FACULTAD DE INGENIERÍA

CARRERA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL

PROYECTO DE INVESTIGACIÓN APLICADA I

“PROPUESTA DE MEJORA DEL PROCESO DE GESTION DE

INVENTARIOS EN UNA EMPRESA DISTRIBUIDORA DE DISPOSITIVOS
MÉDICOS”

ASESOR:

LUIS ENRIQUE PEÑA MENDOZA

ALUMNOS:

FLORES CÁRDENAS, ROSSANA

URDIALES ANGULO, ALEX MARTÍN

2017 - 2
PRESENTACIÓN DEL PLAN DE TESIS

1. Tema

Lean Supply Chain Management

2. Título

Propuesta de mejora del proceso de gestión de inventarios en una empresa distribuidora

de dispositivos médicos.

3. Objetivos

3.1. Objetivo General

Desarrollar la propuesta de mejora del proceso de gestión de inventarios en una

empresa distribuidora de dispositivos médicos.

3.2. Objetivos Específicos

i. En el primer capítulo se tiene como objetivo la elaboración del marco teórico,

para lo cual se revisarán en los artículos indexados toda la información

relacionada al tema, la misma que tendrá una antigüedad de publicación no

mayor a cinco años. Esto será la base para afrontar el proyecto.

ii. El objetivo del segundo capítulo es determinar el análisis y el diagnóstico de

la situación actual de la empresa, para ello se revisarán los procesos actuales

y se identificarán los problemas que representen un mayor impacto económico

y de servicio a la empresa.
 iii. En el tercer capítulo se tiene como objetivo seleccionar las metodologías que

nos permitan desarrollar la propuesta de mejora de los procesos de gestión de

inventarios para disminuir las devoluciones de los pedidos por

incumplimientos en las atenciones y mejorar el nivel de servicio de la empresa.

iv. El cuarto capítulo tiene como objetivo evaluar la factibilidad de la mejora,

para ello se simulará un escenario con la propuesta planteada y se revisarán

los resultados obtenidos.

v. El quinto capítulo tiene como objetivo analizar los resultados esperados de la

implementación de la mejora propuesta, respecto a los impactos positivos o

negativos que esta pueda representar para la empresa.

vi. En el sexto y último capítulo se tiene como objetivo presentar las conclusiones

y recomendaciones de la mejora propuesta, mostrando la respectiva evidencia

de los objetivos alcanzados.

4. Fundamentación

El sector y la competencia

El Perú es un país que en la última década ha demostrado que es capaz de mantener

un crecimiento sostenible, y no sólo mostrar que como marca es un símbolo de orgullo

y de diversidad. Ya sea por su diversidad, por la descentralización, la inclusión, etc.

el país viene mostrando no sólo con números la capacidad que tiene de desarrollar un

mejor y prometedor futuro. En los últimos años este crecimiento viene siendo

favorecido por sector de Terciario, el cual es el mayor contribuyente en el crecimiento

del PBI del país durante la última década.

Revisando la gráfica a continuación, podemos observar el aporte que llega a brindar

al PBI cada sector económico por tipo de proceso de atención.

 Figura 1: Gráfico PBI por Gran Actividad Económica

Elaboración: Propia
Fuente: INEI: Principales Indicadores Macroeconómicos 2016-2017

Con un porcentaje del 59% de participación al PBI nacional, como lo muestra la

Figura 1, el sector de Servicios cubre más de la mitad de contribución al PBI del país.

Dentro de estas grandes actividades económicas, se encuentra el disgregado de

actividades que derivan de ellas. A continuación podemos encontrar un gráfico que

nos muestra la contribución al PBI nacional por actividad económica.

Figura 2: Gráfico PBI por Actividad Económica

Elaboración: Propia
Fuente: INEI: Principales Indicadores Macroeconómicos 2016-2017
Sólo el sector Comercio, como nos muestra la Figura 2, viene aportando más del 10%

del PBI nacional desde el año 2016 hasta mediados del año 2017, siendo un aporte

considerable, lo que lo coloca en el tercer lugar de contribución al PBI luego del

Sector Minero y el Manufacturero. Sin lugar a dudas, es el mercado moderno

(Supermercados, Tiendas por departamento, etc) el factor que viene generando el gran

crecimiento en este sector, el que viene incrementándose hasta en más de un 4%

anualmente, muy al contrario de lo que le viene ocurriendo al sector Manufacturero.

La empresa, orientada a la venta de productos para el sector salud mantiene en la

actualidad un reducido grupo de empresas competidoras, siendo las empresas de

Johnson & Johnson y B. Braun Medical Perú las empresas que tienen directamente

productos competidores a las marcas que la empresa comercializa: 3M, Mectronic y

BD.

La Empresa

La Empresa en estudio para el presente proyecto, es una empresa que se dedica a la

comercialización de dispositivos médicos, la cual por un tema de confidencialidad no

mencionaremos su nombre.

Misión: Ser reconocida por contribuir a mejorar la salud en el país; con colaboradores

altamente calificados y comprometidos, brindando un servicio de excelencia

ofreciendo dispositivos médicos con altos estándares de calidad.

Visión: Ser líderes latinoamericanos en el sector salud, con solidez financiera,

generando credibilidad y confianza con nuestros clientes y socios estratégicos.

La Empresa se encuentra ubicada en el distrito de La Perla – Callao, y cuenta con 17

años de experiencia en el rubro de Salud. Actualmente sus ventas están dirigidas a

todo el país, razón por la cual tiene representantes de ventas distribuidos por zonas

geográficas para atender a los clientes en provincias. A continuación, se muestra la

distribución de zonas que la empresa ha realizado para abarcar todo el mercado

nacional.

Figura 3: Gráfico de distribución de zonas de la empresa

Elaboración: Propia
Fuente: La Empresa 2017.

Como se puede observar en la figura 3, la empresa cuenta con catorce representantes

de ventas para realizar sus operaciones en todo el país, lo cual le permite tener una

atención más personalizada con los clientes que se encuentran en provincias. Esta

distribución le ha permitido crecer entre los años 2013 y 2016 de forma relevante,

debido a que expandió su cartera de clientes en provincias y empezó a trabajar con

clientes importantes tanto del sector público como del sector privado del país.
 Figura 4: Gráfico de ventas del año 2013 al año 2016

Elaboración: Propia
Fuente: La Empresa 2017.

En la figura 4 se puede observar el crecimiento tanto en soles como en porcentajes

que ha tenido la empresa desde el año 2013 al año 2016. Para hacer un comparativo

de las ventas que se han realizado en el año 2017, se mostrará en la siguiente figura

las ventas de la empresa, desde el año 2013 al año 2017 pero solo considerando los

rangos de meses de enero a setiembre para todos los años.

Figura 5: Gráfico de ventas del año 2013 al año 2017

Elaboración: Propia
Fuente: La Empresa 2017.
Como se puede ver en la figura 5, comparando las ventas del año 2013 al año 2017

en periodos de meses iguales, la empresa ha continuado teniendo un crecimiento; sin

embargo, el crecimiento del año 2017 es menor en comparación al crecimiento de los

años anteriores. Esto debido al problema que viene presentando la empresa con las

devoluciones de los pedidos, lo cual se revisará más adelante.

Los clientes están clasificados por Grupos y Sector, los cuales se pueden revisar en la

siguiente tabla.

Tabla 1: Ventas del año 2017 (Ene – Set) clasificadas por Grupo y Sector

GRUPO SECTOR MONTO

ESSALUD PUBLICO 7,277,100
MINSA PUBLICO 1,907,273
IBT PUBLICO 1,227,729
CLINICAS PRIVADO 1,052,469
FFAA PUBLICO 313,283
DISTRIBUIDORES PRIVADO 288,719
OTROS PRIVADO 119,150
TOTAL TOTAL 12,185,723

Elaboración: Propia
Fuente: La Empresa 2017.

En la tabla 1, se puede notar que el sector público es el más representativo para la

empresa, ya que desde el mes de enero a setiembre las ventas para este sector sumaron

un total de S/. 10’725,385.00, el cual representa el 88% del total de las ventas de ese

periodo. De los datos de la tabla, en la siguiente grafica se mostrará la participación

de clientes para los Grupos indicados.

 Figura 6: Participación de clientes por Grupo

Elaboración: Propia; Fuente: La Empresa 2017.

En la figura 6 se demuestra que los Grupos más importantes para la empresa son los

grupos ESSALUD y el MINSA, los cuales pertenecen al Sector público. Entre los

principales clientes del Grupo ESSALUD tenemos a los Hospitales Edgardo

Rebagliati (Lima), Almenara (Lima) y Sabogal (Callao); y para el Grupo MINSA los

principales clientes son los Hospitales San José (Callao), Honorio Delgado

(Arequipa) y el Daniel Alcides Carrión (Callao).

Por otro lado, el grupo IBT es importante para la empresa debido a que está encargado

de la administración de los dispositivos médicos de los hospitales Alberto Barton

(Callao) y Guillermo Kaelin (Lima), quienes realizan compras en grandes cantidades.

A esto hay que agregar la importancia del Grupo de las Clínicas, ya que en él se

encuentran los grupos AUNA, SANNA, San Pablo y Rímac, los cuales tienen mucho

prestigio en el país.

Por último, en el Grupo FFAA (Fuerzas Armadas) tenemos a los Hospitales de la FAP

y La Marina de Guerra del Perú, y entre los Grupos Distribuidores y Cliente Final,
tenemos a las boticas, farmacias y a los pacientes que compran algunos productos de

emergencia.

Los productos

Los productos que maneja la empresa están dirigidos a Hospitales, Clínicas,

Policlínicos, Cadena de boticas, Farmacias y pacientes en general. Actualmente la

empresa viene trabajando con productos de las marcas BD, MEDTRONIC y 3M, los

cuales son reconocidos por su calidad no solo en el Perú, sino a nivel mundial, ya que

son marcas de empresas que están orientadas a la investigación e innovación de

productos para la mejora de la calidad de vida del ser humano. A continuación,

indicaremos los principales productos de las marcas indicadas que comercializa la

empresa.

Productos MEDTRONIC

Entre los principales productos que maneja la empresa de esta línea están los

siguientes:

 179076P VERSAPORT* PLUS AUTOSUTURE* TROCAR 5MM

 LF1737 LIGASURE™ MARYLAND JAW LAPAROSCOPIC SEALER

 179094 VERSAPORT* AUTOSUTURE* TROCAR 5 MM

Estos productos pertenecen a la línea quirúrgica de la marca MEDTRONIC, y son los

productos a los cuales le han dado un mayor enfoque para su participación en el

mercado peruano, es por ello que realizan capacitaciones de forma constante a sus

distribuidores para que estos puedan llegar a las principales entidades de salud a nivel

nacional. En la siguiente figura se muestran el físico de estos productos:

 Figura 7: Productos TROCAR REF: 179076P y 179094

Fuente: Internet.

Figura 8: Producto LIGASURE REF: LF1737

Fuente: Internet.

Productos BD (Becton Dickinson)

Entre los principales productos que maneja la empresa de esta línea están los

siguientes:

 383323 BD SAF-T INTIMA* 22GA X 0.75IN

 383336 BD SAF-T INTIMA* 20 GA X 1.00IN

 383313 BD SAF-T INTIMA* 24 GA X 0.75IN

Estos productos pertenecen a la línea de cateters que la marca BD comercializa en

nuestro país, y son los productos que tienen mayor consumo en las instituciones, ya

que son utilizados para la transfusión de sangre y para la aplicación de medicamentos

intravenosos. En la siguiente figura se muestran el físico de estos productos:

Figura 9: Productos SAF-T Intima

Fuente: Internet.

Productos 3M (Minnesota Mining and Manufacturing)

Entre los principales productos que maneja la empresa de esta línea están los

siguientes:

 1626W 3M* TEGADERM* FILM TRANSPARENT 4 PULG

 1624W 3M* TEGADERM* FILM TRANSPARENT 2 3/8

 1530-1 3M* MICROPORE SURGICAL TAPE 1" X 10 YD

Los productos Tegaderm pertenecen a la línea de apósitos y los Micropore pertenecen

a la línea de esparadrapos autoadhesivos que se utilizan para los cortes en la piel. En

la siguiente figura se muestran el físico de estos productos:

 Figura 10: Productos TEGADERM 1626W y 1624W

Fuente: Internet.

Figura 11: Producto Micropore 1530-1

Fuente: Internet.

Los procesos

La empresa maneja el proceso de comercialización de dispositivos médicos. Es por

ello que es necesario revisar los procesos y su documentación. A continuación

mostraremos el Mapa de Procesos de la Empresa.

 Figura 12: Gráfico de Devolución de pedidos en soles

MAPA DE PROCESOS
S
N
E Procesos Estratégicos A
T
C
I
E
Planificación Planificación Gestión de la S
S
Comercial Estratégica Calidad F
I
A
D
C
A
C
D
I
E
Ó
S Procesos Operativos N

D Gestión de Gestión de Gestión Logística

y de inventarios Distribución D
E Negociación Abastecimien
E
L
L

C
C
L
L
I
E Procesos de Soporte I
E
N
Asuntos Facturación y N
T Almacén Contabilidad
Regulatorios Cobranza T
E
E
Gestión del Capital Gestión de
Sistemas Finanzas
Humano Compras

Elaboración: Propia
Fuente: La empresa

En la Figura 12, se puede observar los procesos Estratégicos, los procesos Operativos

y los procesos de Soporte, los que se detallan a continuación:

 Procesos Estratégicos: se refiere a aquellos procesos que están vinculados al

ámbito de las responsabilidades de la dirección, los que son: Planificación
Comercial, Planificación Estratégica y Gestión de la calidad.
 Procesos Operativos: se ha definido que es el punto central de la operación,
es decir, la razón de ser de la misma. Cuenta con entradas directas como la
Gestión de la negociación, seguido de la Gestión de Abastecimiento y la
Gestión de Logística e Inventarios para terminar con la Distribución final de
los productos.
 Procesos de Soporte: son básicamente los procesos cuyo rol en la operación
es brindar todo el soporte a los procesos operativos.
Al desarrollarse la actividad de distribución (servicios), se ha desarrollado el

Diagrama de operaciones y el Flujograma de atención de pedidos. A continuación el

Diagrama de Operaciones.

Figura 13: DOP – Atención de pedidos.

Elaboración: Propia
Fuente: La empresa

Como nos muestra la Figura 13, en el DOP podemos observar la secuencia de

operaciones y control referentes al proceso de Atención de Pedidos.

A continuación, además, se muestra el Flujograma de Atención de pedidos.

Figura 14: Flujograma de Atención de pedidos.

Elaboración: Propia
Fuente: La empresa

En la Figura 14, podemos observar el desarrollo de las diferentes actividades para la

atención de un pedido, pudiendo entender la perspectiva que te brinda esta gráfica, ya

que incorpora la participación de las áreas en el flujo del proceso. Con esto se puede

observar las responsabilidades y roles que cumple las áreas como Logística y

almacenes, por ejemplo. Además, se ha observado la necesidad de representar la

cadena de valor y sus respectivos flujos de material y la comunicación que suele darse
en el proceso de atención de pedidos. A continuación, se muestra el VSM de la

Empresa.

Figura 15: Flujograma de Atención de pedidos.

Logística

Proveedor Cliente

1 xsem 10 xdía

Recepción Expediciones

Almacén Validación de documentos Picking Verificación y Packaging

900
I
TC 5 min TC 19 min TC 12 min
1 turno 1 turno 1 turno
6 m3 158 m3 14.35 m3
Tiempo sin valor
90 días 30 min 5 min 47 min agregado: 91 días
5 min 19 min 12 min Valor añadido
Tiempo = 36 min

Elaboración: Propia
Fuente: La empresa

El VSM mostrado en la figura 15, nos empieza a mostrar que los pedidos son

solicitados al proveedor semanalmente, a continuación tenemos un stock de productos

que nos entrega el proveedor de aproximadamente 900 unidades. Luego, se detalla el

proceso de Validación de documentos, el Picking y la verificación y Packaging que

forman parte de la cadena de valor del proceso interno de la empresa y del flujo interno

de materiales. Finalmente, se visualizan las expediciones de entrega al cliente, los que

suelen ser de 10 viajes diarios en promedio.

Problemática

La empresa en los últimos meses ha venido presentando problemas en las atenciones

de los pedidos, motivo por el cual los clientes han empezado a devolver aquellos

pedidos que no cumplen con los acuerdos negociados, entre los cuales están los

siguientes puntos: cantidad completa de productos solicitados, vencimientos de

productos mayores a un año, tiempos de entrega dentro de los horarios acordados,

documentación completa de los productos, entre otros. Esta problemática viene

generando pérdidas a la empresa, ya que cada pedido devuelto no solo representa

perder el monto de la venta, sino que también genera otros gastos asociados a los

procesos que intervienen en la atención de los pedidos. A continuación, en la Figura

16 se muestra la evolución de las ventas perdidas.

Figura 16: Gráfico de Devolución de pedidos en soles

Elaboración: Propia
Fuente: La empresa

En la Figura 16, se puede observar que los montos de las ventas que son devueltas por

los clientes se han incrementado en los últimos meses. Esto es crítico para la empresa,

ya que en lo que va del año 2017, ha dejado de ganar un total de S/. 411,609.00, monto

que representa un porcentaje del 3.3% del total de los pedidos solicitados. Esto ha

superado el porcentaje máximo permitido por la empresa del 2% para las

devoluciones. En la siguiente gráfica podremos observar el efecto de las devoluciones

respecto al indicador de cumplimiento que maneja la empresa.

Figura 17: Gráfica de Cumplimiento de Ventas Aceptadas

Elaboración: Propia
Fuente: La empresa

En la Figura 17, se nota que el cumplimiento está disminuyendo considerablemente,

de un promedio de 98.5% al cierre del 2016 a un 96.7% en lo que va del año 2017. A

esto se debe agregar que las devoluciones no sólo vienen afectando la economía de la

empresa, sino también el nivel de servicio, el cual se mide respecto a cada orden

atendida y se presenta en la siguiente figura:

Figura 18: Gráfica de Cumplimiento de atención de pedidos.

Elaboración: Propia
Fuente: La empresa
En la figura 18 se aprecia que el porcentaje de cumplimiento de atención ha venido

decreciendo en los últimos meses, pasando de un promedio de 94.5% al cierre del año

2016 a un 90.4% en lo que va del año 2017. Esto representa para el año 2016 un total

de 115 pedidos devueltos de 2,080 pedidos entregados y para lo que va del 2017 hay

un total de 188 pedidos devueltos de 1,955 pedidos entregados.

Las devoluciones de los pedidos por el incumplimiento de los acuerdos negociados

también vienen presentando una serie de gastos asociados al tipo de devolución, como

por ejemplo los gastos de transporte (combustible, fletes, peaje), mano de obra,

penalidades, entre otros.

A continuación, se muestran las ventas que la empresa ha dejado de ganar y los costos

asociados al tipo de devolución.

 Pedidos entregados a destiempo que fueron devueltos

Figura 19: Gráfica de Devoluciones por Retrasos en las entregas.

Elaboración: Propia
Fuente: La empresa
En la figura 19, se muestra el valor de la venta pérdida por la cantidad de pedidos

devueltos por llegar a destiempo. Este tipo de devolución trae consigo gastos de:

- Gastos de transporte

- Gastos de Horas Hombre

- Penalidades por incumplimiento de entrega de pedidos a destiempo

- Compras urgentes

 Pedidos que fueron devueltos por cantidades o ítems incompletos

Figura 20: Gráfica de Devoluciones por Item/Cantidades incompletas

Elaboración: Propia
Fuente: La empresa

La figura 20 nos muestra los valores de las ventas pérdidas por haber atendido los

pedidos de forma incompleta, ya sea por no atender la totalidad de los ítems, o la

totalidad de la cantidad solicitada para cada ítem.

Los gastos asociados a las devoluciones de este tipo son:

- Gastos de transporte

- Gastos de Horas Hombre

- Penalidades por incumplimiento de entrega de pedidos a destiempo

 Pedidos que fueron devueltos por fecha de vencimiento corta

Figura 21: Gráfica de Devoluciones por productos con vencimiento corto

Elaboración: Propia
Fuente: La empresa

La figura 21 nos muestra los valores de las ventas pérdidas por haber atendido los

pedidos con productos con fecha de vencimiento menor a un año (vencimiento corto).

Entre los gastos asociados a los productos devueltos por vencimiento corto tenemos:

- Gastos de transporte

- Gastos de Horas Hombre

- Pérdida de la rotación de productos con fechas de vencimiento próximos a vencer.

Impacto económico

El análisis desarrollado anteriormente, nos da el alcance de las pérdidas que viene

presentando la empresa por las devoluciones, ya que esto no solo se representa por las

ventas que la empresa dejo de ganar, sino que además, se suman gastos adicionales al

proceso de atención de pedidos como son los gastos de transporte, horas hombre,

penalidades y otros gastos, los cuales se detallan a continuación:

Gastos de Transporte

Los gastos de transporte son los costos incurridos por el envío de los productos a los

puntos de recepción del cliente, los cuales al ser devueltos se convierten en gastos

para la empresa. El concepto de estos gastos se da por el uso de combustible, los fletes

por envío a provincias y los peajes. A continuación, veremos estos gastos acumulados

en el periodo de enero del 2016 a setiembre del 2017.

Figura 22: Gráfica de Gastos de Transporte por devoluciones

Elaboración: Propia
Fuente: La empresa

La figura 22 nos muestra el incremento de los gastos de transporte que la empresa

está teniendo como resultado de las devoluciones de los pedidos. Durante el año 2016

se tuvo un gasto total de S/. 3,517.00 y a setiembre del 2017, este gasto ya ha sido

superado, ya que actualmente se tiene un total de S/. 5,431.00 por este tipo de gasto.

Gastos de Horas Hombre

Los costos de mano de obra que intervienen en el proceso de venta de los dispositivos

médicos comprenden al personal administrativo, auxiliares de almacén y los

conductores. Por la devolución de los pedidos, estos costos terminan convirtiéndose

en gastos, lo que significa pérdidas significativas para la empresa. A continuación,

mostramos los gastos incurridos por devoluciones de pedidos desde el año 2016 a

setiembre del 2017:

Figura 23: Gráfica de Gastos de Horas Hombre

Elaboración: Propia
Fuente: La empresa

En la figura 23 se muestra la tendencia del alza de los gastos de horas hombre que la

empresa está teniendo como resultado de las devoluciones de los pedidos. Al cierre

del año 2016 el gasto total fue de S/. 4,752.00, y en lo que va del año 2017 este gasto

ya alcanzó un total de S/. 7,952.00, lo cual refleja el incremento de este gasto.

Penalidades

Debido al tipo de negociación inherente a los procesos de compra que tiene el estado,

la empresa debe acatar los plazos de entrega establecidos con las instituciones

públicas. Un punto importante en estas atenciones, es el pago de una penalidad por el

incumplimiento en la entrega del pedido de acuerdo a las especificaciones indicadas

en la orden de compra. Este pago está sujeto a cualquier tipo de devolución y se aplica

sobre el 10% del monto total de la orden de compra.

 Figura 24: Gráfica de Penalidades por incumplimiento en las entregas.

Elaboración: Propia
Fuente: La empresa

Como podemos revisar, en la figura 24 se observa que los montos de las penalidades

se han incrementado en los últimos meses de manera significativa, pasando de un

promedio de S/. 1,656.00 que se tuvo en el año 2016, a un promedio de S/. 3,235.00

que se ha tenido de enero a setiembre del año 2017. Este promedio supera en un 95%

al promedio que se tuvo en el año 2016; sin embargo, como aún faltan 3 meses para

que termine el año 2017, este incremento será aún mayor a diciembre del 2017.

Otro factor importante a considerar es que la empresa corre el riesgo de quedar

descalificado para atender al sector público, ya que cada devolución le da un puntaje

negativo para su calificación como proveedor del estado. A esto debemos agregar,

que al cierre del año 2016 el gasto total fue de S/. 19,840.00, y en lo que va del año

2017 este gasto ya alcanzó un total de S/. 29,116.00.

Productos vencidos

Los clientes suelen rechazar los productos con fecha corta de vencimiento por

políticas propias, por ejemplo las instituciones del estado y las particulares no aceptan
productos con vencimiento menor a un año. Al ser rechazados los productos con fecha

de vencimiento corto, la empresa tiene la menor posibilidad de realizar una nueva

venta, además de que el tiempo de vencimiento continúa en progreso. A continuación

se muestran las pérdidas por productos vencidos y por los productos en almacén a

punto de expirar:

Tabla 2: Mercadería valorizada en el almacén.

Rango de vencimiento Monto Status

Vencidos a Diciembre 2016 S/ 16,866.87
Vencidos a Setiembre 2017 S/ 63,662.81
Entre 0-3 meses S/ 71,641.94
Entre 4-6 meses S/ 51,315.96
Entre 7-9 meses S/ 58,186.95
Entre 10-12 meses S/ 102,794.28
Entre 1-2 años S/ 719,334.79
Entre 2-3 años S/ 1,663,371.53
Mayor 3 años S/ 5,522,717.55
Total inventario S/ 8,269,892.67

Totales por status de productos Monto

Vencidos S/ 80,529.68
Vencimiento corto S/ 283,939.13
Vencimiento largo S/ 7,905,423.86
Elaboración: Propia
Fuente: La empresa

En la tabla 2 podemos observar que la empresa ha perdido mercadería por caducidad

por un valor total de S/. 80,529.68 soles. De este monto, el 79% corresponde a

mercadería que ha vencido entre enero y setiembre del año 2017. Además, si tenemos

en cuenta que las instituciones públicas y privadas no aceptan mercadería con

vencimiento menor a un año, la empresa corre el riesgo de perder mercadería por un

valor total de S/. 283,939.13 adicionales al valor de la mercadería que ya venció.

Compras urgentes

La empresa suele pasar por problemas de quiebres de stock muchas de las veces en

las que la compra de un producto se requiere con urgencia, esto ocasiona que al tratar

de cumplir con el pedido se realicen compras al contado a alguna otra distribuidora

del rubro, haciendo que el costo del producto muchas veces no genere la rentabilidad

deseada, además de que al final, varios de estos pedidos terminan siendo devueltos

debido a que el tiempo de respuesta de la atención fue muy prolongado a lo acordado.

A continuación, se muestra el gráfico con las pérdidas de las órdenes en las que se

realizó compra de productos al contado:

Figura 25: Gráfica de Compras urgentes.

Elaboración: Propia
Fuente: La empresa

Como se puede observar en la figura 25, los montos de las compras urgentes se vienen

incrementando de forma considerable, y como ejemplo de ello es que en enero del

año 2016 estas compras se realizaron por un valor de S/. 2,643, y en el mes de

setiembre del año 2017, el valor de estas compras fueron por un total de S/. 25,594.00.

Estas compras impactan en la economía de la empresa, ya que los productos se

compran a otros distribuidores del mismo rubro, a precios más caros de lo regular y

con forma de pago al contado.

Por último, después de haber revisado todos los gastos en los que incurre la empresa

como consecuencia de las devoluciones de los pedidos, podemos resumir todos los

gastos en la siguiente gráfica.

Figura 26: Gráfica del Impacto Económico por las devoluciones.

Elaboración: Propia
Fuente: La empresa

En la figura 26 vemos que la empresa ha tenido un impacto económico desde

setiembre del año 2016 a setiembre del año 2017 por un total de S/. 796,130.00, lo

cual nos lleva a la conclusión de que el problema de devoluciones es crítico para la

empresa, por lo tanto se debe analizar las causas del problema para tomar las medidas

necesarias y poder desarrollar una mejora en los procesos que intervienen en la

atención de los pedidos, que permita mejorar la rentabilidad de la empresa y su nivel

de servicio.
5. Índice tentativo

1. MARCO TEÓRICO

1.1 El sector Salud en el Perú

1.1.1 El sector salud como pilar competitivo para el país

1.1.2 Crecimiento del sector Salud

1.2 Droguería

1.2.1 Características de una droguería

1.2.2 Dispositivo Médico

1.2.3 Tipos de dispositivos médicos

1.2.4 Entidad reguladora

1.3 Filosofía Lean

1.3.1 Definición

1.3.2 Principios

1.3.3 Tipos de desperdicios

1.3.4 Beneficios

1.3.5 Técnicas y herramientas

1.4 Administración de la Cadena de Valor

1.4.1 Definición

1.4.2 Administración de cadenas de suministro

1.4.3 Manager Supply Chain

1.4.4 Pronóstico de la Demanda

1.4.5 Planeación

1.4.6 Proveedores y distribuidores esbeltos

1.4.7 Decisiones del Aprovisionamiento

1.4.8 Diseño de la red de Distribución

 1.4.9 Distribución

1.5 Gestión de inventarios

1.5.1 Sistema de producción MTO

1.5.2 Sistema de producción ATO

1.5.3 Sistema de producción MTS

1.5.4 Cantidad Económica de la Orden (EOQ)

1.5.5 Inventarios

1.5.6 Kardex

1.5.7 Clasificación ABC de inventarios

1.5.8 Punto de pedido

1.5.9 Stocks máximos y mínimos

1.6 Distribución de Planta

1.6.1 Tipos de Distribución de planta

1.6.2 Factores y Principios de la Distribución de Planta

1.6.3 Diagrama Relacional de Recorridos

1.6.4 Requerimiento de los espacios

2. ANÁLISIS Y DIAGNÓSTICO DEL PROCESO ACTUAL

2.1 Descripción de la empresa

2.2 Descripción del proceso de atención de pedidos

2.3 Análisis de las ventas y el costo de los pedidos rechazados

2.4 Identificación de los principales problemas

2.5 Determinación de las causas raíz de los problemas

 3. EVALUACIÓN DE ALTERNATIVAS DE SOLUCIÓN

3.1 Propuesta de mejora

3.2 Análisis de procesos

3.3 Mapa de procesos

3.4 Flujo de procesos

3.5 Indicadores

3.6 Presupuesto

3.7 Análisis de costos y beneficios

4. VALIDACIÓN DE LA PROPUESTA DE MEJORA

4.1 Simulación de la propuesta de mejora y sus resultados

5. RESPONSABILIDAD SOCIAL

5.1 Impacto social de la propuesta de mejora

6. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

6.1 Conclusiones

6.2 Recomendaciones

6. Indicadores de logro

i. Presentar el Marco Teórico sobre sobre Lean Supply Chain Management para

mejorar el servicio de Atención y Distribución de pedidos, adicionando la gestión

de inventarios y distribución de planta.

ii. Identificar y determinar la situación actual de los factores originadores de los

problemas presentados y analizar las causas-raíz de ellos.

iii. Presentar la propuesta de mejora de los procesos de Gestión de inventarios para

eliminar las pérdidas por devoluciones e incrementar las ganancias de la empresa,

además de mejorar la atención de tiempos y calidad de servicio a los clientes.

iv. Presentar la simulación de la propuesta de mejora y sus resultados.

v. Presentar el impacto social de la propuesta de mejora.

vi. Presentar las conclusiones y recomendaciones del proyecto.

7. Cronograma tentativo de actividades

Cronograma tentativo del proyecto

N° Actividades Mes 1 Mes 2 Mes 3 Mes 4 Mes 5 Mes 6

1 Búsqueda, selección y aplicación de información
2 Elaboración del plan de tesis
3 Desarrollo del Marco Teórico
4 Captura y procesamiento de datos
5 Análisis y diagnóstico de la situación actual
6 Evaluación de las alternativas de solución
7 Validación de la propuesta de mejora
8 Evaluación del impacto social
9 Elaboración de conclusiones y recomendaciones
10 Revisión final
Fuente: Elaboración propia 2017