Tema I Introducción al mantenimiento industrial y generalidades.

Evaluación

TIPOS DE MANTENIMIENTO
De los siguientes casos determina a qué tipo de trabajo de conservación
pertenecen.
1. Está a punto de salir para su trabajo, pero al abordar su coche se da cuenta de
que tiene desinflada la llanta y se ve obligado a cambiarla, por lo que en contra de
su voluntad llega media hora tarde a su trabajo. Usted hizo en este caso un trabajo
de____________________________________________________
¿Por qué?_____________________________________________________

2. Ha comprado un automóvil nuevo, lo más caro que existe en el mercado,

pensando con placer que sus amigos al verlo conducir este auto, inmediatamente
sabrán que ha progresado. En el momento en que está a punto de subirse al
automóvil, descubre que tiene manchas de lodo y se ve muy mal, por lo que antes
de ir a ver a sus amigos lo lava y arregla; este trabajo debe catalogarse como de
__________________________________
¿Por qué?________________________________________________________

3. Usted posee dos rasuradoras eléctricas: una vieja, que siempre ha funcionado
satisfactoriamente y una nueva, que le acaban de regalar y desde entonces se
rasura con ella. Esta mañana se le cayó y se rompió, por lo que ya no puedo seguir
usándola y tuvo que rasurarse con la rasuradora vieja. El trabajo que le hará el taller
a la rasuradora dañada se cataloga como de
_____________________________________________
¿Por qué?_____________________________________________________

4. Haga de cuenta que es fin de semana y usted está descansando en su casa, sale
de pronto al patio y se entera de que su coche tiene una llanta desinflada; no lo va
a necesitar, pero mañana sí porque tiene que ir a la oficina, por lo que se pone a
corregir el defecto y continua disfrutando de su descanso. Usted en este caso realizó
un trabajo de _________________________________________________
¿Por qué? _______________________________________________________
5. Usted trabaja en una estación televisora; cuando está de guardia se produce un
cortocircuito en el transmisor de potencia y automáticamente entra en servicio el de
reserva y el público no lo nota; de inmediato procede a corregir el daño y cataloga
este trabajo como de _________________________________________
¿Por qué? ________________________________________________________

6. El operador de una máquina de hilados, al cerrar la tapa de protección de esta

después de terminado el último turno, rompió dos dedos mecánicos y fue necesario
que un técnico de su departamento trabajara durante toda la noche corrigiendo el
daño para que, al iniciarse las labores del día siguiente, la máquina funcionara en
forma normal, este debe catalogarse como un trabajo de
______________________________________
¿Por qué? ________________________________________________________
7. La caldera principal bajó de temperatura de 120º a 110ºC; el jefe de producción
pidió que se arreglara el daño inmediatamente; pero usted comprobó que los 10ºC
de menos no afectaban al producto que se estaba elaborando, por lo que decidió
esperar a que se terminara el último turno para hacer el cambio del termostato
electrónico, durante la noche. Al llegar el personal de producción en la misma
mañana, la temperatura había recuperado su nivel normal, este trabajo se considera
como de __________________________________________________
¿Por qué?_________________________________________________________
8. Su automóvil está mal carburado y se encuentra en la carretera; se siente molesto
porque, contra su costumbre, ha tenido que ir a 80km/h y considera que lo menos
que acepta son 100km/h , por lo que inmediatamente lo llevó al primer taller que
encontró para que le hicieran un trabajo de_______________________
¿Por qué?_________________________________________________________
9. A su tío le paso lo mismo que a usted en el punto anterior, pero a el no le importó
ya que siempre conduce a 70km/h por lo que de muy buen humor le dijo usted que
al regresar a la cuidad enviaría su carro al taller para que le hicieran un trabajo
de__Mantenimiento_Correctivo_________________________________________
________________
¿Por qué?
____Porque_Siempre_conduce_a70km/h_ya_que_si_conduce_a_mas_ay_un_pro
blema_____________________________________
10. Su despertador falló esta , pero como es muy previsor, tenía programada la
alarma de su reloj de pulso 2 minutos después y llegó a tiempo a su trabajo, a su
reloj descompuesto lo llevó al taller para le hagan un trabajo de
Correctivo______________________
¿Por qué? __Se_le_descompuso_así_que_ya_no_pudo_prevenir_el
problema___________________
ACTIVIDAD CASO DE REFLEXIÓN SPECTRUM CONTROL INC

SPECTRUM CONTROL con oficinas en Erie, Pensylvania, fue fundada en 1968 por
Thomas L. Venabla, Glen L. Warnshuis y Jhon R. Lane, tres ingenieros que se
habían conocido en Erie Technological Products. En 16 años, la empresa creció de
un inicio de 300,000 dólares, localizada en una vieja ferretería, a una sólida empresa
pública de 22 millones de dólares. Hoy día, SPECTRUM CONTROL tiene cuatro
plantas manufactureras y aproximadamente 1500 clientes, incluyendo IBM y
Hewlett-Packard. Durante los últimos tres años ha declarado utilidades, después de
impuestos, de aproximadamente 10 por ciento sobre las ventas.
La calidad no era problema en los primeros días. Venable y Warnshuis diseñaban y
construían filtros complejos de SPECTRUM CONTROL, en tanto que Lane los
vendía. “No tenía ningún sentido fabricarlos mal”, recuerda Venable con una risita.
Pero, conforme la empresa empezó a prosperar y a crecer, este tipo de
responsabilidad directa cayó en desuso.
Igual que en la mayoría de los fabricantes e igual que la mayoría de los negocios,
SPECTRUM CONTROL empezó a operar utilizando la filosofía de niveles
aceptables de calidad, es decir, AQL. La empresa verificaba periódicamente una
muestra del producto y entonces embarcaba todo el lote, siempre y cuando la
cantidad de unidades defectuosas estuviera dentro de los límites aceptables. Si
habían demasiados defectuosos, todo el lote se rechazaba o se sujetaba a
inspección 100%, un proceso costoso.
Entonces, lentamente, el mercado de SPECTRUM CONTROL empezó a cambiar.
Una empresa japonesa, Murata Manufacturing, adquirió Erie Technological
Products (ahora Murata Erie North América) con la que SPECTRUM CONTROL
competía y se apareció el espectro de la calidad al estilo japonés. Varios de los
clientes de SPECTRUM CONTROL empezaron a hacer ruido también en relación
con la calidad. “Hace aproximadamente dos o tres años”, -Venable cuenta- “Hewlett-
Packard dijo que iba a pensar al concepto de la idea de cero defectos: ningún
defecto en ningún material de entrada”. Pronto IBM se unió al coro implicando,
según recuerda Venable, que aquellos negocios que esperaran quedarse como
proveedores de IBM más les valía empezar seriamente respecto a la calidad.
Venable y otros gerentes de SPECTRUM CONTROL empezaron a ensayar posibles
estrategias para el recién descubierto problema. Estudiaron algunas técnicas de
calidad japonesa ……. Compraron 40 copias de Quality Is Free del asesor
empresarial Philp Crosby, un libro que había estado recomendando IBM, el decano
emérito del control estadístico de la calidad.
Esencialmente, Crosby sugiere que se establezcan requisitos precisos para cada
una de las tareas del negocio y que estos estándares se cumplan en todas y cada
una de las instancias. Si ocurren problemas, ya sea en el desempeño o en el
producto, deben encontrarse soluciones permanentes tan pronto como sean
posibles: las soluciones temporales no son aceptables.
El procedimiento evangelizador de Crosby dio resultado, por lo menos en lo que se
refiere a algo: destruyó imágenes de los AQL. “Creo que el beneficio de mayor
importancia” –opina Venable- “fue que nos convenció que dada una estructura,
podía ser posible trabajar hacia cero defectos, hacia un desempeño totalmente libre
de errores”.
El plan de Venable fue utilizar las teorías y rutinas de Crosby para poner cosas en
movimiento y después apoyarse en las técnicas de Deming para controlar el
proceso: modificando ambas siempre que pareciera necesario, con procedimientos
del diseño propio de SPECTRUM CONTROL.
Algunas de las modificaciones resultaron fáciles, como por ejemplo poner atención
en los problemas de los clientes. En el pasado, a menudo la empresa había
embarcado sus componentes demasiado temprano y los clientes simplemente lo
volvían a embarcar de vuelta. El costo de ese tipo de errores, dice Venable, era
significativo, particularmente en el caso de entregas al extranjero “$150 a $200” por
transembarque, trasbordo, y $300 de documentación”. En el otro extremo de la
tubería, SPECTRUM CONTROL instaló nuevos sistemas de verificación de captura
de pedidos “por lo que hemos sido testigos de una mejoría tremenda en nuestra
tasa de errores en esa área”.
Sin embargo, la mayoría de las mejoras llegaron despacio. “¿Fácil?”, expresa un
trabajador de la Electromangnetic División. “Era lo mismo que dejar de fumar y
beber, además de hacer dieta, todo ello al mismo tiempo”. Un cambio de hábitos y
actitudes de los trabajadores de SPECTRUM CONTROL era ya muy difícil. Pero un
procedimiento completo hacia la calidad involucró a los proveedores, así como a los
clientes de la empresa.
Existía, por ejemplo, el asunto de los bujes –pequeños elementos enroscados que
se utilizan para conectar filtros sellados con vidrio a otros dispositivos. Estos los
manufacturaban tres proveedores con tornos para hacer cuerda, los inspeccionaba
SPECTRUM CONTROL; después se enviaban a un proveedor de galvanizado y,
una vez galvanizados, vueltos a inspeccionar. En ese momento tan avanzado del
proceso, aproximadamente el 50% se rechazaba.
“Después de tomar clases de CEP” dijo David Weunski gerente de Electromagnetic
División, se suponía que yo debería regresar a mi unidad y reflexionar sobre lo que
me había dado problemas a lo largo de los años ... Éste, naturalmente, me saltó
encima.”
Sin embargo, la solución no fue tan sencilla. Sólo después de horas interminables
de lluvias de ideas y conferencias con proveedores pudo Weunski encontrar una
estrategia. Durante la inspección inicial, se dio cuenta que SPECTRUM CONTROL
empleaba calibres que indicaban únicamente si los bujes excedían las dimensiones
correctas del producto terminado y que no era sino hasta después de haber
agregado otra capa de metal en el electrodepósito, que aparecían otros problemas,
por lo que Weunki ordenó un juego nuevo de calibres, por valor de $7,000.00 para
medir el buje crudo, y otro para medir el galvanizado o cromado, y regaló un juego
duplicado de calibres a sus proveedores. “Antes” –asegura-. “Probablemente
hubiéramos puesto el peso de la adquisición de los calibres en ellos; ahora, la
actitud es mucho más cooperadora”. Los resultados iniciales, agrega, fueron
excelentes: “Cuando todos los calibres estuvieron en su sitio, podíamos estar
hablando de duplicar su productividad”.
Además estaba la cuestión del Departament Number Nine of Electromagnetic
División que produce, entre otros bienes, pantallas protectoras. Estas pantallas:
paneles artísticamente trabajos de vidrio oscuro y curvo que se colocan frente al
monitor de una computadoras, absorben seis o siete watts de energía radiada
producida por algunas terminales y, por lo tanto, impiden que las personas puedan
leer la información de la pantalla a cierta distancia. Sin embargo, son increíblemente
difíciles de fabricar. Compuestas de capas de vidrio, malla de alambre y materiales
laminados, tienden a delaminarse cuando se exponen a extremos de temperatura
“En el peor de los casos, los rechazos estaban llegando a un máximo de 15%”,
confiesa Cy Ley, gerente de la unidad.
Aunque Number Nine ya estaba contra el problema, la iniciativa de calidad de
SPECTRUM CONTROL lo presionó para que diera algunos pasos radicales, como
cambiar de proveedores. Por ejemplo, Homate Inc., de Walimington, Delaware,
había alguna vez surtido las partes para el laminado plástico, pero habría perdido el
contrato por otro proveedor: entonces, cuando la calidad se convirtió en máxima
preocupación, Number Nine lo recuperó. “Básicamente, dice el gerente de Homalite,
Rod J. Field, -lo perdimos por precio, pero lo volvimos a ganar por calidad. Enviaron
un equipo de cuatro o cinco personas para revisar lo que hacíamos y ya de vuelta
en el negocio”.
Los supervisores de departamento de Number Nine también se han convertido en
receptores activos de sugerencias provenientes del personal de la línea. “Nadie es
realmente un experto, excepto la persona que está allí fabricando la ventana.”
concede Ley. “Una de sus sugerencias realmente incrementó nuestra productividad
aproximadamente el 50%.”
El efecto neto fue una tasa de rechazo de apenas 0.08 por ciento en la línea más
reciente de producción de ventanas “gracias a la mejora tan dramática – observa
Venable- de hecho, fuimos capaces de reducir nuestro precio en esta línea de
productos”.
En general, hay pocas personas o productos que no hayan sido afectados de alguna
manera por la cruzada de calidad en SPECTRUM CONTROL. Ahora existe un
comité de selección de proveedores y el número de éstos en activo fue recortado
en 8%. La empresa también exige más de los clientes. Cuando llegó a la conclusión
que no eran alcanzables las especificaciones de un cierto cliente para construir un
filtro utilizado en un bombardero B-1 se le dijo, y perdió el pedido: lo recuperó
rápidamente cuando el competidor que había obtenido el trabajo descubrió (y
comprobó) que la unidad no podía fabricarse como estaba diseñada. Ni siquiera los
directores externos de la empresa han escapado a este proceso de reeducación:
recientemente Venable le pidió a varios de ellos que asistieran al Quality College de
Crosby.
Tom Venable, por su parte está satisfecho con los resultados, a pesar de las
dificultades. “En nuestro primer trimestre de operación del Quality Response
Process – asegura Venable- hemos experimentado una reducción de 75% en
devoluciones de venta y tolerancias; si se hace el cálculo anualizado, estamos ante
ahorros de unos 767,000 dólares. “Más impresionante es el saldo del reparto de
utilidades de SPECTRUM CONTROL. En la creencia de que los empleados deben
tener un incentivo monetario tanto como psicológico para involucrase en el
programa, Venable apartó aproximadamente la mitad de los ahorros obtenidos para
el plan de distribución de utilidades de la empresa.
El año pasado, la gerencia había puesto 150,000 dólares en el programa pero, como
la calidad fue alta, este año presupuestó 525,000 dólares. “Ahora –observó
Venable- tenemos la sensación de que va a ser bastante más elevado, de más de
un millón de dólares”.
RESPONDER:
1. ¿Qué factores llevaron a SPECTRUM CONTROL a establecer un programa de
calidad total?
2. Identifique y describa los elementos principales del programa de TQM de
SPECTRUM CONTROL.
3. ¿Abandonó SPECTRUM CONTROL los métodos de control estadístico de la
calidad? Explique el papel que tienen estos métodos en TQC.
4. ¿Qué papel desempeñó la capacitación y educación a los empleados en el
programa de TQM?
5. ¿Qué factores deben estar presentes en una organización antes que un programa
de TQM como el que se implementó en SPECTRUM CONTROL pueda tener éxito?
6. ¿Cuáles son los beneficios que ha obtenido SPECTRUM CONTROL de su
programa de TQM?
7. ¿Cómo aplicarías esta experiencia a los trabajos de mantenimiento?

ACTIVIDAD CASO DE REFLEXIÓN HILLSHIRE FARM/KAHN´S

En 1971 Consolidated Foods Incorporated (posteriormente rebautizada como

Sara Lee) adquirió Quality Packink Company, el antecesor de Hillshire Farm, para
completar las líneas de productos cárnicos de su división Kahn y compartir en el
mercado de salchichas ahumadas. En 1988, Hillshire Farm se fusiono con Kahn
para conseguir economías de escala y poder de comprar. Milton Schlos, presidente
de Kahn en el momento de la adquisición, deseaba fabricar salchichas ahumadas
iguales o superiores al líder en el mercado, Eckidge.
Hillshire Farm era superior a Eckridge como en el líder en el mercado de
salchichas ahumadas. Como presidente de Hillshire Farm y de Kahn, Schloss era
un firme creyente en “dirigir andando”. Tomó la costumbre de hacer todos los días
un recorrido de la planta y preguntar a los empleados “¿qué hay de nuevo?”. Un
día, un empleado le preguntó si de veras hablaba en serio. La pregunta asombró a
Schloss y temprano la siguiente mañana se las arregló para reunirse en privado con
el trabajador, quien llegó con un modelo en madera de balsa con una nueva
disposición física de la planta, en la que había estado trabajando en su casa.
Reconociendo la superioridad de sus ideas, Schloss le preguntó por que nunca lo
había mencionado antes, a lo que este respondió que nadie jamás le había
preguntado. El diseño fue puesto en práctica y ciertas partes todavía siguen en
funcionamiento en Hillshire Farm en Cincinnati. Este evento actuó como catalizador
de esfuerzos posteriores en la calidad.
Partiendo de un programa similar en Proter & Gamble, Hillshire Farm
desarrolló un sistema conocido como “cambio por métodos deliberados” (DMC, por
sus siglas en ingles) para buscar formas de mejorar continuamente sus procesos.
Utilizando DMC, en grupos de voluntarios de empleados asalariados se reunían
para mejorar el proceso. Mediante el énfasis en los aspectos positivos de las
mejoras y rehusándose a culpar a las fallas en el diseño de los procesos, estos
grupos crearon confianza en la fuerza de trabajo.
Schloss vio la importancia que tenia la calidad dentro de la industria cárnica,
y especialmente en Hillshire Farm. Como base para definir la calidad utilizó las
quejas de los clientes, o más precisamente, lo que los clientes no encontraron
aceptable. Sin embargo, Shloss escuchó con cuidado para comprender la
naturaleza de la inconformidad, de manera que pudiera mejorar la calidad del
producto. También creía que una llamada telefónica del presidente de la empresa
permitiría a Hillshire Farm conservar a ese cliente para el resto de sus días. Schloss
realizó una serie de acciones para mostrar su compromiso y mejorar la calidad.
Mantuvo los pisos de la planta libres de basura, las paredes recién pintadas y los
prados y arbustos bien cortados. Mediante estos toques adicionales, comunicaba a
los empleados la actitud que debería adoptar el entrar al edificio. Schloss también
insistió que todas las llamadas telefónicas se contestaran antes de dos timbrazos y
que no se mantuvieran en la línea durante mucho tiempo a quien llamaba.
La empresa definía cuatro dimensiones de la calidad: sabor, definición de
partículas, color y empaque, y mantenía continuamente infamados a todos los
empleados sobre los estándares requeridos por la empresa en cada una de estas
dimensiones. Los departamentos de contabilidad y finanzas evalúan la calidad de
acuerdo con preescisión la cual podía hacer factura y pagos. La mercadotecnia y
las ventas identificaban las
Características del producto que el cliente percibía como las más valiosas y
distinguibles y entonces trabajaban para convencer al consumidor del liderazgo de
Hillshire en estas características.
Schloss se hizo personalmente responsable de ver que estas actividades se
llevaran a cabo en toda la empresa. Creía que la administración debe actuar de
inmediato sobre nuevas ideas y sugerencias. La tarea más fácil de conseguir que
los supervisores se comprometieran. La administración tenia que explicar los “cómo”
y los “por qué” subyacentes en todos los cambios, motivar a los trabajadores y
conocer a los de desempeño más elevado. Cuando Bill Geoppinger se convirtió en
el presidente del consejo en Hillshire Farm Kahn, se dio cuenta que tenia un gran
reto por delante. Había heredado una organización que aunque, estaba enfocada
en la calidad, esencialmente era una autocracia. Los empleados estaban
acostumbrados a que las decisiones las tomaba la gerencia. Geoppinger se dio
cuenta que sería más difícil de efectuar modificaciones significativas debido a la
tradición cultural existente.
La fusión en 1988 de Hillshire Farm y Kahn ayudó aún más a modificar la
cultural corporativa. Se convirtió en una prioridad la delegación de autoridad a los
empleados; la gerencia mantuvo reuniones periódicas con los empleados de línea
para darles la oportunidad de compartir sus preocupaciones. Estimulaba a los
empleados a participar como miembros en equipos DMC. Esta cultura abierta y un
énfasis en la delegación de la autoridad fue adaptada a todos los aspectos de
negocio, incluyó contabilidad, finanzas y mercadotecnia. Sin embargo los esfuerzos
de calidad total más visibles ocurrió en las superaciones de producción.
En 1991 la línea Deli Select implementó un control estadístico de los
procesos (SPC). Como líder en el mercado de esta categoría de productos, la
empresa deseaba mantener su ventaja competitiva en este negocio de bajo margen.
La división era relativamente nueva y tenia nuevos empleados, quienes se les podía
delegar autoridad con poca resistencia. Antes de poner en practica SPC, los únicos
datos que recolectaban eran el rendimiento, es decir el uso “eficiente de los
insumos”. El equipo de trabajo decidió que la mejora en el rendimiento seria un buen
objetivo para mejorar los costos. Sin embargo no podía sacrificarse la calidad en
aras del rendimiento. Por lo que el equipo también vigiló las tasas de defectos
mediante el cumplimiento de las especificaciones del producto a la salida y llevando
control de las quejas de los clientes.
El cálculo de los defectos en el producto resultó un desafió, primero se
cuantificó percepción de los clientes sobre la calidad a partir de los registros de
quejas. Mediante esfuerzos de equipo, se definieron especificaciones tanto para el
producto desde el punto de vista del cliente, tal como se puede ver a través de la
ventanilla en el empaque. Dado que al identificar los rendimientos de la calidad de
la carne de entrada era continuamente vigilada, sintieron que este nivel de
inspección era suficiente.
A fin de registrar las tasas de defectos, cada hora extraían de manera
aleatoria una caja de productos terminados y la inspeccionaban, midiendo
características del producto y empaque. Con base a la gravedad del defecto se
asignaban puntuaciones a cada una de las características, mismas que se trazaba
en una grafica de control. Utilizando SPC, la empresa obtuvo mejoras en defectos
y rendimiento. Al registrar de manera estadística las quejas de los clientes, el equipo
determinó qué factores eran la causa de preocupación más importante. Por ejemplo
la grasa es una preocupación mayor ya que es muy visible en los productos cárnicos
más oscuros.
1.- Analiza este caso y da tu punto de vista.
2.- ¿Cómo aplicarías esta experiencia a los trabajos de mantenimiento?