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Contabilità

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La contabilità è il sistema di rilevazione continua di qualunque evento di rilevanza economica.

L'ambito tipico di utilizzo della contabilità è qualsiasi struttura operativa, sia pubblica che privata,
ma il significato non cambia anche nel ristretto ambito personale (contabilità individuale).

Altra definizione, tipica della ragioneria, vuole che la contabilità sia l'insieme degli spostamenti di
capitale aziendale raccolti e organizzati secondo un criterio che permetta un rapido accesso ed
elaborazione dei dati.

Indice
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 1 Origini
 2 Le diverse contabilità
 3 Contabilità generale
o 3.1 Terminologia di base
o 3.2 Strumenti e documenti tipici
o 3.3 Le procedure tipiche della contabilità generale
 4 Contabilità industriale
o 4.1 Terminologia di base
o 4.2 Strumenti tipici
o 4.3 Tecniche di gestione
o 4.4 Prima nota
 5 Bibliografia
 6 Voci correlate

Origini [modifica]
La contabilità intesa come annotazione di operazioni commerciali è una pratica conosciuta fin dalla
notte dei tempi. Prima del XV secolo tali fatti erano registrati con il metodo della partita semplice
che prevedeva una serie di voci (praticamente una rubrica) sotto le quali veniva annotato di volta in
volta la nuova operazione. Non esisteva alcun collegamento tra una voce e l'altra e quindi nessuna
possibilità di riscontro e controllo incrociato.

Il matematico Frate Luca Pacioli, detto il Paciolo (1445-1517), nel 1494 definisce per la prima
volta, in termini sistematici il metodo della partita doppia, nel libro "Summa di arithmetica,
geometrica, proportione et proportionalita", nel capitolo intitolato "Tractatus de computis et
scripturis".

Questo metodo prevede che per ogni operazione siano eseguite due registrazioni, in due conti
distinti, in opposte sezioni (dare / avere), per importi complessivamente uguali, in modo che il totale
dei valori registrati nelle due sezioni, sia sempre uguale. Il primo immediato vantaggio di questo
metodo è la possibilità di riscontro e di autocontrollo. Il secondo vantaggio è dato dal fatto che con

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una determinata struttura del piano dei conti si può avere una visione continua ed aggiornata della
situazione economica e patrimoniale dell'azienda.

La contabilità in partita doppia si affermò rapidamente in tutto il mondo, tanto che molti termini
contabili italiani nati nel Rinascimento e nei secoli successivi sono rimasti come radice nella
terminologia internazionale.

La contabilità moderna, in Italia, si può far risalire all'entrata in vigore dell'ultimo Codice Civile del
1942 (ma iniziato fin dal 1926), ed in particolare nel Libro V. È uso comune oggi parlare di
obblighi civilistici e fiscali in merito alla tenuta della contabilità.

Nel 1978 la CEE emana la IV direttiva, con l'obiettivo di armonizzare le legislazioni dei paesi
membri per quanto concerne:

 Il contenuto del bilancio annuale e dei documenti accompagnatori


 Le modalità di pubblicazioni
 I principi contabili da applicare.

In Italia la direttiva è stata recepita nel 1980, per entrare in vigore nel 1982.

Le norme CEE sono state incluse nella revisione dell'articolo 2423 del Codice Civile con il DLgs
127/1991.

Le diverse contabilità [modifica]


In azienda, ambito primario, di questa illustrazione, coesistono due funzioni fondamentali:

 Mercantile o commerciale, che collega l'azienda con il mondo esterno e riguarda


l'acquisto di materie prime (uscite) e la vendita di prodotti o servizi (entrate),
 Industriale o tecnica che sta all'interno e riguarda i processi di trasformazione delle
materie prime in prodotti finiti (o erogazione di servizi).

Da questa fondamentale distinzione derivano due metodi di gestione contabile:

 Contabilità generale: registra tutti i fatti amministrativi intercorsi tra l'azienda e


l'ambiente esterno. I dati rilevati sono solo quelli accertati (documentati secondo
rigide regole formali), sono sintetici e sono storici (fatti avvenuti)
 Contabilità industriale (anche detta analitica): registra solo fatti di gestione interna.
I dati rilevati possono essere analitici, riclassificando costi e ricavi rilevati dalla
contabilità generale, possono derivare da previsioni o essere predeterminati, sono
attuali (anche perché non si aspetta l'accertamento della contabilità generale).

Il metodo classico di rilevazione contabile nella Pubblica Amministrazione, cosiddetto finanziario,


è del tipo a partita semplice ed è incentrato sulle entrate (incassi) e uscite (pagamenti). Solo da
pochi anni (vedi Tit. Tit. III D. Leg.vo n. 279/1997 e allegata Tab. B e successive modificazioni) è
stato introdotto il metodo della partita doppia, con la denominazione di contabilità economica.

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Contabilità generale [modifica]
È anche definita contabilità ordinaria, in contrapposizione alla contabilità semplificata, utilizzata
per aziende con volume di affari ridotto e/o ditte individuali.

È la rilevazione e registrazione dei fatti esterni di gestione, tenuta con il metodo della partita doppia
e secondo precise norme del Codice Civile.

Gli uffici amministrativi delle medie / grandi aziende sono stati i primi ad usufruire dei vantaggi
offerti dai sistemi informativi, sin dagli anni sessanta del secolo scorso. Oggi è molto difficile
trovare aziende anche molto piccole che non utilizzano una soluzione informatica per la contabilità.
Di fatto, oggi, qualsiasi persona in azienda (ed anche in casa) è in grado, con un minimo di
addestramento, di gestire la contabilità generale. Verrebbe quindi spontaneo dire che lo strumento
principale della contabilità generale è il computer. Ma dietro il computer esiste una metodologia
consolidata fatta di terminologia, strumenti e procedure che vale la pena illustrare.

Terminologia di base [modifica]

L'unità elementare di registrazione è la singola imputazione, composta da: voce contabile di


riferimento, descrizione del fatto, importo, segno o collocazione in dare o avere.

L'insieme minimo di registrazione è la primanota, costituita da almeno due imputazioni, una in dare
e una in avere.

Quando le imputazioni sono più di due il totale dare e avere è sempre uguale; si dice che la
primanota è quadrata.

La primanota è identificata da un numero progressivo (protocollo) e una data di registrazione.

Può coesistere anche una data di competenza, per casi particolari.

Numero e data primanota entrano nella chiave di identificazione delle singole imputazioni in essa
contenute, insieme alla voce di conto e, spesso il numero di riga. Il termine riga di prima nota è
universalmente condiviso per indicare la singola imputazione così completata.

Oggi la gran parte delle prime note è automatica, in quanto generata da sottosistemi informativi o
moduli specializzati (esempio: fatturazione) che "scaricano" in contabilità le movimentazioni di
propria competenza.

Strumenti e documenti tipici [modifica]

Gli strumenti tipici, anche sottoforma di documenti formali, sono:

 Piano dei conti. È il "dizionario di riferimento" di tutte le voci trattate in contabilità


generale. Le voci sono organizzate in strutture gerarchiche di tre livelli o più. Le
denominazioni più comuni di tali livelli sono mastro/conto/sottoconto o
gruppo/conto/sottoconto.

L'impostazione del piano dei conti è teoricamente libera, ma in pratica si tende a seguire lo schema
di bilancio (vedi sotto), soprattutto per semplificare le operazioni di trasferimento dei valori da

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mastro a bilancio. Prima della IV direttiva CEE lo schema del piano dei conti seguiva, per ciascun
settore, la "pratica comune".

 Primanota. Documento base di prima trascrizione dei movimenti, oggi divenuto


quasi virtuale, tuttavia indispensabile per identificare e raggruppare le registrazioni
elementari. Infatti il numero e la data di primanota, insieme alla voce di conto, sono
le chiavi di identifcazione univoca di ogni singola registrazione elementare in dare o
avere.
 Giornale. Riporta le registrazioni in ordine cronologico. Per ogni registrazione
elementare (una riga di prima nota) comprende almeno: data, voce del piano dei
conti, descrizione del movimento, importo in dare o avere. È un documento
obbligatorio, ma di scarsa importanza gestionale. Il documento cartaceo è costituito
da una serie di fogli numerati e bollati. Da qui il termine di uso comune di giornale
bollato.
 Libri IVA. Come il giornale, riportano in ordine cronologico tutte le registrazioni
che si riferiscono ad un conto/sottoconto IVA. Sono documenti obbligatori, corredati
da un Riepilogo a cadenza trimestrale che presenta la situazione creditoria o debitoria
dell'azienda.
 Mastro. È organizzato con la stessa struttura del piano dei conti. Per ogni voce
riporta tutte le registrazioni relative, in due colonne distinte (dare e avere) con il
saldo finale al momento della sua elaborazione. Per classi particolari di conti (ad
esempio clienti e fornitori) si usa anche il termine partitario.

 Bilancio. Riassume il resoconto economico e patrimoniale dell'azienda. È


organizzato in 5 sezioni: Stato Patrimoniale - Attivo, Stato Patrimoniale - Passivo,
Conti d'Ordine, Conto Economico, Dati Integrativi.

Le voci di bilancio sono organizzate in una struttura gerarchica a più livelli (non impossibile
raggiungere l'ottavo). Lo schema di base di questa struttura è dettato dal Codice Civile che ha
recepito la IV Direttiva CEE. È per tale ragione che viene abitualmente denominato Bilancio CEE.

Le procedure tipiche della contabilità generale [modifica]

 Rilevazione / registrazione. I dati in entrata sono contenuti in una o più primenote di


contabilità, registrate manualmente o provenienti da interfacce automatiche di altri
moduli del sistema informativo. Ciascuna riga di primanota viene "scritta" sul
giornale, in sequenza cronologica, e sul mastro, sotto la voce di conto interessata.

Se si tratta di una riga IVA, viene anche "scritta" sul libro IVA interessato.

 Estratto conto. È la visualizzazione (e stampa, se necessario) delle registrazioni


contenute in una specifica voce del mastro, in genere un sottoconto, per un
determinato periodo (dal... al...). È corredato dai saldi in dare e avere di inizio e fine
periodo. Nota storica: in passato era consuetudine produrre gli estratti conto mensili,
o a partire dall'inizio del mese; tale limitazione era dovuta alla comune pratica di
chiusura mese (vedi sotto). Oggi tale limitazione non esiste più (o non dovrebbe); il
mese è comunque espresso come periodo tra due date.
 Chiusura mese. Oggi questa procedura ha significato solo come obbligo civilistico. È
infatti obbligatorio produrre e mantenere disponibile per qualsiasi richiesta degli
organi di controllo (tipicamente la Guardia di Finanza) la documentazione di tutti i
movimenti fatti, con cadenza mensile obbligata. In passato, quando la contabilità era

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manuale, ma anche per molti anni dopo l'introduzione dei mezzi informatici, era
pratica comune, appena concluse le registrazioni mensili, scrivere o stampare il
giornale bollato del mese e chiudere i conti di mastro (saldi in dare e avere). Per
molti anni (e ci sono dei casi anche attuali), nei sistemi di contabilità era presente
l'archivio dei saldi, che veniva aggiornato proprio con la procedura di chiusura mese.
 Chiusura anno o chiusura di bilancio o chiusura di esercizio. Quale che sia il
termine utilizzato consiste nella preparazione e redazione del bilancio di esercizio,
che avviene alcuni mesi dopo la data a cui si riferisce, entro limiti posti dal Codice
Civile. Il periodo tipico per le operazioni di chiusura comincia dopo il primo
trimestre successivo. Ciò è dovuto, in sintesi, al dover attendere la certezza di
chiusura di specifiche partite contabili, una delle quali è, ad esempio, l'IVA, ma
riguarda anche aspetti finanziari come calcolo di interessi e oneri, ed ancora i
rapporti con clienti e fornitori.

Contabilità industriale [modifica]


La contabilità industriale si sviluppa intorno agli anni settanta, sotto la spinta delle sempre maggiori
necessità di avere informazioni dettagliate sui costi. Infatti i mercati si allargavano, la concorrenza
cresceva, le grandi industrie, nate spesso in regime di monopolio, non potevano produrre e basta,
dovevano produrre a costo più basso, e (negli anni successivi), anche con migliore qualità
intrinseca.

 Il primo passo è stato la contabilità analitica.

La contabilità generale registra operazioni che intercorrono tra azienda ed esterno; non mantiene
alcuna traccia della fine che fanno, ad esempio materie prime, beni, servizi acquistati. La classica
rilevazione di fatti di questo tipo (fattura fornitore o fattura passiva) prevede: una riga fornitore, una
riga IVA, una riga materiali, o beni, o servizi.

Non è sua competenza sapere a chi sono andati quei materiali, o beni o servizi, e come sono stati
utilizzati.

Qui entra in gioco la contabilità analitica la cui funzione primaria è quella di dettagliare
maggiormente quanto registrato con la contabilità generale, con l'indicazione della destinazione, in
caso di acquisti o la provenienza, in caso di vendite.

Rilevare costi e ricavi secondo destinazione e provenienza rappresenta la fondamentale differenza


(ma è più giusto dire integrazione) con la contabilità generale, che rileva invece solo per natura.
Oggi la tecnica di rilevazione analitica è ampiamente consolidata e strettamente interconnessa con
la contabilità generale, anche a livello di sistema informativo.

 Ma in questo passo avanti nella gestione aziendale manca ancora un tassello fondamentale,
la tempestività.

Conoscere in dettaglio i costi da addebitare ad una unità produttiva, o macchina, o centro di lavoro,
è utile, per il futuro, ad esempio per il prossimo budget, ma non serve alla gestione quotidiana, se
tali informazioni non sono sufficientemente fresche.

Il problema della contabilità analitica, diretta emanazione della generale, è che non fornisce alcuna
informazione finché il fatto non è accertato.

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In altri termini: per la gestione interna sono più utili dati approssimati e tempestivi piuttosto che
dati esatti avuti con ritardo. Il ritardo può impedire di correggere in tempo una situazione interna
non favorevole provocando seri danni all'azienda nel suo complesso.

Qui entra in gioco la contabilità industriale, che, pur acquisendo tutta la massa possibile di
informazioni dalla contabilità analitica e generale, ne crea e gestisce di proprie, approssimate, ma
tempestive, quindi effettivamente utili alla gestione interna.

Terminologia di base [modifica]

 Centro di responsabilità, centro di costo, centro di ricavo. È l'unità aziendale


elementare.

Può essere un reparto o parte di questo, un gruppo operativo costituito da macchine e uomini, una
qualsiasi unità operativa definita con lo scopo di attribuire i costi. Può, ma non necessariamente,
essere una delle unità inserite nell'organigramma aziendale. Serve per facilitare la rilevazione e il
controllo dei costi di lavorazione e la ripartizione tecnica dei costi indiretti. Si classificano in
principali o produttivi, ausiliari, comuni, o generali, in funzione della loro appartenenza diretta o
indiretta ai processi produttivi. L'insieme dei centri di responsabilità forma il Piano dei centri di
responsabilità.

 Voce di spesa. Definizione univoca aziendale di una tipologia di costo indiretto.

Esempi: manodopera, energia, materiali di consumo, cancelleria, ecc. Così come in contabilità
generale i valori sono attribuiti ad una voce di conto, in contabilità industriale sono attribuiti ad una
voce di spesa. È l'unità elementare del Piano delle Voci di Spesa.

 costo diretto. Spesa sostenuta specificatamente ed esclusivamente per un


determinato prodotto o reparto produttivo.
 costo indiretto. Spesa sostenuta per più prodotti o reparti produttivi, o intera
azienda, che possono essere riferiti al singolo prodotto solo in via indiretta, mediante
le cosiddette ripartizioni. La distinzione tra diretto ed indiretto varia a seconda
dell'organizzazione tecnica della produzione e secondo l'oggetto del costo. Una parte
importante della contabilità industrale è incentrata sullo sforzo di trasformare i costi
indiretti in costi diretti.
 Costo standard. Costo teorico tipico riferito ad una specifica realtà aziendale, con
determinate caratteristiche funzionali, per un periodo di tempo stabilito. Lo standard
si riferisce in particolare a materiali, manodopera e spese generali. Scopo dello
standard è fornire un costo laddove tale costo non è determinabile con dati certi.
Esempio: il costo di manodopera in un determinato mese, sarà noto almeno il mese
successivo, e potrebbe variare, con effetto retroattivo, anche dopo molti mesi a causa
di conguali, rinnovi di contratto, ecc. Da qui l'esigenza di utilizzare valori probabili,
determinati con analisi anche complesse della storia di quel determinato costo,
integrate da previsioni sul territorio, sul mercato, sui movimenti socio-economici,
previdenziali, assistenziali, ecc. Lo standard è anche un tipico valore per i sistemi di
preparazione e gestione del budget.

Strumenti tipici [modifica]

 Piano dei centri di costo


 Piano delle voci di costo

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 Piano delle commesse
 Piano dei processi

Tecniche di gestione [modifica]

 Job Order Costing


 Process Costing
 Operation costing
 Activity Based Costing

Prima nota [modifica]

La prima nota è un registro non obbligatorio usato in contabilità per registrare tutti i movimenti
finanziari di un'attività e per la redazione del libro giornale.

Bibliografia [modifica]
 Fabio Corno, Santino Furlan, Gianluca Lombardi Stocchetti. Le rilevazioni contabili.
Milano, Edizioni Angelo Guerini e Associati SpA, 2000. ISBN 88-8335-161-4
 Santino Furlan. LA MODERNA CONTABILITÁ INDUSTRIALE. Milano,
FrancoAngeli,2001.
 Charles T. Horngren, George Foster, Srikant M. Datar. Contabilità per la Direzione.
Torino, ISEDI, 1998. ISBN 88-8008-052-0

Voci correlate [modifica]


 Libro contabile
 Libro giornale
 Contabilità pubblica
 Contabilità nazionale
 Contabilità analitico-gestionale
 Contabilità penitenziaria
 Contabilità a ricalco

Controllo di gestione
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In un'azienda il controllo di gestione, detto anche controllo direzionale, è il sistema operativo


volto a guidare la gestione verso il conseguimento degli obiettivi stabiliti in sede di pianificazione
operativa, rilevando, attraverso la misurazione di appositi indicatori, lo scostamento tra obiettivi
pianificati e risultati conseguiti e informando di tali scostamenti gli organi responsabili, affinché
possano decidere e attuare le opportune azioni correttive. Introdotto in un primo tempo nelle
imprese, ora si sta estendendo anche alle pubbliche amministrazioni, dove, secondo la filosofia del
new public management, sta sostituendo i tradizionali controlli formali di legalità.

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Scopo del controllo di gestione non è quello di sanzionare il comportamento del personale difforme
dalle regole (come si potrebbe erroneamente intendere basandosi sull'accezione prevalente che
termine "controllo" ha in italiano) quanto, piuttosto, quello di aiutare il personale ad indirizzare il
proprio comportamento verso il conseguimento degli obiettivi aziendali (significato, questo, che
trova riscontro in una delle accezioni del termine inglese "control"); proprio in quest'ottica il
sistema di controllo di gestione dovrebbe essere interrelato con il sistema di valutazione del
personale e, quindi, con il sistema incentivante.

Il sistema di controllo di gestione è strettamente connesso al sistema di pianificazione, tanto che di


solito, sia in ambito teorico che nella pratica aziendale, si parla di "sistema di pianificazione e
controllo".

Dal punto di vista organizzativo, il sistema di controllo di gestione è normalmente progettato e


gestito da un organo posto in staff al vertice aziendale (o al vertice di una divisione aziendale); la
persona preposta a questo organo viene a volte qualificata controller, con un termine importato
dalla pratica aziendale statunitense.

Indice
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 1 Fasi del processo


o 1.1 Controllo antecedente o budgeting
o 1.2 Controllo concomitante e susseguente
 2 Interrelazioni con altri sistemi operativi
 3 Voci correlate

Fasi del processo [modifica]


Il processo di controllo di gestione si svolge secondo un ciclo periodico, normalmente annuale,
articolato nelle seguenti fasi:

1. controllo antecedente;
2. controllo concomitante;
3. controllo susseguente.

Controllo antecedente o budgeting [modifica]

Il controllo antecedente o budgeting si interfaccia con il sistema di pianificazione e si sostanzia


nella predisposizione del budget. Attraverso questo strumento gli obiettivi operativi:

 vengono resi misurabili, con la definizione di indicatori e di un target (o traguardo), ossia


di un valore che l'indicatore deve assumere per poter dire che l'obiettivo è stato conseguito;
 vengono corredati della previsione delle risorse (umane, finanziarie ecc.) necessarie al loro
conseguimento, misurate in termini monetari e, precisamente, in termini di costo;
 vengono assegnati, unitamente alle risorse, agli organi aziendali responsabili del loro
conseguimento, che prendono il nome di centri di responsabilità.

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Gli indicatori possono essere:

 di efficacia, quando sono esprimibili come rapporto tra un risultato raggiunto e un obiettivo
prestabilito;
 di efficienza, quando sono esprimibili come rapporto tra un risultato raggiunto e le risorse
impiegate per raggiungerlo, espresse in termini di costo (quando le risorse sono espresse in
termini di quantità materiale si hanno invece indicatori di produttività, di solito considerati
non appropriati per il controllo di gestione).

I centri di responsabilità possono essere:

 centri di costo, se la loro missione consiste nel minimizzare un costo. I centri di costo si
distinguono ulteriormente in:
o centri di costo standard, allorché sia possibile rapportare il costo al volume di output
(ad esempio determinando un costo unitario) e stabilire un costo standard al quale
tale rapporto deve tendere;
o centri di costo discrezionale o centri di spesa, allorché, non potendosi stabilire un
costo standard, si stabilisce un massimale di spesa e si da' al centro la missione di
massimizzare il suo output rispettando tale massimale;
 centri di ricavo, se la loro missione consiste nel massimizzare un ricavo;
 centri di profitto, se la loro missione consiste nel massimizzare la differenza tra un ricavo e
un costo.

Ovviamente un centro di responsabilità può essere responsabilizzato per un ricavo, un costo o un


profitto in tanto in quanto disponga delle "leve" per controllare i fattori che lo determinano. In
particolare, i centri di costo e ricavo sono tipicamente direzioni di funzione, mentre i centri di
profitto sono tipicamente direzioni di divisione.

Spesso gli elementi del budget sono stabiliti di comune accordo tra il manager preposto al centro di
responsabilità e il vertice aziendale (o il suo manager superiore), secondo la logica del management
by objectives (MbO). In questo modo il budget diviene una sorta di contratto tra il manager preposto
al centro di responsabilità e l'azienda, in base al quale il primo s'impegna a raggiungere gli obiettivi
pianificati e la seconda a mettergli a disposizione le risorse indicate nel budget.

Controllo concomitante e susseguente [modifica]

Il controllo concomitante si svolge parallelamente alla gestione e consiste:

1. nella misurazione periodica degli indicatori, attraverso la rilevazione dei costi (diretti ed
indiretti, per definire il cosiddetto costo pieno) e dei risultati;
2. nella trasmissione delle informazioni così raccolte ai centri di responsabilità e al vertice
aziendale (o ai superiori del preposto al centro di responsabilità);
3. nella decisione, da parte dei destinatari delle predette informazioni, di azioni correttive volte
a colmare il gap tra risultati attesi e risultati effettivi;
4. nell'attuazione di tali decisioni.

Il controllo susseguente chiude il ciclo di controllo di gestione e si sostanzia nella comunicazione ai


centri di responsabilità e al vertice aziendale (o al superiore del preposto al centro di responsabilità)
delle informazioni sulla misurazione finale degli indicatori, con lo scopo di:

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 supportare il successivo ciclo di budgeting;
 fornire elementi per la valutazione del manager preposto al centro di responsabilità, quando
il sistema di valutazione del personale è integrato con il sistema di controllo di gestione,
come suggerisce la già ricordata metodologia del management by objectives.

Tanto il controllo concomitante quanto quello susseguente si sostanziano nel reporting, ossia nella
trasmissione ai centri di responsabilità e al vertice aziendale (o ai superiori dei preposti ai centri di
responsabilità) di sintesi informative (i report) da parte dell'organo di controllo di gestione. È
pertanto necessario progettare attentamente il sistema di reporting in modo da far pervenire
l'informazione giusta, alle persone giuste, nel momento giusto.

Interrelazioni con altri sistemi operativi [modifica]


Si è già visto che il sistema di controllo di gestione è solitamente connesso con il sistema di
pianificazione e che, per conseguire i suoi scopi, dovrebbe essere interrelato con il sistema di
valutazione del personale e, quindi, con il sistema incentivante. È inoltre interrelato:

 con il sistema di contabilità analitica che permette di ripartire i costi aziendali tra i singoli
centri di responsabilità e i singoli obiettivi aziendali;
 con il sistema informativo che permette di raccogliere, archiviare e trattare i dati relativi a
costi e indicatori e distribuire le relative informazioni ai soggetti utilizzatori. Nell'ambito dei
sistemi informativi aziendali particolarmente utili ai fini del controllo di gestione sono i
sistemi di reportistica.

Voci correlate [modifica]


 Controllo (economia aziendale)
 Contabilità analitico-gestionale
 Analisi degli scostamenti
 Costo pieno
 Cost control

Budget
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Il budget (dal francese bougette, borsa) è il bilancio di previsione e rientra tra gli strumenti
fondamentali di programmazione e controllo dell'azienda.
Partendo dalla previsione delle vendite e tenendo conto delle scorte esistenti e dei costi da sostenere
(ore uomo, materie prime, servizi esterni, ecc.) espone i ricavi presunti.
Di norma si riferisce all'anno contabile (detto: esercizio) successivo a quello in cui viene elaborato.

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Il termine è anche utilizzato fuori dell'ambito aziendale, sia con il suo significato di base, ristretto,
ad esempio all'ambito familiare, ed anche, impropriamente ma diffusamente, per indicare quanto c'è
in cassa da spendere ossia la disponibilità del momento.

Un budget che enfatizza gli aspetti economico-finanziari è denominato Profit plan (programma del
profitto). Nelle aziende che lo utilizzano è strettamente collegato con sistemi di valutazione delle
performance.

Indice
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 1 Il budget come strumento familiare o personale


 2 Il budget come strumento aziendale
o 2.1 Il processo di preparazione del budget
o 2.2 Credibilità e durata del budget
o 2.3 Composizione del budget
 3 Bibliografia
 4 Voci correlate

Il budget come strumento familiare o personale [modifica]


Il budget familiare o personale è costituito essenzialmente dall'elenco delle entrate, quali
retribuzioni, pensioni, e qualsiasi altro tipo di ricavo, e una previsione delle uscite ossia delle spese
di qualsiasi natura, sia variabili che fisse quali, ad esempio, affitto, mutuo, assicurazioni, ma anche
cibo, acqua, luce, telefono, ecc.
Le entrate dovrebbero essere sufficienti a coprire (pareggiare) le uscite. In caso negativo è
necessario prevedere come coprire la parte mancante, ad esempio con un prestito, oppure tagliare
eventuali spese, od ancora rimandare al futuro la parte non disponibile usufruendo di acquisti a rate
(con finanziamento).

Il budget come strumento aziendale [modifica]


Nell'ambito dei sistemi di controllo di gestione il budget riveste un ruolo molto importante, non
tanto e non solo come riferimento operativo generale sull'andamento dell'azienda (in confronto a
quanto previsto), ma anche perché, nel suo processo di preparazione:

 obbliga tutte le aree aziendali a riflettere sulle attività di propria competenza, impostare
programmi e monitorare (controllare continuamente) le attività quando i programmi
diventano operativi;
 promuove (anche obbliga) la comunicazione tra le diverse aree aziendali e il confronto su
fabbisogni spesso contrastanti;
 fornisce, di conseguenza, dei criteri di valutazione delle performance (necessariamente)
condivisi.

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Il processo di preparazione del budget [modifica]

Il budget, nella sua essenza fisica, è il documento formale risultante da un processo di elaborazione
che dura alcuni mesi durante il quale:

 si indicano gli obiettivi del periodo (direzione),


 si indicano i limiti (di risorse) da impiegare (direzione),
 si definiscono i programmi e progetti (sintetici) (ciascun responsabile di area aziendale),
 si quantificano i fabbisogni di risorse (ciascun responsabile di area aziendale),
 si elabora una prima stesura del piano generale degli impegni (staff direzione),
 si definiscono le priorità sugli impegni risultanti (direzione),
 si definisce il piano di copertura delle risorse mancanti (responsabili delle risorse),
 si correggono i programmi ed i progetti sulla base delle effettive coperture dei fabbisogni
(ciascun responsabile di area),
 si elabora una nuova versione del piano degli impegni generale (staff direzione),
 e, se va bene, si produce il budget. Altrimenti si esegue un altro ciclo di correzioni
(riprevisioni).

Va sottolineato quanto sia importante il coordinamento durante la preparazione del budget.

 Tutti i fattori di produzione o servizio delle funzioni aziendali devono essere armonizzati e
bilanciati verso un obiettivo comune: ciascuna funzione è obbligata a relazionarsi con tutte
le altre.
 La funzione acquisti non può prescindere dai fabbisogni della produzione;
 la produzione, a sua volta, deve avere un'esatta conoscenza del piano e dei tempi delle
vendite per programmare al meglio gli impianti (e la manutenzione).
 La logistica deve poter supportare al meglio tutta la movimentazione da e per l'azienda.
 Il responsabile del personale deve far quadrare i conti tra ore/uomo richieste e turnazioni di
varia natura, con l'organico disponibile, e quello eventualmente da assumere.
 ecc.

Conclusa la sua lunga gestazione il budget diventa, quindi, il documento (formale) di previsione
accettato da tutte le funzioni si dice BUDGET

Credibilità e durata del budget [modifica]

Il budget è stato elaborato tenendo conto di uno scenario costruito e analizzato al momento della
sua stesura (andamento dei mercati, nascita di nuovi bisogni, azioni della concorrenza, ecc.),
tenendo conto che si parla sempre del futuro.
Nel corso dell'esercizio alcuni fattori o eventi possono far cambiare anche profondamente tale
scenario, che non è più futuro ma realtà del momento. Il buon management reagisce rapidamente
rielaborando le previsioni da quel momento in poi, riadattando i programmi, e quindi cambiando il
budget stesso, che per la parte rimanente non sarebbe più credibile.

Il periodo di budget più usato è un anno.


Tale periodo viene suddiviso in trimestri, il primo dei quali viene ulteriormente suddiviso in mesi.
Questo vale soprattutto per aziende che producono o forniscono servizi con un carico abbastanza
distribuito nel corso dell'intero anno.

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Quando invece l'attività è tipicamente stagionale, come, ad esempio, la produzione di panettoni, la
durata si adatta al numero di mesi necessari a concludere la stagione di produzione (che precede
quella di vendita, a carico della grande distribuzione).

In altri casi la durata può anche essere molto più lunga, come ad esempio per uno stabilimento
mono-prodotto che deve lanciare un nuovo modello di autovettura. Il budget deve (tende a) coprire
tutto l'arco di tempo necessario alla progettazione, produzione, vendita e un congruo periodo di post
vendita. In questi casi la durata può essere tranquillamente di alcuni anni.

Composizione del budget [modifica]

La struttura essenziale del budget (previsioni) ricalca lo schema del bilancio di esercizio (risultati),
e non potrebbe essere altrimenti, in quanto devono poter essere confrontati.

Una differenza fondamentale tra budget e bilancio è nel fatto che nel budget entrano in gioco anche
le quantità (oltre ai valori monetari), sia nella stima dei ricavi, che nei costi delle risorse necessarie
alla produzione e ai servizi.

In piccole realtà aziendali, i due schemi sono pressoché identici.

Quale che sia la complessità operativa dell'azienda il budget è composto da due parti principali:

 il budget operativo, che illustra, in sintesi, il conto economico preventivo


 il budget finanziario, che illustra e dettaglia i flussi finanziari derivanti dalle previsioni
economiche fatte, più gli investimenti e la cassa.

Il budget operativo è così chiamato perché scende nei dettagli operativi dell'azienda, ed è costituito
da una serie, anche notevole di budget settoriali di supporto (o schede di budget). Di seguito sono
elencati quelli più rappresentativi, e che possono essere messi a confronto con le corrispondenti
voci del conto economico di esercizio.

 ricavi: valore del venduto (prodotti e/o servizi)


 produzione: stima quantitativa della produzione
 materie prime: (da scorte o acquistate)
 manodopera diretta: dalla stima di ore di manodopera diretta per i coefficienti orari previsti
 costi generali di produzione: manodopera indiretta, energia, manutenzione, ammortamenti,
ecc.
 scorte finali
 costo del venduto: materie prime più manodopera diretta più costi generali, meno scorte
finali
 altri costi: progettazione, ricerca e sviluppo, marketing, distribuzione, postvendita, ecc

Per ulteriori informazioni vi segnaliamo il periodico divulgativo Beyond Controlling Magazine.

Bibliografia [modifica]
 Charles T. Horngren, George Foster, Srikant M. Datar. Contabilità per la Direzione. Torino,
ISEDI, 1998. ISBN 88-8008-052-0

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Voci correlate [modifica]
 Profit Plan
 Piano (strategia)
 Pianificazione aziendale
 Bilancio
 Controllo di gestione

Costo pieno
Da Wikipedia, l'enciclopedia libera.

In generale, il costo pieno (full costing) è una definizione di costo che tiene conto di tutte le
componenti di spesa sostenute (costi generali, oneri finanziari, imposte). Tale configurazione
permette di non trascurare alcun costo, ma necessita di un processo di attribuzione dei costi molto
dettagliato e complesso.

Il costo pieno integra il costo diretto con la quota di costi che derivano dall’allocazione dei centri
ausiliari (detti anche funzionali) sui centri principali. Per questo, la definizione di costo pieno ha
significato solo per i centri definiti come “principali”. In tale accezione, trova applicazione come
indice principale dei sistemi di controllo di gestione.

In senso più specifico, il principio del costo pieno è stato individuato dagli economisti inglesi R. L.
Hall e C. J. Hitch come il criterio seguito dalle imprese nella determinazione del prezzo di vendita,
a seguito di una ricerca empirica che aveva coinvolto l'intero gruppo di economisti di Oxford.

Dalla ricerca era risultato che le imprese non cercano l'eguaglianza tra ricavo e costo marginali,
supposta dalla teoria economica marginalista; invece:

«viene preso come base il costo primo (o "diretto") unitario, vengono aggiunte una percentuale per
coprire il costo fisso (o "indiretto") ed una ulteriore percentuale convenzionale (spesso il 10 per
cento) per il profitto» [1]

In Oligopolio e progresso tecnico, Sylos Labini formalizza come segue il principio del costo
pieno:[2]

 x: quantità prodotta;
 p: prezzo unitario;
 k: costo fisso (quote di ammortamento e spese di amministrazione);
 v: costo diretto unitario medio, o costo primo, o costo variabile unitario medio (costituito dal
costo del lavoro, delle materie prime e dell'energia impiegata);
 q': percentuale volta a coprire il costo fisso, tale che q'v = k / x;
 q'': percentuale volta a far ottenere un profitto netto g, tale che q''v = g;
 p = v + q'v + q''v; ovvero, ponendo q = q' + q'', p = (1 + q)v.

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Nel caso di un aumento del costo diretto (costo variabile unitario) da v1 a v2, si ha:

Secondo Hall e Hitch, il prezzo, una volta che è stato fissato, tende a rimanere costante a meno di
variazioni dei costi che riguardino tutte le imprese, in quanto viene assunta una curva di domanda
ad angolo.

Note [modifica]
1. ^ R. L. Hall e C. J. Hitch, «Price Theory and Business Behaviour», in T. Wilson e P. W. S.
Andrews (a cura di), Oxford Studies in the Price Mechanism, Oxford, 1951, pp. 106-138.
Citato in P. Sylos Labini, Oligopolio e progresso tecnico, Torino, 1964, p. 40.
2. ^ P. Sylos Labini, Oligopolio e progresso tecnico, Torino, 1964, pp. 40-41.

Voci correlate [modifica]


 Oligopolio
 Curva di domanda ad angolo

Contabilità analitico-gestionale
Da Wikipedia, l'enciclopedia libera.

La contabilità analitico-gestionale consente di attuare il controllo della gestione nell’aspetto


economico, attraverso la misurazione, la rilevazione, la destinazione e l’analisi dei costi e dei ricavi.
La contabilità gestionale, detta anche impropriamente contabilità industriale in quanto questo tipo di
contabilità era impiegata solo nelle imprese industriali, ha per oggetto l’analisi dei fatti interni di
gestione.

È parte del "sistema informativo direzionale", che rappresenta l’insieme dei processi delle tecniche
e degli strumenti con cui si raccolgono, rappresentano e analizzano i dati al fine di elaborare e
supportare le decisioni degli organi direzionali. Per tali decisioni è importante attribuire a ogni
prodotto i relativi costi e a tal fine ci sono due metodi: il direct costing e il full costing. Nel full
costing i costi comuni possono essere ripartiti col metodo su base unica aziendale, su base multipla
aziendale e con l'activity based costing.

Inoltre gli scopi della COA, in sintesi sono i seguenti: 1. consentire la programmazione e il
controllo della gestione; 2. studiare il comportamento dei costi; 3. costituire il supporto informativo
necessario per le decisioni aziendali nei problemi di scelta;

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Voci correlate [modifica]
 Contabilità
 Controllo di gestione
 Activity Based Costing
 Costo standard

Activity Based Costing


Da Wikipedia.

La Activity Based Costing (ABC) è un metodo di analisi dei costi di un'industria o impresa che
fornisce dati sull'effettiva incidenza dei costi associati a ciascun prodotto e ciascun servizio venduto
dalla ditta stessa, a prescindere da quale sia la sua struttura organizzativa.

Nasce negli anni '80 in diverse facoltà universitarie di economia negli USA e dal lì si estende in
applicazione in America e Europa. L'Activity Based Costing si sta evolvendo via via in
conseguenza dell'evolversi dell'economia e della scoperta dei limiti dell'approccio stesso. Nascono
nuovi modelli di analisi, quali l'Activity Based Management.

Indice
[nascondi]

 1 Scopo dell'ABC
o 1.1 Metodologia dell'ABC: le cinque fasi di analisi
 1.1.1 Analisi di Attività
 1.1.1.1 Tipi differenti di attività
 1.1.2 Raccolta dati relativi ai costi
 1.1.3 Riconduzione dei costi alle rispettive attività
 1.1.4 Calcolo dell'Output
 1.1.5 Analisi dei costi
o 1.2 Strumenti per l'analisi

Scopo dell'ABC [modifica]


Portare la ditta ad auto-analizzarsi, ponendosi domande sulla propria produttività: quali attività
coinvolgono ogni dipendente, quanto costano in termini di tempo, denaro e risorse umane, quali
sono produttive e quali no, quali sono necessarie anche se non direttamente produttive e quali siano
una semplice perdita di tempo.

L'ABC porta anzitutto a controllare i costi, per arrivare a gestirli in modo dinamico e
finalizzato a seguire razionalmente l'andamento del mercato e del valore che il mercato
attribuisce al prodotto o servizio che si desidera vendere.

Per fare un esempio estremamente scarno, possiamo dire che è più produttivo, per un'azienda, avere
un sistema integrato dei dati di uso aziendale, che possa essere usato da più unità di produzione e in

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cui queste possano immettere dati in modo sinergico, anziché averne due separati che non
comunicano tra loro. Queste possono contenere informazioni ridondanti e spesso costringono le
unità a passarsi dati l'una con l'altra in modo improprio, inoltre è difficile effettuare schedulazioni di
lavorazione, in mancanza di un sistema dati integrato. Scoprire che questo semplice "fatto" è una
criticità, che genera sovrapposizione di lavoro e dunque spreco di risorse temporali e umane, è
molto più produttivo che non investire denaro per comprare computer nuovi di zecca che non
possono comunicare con un sistema integrato, pensando che i ritardi di processo siano dovuti ad una
generica scarsa informatizzazione dell'azienda.

L'analisi risulta molto importante per determinare i costi "sotterranei" determinati da un processo. In
altre parole risponde alle fin troppo consuete domande: "ma dove li abbiamo fatti sparire tutti questi
soldi?", "quanto tempo hai detto che ci abbiamo messo?" o "ma serve davvero tutto questo
personale per fare questa attività?".

Il pregio dell'ABC è che è adattabile e scalabile sia per grandi organizzazioni quanto per le piccole e
che obbliga le parti a fare analisi realistiche sulla propria produttività e professionalità, riducendo il
rischio di tagli di budget irrazionali a risorse preziose o, al contrario, di investimenti ingiustificati in
settori a scarso potenziale di crescita. Implica, non ultimo, la necessità di organizzare il flusso
produttivo meglio per ridurre gli sprechi e finalizzare la professionalità delle risorse aziendali, siano
umane o materiali.

Metodologia dell'ABC: le cinque fasi di analisi [modifica]

La ABC si può distinguere in cinque fasi necessarie per arrivare a comprendere e quindi migliorare
i rapporti di input-output di una ditta: input è ciò che è necessario o utilizzato per produrre l'output,
cioè il prodotto o servizio. L'input, quindi, è rappresentato dai costi e dalle attività in gioco, che
possono essere produttive e necessarie, oppure esserlo meno. l'analisi ABC permetterà di
comprendere se una parte dell'input è improduttiva o non necessaria e quale parte sia.

Analisi di Attività [modifica]

L'azienda deve anzitutto comprendere esattamente quali attività svolge, intendendo con
attività non tanto cosa produce, quanto le differenti cose necessarie per far sì che un dato
prodotto o servizio prenda forma e sia vendibile sul mercato.

In quest'ottica l'operato dell'azienda è diviso in attività che interagiscono tra loro ed è determinante
ai fini della ABC scoprire quali attività costino quanto, più che quali centri produttivi generino un
dato costo.

Per individuare queste attività e quindi poterle analizzare solitamente si cerca di riportare ai minimi
termini concettuali un'attività o funzione. Si arriva, quindi, a dividere il processo in unità
produttive primarie relazionate a flussi produttivi univoci. In altre parole si cerca di identificare
chi copre una data funzione e cosa, di quella funzione, sia in comune con altre unità di business
della ditta, per capire in che modo il flusso di produzione si sovrappone e si fonde.
Nei punti di sovrapposizione o fusione possono, infatti, generarsi sprechi, conflitti o incomprensioni
tali per cui un'attività può venire ripetuta da enti diversi, mentre un'altra non viene eseguita affatto.

Per ottenere questo, spesso si effettua un'intervista sul personale nell'ambito dei vari centri di costo
e/o delle proprie unità organizzative e funzionali.
Vengono analizzate le proprie attività operative, qualitative e quantitative: quali siano le mansioni, e
chi le svolga, a che livello di professionalità e specializzazione si opera, che range di azione si

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abbia, quanto siano estesi gli ambiti operativi. Contestualmente si analizzano anche i cost driver
relativi, ovvero quante risorse economiche siano coinvolte.

Si va quindi a dividere tra attività aziendali a valore aggiunto e "senza valore aggiunto", attività
aziendali primarie e secondarie, e infine tra attività aziendali necessarie e discrezionali.

Tipi differenti di attività [modifica]

Un'attività si dice a valore aggiunto se il suo risultato è direttamente relazionato alle richieste del
cliente, al servizio o prodotto che la ditta vende. All'opposto abbiamo le attività amministrative o
di logistica che garantiscono il funzionamento dell'azienda stessa e che possono essere necessarie,
anche se non hanno valore aggiunto.

Un'attività si dice primaria se supporta e sostiene lo scopo fondamentale dell'azienda, la sua


mission. Un'attività secondaria, invece, è quella che rende possibile la primaria.

Un'attività è necessaria se va eseguita sempre e continuativamente per assicurare il corretto


funzionamento del sistema azienda, all'opposto abbiamo attività discrezionali, che si
intraprendono solo quando la direzione operativa lo richiede.

Uno degli scopi primari dell'ABC è individuare quali attività senza valore aggiunto siano necessarie
e quali siano non necessarie per eliminarle a favore di più attività a valore aggiunto. Lo stesso vale
per le attività necessarie e discrezionali: è tanto importante che le prime vengano svolte sempre,
quanto che le seconde lo siano solo se e quando effettivamente necessarie a giudizio del
management.

Raccolta dati relativi ai costi [modifica]

Successivamente si esegue un'accurata analisi, tramite dati reali o tramite formule di assegnazione,
dei costi necessari alla ditta per esistere e produrre: stipendi, investimenti in ricerca, macchinari di
vario tipo, arredo per uffici, investimenti in sviluppo e formazione, e quant'altro.

Riconduzione dei costi alle rispettive attività [modifica]

Questa fase somma l'input di attività e l'input di costi, per ottenere l'input totale, cioè tutto quanto
una ditta "mette in gioco" per generare il suo prodotto o servizio. Lo scopo non è ancora il calcolo
matematico dei costi, quanto piuttosto individuare con esattezza da dove questi provengano.

Ne deriva che un output consuma attività per esistere. Le attività hanno a loro volta consumato costi
e parimenti risorse (di tempo e di personale).

I costi totali di un'attività sono dati dalla percentuale di tempo utilizzato da una unità di produzione
aziendale (settore, divisione, unità di business) per ognuna delle asue attività moltiplicata per i costi
totali in entrata per quella unità produttiva.

Calcolo dell'Output [modifica]

Questa fase si occupa di calcolare il reale ammontare dei costi per unità produttiva. È probabile che
le singole unità produttive abbiano più di un output, cioè che una attività serva a produrre più
servizi o prodotti, tuttavia si ricerca quale sia l'output principale, tra tutti. È necessario, arrivati a
questo punto dell'analisi, che si possa misurare e calcolare il volume dell'output aziendale, cioè che

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si possa valutare tangibilmente in una scala di misura il servizio o prodotto che la ditta fa e andrà a
vendere.

Il costo della unità produttiva, infatti, è dato dal costo input totale diviso il volume di output della
attività produttiva principale.

Ciò permette di stabilire quanto effettivamente consumino (denaro, tempo, personale, ecc) le
differenti attività.

Il totale di consumo ciascuna attività è aumentato dal costo dell'unità produttiva che se ne occupa e
va ad aggiungersi come costo complessivo di attività aziendale.

Analisi dei costi [modifica]

Avendo in mano i dati necessari si possono identificare le risorse umane giuste per migliorare la
situazione, siano esse già presenti in ditta o siano risorse esterne, da assumere o di cui avere la
consulenza.

Parimenti importante si arriva a identificare la percentuale di attività che consumano la maggior


parte dei costi: avendo individuato quali attività non siano a valore aggiunto, non necessarie e
secondarie, non sarà difficile comprendere dove tagliare i costi e dove investire per aumentare in
reale efficienza, senza correre il rischio di tagliare risorse importanti.

Strumenti per l'analisi [modifica]

Solitamente la ditta che voglia effettuare una analisi di questo tipo si affida a consulenti
specializzati o a ditte di analisti specifici del settore. Esistono metodologie di ABC diverse che
vengono tuttavia ricondotte a macroanalisi generiche: queste vengono adattate dagli esperti
incaricati ai singoli contesti in collaborazione con il management e il personale aziendale.
Esistono, inoltre, numerosi software dedicati allo scopo, dai più semplici a interi pacchetti
applicativi generati appositamente per l'azienda in analisi.

Costo standard
Da Wikipedia, l'enciclopedia libera.

Esso è sempre riferito ad una specifica realtà aziendale, con determinate caratteristiche funzionali,
per un periodo di tempo stabilito. Il costo standard, in sede previsionale (en:Forecast), è frutto di
una stima verificabile solo a posteriori e/o è determinato sulla base di congetture assunte a priori. In
sede consuntiva invece c'è il costo effettivo, che è il costo analitico esatto e che puo' cambiare per
molteplici motivi durante la produzione. Dal confronto (differenza) fra costo standard e costo
effettivo possono emergere scostamenti più o meno significativi, che vanno sottoposti ad analisi
(c.d. analisi degli scostamenti)

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Indice
[nascondi]

 1 Perché usare il costo standard


 2 Calcolo del costo standard
 3 Il costo standard nel controllo di gestione
 4 Costo standard e cultura aziendale

Perché usare il costo standard [modifica]


Ci sono diversi vantaggi nell'uso del costo standard anziché il costo effettivo:

 Il costo standard è base per il controllo delle performance. I risultati di unità organizzative, il
costo del venduto, le prestazioni di un manager possono essere misurate in confronto con il
costo standard

 il costo standard fornisce un costo mediato a fronte di cambiamenti puntuali nel processo
produttivo in materiali, modalità di assemblaggio, mano d'opera.

Per esempio in un reparto produttivo ci sono operai con differente anzianita' e le loro retribuzioni
possono essere differenti. Se essi sono impegnati indifferentemente sulla medesima linea di
montaggio assumo come costo orario per tutti gli operai il costo orario standard.

 il costo standard semplifica notevolmente le registrazioni e i rilevamenti per la contabilità


industriale: nell'esempio precedente, non devo acquisire e tracciare il nome dell'operaio che
ha realmente lavorato e calcolare il relativo costo orario in base al diverso costo aziendale
del suo stipendio: assumo che il costo orario della mano d'opera sia uguale per tutti. Spesso
si utilizza il costo standard perché non sarebbe economicamente conveniente rilevare i costi
effettivi.
Inoltre, per valorizzare il magazzino semilavorati viene evitata la fase precedente e, nel
contempo, l'esame delle fatture dei fornitori, per sapere il prezzo esatto dei grezzi e finiti di
acquisto effettivamente utilizzati per realizzare il semilavorato. Tutti gli scarichi del
magazzino sono valorizzati allo stesso prezzo, che viene modificato se cambia il processo
produttivo o se cambiano i prezzi correnti di mercato delle materie prime.

Il semilavorato è valorizzato in base a un costo orario medio della manodopera, a una quantità
media che tiene conto di un rendimento effettivo/teorico annuale dei centri di costo, e a un prezzo a
media mobile degli acquistati necessari, aggiornato annualmente.

Calcolo del costo standard [modifica]


Il costo standard è riaggiornato periodicamente. Per costi stabili, può essere determinato in base ai
dati consuntivati in un periodo di tempo significativo. Se ci sono delle aspettative di cambiamento
dei costi, il costo standard può recepire il costo atteso nel futuro. Solitamente è calcolato in
contemporanea al budget, spesso su base annuale. Dal budget il costo standard mutua una delle sue
più importanti funzioni, che è quella di realizzare un certo grado di motivazione negli operatori che
saranno ritenuti responsabili del raggiungimento o meno dello standard prescelto. Uno standard

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troppo, o troppo poco, ambizioso potrebbe dare o togliere motivazione all'impegno lavorativo, a
seconda della situazione psicologica del personale che con tale standard andrà a confrontarsi:
manager molto ambiziosi saranno motivati nel primo caso, demotivati nel secondo (e viceversa).
Ma anche cambiamenti importanti all'interno dell'azienda o del mercato delle materie prime
possono forzare aggiornamenti del costo standard più brevi di quanto previsto.

Il costo standard nel controllo di gestione [modifica]


Il costo standard è solitamente usato nei budget operativi, e permette di fare analisi di scostamento
del costo effettivo, analizzarne le motivazioni e mettere in pratica eventuali azioni correttive

Il costo standard è una metodologia nell’ambito dei progetti di product costing che permette di
valorizzare il costo di produzione di un prodotto finito o di un suo componente, sia semilavorato
che acquistato. Ogni materiale può essere un make oppure un buy. I prodotto make sono associati
ad una distinta base e a un ciclo di produzione. Il costo standard utilizza una logica dell’MRP che
utilizza l’anagrafica del materiale e altri due documenti associati ad ogni prodotto finito: la distinta
base di produzione e il ciclo di lavorazione/montaggio in stato rilasciato. Le transazioni del calcolo
costi esplodono la distinta base e calcolano il prezzo finale del prodotto in questo modo:

-per gli acquistati, che non hanno né ciclo né distinta base, il costo è pari al prezzo del fornitore,
generato in automatico dal Sistema Informativo in base a un’analisi delle serie storiche , come una
medie pesate degli Ordini di Acquisto del codice chiusi e di quelli ancora in scadenza, oppure
imposto a mano, a partire da un’indagine di mercato e da un proprio listino prezzi delle forniture;

-per i componenti della distinta fatti in casa, viene esplosa la porzione di distinta sottostante: il costo
sarà pari al prezzo degli acquistati (grezzi e finiti d’acquisto) più il costo di trasformazione, che
monetizza le ore di lavorazioni e montaggi necessarie.

Il costo di trasformazione di un materiale è dato da quello per i singoli centri di costo, che è il
prodotto di un parametro orario specifico del centro per il totale ore necessarie. L’azienda definisce
dei Centri di Costo (CdC) con una relativa tariffa oraria che include tutti i costi diretti, ossia i costi
che variano con la quantità prodotta, che sono:

- l’energia;
- il lavoro diretto (non gli impiegati e la struttura amministrativa);
- l’ammortamento annuo (o il costo di noleggio) iscritto a bilancio, di macchinari e attrezzature.
- i materiali indiretti e le ore indirette, per la manutenzione ordinaria e a guasto degli impianti.
Semplificando, un centro di costo può essere un gruppo di macchine oppure un ente organizzativo
(funzione aziendale), e dipende dai processi della singola azienda. Il parametro orario applicato è
aggiornato periodicamente alla luce delle variazioni di prezzo dei fattori di produzione.

Il ciclo produttivo è una sequenza di operazioni o fasi, di lavorazione o montaggio, alle quali viene
assegnata una macchina (un centro di costo), un tempo di set-up e un tempo ciclo. Il tempo di
attrezzaggio (set-up), necessario a preparare il macchinario prima della produzione, è ripartito per
un lotto minimo o per un lotto ottimale di produzione che è indicato come proprietà anagrafica di
ogni materiale. Il tempo totale di una fase è dato dalla somma di tempo ciclo e di set-up, diviso per
il lotto.

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Quindi, per ogni componente make:

- si calcolano le ore totali per centro di costo, come somma di set-up e tempi ciclo di tutte le
operazioni che utilizzano un dato macchinario/centro di costo;
- si moltiplica per il parametro orario specifico del centro di costo, aggregando i risultati.
Il totale ore del centro di costo può essere aumentato tenendo conto del trend del momento,
dell’efficienza che il centro di costo manifesta come rapporto fra le ore preventivate nei cicli e negli
ordini di lavoro in corso di produzione, e quelle effettivamente impiegate per le lavorazioni.

Il costo standard non tiene conto di alcuni elementi quali:

- una percentuale di scarti, legata alla variabilità naturale del processo produttivo;
- il learning, o economia di apprendimento, che è il maggior numero di ore necessario all’avvio di
una produzione, destinato a decrescere con la quantità prodotta.
Il costo totale può essere lo standard, maggiorato con dei correttivi che valorizzano questi elementi.

Il costo standard è anche uno strumento di pianificazione dei costi. Serve a valorizzare mensilmente
i materiali per prodotto/commessa, mentre le ore per centro di costo sono quelli ricavabili dai cicli e
dagli ordini di produzione emessi. Lo standard è il riferimento al quale dovrebbe avvicinarsi, a
consuntivo, il costo di un prodotto, se il processo produttivo è a regime (cioè in condizione
normali,in cui i costi sotto controllo). Se l’azienda è dotata di un sistema di rilevazione delle
timbrature, il costo standard diviene un metodo di controllo del costo del lavoro.

Un sistema di rilevazione serve anche nell'officina per rilevare le ore di impegno delle macchine e
degli operai diretti, legate alle righe di ordine di lavoro per realizzare un certo materiale. Prima di
inziare a lavorare un ordine di produzione o libretto di lavoro, l'operatore con una pistola per codici
a barre marca la propria matricola, quella della macchina che inizia ad attrezzare, e digita a sistema
il numero di ordine e di riga eseguita, corrispondente a una fase del ciclo di lavorazione o di
montaggio del pezzo.

A completamento del costo standard, si effettua l'analisi degli scostamenti, fra standard ed effettivo,
per input e output, in termini di volume e di costo unitario. L'analisi degli scostamenti consente ad
esempio di isolare le responsabilità del marketing da quelle della produzione, valutare il margine
per prodotto e se al limite è realizzato in perdita.

Le ore impiegate in più di quelle previste dallo standard, ossia le ore non a ciclo, sono devianze che
vanno causalizzate. Le devianze si dividono prima di tutto in quelle che dipendono dalla
produzione, oggetto della misura, o dal sistema di rilevazione delle timbrature. Fra le varianze di
produzione vi sono quelle imputabili al prodotto che vanno ad aumentare il prezzo al cliente finale,
o caricate su commessa; e quelle spesate come costi della struttura, non imputabili al cliente, ma a
inefficienze interne.

Costo standard e cultura aziendale [modifica]


L'adozione di una contabilità a costi standard avviene in alternativa ai metodi basati sul costo
storico di acquisto. Per aggiornare il costo unitario dei centri di produzione il prezzo dei materiali di
acquisto, il costo standard richiede un confronto con altre imprese dello stesso settore in un dato
periodo di tempo, sia per l'azienda produttrice che per i suoi fonnitori.

Una contabilità basata sul costo storico di acquisto è orientata ad osservare l'andamento dei costi nel
tempo, piuttosto che fra aziende diverse.

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Una metodologia a costi standard pone l'enfasi sul benchmark con le altre imprese del mercato e le
best practice, introduce l'idea che il costo è un fattore variabile da ridurre se troppo si scosta dalle
medie di mercato, al di là del fatto che in passato il costo storico di acquisto sia rimasto a
determinati livelli.

L'esempio più esteso di utilizzo della contabilità a costi standard è rappresentato dalla pubblica
amministrazione.

La contabilità a costi standard è il criterio adottato per l'assegnazione delle risorse per la spesa
sanitaria e il federalismo fiscale. È pure il criterio di controllo della spesa pubblica adottato dalla
Corte dei Conti.

Diagnosis-related group
Da Wikipedia, l'enciclopedia libera.

Il Diagnosis-related group o più semplicemente DRG è l'equivalente in italiano Raggruppamenti


Omogenei di Diagnosi oppure ROD.

Esso è un sistema di classificazione dei pazienti ospedialieri finalizzato al contenimento della spesa
sanitaria. Il principio è quello di erogare da parte dello Stato un certo quantitativo di risorse definite
alla fine di una determinata diagnosi.

Il DRG viene attribuito ad ogni paziente tramite un software DRG-grouper a seguito del rilascio
della scheda di dimissione ospedaliera (SDO).

Si basa su un sistema di classi di malattie compreso tra 0 e 492, a loro volta incluse in
macrocategorie simili per consumo di risorse, profilo clinico e durata della degenza.

Il sistema è stato creato dal Prof. Fetter dell'Università Yale ed introdotto dalla Medicare nel 1983;
oggi è diffuso anche in Italia.

Riferimenti normativi [modifica]


 D.Lgs. 502, art. 5
 D.L. 517/93
 Decreto Ministeriale 15 aprile 1994

Collegamenti esterni [modifica]


 Sito nazionale dei DRG
 Breve descrizione del DRG

Estratto da "http://it.wikipedia.org/wiki/Diagnosis-related_group"

Categorie: Epidemiologia | Servizi sanitari | [altre]

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Centro Unico di Prenotazione
Da Wikipedia, l'enciclopedia libera.

Un Centro Unico di Prenotazione (CUP) è uno strumento informatico utilizzato in ambito


sanitario per gestire le richieste dei pazienti ed identificare in maniera veloce ed efficiente il primo
posto disponibile (o uno alternativo in base alle esigenze dei pazienti stessi) per le prestazioni da
erogare.

A seconda del livello di integrazione con i sistemi informatici ospedalieri, il CUP è in grado di
trasferire le proprie informazioni a:

 Laboratory Information System


 Sistema informatico radiologico o RIS
 Reparti
 Hospital Information System o HIS

Un esempio di CUP completo per le teleprenotazioni multicentro è:

 Cupsanita.it

Estratto da "http://it.wikipedia.org/wiki/Centro_Unico_di_Prenotazione"
Categorie: Software medicale | Sistemi informativi

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