Sei sulla pagina 1di 28

Prof.

Francesco Venier - DEAMS


www.twitter.com/checovenier

modulo 12

Valutare le
risorse
umane

1
Il ciclo del valore delle risorse umane

Prof. Francesco Venier – DEAMS - www.twitter.com/checovenier Università di Trieste

Questo modulo ti porterà a…


n Conoscere gli aspetti critici di un processo di valutazione
n Comprendere le differenze tra la valutazione della posizione,
delle competenze e della prestazione
n Comparare i principali strumenti per effettuare la
valutazione e gli errori da evitare nel loro uso
n Comprendere come la valutazione possa essere utilizzata in
una prospettiva di sviluppo della persona con finalità di
miglioramento e di crescita
n Capire i problemi connessi al passaggio da una valutazione
verticale (gerarchica) a una valutazione circolare (360 gradi)
n Discutere e superare la dicotomia tra valutazione soggettiva
e oggettiva

Prof. Francesco Venier – DEAMS - www.twitter.com/checovenier Università di Trieste

2
Le 3 P della valutazione

Persona

Posizione Prestazione

Prof. Francesco Venier – DEAMS - www.twitter.com/checovenier Università di Trieste

La valutazione
n Obiettivo
ü Quantificare il valore associato alle caratteristiche della
persona, ai suoi comportamenti, al ruolo, ai risultati
ottenuti
n Il significato della valutazione, contingente a
seconda degli obiettivi dell’organizzazione
ü Legittimazione e certificazione dei ruoli
ü Controllo sui comportamenti
ü Condivisione di valori e cultura
ü Feedback (e feedforward) per accrescimento della
conoscenza

Prof. Francesco Venier – DEAMS - www.twitter.com/checovenier Università di Trieste

3
La valutazione

Prof. Francesco Venier – DEAMS - www.twitter.com/checovenier Università di Trieste

Valutazione della posizione


n (Job evaluation) Metodo per comparare i valori relativi
delle differenti mansioni di un’organizzazione al fine di
porre le basi per una razionale struttura della retribuzione
n Obiettivi della job evaluation
ü Definire un metodo oggettivo, scientifico e condiviso di
valutazione
o “Pagare il posto” a prescindere dalla persona
o Legittimare i differenziali retributivi
ü Sottrarre la struttura retributiva alla determinazione del mercato
esterno del lavoro
o Ridurre i costi di transazione

Prof. Francesco Venier – DEAMS - www.twitter.com/checovenier Università di Trieste

4
Valutazione della posizione
n I benefici
ü Chiarezza nell’assegnazione delle responsabilità
ü Assegnazione delle persone di livello adeguato alle
posizioni
ü Disegno di percorsi di carriera in modo tale da sapere
con quali competenze una persona arriva a coprire una
certa posizione
ü Percezione di equità delle retribuzioni

Prof. Francesco Venier – DEAMS - www.twitter.com/checovenier Università di Trieste

Valutazione della posizione


n Le difficoltà
ü Costi di transazione (mercato interno ed esterno) per
l’azione di categorie di lavoratori con un forte potere
contrattuale
ü Difficoltà di ricondurre a una dimensione “oggettiva” il
rapporto tra individuo e organizzazione
ü Difficoltà di analizzare compiti che le ICT rendono
sempre più complessi e meno standardizzabili
ü Pesantezza e rigidità dell’apparato analitico di
misurazione

Prof. Francesco Venier – DEAMS - www.twitter.com/checovenier Università di Trieste

5
Le fasi della job evaluation (1)
n Job analysis
ü Esame approfondito delle posizioni di lavoro
o Oggetto dell’analisi delle posizioni è il contenuto della
mansione, in termini di cosa viene fatto, come viene fatto,
perché viene fatto e cosa è richiesto per farlo
o Metodi: raccolta documentazione (flusso di lavoro, procedure,
rapporti, ecc.), osservazione, questionario, intervista,
autodescrizione e diari delle attività, checklist…
n Job description
ü Esposizione scritta e analitica di compiti, metodi, attrezzature,
collegamenti relativi a ogni posizione
ü I dati grezzi raccolti in fase di rilevazione devono essere
interpretati, completati e sistemati in forma organica e
standardizzata attraverso la compilazione di una scheda di analisi
della posizione

Prof. Francesco Venier – DEAMS - www.twitter.com/checovenier Università di Trieste

Le fasi della job evaluation (2)


n Job specification
ü Esposizione scritta dei FATTORI relativi ad ogni posizione
ü Possono essere:
o autonomia, problem solving, scadenze, ricadute gestionali,
difficoltà, rapporti con l’esterno, relazioni interfunzionali, risorse
economiche, requisiti professionali, sforzo e responsabilità
n Job evaluation
ü Processo operativo che consente di determinare e attribuire
mediante idonee procedure e strumenti metodologici, il valore
relativo di ogni posizione in relazione a tutte le altre presenti in
azienda

Prof. Francesco Venier – DEAMS - www.twitter.com/checovenier Università di Trieste

6
I metodi di job evaluation
n Metodi globali (non quantitativi) - considerano la
mansione nel suo complesso, attraverso un
giudizio di tipo sintetico
ü Job ranking (metodo della graduatoria)
ü Job classification (job grading)
n Metodi analitici (quantitativi) - scompongono la
mansione in fattori e li valutano
ü Metodo del punteggio
ü Metodo della comparazione dei fattori

Prof. Francesco Venier – DEAMS - www.twitter.com/checovenier Università di Trieste

Job ranking/Metodo della graduatoria


n Classificazione dei job in ordine di importanza (ranking)
n Paragone delle mansioni tra loro (comparazione a coppie)
in base alle indicazioni fornite dalla job description
n Metodo semplice ed intuitivo
ü Adeguato per organizzazioni di piccole dimensioni (<30)
ü Diventa più complesso al crescere dei job da paragonare
n Limiti del metodo
ü Ottengo un ranking ma non la “distanza” tra le posizioni
ü Il valutatore potrebbe non conoscere tutte le posizioni
ü Rischio di influenza in base allo status di chi ricopre la posizione
ü Difficoltà di classificazione di posizioni nuove

Prof. Francesco Venier – DEAMS - www.twitter.com/checovenier Università di Trieste

7
Job classification/Job grading
n Classificazione dei job in base ad una griglia di classi
(grade) predeterminata
n Descrizione della classe in base a
ü Tipo e complessità del lavoro
ü Preparazione necessaria per svolgere la mansione
ü Esperienza necessaria per svolgere la mansione
ü Supervisione esercitata o ricevuta
ü Sforzo fisico e/o mentale
n Comparazione dei job con la descrizione della classe e
assegnazione dei job
n Possibili difficoltà di costruzione delle classi
ü Costruite internamente o standard?

Prof. Francesco Venier – DEAMS - www.twitter.com/checovenier Università di Trieste

Metodo del punteggio (1)


n Metodo basato sulla valutazione analitica di compiti e
responsabilità affidate a ciascuna posizione
n Presupposti teorici
ü Tutte le mansioni si basano su alcuni elementi costitutivi comuni
(fattori)
ü I fattori sono presenti nelle mansioni in diversi gradi (livelli di
intensità)
ü Ad ogni grado è assegnato un punteggio che esprime in forma
quantitativa l’intensità di presenza del fattore cui il grado si
riferisce
ü Sommando il punteggio dei gradi prescelti per tutti i fattori ho il
punteggio totale della mansione
n La valutazione parte dalla scelta di un manuale di
valutazione che contiene la definizione dei fattori e dei
gradi
Prof. Francesco Venier – DEAMS - www.twitter.com/checovenier Università di Trieste

8
Metodo del punteggio (2)
1. Scelta dei fattori
ü Deriva dalla job analysis
ü Quanti fattori?
o Tanti – aumenta il rischio di overlapping e si riduce l’importanza
o Pochi – rischio di trascurare aspetti importanti
2. Assegnazione del peso ai fattori
ü I pesi ai fattori sono assegnati a seconda della loro importanza
per il successo organizzativo e nelle posizioni che sono oggetto di
valutazione
3. Stabilire il grado di ciascun fattore nel job
ü Il numero dei gradi può variare da fattore a fattore (3-8)
ü Se il fattore è importante per un gruppo di posizioni, aumentare il
numero di gradi per permettere migliori sfumature

Prof. Francesco Venier – DEAMS - www.twitter.com/checovenier Università di Trieste

Metodo del punteggio (3)

Prof. Francesco Venier – DEAMS - www.twitter.com/checovenier Università di Trieste

9
Metodo della comparazione dei fattori
n Metodo che assegna un valore salariale a ciascun
rango
n Individuazione di posizioni chiave analizzate in
funzione di un sistema di fattori
n A ogni fattore del compito viene quindi
direttamente attribuita, sulla base del suo rango,
una quota di salario

Prof. Francesco Venier – DEAMS - www.twitter.com/checovenier Università di Trieste

Il metodo Hay (1)


n Metodo di job evaluation quantitativo a punteggio
ü Introdotto per la valutazione di posizioni manageriali
ü Collegamento con indagini retributive
n I fattori del compito valutati
ü Know-how = somma delle capacità necessarie per coprire un
ruolo. 1) conoscenze tecniche, 2) competenza manageriale 3)
capacità necessaria nelle relazioni interpersonali
ü Problem solving = intensità dei vincoli e dei limiti posti
dall’ambiente e dall’organizzazione all’attività di pensiero
necessaria per l’individuazione e la risoluzione dei problemi
ü Accountability = livello di responsabilità della posizione (sia
economica sia decisionale)

Prof. Francesco Venier – DEAMS - www.twitter.com/checovenier Università di Trieste

10
Il metodo Hay (2)
n L’assegnazione dei pesi ai fattori
ü Al crescere del livello gerarchico - aumenta peso di
accountability e problem solving rispetto a know-how
ü Per posizioni di line rispetto a staff – aumenta peso di
accountability rispetto a problem solving

Prof. Francesco Venier – DEAMS - www.twitter.com/checovenier Università di Trieste

Il metodo Hay (3)

Prof. Francesco Venier – DEAMS - www.twitter.com/checovenier Università di Trieste

11
Il broadbanding
n Difficoltà della job evaluation “classica”
ü Nel caso di strutture organizzative piatte
ü Nel seguire carriere orizzontali e trasversali
n Broadbanding
ü Raggruppare più compiti entro la stessa classe
n Gli effetti del broadbanding
ü Aumenta la flessibilità organizzativa
ü Slega la remunerazione dalla posizione occupata
ü Favorisce carriere retributive in strutture piatte
ü Crea un clima organizzativo meno formale
ü Favorisce un ampliamento delle competenze
ü Semplifica il problema di classificazione delle posizioni

Prof. Francesco Venier – DEAMS - www.twitter.com/checovenier Università di Trieste

Il broadbanding

Prof. Francesco Venier – DEAMS - www.twitter.com/checovenier Università di Trieste

12
Valutazione della persona
n Sistema di valutazione soggettivo
ü Oggetto della valutazione è il “soggetto”
ü I metodi utilizzati sono a volte “soggettivi”
n Storicamente la skill evaluation
ü Precede (sindacati di mestiere)
ü … e segue (professional) la job evaluation
n Retribuire non solo per quello che si fa, ma anche
per quello che si sa fare
ü Analisi contestuale di
o sistema sociale e sistema tecnico
o caratteristiche dell’individuo (qualifica)
Prof. Francesco Venier – DEAMS - www.twitter.com/checovenier Università di Trieste

Job evaluation vs. Skill evaluation

Prof. Francesco Venier – DEAMS - www.twitter.com/checovenier Università di Trieste

13
Valutazione della persona
n Equazione dell’idea di sé - Attenzione agli impatti
psicologici della valutazione della persona!

<1 Conflitto

valutazione
=1 Equilibrio
idea di sé
>1 ??

Prof. Francesco Venier – DEAMS - www.twitter.com/checovenier Università di Trieste

Assessment center
n Metodo di valutazione della persona basato
sull’osservazione di comportamenti in simulazioni
aziendali
ü È un processo non una tecnica specifica
ü Utilizza una molteplicità di tecniche, ciascuna delle quali definisce
un aspetto del candidato
ü Si basa su una molteplicità di valutazioni distinte, prodotte da
osservatori diversi, dal cui confronto emerge la decisione finale
n Le finalità
ü Valutazione del potenziale per promozioni
ü Miglioramento nel ruolo ricoperto
ü Selezione interna (vedi modulo 6)
ü Valorizzazione e crescita manageriale

Prof. Francesco Venier – DEAMS - www.twitter.com/checovenier Università di Trieste

14
Valutazione delle competenze
n Metodo più utilizzato per la valutazione della
persona
n I motivi della sua diffusione
ü Deverticalizzazione delle organizzazioni
ü Strutture organizzative per processi
ü Aumento della componente professionale dei ruoli
ü Gestione di carriere orizzontali e interfunzionali
n Gli obiettivi
ü Migliorare i risultati dell’organizzazione
ü Interpretare la cultura organizzativa
Prof. Francesco Venier – DEAMS - www.twitter.com/checovenier Università di Trieste

Valutazione delle competenze


n Competenze - Insieme di comportamenti e di
caratteristiche personali combinati con conoscenze e
abilità che gli individui e i gruppi devono avere per coprire
con successo un determinato ruolo (vedi modulo 3)
n Nella valutazione basata sulle competenze il rapporto tra
ruolo e individuo cambia
ü Il concetto di posizione perde di significato
ü L’individuo modella il proprio ruolo
ü Importanza della contestualizzazione
n Da un orientamento al passato a un orientamento al
futuro

Prof. Francesco Venier – DEAMS - www.twitter.com/checovenier Università di Trieste

15
Valutazione delle competenze
n Approcci alla valutazione delle competenze
ü Competenza può essere scoperta solo ex-post,
scoperta solo ex-post, una volta generata una
performance di ordine superiore
o Approccio competenze comportamentali (modulo 3)
ü Competenza come tratto individuale (potenziale della
persona)
ü Competenza come caratteristica professionale frutto di
processi formativi formali e informali
ü Competenza rilevante definita a partire da obiettivi
aziendali
Prof. Francesco Venier – DEAMS - www.twitter.com/checovenier Università di Trieste

Valutazione delle competenze


n Metodi per la valutazione delle competenze (quali
competenze?)
ü Metodi contestualizzati che partono dall’analisi delle
competenze di chi ricopre il ruolo
ü Metodi universali che partono da dizionari di
competenze
ü Metodi che partono da orientamenti valoriali e
strategici dell’impresa

Prof. Francesco Venier – DEAMS - www.twitter.com/checovenier Università di Trieste

16
Lo sviluppo del modello di competenze
Definire • Misure dirette dei risultati: vendite, profitti,
misure di produttività
Criteri per la • Nomination proposte dai capi
misurazione delle • Valutazioni dei colleghi
prestazioni • Valutazioni dei subordinati
• Valutazioni dei clienti

Identificare

Campioni di • Performers superiori


lavoratori • Performers medi

Raccolta dati

(BEI) Interviste
Sistemi
sugli episodi Panels Indagini Osservazioni
esperti
comportamentali

Prof. Francesco Venier – DEAMS - www.twitter.com/checovenier Università di Trieste

Lo sviluppo del modello di competenze

Identificare
• Compiti che la persona deve svolgere
Task e competenze • Caratteristiche delle persone che svolgono
richieste dal job bene il job
• “Modello di competenze”

Validare il modello Secondo campione di lavoratori


di competenze • Interviste sugli Episodi Comportamentali (BEI)
• Test, Assessment center

• Selezione, formazione, sviluppo professionale


Applicazioni • Valutazione delle prestazioni
• Pianificazione delle successioni
• Valutazione dei programmi di formazione e di
sviluppo professionale

Prof. Francesco Venier – DEAMS - www.twitter.com/checovenier Università di Trieste

17
Valutazione della performance
n Valutazione orientata al passato che analizza il contributo
fornito dall’individuo al raggiungimento degli obiettivi
dell’organizzazione
n Strumento di supporto alla politica retributiva
ü Incentivare e sviluppare la produttività
ü Strumento di flessibilità per la gestione del mercato interno del
lavoro
ü Coinvolgimento dei capi nella gestione della retribuzione
ü Supporto alla gestione di strumenti di gestione (MbO)
n …ma non solo
ü Carriera e formazione

Prof. Francesco Venier – DEAMS - www.twitter.com/checovenier Università di Trieste

Valutazione della performance


n Le critiche
ü Difficoltà di esplicitare la prestazione obiettivo
ü Possibile effetto disincentivante sui “peggiori”
ü Appiattimento sulla prestazione obiettivo
o Rischio particolarmente alto quando – possibilità di
turnover negativo basse (non c’è ricambio di
personale), il risultato individuale è difficilmente
identificabile, quando si usano tecniche come la
distribuzione forzata (vedi oltre)

Prof. Francesco Venier – DEAMS - www.twitter.com/checovenier Università di Trieste

18
Valutazione della performance
n Le critiche
ü Difficoltà di esplicitare la prestazione obiettivo
ü Possibile effetto disincentivante sui “peggiori”
ü Appiattimento sulla prestazione obiettivo
o Rischio particolarmente alto quando – possibilità di
turnover negativo basse (non c’è ricambio di
personale), il risultato individuale è difficilmente
identificabile, quando si usano tecniche come la
distribuzione forzata (vedi oltre)

Prof. Francesco Venier – DEAMS - www.twitter.com/checovenier Università di Trieste

Valutazione della performance: tecniche


n Metodo del confronto
ü Valutazione relativa tra i membri di un gruppo attraverso un confronto
a coppie
n Metodo della distribuzione forzata
ü I giudizi vengono distribuiti secondo % prefissate
ü Vantaggi
o obbliga i manager a differenziare i loro collaboratori
o spinge l’organizzazione a formalizzare standard di performance
o fornisce informazioni all’azienda sull’abilità dei propri manager di
sviluppare i collaboratori
o permette di fare confronti tra persone di aree diverse
ü Svantaggi
o accentua la competizione tra lavoratori
o penalizza coloro che lavorano all’interno di gruppi eccellenti
o rende difficile riconoscere un premio a persone in miglioramento

Prof. Francesco Venier – DEAMS - www.twitter.com/checovenier Università di Trieste

19
Valutazione della performance
n Gli obiettivi dell’azienda
ü Definire uno stile di GRU che responsabilizza i dirigenti
ü Esplicitare i criteri di valutazione
ü Favorire la comunicazione con il personale
ü Individuare i punti di forza e di debolezza dei membri
dell’organizzazione
o Raccogliere indicazioni per interventi formativi e
organizzativi
ü Migliorare l’utilizzo delle risorse interne

Prof. Francesco Venier – DEAMS - www.twitter.com/checovenier Università di Trieste

Valutazione della performance


n Gli obiettivi per il capo-valutatore
ü Instaurare rapporti meno paternalistici con il personale
ü Svolgere un ruolo più efficace di coordinamento e
guida dei subordinati
ü Analizzare la propria organizzazione
ü Verificare il proprio stile di leadership

Prof. Francesco Venier – DEAMS - www.twitter.com/checovenier Università di Trieste

20
Valutazione della performance
n Gli obiettivi per il valutato
ü Conoscere le aspettative dei superiori e dell’azienda
ü Verificare la propria prestazione professionale (effetto
feedback)
ü Dare e ricevere informazioni sullo stato
dell’organizzazione e sul raggiungimento degli obiettivi

Prof. Francesco Venier – DEAMS - www.twitter.com/checovenier Università di Trieste

Sistemi e strumenti di valutazione


n Oltre alla definizione del cosa valutare (posizione,
persone, performance), è importante anche la definizione
di chi valuta e come si valuta
n Possibili problemi nell’applicazione di programmi di
valutazione
ü Valutato e valutatore non discutono dei risultati del processo
ü I manager non sono preparati a valutare i propri collaboratori
ü Il manager non ha tutte le informazioni per valutare
ü Il manager non percepisce utilità dello strumento
ü No comunicazione su comportamenti e/o performance valutati
ü mancano chiari standard sull’oggetto della valutazione

Prof. Francesco Venier – DEAMS - www.twitter.com/checovenier Università di Trieste

21
Chi valuta? Valutazione a 360 gradi
n Consiste nel far valutare una persona da più attori
n Gli obiettivi
Superiori
ü Di sviluppo
ü Di gestione
ü Culturali Auto
Pari Clienti
valutazione

Collaboratori

Prof. Francesco Venier – DEAMS - www.twitter.com/checovenier Università di Trieste

Chi valuta? Valutazione a 360 gradi


Attore Pro Contro
Capo/superiore È responsabile della performance Non sempre riesce a osservare con
del collaboratore continuità collaboratore
Conosce il lavoro Competenze obsolete

Autovalutazione Responsabilizzazione Distorsioni cognitive in base alla


dell’individuo propria immagine di sè
Collaboratori / Hanno visione completa e Possibili conflitti di potere
subordinati continua dell’operato del
manager
Colleghi (peer Competenze e continuità di Comportamenti opportunistici,
evaluation) rapporto competitivi o collusivi
Clienti (interni Percezione del valore della Non conoscono compiti e
ed esterni) prestazione responsabilità

Prof. Francesco Venier – DEAMS - www.twitter.com/checovenier Università di Trieste

22
Chi valuta? Valutazione a 360 gradi

Prof. Francesco Venier – DEAMS - www.twitter.com/checovenier Università di Trieste

Il Management by Objectives (MbO)


n Processo sistematico mediante il quale i manager
identificano, in collaborazione con i propri
superiori,
ü aree di responsabilità
ü obiettivi gestionali
ü le risorse disponibili o reperibili
ü gli indicatori di misura
ü il grado di avanzamento delle attività nel tempo
ü il livello di raggiungimento finale dei risultati attesi
n Al raggiungimento dei risultati è collegato un
premio retributivo
Prof. Francesco Venier – DEAMS - www.twitter.com/checovenier Università di Trieste

23
Il Management by Objectives (MbO)
Fase 1
n Definizione obiettivi
ü Prioritari rispetto alle strategie dell’impresa
ü Correlati con la prestazione individuale
ü Misurabili e controllabili
o Monetari, fisici, temporali, strategico-organizzativi
n Individuazione del target da raggiungere
ü Sfidanti ma non irraggiungibili / raggiungibili ma non
larghi
ü Pesatura dei diversi obiettivi
Prof. Francesco Venier – DEAMS - www.twitter.com/checovenier Università di Trieste

Il Management by Objectives (MbO)


Fase 2
n Definizione dell’entità del premio
ü Curve di risultato che non premiano la fortuna
ü Individuazione di premi significativi
Fase 3
n Monitoraggio dei risultati e attuazione di azioni di
sostegno alla performance

Prof. Francesco Venier – DEAMS - www.twitter.com/checovenier Università di Trieste

24
Il Management by Objectives (MbO)

Prof. Francesco Venier – DEAMS - www.twitter.com/checovenier Università di Trieste

Il Management by Objectives (MbO)


n Obiettivi
ü Spostamento del controllo dalla supervisione ai risultati
ü Stimolazione autocontrollo e assunzione responsabilità

Vantaggi Svantaggi
Fallisce se i collaboratori non sono
Incoraggia la partecipazione
adeguati a sostenere responsabilità

Può favorire comportamenti orientati al


Riduce i costi d’uso della gerarchia
breve periodo
Sostiene la crescita professionale Può essere macchinoso
Utilizzabile nei processi di Richiede partecipazione e
cambiamento organizzativo coinvolgimento
Prof. Francesco Venier – DEAMS - www.twitter.com/checovenier Università di Trieste

25
Valutare la valutazione
n Anche nel caso di procedure formalizzate, le opinioni del
valutatore “contano”
ü Errore di contrasto: valutare in termini relativi (confronto con
altri) anziché in termini assoluti (confronto con standard)
ü Somiglianza: la tendenza naturale delle persone ad assegnare
valutazioni positive a coloro che considerano simili a sé
ü Errori nella distribuzione: utilizzo di solo una parte dei punteggi
(generosità, tendenza centrale, rigidità)
ü Effetto alone: la tendenza a valutare positivamente (o
negativamente) in base a caratteristiche del lavoratore che non
sono il vero oggetto della valutazione
ü Effetto “disponibilità”: la tendenza del valutatore a ricordare
principalmente fatti ed eventi recenti

Prof. Francesco Venier – DEAMS - www.twitter.com/checovenier Università di Trieste

Valutare la valutazione
n Indicatori di efficienza

Prof. Francesco Venier – DEAMS - www.twitter.com/checovenier Università di Trieste

26
Valutare la valutazione
n Indicatori di efficacia

Prof. Francesco Venier – DEAMS - www.twitter.com/checovenier Università di Trieste

Caso Business People

Prof. Francesco Venier – DEAMS - www.twitter.com/checovenier Università di Trieste

27
Valutazione e gestione delle relazioni

Prof. Francesco Venier – DEAMS - www.twitter.com/checovenier Università di Trieste

La Dru come servizio strategico


Valutazione

Prof. Francesco Venier – DEAMS - www.twitter.com/checovenier Università di Trieste

28