EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO

ANTECEDENTES DE LA EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO

La evaluación del desempeño surge en EE.UU. en la década de 1920-1930,

momento en el que las empresas deciden introducir un procedimiento que les
permita justificar una política retributiva que se relacione con la
responsabilidad del puesto trabajo y con las aportaciones de los empleados al
éxito de la empresa. En Centroamérica este sistema se extiende en la década
de los ochentas, y en la actualidad varias empresas en toda Centroamérica
siguen implantando este sistema.

La evaluación del desempeño nace en las fuerzas armadas principalmente de

los Estados Unidos quienes acogieron el proceso de evaluación para llevar a
cabo las comparaciones entre grandes números de oficiales.

El War Department de dicho país adoptó, en 1917, este proceso de valoración,

principalmente, para los siguientes fines:

 Seleccionar a los candidatos que podrán asistira las escuelas militares.

 Elegir, luego, a los oficiales entre losgraduados en esas escuelas.
 Evaluar periódicamente a los oficiales paraconceder después los
ascensos o cambios de acuerdo con la escala determinada de puntos.

Cabe destacar, que, con el tiempo, la aplicación de estos métodos de

evaluación se extendió a la administración de personal de la empresa privada,
después de efectuar los ajustes respectivos en este campo.

Desde que el hombre dio empleo a otro, su trabajo pasó a evaluarse.

“El uso sistemático de la evaluación de desempeño comenzó en los gobiernos

y en las fuerzas armadas a comienzos de siglo”

“Los primeros sistemas en las empresas se encuentran en Estados Unidos

alrededor de la 1ª Guerra Mundial –especialmente dirigidos a operarios- y los
sistemas para evaluar ejecutivos se popularizaron después de la 2ª Guerra
Mundial”
Las evaluaciones informales del desempeño, basadas en el trabajo diario, son
necesarias pero insuficientes, por lo que resulta esencial contar con un sistema
formal y sistemático de retroalimentación.

EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO

Se puede hablar de evaluación del desempeño como un proceso sistemático y

periódico de estimación cuantitativa y cualitativa del grado de eficacia con el
que las personas llevan a cabo las actividades y responsabilidades de los
puestos que desarrollan.

Es un método de retroalimentación del comportamiento laboral que nos ayuda

a tomar decisiones respecto al desarrollo, remuneración, promoción y
establecimiento del plan de carrera del trabajador.

Razones para evaluar el desempeño

1. Ofrecen información con base en la cual pueden tomarse decisiones de

desarrollo, remuneración, promoción y plan de carreras.
2. Ofrecen la oportunidad para que el supervisor y subordinado se reúnan y
revisen el comportamiento relacionado con el trabajo.
3. Lo anterior permite que ambos desarrollen un plan para corregir cualquier
deficiencia y mejorar el desempeño.
4. La evaluación ofrece la oportunidad de revisar el proceso de desarrollo de
gerentes y los planes de carrera del trabajador a la luz de las fuerzas y
debilidades demostradas.

RESPONSABILIDADES DE CADA PERSONA PARA LA

EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO

Las Responsabilidades de la Evaluación del Desempeño son:

Para la Jefatura:

1. Evalúa mejor el desempeño y el comportamiento de los subordinados

con base a las variables y los factores de evaluación, por medio de un
sistema que evite la subjetividad;
2. Identificar las necesidades de capacitación de su personal.
 3. Le permite proponer medidas y disposiciones orientadas a mejorar el
patrón de comportamiento de sus subordinados;
4. Permite la comunicación con los subalternos para hacer que
comprendan la mecánica de evaluación del desempeño.

Para el Subordinado

1. Conoce los aspectos de comportamiento y de desempeño que la

empresa valora más en sus trabajadores.
2. Conoce cuáles son las expectativas de su jefatura acerca de su
desempeño y sus fortalezas y debilidades.
3. Sabe qué medidas está tomando el jefe con el fin de mejorar su
desempeño.
4. Adquiere condiciones para hacer autoevaluación y autocrítica para su
autodesarrollo y autocontrol.

Para la Empresa

1. Está en condiciones de evaluar su potencial humano a corto, mediano y

largo plazo y definir la contribución de cada empleado.
2. Puede identificar los empleados que necesitan cambio y/o
perfeccionamiento en determinadas áreas de actividad y seleccionar los
empleados que tienen condiciones de promoción o transferencias.
3. Puede dar mayor dinámica a su política de recursos humanos,
ofreciendo oportunidades a los empleados, estimulando la productividad
y mejorando las relaciones humanas en el trabajo.

COMITÉ DE EVALUACIÓN EN EL DESEMPEÑO

El Comité de Evaluación se sirve de una variedad de instrumentos y técnicas

para determinar la forma en que se llevan a cabo las actividades de personal.

El Comité de Evaluación del Desempeño, con el propósito de discutir o

proponer actualizaciones en cuanto a políticas, normas, procedimientos,
criterios de evaluación, ponderaciones, instrumentos y otras disposiciones
tendientes a mejora continuamente el Sistema de Evaluación del Desempeño,
de acuerdo a la necesidad y exigencia de la institución y el personal

Para que esta información resulte útil, se compila en un informe global. El

informe de auditoría constituye una descripción general de las actividades de
personal e incluye tanto recomendaciones como el reconocimiento formal de
las prácticas que están logrando su objetivo.

Contiene varias partes. Una se dirige a los gerentes de línea, otra a los
gerentes que tienen a su cargo funciones específicas del departamento de
personal y la parte final se dirige al gerente general del departamento de
personal.

OBJETIVOS Y BENEFICIOS DE EVALUACIÓN DE

DESEMPEÑO

Los objetivos fundamentales de la evaluación del desempeño son:

1. Permitir condiciones de medición del potencial humano en el sentido de

determinar su plena aplicación.
2. Permitir el tratamiento de los recursos humanos como un recurso básico
de la empresa y cuya productividad puede desarrollarse
indefinidamente, dependiendo la forma de administración.
3. Dar oportunidades de crecimiento y condiciones de efectiva
participación a todos los miembros de la organización, teniendo en
cuenta, por una parte, los objetivos empresariales y, por la otra, los
objetivos individuales.

Beneficios

Los responsables:

 Potenciar la comunicación y cooperación con la persona evaluada.

 Dar a conocer a los trabajadores sus puntos fuertes y sus puntos débiles,
así como las áreas donde debe mejorar.
 Dar información a los trabajadores sobre las prioridades y pautas de
actuación en su trabajo.
 Reforzar la sensación de equidad con el reconocimiento al trabajo bien
hecho.
 Fomentar las relaciones personales con sus trabajadores.

Los colaboradores:

 Desarrollar la comunicación y el conocimiento con su responsable.

  Tener retroalimentación de cómo se percibe su trabajo.
 Definir conjuntamente con su responsable los planes de desarrollo para
mejorar las competencias profesionales.
 Saber cómo se le va a valorar.

La organización:

 El establecimiento de un estilo de dirección común.

 Estimular a los trabajadores para mejorar la consecución de los
resultados.
 Hacer una valoración objetiva de los resultados individuales
 Detectar el grado de adecuación de la persona al puesto de trabajo.
 Ser más equitativos a la hora de tomar decisiones que afectan a la
gestión de las personas (promoción, retribución.)

MÉTODOS TRADICIONALES EN LA EVACUACIÓN DE

DESEMPEÑO

En cuanto a los posibles métodos, es importante buscar uno que permita tener
en cuenta y dejar reflejado la aportación concreta de cada persona con un alto
grado de objetividad. En cualquier caso cada método intenta comparar las
cualidades y los resultados, respecto a determinados índices de medición, de la
personas en su puesto de trabajo

La evaluación por objetivos

Con este método se comparan los resultados logrados por la persona con los
resultados que se esperaban de él, analizando posteriormente las causas que
han podido intervenir en esa diferencia.

Es el método más flexible de todos, ya que facilita variar los criterios a lo

largo del proceso. Además no compara con otros evaluados. Para aplicar este
método, el trabajador debe conocer a priori los objetivos o resultados que
debe conseguir.

Ventajas:
Altos niveles de objetividad
La evaluación no se centra en el análisis de la persona sino de sus logros
Es personalizada, considera funciones por puesto
El evaluador pasa a ser un entrenador-facilitador
Potencia la iniciativa en la persona evaluada, ya que se da cuenta de sus
progresos y sus deficiencias
Fomenta la planificación de los recursos
Hace que se desarrolle la comunicación entre responsable y colaborador
Inconvenientes:

No es fácil establecer objetivos concretos, realistas y que se puedan medir

Requiere una formación específica en el evaluador
La definición de objetivos lleva mucho tiempo

Algunas consideraciones que podrían suavizar los problemas:

Hacer participar a los evaluados en la definición de los objetivos

Recoger las opiniones de los evaluados sobre cómo conseguir los objetivos
Considerar las inquietudes y posibilidades del futuro de los evaluados

La evaluación por escalas

En esta, se establecen unos niveles de rendimiento para cada uno de los

criterios que se pretenden evaluar. El evaluador debe marcar para cada criterio
el punto de la escala que especifique el desempeño del evaluado. Lo normal
es que todos los criterios se les aplique una misma escala.

Las escalas consisten en una serie de grados (ABC, 123, bajo, regular, normal,
bueno, excelente...)

Evaluación por medio de acontecimientos significativos

El evaluador deja constancia en un documento de todos los acontecimientos

que a él le han parecido significativos u otros establecidos al principio del
periodo, como acontecimientos predeterminados a observar.

El evaluador da su opinión sobre la persona, basándose en los diferentes

acontecimientos anotados, como índice de su actuación global.

La evaluación abierta

El evaluador emite por escrito, de forma espontánea, su valoración sobre el

desempeño de la persona evaluada.
El evaluador elige el enfoque, los factores y la forma de exponer la valoración.
No se requiere una formación específica de los evaluadores y el coste del
proceso es reducido. Existen dos métodos:

Por clasificación.

Se establece por parte del evaluador una clasificación entre las personas que
tiene que evaluar. En el primer lugar estaría el trabajador más eficaz y en el
último lugar el que menos rinda. Se comparan los trabajadores en función de
la sensación que se tiene del desempeño de cada uno de ellos.

Ventajas:

Tiempo reducido
Poca formación de los evaluadores
Bajo coste

Inconvenientes:

Es un método muy subjetivo

Genera desconfianza y escepticismo

Por distribución determinada

Se parte de la premisa de que en la organización existen tres tipos de

trabajadores según su desempeño sea bajo, medio y alto. Se considera que la
mayoría tiene un rendimiento normal.

Ventajas:
Tiempo reducido
Poca formación de los evaluadores

Inconvenientes:
Hace una distribución sin tener en cuenta las diferencias dentro de un equipo
de trabajo.

Evaluación del desempeño basada en Gestión por Competencias

En la gestión de los recursos humanos es necesario tomar decisiones sobre la

promoción, desarrollo y reubicación de las personas.
Generalmente esta práctica se divide en dos partes:

Una que permite realizar una evaluación del desempeño (pasado)

Otra que permite determinar el potencial de las personas dentro de la
organización (futura)

Los sistemas de evaluación del desempeño basados en competencias

incorporan a los estándares de evaluación tradicionales aquellas conductas del
trabajo necesarias para realizar tareas específicas. Una evaluación del
desempeño efectiva se basará en el análisis de actuación de las personas en los
puestos y en su evaluación, según unos parámetros predeterminados y
objetivos para que proporcionen información medible y cuantificable.

Un método efectivo para una primera aproximación al desempeño de las

personas es el análisis de adecuación al puesto. Se mantienen las mismas
especificaciones técnicas de los perfiles definidos por competencias (manual
de Gestión por competencias) y se identifica el nivel de ajuste de la persona a
la ocupación de manera objetiva, utilizando las competencias necesarias para
cada puesto definiendo los puntos fuertes y débiles de cada persona .

EVALUACIÓN 360°

En los procesos tradicionales únicamente el superior inmediato realizaba la

evaluación de cada uno de sus subordinados, que alguna veces se veía
influida, tanto positiva como negativamente, por aspectos subjetivos de la
persona que no tenía relación directa con su desempeño en el puesto de
trabajo.

Para obtener una visión más global y objetiva se ha implantado en las

organizaciones lo que se denomina evaluación de 360º. Desde el enfoque de
las competencias, este método consiste en cumplimentar un cuestionario
confidencial por parte de todas las personas relacionadas con el evaluado,
internas o externas.

Dicho cuestionario busca conseguir información acerca del desarrollo de las

competencias para el puesto de trabajo de una manera objetiva y completa.
Esto es, los superiores, compañeros, subordinados, agentes externos y alguna
persona que tenga relación profesional con el puesto, evalúan a la persona en
relación con las competencias necesarias en esa tarea.
La evaluación de 360 grados, también conocida como evaluación integral, es
una herramienta cada día más utilizada por las organizaciones modernas. Los
principales usos que se da a la evaluación de 360 grados son las siguientes:

 Medir el Desempeño del personal

 Medir las Competencias (conductas).
 Diseñar Programas de Desarrollo.

Como el nombre lo indica, la evaluación de 360 grados pretende dar a los

empleados una perspectiva de su desempeño lo más adecuada posible, al
obtener aportes desde todos los ángulos: supervisores, compañeros,
subordinados, clientes internos, etc. Si bien en sus inicios esta herramienta
sólo se aplicaba para fines de desarrollo, actualmente está utilizándose para
medir el desempeño, para medir competencias, y otras aplicaciones
administrativas (forma parte de la compensación dinámica).

Una encuesta reciente descubrió que más del 90% de las empresas que
aparecen en la lista de Fortune 1000 han instrumentado alguna forma del
sistema integral de retroalimentación para el desarrollo profesional, evaluar el
desempeño o ambos.

El propósito de aplicar la evaluación de 360 grados es darle al empleado la

retroalimentación necesaria para tomar las medidas para mejorar su
desempeño, su comportamiento o ambos, y dar a la gerencia la información
necesaria para tomar decisiones en el futuro. La validez de la evaluación de
360 grados dependerá del diseño de la misma, de lo que se desea medir, de la
consistencia de los grupos de evaluación y de la eliminación de las fuentes de
error.

Ventajas:

 El sistema es más amplio en el sentido que las respuestas se recolectan

desde varias perspectivas.
 La Calidad de la información es mejor (la calidad de quienes responden
es más importante que la cantidad).
 Complementa las iniciativas de administración de calidad total al hacer
énfasis en los clientes internos, externos, y en los equipos.
 Puede reducir el sesgo y los prejuicios, ya que la retroinformación
procede de más personas, no sólo de una.
  La retroalimentación de los compañeros y los demás podrá incentivar el
desarrollo del empleado.

Desventajas:

 El sistema es más complejo, en términos administrativos, al combinar

todas las respuestas.
 La retroalimentación puede ser intimidatoria y provocar resentimientos
si el empleado siente que quienes respondieron se "confabularon".
 Quizá haya opiniones en conflicto, aunque puedan ser precisas desde
los respectivos puntos de vista.
 Para funcionar con eficacia, el sistema requiere capacitación.