Medicion Gestión Empresarial v1.00 PDF

UNIVERSIDAD NACIONAL DE INGENIERÍA
Facultad de Ingeniería Industrial y de Sistemas
CENTRO CULTURAL NUCLEO DE SISTEMAS

SEMANA NUCLEAR 2016
MEDICIÓN DE LA GESTIÓN EMPRESARIAL
ING. MSc CAROLINA VIDAL
15 de Octubre 2016
Resumen del Expositor
Ing. Mag. Carolina Vidal Vega
• Maestría en Ciencias con mención en Ingeniería de Sistemas en la

Universidad Nacional de Ingeniería.
• Ingeniera Industrial en la Universidad Nacional de Ingeniería.
• Certificación internacional PMP – Project Management Institute
PMI- USA,
• Certificación Black Belt Six Sigma, Evaluador CMMI y Auditor ISO 9000.
• Especialista en Consultoría e implementación de Sistemas de Calidad;
Mejora, Optimización, Automatización de procesos con herramientas BPM;
Implementación de Gestión por Procesos, PMOs (Oficinas de Control de
Proyectos) y modelos de calidad como CMMI,ISO 12207 e ISO 9000 en
importantes empresas del país del sector industrial y Sector Servicios TI.
• Gerente de proyectos de Modelamiento, Reingeniería, Optimización de
procesos,Ingeniería de Software.
• Especialista en Gestión Logística, Gestión de PMOs y Sistemas de
Aseguramiento de Calidad y Procesos.
Agenda
• Introducción
• Indicadores de Gestión Empresarial(IGE)
• Tipos de Indicadores de GE
• Balanced Score Card (BSC)
• Identificación de Indicadores
• Definición de Indicadores
• Cómo implementar el BSC
• Conclusiones
Introducción
Introducción
Introducción
Por qué medir?
Tradicionalmente:
PRECIO = COSTO + UTILIDAD
Ahora:
UTILIDAD = PRECIO - COSTO

Introducción
Por qué medir?
PRECIO
UTILIDAD
D
E
S
P
E
R
DI
COSTO CI
TOTAL O
COSTO
HACER
COSAS
BIEN
ESTADO ACTUAL
Introducción
Por qué medir?
PRECIO PRECIO
UTILIDAD
UTILIDAD
D
E MEJORA LA
RENTABILIDAD
S
P
E
R DESPE
COSTO DI RDICIO
TOTAL CI
O
COSTO
COSTO
HACER
HACER
COSAS
COSAS
BIEN
BIEN
ESTADO ACTUAL
Introducción
Por qué medir?
Precio
Cuando las fuerzas del
mercado y la Esfuerzo enfocado
competencia reducen
UTILIDAD
Hacer nada en mejorar lo

precios procesos en base a
resultados de
D
D
E
PER E
S
medición
S DIDA P
P E
E R
R D UTILIDAD
D I
I C
COSTO C I
TOTAL I O DESPER
O I DICIO
I N
n G
g R
r E
COSTO e S COSTO COSTO
HACER s O HACER HACER
o S
COSAS COSAS COSAS
s
BIEN BIEN BIEN
ESTADO ACTUAL OPCION 1
OPCION 2
Introducción
Por qué Medir?
Porque existe la necesidad de hacer empresas más eficientes y

eficaces y de mantener el control de la organización.
Por tanto se necesitan definir, medir y monitorear Indicadores
de Gestión Empresarial, que permitan convertirse en el
mecanismo más eficaz para saber hacía dónde va una
empresa.
Indicadores de Gestión Empresarial
Los IGE, son parámetros que permiten medir el desempeño

de una organización.
“Son procesos integrales que facilitan la medición de los
logros y el cumplimiento de la misión y objetivos de la
organización en sus diferentes áreas”.
Los Indicadores de Gestión son los signos vitales de la
organización.
Fuente: Artículo Andrés Sánchez Prieto. Coordinador de Mercadeo VISION de la Universidad de La Sabana.
Características básicas
• Estar alineados con los objetivos organizacionales y/o

empresariales.
• Deben ser medibles.
• Tener significado.
• Poderse Controlar.
Un buen sistema de Indicadores de Gestión Empresarial

puede hacer la diferencia entre el éxito y el fracaso de su
estrategia.
Objetivos
• Comunicar la estrategia.
• Comunicar las metas.
• Identificar problemas y oportunidades.
• Diagnosticar problemas.
• Entender procesos.
• Definir responsabilidades.
• Mejorar el control de la empresa.
Objetivos
• Identificar iniciativas y acciones necesarias.
• Medir comportamientos.
• Facilitar la delegación en las personas.
• Integrar la compensación con la actuación.
La razón de ser de los indicadores de gestión son entonces:

Comunicar, Entender, Orientar y Compensar la ejecución
de las estrategias, acciones y resultados de la empresa.
Características
• Aceptación por los miembros de la organización.
• Exactitud.
• Oportunidad.
• Concentración en puntos estratégicos de control.
• Objetividad y claridad.
• Flexibilidad.
• Centrado en las zonas primordiales de desempeño.
• Coordinado con la forma actual de trabajo.
• Zonas primordiales de desempeño:

Considerar aquellos aspectos de la
unidad o organización que deben
funcionar bien para que todo
funcione eficazmente.
• Puntos de Control
Estratégico: Puntos críticos donde
debe verificarse la comprobación o el
recogimiento de información.
Tipos de Indicadores de GE
EFICIENCIA
Uso de los recursos del negocio.
Ejemplos:
• Costos unitarios.
• Tiempo de utilización.
• Tiempo de ciclo.
Producción útil
Eficiencia =
Producción estándar
EFICACIA
Grado en que se alcanza el objetivo.
Relacionado con la satisfacción del cliente.
Ejemplos:
• % Defectuosos.
• % Facturas correctas.
• % Envíos a tiempo.
Eficacia = # Aciertos
# Oportunidades
EFECTIVIDAD
Miden el cumplimiento de objetivos, metas.
Muestran el proceso evolutivo de la empresa en función de las

ventas, participación del mercado, tasa de crecimiento entre otras.
Ejemplos:
• % Participación del mercado.
• % Crecimiento anual de ventas.
Efectividad = # Personas beneficiadas

Población objetivo
PRODUCTIVIDAD
Es la relación entre los productos o servicios correctamente

realizados y los insumos consumidos para lograrlos
Productos útil
Productividad =
Insumos consumidos
FINANCIEROS
Analizan la contabilidad frente al comportamiento financiero de
la empresa.
Ejemplos:
• Rentabilidad sobre ventas.
• Patrimonio.
Elementos
PROVEEDORES
constitutivo
CLIENTES
s del
Sistema
Empresa
Insumos PROCESO Resultados
Eficiencia Eficacia Efectividad
Eficiencia Eficacia Efectividad

(Recursos) (Atributos) (Impacto)
 Personas  Calidad  Rendimiento
 Insumos (Materiales)  Oportunidad en la entrega  Productividad
 Máquinas y Equipos  Amabilidad  Cobertura
 Tiempos  Confiabilidad  Participación en el
 Gastos  Quejas mercado.
 Utilización  Satisfacción del cliente  Impacto
 Rotación  Servicio  Crecimiento
 Disponibilidad  Beneficios
(información)  Retención de clientes
 Uso del capital (Dinero)  Incremento de clientes
 Motivación  Nuevos productos
 Instalaciones
Balanced Score Card (BSC)
• Es el estándar mundial para

organizaciones con y sin fines de
lucro.
• Es un sistema gerencial por medio del
cual se controlan parámetros
directamente relacionados a los
objetivos y estrategias de la empresa.
Principios de la organización focalizada en la
estrategia
TRADUCCIÓN DE LA LIDERAZGO
ESTRATEGIA EJECUTIVO
• Misión / Visión • Patrocinio del Presidente

• Mapas Estratégicos • Equip Ejecutivo Comprometido
• Indicadores de desempeño ESTRATEGIA • “Nueva Forma de Administración”
• Metas de largo plazo • Responsable por la Estrategia
• Iniciativas • Cultura del Desempeño
ALINEAMIENTO DE LA
ORGANIZACIÓN PROCESO CONTINUO
• Rol Corporativo • Vinculado al Presupuesto

TAREA DE TODOS
• Unidades de Negocio • Reuniones de Gerencia
• Áreas de Apoyo (RRHH, TI, • Retroalimentación a través
etc.) • Conciencia Estratégica
del Planeamiento Estratégico
• Scorecards Individuales
• Tecnología de Información
• Incentivos Vinculados
¿Cómo implementar la estrategia?
¿Cómo vincular la estrategia a la acción?
Relaciona el Plan Estratégico y los Planes
Operativos
Requisitos para diseñar el BSC
VISIÓN,
Lineamientos
MISIÓN,
Estratégicos VALORES
ANALISIS ANALISIS
Análisis EXTERNO INTERNO
(Oportunidades y (Fortalezas y
FODA Amenazas) Debilidades)
Enfoque ESTRATEGIAS
Estratégico (¿En cual segmento nos
enfocaremos?
¿Qué haremos?
¿Cómo lo haremos?)
Las 4 perspectivas del BSC
CLIENTES
(Identificación de necesidades de
los clientes que debemos atender
para tener éxito)
APRENDIZAJE
(Aspectos que nuestra
organización debe innovar para
alcanzar sus objetivos)
Las 4 perspectivas del BSC
Diagrama Causa- Efecto para el BSC
Perspectiva Financiera
• Las medidas de actuación financiera indican si la estrategia
de una empresa, su puesta en marcha, están contribuyendo
al mínimo aceptable.
• Los objetivos financieros acostumbran a relacionarse con
la rentabilidad, medida por ejemplo, por los ingresos de
explotación, los rendimientos de capital empleado o por el
valor añadido económico.
Perspectiva Financiera
• Algunos ejemplos:
– % Reducción de costes unitarios.
– % Reducción de Gastos operativos, administrativos,

generales, etc.
– Gasto por empleado.

Perspectiva Cliente
• Los directivos identifican los segmentos de clientes y de
mercado, en los que competirá la unidad de negocio, y las
medidas de la actuación de la unidad de negocio en esos
segmentos seleccionados.
• La perspectiva del cliente permite a los directivos de
unidades de negocio articular la estrategia de cliente
basada en el mercado, que proporcionará unos
rendimientos financieros futuros de categoría superior.
Perspectiva Cliente
– % Quejas de clientes.
– % de incidencias o defectos, Índice de error en los

productos .
– Nivel de atención personalizada.
– % nivel de respuesta a las quejas .
– Número de llamadas entrantes y salientes y

promedios de duración.
– Tiempo medio de respuesta y porcentaje total de

llamadas.
Perspectiva Procesos Internos
• Los ejecutivos identifican los procesos críticos internos en
los que la organización debe ser excelente. Estos procesos
permiten a la unidad de negocio:
• Entregar las propuestas de valor que atraerán y retendrán a
los clientes de los segmentos de mercados seleccionados.
• Satisfacer las expectativas de excelentes rendimientos
financieros de los accionistas.
• La organización crea valor al producir, entregar y servir el
producto al cliente a un coste inferior al precio que recibe.
Perspectiva Procesos Internos
– Rendimientos varios:
• % de desechos.
• % de uso de Material Inmovilizado.
– Número de reclamaciones de usuarios.
– Ratios de defectos.
– Devoluciones de usuarios o de fases internas.
– Coste de la actividad de inspección.
– Análisis de Tiempos de Espera.
– Análisis de Tiempo de Inactividad.

Perspectiva Aprendizaje y Crecimiento
• Identifica los activos intangibles que la empresa debe

acopiar para aprender, mejorar y crecer a largo plazo.
• La formación y el crecimiento de una organización
proceden de tres fuentes principales:
• Capital Humano (Las personas).
• Capital de Información (Los sistemas de información).
• Capital de Organización (Cultura, Liderazgo, Trabajo en equipo).
Perspectiva Aprendizaje y Crecimiento-
Capital Humano
– Nivel de satisfacción global.
– Nivel de satisfacción con la formación.
– Inversión en formación / nº ascensos.
– % acciones formativas por trabajador.
– Rotación externa no deseada.
– Personas premiadas por sugerencias aportadas.
– Utilidad de la formación.
Sistemas de Información
– Nivel de avance tecnológico:
• Nº personas formadas en TI y SI / plantilla.
• % de actividades automatizadas totalmente.
– Nivel de Inversión en TI y SI.
– Proyectos anuales presentados en relación a TI y SI.
– Nivel de participación / satisfacción usuarios del sistema.

Capital de Organización
– Grado de satisfacción de los empleados.
– Niveles de dependencia / independencia.
– Nivel de productividad del personal.
– Eficiencia laboral.
– % de trabajadores que valoran positivamente el ambiente laboral.
– Nivel de adaptación al cambio.

Identificación de Indicadores
El Mapa Estratégico muestra la estrategia para
lograr la Visión
Disminuir
Accidentes de
Tránsito
Fomentar
Ciudadanos Fomentar Responsabilidad de
Responsabilidad Vial Manejo de
de Peatones Conductores
Mejorar Sistema de
Procesos Control de Tránsito Difundir Conciencia
Vial
internos
Mejorar Sistemas
Eficacia en la
de Información
Gestión de
Policía de Transito
Asignaciones
Finanzas Presupuestarias Aprendizaje
Alinear al Personal de
Dirección de Tránsito
Formato: Matriz Estratégica
Iniciativa
Perspectiva Objetivo Estratégico KPI Meta Inductor Meta
Estratégica
Disminuir accidentes de Volumen de 0%
tránsito accidentes viales
Fomentar responsabilidad Cantidad de Multas 0%
Ciudadanos de manejo a los de Tránsito
conductores
Fomentar responsabilidad Indice de Conducta 95%
vial de los peatones Vial (muestreos)
Mejorar el sistema de Indice de 100% Nivel de 100% Programa de
control de tránsito Productividad de competencias Capacitación e
Equipos de del personal Incentivos
Procesos Inspección
Internos
Difundir conciencia vial Mensajes emitidos 100% Cumplimiento 100% Plan de
de inversión inversión
publicitarias propagandística
Lograr eficacia en la Cumplimiento de 100% Nivel de 100% Programa de
Finanzas gestión de asignaciones ecuaciones competencias Capacitación e
presupuestarias presupuestarias del personal Incentivos
Mejorar Sistemas de Sistemas 100% Avance de 100% Programa de
Aprendizaje, Información Actualizados Programas de Actualización de
Crecimiento Policía de Transito Sistemas Sistemas
e Alinear al Personal de la Nivel de 100% Personal 100% Programa de
Innovación Dirección de Tránsiito Competencias del Capacitado Capacitación e
Personal Incentivos
Matriz Estratégica de una Empresa Productiva
OBJETIVO INDICADORES INICIATIVA
PERPECTIVAS DESCRIPCION DESCRIPCION UNIDAD META DESCRIPCION
DIC
2010
FINANCIERA F1 INCREMENTAR VENTAS F1 a. MONTO VENDIDO $ 50,000
CLIENTE C1 MEJORAR PERCEPCION DE C1 a. SATISFACCION DEL N 4.5 APLICAR ENCUESTA A LOS

LA CALIDAD CLIENTE CLIENTES
C2 APERTURAR NUEVOS C2 a. VENTAS EN NUEVOS $ 30,000 DESARROLLAR CAMPAÑAS

MERCADOS MERCADOS PUBLICITARIAS
C3 MEJORAR EL C3 a. PARTICIPACION EN EL % 75
POSICIONAMIENTO DE LA MERCADO
MARCA
INTERNA I1 MEJORAR LA EXCELENCIA I1 a. DEVOLUCIONES DE % 5 IMPLEMENTAR SIX SIGMA

OPERACIONAL PRODUCTOS
I2 DESARROLLAR NUEVO I2 a. PRODUCTOS LANZADOS N 2 DISTRIBUCION DEL PRODUCTO EN

PRODUCTOS PUNTOS ESTRATEGICOS DEL
MERCADO.
I3 COLOCAR NUEVOS I3 a. INGRESOS POR $ 20,000

PRODUCTOS EN EL MERCADO PRODUCTOS NUEVOS
PERSONAL P1 IMPLEMENTAR P1 a. INCREMENTO DE LA % 5

CAPACITACION PRODUCTIVIDAD
P2 APLICAR EL SISTEMA DE P2 a. AVANCE EN LA % 10 PROYECTO DE IMPLEMENTACION

DATOS IMPLEMENTACION DE DEL SISTEMA INTEGRADO
SISTEMAS DE INTEGRADO
P3 MEJOR CLIMA LABORAL P3 a. SATISFACCION DEL N 4 APLICAR ENCUESTAS DE CLIMA

PERSONAL LABORAL
Matriz Estratégica de una ONG (1)
OBJETIVOS META INICIATIVAS
INDICADORES UNIDAD Dic.2010
 Reinsertar a la población objetivo en Potencial de niñas Realizar un diagnostico

la sociedad. reinsertadas % 20% trimestral a las
residentes
C
L  Mejorar habilidades sociales de las Niñas con buena Ejecución de talleres de
I niñas y adolescentes. conducta. autoestima,
% 40% drogadicción,
E
asertividad, toma de
N decisiones y otros.
T
E  Reinsertar a las niñas y Niñas matriculadas Matricular a la población
adolescentes a los sistemas de en los diferentes beneficiaria en
S educación. colegios. % 100% diferentes centros
según su nivel
educacional.
P  Incrementar intervención a todas las Fichas de control de Desarrollar actividades
R áreas hacia el grupo beneficiario. las beneficiarias. % 100% programadas al grupo
beneficiario
O
C  Ejecutar talleres educativos. Nº de talleres Ejecutar talleres
E instalados. Unid. 3 educativos, lúdico
culturales.
S
O  Diseñar nuevas líneas de Nº de programas. Elaboración y ejecución
Intervención terapéuticas Unid. 1 del programa
S
Matriz Estratégica de una ONG (2)
Promover la participación de Realizar cena de pan
Nº de
nuevos patrocinadores y vino, te solidario,
patrocinadores Unid. 20
F desfiles de moda y
activos.
I otros.
N
Racionalizar los recursos Margen de Aplicar técnicas de
A
financieros reducción en los % 20% reducción de costos
N
gastos.
Z
A Implementar talleres productivos Nº de talleres Ejecutar talleres de
S activos. panadería, costura,
Unid. 4
repostería y
manualidades.
A Capacitar al equipo responsable Evaluaciones. Elaborar programas
P del programa de capacitación con
R Unid. 12 temas de interés
E invitando a ponentes
N locales.
D
Incorporar nuevas formas de Nº métodos Implementar nuevos
I
aprendizaje adquiridos métodos
Z
Unid. 3 Realizar
A
Benchmarking
J
E
Matriz Estratégica de Unidad de Sistemas
Objetivo: Mejorar Procesos de desarrollo
Perspectiva Objetivos Estratégicos KPI Inductor Iniciativa Estratégica
Cliente Aumentar satisfacción del Nivel de satisfacción .Nro. de reprocesos de DESA .Implementación de mediciones de reprocesos.
Cliente 4 .% de aplicativos entregados .Desarrollo de sistema de indicadores ADS.
en fecha
. % de aplicativos pasados a .Plan de medición de aplicativos pasados con
. Producción con funcionalidad completa (Sistema de Calidad).
funcionalidades completa.
.Nro. de cancelaciones en .Plan de medición de indicadores de CCAL.
Producción. (Sistema de Calidad).
.Nro. de HH por soporte a .Plan de medición de indicadores de Registro de
producción por Horas.
cancelaciones
Procesos Incrementar Productividad . Promedio ponderado de .Nro. de conformidades en . Plan de Implementación y seguimiento de M.I.
Internos de Desarrollo las unidades de programac.Auditorias de calidad (Estándares, formularios, flujos, normas,controles
por tipo de complejidad automáticos. Etc).
. Plan de redistribución, capacitación y seguimiento
. Optimizar uso de SW, de. Nro.personas que usan
productividad instalado el Software de productividad de su uso.
Implementar proyecto . % de procesos . % de avance de la implement. . Plan de implantación, capacitación a los nuevos
de Mejoramiento Interno implementados del rediseño procesos (Capacitación, inducción y sensibilidad)
con rediseños
Aprendizaje y . Capacitación en las Nivel de competencias % de avance del plan de Plan de desarrollo de competencias.
Crecimiento Competencias: por persona desarrollo de competencias
Metodología
Tecnologias
Procesos
Financiera Cumplimiento del % de cumplimiento % de reducción de costos .Proy. Redefinicicón de procesos
(Presupuesto) Presupuesto (90-100 %) % de presupuesto reasignado .Plan de Gestión Gasto/Inversión
.Proy. Revisión mensual avance Presupuesto
Definición de Indicadores de GE
Indicadores de Resultados Inductores de actuación
Propósito Propósito
Medir con alta correlación un Enfocar actividades y comportamientos
determinado Objetivo. intermedios para predecir la tendencia de
Enfocar los resultados para medir la los Indicadores de Resultados. Tienen baja
performance al final de un periodo de correlación con el Objetivo bajo análisis.
tiempo o de una actividad.
Ejemplos Ejemplos
“Facturación del mes” “Cotizaciones presentadas a prospectos”
“Calidad de Atención” “Satisfacción del personal de servicio”
Aspectos relevantes Aspectos relevantes

Reflejan éxitos o fracasos del pasado y Se basan en hipótesis Causa-Efecto.
no las actividades o decisiones Pueden ser Llamados “de Resultados” en
actuales. relación a niveles inferiores
Tipos de Indicadores
Indicadores
Estratégicos Operacionales
De Procesos
De Unidad De Puestos
De Resultados
De Resultados De Resultados De Competencias
Inductores De Desempeño
De Situación De Situación
Comportamiento del Indicador Inductor
Cotizaciones emitidas Facturación del
en el mes mes
ENE ABR JUL DIC

Criterios para elegir Indicadores
• Grado de Correlación con las Intenciones:
• Los valores más altos o más bajos, deben
corresponder al mejor cumplimiento o al
Viabilidad
Alta
peor cumplimiento del Objetivo (según

corresponda).
• Para este análisis el Objetivo se puede
Baja
reemplazar por el Indicador de

Baja Alta Resultados que tenga correlación 100%
Correlación con él (P.e. “Costo Unitario” y “Reducir
Costo Unitario”).
• Debe comunicar adecuadamente el
Objetivo o los Resultados Esperados
(para el Puesto o para el Proceso) .
Criterios para elegir Indicadores
• Grado de Viabilidad para obtener valores
confiables (data):
• Se debe tratar de recolectarse mediciones

Viabilidad
Alta
objetivas y concretas al menor costo

posible usando los sistemas o
Baja
Baja Alta
procedimientos vigentes.
Correlación
• En ocasiones debemos sacrificar el grado
de correlación por la facilidad de obtener
datos.
Grado de correlación entre variables
Personal Evaluado
Observaciones Realizadas (Oi) A B C D E F
Ejemplo:
X = Satisfacción en la oficina (1 a 10) 7 6 4 3 1 1
Y = Nro. reclamos / semana 1 3 2 5 4 5
Diagramas de Dispersión
Y Y
Correlación Lineal Correlación Curva

(La tendencia es (La tendencia es
simple e intuitiva) menos evidente)
X X
C1 vs C2 C1 vs C2
Y
20.0
Y
120.0
13.3 Correlación 80.0 Correlación

Positiva (si un Negativa (si un
C2
C2
6.7 indicador crece, 40.0

indicador crece, el
también el otro) otro decrece)
0.0
0.0
0.0 4.0
C1
8.0 12.0
X 0.0 83.3
C1
166.7 250.0
X
Método para priorizar indicadores
Y C1 vs C2
20.0
• Definir con precisión el Objetivo o el
13.3
Resultado Esperado a medir (intención).

C2
6.7
• Definir el Indicador de correlación100%.

0.0
0.0 4.0 8.0 12.0
C1
Correlación Fuerte X Este es el que mediría exactamente si se
(nube concentrada)
Y C1 vs C2
cumple o no la intención.
120.0
80.0
• Definir Indicadores Alternativos al
C2
40.0
Indicador de correlación 100% y que
0.0
0.0 4.0
C1
8.0 12.0
X
resulten más viables.
Correlación Débil
(nube extendida)
Y C1 vs C2
Método para priorizar indicadores
20.0
13.3 • Crear un Set de Datos para obtener un

C2
6.7 Diagrama de Dispersión por cada Indicador

0.0
0.0 4.0
C1
8.0 12.0 Alternativo en el que se represente la
Correlación Fuerte X
(nube concentrada)
correlación entre éste y el Indicador Ideal.
Y
120.0
C1 vs C2
• Hacer un ranking para ordenar los
80.0
Indicadores según el grado de correlación
C2
40.0 con el Indicador Ideal (podría aplicarse una

0.0
0.0 4.0 8.0 12.0
apreciación visual o las fórmulas
C1
Correlación Débil X
(nube extendida) estadísticas).
Elementos de un indicador
Indicador: Margen de Contribución a Gastos Operacionales
Se acumulan los últimos 3 meses con el fin de reducir las fluctuaciones que dificultan percibir las
tendencias.
Responsable: Felípe Robles Unidad de medida: Miles de US$
Medición Cumplimiento de Objetivo X: F1. Incrementar la Rentabilidad

de:
Performance de Unidad X Proceso Rol / Puesto : La empresa como un todo
Periodo de Control: Mensual Oportunidad de Control: Segundo Viernes de c/mes
Formula Para todas las ordenes de compra del periodo (mes anterior y 2 anteriores),
/Cálculo Sumar (Monto de Venta - Horas Cotizadas * Tarifa Promedio por hora)
Fuente / El Sistema de Ventas. Generará automáticamente registros para el Sistema de Indicadores de
Procesos Gestión (Implementación a realizar)
Oportuni El último día útil de cada mes. La persona a cargo del Sistema de Ventas activará la opción
dad de
Captura para generar los datos.
Fechas 31/03/05 31/06/05 30/09/05 31/12/5 31/12/06 31/12/07 31/12/08
Valor 300 600 900 1.200 1,500 1,800 2,000
Metas
Verde 300 500 800 1,000 1,500 1,800 2,000
Rojo 250 400 600 900 1,200 1,500 1,800
Semáforos
Simple Compuesto
P.e. Indicador 1 = P.e. Indicador 2 =
% atraso promedio % Dedicación a Investigación y
en proyectos Desarrollo
Parámetros del Semáforo:
Parámetros del Semáforo:
Límite mínimo para
Límite mínimo para señalar peligro = 10%
señalar éxito (E) = 5%
Límite mínimo para
Límite máximo para señalar riesgo = 8%
señalar peligro (P) = Límite máximo para
20% señalar riesgo = 5%
Límite máximo para
señalar peligro = 3%
Valores Reales: Valores Reales:
Indicador 1 = 27% = Indicador 2 = 2% =
Indicador 1 = -3% = Indicador 2 = 12% =
Semáforos
Seguimiento de Indicadores
Cómo implementar el BSC
Mapa Estratégico de Nivel 1
FINANZAS
Incrementar
Rentabilidad
CLIENTES
Penetrar en
Posicionar Segmento
Calidad a PYMES
Precio justo
Reducir el
costo unitario
INTERNA
Establecer nueva
Optimizar red de distribución
Procesos Claves
PERSONAL
Seleccionar y Realizar
Desarrollar Cambio
Personal Cultural
adecuado
Desplegar la estrategia = de arriba a abajo
Alinearse a la estrategia = de abajo a arriba
A partir de analizar la
Visión, Misión, y
Objetivos
Estratégicos
Nivel 1
Nivel 2
Nivel 3
A partir de
analizar las
Actividades
concretas,
físicas del
personal
Despliegue en Cascada
Un mapa estratégico de una unidad
organizativa (nivel 2)
USUARIOS
Mejorar la
Satisfacción
del Cliente Agregar Valor para
Interno el Negocio
INTERNA
Optimizar Implantar ISO en

Procesos Áreas Claves
Claves
PERSONAL
Realizar Cambio
Seleccionar y Cultural
Desarrollar
Personal
adecuado
FINANZAS
Realizar un
adecuado control
presupuestal
Integración de las relaciones entre objetivos, indicadores e iniciativas
Corporativo
2. “Apoya a:”
(relación vertical)
3. “Es el mismo que:”

Unidad de Negocio (relación vertical)
1. “Apoya a:”
(relación interna)
4. “Apoya a:”
(relación horizontal)
Desplegando hasta nivel de puesto -roles
Rol 1: Líder de Unidad (Supervisar…)
Persona: Jorge Pérez Rol 2: Ejecutivo Comercial (Vender...)
Puesto: Sub gerente

comercial
Rol 3: Ejecutivo de Cuenta (Fidelizar...)

Desplegando hasta nivel de Responsabilidades
del Puesto
Indicadores Estratégicos (del

Balanced Scorecard) o Operativos
(de gestión de procesos)
Seguimiento de la Estrategia
BALANCED SCORECARD : EMPRESA ABC
Tendencias
perspectiva objetivo indicador Valores Semáforo
1 FINANZAS 
1.1 Mayor rentabilidad 0.5 
1.2 Optimizar costos 0.5 
1.3 Incrementar ingresos 0.5 
2 CLIENTES 
2.1 Servicio de Calidad 0.5 
2.2 Mayor confianza 0.5 
3 PROCESOS 
3.1 Procesos administrativos ágiles y eficientes
3.11 Nivel de cumplimiento en el tiempo de
0.5 
entrega de las ordenes de pago en el horario
establecido 0.5 
3.2 Control y Monitoreo de buques 0.5 
3.3 Logística Eficiente y Adecuada (Suministros) 0.5 
3.31 Nivel de entrega a tiempo de suministros 0.5 
3.4 Mantenimiento Eficiente de buques 0.5 
3.41 Planeamiento de trabajos versus
trabajos efectuados 0.5 
Seguimiento de la Estrategia
Archivo_Area 10 - Calidad Metrica 02 - Avance Implementación SGSI Volver
100% 0%
90%
-2%
80%
-4%
70%
-6%
60%
Datos
50% -8%
40%
-10%
30%
-12%
20%
Real 10%
-14%
Verde
Amarillo 0% -16%
0803-s3 0804-s2 0804-s3 0804-s4
Rojo
Real 56% 69% 77% 81%
Presupuestado 71% 81% 82% 86%
Desviación -15% -12% -5% -5%
Semana
Seguimiento de los Procesos
TABLERO DE INDICADORES DEL CONSORCIO RANSA - GMD
Semana 0804-s2 Del 07/04/2008 al 13/04/2008
Real Metrica
01 - Avance 02 - Avance 03 - No
Proceso Implementación Implementación conformidades
SGC SGSI de SGC vigentes
01 - Calificaciones 22
02 - Coordinación 2
Departamental
03 - Pensiones 5
04 - Recaudación 4
05 - Reconocimientos 4
06 - Procesos Judiciales 6
07 - Maestro de Resoluciones 3
08 - Central de Planillas 4
09 - Archivo Externo 1
10 - Aseguramiento de Calidad 38% 69% 2
EL LOGRO DE OBJETIVOS DE LA
GESTIÓN EMPRESARIAL
CON EL BALANCED SCORECARD
Se mide por (KPI) Indicadores de Resultado.
Se gestiona por Indicadores guía (Inductores de actuación)
los cuales evolucionan por la ejecución de
las Iniciativas Estratégicas, Programas,
Planes o Proyectos.
Conclusiones
• Asegura el pleno apoyo de la alta dirección.
• Es fácil de usar y económico de mantener.
• Da poder a los dueños de procesos para hacer mejoras.
• Permite la comparación de desempeño con los mejores de su

clase.
• Facilita la comunicación y el consenso en toda la organización.
• Contribuye en la aceleración del cambio cultural en la

organización.
• Establece un sistema eficaz de monitoreo y retroalimentación para

la gestión de la estrategia.
Gracias
Email: ycvidal@gmail.com

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UNIVERSIDAD NACIONAL DE INGENIERÍA

Facultad de Ingeniería Industrial y de Sistemas

CENTRO CULTURAL NUCLEO DE SISTEMAS

MEDICIÓN DE LA GESTIÓN EMPRESARIAL

ING. MSc CAROLINA VIDAL

• Maestría en Ciencias con mención en Ingeniería de Sistemas en la

PRECIO = COSTO + UTILIDAD

UTILIDAD = PRECIO - COSTO

Hacer nada en mejorar lo

ESTADO ACTUAL OPCION 1

Porque existe la necesidad de hacer empresas más eficientes y

Los IGE, son parámetros que permiten medir el desempeño

• Estar alineados con los objetivos organizacionales y/o

Un buen sistema de Indicadores de Gestión Empresarial

La razón de ser de los indicadores de gestión son entonces:

• Zonas primordiales de desempeño:

Miden el cumplimiento de objetivos, metas.

Muestran el proceso evolutivo de la empresa en función de las

• % Participación del mercado.

• % Crecimiento anual de ventas.

Efectividad = # Personas beneficiadas

Es la relación entre los productos o servicios correctamente

• Rentabilidad sobre ventas.

Eficiencia Eficacia Efectividad

Eficiencia Eficacia Efectividad

• Es el estándar mundial para

• Misión / Visión • Patrocinio del Presidente

• Rol Corporativo • Vinculado al Presupuesto

– % Reducción de Gastos operativos, administrativos,

– Gasto por empleado.

– % de incidencias o defectos, Índice de error en los

– Nivel de atención personalizada.

– % nivel de respuesta a las quejas .

– Número de llamadas entrantes y salientes y

– Tiempo medio de respuesta y porcentaje total de

– Número de reclamaciones de usuarios.

– Devoluciones de usuarios o de fases internas.

– Coste de la actividad de inspección.

– Análisis de Tiempos de Espera.

– Análisis de Tiempo de Inactividad.

• Identifica los activos intangibles que la empresa debe

– Nivel de satisfacción con la formación.

– Inversión en formación / nº ascensos.

– % acciones formativas por trabajador.

– Rotación externa no deseada.

– Personas premiadas por sugerencias aportadas.

• % de actividades automatizadas totalmente.

– Nivel de Inversión en TI y SI.

– Proyectos anuales presentados en relación a TI y SI.

– Nivel de participación / satisfacción usuarios del sistema.

– Niveles de dependencia / independencia.

– Nivel de productividad del personal.

– % de trabajadores que valoran positivamente el ambiente laboral.

– Nivel de adaptación al cambio.

FINANCIERA F1 INCREMENTAR VENTAS F1 a. MONTO VENDIDO $ 50,000

CLIENTE C1 MEJORAR PERCEPCION DE C1 a. SATISFACCION DEL N 4.5 APLICAR ENCUESTA A LOS

C2 APERTURAR NUEVOS C2 a. VENTAS EN NUEVOS $ 30,000 DESARROLLAR CAMPAÑAS

INTERNA I1 MEJORAR LA EXCELENCIA I1 a. DEVOLUCIONES DE % 5 IMPLEMENTAR SIX SIGMA

I2 DESARROLLAR NUEVO I2 a. PRODUCTOS LANZADOS N 2 DISTRIBUCION DEL PRODUCTO EN

I3 COLOCAR NUEVOS I3 a. INGRESOS POR $ 20,000

PERSONAL P1 IMPLEMENTAR P1 a. INCREMENTO DE LA % 5

P2 APLICAR EL SISTEMA DE P2 a. AVANCE EN LA % 10 PROYECTO DE IMPLEMENTACION

P3 MEJOR CLIMA LABORAL P3 a. SATISFACCION DEL N 4 APLICAR ENCUESTAS DE CLIMA