PLANTILLA DE PLAN DE GESTIÓN DE PROYECTO

PLAN DE GESTIÓN DE PROYECTO

PROYECTO: R-421-5
FECHA: 2-6-2014

Contenido
INTRODUCCIÓN ............................................................................................................................... 2
ENFOQUE DE LA GESTIÓN DEL PROYECTO ................................................................................... 2
ALCANCE DEL PROYECTO .............................................................................................................. 4
LISTA DE HITOS .............................................................................................................................. 4
FECHAS Y TIEMPO BASE Y ESTRUCTURA DE DESGLOSE DE TAREAS(EDT) ................................. 4
PLAN DE GESTIÓN DE LOS CAMBIOS ............................................................................................... 5
PLAN DE GESTIÓN DE LAS COMUNICACIONES ............................................................................... 6
PLAN DE GESTIÓN DE COSTES ..................................................................................................... 11
PLAN DE GESTIÓN DE LAS ADQUISICIONES .................................................................................... 1
PLAN DE GESTIÓN DEL ALCANCE ................................................................................................... 2
PLAN DE GESTIÓN DE TIEMPOS ..................................................................................................... 3
GESTIÓN DEL PLAN DE LA CALIDAD .............................................................................................. 3
PLAN DE GESTIÓN DE RIESGOS ....................................................................................................... 4
REGISTRO DE RIESGOS ................................................................................................................... 5
ADMINISTRACIÓN DE PERSONAL PLAN.......................................................................................... 5
CALENDARIO DE RECURSOS ........................................................................................................... 6
COSTE BASE.................................................................................................................................... 7
LÍNEA DE BASE DE CALIDAD ........................................................................................................... 7
ACEPTACIÓN DE PATROCINADOR .................................................................................................. 7

1
INTRODUCCIÓN
El nuevo R-421-5 debe permitir la reducción de costes al reducir impurezas y aumentar la
eficiencia de la reacción química que se produce en la unidad 421. Todo ello llevando la U-421 a
los pH´s originales de planta.
La inversión aproximada es de 400.000 € con un retorno de la inversión de 685000 € lo que le
hace tener uno de los IRR más importantes dentro de las inversiones planificadas para el trienio
2012-2015, centrado en la reducción de costes operativos.

ENFOQUE DE LA GESTIÓN DEL PROYECTO

El Project Manager, Jorge Aguilar, tiene la autoridad y responsabilidad para la gestión y
ejecución de este proyecto de acuerdo a este Plan de proyecto.

El equipo del proyecto será fundamentalmente el siguiente, cada uno con su función definida.

Project Manager Ingenieria de proyectos Jorge Aguilar

Supervisor Ingeniería de
Supervisor del ingeniero de procesos. Raul Sangros
Procesos

Definición básica del proyecto. DBM.

Modificar manuales y formar
Ingeniero de Procesos María Gil
operadores. Seguimiento de la unidad
una vez finalizado el proyecto

Realización de planos de isométricos,

Delineante Proyectista obra civil, estructura, electricidad, Juan Carlos Blasco
instrumentación y control. Pasa

Definicición de las pruebas de

Encargado de inspección en tubería y equipos sobre
David Ávila
Fiabilidad/Inspección los planos. Definición de materiales a
utilizar

Supervisor del Adjunto de Producción.

Responsable de la puesta en marcha.
Supervisor de Producción Julio Balaguer
Firma la recepción y aceptación del
proyecto

Comprobación de planos a nivel de

accesibilidad de operadores, purgas,
Adjunto de Producción Guillermo Monfort
venteos, lavados, y demás operaciones
habituales productivas

Supervisión de las contratas

Encargado de
adjudicatarias de los contratos de Juanjo Arribas
Construcción
montaje

Actúa de secretario en el análisis de

seguridad (HAZOP).
Ingeniero de Seguridad Pablo Soler
Comprobación de planos a nivel de
seguridad

2
El Project Manager será el encargado de presentar los informes mensuales, y tendrá que aprobar
todas las compras que se hagan del proyecto, bien de bienes, bien de servicios.
Por encima del ingeniero del proyecto tendrán autoridad el supervisor de proyectos, y el director
de área técnica, quienes podrán imponer sus decisiones.

Alcance, presupuesto, y fechas serán acordadas entre el Project Manager, supervisor de

proyectos y director de área técnica.

El equipo del proyecto será una matriz en que los miembros del equipo pertenecen a
departamentos diferentes, y serán asignados temporalmente al proyecto, formalmente por mail,
previo acuerdo entre los responsables funcionales de los diferentes departamentos y el Project
Manager. Los integrantes del equipo seguirán por tanto informando de sus tareas a sus
responsables funcionales a lo largo de la duración del proyecto.

El supervisor de proyectos, y el director de área técnica serán responsables de la comunicación

hacia los diferentes directivos de la organización.

3
ALCANCE DEL PROYECTO
El presente proyecto consiste en introducir un conjunto reactor-agitador idéntico a los existentes
de la unidad, que aporte un volumen adicional de reacción en la unidad de oximación, U-421.
El alcance incluye el diseño, ingeniería, compra, instalación, legalización, puesta en marcha y
archivo documental de todos los equipos necesarios para conseguir el fin descrito anteriormente,
siguiendo prácticas “best in class” de calidad y seguridad tanto en el diseño, como en la
ejecución.

LISTA DE HITOS
A continuación se proporciona lista de hitos del proyecto. La siguiente no es una lista exhaustiva
de hitos, pero sí muestra los hitos más importantes a lo largo del proyecto.

Cualquier modificación en el cumplimiento de los mismos deberá ser informada al supervisor de

proyectos por escrito de inmediato. Los informes de consecución de hitos se realizaran de
manera periódica mensual.

Hitos/entregas Fecha límite

Definición del proyecto – Entrega del DBM 01/10/2013

Aprobación del proyecto – Firma de la SAF 01/10/2013

Compra del R-421-5 01/10/2013

Compra del MX-421-7 01/10/2013

Aprobación Licencia de obra Mayor 19/02/2014

Terminación obra civil 20/12/2014

Terminación estructura 17/01/2014

Colocación del R-421-5 28/02/2014

Firma de producción del acta de aceptación definitiva del proyecto 30/05/2014

Aprobación en COS de puesta en marcha 30/05/2014

Verificación de los resultados 1/07/2014

Finalización del cierre/proyecto 1/07/2014

4
FECHAS Y TIEMPO BASE Y ESTRUCTURA DE DESGLOSE DE TAREAS (EDT)
La EDT del proyecto se ha organizado secuencialmente por tareas que se suceden en el tiempo.
De este modo, aunque algunas de ellas puedan realizarse en paralelo, la mayoría no podrá
empezar hasta que no estén terminadas las tareas precedentes. Esto se verá agudizado en la fase
de montaje, donde la secuencia de tareas es vital que se respete para, en caso de tener por
ejemplo fallos de soldadura, y haber realizado la prueba hidráulica, no repetirla de nuevo.

En el diccionario de la EDT encontraremos las definiciones de todos los paquetes de trabajo.

La programación del proyecto se acordará con el supervisor de proyectos y el director de área

técnica, es la que se muestra a continuación, y se mantendrá como un gráfico de Gantt de
proyecto. Cualquier propuesta de cambio a la línea base temporal tendrá que ser consensuada de
nuevo con el supervisor de proyectos y el director de área técnica, y deberá plasmarse por escrito
en la hoja pertinente del control de cambios.

La EDT se fijará en la siguiente etapa del proyecto, y ya se puede consultar en “Plantillas I”.

A nivel de fechas, es importante resaltar que gran parte de este proyecto, en la parte de montaje y
ejecución, se tendrá que llevar a cabo durante la parada general, planificada del 19 al 30 de
Mayo, y aunque el proyecto no tiene que estar completamente terminado el día 30 de Mayo, sí lo
tendrán que estar los trabajos que afecten la comunicación del proceso existente, de tal manera
que cuando se arranque, el proyecto arranque bypasado y no afecta al sistema anterior.

PLAN DE GESTIÓN DE LOS CAMBIOS

Todos y cada uno de los actores del proyecto podrá proponer cambios siguiendo la estructura que
se menciona abajo.

El criterio sobre la potestad de aprobar o denegar cambios será el siguiente:

• Si la estimación en tiempo y coste no excede la planificación inicial, el propio Project

Manager podrá decidir
• Si la estimación en tiempo o coste no excede la planificación inicial, el Project Manager
escalará la decisión al supervisor de proyectos o al director de área técnica

Los cambios se solicitarán según la siguiente estructura:

1. Identificar la necesidad de un cambio (cualquier actor)

Solicitante presentará un formulario de solicitud de cambio de ETI completado al jefe de
proyecto
2. El Project Manager registrará la solicitud y evaluará el impacto de la misma en términos
de alcance, coste, seguridad, y plazo.

5
 3. Como ya se ha expuesto con anterioridad, si la estimación en tiempo y coste no excede la
planificación inicial, el propio Project Manager podrá decidir.
4. Si la estimación en tiempo o coste no excede la planificación inicial, el Project Manager
escalará la decisión al supervisor de proyectos o al director de área técnica.
5. Decisión sobre la solicitud
6. Implementación o descarte de la misma, variando todos los documentos a los que les
afecte en caso de ser aceptada, y comunicando a todos los miembros del equipo la
decisión.
PLAN DE GESTIÓN DE LAS COMUNICACIONES
Este Plan de gestión de comunicaciones establece el marco de las comunicaciones para este
proyecto. Servirá como una guía para las comunicaciones a lo largo de la vida del proyecto y se
actualizará como cambian los requerimientos de comunicación. Este plan identifica y define los
roles de los miembros del equipo que se relacionan con las comunicaciones. También incluye
una matriz de comunicaciones que se asigna a las necesidades de comunicación de este proyecto
y la conducta de comunicación para reuniones y otras formas de comunicación. Un directorio del
equipo de proyecto también se incluye para proporcionar información de contacto para todos los
actores directamente involucrados en el proyecto.El Project Manager tendrá el papel principal de
asegurar la comunicación efectiva en este proyecto. Las necesidades de comunicaciones están
documentadas en la siguiente matriz de comunicaciones. La matriz de comunicaciones se
utilizará como guía para qué información para comunicarse, que es hacer de la comunicación,
cuando para comunicarse, y a quien comunicar.

Tipo de Descripción Frecuencia Formato Participantes Entrega Propietario

comunicación / distribución
Resumen de
lo acaecido en Actualización Cada lunes
Supervisor de
la última de archivo se Director de
Informe de proyectos y
semana Semanal Excel colgado actualizará Área
estado semanal director de
relacionado en lugar público la hoja Técnica
área técnica.
con el y accesible excel
proyecto
Resumen
económico y Día 6 de
Actualización Director de
temporal de lo Supervisor de cada mes
de archivo Área
Informe de acaecido en el proyectos y se
Mensual Excel colgado Técnica/
estado mensual último mes director de actualizará
en lugar público Supervisor
junto a los área técnica. la hoja
y accesible de Proyectos
puntos más excel
importantes
Envío de
planos para
Según sea Equipo de
Lanzamiento de comentarios
necesario (a proyecto y
planos para de diferentes
determinar todas las Cuando Ingeniero del
comentarios y especialidades Mail
por el partes corresponda proyecto
comentarios a (obra civil,
Project afectadas por
los mismos estructura, e
Manager) el proyecto
&I, mecánicos,
etc…)
Según sea Equipo de
Envío de
Lanzamiento de necesario (a proyecto y
planos Cuando Cuando
planos para determinar Mail todas las
constructivos corresponda corresponda
construcción por el partes
definitivos
Project afectadas por

6
 Manager) el proyecto
Si los
comentarios
Reunión para suponen Según sea Equipo de
aclarar modificación necesario (a Convocatoria proyecto y
comentarios (en
en alcance, determinar todas las Cuando Cuando
caso de ser de reunión por
tiempo, por el partes corresponda corresponda
necesario, a mail y reunión
costes, Project afectadas por
juicio del Project
seguridad, Manager) el proyecto
Manager)
etc… se hará
una reunión
Según sea Project
necesario (a Manager y
Reunión Convocatoria
Lanzamiento determinar responsable del Cuando Cuando
lanzamiento de reunión por
del montaje por el departamento corresponda corresponda
montaje mail y reunión
Project de
Manager) construcción
Según sea Project
necesario (a Manager y
Solicitud de Petición de
determinar Solicitud via responsable del Cuando Cuando
compra de compra de
por el SAP departamento corresponda corresponda
material material Project de
Manager) construcción
Según sea Project
Solicitud de Petición de necesario (a Manager y
pedido de pedido de determinar Solicitud via responsable del Cuando Cuando
servicios a servicios a por el SAP departamento corresponda corresponda
contratista contratista Project de
Manager) construcción
Según sea
necesario,
cada Solicitud via
participante mail mediante
puede
Solicitud de Solicitud de el Project Cuando Cuando
pedirlo en
cambio cambio correspondiente Manager corresponda corresponda
cualquier
momento formulario
según completado
estime
oportuno

En la web interna se pueden ver cuáles son los datos de contacto de todos y cada uno de los
miembros del equipo, ya descritos anteriormente.

Conducta de comunicaciones:

Reuniones:
Se atenderá a las siguientes normas, extraídas de la política interna de comunicación
REUNIONES

A. Preparación de una reunión

7
 1. Las reuniones se convocarán respetando como mínimo una semana natural de
antelación. Sólo excepcionalmente y por causas de urgencia justificables podrán
convocarse con un plazo de tiempo inferior.
2. Se preverá la duración real de la reunión de acuerdo a los contenidos que se
planifique tratar.
3. En la convocatoria de la reunión se indicará expresamente el objetivo de la
reunión y el orden del día propuesto. Asimismo se indicará qué se requiere de
cada uno de los convocados tanto con carácter previo a la reunión como para
presentar durante la misma.
4. Se incluirá en la lista de convocados en “Para” a todos aquellas personas cuya
presencia en la reunión sea necesaria. A la supervisión de estos convocados
“necesarios” se les convocará mediante “cc” (se recomienda que éstos acepten
por medio de la “aceptación provisional” para no perder la información de la
convocatoria y de su Acta cuando se distribuya, pero al mismo tiempo que su
agenda no resulte bloqueada por este motivo). Cualquier otro personal del que
no se requiere su asistencia obligada, pero al que parezca oportuno mantener
informado, también será convocado vía “cc”.
5. Es IMPERATIVO revisar con el Planificador de Outlook la disponibilidad de los
asistentes “necesarios” y la Sala requerida (usar para ello el icono destinado a
reservar recursos), con el fin de evitar convocar a asistentes “necesarios” en
periodos de agenda no disponibles, y evitarles así que deban hacer
contrapropuestas de otros horarios.
6. Los convocados “necesarios” que sepan que no podrán asistir a la reunión
deberán expresar explícitamente su rechazo a la convocatoria para que el
Planificador de la reunión considere (ó no) la anulación de la misma.
7. Debe dejarse un plazo mínimo de 15 minutos entre la reunión anterior y posterior
a la que se convoque, con el fin de permitir que los asistentes a ambas
dispongan de tiempo suficiente de traslado entre las mismas.
8. Como normal general, se tratará de convocar las reuniones dentro del periodo
comprendido entre las 9:30 y las 14:00 horas, de lunes a viernes, siempre que la
disponibilidad de agenda de los convocados lo permita, con el fin de permitir
durante las tardes tiempo suficiente para la organización individual del trabajo.
Sólo excepcionalmente y por razones de urgencia se admitirá la convocatoria de
reuniones fuera de este horario.
9. Es recomendable que cada uno reserve como ocupada en su agenda su horario
habitual de comida.
10. Igualmente, cuando se conozca la ausencia en Planta por cualquier motivo
(vacaciones, permisos, viajes…), el interesado deberá incorporar a su agenda
esta No Disponibilidad lo antes posible.

B) Desarrollo de una reunión

1. Se admitirá un máximo de 5 minutos de demora desde el horario previsto de

comienzo de la reunión, a partir de los cuales se recomienda desistir de acudir a
la misma.
2. Toda reunión tendrá nominado un Moderador y un Secretario.

8
 3. La función de Secretario será la de redactar el acta de la reunión. Las actas
deberán redactarse en un plazo máximo de dos días naturales a partir de la
celebración de la misma.
4. La función de Moderador será ejercida, a no ser que se establezca lo contrario,
por el propio Convocante de la reunión. Será responsabilidad del Moderador:
• Asegurar que se respeta la secuencia y contenido del orden del día previsto
en la convocatoria.
• Asegurar que el comienzo de la reunión no se demora más allá de los 5
minutos de cortesía antes citados, respecto de la hora de comienzo prevista
en la convocatoria.
• Controlar el tiempo para que se cumpla el orden del día, previendo 10
minutos finales, antes de la finalización de la reunión, para la recopilación de
las conclusiones finales y la definición del plan de acción resultante (con
asignación de responsables y plazos).
• Moderar los turnos de palabra.
• En caso de reunión tipo tormenta de ideas, asegurar una presentación inicial
mínima del tema del orden de 5-10 minutos, sin interrupciones, antes de
entrar en el debate general.
5. La función de Secretario, siempre que sea posible y el número de personas
asistentes a la reunión sea suficiente, será ejercida por una persona distinta al
Moderador.
6. Ninguna reunión se prolongará más allá de la hora de finalización prevista en la
convocatoria. En caso de que a la hora prevista de finalización de la misma no
se hayan concluido los temas incluidos en la agenda, se fijará fecha para la
reanudación de la misma de acuerdo con las reglas antes citadas.
7. El uso del ordenador portátil durante las reuniones puede ser una buena
herramienta cuando se usa como apoyo para la documentación que se trata en
la reunión. En ningún caso se utilizará el ordenador para otras tareas que no
estén relacionadas con el tema que se esté tratando en la reunión. El tiempo
dedicado a la reunión y los temas que allí se traten deben ser de máximo
aprovechamiento para los presentes.
8. Para la preparación del Acta de la reunión se hará uso del formato previsto al
efecto (ver Anexo). Reuniones como la del Jefe de Turno (lunes a viernes, 9:00
hr) y la de coordinación semanal Mantenimiento-Producción dispondrán de su
propio formato de Acta dada su singularidad.

CORREO ELECTRÓNICO
En general el correo es una herramienta imprescindible para nuestra comunicación y
agiliza el desarrollo de los temas. Sin embargo, para que su uso sea más efectivo hay
que establecer unas normas generales de uso. Entre ellas:

1. En el caso de “cadenas” de correos, se debe responder siempre al último correo

de la serie, con el fin de evitar la ramificación de los correos encadenados.

9
2. Se debe hacer uso adecuado del “Para” y el “CC”. Como normal general, el
“Para” se utilizará cuando se requiera una acción o respuesta explícita del
interlocutor; el “cc” se usará en general cuando se quiera informar pero sin
esperar respuesta o acción de los interlocutores.
3. Se recomienda el establecimiento de una regla que incorpore los correos donde
se está en Copia a otra carpeta (dentro de la Bandeja de Entrada) para que en
la de Entrada solo queden aquellos de los que se espera una acción de nuestra
parte y sea más fácil priorizar su respuesta.

4. Es recomendable hacer buen uso del Asunto, y que éste sea suficientemente
explicativo del contenido del correo.
5. Se debe evitar mezclar temas distintos bajo un mismo Asunto, con el fin de
facilitar el archivado de los mismos a quien lo realice.
6. Se debe evitar enviar correos no urgentes más allá de las 18:00 horas de lunes
a viernes y durante el fin de semana, salvo que la importancia del asunto así lo
justifique. Se recomienda al respecto, si los correos han sido redactados fuera
de este periodo, guardarlos en la bandeja de borrador para enviarlos
posteriormente dentro del horario indicado, o programar directamente su envío
dentro de este horario.
7. No deberá abusarse de la utilización del icono de “importancia” (!) si el asunto no
lo requiere.
8. Siempre que un correo tenga que ver con un asunto previamente tratado en una
cadena de correos, se evitará iniciar una nueva cadena de correos y se
incorporará la información al último existente sobre el citado asunto, con el fin
por un lado de facilitar la comprensión del contenido del correo al destinatario y
al mismo tiempo para facilitar su archivo con el menor número de documentos
posible.
9. Cuando el correo incorpore anexos, se tratarán de tener éstos ubicados en
alguna carpeta de red (con el fin de garantizar la perdurabilidad de la
información más allá de su archivo en los ordenadores personales). En estos
casos, el archivo se anexará al correos (si su “tamaño” lo permite), al mismo
tiempo que se incluirá el enlace a la red donde se encuentra el citado archivo.
10. Como norma general, se evitará el síndrome de la “inmediatez” en la
respuesta, sobre todo en los casos en los que involucran a más de dos
personas. El emisor no esperará una respuesta inmediata (si así lo desea está
el uso del teléfono o la presencia directa) y por lo tanto el receptor no se
obligará a responder hasta que no haya hecho acopio de la información
necesaria y la estructure adecuadamente.
11. Se minimizarán las repuestas “respondiendo a todos” que no aporten valor
ni información a la cadena de correos (del tipo: “OK, enterado, ya te digo algo,
estamos en ello…”), tratando de reemplazar esta información, si es necesario,
por contacto telefónico.
12. Para la toma de decisiones y planes de acción se recomienda la celebración
de reuniones en lugar de los correos seriados.

10
PLAN DE GESTIÓN DE COSTES
El Project Manager será responsable de la gestión y presentación de informes sobre el coste del
proyecto a lo largo de la duración del proyecto, presentará y revisará el rendimiento de costes del
proyecto mediante el informe mensual de estado de proyecto.

Toda autoridad presupuestaria y decisiones, para incluir las modificaciones presupuestarias,

residen con en el Project Manager. Si éste detecta que el presupuesto se va a rebasar en
cualquiera de las fases del proyecto, será obligación de éste comunicarlo al supervisor de
proyectos y al director de área técnica para la toma de medidas pertinente.

Para el control se creará elemento PEP en SAP, el cual será el UCH.33119, donde irán cargados
todos los gastos del proyecto.

Los pedidos de servicio se facturaran mediante certificaciones parciales.

Los pedidos de material se facturaran una vez se consuman (salgan) del almacén de materiales.
El informe mensual deberá contener los datos a día 6 del mismo mes.

A continuación se muestra un ejemplo de las columnas que debe de tener el informe mensual de
costes:
• La columna “Budged” quedará fijada al principio del proyecto con la estimación inicial
del presupuesto del proyecto.
• La columna “Real” (separadas por años) serán facturas contabilizadas a día 6 del mes.
Esta columna se sacará directamente de la exportación de datos del módulo de proyectos
de SAP
• La columna “Comitted” (separadas por años) será lo comprometido a fecha 6 de cada
mes. Esta columna se sacará directamente de la exportación de datos del módulo de
proyectos de SAP
• La columna “Pending” será la estimación que haga el Project Manager cada mes del
presupuesto que aún está pendiente, es decir, que ni está facturado (columna real), ni está
comprometido (columna comitted)
• La columna “Total” será la suma de los conceptos anteriores, teniendo aquí desde el
primer día la suma total contemplada de lo que el Project Manager tiene intención de
invertir
• La columna “Deviation” es, como su propio nombre indica, la diferencia entre lo
presupuestado y la columna “Total”

En el ejemplo de abajo se añaden colores en el Excel para hacer más visual las desviaciones del
proyecto.

En el informe, en el recuadro de abajo se informará además de los principales avances del

proyecto y de los hitos conseguidos, si es que aplica.

11
12
1
PLAN DE GESTIÓN DE LAS ADQUISICIONES
El Project Manager aprobará todas las adquisiciones que se hagan relacionadas con este proyecto
por debajo de 60.000€. Por encima de esta cantidad el administrativo de compras o contratos
deberá convocar al comité de ofertas para abrir las ofertas en él, tal como se describe en el
procedimiento integrado de compras interno que se mencionan abajo. Una vez abiertas, el
Project Manager las presentará de nuevo al comité de ofertas según el siguiente formato para
elegir proveedor de manera definitiva.

Es obligación del redactor de la solicitud de compra o servicio el proponer como mínimo 3

ofertantes validados internamente, de lo contrario será el administrativo de compras el que envíe
la petición de ofertas a los ofertantes que él considere según su criterio.

Los administrativos de compras se regirán por el procedimiento de gestión integrado interno

“PGI 02.04 Rev12 Compras y Contratos”, que no adjuntaremos aquí por no extendernos en
exceso. Si se requiriese no habrá problema en mostrarlo.

1
PLAN DE GESTIÓN DEL ALCANCE
El alcance quedará perfectamente definido en el DBM que enviará el ingeniero de procesos al
“Project Manager” con la ingeniería básica para realizar el proyecto. A continuación se muestran
los puntos que debe tener un DBM para que no ofrezca dudas en cuanto al alcance.

Cualquier variación en el alcance deberá ser consultada por escrito con el ingeniero de procesos.
Si hubiese algún punto imposible conseguir por limitaciones físicas, etc…. Lo comunicará por
escrito el “Project Manager” al ingeniero de procesos. Si éste accediese se documentaría el

2
cambio en la hoja de control de cambios, donde se deberán documentar todas las solicitudes de
cambio.
Si el cambio no aumenta plazo, coste, etc… por encima de lo presupuestado, el ingeniero de
procesos y el Project Manager podrán tomar una decisión. Si por el contrario, aumentase plazo,
coste, etc… el Project Manager deberá comunicarlo al supervisor de proyectos y director de área
técnica, quienes están autorizados a tomar una decisión.

PLAN DE GESTIÓN DE TIEMPOS

La planificación del tiempo se creará utilizando MS Project 2010 partiendo de los resultados
identificados en la estructura del proyecto de desglose trabajo (EDT).

Cada actividad será definida e identificará los paquetes de trabajo específico que deben realizarse
para completar cada entrega. Dichas actividades serán secuenciadas para establecer el orden de
los paquetes de trabajo y asignar las relaciones entre las actividades del proyecto.

La estimación de cada actividad se hará conjuntamente entre el Project Manager, el supervisor

del recurso, y el propio recurso, teniendo forzosamente que estar de acuerdo para ser aprobada la
planificación. Los recursos los asignaran los supervisores funcionales al proyecto y no el Project
Manager. Es importante resaltar este punto dado que el Project Manager utilizará los recursos
que los supervisores funcionales asignen y no a la inversa, de tal forma que serán estos últimos
los que tengan que vigilar la sobrecarga de un recurso dentro de su propio departamento y
planificación.

La planificación se pasará al supervisor de proyectos y director de área técnica para aprobación y

comentarios si los hubiere.

Los hitos se designaran a criterio del Project Manager y se plasmarán forzosamente en la

planificación.

GESTIÓN DEL PLAN DE LA CALIDAD

Todos los miembros del equipo del proyecto tendrán un papel en la gestión de la calidad. Es
imprescindible que el equipo asegura que el trabajo se complete a un nivel adecuado de calidad
de paquetes de trabajo individuales para la entrega final del proyecto.

Las siguientes son las funciones de calidad:

Calidad en el montaje:
El “Project Manager” es el responsable de comunicar los planos para que la persona asignada
del departamento de inspección defina los controles.
El Inspector definirá los controles a realizar, así como el plan de puntos de inspección (PPI) en
equipos complejos.

3
Calidad en la gestión
El “Project Manager” será el responsable de que la ejecución del proyecto se haga conforme a
estándares de calidad mundialmente reconocidos o de reconocido prestigio, que además forman
parte de la política de la empresa, a la que el proyecto se circunscribe: OSHAS, ISO TS, ISO
14000, ISO 9000, PMI en el caso concreto de proyectos, etc…
Calidad en el proceso:
El ingeniero de procesos será el encargado de definir las pruebas, test, etc… a realizar con el fin
de garantizar que la instalación montada se comporte como estaba previsto.
Calidad documental:
El “Project Manager” será el responsable de toda la documentación que se genere durante el
proyecto, y de su archivo en la oficina técnica cuando el proyecto concluya.
Al final del proyecto el Project Manager será el responsable de rellenar junto con el “cliente” o
receptor de la instalación, generalmente el supervisor de producción un check list de aceptación
del proyecto con o sin “peros”, que conllevará la aceptación total o parcial del proyecto. El
formato del check list será el incluido en el procedimiento interno “NS-2.2.anexo 3.rev1.aceptac
definitiva”.
PLAN DE GESTIÓN DE RIESGOS
Los riesgos que pueden aparecer en el proyecto son lo habituales de los proyectos llevados a
cabo en la planta de UBE. Éstos se basan fundamentalmente en 45 años de proyectos en la
empresa, o sea que estarán fundamentados generalmente en la experiencia.

Se hará todo lo posible para identificar proactivamente los riesgos antes de tiempo con el fin de
implementar una estrategia de mitigación desde inicio del proyecto. Se hará un listado con una
descripción cualitativa y cuantiaba de todos los riesgos a los que se tiene constancia que el
proyecto pueda estar sujeto. Así mismo, se establecerán alarmas y estrategias (mitigación, evitar,
etc…) para cada uno de los riesgos de tal manera que si aparecen se detecten con rapidez y haya
ya un plan establecido que evite improvisaciones.

El presupuesto contemplará los riesgos.

Al finalizar el proyecto, durante el proceso de cierre, el Project Manager analizará cada riesgo,
así como el proceso de gestión de riesgo. Según este análisis, el Gerente de proyecto identificará
las mejoras que pueden hacerse para el proceso de gestión de riesgo para futuros proyectos. Estas
mejoras se incluirán como parte de las lecciones aprendidas de knowledge base para futuros
proyectos.

4
REGISTRO DE RIESGOS
Será el que sigue en formato Excel:

PLAN DE ADMINISTRACIÓN DE PERSONAL

La estructura será matricial y se contará con varios departamentos, entre los que destacaran los
siguientes roles, que actuaran en diferentes etapas del proyecto tal como se muestra en el
calendario de recursos que se mostrará abajo.
Project Manager o Ingeniero de Proyecto:
Responsable de planificar, crear o administrar todas las actividades de trabajo, varianzas,
seguimiento, informes, comunicación, evaluaciones de desempeño, personal y coordinación
interna con los gerentes funcionales. Solicitudes de compras, contratos, definición de planos,
etc…
Ingeniero de Procesos:
Responsable de la realización del DBM.
Comentará los planos para construcción para garantizar que cumplen con lo establecido en el
DBM, y por tanto en el alcance.
Ingeniero de Producción:
Comentará los planos para construcción para garantizar que cumplen con las necesidades de los
operadores.
Responsables de Mantenimiento por especialidad (rotativo, estático, electricidad,
instrumentación)
Comentarán los planos para construcción para garantizar que cumplen con las necesidades de
mantenabilidad de los nuevos equipos.
Delineante proyectista por especialidad (obra civil, estructura, electricidad,
instrumentación)
Realización de planos bajo las indicaciones del ingeniero del proyecto
Encargado de construcción:
Encargado de cumplir los planos y los tiempos marcados en los contratos con los contratistas
Inspector:
Encargado de definir los controles en los planos para comentarios
Administrativos de compras por especialidad (compras o contratos):
Responsables de tramitar la documentación contractual necesaria: pedidos, contratos, etc…
Ingeniero especialista en electricidad e instrumentación:
Responsable de la definición de los planos eléctricos e instrumentación. Definición de
enclavamientos, compra y solicitud de materiales y contratas para llevar a cabo todas las tareas
relacionadas con su área.

La estructura de los departamentos de la empresa más afectados se representa a continuación:

5
En círculos rojos se han representado los recursos más significativos que utilizará el proyecto de
forma discontinua en sus diferentes fases.

CALENDARIO DE RECURSOS
Se requerirá a los miembros del equipo durante fases bien diferenciadas del proyecto. No debe
haber problemas de solapamiento.

La duración establecida es de 8 meses, desde el 1 de diciembre hasta el 1 de Julio, habiendo

trabajos críticos que se tendrán que realizar necesariamente durante la parada general de planta,
que se realiza con una frecuencia quinquenal, al haber interacciones con los equipos y procesos
existentes en planta.

La parada general está planificada del 19 al 30 de Mayo, y aunque el proyecto no tiene que estar
completamente terminado el día 30 de Mayo, sí lo tendrán que estar los trabajos que afecten la
comunicación del proceso existente.
En principio el R-421-5 arrancará bypasado y una vez la planta se ponga de nuevo en marcha y
esté en situación de carga normalizada y estable, se procederá con la puesta en marcha de este
nuevo proyecto, para así ver de forma clara cuál es su afectación en el proceso, y evaluar así si se
cumplen o no los objeticos que se habían marcado en un principio.

El horario de trabajo será de semanas laborales de 40 horas estándar. Si un miembro del equipo
de proyecto no es necesario para una semana de trabajo de 40 horas completa en cualquier
momento durante el proyecto, sus esfuerzos fuera del proyecto los distribuirá su supervisor
funcional.
Durante la parada general, la supervisión del montaje trabajará 12 horas diarias, y si fuese
necesario, se trabajaría a 3 turnos incluyendo el turno de noche también. Esto puede llegar a
pasar si hubiese una tasa de rechazo en soldaduras mayor de lo normal, o por el motivo que sea
(se detecta explosividad en la zona de trabajo, lluvia abundante, etc….) no se pudiesen llevar a
cabo los trabajos de forma normal.

Se adjunta el diagrama de Gantt con los recursos asignados en el archivo “R-421-5

planificación.mpp”

6
COSTE BASE
El presupuesto inicial asignado al proyecto es el presupuestado a continuación y aprobado en el
acta de constitución del proyecto.
ITEM Budget
(EUR)
1- EQUIPMENTS(MECH) 100.000
MX-421-7 25.000
R-421-5 75.000
2- CIVIL WORK & STRUCTURES 75.000
Estructura Depósito y Rack 35.000
Civil work 40.000
3- PIPING & RACKS 150.000
Material 25.000
Montaje 125.000
4- ELECTRIC. & INSTRUMENT. 75.000
Eléctrico 35.000
Instruments, Control Valves, SCD 40.000
TOTAL 400.000

LÍNEA DE BASE DE CALIDAD

La línea base de calidad es el DBM, cuyos puntos del índice ya se han expuesto anteriormente.
Todos esos puntos son los que el proyecto debe, y digo debe, llevar a cabo de manera imperativa.
El DBM completo se adjunta aparte por si se quisiera consultar.

ACEPTACIÓN DE PATROCINADOR (DIRECTOR DE ÁREA TÉCNICA)

Aprobados por el patrocinador del proyecto:

__________________________________________ Date:___________________
< patrocinador del proyecto >
< título de patrocinador del proyecto >