma unidade de negócio, em certo período de tempo – mensal, trimestral ou
anual -, e permite ao varejista avaliar seu desempenho operacional e fazer correções, caso
os objetivos não estejam sendo atingidos.
Podemos dizer também que a DRE é uma peça contábil, onde é demonstrado como a
empresa obteve seu resultado (Lucro ou Prejuízo).
Revela como as atividades da empresa geraram recursos que foram reduzidos por custos,
despesas e impostos e , acrescidos por receitas.
Os dados da DRE, associados ao do BP geram as análises de rentabilidade da empresa e,

ainda, análise de atividade.
Diferentemente do fluxo de caixa, que demonstra o resultado financeiro (dinheiro), a DRE

demonstra o resultado econômico.
Os principais elementos dos relatórios de lucros e perdas mostrados na tabela 13 são:

- Vendas brutas;
- Abatimento e impostos;
- Vendas líquidas;
- Custo da mercadoria vendida (CMV)
- Lucro bruto (ou margem bruta);
Gestão
71
- Despesas operacionais;
- Outras receitas e despesas;
- Lucro operacional;
- Receitas e despesas não operacionais;
- Lucro Operacional
- Lucro líquido antes do Impostos de Renda e Contribuição Social sobre o lucro;
- Lucro líquido após Imposto de Renda.
Tabela 17 - Demonstração de Resultado

31.12.X0
Receita Operacional Bruta 23.787.210
(-) Impostos nas Vendas ICMS-Pis-Cofins (5.149.931)
Receita Operacional Líquida 18.637.279
(-)Custo dos Produtos Vendidos (14.707.102)
Lucro Bruto 3.930.177
(-) Despesas Operacionais (2.260.678)
Comerciais 1.358.678
Administrativas 902.000
Outras despesas 0
Lucro Operacional antes das despesas e 1.669.499
receitas financeiras
Receitas financeiras 46.800
Despesas financeiras com financiamento (552.999)
Outras despesas financeiras (90.000)
Equivalência patrimonial 2.000
Lucro Operacional 1.075.300
Resultados não-operacionais (19.000)
Lucro antes dos Impostos 1.056.300
Impostos sobre o Lucro (316.890)
Lucros Líquido Depois do Imposto de Renda 739.410
2.5.3 –Demonstração das Origens e Aplicações de Recursos (DOAR)
Duas coisas básicas e importantes que devemos saber a respeito de uma empresa qualquer
são: de onde vem o caixa e como ele é gasto. À primeira vista pode parecer que a
demonstração de resultado irá responder a essas perguntas, porque ela registra os fluxos dos
recursos ao longo do tempo. Mas uma reflexão mais detida irá convencê-lo de que a
demonstração de resultados é deficiente sob dois aspectos: ela inclui lançamentos que não
são fluxos de caixa, e lista apenas os fluxos de caixa associados à venda de bens ou serviços
durante o exercício contábil. Muitas outras entradas e saídas de caixa não consta da
demonstração de resultados.
Gestão
72
Em planejamento e controle financeiro, é essencial entender como os fundos são gerados e

onde são usados. Esse estudo é também chamado de análise das fontes e usos de fundos.
Sem um bom entendimento das fontes e dos usos de fundos e das variações que ocorrem
nessas fontes e usos, a administração não pode avaliar o que a companhia tem feito ou em
que direção ela está indo. Uma análise completa das fontes e dos usos de fundos
determinará o grau em que a empresa é dependente de seu próprio capital e do de terceiros.
Tal análise também fornece uma boa indicação sobre a utilização efetiva dos fundos
gerados para manutenção de caixa suficiente, compra de estoques, expansão de ativos fixos,
redução de exigibilidades, pagamento de dividendos etc..
Uma vez que as fontes e os usos de fundos tenham sido determinados, a administração pode
decidir se as fontes são ou não confiáveis e quais mudanças devem ser feitas para assegurar
futuras entradas de caixa. Ela também pode determinar se os usos de fundos são
consistentes com os objetivos globais da empresa e, caso contrário, quais medidas
corretivas podem ser tomadas.
Para se te uma visão mais precisa de onde uma empresa obteve seu dinheiro e de como o
gastou, precisamos analisar mais detidamente o seu balanço, ou, para ser mais exato, dois
balanços. Use o seguinte procedimento de duas etapas. Em primeiro lugar, ponha lado a
lado dois balanços de datas diferentes e anote todas as variações das contas que ocorreram
no período. Depois, separem as variações que geraram caixa e aquelas que consumiram. O
resultado é uma demonstração de origens e aplicações de recursos.
As diretrizes para distinguir entre origem e aplicação do caixa são:
- Uma empresa gera caixa de duas maneiras: reduzindo um ativo ou aumentando um

passivo.
- Uma empresa também usa (ou aplica) caixa de duas maneiras: para aumentar uma conta
do ativo ou diminuir uma conta do passivo. Aumentar o estoque ou contas a receber e
construir uma nova planta aumenta o ativo e utilizam caixa. Da mesma forma, o pagamento
de um empréstimo bancário, a redução das contas a pagar e o prejuízo operacional reduzem
o passivo e utilizam caixa.
Como é difícil gastar dinheiro que não se tem, o uso total de caixa durante um exercício
contábil qualquer deve ser igual ao total das origens de caixa.
EX.: DOAR de uma empresa Y , ano 2005, conforme tabela 18.
Tabela 18 - DOAR - 2005

Origens Em $
Redução de caixa 54,1
Redução de imóveis, instalações e 21,6
equipamentos
Redução de outros ativos 130,4
Gestão
73
Aumento da dívida a longo prazo devida no 171,1

ano
Amento das obrigações a pagar 20,3
Aumento de outros passivos circulantes 26,8
Aumento da dívida a longo prazo 130,0
Aumento dos benefícios de saúde pós- 22,4
aposentadoria
Aumento de outros passivos a longo prazo 4,5
Aumento do patrimônio líquido 260,7
Total das Origens 841,9
Aplicações Em $
Aumento de títulos negociáveis 343,6
Aumento de contas a receber 214,0
Aumento de estoque 19,2
Aumento do imposto de renda pago 9,3
antecipadamente
Aumento de outros ativos circulantes 5,1
Aumento líquido dos recebíveis financeiros 169,3
Aumento de goodwill 5,8
Redução do imposto de renda a pagar 1,3
Redução de despesas provisionadas 0,1
Redução do imposto de renda difereido 74,4
Total das Aplicações 842,1
* os totais podem não coincidir devido ao arredondamento.
2.5.4 - Demonstrativo de Fluxo de Caixa
Identificar as principais origens e aplicações do caixa de uma empresa é uma habilidade útil
por si só. E é também um excelente ponto de partida para considerar a demonstração de
fluxo de caixa, o terceiro principal componente das demonstrações financeiras, juntamente
com a demonstração de resultados e o balanço.
Essencialmente, uma demonstração de fluxo de caixa apenas amplia e reorganiza a

demonstração de origens e aplicações (DOAR), classificando cada origem ou aplicação em
uma de três categorias gerais, segundo Higgins (2007).
1 – Fluxo de caixa das atividades operacionais (lucro líquido + itens não-monetários)

2 – Fluxo de caixa das atividades de investimento =(fluxo de caixa líquido +/- variação do
ativo e passivo circulante)
3– Fluxo de caixa das atividades de financiamento = (Caixa total disponível para
distribuição a proprietários e credores após o financiamento de todas as atividades de
investimento importantes).
Gestão
74
Ex: tabela 19
Categoria Origem (ou Aplicação) de caixa ($
milhões)
1- Fluxo de caixa das atividades 969,7
operacionais
2 – Fluxo de caixa das atividades de 707,7
investimento
3 – Fluxo de caixa das atividades de 316,1
financiamento
Tabela 20
Fluxo de caixa de Atividades Em milhões $
Operacionais
Lucro líquido 889,8
Ajuste para conciliar o lucro líquido com o
caixa líquido proporcionado pelas atividades
operacionais
Depreciação 214,1
Impostos diferidos (42,0)
Variação do ativo e passivo
Aumento das contas a receber (212,4)
Aumento do estoque (19,2)
Aumento das contas a pagar 39,6
Variação líquida de outros ativos e passivos (45,3)
Benefícios fiscal do exercício de opções 51,5
Outros 93,6
Caixa líquido proporcionado pelas 969,7
atividades operacionais
Fluxo de caixa das atividades de
investimento
Investimentos de capital ou dispêndios para (213,6)
bens imobilizados
Investimento líquido em recebíveis (146,3)
securitizados
Compra líquida de títulos negociáveis (349,0)
Outros 1,2
Caixa liquido usado em atividades de 707,7
investimento
Fluxo de caixa das atividades de
financiamento
Aumento líquido dos empréstimos a longo 305,0
prazo
Dividendos pagos (119,2)
Recompra de ações ordinárias (564,1)
Gestão
75
Emissão de ações ordinárias sob opções de 62,2

empregados
Caixa líquido proporcionado pelas (316,1)
atividades de financiamento
Aumento (redução) líquido do caixa (54,1)
Caixa no inicio do ano 329,3
Caixa no fechamento do ano 275,2
* Os totais podem não coincidir devido ao arredondamento.
Segundo (Groppelli & Nikbakth, 2006), esse demonstrativo, juntamente com o balanço
patrimonial e o demonstrativo de resultado, propicia uma análise mais abrangente do
processo pelo qual a empresa gera caixa a partir de operações, investimentos e
financiamentos. Também identifica como esse caixa foi usado pela empresa.
A análise do fluxo de caixa tem recebido maior importância na análise financeira porque os
lucros reportados de uma empresa podem ser distorcidos pela forma como os custos e
outros lançamentos contábeis são tratados no demonstrativo de resultado. De certo modo, o
demonstrativo do fluxo de caixa representa uma reestruturação e uma apresentação mais
detalhada dos lançamentos encontrados em outros demonstrativos financeiros. Ele ajuda a
destacar áreas de fragilidade nas posições de caixa da empresa e em sua capacidade de
saldar dívidas.
Freqüentemente, esse demonstrativo divide as atividades de entradas e de saídas de caixa de

uma empresa em três categorias abrangentes:
1- caixa das atividades operacionais;

2- caixa das atividades de investimentos;
3- caixa das atividades de financiamento.
O caixa das atividades operacionais relaciona o lucro líquido à maneira como o caixa é
gerado na operação de uma empresa. Mostra ainda, os recebimentos e pagamentos de caixa
efetivos feitos pela empresa em suas operações normais e indica como o caixa foi realmente
utilizado. O caixa das atividades de investimento permite ao analisado observar a direção
da política da empresa sobre as instalações e equipamentos e o seu capital de giro líquido.
A análise dessa categoria de fluxo pode indicar quais ativos são comprados e se os planos
de expansão dependem de ativos mais arriscados e de uma alteração no composto do
produto. O caixa de atividades de financiamentos focaliza a habilidade da empresa de
levantar caixa no mercado financeiro e indica a facilidade como que ela paga suas dívidas e
juros.
As entradas e as saídas de caixa não precisam ser, necessariamente, iguais, porque o caixa
de uma empresa pode aumentar ou diminuir num dado período de tempo, dependendo das
circunstâncias. O fluxograma apresenta os itens que podem ser incluídas no cálculo do
demonstrativo de fluxo de caixa.
Gestão
76
Na figura 9, mostra o fluxograma indicando os lançamentos que originam as entradas e

saídas de caixa no demonstrativo do fluxo de caixa.
Figura 9
Entrada de caixa de:
Operações Investimentos Financiamentos

- Lucro Líquido -Emissão de novos
(ganho) - Venda de ativo títulos
- Depreciação e - Venda de títulos - Aumento de
amortização - Caixa de empréstimos a curto
- Impostos e salários subsidiárias e de prazo
diferidos operações - Aumento das
- Diminuição em: internacionais contas a pagar
contas a pagar e
estoques
Caixa
Saídas de caixa de:

Investimentos Financiamentos
Operações - Dispêndio de - Juros sobre a
- Lucro líquido capital dívida
(prejuízo) - Capital de giro de - Pagamentos da
- Imposto de curto e de longo dívida
renda pago prazo - Resgate ou
- Aumento em: - Compra de imóveis recompra de títulos
contas a receber e e outros - Dividendos sobre
em estoques títulos
- Diminuição: contas
a pagar
Fonte : Groppelli & Nikbakht (2006)
Os lançamentos mostrados no fluxograma acima podem ser obtidos do orçamento de caixa,

da análise de origens e aplicações de fundos, do balanço patrimonial e do demonstrativo de
resultado, porém os resultados são apresentados numa forma simplificada e concisa. A
seguir na tabela 16, temos um demonstrativo de fluxo de caixa simulado que indica as
entradas e saídas de caixa geradas pelas três atividades.
Tabela 21- Demonstrativo de fluxo de caixa*

Atividades Operacionais 1992 1993
Lucro líquido X X
Depreciação e amortização X X
Gestão

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LUNKES, Rogério João. Manual de Orçamento. São Paulo, Atlas, 2003.

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1.6 CURRICULO DO PROFESSOR

Tenho experiência em treinamento e desenvolvimento gerencial e nos últimos anos venho

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Na área acadêmica venho atuando como professor de Economia, Teoria Geral da

* Mestre em Administração de Empresas com concentração em Administração Estratégica

* Pós-Graduado em Administração com ênfase em Gestão Empresarial – Faculdade de

* Graduação em Economia – FECAP.

*Curso de Diagnóstico e Reestruturação Financeira de Empresas – Averbado pelo

* Curso de Controladoria Estratégica para Economistas – Sindicato dos Economistas –

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* Co-Autor do artigo intitulado “Um Estudo de Diferenciais Competitivos na Indústria

* Autor de mais de quatro dezenas de artigos sobre economia e negócios publicados em

Na área acadêmica fui professor da UNIFMU, FASP, UNIVERSIDADE ANHEMBI

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