TEMA 7. (CAP.

9) LA EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO

INTRODUCCIÓN

La evaluación del desempeño es clave en la Gestión de RRHH. Se refiere al proceso que

busca determinar la contribución de los empleados a la organización.

En los años 60 surge la importancia de las metas en conducta, con la Dirección por objetivos,
que se mantiene hasta ahora.
En los 70 consolidan legalmente los derechos de los trabajadores y exigen que los
instrumentos de medida sean fiables y no discriminatorios. Se usan tests psicométricos y los centros
de evaluación para medir las competencias directivas.
En los 90 aparecen los sistemas de 360º.

En la actualidad el tema de la evaluación se caracteriza por:

• Prestar atención a las reacciones de los evaluados
• Importancia del feedback en ámbitos teóricos y aplicados y
• Consideración de variables como tecnologías, condiciones económicas o programas de
desarrollo de RRHH.

OBJETIVOS DE LA EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO

La evaluación ayuda a las organizaciones a tomar decisiones en 4 ámbitos:

1. Decisiones administrativas sobre contratos, compensaciones y promociones.

2. Decisiones sobre la evaluación de necesidades de formación.
3. Decisiones sobre mantenimiento o cambio de la estructura organizacional, planificación de
RRHH, etc.
4. Decisiones sobre elaborar información con fines legales.

Actualmente la evaluación es la base del diseño de los objetivos estratégicos, porque sólo al saber
los puntos fuertes y débiles de su personal podrá plantear hacia dónde quiere y puede ir.

Para los directivos, las ventajas de tener un sistema de evaluación del desempeño son:
• Identificar diferencias en el rendimiento entre los empleados
• Operativizar las dimensiones y aspectos del desempeño de los empleados que contribuyan a
mejorar el funcionamiento organizacional.
• Identificar los criterios para la evaluación grupal y organizacional.
• Tener información que apoye el feedback que se da a los empleados.
• Tener documentación que respalde en caso de demandas en contra de la organización.

Para los empleados, las principales ventajas de la evaluación son:

• Que reciben información adecuada sobre su desempeño
• Que para mejorar, necesitan saber cómo están haciéndolo
• Para fomentar la justicia organizacional, hay que evaluar las diferencias en el rendimiento de
los empleados y establecer un sistema proporcionado para las compensaciones.

Sin embargo, también existen resistencias a la evaluación. Las resistencias personales vienen de las
consecuencias de la evaluación, como el qué va a pasar, a dónde llegan los resultados; como por las
dificultades que implica ya que consume tiempo, es complicado, etc. además de la sobrecarga de
trabajo que supone para los empleados.

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Las resistencias organizacionales pueden venir por parte de la Dirección como de los agentes
sociales. Los directivos a veces consideran la evaluación poco eficaz y la dificultad para integrar los
resultados en un sistema de gestión efectivo. Además de temer las consecuencias de reducir las
conductas de colaboración o deteriorar las relaciones jefe-empleado.
Para los agentes sociales, las evaluaciones individuales reducen el potencial reivindicativo de los
trabajadores.

No obstante, la evaluación favorece la motivación y satisfacción sólo si se desarrolla con equidad

y sus resultados se integran en procesos organizacionales relacionados con el desarrollo de los
RRHH como programas de formación y desarrollo de carrera o los sistemas de compensación.

Requisitos de Quijano para garantizar que la evaluación cumple sus objetivos:

1. Que se realice en un momento adecuado (ej. En ausencia de conflictos).

2. Voluntad clara de la dirección traducida en recursos económicos y apoyo en las acciones.
3. Clima y cultura organizacional favorable a la participación de los empleados.
4. Tareas claramente definidas.
5. Fines y objetivos claros y conocidos por todos los implicados.
6. Asegurar el rigor en la recogida de información.

FACTORES QUE INFLUYEN EN LA EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO

Factores personales y organizacionales que influyen en la eficacia de evaluación.

Factores personales
Procesos psicosociales que influyen en la percepción de las personas, que influyen en los
empleados y en los resultados de la evaluación de su desempeño.

Procesos que influyen en la evaluación del desempeño, Barnes-Farrell:

Categorización social: procesos que permiten clasificar y diferenciar a los sujetos como miembros
de un grupo. Simplifica la realidad, al poder agruparlos en función de su similaridad. Están
incluídos los procesos atencionales y los estereotipos sociales.

Atención selectiva: centramos la atención en unos aspectos y no en otros; que podrían ser
relevantes en la interpretación de la conducta de los empleados.

Estereotipos sociales: afectan sobre todo cuando:

1. Los sujetos son identificados fácilmente en un grupo, para el que existen expectativas sobre
su conducta, asociadas a su estereotipo.
2. Hay exigencias para realizar la evaluación con rapidez.
3. El evaluador no tiene problemas cuando no dispone de toda la información importante.

Procesamiento de información basado en esquemas: nos ayudan a interpretar y valorar la

información de manera más eficiente y rápida, pero si hay que incluir las conductas a evaluar hay
que revisarlos y adaptarlos a la situación.
Procesos atribucionales: son más controlados y requieren un esfuerzo superior por parte del
evaluador. Permiten interpretar las causas de las conductas sobre todo aquellas que no son fáciles.

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Son importantes en la evaluación del desempeño, ya que se trata de averiguar si las causas de las
conductas son personales u organizacionales.

Otros aspectos: las condiciones en las que se desarrolla el proceso evaluativo, y que pueden influir
son: limitaciones temporales, existencia de varios grupos a evaluar, información insuficiente,
excesiva, inadecuada, interacciones sociales, contexto político, diferencias individuales entre
evaluadores.

Se crea un programa de formación a evaluadores que les ayuda a desarrollar esquemas que
representan aspectos importantes de desempeño de los empleados (ej. Conductas relevantes, o
dimensiones a considerar).
Se elabora un sistema de medida distribuida, que permite evaluar el nivel de desempeño
como su variabilidad en el tiempo.
Actualmente, bases de datos, sistemas de monitorización, etc. ayudan a los evaluadores a
recoger y manejar información sobre empleados de forma más eficiente.

Hay una serie de sesgos por parte de los evaluadores a controlar, como el efecto halo, el
efecto tendencia central, efecto contraste, efecto generosidad o severidad.

Efecto halo: tendencia a generalizar la evaluación de una persona a todos los aspectos de su
conducta. Solución: evaluar por separado dimensiones o factores.

Efecto tendencia central: los distintos factores se evalúan repetidamente en el punto medio de la
escala, no permite distinguir el desempeño en los distintos empleados. Solución: distribución
forzada en varios grupos de dif. desempeño.

Efecto contraste: se evalúan a los dif. empleados con el mismo criterio…resultados erróneos.
Solución: alternar el orden de evaluación de los empleados.

Efecto generosidad o severidad: tendencia a concentrar los resultados de la evaluac. Todos buenos
o todos malos. Solución: técnica de distribución forzada.

A continuación nos centramos en las líneas de investigación sobre los procesos perceptivos
(como recogen la información) los procesos nemotécnicos (cómo la almacenan y recuperan) y cómo
la integran con otras dimensiones relevantes.

Hay dos líneas: respecto al evaluador y en el evaluado.

Respecto al evaluador: aspectos como la influencia del afecto hacia los evaluados y la motivación
del evaluador por el proceso de evaluación.

• El afecto se relaciona con una mejora en los resultados de evaluación, efecto halo, menor
tendencia al castigo y reducción de la fiabilidad de la evaluación. Se ha criticado que
pudiera deberse a que una persona con buen rendimiento muestre también conductas de
ciudadanía y de ahí los mejores resultados globales.

• La motivación del evaluador. Personas con altas puntuaciones en Escala de Malestar por la
Evaluación es probable que intenten evitarse problemas y otorguen mejor evaluación.

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 Cuando la información sobre la evaluación se da al empleado en persona, se tiende a
inflar la valoración para evitar enfrentamientos con los de peor rendimiento.

Respecto al evaluado: dos áreas, grado de motivación por la evaluación y reacciones al proceso.
• Grado de motivación por la evaluación, proviene por el grado de participación y por las
compensaciones esperadas con la evaluación. La participación y percepción de justicia son
clave en la satisfacción con el puesto e implicación y pueden usarse para motivar a los
empleados. Las compensaciones por los resultados, también motiva, aunque la confianza en
el evaluador es fundamental, y para que esto se dé ben percibir que poseen habilidad o
formación, benevolencia e integridad.
Si el evaluador y el proceso se consideran neutrales, se parte de la base que, si el evaluador
conoce los sesgos y tiene la información necesaria, la evaluación dará resultados adecuados.
Aunque hay otra concepción de la evaluación, se la considera un proceso organizacional y
sujeta a las presiones entre grupos o personas relevantes.

Factores organizacionales
Bernardin señala que los errores en la evaluación es más algo deliberado que sesgos
cognitivos. Es necesario considerar la naturaleza política de la evaluación, muy relevante desde la
justicia organizacional.

Hay un cuestionario para medir las consideraciones políticas de la evaluación del

desempeño (PCPAQ) de 25 preguntas que miden conductas comunes entre los evaluadores, e
incluyen: dar puntuaciones altas no enfrentarse, inflar las puntuaciones para evitar feedback
desagradable, dar evaluaciones bajas para escarmentar a algún empleado, aumentar las
puntuaciones con el objeto de recibir favores o beneficios especiales….etc.

Un meta-análisis indica que a medida que aumenta el poder del evaluador, las evaluaciones
que hacen a los demás son más negativas y sus autoevaluaciones son más positivas.
Cuando los evaluadores creen que los resultados se usarán con fines administrativos, están
más motivados y atienden más a la información, son más indulgentes por lo que las puntuaciones
son mayores.

Se hallan resultados mayores si el objetivo es mejorar el desarrollo de la carrera, aunque

puede ser influido por otras variables. Las diferencias son mayores en situación de campo que
laboratorio, quizá por su ausencia de relación evaluador-evaluado. También afecta el tipo de
medida, las escalas gráficas dan resultados superiores a escalas de elección forzada o ancladas. Y
por último, la presentación de datos también influye, las observaciones reales (en vivo o en vídeo)
frente a las descripciones escritas muestran resultados superiores.

Por esto se alerta que evaluaciones con fines administrativos no son adecuadas para otros
fines como la formación o investigar la utilidad de un procedimiento de gestión.

Si los resultados de la evaluación se dan personalmente, las evaluaciones son más favorables
que cuando se dan de forma anónima. Pero si los evaluadores creen que un superior supervisará
sus puntuaciones, la motivación por ser objetivos aumenta y se corrige esa tendencia.

Levy y Williams desarrollan un modelo con 3 tipos de condicionantes de los resultados:

1. Variables distales, como tecnología o situación del mercado de trabajo.

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 2. Variables próximas, que pueden estar centradas en la estructura (ej. Frecuencia de la
evaluación), o centradas en el proceso (ej: relación supervisor-supervisado).

¿QUÉ EVALUAR: RESULTADOS O DESEMPEÑOS?

Valorar resultados: cantidad de productos, puntualidad, nº de accidentes es más sencillo, fácil de

explicar y vendible a la dirección y a los implicados.

Pero el resultado no es sólo resultado del empleado, sino de cosas como situación de la
economía, la calidad del producto, etc. se evalúa el desempeño, el comportamiento de los
empleados.

Las ventajas de evaluar el desempeño:

• Sirve para cualquier puesto de trabajo
• Evalúa factores que el empleado no controla pero que influyen en su desempeño
• Permite analizar las razones por las que se han logrado los resultados
• Se incurre en menos riesgos al centrarse sólo en conductas o en los resultados objetivos de
estas.

Tras optar por la evaluación del desempeño, es necesario concretar los aspectos o dimensiones a
evaluar. Se han seguido generalmente 2 procedimientos:

− Procedimiento racional: revisa las medidas usadas en diferentes contextos y las organiza en
constructos más globales.
− Procedimiento empírico: usa el análisis factorial para agrupar las medidas en dimensiones o
factores.

Ambos métodos obtienen una lista de indicadores comportamentales agrupados en constructos.

Un nuevo concepto es de evaluación por competencias. Intenta aglutinar diferentes

perspectivas y recoge información de los resultados, de conductas y de las capacidades de los
empleados, por lo que usa diferentes instrumentos de medida adecuados a cada constructo,
superando las limitaciones de la evaluación de resultados o de desempeños.

Es importante prestar atención a cómo se evalúa, ya que si se hace con criterios claros,
aceptados por los empleados, se perciben como justos y si se usan para asignar compensaciones,
aumenta la satisfacción con el sistema de evaluación.

TÉCNICAS Y MÉTODOS DE EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO

Se presentan las técnicas de evaluación no relacionados con los resultados, como los
sistemas de comparación y las técnicas escalares. La ventaja es que permiten evaluar a sus
empleados cuando no existen rendimientos objetivos cuantificables y la evaluación se basa en la
observación de las conductas del empleado.
También se presentan 2 métodos muy presentes en las organizaciones: dirección por
objetivos y evaluación de 360º.

Técnicas de comparación

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 Son técnicas basadas en la comparación, que van desde la ordenación de los empleados
desde el más valioso al menos, hasta las complejas que controlan los sesgos y errores en la
ordenación.
Su gran ventaja es su sencillez ante pocos empleados o una evaluación rápida.
Las desventajas son que no permite comparar empleados de diferentes departamentos;
ordenan pero no explican a qué se deben las diferencias entre empleados; ofrecen una valoración
global con gran posibilidad de sesgos; y diferentes evaluadores pueden centrarse en criterios
distintos.

La variante que elimina alguna de las desventajas es la Jerarquización múltiple, donde las
comparaciones entre empleados se realizan desde diferentes dimensiones, como la producción, la
calidad o la colaboración, promediando las puntuaciones.
La comparación por pares, el evaluador compara a cada empleado con los compañeros y
decide cuál es mejor.

Técnicas escalares

Escalas gráficas
Es en la que al evaluador se le presentan rasgos o conductas (liderazgo, comunicación,
iniciativa, cooperación etc.) y se le pide que evalúe a los empleados con una gradación tipo likert.
Ventaja: es fácil de diseñar y contestar, captan características relevantes para que la
organización alcance sus objetivos.
Desventaja: los supervisores son reacios a manifestar opiniones negativas por los problemas
que desencadenan; se tiende a recordar mejor incidentes negativos y recientes que influyen en los
resultados, y no tiene en cuenta la perspectiva del empleado.

Escalas conductuales
Surgen de la información sacada del análisis de puestos, como el estudio de los incidentes
críticos observando la conducta de los empleados o por opinión de expertos. Se identifican
conductas clave positivas y negativas que son la base para las preguntas. La forma de respuesta
puede ser en diferentes formatos, pero siempre debe basarse en un continuo establecido a partir del
análisis de puestos.
Las dos escalas conductuales más conocidas son las escalas de conductas observadas y las
escalas de conductas esperadas:
• Escalas de conductas observadas (BOS): cuestionario hecho a partir de incidentes críticos
por una persona conocedora del puesto de trabajo, a partir de la definición de sus objetivos y
tareas.
Ventajas: se basa en conductas por lo que es transparente y los expertos en la formulación
de incidentes críticos facilita la aceptación de los resultados por los evaluados.
• Escalas de conductas esperadas (BARS): se basa en conductas que se podría esperar por un
trabajador en determinadas circunstancias.
También se las llama escalas ancladas conductualmente, porque identifican los niveles de
desempeño (“muy bueno” o “deficiente”) se sustituyen por descripciones conductuales
(“responde siempre a las peticiones de ayuda de sus compañeros” o “sólo atiende a las
peticiones de ayuda cuando le permiten continuar con sus propias tareas”).

Los pasos para su construcción son:

1. Lista de los incidentes críticos del puesto

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 2. Evaluadores agrupan los incidentes en dimensiones del desempeño del puesto. El resultado
es una relación de dimensiones, cada una con varios incidentes críticos ilustrativos.
3. Otros evaluadores reciben los incidentes críticos y las dimensiones por separado.
Reclasifican los incidentes en dimensiones para ver el grado de coincidencia. Si el incidente
crítico es clasificado en la misma categoría por un 50% o 80% se da por válido, sino se
elimina.
4. Con los incidentes y dimensiones se elabora el cuestionario.

Ventaja: controles en el diseño y evita problemas como la tendencia a dar puntuaciones extremas o
efecto halo.
Inconvenientes: es muy laborioso de crear, asumir relaciones causa-efecto falsas y que las
descripciones puedan ser insuficientes o incompletas.

Lo más habitual es que las organizaciones usen sistemas mixtos que combinan instrumentos, o
formados híbridos adaptándose a la situación.

Comparando escalas, se halla que el feedback seguido del establecimiento de metas genera más
satisfacción e implicación que el feedback sólo y la combinación de Escala conductual observada,
feedback y establecimiento de metas, produce más satisfacción que las otras condiciones.

Comparando sobre la cantidad de información conductual, es superior la BOS y la BARS. Los

formatos centrados en conducta son mejor aceptados y están más dirigidos al desarrollo de
objetivos específicos que las escalas gráficas.

La escala BOS supera a la BARS en 4 aspectos:

− Satisfacción de los evaluados
− Especificidad en las metas
− Las metas se consideran observables
− Y en percepción de las metas.

Es posible que en la BARS, los anclajes conductuales se perciban como poco claros y no muy útiles.

Dirección por Objetivos

La dirección por objetivos es un sistema participativo de gestión, que busca la mejora de
resultados de la organización, pensando estratégicamente, pautando una serie de objetivos a
alcanzar en un plazo de tiempo concreto, desarrollando y apoyando el plan de acción y asegurando
la evaluación de los resultados tras el tiempo establecido.

La dirección por objetivos se basa en 6 aspectos clave: estrategia, proceso de total

planificación y control, es participativo, se centra en resultados, se entiende como actitud hacia la
evaluación, y está temporalmente orientado.

Las fases para introducir un sistema de Dirección por Objetivos serían:

1. Establecer los objetivos del trabajo. El empleado prepara una lista de los objetivos que
deberían alcanzarse el año siguiente por la empresa, su departamento, y por el mismo, para
que tenga una visión de conjunto. Los objetivos se interpretan como un reto u oportunidad
para la mejora. Los directivos participan en el establecimiento de objetivos y al determinar
responsabilidades, actividades, métodos o recursos para alcanzarlos. Hay que especificar la

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 forma en que se evaluarán los resultados y otras decisiones como cuándo hacer las
revisiones periódicas.
2. Revisar si se están alcanzando los objetivos. Periódicamente se analizar si se van logrando
los objetivos o no para introducir correcciones. Esto debe hacerse en clima de ayuda mutua y
enfocada a la resolución de problemas.
3. Evaluación anual. El directivo prepara la revisión anual para determinar si se han logrado
los objetivos y las mejoras que deben hacerse a la hora de establecer los siguientes.

Ventajas: objetividad, gran relación con el trabajo, y el sistema de dirección, el logro de resultados,
flexibilidad, el evaluado puede intervenir y permite mejorar la motivación y el desarrollo
profesional de los empleados.

Un metaanálisis destaca que los elementos fundamentales: el establecimiento de metas,

participación en toma de decisiones, feedback sobre resultados, influyen positivamente en la
productividad en conjunto como por separado.
Sobre la influencia de los factores contextuales, cuando la implicación de la Dirección es más
elevada, se producen incrementos en la productividad del 56%, mientras que cuando es menor, sólo
aumenta en un 6%.
En otros estudios se encuentran relaciones favorables de la Dirección por objetivos, y la implicación,
satisfacción laboral y productividad grupal.

Evaluación de 360º
La evaluación 360º el empleado es evaluado por sus jefes, compañeros, subordinados y a
veces hasta por los clientes, cubriéndose todos los grupos significativos que tienen relación con el
empleado.
Esas evaluaciones se comparan con la autoevaluación del propio empleado.
La evaluación 360º describe la imagen que tienen del empleado distintos interlocutores de la
organización, sin pretender que sea objetiva. Por lo que se genera información más rica
cualitativamente y cuantitativamente. Facilita la reflexión y posterior introducción de cambios. Este
sistema aporta una imagen poliédrica y permite analizar el origen de las divergencias.

A la hora de elegir los evaluadores, hay que tener en cuenta: las categorías o grupos de
evaluadores que serán (jefes, compañeros, clientes) el número de personas en cada categoría y
quiénes. Las 2 primeras dependen del programa y las establece la Dirección asesorada por expertos
la última la decide el evaluado.
Las evaluaciones de personas conocidas suelen ser más duras porque se lo toman en serio, y desean
ayudar, y al ser las preguntas muy concretas es difícil que sean indulgentes.
Se atenderá con cuidado si las puntuaciones se desvían mucho de la media, tanto a favor como en
contra para interpretar su significado.

Con este sistema, al provenir la evaluación de muchas fuentes y ser sobre conductas
específicas, suele aceptarse mejor el resultado. Y esto afecta al desempeño posterior a los resultados.
Personas con peor autoestima los aceptan, se lo toman en serio y pueden generalizar la info
negativa a otros ámbitos de su vida.
Las 2 variables con mayor peso en la actitud hacia este sistema de evaluación son, la autoeficacia
individual, y el clima organizacional. Si las 2 son positivas, la garantía de éxito es mayor.

Recomendación para que se acepten mejor resultados, sobre todo si son negativos, es darlos en
situación de confianza y seguridad para los empleados.

Cuestiones prácticas a considerar al aplicar un sistema de 360º:

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 − Clarificarse de antemano los objetivos, procedimiento y qué supondrá para los empleados
− Si hay varios evaluadores de un mismo grupo, se promedian las puntuaciones. Debe haber
al menos 3 o 4 evaluadores para que se posible el anonimato.
− Se elabora un informe que manifiesta los puntos fuertes y débiles del evaluado, así como
áreas de mejora (plan de desarrollo)
− Los resultados sólo se entregan al evaluado, que será el único que pueda interpretarlos
adecuadamente
− Establecer perfiles colectivos de competencias de un departamento, base para diseño de
programas de formación, sistemas de compensaciones, etc.

Las principales ventajas del sistema 360º:

• Ofrece la oportunidad de mejorar
• Motiva a quien recibe puntuaciones positivas
• Los evaluados suelen desear recibir más información
• Mejora la comunicación entre niveles, y compañeros o colegas
• Los empleados sienten que tienen algo que decir y aportar a la organización
• Permite que evolucione la cultura organizacional hacia una mayor participación, mejora la
perspectiva del grupo y la vinculación entre desempeño individual y objetivos
organizacionales.

Se aconseja que se valoren 5 factores antes de poner en marcha un programa de 360º:

1. La confianza de los empleados en la organización

2. La implicación de la Dirección con el proceso de evaluación
3. La estabilidad de la organización, porque un sistema tan complejo puede no ser adecuado en
momentos de cambios
4. Que haya un clima de apoyo, para que el feedback se perciba como un elemento que
contribuye a la mejora y no como una amenaza.
5. Establecer objetivos a largo plazo, porque quizás a corto plazo pueden no apreciarse las
mejoras.

EL “FEEDBACK” DE LA EVALUACIÓN

A pesar de la idea general que el feedback siempre mejora el rendimiento, en más de 1/3 de
los casos lo disminuye.
Se sugiere una teoría que explica que pueden darse distintos tipos de feedback con
diferentes consecuencias en función de donde se ponga el énfasis: en la evaluación de la persona, de
las tareas, o de la mejora personal.
De ese modo, no tiene por qué ser siempre positivo o negativo, sino en función de si se
sanciona a la persona o a su trabajo.
Un meta-análisis halla que el aumento del desempeño tras el feedback, si se consideran las
autoevaluaciones, es limitado.
Otro posterior encuentra que la correlación entre los resultados del feedback y las
autoevaluaciones es de .24 y las correlaciones con las evaluaciones de los iguales y supervisores, son
más bajas de .12 y .14.

Tradicionalmente se han identificado 4 condiciones para que el feedback tenga un efecto positivo:

• Que la evaluación incluya aspectos positivos y negativos del desempeño, y mejor si es en ese
orden: primero positivo y después negativos.
• No más de 2 problemas en cada entrevista de feedback.

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 • Usar una aproximación participativa donde el evaluado puede intervenir dando sus razones
• Mantener un buen nivel de comunicación evaluador-evaluado

Habrá reacciones más negativas cuando:

• El evaluado no pueda participar en la entrevista.
• Los objetivos son fijados previamente y sin consensuar con el empleado.
• No se evalúan aspectos relevantes del trabajo.

Además es relevante si existe cultura del feedback, donde directivos y empleados se siente a gusto
dando y recibiendo información sobre su desempeño. Se crea una escala para medir esta variable
con estas dimensiones: credibilidad de la fuente de información, accesibilidad de la fuente, cantidad
de feedback, forma de entregarlo, frecuencia de evaluaciones favorables y desfavorables y en qué
medida se anima a la búsqueda de feedback. Se evalúa tanto en directivos como empleados.

Por último, con los resultados de las investigaciones se dan aspectos a tener en cuenta al dar los
resultados de la evaluación:

1. Si la info es positiva o negativa. Es interesante señalar que una evaluación que excede las
expectativas del evaluado, tienden a mejorar su rendimiento posterior.
2. Cuando la finalidad de evaluación es desarrollo personal, los resultados no reducen la
motivación, la satisfacción ni el desempeño.
3. Las variables situacionales que influyen la eficacia del feedback, como relaciones de poder,
los fines de la evaluación, etc.
4. El foco de la evaluación, si en la persona, en la tarea o en el aprendizaje.

LA FORMACIÓN DE LOS EVALUADORES

Pasos y aspectos sobre un programa de formación de evaluadores:

1. Definir qué se entiende por desempeño e incluir descripciones de conducta y dimensiones
objetivo de la evaluación.
2. Los evaluadores deben familiarizarse con las distintas dimensiones y niveles de desempeño,
para ello deben practicar con casos concretos.
3. Se propondrán situaciones críticas con niveles de desempeño diferentes en los que se vean
ejemplos claros de conductas deficientes, aceptables y óptimas.
4. Se dará feedback cuantitativo como cualitativo sobre los progresos en el programa.
Un meta-análisis sobre formación de evaluadores, identifica 4 estrategias formativas:
1. Formación en los errores más frecuentes
2. En las dimensiones del desempeño
3. En el punto de referencia del evaluador
4. Y en observación conductual

Se estudian su relación con 4 criterios de aprendizaje:

1. Efecto halo
2. Efecto indulgencia
3. Adecuación de las evaluaciones
4. Adecuación de las observaciones.

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Cada una de las 4 estrategias formativas parece ser al menos moderadamente eficaz, porque
reducen los errores de los evaluadores, incrementan la identificación de las dimensiones en
evaluación, el punto de referencia de los evaluadores y la adecuación de las observaciones.
Cada una de las estrategias tiene efectos positivos en los criterios, a excepción de la formación en
errores que no reduce la adecuación de las observaciones e incrementa la indulgencia; además no
influye directamente en los resultados por estar moderada por la forma en que se abordan los
errores. Si la formación se centra en los correcto o incorrecto de las medidas, se reduce la
adecuación de las evaluaciones. Si se centra en la identificación y evitación de errores, la
adecuación aumenta.

Parece centrarse en identificar y evitar los errores y en las dimensiones relevantes del desempeño,
mejora los resultados más que una aproximación basada en una sola estrategia.

FASES DE LA EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO

Se identifican 4 fases principales en un proceso de evaluación del desempeño:

1) Preparación. Ver si la organización está preparada para un programa de este tipo, clarificar
los procesos y objetivos (ej: administrativos o de desarrollo). Establecer un modelo
conductual alineado con los objetivos organizacionales. Asegurarse que hay recursos
necesarios para llevarlo a cabo.
2) Diseño del sistema. Elaborar los instrumentos específicos. Decidir quién realiza la
evaluación, cuánto dura, y la formación de los evaluadores.
3) Recoger y analizar la información obtenida.
4) Dar feedback a los implicados. Determinar cómo y cuándo.
5) Evaluar el sistema. Determinar si las fases anteriores se hicieron bien y si se obtienen los
resultados esperados.

EL FUTURO EN LA EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO

Los factores del futuro en el desempeño a destacar son: los cambios en las organizaciones y
en los puestos, la atención al desempeño de grupos, las nuevas formas de entender el desempeño, la
introducción de una perspectiva transcultural y el vínculo entre desempeño de empleados y sus
compensaciones.

Los cambios en las organizaciones que influyen en la evaluación del desempeño son:
• Paso de trabajos con responsabilidades estables a cambiantes.
• Empleados con responsabilidades similares a muchos empleados con distinto grado de
responsabilidad para los que son necesarios sistemas de evaluación diferentes.
• Paso a tecnología centrada en la máquina a otra donde es el empleado el que controla la
interfaz hombre-máquina.
• Paso donde los niveles de desempeño lo establecía la empresa a que los establezcan los
clientes.
• Paso de estructuras organizacionales basadas en trabajo individual a basadas en equipos.

Se propone diseñar puestos de trabajo emergentes, enfocados desde el concepto de rol. Estos varían
en 2 continuos:
1) En su base social, oscilan entre trabajo en solitario a la máxima coordinación
2) En su grado de formalización, en función de condiciones del entorno, tecnología utilizada,
etc.

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Según lo anterior, puede darse expansión de roles (se añaden al puesto tareas emergentes)
ambigüedad o conflicto de rol (porque las organizaciones pasan a ser estructuras flexibles con
nuevas tareas) y flexibilidad de roles (las nuevas demandas como el trabajo en equipo o la
introducción de tecnologías).

El objetivo es establecer sistemas de evaluación donde se integren todos los elementos emergentes y
se mantenga la justicia organizacional.

Otras novedades pueden ser dimensiones no contempladas hasta ahora, como por ejemplo el
concepto nuevo de desempeño contextual, que supone considerar aspectos sobre el éxito
organizacional.

Por la elevada rotación de empleados, la evaluación del desempeño estará orientada al desarrollo y
la motivación de los empleados por lo que será necesario hacer más hincapié en sus metas e
intereses personales.

La evaluación se centrará más en la persona que en el proceso evaluativo. Los sistemas de todo el
personal o de un departamento desaparecerán. Es probable que la evaluación se divida en procesos
separados que contemplen la evaluación del desempeño por una parte y por otra la evaluación para
el desarrollo.

Será necesario identificar la unidad de análisis, ya sea el individuo o el grupo, es decir, el

desempeño individual o grupal.

Desde la perspectiva internacional, la evaluación del desempeño se centra en dimensiones

culturales individualismo/colectivismo y distancia de poder, y concretamente sobre quién realiza la
evaluación.

Todo sistema de evaluación debe crear mecanismo para enlazar los objetivos individuales con los
del grupo y/o de la organización. Tendrá que incluirse procesos organizacionales como la selección
y la formación de personal, lo que mejorará la eficacia al favorecer actitudes y conductas de los
empleados, y a su vez, el desempeño organizacional.

Además no olvidarse de vincular los sistemas de remuneración con los resultados de la evaluación,
dada la mejora que provoca en el rendimiento organizacional.

El teletrabajo planteará nuevas formas de evaluación no basadas en la observación directa. Pero las
TIC posibilitan un mayor control sobre los empleados.

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