MERCADO INTEGRADOS.

Auditoria de Mercado,
Caso: Helados Cali C.A.
Autor: Jorge Luis Muñoz

Resumen
El propósito de la siguiente investigación, es realizar una auditoría
parcial de marketing a la empresa HELADOS CALI C.A, mediante
herramientas que pueden usarse para llevar a cabo dicho proceso, para
que después los resultados obtenidos en la mismas, puedan servir en la
toma de decisiones estratégicas y operacionales, estas herramientas son
la matriz DOFA (debilidades, oportunidades, fortalezas y amenazas)
combinados con estudio estadísticos, mediante Kendall y Kendall.
También se usaran matrices de evaluación de factores externos (EFE),
y de factores internos (EFI), la evaluación de los factores críticos de
éxitos, ( FCE) y la matriz del perfil competitivo, (MPC), con la finalidad de
realizar el diagnostico apropiado, sobre la situación presentada en la
empresa referida a la disminución en las ventas de sus helados en sus
diferentes presentaciones.
Para tal fin se establecen dos fases la primera tiene que ver con un
estudio del entorno organizacional, que forman parte de las variables
incontrolables, (los llamados medios ambiente; el demográfico, el cultural,
el tecnológico y el económico) y la otra fase, consiste en elaborar el
análisis interno de la organización, las que permitirán obtener la
información necesaria para tener un diagnostico claro de la organización
en lo que respecta a al cumplimiento de su plan de marketing.

Que es Helados Cali C.A.

Empresa dedicada a la fabricación de helados en diferentes

presentaciones con la más alta calidad, el mejor sabor y las más estrictas
normas de higienes, a precio más bajos que la competencia. Ofrecemos
nuestros servicios a vendedores al por mayor, distribuidores y sub
distribuidores, nuestra planta está ubicada en Ciudad Guayana, zona
industrial Matanza

Filosofía

En Helados Cali nos comprometemos a entender los requerimientos de

nuestros clientes, a fabricar los mejores helados y cumplir con los
estándares requeridos, las normas más estrictas de calidad e higiene.

Política de Calidad

Nuestro objetivo es entregar productos de calidad, deliciosos, que

superen las expectativas de nuestros clientes, a través de la mejora
continua de nuestros procesos de fabricación y del satisfacer el gusto de
nuestros clientes.
Para realizar lo anterior haremos lo siguiente:
Escuchamos, analizamos y comprendemos las necesidades específicas
de cada cliente. Establecemos los procedimientos internos que aseguran
que todos nuestros productos son producidos con la más alta calidad de
acuerdo a las necesidades de cada cliente.
Muestreamos estadísticamente todos los productos terminados para
asegurar que las necesidades del cliente se han cumplido. Apoyamos al
cliente, si así lo requiere, para que nuestros productos puedan ser
utilizados satisfactoriamente y así lleguen al consumidor final. Es
compromiso de la Dirección asegurar que esta Política sea difundida y
entendida, verificando así el cumplimiento de la misma.

Política de Inocuidad
 Por ser parte de la cadena de alimentos y bebidas, debido a que
proporcionamos productos destinados al consumo humano, en Helados
Cali, estamos comprometidos a elaborar productos inocuos e
higiénicamente elaborados. Para cumplir de la mejor manera con
nuestros clientes. A través de esta política transmitimos a nuestro
personal, clientes, proveedores e inversionistas, nuestro compromiso en
mantener el más alto nivel de higiene e inocuidad en nuestros productos.
Por tal motivo, a todo el personal se le proporciona la capacitación y los
recursos en materia de inocuidad. Es compromiso de la Dirección verificar
el cumplimiento de esta política de Inocuidad y asegurar que se sigan
elaborando productos higiénicamente inocuos.

Política Ambiental

En Helados Cali, estamos comprometidos a cuidar la calidad del medio

ambiente usando tecnología amigable y dando cumplimiento a la
normatividad vigente, basados en nuestro sistema de gestión ambiental.
Fomentamos entre los trabajadores actitudes que ayuden al mejoramiento
del medio ambiente, a la reducción de su impacto a través de la
optimización de los recursos, proporcionando la capacitación necesaria
para su protección, es compromiso de la dirección verificar el
cumplimiento de esta política ambiental.

Política de Seguridad y Salud Ocupacional

En Helados Cali estamos comprometidos con la protección de la vida,

la integridad física y la salud de los trabajadores, visitantes, contratistas,
proveedores e inversionistas, dando cumplimiento a las leyes aplicables y
normas internas.
Asumimos el compromiso de facilitar las acciones encaminadas a
identificar, controlar o eliminar los riesgos que podrían ocasionar lesiones
y enfermedades a los trabajadores y evitar daños a los equipos e
instalaciones a través de nuestro Sistema de Gestión de Seguridad y

Salud Ocupacional.

Proporcionaremos capacitación en materia de prevención de

accidentes y riesgos a la salud, para generar una cultura de compromiso
individual y colectivo, de auto cuidado entre nuestros trabajadores. Es
compromiso de la Dirección verificar el cumplimiento de esta Política de
Seguridad y Salud Ocupacional.

Productos.

Producimos para el sector, alimenticio a nivel Industrial. Diferentes

tipos de helados; paletas, vasitos, pastelados, barquillas, helados de ½
kg a 10 kg.

Fabricación.

Fabricamos tanto productos de línea como productos especiales según

las necesidades del mercado.

Misión

Fabricar y distribuir, helados al por mayor en todo el territorio

Venezolano, con los más altos estándares tecnológicos y de calidad,
eficiencia, eficacia, responsabilidad, de forma ecológica.

Visión

Ser la empresa con la mayor calidad en la fabricación de Helados

mediante el uso de tecnología de punta, con la mejor distribución a
nivel nacional, para dar satisfacción a nuestros, clientes, empleados,
accionista, colaboradores, proveedores y sociedad.

Valores

Perseverancia, responsabilidad, compromiso, lealtad, disciplina

Evaluación de la situación.

Matriz de Evaluación de Factores Externos (EFE)

Para el diagnostico de la situación actual en lo que se refiere a los

factores externo se hará uso, la matriz (EFE), con la finalidad de obtener,
resumir y evaluar información importante en el ámbito económico, social,
cultural, demográfico, ambiental, político, gubernamental, jurídico,
tecnológico y competitivo de la empresa.
Para construir la Matriz EFE se realizan los siguientes pasos:
El primero consiste en hacer una lista de los factores críticos o
determinantes para el éxito (FCE), se han considerado diez factores,
cincos oportunidades y cinco amenazas, se fue lo más específico posible.
En el segundo paso se asignó un peso relativo a cada factor, de 0.0
(no es importante), a 1.0, (muy importante). El peso indica la importancia
relativa que tiene ese factor para alcanzar el éxito.
Las oportunidades suelen tener pesos más altos que las amenazas,
pero éstas, a su vez, pueden tener pesos altos si son especialmente
graves o amenazadoras. La suma de todos los pesos asignados a los
factores debe sumar 1.0.
Luego se asignó una calificación de 1 a 4 a cada uno de los factores
determinantes para el éxito, donde 4 = una respuesta superior, 3 = una
respuesta superior a la media, 2 = una respuesta media y 1 = una
respuesta mala, luego se multiplica el peso de cada factor por su
calificación para obtener una calificación ponderada.
 Como último paso se suma las calificaciones ponderadas de cada una
de las variables con la finalidad de determinar el total ponderado de la
organización. Independientemente de la cantidad de oportunidades y
amenazas clave incluidas en la Matriz EFE, el total ponderado más alto
que puede obtener la organización es 4.0 y el total ponderado más bajo
posible es 1.0.

Tabla 1 Matriz de Evaluación Factores Externos

VALOR
OPORTUNIDADES VALOR CLASIFICACION PONDERADO
1- Crecimiento de la demanda de alimentos , sobre
otros rubros. 0,12 3 0,36
2- Penetración al mercado nacional 0,10 3 0,30
3- Escases de productos de otros materiales en el país 0,10 4 0,40
4- Consumidores dispuestos a comprar alimentos 0,08 2 0,16

5- Tecnologías más flexibles y económicas 0,10 3 0,30

AMENAZAS 0,00
1- Inestabilidad política del país 0,13 1 0,13
2- Inflación 0,08 3 0,24
3- Control de cambio en el país 0,12 2 0,24
4- Situación laborales , salarios e inamovilidad laboral 0,08 4 0,32
5- Burocracia del estado para otorgar los permiso am-
bientales, sanitarios entre otros 0,09 3 0,27
Totales 1 2,82
Fuente autores, adaptada de F. Davis (2008)

Para determinar la situación mediante la matriz, (EFE), se usaron los

siguientes criterios, cuando la sumatoria de los valores ponderados son
iguales a cuatros se puede decir que la organización aprovecha de forma
excelente las oportunidades y minimiza las amenazas externas, si lo
valores de la sumatoria están entre 2.5 y 4, en el caso de estar entre 1 y
2,5 la empresa no aprovecha las oportunidades ni minimiza las
amenazas, y cuando el valor es 1, la organización ni aprovecha las
oportunidades y no evita las amenazas.
Helados Cali, C.A, ha obtenido 2,82, lo que hace pensar que está
manejando bien las amenazas y aprovechando las oportunidades, pero
este manejo no se está realizando de la mejor forma, ya que está más
cerca del límite inferior que el superior, de igual forma se pudo observar
que en lo que respecta a la oportunidad de incrementar la participación en
el mercado, no se ha logrado, notándose una disminución en los pedidos
de un 12%.

Matriz de Evaluación de Factores Internos (EFI)

Esta herramienta resume y evalúa las fortalezas y debilidades en las

áreas funcionales de la organización, ofreciendo una base para identificar
y evaluar las relaciones entre dichas áreas. La matriz EFI tiene similitud
con la matriz EFE.
Los paso a seguir son cinco, el primero consiste en hacer una lista de
los factores críticos o determinantes para el éxito identificados en el
proceso de evaluación interna, entre diez o veinte, en este caso serán 10
entre fortaleza y debilidades que afectan a la empresa.
Luego se procede asignar un peso relativo a cada factor, de 0.0 (no es
importante), a 1.0 (muy importante). El peso indica la importancia relativa
que tiene ese factor para alcanzar el éxito. Las fortalezas suelen tener
pesos más altos que las debilidades. La suma de todos los pesos
asignados a los factores debe sumar 1.0.
Como tercer paso se hace una calificación de 1 a 4 a cada uno de los
factores determinantes para el éxito con el objeto de indicar si las
estrategias presentes de la empresa están respondiendo con eficacia al
factor, donde 4 = una respuesta superior, 3 = una respuesta superior a la
media, 2 = una respuesta media y 1 = una respuesta mala esta
calificaciones están fundamentadas en la eficacia de las estrategias de
la organización.
En cuarto lugar se multiplique el peso de cada factor por su calificación
para obtener una calificación ponderada y por último se suma las
calificaciones ponderadas de cada una de las variables, con la finalidad
de determinar el total ponderado de la organización. Independientemente
de la cantidad de fortalezas y debilidades clave incluidas en la Matriz EFI,
el total ponderado más alto que puede obtener la organización es 4.0 y el
total ponderado más bajo posible es 1.0. El valor del promedio ponderado
es 2.5.
No se debe pasar por alto que es más importante entender de forma
clara los factores que se usan en la matriz EFI, que asignarles los pesos
y las calificaciones.

Tabla 2. Matriz de Evaluación Factores Internos (EFI)

VALOR
PON-
VA- CLASIFI- DERA-
FORTALEZAS LOR CACION DO
1- Tecnología aplicada a la producción 0,12 4 0,48
2- Calidad de los productos elaborados 0,06 4 0,24
3- Capacidad del recurso humano 0,13 4 0,52
4- Suficiente plantas y bien equipadas para atender los retos del
mercado 0,09 3 0,27
5- Situación Financiera de la empresa 0,10 3 0,30
DEBILIDADES 0,00
1- Poca publicidad en los medios 0,08 1 0,08
2- Fragilidad del Helados, por su corto periodo de vida, antes otros
tipos de bebidas, refresco o dulces 0,11 2 0,22
3- Baja rentabilidad del sector se requiere de producir grandes vo-
lumen para tener una buena rentabilidad 0,12 2 0,24
4- Perdida reciente de Alianza estratégicas 0,05 1 0,05
5- Condiciones actuales de la flota de transporte. 0,14 2 0,28
1 2,68
Fuente autores, adaptada de F. Davis (2008)

Criterios decisión si la sumatoria de los valores ponderados, son

menores que 2,5 se considera que la empresa es internamente débil, en
cambio si los valores son mayores a 2,5 se considera que la empresa es
internamente sólida.
En el aspecto interno, se pudo observar, que se estaba afectando la
situación financiera de la empresa, a pesar que esta es una de sus
fortalezas, dicha baja era generada por la baja en la venta de productos.
Originalmente a empresa había planteado una proporción del mercado
del estado del 25% y logrando solo cubrir el 13%, disminuyendo su
mercado actual en 1,2%.
Matriz del Perfil Competitivo (MPC)
Objetivo: identificar los principales competidores de una empresa, sus
fortalezas y debilidades respecto a la posición estratégica de una
empresa en estudio.
Criterios
4,0= Fortaleza principal
3,0= Fortaleza menor
2,0= debilidad menor
1,0= debilidad mayor

Tabla 3. Matriz del Perfil Competitivo (MPC)

Helados Cali Helados 2 Helados 3 Helados 4
FACTORES IMPORTAN- Peso PA TPA PA TPA PA TPA PA TPA
TES PARA EL ÉXITO
Publicidad 0,20 1 0,20 4 0,80 3 0,60 3 0,60
Calidad de productos 0,10 4 0,40 4 0,40 3 0,30 3 0,30
Competitividad de precios 0,10 3 0,30 3 0,30 4 0,40 4 0,40
Dirección 0,10 4 0,40 3 0,30 3 0,30 2 0,20
Posición financiera 0,15 4 0,60 3 0,45 3 0,45 3 0,45
Lealtad de clientes 0,10 4 0,40 4 0,40 2 0,20 3 0,30
Expansión global 0,20 4 0,80 2 0,40 2 0,40 2 0,40
Participación en el mercado 0,05 1 0,05 4 0,20 3 0,15 4 0,20
Total 1 3,15 3,25 2,8 2,85

Fuente autor, adaptada de F. Davis (2008)

Según los datos arrojados por la matriz de perfil competitivo, la

empresa con mayor grado de competitividad para Helados Cali es
Helados 2.

El análisis de la matriz FODA arroja los siguientes resultados:

Estrategia Fortaleza – Oportunidad, FO (explotar)

1- Aplicar la tecnología, para producir más y con mayor calidad, con la

finalidad de aumentar la producción. (F-1) (F-2), (O-1), (O-3), (O-5)
 2- Usar las capacidades de planta y el recurso humano con la
finalidad de aumentar la producción, para el mercado interno. (F-3), (F-4),
(O-1),(O-3), (O-4), (O-5).
3- Usar los recursos financieros de la organización con la finalidad de
aumentar la producción e incursionar en la fabricación de nuevos
productos, tales como bebidas achocolatadas, chichas, lacteadas,
malteada, jugos, postres, dulces, entre otros (F-5), (O-1), (O-3)

Estrategias Debilidades – Oportunidades DO (buscar)

1- Hacer uso de las TICs, para mejorar la publicidad de nuestros

productos. (D-1), (O-2)
2- Usar las tecnología actuales para mejorar la calidad del productos
en lo que respecta a hacer nuevos productos, menos frágiles, con mayor
tiempo de duración y más variados (D-2) , (O-6)
3- Realizar alianza estratégicas con empresas que produzcan
alimentos afines a la rama de producción de helados , bebidas , postre,
entre otros, así como con distribuidores de helados y de ese tipo de
alimento, con el fin de posicionarse en el mercado nacional.(3-D), (O-3)

Tabla 4 Matriz FODA de Helados Cali C.A.

Fortalezas Debilidades
1- Tecnología aplicada a la produc-
ción 1- Poca publicidad en los medios
2- Fragilidad del Helados y el no ser
2- Calidad de los productos elabo- un producto de consumo prioritario,
rados antes otros tipo de alimentos
3- - Perdida reciente de Alianza
3- Capacidad del recurso humano estratégicas
4- Suficiente plantas y bien equipa- 4- Baja rentabilidad del sector se
das para atender el crecimiento del requiere de producir grandes volumen
mercado para tener una buena rentabilidad
5- Situación Financiera de la empre- 5- Condiciones actuales de la flota
sa de transporte.
Oportunidades Estrategia FO (explotar) Estrategias DO (buscar)
1- Aplicar la tecnología , para
1- Crecimiento producir diferentes tipos de alimentos
del sector de pro- afines a la fabricación de helado, con 1- Hacer uso de las Tics, para mejo-
ductos, mediante le mayor calidad, con la finalidad de rar la publicidad de nuestros produc-
crecimiento del crecer e incursionar en nuevos mer- tos, tanto a nivel interno como en el
consumo. cados.(F-1) (F-2), (O-1) ,(O-3), (O-5) exterior.(D-1), (O-2)
 2- Usar las tecnología actuales para
mejorar la calidad del productos en lo
que respecta a hacer los productos
2- Posibilidad de 2- Usar las capacidades de planta menos frágiles y más variados e in-
hacer uso de las y el recurso humano con la finalidad cursionar en otros tipos de productos
Tic parar la publici- de incursionar en nuevos mercados, afines a la rama de producción (D-2) ,
dad. (F-3), (F-4), (O-1),(O-3), (O-4), (O-5). (O-6)
3- Realizar alianza estratégicas con
empresas para incursionar en la pro-
ducción de alimentos afines a la rama,
3- Posibilidad para 3- Usar recursos financieros, con la así como con distribuidores de hela-
entrar al mercado finalidad de fabricar nuevos produc- dos y de esos alimentos afines, con el
nacional plena- tos de consumo más regular (F-5), fin de posicionarse en el mercado
mente (O-1), (O-3) nacional.(3-D), (O-3)
4- Incursionar en la producción de
nuevos productos, con la finalidad de
aumentar la rentabilidad de la organi-
4- Escases de zación, mediante la penetración en
productos de otros nuevos mercados relacionados con la
materiales en el rama de producción de alimentos
país afines al helado. (D-4), (O-2-3-4-5)
5- Mejorar las condiciones actuales
de la flota de distribución, para hacer
5- Consumidores frente a la colocación de los nuevos
dispuestos a com- productos en el mercado nacional.
prar alimentos (D-5), (O-1-4-5)
6- Tecnologías
más flexibles y
económicas
Amenazas Estrategia FA (confrontar) Estrategia DA (Evitar)
1- Planificar la producción de pro-
ductos, tomando en cuenta la situa-
ción política, macro económica y
laboral teniendo una visión previsora , 1- Integrar los planes a las necesida-
con la finalidad de que los desajuste des del mercado, a las situaciones
1- Inestabilidad le haga el menor daño posible a la actuales nacionales e internacionales.
política del país organización (F-3-4), (A-1-2-3-4) (D-3-4), (A-1-2-3)
2- Planificar los costos del RRHH,
previendo los posibles cambios de
2- Establecer mecanismo de conve- salarios, al igual que la preparación y
nios institucionales con los entes del capacitación del mismo, con la finali-
estado que otorgan los permisos dad de incentivarlo y garantizar un
ambientales, con la finalidad de agili- buen desempeño de este en sus fun-
2- Inflación zarlos. (F-1-3-5), (A-5) ciones. (D4), (A4)
3- Control de
cambio en el país
4- Situación
laborales , salarios
e inamovilidad
laboral
5- Burocracia del
estado para otor-
gar los permiso
ambientales
Fuente autor, adaptada de F. Davis (2008)

4- Incursionar en la fabricación de nuevos productos afines a la rama

de fabricación de helados, con la finalidad de aumentar la rentabilidad de
la organización, mediante la captación de nuevos mercados en la rama de
jugos, lateadas, chichas, achocolatadas, postres, dulces, malteadas (D-
4), (O-2-3-4-5)
5- Mejorar las condiciones actuales de la flota de distribución, para
hacer frente a la colocación de los nuevos productos y la penetración en
nuevos mercados. (D-5), (O-1-4-5)

Estrategia Fortaleza-Amenaza FA (confrontar)

1- Planificar la producción de productos, tomando en cuenta la

situación política, macro económica y laboral teniendo una visión
previsora , con la finalidad de que los desajuste le haga el menor daño
posible a la organización (F-3-4), (A-1-2-3-4)
2- Establecer mecanismo de convenios institucionales con los entes
del estado que otorgan los permisos ambientales, con la finalidad de
agilizarlos. (F-1-3-5), (A-5)

Estrategia Debilidades- Amenazas DA (Evitar)

1- Integrar los planes a las necesidades del mercado, a las

situaciones actuales nacionales e internacionales. (D-3-4), (A-1-2-3)
2- Planificar los costos del RRHH, previendo los posibles cambios de
salarios, al igual que la preparación y capacitación del mismo, con la
finalidad de incentivarlo y garantizar un buen desempeño de este en sus
funciones. (D4), (A4)

Matriz Posición Estratégica y Evaluación de la Acción (PEYEA)

La matriz “PEYEA” (POSICION ESTRATEGICA Y EVALUACION DE

LA ACCION) fue diseñada por Allan Rowe, R. Mason y K. Dickel; tiene
como objetivo determinar cuáles son las estrategias más adecuadas para
la organización una vez que definidas sus posiciones estratégicas interna
y externa. Dentro de cada posición se establecieron dos grupos y en cada
uno determinaron indicadores, los cuales fueron evaluados en una escala
de uno (1) a seis (6).
La matriz PEYEA permite determinar la postura estratégica más
apropiada para la organización, mediante la combinación de sus dos ejes
que combinan factores relativos a la industria (fortaleza de la industria y
estabilidad del entorno) y dos ejes que combinan factores relativos a la
organización (fortaleza financiera y ventaja competitiva), que forman
cuatro cuadrantes y cada uno está asociado con una postura estratégica
básica: (a) agresiva, (b) conservadora, (c) defensiva, o (d) competitiva
(D´Alessio, 2008).
Tabla 5 Matriz Posición Estratégica y Evaluación de la Acción
(PEYEA)
FACTORES DETERMINANTES DE LA ESTABILIDAD EXTERNAS EXTERNOS (EE)
1 Barrera de entrada al mercado -3
2 Tasa de Inflación -5
3 Cambios Tecnológicos -5
4 Precios competitivos -3
5 Tendencia al crecimiento continuo -4
6 Demanda variable -2
7 Competencia y Rivalidad -3
8 Disminución de productos sustituto -3
9 Devaluación -1
Totales -3,22
FACTORES DETERMINATE DE LA VENATAJA COMPETITIVA (VC)
1 Precio del producto -4
2 Ciclo de vida del producto -3
3 Política de sostenibilidad y reciclaje -2
4 Atención al cliente flexible -4
5 Calidad del producto -5
6 Participación en el mercado -4
7 Innovación Tecnológica -4
8 Integración vertical -3
9 Capacidad de respuesta -3
Totales -3,56
FACTORES DETERMINANTE DE FORTALEZA FINANCIERA (FF)
1 Liquidez 4
2 Apalancamiento 4
3 Retorno de la inversión 3
4 Capital requerido capital disponible 4
5 Economía de Escala y experiencia 3
 6 Riesgo 4
7 Facilidad de salida del mercado 4
8 Flujo de caja 5
9 Estabilidad financiera 4
Totales 3,89
FACTORES DETERMINANTE DE LA FORTALEZA DE LA INDUSTRIA (FI)
1 Potencial de crecimiento 5
2 Conocimiento tecnológico 3
3 Estabilidad Financiera 4
4 Intensidad de Capital 4
5 Facilidad de entrada al mercado 4
6 Productividad 4
7 Uso de recursos 3
8 Potencial de Utilidad 4
9 Poder de negociación 3
Totales 3,78

FACTORES VALOR PROMEDIO VECTOR DIRECCION

EE -29 -3,22 Eje X 0,77
VC -32 -3,56 Eje Y 0,22
FF 35 3,89
FI 34 3,78
Fuente autores, adaptada de F. Davis (2008)
Figura. 1. Resultante de la Matriz PEyEA

FF
3,89 Agresivo

VC -3,22 (0,77;0,22) 3,78 FI

-3,52

EE

Fuente autores, adaptada de F. Davis (2008)

Con el análisis de los factores, se ha construido el polígono direccional
que se muestra en la Figura. 1, el vector resultante indica que las
industrias de fabricación de helados están en el cuadrante agresivo

Matrix Boston Consulting Group (BCG)

Según D’Alessio (2008), la matriz BCG desarrollada por el grupo

consultor Boston Consulting Group, relaciona las divisiones, subsectores,
o productos, a partir de sus respectivas posiciones en participación de
mercado y generación de efectivo, en tasa de crecimiento de ventas en la
industria y uso de efectivo.
De esta manera, se generan cuatro cuadrantes que permite a los
estrategas monitorear el ciclo de vida de las divisiones, subsectores o
productos, y ajustar sus estrategias cuando estas pasan de un cuadrante
a otro. Estos cuadrantes son: (1) Signos de interrogación, para una baja
participación de mercado y alto crecimiento en ventas; (2) Estrellas, para
una alta participación de mercado y alto crecimiento en ventas; (3) Vacas
lecheras, para una alta participación de mercado y bajo crecimiento en
ventas; y (4) Perros, para una baja participación de mercado y bajo
crecimiento en ventas.
Para ser más efectivo en la estrategia a aplicar, es necesario abrir el
análisis por los tipos de productos que fabrica la empresa y ubicar las
posiciones actuales de cada uno.
El producto productos de Helados en presentaciones de paleta,
pastelados, tinitas, barquilla y envase de ½ kg, se encuentra en el
cuadrante Vaca lechera, el producto de envase de helado de un (01) kg
hasta 10 kg, se encuentra entre los cuadrantes perro y signos de
Interrogación.
Se sugiere aplicar estrategias de integración, como por ejemplo
horizontal, donde la empresa se fortalezca, y se logre que el subsector
sea menos atomizado y más eficiente. Igualmente se sugieren estrategias
intensivas tanto con sus productos actuales de penetración en el mercado
y desarrollo de nuevos mercados, como de desarrollo de nuevos
productos en sus mercados actuales.

Tabla 6- Datos para Elaborar La Matriz BCG

Dist de la
Participación relativa Ingreso en Miles de Crecimiento del
PRODUCTO de mercado Millones Bs. sector

HELADOS TINITAS 15,00% 255,00 -15%

HELADOS PALETAS 35,00% 595,00 -12%

HELADOS BARQUILA 23,00% 391,00 -8%

HELADOS DE 1 Kg
HASTA 10 KG 5,00% 85,00 -11%
HELADOS PASTELA-
DO 22,00% 374,00 -13%
100,00% 1.700,00 -12%
Fuente autor, adaptada de F. Davis (2008)
 Grafico 2. Matriz (BCG)

Grafico 3 Matriz (BCG)

45.00%

40.00% (II) ESTRELLA

35.00% 0.35

30.00%

25.00%
0.23 0.22
20.00%

15.00% 0.15

10.00%

5.00% 0.05

0.00%
0 1 2 3 4 5 6
-5.00%
Series1 Series2

Fuente Autores, F. Davis (2008)

Matriz Interna–Externa (IE)

La matriz IE se basa en los resultados de las matrices EFI y EFE,

cuyos puntajes obtenidos de 2,68 y 2,82, se posicionan en un esquema
de nueve cuadrantes y dos dimensiones X e Y, respectivamente, la
industria de la fabricación de helado se encuentra en el cuadrante V, el
cual indica una necesidad de desarrollar la industria selectivamente,
administrando sus utilidades, para así retenerla y mejorarla. Siguiendo
los conceptos de la matriz IE, este cuadrante V sugiere la aplicación de
una estrategia de penetración en nuevos mercados y el desarrollo de
productos.
Según D’Alessio (2008), en comparación con la matriz BCG, la matriz
IE al tener como ejes los rangos de los puntajes de las matrices EFI y
EFE, ofrece mayor amplitud para reflejar y evaluar en nueve celdas las
complejidades de la industria, puesto que son múltiples los factores
internos y externos determinantes del éxito evaluados. Se califica como
exitosa si la industria logra mantenerse alrededor de la celda I. Sin
embargo, es importante desarrollar ambas matrices BCG e IE, que son
complementarias para formular estrategias para el presente y futuro.
Ambas matrices sugieren para la empresa diferentes estrategias.
Primero, se plantea una estrategia intensiva de penetración en el
mercado, principalmente para los diferentes productos que fabrica, existe
la posibilidad de desarrollar la empresa mediante el trabajo conjunto con
las empresas de consumo que invierten en el país, con la finalidad de
incrementar el consumo per cápita. Al igual que se sugiere una estrategia
intensiva de desarrollo de nuevos mercados, donde deben sobresalir los
productos alimenticios de mayor regularidad de consumo que los helados.
A este respecto, se debe incrementar la producción de variedades de
helados y nuevos productos afines a la rama, con óptima calidad y diseño
para hacer más agradable a la vista del consumidor, por último, la
evaluación de ambas matrices plantea una estrategia de desarrollo de
productos para el mercado actual o de diversificación concéntrica para
mercados nuevos, especialmente para los productos de relacionados con
el área de helados.
En este sentido, una nueva tecnología con componentes más
ecológicos, o productos descartables más aligerados que permita
mantener la excelencia del producto, pero al mismo tiempo logrando un
beneficio medioambiental; podrían representar productos diferentes al
mercado con valor agregado, las empresas de consumo de alimentos
más esenciales que el helado están creciendo lo que constituye una
oportunidad.
En estos momentos la gente consume menos productos no básicos y
muchas veces considera un lujo comerse un helado, entonces para la
organización es una oportunidad buscar fabricar nuevos productos que se
acerquen a esa realidad, es así como, con estos ejemplos de
innovaciones de productos, podrían también incursionar en mercados
nuevos, también puede tratar de llegar al consumidor final, si su canal se
adapta para la venta directa y centrar su producción en los productos
más económico.

Figura 3. Matriz Interna Externa

TOTAL PONDERADO EFI
Promedio
Fuerte Débil
4 3 2 1
Alto I 3 II 2 III 1

3
IV V VI
PONDERADO

Medio
TOTAL

EFE

2 VII VIII IX
Bajo

Fuente el Autores, adaptada F. Davis (2008)

Posición estratégica interna de la empresa.

Este diagnóstico interno se hace con la finalidad de determinar su
posición estratégica, y uno de los indicadores por excelencia de la
situación interna de una organización, lo constituyen su fortaleza
financiera, ya que esta mide su posibilidad de supervivencia antes los
posibles cambios del entorno.
Ante la posibilidad de nueva inversiones, las empresas es
relativamente sana desde el punto de vista financiero, tendrán más
oportunidad para acceder a crédito o invertir por si sola.
En tal sentido existen indicadores de gran importancia para conocer la
fortaleza financiera de la empresa, esto son el (ROE) o Rentabilidad del
Patrimonio, el (ROA) o Rentabilidad de Activos, Endeudamiento y
Liquidez, esto permiten diagnosticar la salud financiera.
Precio: comparación del precio de la empresa con el de la competencia
Calidad: consideramos a nuestros productos con los mejores
atributos de calidad, materias primas y uso de las nuevas tecnologías,
imposición, estos elementos constituyen la fuerza de la empresa.
Así como también se puede usar el conocimiento tecnológico, el cual
lo mediremos comparando los gastos en desarrollo e investigación que
realizo la empresa en el año, así como la preparación de su talento
humano, su motivación y los beneficios laborales de los empleados, con
respecto a períodos anteriores.
El otro aspecto importante para determinar la situación actual de la
empresa es la estabilidad ambiental la cual, se midió mediante algunos
indicadores macroeconómicos tales como : la devaluación del Bolívar, la
híper inflación presente en el país, la baja en la producción nacional, la
elasticidad de la demanda y variabilidad de ésta última.
Se estableció la posición estratégica externa de la organización,
uniendo la fuerza industrial y la estabilidad del ambiente determinan.
Para proceder a medir cada uno de esto factores se pasó a determinar
los indicadores en el caso de la fortaleza financiero se usaron los
siguientes ROA, ROE, endeudamiento en lo referido a la fortaleza
financiera, en lo que respecta a las ventajas competitiva se usó el
indicador participación en el mercado,

Matriz de Decisión

La Matriz de Decisión une las estrategias desarrolladas en las matrices

previamente elaboradas. De esta matriz, se mantienen las estrategias que
se repiten tres veces o más, quedando las más fuertes para ser
desarrolladas por la empresa. Como se puede observar en la Tabla
anexa, de las veintes estrategias establecidas en las matrices FODA,
PEYEA, BCG, IE, la Matriz de Decisión prioriza nueve estrategias
principales.(Ver anexo 1)

Matriz Cuantitativa Planeamiento Estratégico (MCPE)

Esta Matriz es una herramienta que permite evaluar las estrategias

originadas en la Matriz de Decisión, esta matriz se fundamenta en la
identificación de factores internos (EFI) y externos (EFE) que son
considerados fundamentales para el éxito de la organización, para
construirla se procede a ordenar las oportunidades, amenazas, fortalezas,
y debilidades de la empresa, las cuales fueron listada anteriormente en
las matrices EFE y EFI, luego se procede asignarle un peso a cada factor
de importancia crítica, teniendo en cuenta que la suma de los pesos debe
igualar a dos.
Luego se procede a determinar un puntaje de acuerdo al grado de
atractivo del factor, para el cumplimiento de los planes estratégicos,
considerando los siguientes pesos: (1) no atractiva, (2) algo atractiva, (3)
razonablemente atractiva, y (4) altamente atractiva, para finalizar, se
multiplica el puntaje con los mismos pesos indicados en las matrices EFE
y EFI para conseguir el total de calificaciones de atractivo y luego calcular
la suma de totales de calificaciones de atractivo.
Estas sumas permitirá calificar las estrategias para decidir cuáles son
las más atractivas para la empresa todas las que tengan una sumatoria
mayor a cinco punto serán las más fuertes a ser desarrolladas por la
industria del helado (D’Alessio, 2008). Como se puede observar en la
siguiente tabla de las 8 estrategias de la Matriz de Decisión, quedan
cuatros estrategias de la matriz CPE, sobre cinco. Las otras quedaran
como estrategias alternativas.
 Tabla 7. Matriz Cuantitativa de Planificación Estratégica (MCPE)
Estrategias
1 3 5 9 11 15 19 20
Peso PA TPA PA TPA PA TPA PA TPA PA TPA PA TPA PA TPA PA TPA
Oportunidades
1- Crecimiento del 0,12 4 0,48 3 0,36 3 0,36 3 0,36 3 0,36 2 0,24 3 0,36 4 0,48
sector de productos,
mediante le crecimiento
del consumo.
2- Posibilidad para 0,10 3 0,30 2 0,20 1 0,10 1 0,10 2 0,20 2 0,20 3 0,30 3 0,30
entrar al mercado Sur
Americano.
3- Escases de produc- 0,10 3 0,30 2 0,20 2 0,20 2 0,20 2 0,20 2 0,20 3 0,30 3 0,30
tos de otros materiales
en el país
4- Consumidores 0,08 2 0,16 3 0,24 2 0,16 2 0,16 2 0,16 2 0,16 2 0,16 3 0,24
dispuestos a usar el
Helados por su inocui-
dad
5- Tecnologías más 0,10 3 0,30 3 0,30 2 0,20 2 0,20 4 0,40 2 0,20 3 0,30 3 0,30
flexibles y económicas
Amenazas
1- Inestabilidad políti- 0,13 3 0,39 2 0,26 2 0,26 2 0,26 2 0,26 2 0,26 2 0,26 3 0,39
ca del país
2- Inflación 0,08 3 0,24 2 0,16 2 0,16 2 0,16 2 0,16 2 0,16 2 0,16 3 0,24
3- Control de cambio 0,12 1 0,12 2 0,24 2 0,24 2 0,24 2 0,24 2 0,24 2 0,24 3 0,36
en el país
4- Situación laborales 0,08 4 0,32 1 0,08 2 0,16 2 0,16 2 0,16 1 0,08 2 0,16 2 0,16
, salarios e inamovilidad
laboral
5- Burocracia del 0,09 2 0,18 1 0,09 1 0,09 1 0,09 2 0,18 2 0,18 2 0,18 2 0,18
estado para otorgar los
permiso ambientales
Fortalezas
1- Tecnología aplicada 0,12 4 0,48 4 0,48 3 0,36 3 0,36 4 0,48 3 0,36 3 0,36 4 0,48
a la producción
2- Calidad de los pro- 0,06 4 0,24 4 0,24 3 0,18 3 0,18 4 0,24 3 0,18 3 0,18 4 0,24
ductos elaborados
3- Capacidad del re- 0,13 4 0,52 3 0,39 3 0,39 3 0,39 3 0,39 2 0,26 3 0,39 3 0,39
curso humano
4- Suficientes plantas y 0,09 3 0,27 3 0,27 3 0,27 3 0,27 3 0,27 2 0,18 3 0,27 3 0,27
bien equipadas para
atender nuevos resto del
mercado
5- Situación Financiera 0,10 3 0,30 3 0,30 3 0,30 3 0,30 3 0,30 2 0,20 3 0,30 3 0,30
de la empresa
Debilidades
1- Poca publicidad en 0,08 2 0,16 1 0,08 1 0,08 2 0,16 2 0,16 1 0,08 3 0,24 3 0,24
los medios
2- Fragilidad del 0,11 2 0,22 2 0,22 2 0,22 2 0,22 2 0,22 2 0,22 2 0,22 2 0,22
Helados antes otros
alimentos
3- - Perdida reciente de 0,05 4 0,20 2 0,10 2 0,10 2 0,10 3 0,15 2 0,10 3 0,15 2 0,10
Alianza estratégicas
4- Baja rentabilidad del 0,12 3 0,36 2 0,24 2 0,24 2 0,24 3 0,36 1 0,12 2 0,24 3 0,36
sector se requiere de
producir grandes volu-
men para tener una
buena rentabilidad
5- Condiciones actua- 0,14 2 0,28 2 0,28 1 0,14 1 0,14 2 0,28 1 0,14 2 0,28 3 0,42
les de la flota de trans-
porte.
Totales 2,00 5,82 4,73 4,21 4,29 5,17 3,76 5,05 5,97

Fuentes. Autores, adaptada, F. Davis (2008)

 Tabla 8. Estrategias y Priorización
Estrategias Ptos. Lugar Condición
1 -Producir productos con óptima calidad y diseño el mercado interno. 5,82 2 Mayor a 5
3-Implementar un centro regional de diseño de productos de alto valor (i.e,, alta 4,73 5
calidad, innovador, tecnológico, y costos competitivos)
5-Desarrollar multi-packs en los nuevos productos de tamaños pequeños y 4,21 7
económicos para el consumo personal,
9-Crear marcas de productos para lograr una diferenciación y estándar de 4,29 6
calidad en los productos
11-Contar con la tecnología disponible en la producción y diseño de productos, 5,17 3 Mayor a 5
15-Producir productos que minimicen la contaminación al medio ambiente. 3,76 8
19-Incursionar en mercados nuevos y productos nuevos, ampliando los canales 5,05 4 Mayor a 5
de venta (i.e., negocio business-to-consumer, internet).
20-Fortalecer la empresa de productos, 5,97 1 Mayor a 5

Fuente autores, adaptada F. Davis (2008)

Matriz Rumelt

Luego de mantener cuatro estrategias en la MCPE, se realiza un

nuevo filtro mediante la Matriz Rumelt que permite usar cuatro criterios
que son : (1) consistencia, el cual es indicativo de que no debe
presentarse una estrategia con objetivos y políticas mutuamente
inconsistentes; (2) consonancia, permite verificar si la estrategias se
adapta al entorno externo y sus cambios; (3) ventaja, tiene que ver con
que la organización se encuentra en un área selecta de operación o
actividad; y (4) factibilidad, que es posible aplicarlo sin incurrir en
sobrecosto ni problemas sin solución.

Tabla 9. Matriz Rumelt

Estrategias Consistencia Consonancia Ventajas Factibilidad Se
aceptan
1-Fortalecer la empresa de, Si Si Si Si Si
alimentos, bebidas.
2 -Producir productos con Si Si Si Si Si
óptima calidad y diseño para
satisfacción del cliente y el
consumo nacional.
3-Contar con la tecnología Si Si Si Si Si
disponible en la producción de
diseño de nuevos productos,
4-Incursionar en mercados Si Si Si Si Si
nuevos y productos nuevos,
ampliando los canales de
venta (i.e., negocio business-
to-consumer, internet).
Fuente el autores, adaptada F. Davis (2008)
 Estrategias Retenidas y de Contingencia

Después de haber utilizado las matrices de Decisión, CPE, Rumelt, y

de Ética, se separaron las estrategias en dos grupos principales: (a)
Estrategias Retenidas, las cuatros que quedan y estrategias de
contingencia cuatro más. A su vez, las estrategias de contingencia se
dividen en tres grupos: (a) las estrategias que no pasaron la prueba de
Rumelt, (b) las que no alcanzaron el valor mínimo de cinco en la MCPE, y
(c) las que no aparecieron en tres o más de las matrices en la Matriz de
Decisión.
Como se puede observar, quedaron cuatro estrategias de contingencia
que fueron eliminadas en la Matriz de Decisión, y sin embargo, son las
más sólidas en caso las estrategias retenidas no generen los resultados
deseados.
Las estrategias de contingencia se guardan como opciones a utilizar si
las estrategias retenidas no funcionan adecuadamente o por si cambian
factores internos y/o externos que pueden modificar el peso y viabilidad
de las mismas.

Tabla 10. Estrategias Retenidas y de Contingencia

Estrategias Retenidas
1-Fortalecer la empresa, para producir nuevos alimentos y bebidas
2 -Producir productos con óptima calidad y diseño para la exportación y el consumo
nacional.
3-Contar con la tecnología disponible en la producción y diseño de productos,
4-Incursionar en mercados nuevos y productos nuevos, ampliando los canales de venta
(i.e., negocio business-to-consumer, internet).
Estrategias de Contingencia
1- Implementar un centro regional de diseño de productos de alto valor (i.e,, alta calidad,
innovador, tecnológico, y costos competitivos)
2- Crear marcas de productos para lograr una diferenciación y estándar de calidad en los
productos
3- Desarrollar multi-packs que contengan productos de tamaños pequeños para el
consumo personal
4- Fabricar productos que minimicen la contaminación al medio ambiente
Fuente el autores, adaptada de F. Davis (2008)
 Matriz de Estrategias vs. Objetivos a Largo Plazo

Mediante esta matriz se logra verificar que las estrategias retenidas

estén en sintonía con los objetivos a largo plazo detallado con
anterioridad, si algunas estrategias no contribuyen al logro de uno o más
objetivos a largo plazo, se mantendrá como estrategia de contingencia,
pero la tabla muestra que las cuatros estrategias retenidas aportan
para alcanzar dos o más objetivos a largo plazo.

Tabla 11. Matriz Estratégica Contra Objetivos a Largo Plazo

Estrategias OLP 1 OLP 2 OLP 3 OLP 4

Facturación Innovación Sustentabilidad Rentabilidad
1-Fortalecer la empresa para producir Si Si Si Si
nuevos alimento, y bebidas
2 -Producir productos con óptima Si Si
calidad y diseño para la exportación y
el consumo nacional.
3-Contar con la tecnología disponible Si Si
en la producción y diseño de
productos,
4-Incursionar en mercados nuevos y Si Si
productos nuevos, ampliando los
canales de venta (i.e., negocio
business-to-consumer, internet).
Fuente autores, adaptada de F. Davis (2008)

Una vez realizado el diagnostico, en cada una de los escenario y

aspectos planteados cada una de las matrices y grafico, se paso a
plantear los objetivos estratégicos para la situación actual

Objetivos estratégicos

Obtener el mayor control posible de la distribución de Helados en el

mercado, con un aumento del 25% para los próximos 5 años.
Establecer una red de proveedores de materia prima e insumo con
buenos precios, calidad, responsabilidad y el uso de tecnología que
permita aumentar nuestra producción y bajar nuestros costos en un 15%
para los próximos 5 años.
 Aumentar en un 15% nuestra participación en el mercado actual,
desplazando a los competidores en el mercado nacional, en los próximos
5 años.
Mejorar la calidad de nuestros productos mediante el uso de tecnología
de punta en los procesos productivos, con la finalidad de aumentar las
ventas
Aplicar los procesos de producción que provoque los menores daños
ambientales posibles, observando y respetando las leyes en materia de
preservación del ambiente.

Políticas

Priorizar a clientes y proveedores que sean socialmente responsables

Mejora continua
Capacitación constante al personal
Gestión basada en el Tablero de Control Balanceado
Promover al personal para ideas innovadoras
Fomentar el crecimiento basado en la reinversión
Incentivar la comunicación de buenas prácticas entre empresas

Lo propuesto contra la realidad

Si hacemos una comparación entre los aspectos ideales para la

empresa y la realidad, se puede observar que se no se han logrado de
forma efectiva la mayoría de los planes u objetivos planteados, existen
algunas desviaciones, las cuales parecen ser consecuencia de la
situación actual de la nación, el crecimiento interanual del mercado se
redujo en un 12%. Promedio, la empresa a reducido su participación en
el mercado en 1,2% y paso de tener una participación en el mercado de
10% a 8,8%, redujo sus venta totales en un 12%, esto debido a la poca
demanda de productos con precios superiores.
 Esta baja ha afectado como es de esperar los ingresos de la empresa
y su situación financiera, que aun es buena pero no todo lo que debía ser,
ya que presenta una tendencia hacia el desequilibrio.

Posibles decisiones

Decisiones posibles para revertir la tendencia de la baja en ventas de

productos y como consecuencia de los ingresos.
Existe una serie de decisiones que se pueden tomar
1) La primera de ella es despedir personal, para bajar los gastos y
reducir la producción solo a las exigencias del mercado actual.
2) Cambiar el esquema de producción e incursionar en nuevos
productos afines a la rama de fabricación de helados, lo que significaría
nuevas inversiones, que pueden ser cubierta con recursos de la empresa
o mediante alianzas estratégicas con otras empresas o crédito bancarios,
manteniendo la línea de ventas de helados y modificando el esquemas de
producción de los mismos, produciendo mayor cantidad de las
presentaciones mas económicas y mayor demandada. sin despedir a
ningún trabajador y al mismo tiempo posicionarse en mercado con
productos nuevos económico y de presentación pequeña.
3) No producir productos grandes hasta que se distribuyan los
productos de este tipo no demandado, producir solo presentaciones
pequeñas, lo que permitiría aumentar el número de unidades para ofertar
al mercado que cada vez demanda más productos pequeños y más
económicos. Esto se puede hacer sin despedir a ningún trabajador, ni
inversión extra.

Evaluación de las decisiones planteadas.

Las propuestas uno y tres no parecen las más adecuadas, ya que la

uno implica despedir trabajadores, reducir producción y al mismo tiempo
ingresos para la empresa, el despedir empleado desde el punto de vista
humano , social y ético no es lo más acertado, además de eso hay que
considerar el desembolso de la empresa para pago de los pasivos
laborales, que en la situación actual de la empresa con una baja en sus
ingresos puede ser poco prudente, porque bajaría notoriamente los
índices de liquidez de la misma, sin tomar en cuenta los problemas
laborales , legales, sindicales que pueden acarrear, uno de los aspectos
a que se enfrentaría la empresa es la inamovilidad laboral decretada por
el estado Venezolano, lo que la llevaría a cumplir con una serie de
protocolo legales laborales para materializar el despido del personal.
La propuesta tres, significaría mantener la misma situación en la
empresa, ya que solo dejaría de producir presentaciones grandes en
menor nivel, pero al pasar el tiempo los ingresos por ese concepto van
hacer falta para la operatividad de la empresa, y se mantendría la
tendencia actual de descensos en las ventas e ingresos, ya que la en la
variable demográfica el mercado no tiene tendencia a que aumente el
número de compradores al contrario la tendencia es a que disminuya y si
a eso le sumamos el procesos híper inflacionario la tendencia es que la
demanda va reducir.
La propuesta dos parece ser las más adecuadas, ya que a pesar de
parecer un contrasentido, en esto momento es favorable invertir comprar
maquinaria, innovar buscar nuevas formas de hacer las cosas, explorar
nuevos productos, nuevos mercados, ya que el dinero no invertido pierde
valor a medida que pasa el tiempo, esto debido a proceso híper
inflacionario que vive el país.

Conclusiones

Las empresas que operan en el país, no la tienen fácil, debido a los

múltiples problemas que afrontan el ambiente económico, tecnológico,
político, cultural de Venezuela, la empresa Helados Cali, no escapa a esa
dura realidad, a pesar de todo esta empresa presenta algunas fortaleza
que pueden ser usadas de forma positiva.
 Como también presenta una serie de debilidades, la cuales deben ser
revertidas a futuro, tomando las decisiones adecuadas, están latente
sobre la organización amenazas importantes relacionadas con la
situación país y otros factores que pueden perturbar su fortalecimiento,
estas amenazas deben minimizarse, además de las oportunidades
presentes que tienen que aprovecharse.
El Proceso de evaluación del mercado ha permitido identificar unas
estrategias para la empresas, después de los diferentes análisis y uso de
herramientas para evaluar e identificar las estrategias más convenientes a
la organización quedaron ocho estrategias la cuales se centran en el
área de diseño sostenible para permitir tener ventaja competitiva y punto
que diferencien a la empresa respecto a los competidores, esto con la
finalidad de darle valor agregado a los productos mediante el desarrollo
de nuevos y cambio en los esquema de fabricación, con innovación ,
sostenibilidad, mística, personal preparado y visión holística de la
situación país, para incrementar las ventas.
Conociendo que el poder adquisitivo de la familia ha disminuido debido
al proceso hiperinflacionario. Entonces es necesario que la producción se
dirija a los productos de capacidades inferiores más económicos,
sabiendo que el factor gusto es sustituido por el factor necesidad de
consumo de alimentos.
Que los ambientes, demográfico con tendencia a la disminución de la
población, el económico, con baja en la producción, poder adquisitivo
diezmado por la híper inflación, el político con inestabilidad constante, no
son nada fáciles para mantener los planes de mercados, ni sobrevivir
como organización, ante tal situación, se requiere el ingenio, la
innovación, el buscar nuevas formas y arriesgar con una visión integral
del panorama nacional.
Es indispensable en esta nueva fase de cambio y con objetivos más
altos en el planeamiento estratégico de la empresa implementar proceso
de evaluación del desempeño y herramienta tales como el Tablero de
Control Balanceado, capacitar de forma continua al personal involucrado,
y hacerles seguimiento.
Los indicadores del aprendizaje interno serían (a) propuestas de
innovación, (b) eficiencia operacional del personal, y (c) medidas de
calidad del trabajo. Además de eso hacer énfasis en productos que
minimicen el impacto al medioambiente lo cual debe contribuir al
posicionamiento de las marcas y a la fidelidad de los consumidores hacia
los productos de la empresa.

Referencias

A. Rowe, R. Mason y K. Dickel. “Strategic Management and Business

policy: A Methodological Approach”. Addison-Wesley, 1982.

D'Alessio, F. (2008). El proceso estratégico: Un enfoque de gerencia.

México, Naucalpan de Juarez Estado de México: Pearson
Educación de México S.A.

Fred, David. (2008). Conceptos de Administración Estratégica. Décima

Primera Edición
 ANEXO 1 Anexo 1 Matriz de Decisión

Estrategias
Genéricas Alternativas

Intensiva de Penetración en el Mercado

Intensiva de Desarrollo de Productos

Intensiva de Desarrollo de Mercados
Integración Vertical hacia Adelante

Integración Vertical hacia Atrás

Desposeimiento / Desinversión
Diversificación Conglomerada

Atrincheramiento/Reducción
Diversificación Concéntrica
Enfoque en Diferenciación

Diversificación Horizontal
Nicho en Diferenciación

Integración Horizontal
Liderazgo en Costos

Enfoque en Costos

Aventura Conjunta
Nicho en Costos

Liquidación

PEYEA

TOTAL
FODA

BCG

GE
IE
N° Estrategia
X X X X 1 Producir productos con óptima calidad y diseño para la exportación. 1 1 1 1 4
X X 2 Abrir plantas regionales de productos en zonas estratégicas 1 1 2
Implementar un centro regional de diseño de productos de alto valor (i.e,, alta calidad, innovador, tecno-
X X X X 3 lógico, y costos competitivos) 1 1 1 1 4
X X X 4 Diseñar empaques con contenido, formas, usos con rol educativo, de entretenimiento y de reúso 1 1 1 3
X X X 5 Desarrollar multi-packs que contengan productos de tamaños pequeños para el consumo personal, 1 1 1 1 4
Trabajar conjuntamente con las industrias de productos de consumo del país para incrementar el con-
X X X 6 sumo per cápita de productos. 1 1
Establecer una alianza estratégica con los principales institutos técnicos para promover la especialidad
X X X 7 técnica necesaria 1 1
X X 8 Hacer lobby para influenciar la formación de una industria de materia prima 1 1
X X 9 Crear marcas de productos para lograr una diferenciación y estándar de calidad en los productos 1 1 1 1 4
X X 10 Posicionar a la industria como socialmente responsable con el medioambiente 1 1 2
X X 11 Contar con la tecnología disponible en la producción y diseño de productos, 1 1 1 1 4
X X X X 12 Formar una asociación de empresas de productos 1 1 2
Implementar certificaciones a las principales empresas de la industria del helado con el fin de homoge-
X X X 13 nizar estándares para ser competitivos globalmente. 1 1
X X 14 Implementar sistemas formales de reciclaje junto con los municipios, 1 1 2
X X X X 15 Producir productos que minimicen la contaminación al medio ambiente 1 1 1 1 4
X X 16 Abrir plantas de producción de productos en las principales ciudades de la región 1 1 2
X X 17 Integrar los procesos de planeamiento de producción entre los demandantes de los productos, 1 1
Ampliar los servicios proporcionados por la industria del helado a los fabricantes de productos de con-
X X 18 sumo, 1 1
Incursionar en mercados nuevos y productos nuevos, ampliando los canales de venta ( negocio busi-
X X X 19 ness-to-consumer, internet). 1 1 1 1 4
X X X 20 Fortalecer la empresa de productos, 1 1 1 1 4
Fuente autores, adaptada de F. Davis (2008)