Documenti di Didattica
Documenti di Professioni
Documenti di Cultura
Análisis Temático
J 71
170
José María Saracho Un modelogeneral de gestiónpor competencias
¿ Quién o quiénes estaban involucrados? Las personas de desempeño superior tienden a expresar expecta-
tivas positivas respecto de los otros, mientras que los de desempeño
Las personas de desempeño superior identifican actores clave de promedio suelen expresar sentimientos negativos hacia los actores
una situación, según la importancia de su participación en ella. Las involucrados. El siguiente ejemplo corresponde a las respuestas de
personas de desempeño promedio tienden a mencionar a las perso- dos directores de unidad de negocios, uno de desempeño superior y
nas involucradas por sujerarquía formal o por el grado de proximi- otro 'de desempeño promedio:
dad emocional de las personas involucradas. El siguiente ejemplo
corresponde a las respuestas de dos jefes de proyecto, uno de de-
sempeño superior y otro de desempeño promedio:
Ella estaba pasando un El equipo era incompe-
mal momento, pero yo tente, ninguno tenía ni el
¿Cómo pensaba sabía que es una per- know how ni los conoci-
acerca de la sona fuerte que se re- mientos técnicos nece-
Dos usuarios finales del Uf! Éramos muchos. En el situación y los pondría en poco tiempo sarios para ejecutar el
cliente que reportaban cliente teníamos al Geren- otros? y se merecía otra chan- proyecto.
¿Quién o quiénes directamente al Director te de Sistemas, el Gerente ce,
estaban de Finanzas y un progra- de Proyecto y casi diez
involucrados? mador de usuarios. Y de nuestro
mi equipo. lado estábamos desde el
Director de la Unidad has- ¿Qué sintió, cómo se sintió?
ta el último consultor, no
se salvó nadie. Las personas de desempeño superior tienden a controlar sus
emociones e impulsos, mientras que los de desempeño promedio
¿Cómo pensaba acerca de la situación y los otros? tienen dificultades para controlar sus emociones. El siguiente ejem-
plo corresponde a las respuestas de dos gerentes, uno de desempeño
Las personas de desempeño superior tienden a hablar de necesi- superior y otro de desempeño promedio:
dades latentes y expectativas de las personas, mientras que los de
desempeño promedio por lo general hablan de lo que las 'per~onas
demandan puntualmente. El siguiente ejemplo corresponde a las
Me puse loco, di un golpe
respuestas de dos consultores informáticos, uno de desempeño su- en el escritorio y les dije
perior y otro de desempeño promedio: ¿Qué sintió, que salieran de mi ofici-
cómo se na en ese mismo instan-
,,"'$:;~-~""'~:¡;< .. sintió? te,
es n,~ '-~;su,,-
~im~;~·:,o/~
Yo les oí decir que nece- La propuesta era clara y
sitaban que los datos precisa, lo que estaban
¿Cómo pensaba aparecieran en formato pidiendo no había sido
acerca de la simple y que no ocupa- contemplado en el pro-
situación y los ran más de una página. ¿Qué quería hacer, qué lo motivó a actuar?
yecto,
otros? Era una tarea ardua,
pero finalmente lo logré. Existen diferencias entre las personas de desempeño superior y
promedio cuando hablan de lo que quieren. Ven la situación de ma-
'i' . nera diferente. Las personas de desempeño superior piensan acerca
o.· de logros, ir más allá de los objetivos. Las personas de desempeño
174 175
José Maria Saradio Un modelo general degestión por competencias
promedio piensan en el poder, influir en otros, acrecentar su de- ¿Qué hizo O dijo realmente?
sempeño. El siguiente ejemplo corresponde a las respuestas de dos
vendedores, uno de desempeño superior y otro de desempeño pro- Las personas de desempeño superior son proactivas, toman ini-
medio: ciativa, realizan acciones no rutinarias para cumplir con los objeti-
vos o solucionar problemas; perseveran ante las dificultades inten-
tando dos o más acciones para saltear obstáculos. Mientras que los
de desempeño promedio tienden a ser reactivos y rutinarios ya dar-
Yo establecí mi objetivo Yo sabía que la manera
para este año por enci- de impresionarlos era a se por vencidos antes que a perseverar cuando están bloqueados. El
¿Qué quería hacer, ma de la cuota que me través de una presenta- siguiente ejemplo corresponde a las respuestas de dos gerentes, uno
qué lo motivó fijaron. El último año ción que pusiera en pri-
a actuar? cumplí con mi cuota y
de desempeño superior y otro de desempeño promedio:
mer plano la marca, y así
hacer de nuevo lo mis- lo hice, aunque sabía
mo no me parece muy que eso no los ayudaba,
divertido. dejé bien en claro que
era el mejor competidor Yo envié el pedido a tra-
Ella estaba por mudar-
en escena. vés de los canales co-
se y yo quería conser-
varla en la empresa. rrespondientes. Personal
Cuando se trata de los directivos de desempeño superior se ob- ¿Qué hizo o dijo Llamé a personal y me dijo que no. Yo le expli-
realmente? dijeron "no hay ninguna qué que no habia mucho
serva que estos piensan en el poder, no en el logro personal ni en el que yo pudiera hacer, el
pasibilidad de transfe-
deseo de afiliación, sino que piensan en cómo influir a otros para rencia". Llamé a corpo- asunto estaba fuera de
que hagan el trabajo. Los directivos de desempeño promedio, en ración y me contestaron mi alcance.
lo mismo. Luego recor-
cambio, piensan acerca del reconocimiento o hacen el trabajo ellos
dé a un amigo que tiene
mismos. El siguiente ejemplo corresponde a las respuestas de dos algunas influencias en
directores de unidad, uno de desempeño superior y otro de desem- corporación y me debía
peño promedio: una. Lo llamé, y el me
ayudó a acabar con el
asunto.
176 177
jose Maria Saracho Un modelo general de gestión por competencias
ner dificultadespara comprender datos complejos. El siguiente ejem- Opuestamente las personas de desempeño superior gue realizan
plo corresponde a las respuestas de dos vendedores, uno de desem- tareas innovadoras o creativas, demuestran pensamiento divergen-
peño superior y otro de desempeño promedio: te, no lógico. Contrariamente las personas de desempeño promedio
piensan lógicamente, convergentemente; hacen lo gue dicen los
manuales de procedimiento. El siguiente ejemplo corresponde a las
respuestas de dos vendedores técnicos, uno de desempeño superior
Tenemos alrededor de Tengo todo ese archivo
40 folios con quizá más lleno de prospectos. Así
y otrode desempeño promedio:
de 500 clientes poten- que cada semana saco
¿Qué habilidades ciales relevados por la cuatro o cinco y comienzo
puso en juego? gente de DMD, así que con los llamados para
los clasifiqué en cinco conseguir entrevistas. Ellos querían algo que Nuestra aplicación no
grandes categorías nunca hicimos. No me cubría esa necesidad,
según nuestras priori- importó qué hacían nues- así que actué éticamente
dades de venta. ¿Qué habilidades tros productos, debía pen- y le recomendé al cliente
puso en juego? sar en la solución. Imaginé otro proveedor.
la pantalla ideal y pensé
de dónde saldrían esos
datos.
Las personas de desempeño superior están atentas a los detalles.
Piensan en forma de checklist y pueden recordar numerosos ítems
involucrados en una planificación; también son buenos al priorizar b. Habilidades interpersonales
las tareas en orden de importancia y ordenándolas temporalmente
Las personas de desempeño superior son agradables, espontá-
de manera lógica. Los de desempeño promedio hablan de las tareas
con vaguedad, -en términos generales sobrecargados de detalles, y neas, hablan clara y persuasivamente, relatan experiencias y se sien-
~no priorizan tareas por detalles ni por tiempo, o en un orden lógico. ten a gusto conversando. Muestran habilidades para interpretar pen-
samientos y emociones aungue no se las comuniguen explícitamen-
El siguiente ejemplo corresponde a las respuestas de dos jefes de
te. Poseen una predisposición natural para escuchar y ponerse en el
proyecto, uno de desempeño superior y otro de desempeño-promedio:
lugar del otro. Las personas de desempeño promedio por lo general
hablan sólo de temas relacionados con el trabajo y no comprenden o
no toman en cuenta los sentimientos de otros. El siguiente ejemplo
Existían siete pasos para Implementar una aplica- corresponde a las respuestas de dos gerentes, uno de desempeño
el desarrollo de una apli- ción es siempre difícil. Yo
cación: el primero ... (nom-
superior y otro de desempeño promedio:
estoy en un continuo es-
¿Qué habilidades bra los siete). Yo priorizaba tado de crisis porque las
puso en juego? cada paso y organizaba cosas cambian constan-
mis tiempos según la car- temente, así que en mi
ga de trabajo que repre- trabajo tengo que vérme- Si ella hubiera venido a
sentaba cada una. Tam- las con el día a día. como lo hace habitual- mi oficina a decirme qué
bién observé que había mente. Me tomé unos días le pasaba yo habría sabi-
tareas que debían desa- ¿Qué habilidades para observarla y noté que do qué hacer. Pero la
rrollarse simultáneamente . puso en juego? se sentía sobrepasada. La gente no habla hasta que
por lo que tuve que acordar invité a tomar un café y le los problemas se tornan
un cronograma con mi conté una situación difícil irremediables.
compañero para que todo 'que yo mismo había atra-
fuera hecho en el menor vesado días atrás. Eso la
tiempo posibte. ayudó a hablar de su situa-
ción.
178 179
josé Maria Saraclio
Un modelo general de gestión par competencias
sientan que son poderosos. El siguiente ejemplo corresponde a las Se focalizan en las diferentes partes de un Focalizan en una sola parte del problema
problema, ubicando los aspectos clave del o en aspectos no significativos del mismo.
respuestas de dos gerentes de venta, uno de desempeño superior y mismo.
otro de desempeño promedio: Asumen protagonismo y responsabilidad Atribuyen las causas a factores externos, la
personal por las causas. suerte o el destino.
Identifican actores clave en una organiza- Identifican a los actores de acuerdo a su
ción. jerarquía formal o a su proximidad emo-
clonar.
Yo determiné que todos Me aseguré de cumplir Interpretan necesidades latentes y expec- Focalizan en lo que las personas deman-
tuvieran participación con mis responsabilida- tativas en los demás. dan puntualmente.
¿Cuáles fueron sobre los resultados. des, lo hice bien y conse- Expresan expectativas positivas respecto Focalizan en lo que la gente hace mal y
los resultados? Esto realmente motivó de las personas. expresan expectativas negativas.
guí renombre. Los otros
¿Qué pasó? al equipo y nuestra uni- sintieron envidia de mi Controlan sus emociones e impulsos. Presentan dificultades para controlar sus
dad tuvo la mayor factu- éxito, pero ese es su emociones e impulsos.
ración de los últimos problema. Piensan fundamentalmente en logros, en Piensan fundamentalmente en acrecentar
dos años. superar los objetivos, en nuevos desafíos. su poder y su estatus, en influir en los de-
más.
Son proactivas, toman iniciativa, realizan Son reactivos y nutinarios y tienden a darse
acciones no rutinarias para cumplir con los por vencidos antes que a perseverar cuan-
objetivos o solucionar problemas; perseve- do están bloqueados.
ran ante las dificultades intentando accio-
nes diversas para sortear obstáculos.
Poseen altos niveles de pensamiento con- Suelen tener dificultades para analizar y
ceptua!: ven temas y patrones entre mucha comprender datos complejos.
información compleja.
Ven el big picture pero también están Hablan de las tareas con vaguedad, en
atentos a los detalles. Piensan en forma términos generales sobrecargados de deta-
de cneckñst y pueden recordar numerosos lIes, y no logran priorizar la información er
items involucrados en una planificación; un orden lógico.
priorlzan las tareas en orden de importan-
cia ordenándolas temporalmente de rna-
nera lógica.
Demuestran pensamiento divergente, no Piensan lógicamente, convergente mente;
lógico. hacen lo que dicen los manuales de proce
dimiento.
Son espontáneas; hablan clara y persuasi- Por lo general hablan sólo de temas reta-
vamente, relatan experiencias y se sienten cionados con el trabajo y no comprenden
a gusto conversando. Muestran habilidades o no toman en cuenta los sentimientos de
para interpretar pensamientos y emociones otros.
aunque no se las comuniquen explícita-
mente. Poseen una predisposición natural
para escuchar y ponerse en el lugar del
otro.
Utilizan el poder para dar empowermenl a Logran resultados para sí mismos, usando
otros. el poder de manera que otros sientan que
son poderosos.
180 181