Semana+14 Procesos+de+control+Estratégico+-+Balanced+Scorecard

PLANIFICACIÓN Y ESTRATEGIAS EN
ACCION
Administración de Empresas
semana
14
Dr. Ing. Héctor Iván Bazán Tantaleán
PLANIFICACIÓN Y ESTRATEGIA EN ACCIÓN
TEMARIO:
Unidad de aprendizaje 4: 14. Procesos de control Estratégico - Balanced Scorecard BSC
Indicadores-BSC y el 14.1 Definiciones, características y propósitos del control estratégico.
proceso de control 14.2 Concepto, finalidad e importancia del Balanced Scorecard BSC.
15. Evaluación de estrategias implementadas
estratégico.estrategias 15.1 Mapa y perspectivas estratégicas CMI y plan de implementación.
corporativas. 15.2 Pasos para establecer un BSC
15.3 Análisis de resultados. Metodologías
15.4 Impacto del objetivo en momentos de incertidumbre.
16.Modelo de ajustes
LOGRO 16.1 Reformulación y ajustes a la estrategia para el éxito competitivo
Al finalizar la unidad, el estudiante diseña 16.2 Sistema de información gerencial
17 Exposiciones de Trabajos de investigación
los mecanismos para gestionar,
controlar y evaluar la sostenibilidad de
los resultados obtenidos en el plan
estratégico
Dr. Ing. Héctor Iván Bazán Tantaleán

Integrando la estrategia con la táctica

Estrategia
Ajustes en la Pruebas de Hipótesis
Estrategia
Ciclo estratégico
Metas Retadoras BSC Retroalimentación

Iniciativas Priorizadas Asignación de
Presupuesto
Ajuste de estimados responsables
Estratégico
Análisis de la data mejora
Presupuesto
Operativo del uso del tiempo
Financiamiento Ciclo operativo Reportes

Anual
Dr. Ing. Héctor Iván Bazán
Tantaleán Iniciativa/
Recursos Actividades Resultados
Planificación estratégica y operativa
PLAN ESTRATEGICO DE LA EMPRESA
Año 0
Año 1 Año 3 Año 4 Año n
HOY
LO IMPORTANTE
PLANES OPERATIVOS
DIVISIONALES
Y FUNCIONALES LO URGENTE!!!
DE CORTO PLAZO
Tantaleán
Las estrategias deben estar

articuladas y eslabonadas
PLAN CORPORATIVO
Objetivo Estrategia Iniciativas Puntos
1 1 de
Meta control
Plan de la Unidad de Negocios

Objetivo Estrategia Iniciativas Puntos
RSI 2 2 de
Meta control
Plan de la Áreas Funcionales

Objetivo Estrategia Iniciativa Puntos
3 3 s de Retorno
Meta control
sobre la
Plan Individual inversión
Objetivo Estrategia Iniciativas Puntos personal
4 4 de
Dr. Ing. Héctor Iván Bazán control
Meta
Tantaleán
El control estratégico
 El desempeño de la organización debe monitorearse y
controlarse.
 Para ello, con base en los objetivos, en los planes de

acción y en el presupuesto estratégico, se definirán unos
indicadores que permitirán medir el desempeño de la
organización.
 Esta medición se realizará en forma periódica, de manera

que retroalimente oportunamente el proceso de planeación
estratégica y puedan, por tanto, introducirse los ajustes o
modificaciones que la situación requiera.

Tantaleán
Requisitos para que triunfe un

Plan Estratégico
1. Contar con una organización capaz de ejecutar la estrategia.
2. Ejecutar la cultura corporativa para que concuerde con las

estrategias.
3. Diseñar un plan de incentivos que estén estrechamente

relacionados con los objetivos y las estrategias definidas.
4. Instalar sistemas de gestión que apoyen ser puestos en

práctica (políticas, procedimientos, sistemas de información
y control).
5. Establecer un presupuesto que apoye la estrategia.

Tantaleán
El ciclo del alineamiento estratégico
Evaluar
Revisar
Ajustar
Mejoramiento
contínuo
Planeación
Factores clave de éxito
Operacionalización
Competencia
en el día tras día
Principios
Misión-Visión
Objetivos-Estrategias
Indices de gestión
Difusión
Comunicación
Educación
Aprendizaje
Tantaleán
El Balanced Scorecard

Tantaleán
El Balanced Scorecard

Tantaleán
La hipótesis del Balanced Scorecard
Resultados económico-financieros
Satisfacción de clientes
Mejoramiento de procesos
Mejor desempeño de empleados

Tantaleán
Una definición de BSC

Un BSC es un modelo de gestión que ¿Qué es?
ayuda a las organizaciones a
transformar la estrategia en objetivos
¿Qué hace?
operativos, que a su vez constituyen la
guía para la obtención de resultados de
negocio y de comportamientos ¿Para qué?
estratégicamente alineados de las
personas de la compañía.
Fuente: Robert Kaplan:

The 2nd Annual Balanced Scorecard Summit, Oct 1999 .

Tantaleán
Elementos del Balanced Scorecard
 Perspectivas
 Objetivos
 Indicadores y sus metas
 Mapas estratégicos o relaciones causa-efecto
 Iniciativas, planes de acción, proyectos
 Responsables de los objetivos y las iniciativas
 Recursos (relación con el presupuesto)
 Etc...

Tantaleán
Componentes del Balanced Scorecard

Diseño Estratégico
• Visión
• Temas Estratégicos
Mapa Estratégico
• Objetivos Financieros
• Propuesta de Valor a los Clientes
• Procesos Claves
• Perspectiva del Aprendizaje
Sistema de Control
• Indicadores
• Metas
Implantación de la Estrategia
• Iniciativas y Acciones
• Responsables
• Dr. Ing. Héctor Iván Bazán
Presupuesto Estratégico
Tantaleán
Tipos de balanced scorecard

Corporativo
Unidad de Negocio
Funcional
Departamentos, equipos
Grupos de trabajo
Personal
Tantaleán
La película protagonizada por la estrategia de la unidad de negocio...

...ha de ser representada en un BSC
FINANCIERA
PRESUPUESTO REAL METAS INICIATIVAS
CLIENTES PROCESOS INTERNOS

Visión PRESUPUESTO REAL METAS INICIATIVAS
Y
Estrategia
APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO
... Proceso deHéctor

Dr. Ing. mejora continua
Iván Bazán
Tantaleán
Las Perspectivas Estratégicas

El BSC permite expresar la estrategia del negocio en objetivos e
indicadores organizados en cuatro perspectivas básicas:
La perspectiva financiera : forma de aumentar el valor de la

empresa para sus dueños;
La perspectiva de los clientes : propuesta de valor a los clientes, y

posicionamiento en los segmentos de mercado escogidos;
La perspectiva de los procesos de negocio internos : medios que

la empresa empleará para cumplir con la propuesta de valor a los
clientes;
La perspectiva del aprendizaje o de la formación y el crecimiento:

competencias estratégicas, tecnología y aspectos de cultura
corporativa requeridos.
Tantaleán
Las perspectivas del BSC

 Constituyen un conjunto equilibrado de
Financiera objetivos estratégicos
 Son un patrón no un corsé. Suelen

considerarse de forma generalizada 4
perspectivas. Aunque pueden variar en número
Clientes y naturaleza:
 Proveedores
 Capital Intelectual
 Sociedad
 etc.
Procesos Internos
 La secuencia lógica de las mismas varía en
función del tipo de organización.
Aprendizaje y Crecimiento  Las Perspectivas deben vincularse con

otras... Incluso a veces constituyen por sí
solas verdaderos mapas estratégicos. Las
perspectivas
Dr. Ing. Héctor Iván Bazán aisladas no tienen razón de ser.
Tantaleán
Los objetivos estratégicos

Financiera Maximización del
Beneficio
 Representan la situación óptima deseada y
son un componente esencial del mapa
Eficiencia en
Costes
Generación de
Ingresos
estratégico
de Producción
 Facilitan la posterior valoración – medición

Clientes
de la gestión
Fidelización de
Clientes  Han de ser congruentes con la Misión -
Visión definidas y consistentes con el resto
Procesos Internos de objetivos
 Son el resultado del consenso y el trabajo
en equipo
Disminución de
tiempos de espera
 A nivel de personas son un elemento clave

Aprendizaje y Crecimiento
de la evaluación del desempeño
Satisfacción de las
Polivalencia de los
puestos  Suelen estar agrupados en relación con las
líneas estratégicas de Crecimiento y de
personas
Productividad
Productividad Dr. Ing. Héctor

Crecimiento SuBazán
Iván vinculación está condicionada por las
relaciones de CAUSALIDAD.
Tantaleán
Mapas Estratégicos

Tantaleán
Mapas Estratégicos
Traducir la estrategia a términos operacionales
 La estrategia debe ser entendida e internalizada por todos los

miembros de la organización y para ello hay que diseñar
mecanismos que permitan que la organización se oriente toda
en la misma dirección.
 Para ello, la organización por procesos debe :
- Normalizarse en manuales de procesos.

- Poner en ejecución sistemas de protocolos y acuerdos de
desempeño.
- Introducir la gestión por competencias.
- Definir un sistema de indicadores de medición de la gestión.
Tantaleán
Mapas Estratégicos
 El Mapa Estratégico hace explícitas las hipótesis estratégicas de la
organización; describe el proceso mediante el cual la interacción e
los procesos genera al final valor para la organización.
El mapa estratégico describe el proceso de transformación de los

activos intangibles en resultados tangibles con respecto al
consumidor y a las finanzas.
Proporciona a la dirección un marco que les permite describir y

gestionar la estrategia en una economía del conocimiento.
El mapa estratégico de un cuadro de mando integral es un

arquitectura genérica que sirve para describir una estrategia.
Si podemos describir una estrategia podemos administrarla.

Tantaleán
Mapa estratégico
• El instrumento clave de la metodología Balanced Scorecard es el Mapa
Estratégico, una arquitectura genérica que sirve para describir y
comunicar la estrategia.
 El mapa estratégico constituye una expresión gráfica de los objetivos

estratégicos que la organización debe seguir, ordenados en las
diferentes perspectivas, y vinculados por una cadena de relaciones de
causa efecto.
 La metodología proporciona un vínculo directo entre la estrategia, los

objetivos, los indicadores para el control y sus correspondientes metas,
las iniciativas estratégicas, los recursos requeridos y los responsables.
 La presentación de los objetivos estratégicos en un mapa facilita la

identificación de los instrumentos e indicadores más apropiados para el
control de gestión.
Tantaleán
Mapa estratégico
LA ESTRATEGIA MAPA ESTRATÉGICO

FORMULACIÓN DE
LA ESTRATÉGIA
ADMINISTRACIÓN DESCRIPCIÓN DE LA
EJECUCIÓN DE
ESTRATEGIA
LA ESTRATEGIA
ESTRATEGIA
PROCESO
Los mapas estratégicos proporcionan el vínculo que falta entre la

formulaciónDr.yIng.
la ejecución de la estrategia.
Héctor Iván Bazán
Tantaleán
El Mapa Estratégico
Financiera Productividad Maximización del Crecimiento
Beneficio
Generación de
Eficiencia en Costes Incremento de Ingresos
de Producción Cifra de
Negocio Diversificación
de Ingresos
Clientes
Fidelización
Disminución de Quejas de Clientes
y reclamaciones
Obtención de
Satisfacción de los Nuevos Clientes
Clientes
Disminución de Procesos Internos
Reducción del coste tiempos de
de los procesos Innovación: nuevos
espera Productos con mayor productos
calidad
Optimización de Calidad de los
servicio procesos
Satisfacción de las Polivalencia de
Incrementar la
destreza de los personas los puestos
empleados Promoción
profesional
Motivación
Formación
Tantaleán
Los Indicadores yElementos

las metas del Mapa Estratégico
Financiera Crear Valor en Crecer en Ingresos
Empresa ficticia (primas netas) 8% 4,9 %
Incremento % primas netas por región
Crecer en Ingresos Rentabilidad
(primas netas)
Incremento % primas netas respecto período anterior
Clientes Disminución de la
Tasa de anulaciones 5,7 % 4,2 %
Aumento de la
cuota de mercado
Decremento tasa de anulaciones por región y año en cliente fieles
Disminución de la
Tasa de anulaciones
Decremento tasa de anulaciones respecto semestre previo
Procesos Internos Mejorar el conocimiento

del mercado 12,1 % 2,5 %
Aumentar los
distribuidores % de nuevos productos colocados con respecto a la competencia
(Análisis de la Mejorar el
línea de negocio) conocimiento del Ritmo de introducción de nuevos productos en relación con la
mercado
planificación realizada
Aprendizaje y Crecimiento Motivar al

Personal -
Alinearlo 55 horas 6,35
Motivar al Personal orientado
Personal - hacia el cliente
Alinearlo Nª medio de horas de formación por trabajador y año
Nivel de satisfacción Global
 El
Contribuyen
Teniendo
Debemos
hecho
contextode
en
recordar
tener
al
cuenta
es seguimiento
muyindicadores,
que
que las
la “medición
relaciones
de me
importante. los permite
objetivos
financiera”
entreelINDICADORES
Recordemos propuestos
establecimiento
quees tradicional
estamos enson
el de
mapa
matemáticas,
para
METAS.
manejando estratégico.
el éxito de
nolason
información,
organización,
relaciones
no datos.
No
Dichas Dedelocausalidad
debemos
metascada
vanvez
que es como
sea trata
olvidar más relevante
es deocurre
condicionarme
que en sus con
facilitar
inicios
el lael
ellos
ritmomedición
objetivos
proceso
BSC
de las
estratégicos.
de toma
constituía
evolución palancas dedeseado
de decisiones
estratégica valor,
fundamentalmente que
unenson
estratégico,
las
de que van
tener
sistema
relación de
con alagarantizar
información
medición, con
situación precisamente
basadoun grado
inicial
enylos
la de dicho
valor
cadencia
Dr. indicadores
Ing. Héctor éxito.
deIvánAlBazán
cambiofin que
(Conocimiento), y al para
y orientado cabo,diseñar
puedo
hacia laasumir.
la medición
iniciativas de
Estrategia.
financiera es consecuencia de nuestra Gestión.
actuación. Tantaleán
Construcción de un Mapa Estratégico
Valor a
Financiera Accionistas
Crecimiento Productividad

Tantaleán

Valor a
Accionistas
Financiera Crecimiento Productividad
Propuesta de Valor al Cliente

Clientes • Precio • Plazos • Servicio
• Marca
•Calidad •Características •Relaciones

Tantaleán

Valor a
Accionistas

• Marca
Procesos Administrac. Excelencia Mejora en

Innovación Operaciones
Internos Cliente SCM

Tantaleán

Valor a
Accionistas

• Marca
Procesos Administrac. Excelencia Mejora en

Innovación Operaciones
Internos Cliente SCM
Aprendizaje y
Competencias Infraestructura y Clima Laboral
Crecimiento y habilidades Tecnología

Tantaleán
Temas Estratégicos
 Un tema estratégico (TE) está formado por un conjunto de
relaciones causa-efecto que permite enlazar las cuatro
perspectivas del BSC y describe la lógica de la estrategia de
la empresa.
 El TE ayuda a la organización a visualizar sus estrategias de

manera cohesionada, integrada y sistemática : “es el
mejor entendimiento de nuestra estrategia que hayamos
tenido jamás”.
 La integración de todos los temas estratégicos constituye el

mapa estratégico de la empresa.

Tantaleán
El mapa expresa la Estrategia como un

conjunto de temas estratégicos
Visión / Misión
Tema 1 Tema 2 Tema 3

Enfocar en
Financiero
Incrementar Mejorar la gestión

Servicios el Cliente de activos
Muestra
cómo se
Aprendizaje Procesos Cliente
logrará crear
valor en el
corto y largo
plazo
mediante
varios temas
integrado

Tantaleán
Ejemplo : Secuencia temporal

obtención de resultados por temas
Corto Plazo Mediano Plazo Largo Plazo
12-18 meses > 18 a 36 > 36 a 60 meses
- Excelencia - Gestión de - Crecimiento con

operativa. clientes nuevos negocios
- Excelencia - Gestión del

logística. portafolio de
productos

Tantaleán
Temas Estratégicos y relaciones CAUSA - EFECTO

Financiera
 Representan la situación óptima deseada y
Maximización del
Beneficio son un componente esencial del mapa
Eficiencia en
Generación de
estratégico
Costes
Ingresos
de Producción
 Facilitan la posterior valoración – medición

Clientes de la gestión
 Han de ser congruentes con la Misión -
Fidelización de
Clientes
Visión definidas y consistentes con el resto de
objetivos
Procesos Internos
 Son el resultado del consenso y el trabajo en
equipo
Disminución de
tiempos de espera
 A nivel de personas son un elemento clave
de la evaluación del desempeño
 Suelen estar agrupados en relación con las
Satisfacción de las
Polivalencia de los
puestos líneas estratégicas de Crecimiento y de
personas
Productividad
 SuBazán
Dr. Ing. Héctor Iván vinculación está condicionada por las
Productividad Crecimiento Tantaleánrelaciones de CAUSALIDAD.
Las Iniciativas
Iniciativas más relevantes en

Perspectivas Internas
 Donde más sentido tienen dichas iniciativas son fundamentalmente en las perspectivas
“internas” (Aprendizaje y Crecimiento y Procesos Internos)... es donde deben dejar una mayor
huella... Al fin y al cabo las perspectivas externas en la mayoría de las ocasiones son consecuencia de la
buena preparación de mi personal y de cómo hacemos las cosas internamente.
Tantaleán
Los Temas estratégicos y las Relaciones CAUSA - EFECTO
Financiera Productividad Maximización del Crecimiento

Beneficio
Generación de
Eficiencia en Costes Incremento de Ingresos
de Producción Cifra de
Negocio Diversificación
de Ingresos
Clientes
Fidelización
Disminución de Quejas de Clientes
y reclamaciones
Obtención de
Satisfacción de los Nuevos Clientes
Clientes
Procesos Internos Disminución de

Reducción del coste tiempos de
de los procesos Innovación: nuevos
espera Productos con mayor productos
calidad
Optimización de Calidad de los
servicio procesos
Satisfacción de las Polivalencia de
Incrementar la
destreza de los personas los puestos
empleados Promoción
profesional
Motivación
Formación
Tantaleán
Las Iniciativas
Financiera
Crecer en Ingresos Crear Valor en Crecer en Ingresos
(primas netas) 8%
Empresa ficticia 4,9 % (primas netas) 8% 4,9 %
Incremento % primas netas por región Revisar ofertas
Incremento competencia
% primas netas por yregión
mejorarlas
Crecer en Ingresos Rentabilidad
(primas netas)
Incremento % primas netas respecto período anterior Incremento % primas netas respecto período anterior
Clientes
Disminución de la Disminución de la
Tasa de anulaciones 5,7 % 4,2 % Tasa de anulaciones 5,7 % 4,2 %
Aumento de la
cuota de mercado
Decremento tasa de anulaciones por región y año en cliente fieles Decremento tasa de anulaciones por región y año en cliente fieles
Disminución de la Programas de publicidad y promoción para cliente
Tasa de anulaciones antiguos
Decremento tasa de anulaciones respecto semestre previo Decremento tasa de anulaciones respecto semestre previo
Procesos
Mejorar Internos
el conocimiento
del mercado 12,1 % 2,5 % Mejorar el conocimiento
del mercado 12,1 % 2,5 %
Aumentar los
distribuidores
% de nuevos productos colocados con respecto a la competencia % de nuevos productos colocados con respecto a la competencia
(Análisis de la Mejorar el Segmentación de mercado por productos y regiones
línea
Ritmo de de negocio) de nuevos productos
introducción conocimiento
en relacióndelcon la Ritmo de introducción de nuevos productos en relación con la
planificación realizada mercado
planificación realizada
Aprendizaje
Motivar al y Crecimiento
Personal -
Motivar al
Alinearlo 55 horas 6,35 Personal -
Alinearlo 55 horas 6,35
Motivar al Personal orientado
Personal - hacia el cliente
Nª medio de horas
Alinearlo de formación por trabajador y año Nª medio de horas de formación por trabajador y año
Revisión de las políticas retributivas
Nivel de satisfacción Global Nivel de satisfacción Global
 La Acción estratégica viene determinada por la definición de Iniciativas estratégicas.

 Las Iniciativas son las acciones que nos planteamos llevar a cabo para la consecución
de los objetivos estratégicos.
Son las que contribuyen a alcanzar las metasIván
queBazán
nos hemos planteado y por ende a la
También debemos tener en cuenta queDr.
algunos objetivos pueden
Ing. Héctor alcanzarse mediante la consecución
Creación de Valor en
de otro objetivo “causa”. la empresa. Tantaleán
TALLER ENTREGABLE CALIFICADO
 Se forman grupos de 5 – 6 estudiantes

y desarrollan el caso de toma de
decisiones
 Grupos exponen e indican el motivo de
su decisión.
Tiempo: 25 minutos para desarrollo

15 minutos para exponer
TALLER

Tantaleán

Semana+14 Procesos+de+control+Estratégico+-+Balanced+Scorecard

Caricato da

Informazioni sul documento

Titolo originale

Copyright

Formati disponibili

Condividi questo documento

Condividi o incorpora il documento

Opzioni di condivisione

Hai trovato utile questo documento?

Questo contenuto è inappropriato?

Copyright:

Formati disponibili

Semana+14 Procesos+de+control+Estratégico+-+Balanced+Scorecard

Caricato da

Copyright:

Formati disponibili

PLANIFICACIÓN Y ESTRATEGIAS EN

Dr. Ing. Héctor Iván Bazán Tantaleán

Integrando la estrategia con la táctica

Metas Retadoras BSC Retroalimentación

Financiamiento Ciclo operativo Reportes

Planificación estratégica y operativa

PLAN ESTRATEGICO DE LA EMPRESA

Las estrategias deben estar

Plan de la Unidad de Negocios

Plan de la Áreas Funcionales

 Para ello, con base en los objetivos, en los planes de

 Esta medición se realizará en forma periódica, de manera

Dr. Ing. Héctor Iván Bazán

Requisitos para que triunfe un

2. Ejecutar la cultura corporativa para que concuerde con las

3. Diseñar un plan de incentivos que estén estrechamente

4. Instalar sistemas de gestión que apoyen ser puestos en

5. Establecer un presupuesto que apoye la estrategia.

Dr. Ing. Héctor Iván Bazán

El ciclo del alineamiento estratégico

Dr. Ing. Héctor Iván Bazán

Dr. Ing. Héctor Iván Bazán

La hipótesis del Balanced Scorecard

Mejor desempeño de empleados

Una definición de BSC

Fuente: Robert Kaplan:

Dr. Ing. Héctor Iván Bazán

Elementos del Balanced Scorecard

Dr. Ing. Héctor Iván Bazán

Componentes del Balanced Scorecard

Tipos de balanced scorecard

La película protagonizada por la estrategia de la unidad de negocio...

CLIENTES PROCESOS INTERNOS

... Proceso deHéctor

Las Perspectivas Estratégicas

La perspectiva financiera : forma de aumentar el valor de la

La perspectiva de los clientes : propuesta de valor a los clientes, y

La perspectiva de los procesos de negocio internos : medios que

La perspectiva del aprendizaje o de la formación y el crecimiento:

Las perspectivas del BSC

 Son un patrón no un corsé. Suelen

Aprendizaje y Crecimiento  Las Perspectivas deben vincularse con

Los objetivos estratégicos

 Facilitan la posterior valoración – medición

 A nivel de personas son un elemento clave

Productividad Dr. Ing. Héctor

Dr. Ing. Héctor Iván Bazán

 La estrategia debe ser entendida e internalizada por todos los

 Para ello, la organización por procesos debe :

- Normalizarse en manuales de procesos.

El mapa estratégico describe el proceso de transformación de los

Proporciona a la dirección un marco que les permite describir y

El mapa estratégico de un cuadro de mando integral es un

Si podemos describir una estrategia podemos administrarla.

Dr. Ing. Héctor Iván Bazán

 El mapa estratégico constituye una expresión gráfica de los objetivos

 La metodología proporciona un vínculo directo entre la estrategia, los

 La presentación de los objetivos estratégicos en un mapa facilita la

LA ESTRATEGIA MAPA ESTRATÉGICO

Los mapas estratégicos proporcionan el vínculo que falta entre la

Los Indicadores yElementos

Procesos Internos Mejorar el conocimiento

Aprendizaje y Crecimiento Motivar al