Documenti di Didattica
Documenti di Professioni
Documenti di Cultura
de Comando de Incidentes
Material de Referencia
CURSO INTERMEDIO SISTEMA DE
COMANDO DE INCIDENTES
Material de Referencia
enero 2014
Tabla
de
Contenidos
1.
Características
y
Principios
del
SCI
.....................................................................................
1
Estandarización
.................................................................................................................................................
1
Terminología
Común
.......................................................................................................................................
2
Mando
...................................................................................................................................................................
2
Establecer
y
transferir
el
mando
.................................................................................................................
2
Cadena
de
Mando
..............................................................................................................................................
2
Unidad
de
Mando
..............................................................................................................................................
2
Comando
Unificado
(CU),
...............................................................................................................................
3
Planificación
y
Estructura
organizacional
................................................................................................
3
Manejo
por
objetivos
.......................................................................................................................................
3
Plan
de
Acción
del
Incidente
(PAI)
..............................................................................................................
3
Alcance
de
control
............................................................................................................................................
4
Organización
modular
.....................................................................................................................................
4
Instalaciones
y
recursos
.................................................................................................................................
4
Instalaciones
.......................................................................................................................................................
4
Manejo
integral
de
los
recursos
...................................................................................................................
4
Manejo
de
las
comunicaciones
e
información
.........................................................................................
5
Comunicaciones
integradas
..........................................................................................................................
5
Manejo
de
la
información
e
inteligencia
...................................................................................................
5
Profesionalismo
.................................................................................................................................................
6
Responsabilidad
.............................................................................................
Error!
Bookmark
not
defined.
Oportunidad
y
pertinencia
de
los
recursos
...........................................
Error!
Bookmark
not
defined.
Rev. 01 - 2014
ii
Cargos
y
responsabilidades
del
SCI
...........................................................................................................
12
Terminología
de
la
Organización
..............................................................................................................
13
Comandante
de
Incidente
............................................................................................................................
13
Responsabilidades
del
CI
..............................................................................................................................
14
Rev. 01 - 2014
ii
Briefing
...............................................................................................................................................................
27
Tipos
de
Briefings
...........................................................................................................................................
27
Briefing
de
Soporte
.........................................................................................................................................
27
Briefing
de
Campo
...........................................................................................................................................
28
Briefings
de
Sección
.......................................................................................................................................
29
Briefing
de
Período
Operacional
...............................................................................................................
29
Rev. 01 - 2014
iii
Desmovilización
..............................................................................................................................................
53
Cierre
Operacional
(CO)
...............................................................................................................................
53
Cierre
Administrativo
(CA)
..........................................................................................................................
54
Reunión
Posterior
al
Incidente
(RPI)
.......................................................................................................
54
Consejos
al
manejar
la
reunión
.................................................................................................................
54
Informe
Final
....................................................................................................................................................
54
Parte
1:
Resumen
Ejecutivo
del
Incidente/Evento
u
Operativo
......................................................
54
Parte
2:
Lecciones
aprendidas
y
aspectos
por
mejorar
.....................................................................
55
Parte
3
Material
de
Referencia
..................................................................................................................
55
8.
El
SCI
y
el
Centro
de
Operaciones
de
Emergencia
(COE)
...................................................
55
Rev. 01 - 2014
iv
Material de Referencia Curso Intermedio Sistema de Comando
Incidentes
El SCI fue desarrollado en la década de los 70 luego de una serie de incendios forestales
catastróficos en las zonas de interfaz en California. Los daños a la propiedad sumaron
millones y muchas personas murieron o resultaron heridas. El personal asignado para
determinar las causas de estos resultados, estudió la historia de los casos y descubrió que los
problemas de respuesta rara vez podían ser atribuidos a falta de recursos o fallas en las
tácticas. Sorprendentemente, los estudios descubrieron que los problemas de respuesta eran
más de manejo inadecuado que de cualquiera otra razón por sí sola.
Ø Estandarización
En el SCI se trabaja bajo una serie de normas, procedimientos y protocolos previamente
establecidos, que garantizan el acoplamiento y trabajo institucional e interinstitucional con un
solo fin. Esto obliga a tener un idioma común y nos lleva a un estándar en el trabajo. Esta
primera característica se relaciona con el siguiente principio:
Rev. 01 - 2014
1
Terminología Común
En SCI todas las instituciones involucradas utilizan una terminología común, estándar y
coherente para:
• Funciones y cargos del sistema organizacional.
• Recursos
• Instalaciones.
• Comunicaciones sin códigos
Ø Mando
Consiste en administrar coordinar, dirigir y controlar, los recursos en la escena, ya sea por
competencia legal, institucional, jerárquica o técnica. El mando lo ejerce el Comandante del
Incidente (CI), ya sea como Mando Único o Comando Unificado. Esta segunda característica
se relaciona con 4 principios:
El mando debe ser claramente establecido desde el inicio de un incidente, evento u operativo.
Cuando el mando se transfiere, el proceso debe incluir un resumen que capture la información
esencial para continuar las operaciones en forma segura y efectiva. Esta segunda
característica se relaciona con 4 principios:
Cadena de Mando
La cadena de mando no evita que el personal se comunique directamente entre sí para pedir o
compartir información. Las características y los principios utilizados para gestionar un incidente
difieren de los enfoques de administración diarios. La gestión efectiva de incidentes se basa
en una estructura rigurosa de mando y control. A pesar de que la información es
intercambiada libremente a través de la estructura del SCI, es necesario adherirse
estrictamente a la dirección descendente. Para hacer que el SCI funcione, cada uno de
nosotros debe comprometerse a seguir este enfoque de mando y control
Unidad de Mando
Significa que cada individuo responde e informa a una sola persona designada. Estos
principios aclaran las relaciones de reporte y eliminan la confusión creada por órdenes
múltiples y en conflicto. Los encargados del manejo de incidentes en todos los niveles deben
poder controlar las acciones de todo el personal bajo su supervisión.
Rev. 01 - 2014
2
Comando Unificado (CU),
El SCI enfatiza la planificación como fase del proceso administrativo, así como el manejo por
objetivos, que deben estar relacionados con el Plan de Acción del Incidente (PAI).
Esta tercera característica se relaciona con 4 principios:
Rev. 01 - 2014
3
Todo Plan de Acción del Incidente debe contemplar cinco aspectos: ¿Qué queremos hacer?,
¿Quién es el responsable de hacerlo?, ¿Cómo nos comunicamos unos con otros?, ¿Cuál es el
procedimiento si alguien se lesiona? y ¿Cómo lo haremos?
Alcance de control
Número de individuos que un responsable puede tener a cargo con efectividad. El número de
subordinados puede ser de 3 a 7. El número óptimo es de 5.
El alcance de control justifica la expansión de la estructura. Los primeros respondedores en
algún momento tendrán que asumir el mando por lo que deberán desarrollar las capacidades
mínimas para iniciar la respuesta manteniendo el alcance de control.
Organización modular
La estructura organizativa del SCI se desarrolla de una forma descendente y modular que se
basa en el tamaño y en la complejidad del incidente, así como en los aspectos específicos del
entorno creado por el incidente. A medida que la complejidad del incidente aumenta, la
organización se expande de una forma descendente en la medida en que el CI delega
responsabilidades funcionales.
La estructura organizativa del SCI es flexible. Cuando sea necesario, se pueden establecer y
subdividir los elementos funcionales por separado para mejorar la administración organizativa
interna y la coordinación externa. En la medida en que la estructura organizativa del SCI se
expande, el número de puestos de administración también se expandirá para resolver de
manera adecuada los requisitos del incidente.
La organización modular permite que la estructura pueda expandirse o contraerse con
facilidad de acuerdo al incidente. Además:
• Está basada en el tipo, magnitud y complejidad del incidente.
• Se establece de arriba hacia abajo de acuerdo a las necesidades del CI de delegar
funciones.
• Crece de abajo hacia arriba conforme lleguen los recursos y de mantener el alcance de
control.
• Se debe mantener la estructura lo más plana posible.
Instalaciones y recursos
En el SCI se establecen diferentes tipos de instalaciones para la operación y el apoyo. El CI
establecerá las instalaciones de acuerdo a los requerimientos del incidente, evento u
operativo. Mantener un registro y control actualizado de los recursos es crucial en el manejo
del incidente. Este implica los procesos para registrar, categorizar, ordenar, despachar,
rastrear, recuperar y desmovilizar, incluyendo el rembolso de los mismos. Esta cuarta
característica se relaciona con 2 principios:
Instalaciones
Las instalaciones que se establecen usualmente son: Puesto de Comando (PC), Área de
Espera (E), Área de Concentración de Víctimas (ACV), Base (B), Campamento (C), Helibase
(H) y Helipunto (H1). Algunos incidentes requieren instalaciones adicionales como por ejemplo:
albergues temporales.
Rev. 01 - 2014
4
Este principio permite:
• Garantizar la seguridad del personal
• Optimizar su uso
• Ordenar, contabilizar y controlar el uso de los recursos
• Reducir las intromisiones
Comunicaciones integradas
El plan de comunicaciones comprende procesos, equipos y sistemas de comunicaciones
comunes que se interconectan entre sí, relacionados al tamaño y complejidad de la situación.
Los lineamientos generales del plan son establecidos antes del incidente.
Rev. 01 - 2014
5
Para la recopilación, clasificación y manejo de este tipo de información deberá ser realizado
por el personal de Seguridad Nacional del país y no forma parte del SCI.
En el SCI dentro de un incidente se requiere recopilar información que conduzca a la
determinación de la causa, o la proyección de la propagación, la evaluación de impacto, o la
selección de medidas por un suceso determinado (independientemente de la fuente), tales
como la seguridad nacional, salud pública, eventos, los brotes de enfermedades o incendios.
Para estas situaciones, inteligencia recopila y analiza toda la información que esta relacionada
con el incidente y contribuye a la toma de decisiones y al manejo del mismo. Este personal
actúa como técnicos especialistas o como una unidad en la Sección de Planificación y pueden
utilizar y proporcionar Información específica que apoye a las decisiones tácticas.
Sin embargo, en situaciones excepcionales, las funciones de inteligencia podrán ser
asignadas a otras partes de la organización del SCI.
Dentro del Staff de Comando, esta opción puede ser apropiada para los incidentes con poca
necesidad de información táctica o de inteligencia clasificada y donde el apoyo de los
representantes de las instituciones, es proporcionar información en tiempo real al CI / CU.
Comandante))Incidente)
Oficial)Seguridad)
Como Sección de Inteligecia, Oficial)de)Información)/)
Inteligencia)
especializada y requiere de
un análisis técnico. Es a la Sección)Operaciones)) Sección)Planificación) Sección)Logís=ca)
Sección''de'Inteligencia/'
Información'
vez crítica y sensible, en el ACV) E) Unidad)de)
Situación) Rama)) Rama)
manejo del tiempo en las Apoyo) Servicios)
Unidad)de)
operaciones de respuesta
Rama)
Rama) División) Inteligencia/ Recursos) Unidad)de)
Información)) Proviciones) Unidad)de)
Unidad)de)
biológicos, radiológicos o Unidad)de)
Desmobiliz.)
Instalacion.)
Médica)
Profesionalismo
Rev. 01 - 2014
6
• Los registradores deben documentar y reportar los cambios en el estado de los
recursos en la medida en que estos ocurran.
Oportunidad y pertinencia de los recursos
Es el despacho y despliegue de los recursos, para responder sólo cuando se les solicita, o
son despachados por una autoridad competente.
• Evite desplazar recursos no solicitados para no generar caos, agravar la situación, por
seguridad, y prever futuros problemas de rendición de cuentas.
• Otro aspecto clave del SCI es la importancia de administrar recursos para ajustarse a
condiciones cambiantes. Cuando ocurra un incidente, los recursos deberán ser
despachados o distribuidos para formar parte de la respuesta al incidente. En otras
palabras, hasta que sean distribuidos a la organización del incidente, permanecerán
ejerciendo sus funciones cotidianas.
• Después de ser distribuidos, su primera tarea es registrarse y recibir una asignación.
Después de registrarse, localizarán al responsable del incidente y obtendrán sus
instrucciones iniciales. Las instrucciones que reciban y entreguen deben incluir:
− Evaluación actual de la situación.
− Identificación de sus responsabilidades específicas de trabajo.
− Identificación de los colegas.
− Ubicación del área de trabajo.
− Identificación de áreas de descanso, según sea apropiado.
− Instrucciones de procedimientos para obtener los recursos necesarios.
− Periodos operativos/turnos de trabajo.
− Procedimientos de seguridad requeridos y equipo de protección personal,
según corresponda.
− Información clave de entrega al personal del siguiente periodo operacional
2. Liderazgo en el SCI
La capacidad de liderazgo de quien asume el mando de un incidente es de vital importancia
para garantizar el cumplimiento de los objetivos y lograr que el capital humano que dirige
confíe plenamente en sus decisiones, las cuales son la clave para que no se produzcan
alteraciones en la comunicación y que no entorpezcan el buen desempeño en la gestión del
mismo.
El liderazgo en el SCI se define como el conjunto de habilidades que un individuo tiene para
influir y motivar a los respondedores, para que trabajen bajo un objetivo, una dirección y
realicen tareas en circunstancias difíciles, peligrosas y estresantes.
El SCI, busca el fomentar el desarrollo de las capacidades para:
• Analizar situaciones en forma integral.
• Trabajar por objetivos, estrategias y tácticas.
• La toma de decisiones correctas, garantizando que estas decisiones se ejecuten
adecuadamente y en forma segura.
• Integrarse en equipos eficientes para la solución efectiva y eficaz de los incidentes
Rev. 01 - 2014
7
• El empoderamiento para que las personas tengan más confianza y fortalezcan su
capacidad individual en la toma de decisiones, para que cuando se incorporan bajo una
estructura de SCI, contribuya a alcanzar los objetivos.
• El estimular e incentivar a los miembros de un grupo para que en conjunto den solución
a una situación.
En el SCI asegurar prácticas seguras de trabajo es la principal prioridad del liderazgo, donde
la seguridad es una responsabilidad general para los Líderes de Equipo, Supervisores de
Grupo o División, Directores de Rama, Jefes de Sección y todos los miembros del Staff de
Comando o de Comando Unificado. Un buen líder es aquel que se compromete con la
excelencia en todos los aspectos de su responsabilidad y profesional.
El buen líder es aquel que desarrolla un sentimiento de pertenencia, da el 100% de su
esfuerzo a las actividades del incidente, facilita el proceso de organización y fomenta la
participación, la cohesión del equipo, actúa con integridad y además valora las ideas e
iniciativas que contribuyen al logro de los objetivos.
El buen líder trabaja en equipo y con efectividad y consigue que su equipo crea en él y sabe
convencer con su forma de decir las cosas, además sabe dar las gracias al equipo por su
trabajo.
Integridad
Se define como la capacidad de una persona de actuar en congruencia con lo que piensa y
con lo que dice o considera importante, aplicando las normas éticas y sociales, sin mentir ni
engañar, dando buen uso al manejo de la información del incidente.
Toma de decisiones
Se define como el proceso para realizar una elección entre dos o más alternativas u opciones
para resolver un problema.
Un buen administrador debe demostrar la capacidad de tomar decisiones en forma oportuna
durante un incidente, evento u operativo. La toma efectiva de decisiones puede evitar una
tragedia y ayudar a la comunidad a recuperarse del evento más rápidamente.
Rev. 01 - 2014
8
Por lo que el administrador requiere identificar el problema, explorar alternativas, seleccionar
una alternativa, implementar la solución y evaluar la situación, sino deberá repetir de nuevo el
ciclo de enfoque analítico para la resolución de problemas.
Paciencia y serenidad
Mantener la calma, tolerancia, claridad y objetividad ante situaciones apremiantes propias de
los incidentes, permite tomar decisiones apropiadas y evita caer en actitudes de duda, temor o
simplemente perder el control de la situación pues se dedicaría a agredir a quienes considera
que no obedecen sus órdenes o entorpecen el trabajo, generando una atmósfera de conflicto.
Capacidad de Comunicación
Un líder debe ser capaz de comunicarse con las personas que trabajan con él. Las
instrucciones e ideas que expresa deben ser claras y tiene que saber escuchar y tomar en
consideración lo que su equipo le exprese.
Capacidad de Planificación
Dirigir un grupo exige tener claro cuál es el camino que se debe seguir. Los objetivos deben
estar acordes con las capacidades del equipo. Se han de definir todas las estrategias y
tácticas a realizar y quién tiene que encargarse de ellas por lo debe saber planificar muy bien
su trabajo.
Gestión
Podemos encontrar muchos autores que definen el concepto de Gestión, Heredia -1985, lo
define como “la acción y efecto de realizar tareas con cuidado, esfuerzo y eficacia que
conduzcan al logro de los objetivos”.
Restrepe, 2008, lo define como “un proceso mediante el cual se obtiene, despliega o utiliza
una variedad de recursos para apoyar los objetivos propuestos”
Rev. 01 - 2014
9
La gestión es una tarea que requerirá de mucha concentración, esfuerzo, recursos y buena
voluntad. Por lo que se requiere que en el SCI los líderes sean capaces de:
• Manejar relaciones y contactos claves para solucionar necesidades puntuales.
• Tener habilidades de negociación para la consecución de resultados.
• Tener pleno conocimiento de la reglamentación que aplica a la situación.
• Tener habilidades para generar y presentar propuestas para facilitar la toma de
decisiones.
Comunicación Formal
Siguen las líneas de autoridad, se realizan preferentemente a través de medios escritos, lo
que garantiza que quede evidencia escrita por lo menos de las decisiones tomadas.
Esta deberá utilizarse cuando:
• Se reciben y dan asignaciones de trabajo.
• Se solicita apoyo o recursos adicionales.
• Se reporta sobre el avance del progreso de las tareas asignadas
• Ante situaciones no contempladas, se requerirá dejar constancia escrita.
Comunicación Informal
Son aquellas que requieren el intercambio de información sobre el incidente, evento y u
operativo y que no involucran la asignación de tareas, solicitudes de apoyo o recursos
adicionales.
En cuanto a las comunicaciones informales, todo lo relacionado con el incidente, evento u
operativo, puede ser compartido horizontal o verticalmente dentro de la organización sin
restricción.
Sin importar los medios de comunicación requeridos por el incidente, todo el personal de
respuesta tiene cinco responsabilidades de comunicación que desempeñar:
• Presentar briefings a otros según sea necesario.
• Enviar y recibir actualizaciones sobre el progreso de las acciones dentro del incidente.
• Comunicar los riesgos potenciales a otros.
• Acusar recibo de los mensajes.
• Preguntar sobre aspectos de interés que no estén claros.
Rev. 01 - 2014
10
3. Estructura y cargos en el SCI
• Debe reflejar en todo momento, los recursos con que se cuenta para cumplir los
objetivos establecidos en el Plan de Acción del Incidente.
Rev. 01 - 2014
11
El proceso de delegación de autoridad se define como s el mecanismo a través del cual se
asigna una persona idónea y competente para que coordine y tome decisiones sobre un tema
específico.
Las líneas horizontales son aquellas que relacionan funcionalmente (por función o tarea a
desempeñar). Se grafican con líneas llenas y en dirección horizontal. Las dos áreas tienen el
mismo rango dentro de la estructura y corresponde a las relaciones de comunicación y
coordinación en doble vía entre las mismas.
Rev. 01 - 2014
12
dirigidos por Jefes de Sección y en un nivel de apoyo directo al CI se encuentra el Staff de
Comando, responsable de desarrollar las funciones de Seguridad, Información Pública y
Enlace que están a cargo de los Oficiales.
Terminología de la Organización
En cada nivel de la organización del SCI, las posiciones y los responsables tienen títulos
distinguibles que deben ser conocidos por quienes trabajan con este sistema. Se detallan en el
cuadro a continuación:
Staff de Comando
(Seguridad, Información Oficial Oficial de Seguridad
Pública, Enlace)
Secciones Jefe de la Sección de
(Planifificación, Ops., Log., Jefe
Logística
y Adm/F)
Encargado del Área de
Instalaciones Encargado
Espera
Coordinador de la rama de
Rama
Coordinador Control de Tránsito
(Funcional o Geográfico)
Coordinador de la Rama Norte
Líder de la Unidad de
Unidad Líder Abastecimiento de Comida
Líder de la Unidad Médica
Supervisor de la División Oeste
División / Grupo
Supervisor Supervisor del grupo de
(Geográfico) / (Funcional)
Evacuación
Líder del Equipo de
Fuerza de Tarea Ambulancias
Líder
Equipo de Intervención Líder de la Fuerza de Tarea
BREC
Máquina operario
Recurso Simple Líder
Animal guía
Comandante de Incidente
Es la más alta función del SCI y consiste en administrar coordinar, dirigir y controlar los
recursos en la escena ya sea por competencia legal, institucional, jerárquica o técnica. Hay
dos modos de ejercer el mando, como Mando Único o Comando Unificado de acuerdo a lo
establecido en los protocolos.
Rev. 01 - 2014
13
En el SCI, el Comandante del Incidente es quien asume inicialmente todas las funciones y va
delegándolas de acuerdo a sus necesidades. Desarrolla gradualmente una estructura modular,
sin perder su alcance de control. El mando es la única función que siempre será asumida al
establecerse el SCI
La delegación de funciones en el SCI se desarrolla en relación a las necesidades del
incidente, desarrollando gradualmente una estructura modular, sin perder el alcance de
control.
El Comandante de Incidentes (CI), realiza todas las funciones principales a menos que estas
funciones sean delegadas. Cuando se trabaja bajo el modo de Comando Unificado, este
asume las mismas responsabilidades del CI.
Responsabilidades del CI
• Asumir el mando y establecer el PC.
• Evaluar las prioridades del incidente, evento u operativo.
• Establecer los objetivos y estrategias.
• Establecer la estructura apropiada y delegar las funciones necesarias.
• Revisar el mensaje general de seguridad, verificar que se tomen las medidas
apropiadas y que se hayan comunicado a todo el personal. Reune a Jefes y Oficiales y
les da sus asignaciones, indicándicandole sus alcances.
• Garantizar el desarrollo de todo el proceso de planificación operativa.
• Realizar el Cierre del Incidente.
• Realizar la rendición de cuentas de las actividades desarrolladas bajo su mando.
• Rendir de cuentas de las actividades desarrolladas bajo su mando. (civil, penal,
fiscal, entre otros).
Los representantes del CU deben poder:
Staff de Comando
Rev. 01 - 2014
14
El CI puede delegar funciones que requieren de un manejo especial de soporte a la situación
relativa a temas de Seguridad, Información Pública y Enlace a personas que conformarían su
Staff de Comando.
Rev. 01 - 2014
15
• Garantizar que se mantenga una información consolidada y coherente para entregar a
los actores externos al incidente y comunidad en general.
• Participar en las reuniones y actualizar los comunicados.
• Responder a las solicitudes especiales de información.
• Llevar y/o consolidar el registro fotográfico del incidente, si es solicitado por el CI.
• Definir los mensajes de seguridad del PAI.
• Apoyar al CI, en la reunión de Objetivos y Estrategias.
• Apoyar al JSO en la reunión de tácticas, en lo que corresponde a aspectos de
seguridad.
• Asistir a la reunión de planificación.
• Investigar los accidentes ocurridos
El Oficial de Información Pública puede contar con el apoyo de personal especialista en temas
de fotografía, cámara, diseño, entre otros, para apoyar las necesidades del CI en estos temas.
Secciones
Las secciones son parte de la estructura organizacional responsable de ejecutar las acciones
operativas y de apoyo a la respuesta, donde cada una es dirigida por un Jefe de Sección.
Cada Sección debe generar su propia estructura y garantizar que esta permanezca
actualizada, asi como, preparar y realizar los briefing de sección.
Rev. 01 - 2014
16
Sección de Operaciones
Tiene bajo su cargo todo el componente de la respuesta al incidente y ejecuta la función de
Operaciones. El responsable
de esta sección está a cargo
es el Jefe de Sección de
Operaciones, que de acuerdo
con las necesidades y los
recursos disponibles despliega
su estructura.
Las funciones generales de la
Sección de Operaciones son:
Rev. 01 - 2014
17
• Conformar los equipos de intervención y fuerzas de tarea asignados.
• Supervisar las operaciones.
• Mantener informado al CI acerca de las actividades especiales, eventos y ocurrencias.
La Sección de Operaciones se puede organizar en:
Rama
Nivel de la estructura con responsabilidad funcional ó geográfica asignada por el CI, bajo la
dependencia de un Jefe de Sección, se establece cuando el número de divisiones o Grupos
exceden el alcance de control, o se prevé excederá el alcance de control.
División
JEFE DE
OPERACIONES
Helicóptero
División A División B
Equipo de Equipo de
Equipo de
Fuerza de Fuerza de Fuerza de intervención intervención de
intervención
tarea (1) tarea (2) tarea (3) de vehículos vehículos de
de tripulantes
de extinción extinción
Grupo
Rev. 01 - 2014
18
Divisiones y Grupos se establecen en un incidente cuando el número de Fuerzas de Tarea,
Equipos de Intervención o Recursos Simples exceden el alcance de control del Jefe de la
Sección de Operaciones.
Fuerza de Tarea
Cualquier combinación y número de recursos simples (dentro del alcance de control),
autosuficientes, de diferente clase y/o tipo que se constituyen para una necesidad operativa
particular, operando en un mismo lugar, con un líder y comunicaciones.
Equipo de Intervención
Conjunto de recursos simples de una misma clase y tipo, (dentro del alcance de control),
autosuficientes, operando en un mismo lugar, con un líder y comunicaciones.
Recurso Simple
Es el equipamiento y su complemento de personal que pueden ser asignados para una acción
táctica en un incidente.
Sección de Planificación
Rev. 01 - 2014
19
Es el responsable de dirigir el proceso de consolidación de información, análisis y
transformación en Planes de Acción del Incidente asi como del control de evolución del mismo
en indicadores. Sus responsabilidades generales son:
• Dirigir la recopilación y documentación de todos los datos operativos generados en
el incidente.
• Trabajar sobre los protocolos locales y teniendo en cuenta el marco legal que aplica
(si existe).
• Garantizar la preparación del Plan de Acción del Incidente SCI-202.
• Proporcionar información relevante al CI y al JSO en el proceso de preparación del
PAI.
• Llevar a cabo y facilitar las reuniones de planificación.
• Desarrollar la estructura organizacional de su sección.
• Recopilar y presentar el análisis de situación del incidente.
• Proporcionar predicciones periódicas acerca del incidente.
• Coordinar con el JSO la organización de los recursos del incidente
• Determinar la necesidad de recursos especializados.
• Proporcionar predicciones periódicas sobre eventos asociados.
• Informar sobre los cambios significativos en el estado de incidente.
• Recomendar al CI la reasignación de personal de acuerdo con las posiciones
definidas para el nuevo Periodo Operacional
• Establecer las necesidades de reunión y de información para todas las áreas de la
estructura organizacional.
• Compilar y distribuir información resumida acerca del estado del incidente.
• Notificar a la Unidad de Recursos todas las áreas que bajo la Sección de
Planificación han sido activadas, incluyendo nombre del líder, punto de contacto y
asignación. Lo mismo debe ocurrir al desmovilizar dichas áreas.
• Establecer el mecanismo de información meteorológica oficial para el incidente,
evento u operativo, cuando sea necesario.
• Garantizar que todos los formularios a cargo del personal de su Unidad sean
debidamente llenados y entregados a la Unidad de Documentación antes de
desmovilizarse, así como los informes
• Preparar el Plan de desmovilización.
Unidad de Recursos
Responsable de todas las actividades de registro y de mantener un registro del estado de
todos los recursos, que incluye el personal y equipo asignados al incidente.
Unidad de la Situación
Recopila y procesa la información sobre la posición actual, prepara presentaciones y
resúmenes sobre la situación, desarrolla mapas y proyecciones.
Unidad de Documentación
Prepara el Plan de Acción del Incidente, mantiene toda la documentación relacionada con el
incidente y provee servicios de duplicación.
Unidad de Desmovilización
Rev. 01 - 2014
20
En emergencias complejas y de gran magnitud, ayuda a efectuar la desmovilización del
personal de manera ordenada, segura y rentable cuando deja de haber necesidad de personal
en el incidente.
Sección de Logística
La Sección de Logística es la responsable de proveer instalaciones, transporte,
comunicaciones, suministros, equipo de mantenimiento y abastecimiento de combustible,
servicios de alimentación, servicios médicos y en general, los recursos que sean requeridos
tanto por la Sección de Operaciones como por el resto de la estructura organizacional, con
excepción del apoyo logístico a las operaciones aéreas.
En materia de división de trabajo, esta sección se subdivide en dos componentes: Apoyo y
Servicios y es dirigida por un Jefe de Sección.
Rev. 01 - 2014
21
• Dimensionar necesidades de recursos y requerimientos de soporte para el siguiente(s)
periodo(s) operacional(s).
• Solicitar recursos adicionales según sea necesario.
• Asegurar y supervisar el desarrollo de la atención en comunicaciones, unidades
médicas y planes de tráfico, según sea necesario.
• Revisar y hacer observaciones al Plan de Comunicaciones, Plan Médico y Plan de
Circulación.
• Revisar el Plan de Desmovilización.
• Supervisar la desmovilización de la Sección de Logística y recursos asociados.
• Asegurar que todos los recursos de su Sección están inventariados y relevados de uso
antes de partir.
• Garantizar que todos los formularios a cargo del personal de su Sección sean
debidamente llenados y entregados a la Unidad de Documentación antes de
desmovilizarse, así como los informes.
• Participar en el Cierre del Incidente.
Unidad de Comunicaciones
Desarrolla el Plan de Comunicaciones, distribuye y mantiene todo tipo de equipo de
comunicaciones y se encarga del Centro de Comunicaciones del Incidente.
Unidad Médica
Desarrolla el Plan Médico, provee primeros auxilios y cuidado médico no intensivo al personal
asignado a la emergencia. Esta unidad también desarrolla el plan de transporte médico del
incidente (por tierra y/o aire) y prepara informes médicos.
Unidad de Alimentos
Es responsable de determinar y satisfacer las necesidades de alimentos y agua potable en
todas las instalaciones del incidente y de todos los recursos activos dentro de la Sección de
Operaciones. La unidad puede preparar menús y alimentos, proveerlos a través de servicios
de quienes se dedican a servir alimentos, o usar una combinación de los dos.
Unidad de Materiales
Ordena el personal, equipo y suministros. Además almacena, mantiene, controla los
suministros y arregla los equipos.
Unidad de Instalaciones
Establece y mantiene cualquier instalación requerida para apoyo del incidente. Provee las
personas a cargo de las bases y campamentos. Además, provee apoyo de seguridad para las
instalaciones y para el incidente a medida que se requiera.
Rev. 01 - 2014
22
Sección de Administración / Finanzas (JSAF)
Esta sección es responsable de todos los aspectos financieros, contables y del análisis de
costos del incidente. A nivel de estructura organizacional se puede subdividir en: Unidad de
Tiempos, Unidad de Proveeduría y Unidad de Costos, según las necesidades y es dirigido por
un Jefe de Sección.
Unidad de Tiempos
Se cerciora que se registren todos los tiempos del personal que labora en el incidente.
Unidad de Proveeduría
Rev. 01 - 2014
23
Tramita los documentos administrativos relacionados con el alquiler de equipo y los contratos
de suministros. Es responsable de reportar las horas de uso de los equipos.
Unidad de Costos
Responsable de recopilar toda la información de los costos y de proporcionar presupuestos y
recomendaciones de ahorros en el costo.
Rev. 01 - 2014
24
• Convertidores de tomacorriente
• Tableros acrílicos
• Mobiliario: mesas, sillas, entre otros.
• Carpas
Organización de un PC MODELO&&DE&UN&PC&
Operaciones+
Adm.Finaz.+ Planificación+
Inf.+Pub.+ Sala+de+reuniones++
+Briefing+
Enlace+
Logís7ca+
CI/CU+
Control++
Ingreso+
Ingreso
4. Reuniones y Briefing
La forma de trabajar en forma eficaz en el SCI es a través de la conformación de un equipo,
y lo ideal es que éste se conforme con personal local interinstitucional debidamente
capacitado. La consolidación del equipo de trabajo se debe hacer por la actividad cotidiana o
periódica.
Para lograr que esa labor sea productiva, el equipo debe aprender a organizarse y manejar
sus reuniones de trabajo.
Una reunión es una concurrencia de personas convocadas para tratar temas que involucran a
uno o más de los componentes de una o varias instituciones, contribuir a su análisis, a la
formulación de alternativas y a la elección e implementación de cursos de acción
Directrices generales para el manejo de la reunión:
• Solo una persona habla a la vez
• No se deben conducir reuniones en forma personal.
• Las personas deben de hablar sobre el tema que se esta discutiendo.
• El CI debe de fomentar la participación (no tomar partido).
Rev. 01 - 2014
25
Las reuniones deben prepararse, facilitarse y evaluarse con sumo cuidado para evitar que se
transformen en pérdidas de tiempo y energía.
Cada reunión debe considerar los siguientes puntos clave:
Propósito claro
Es la esencia de la reunión y debe ser compartido por el equipo. Se recomienda que los temas
a tratar involucren directamente por lo menos, a dos terceras partes de los convocados.
Fecha y hora
En la que todo el equipo pueda concurrir sin mayores problemas.
Agenda
Preparada y distribuida entre los convocados, con la antelación suficiente para que cada uno
la estudie, reúna información y documentación, se prepare para participar y considerar que
responsabilidades podrá asumir. En situaciones de emergencia cobra mayor importancia, aún
cuando la agenda no sea escrita, permitiendo a los convocados prepararse para llevar a cabo
una reunión productiva.
Lugar apropiado
Considerar un ambiente físico y humano confortable y motivador. Verificar que todo lo
necesario esté y que funcione correctamente.
Tiempo límite
Obtener el máximo provecho de las capacidades de los miembros del equipo en un tiempo
pre-establecido.
Acta
Redactar un documento en la que se anote,
1. Qué se hará,
2. Quién lo hará,
3. Cómo lo hará,
4. Dónde ejecutará la acción,
5. Cuándo comenzará y cuándo finalizará,
6. Cuánto hará,
7. Con qué lo hará,
8. Cuál será el modo de control y quién lo hará.
La oportunidad y profesionalismo con que se tomen las decisiones será crucial para el
resultado del manejo de la emergencia.
Rev. 01 - 2014
26
Briefing
Es una sesión informativa que se realiza antes del comienzo de una misión, actividad, evento
o proceso con el fin de proporcionar información clave al personal participante para cumplir un
trabajo asignado.
Los briefings efectivos se dan cuando hay:
• Una buena supervisión y manejo del incidente.
• Su intención es comunicar información clave requerida para completar las acciones de
respuesta al incidente.
Los briefings son concisos y no incluyen discusiones largas o toma de decisiones complejas.
Más bien, permiten a los responsables del incidente comunicar información específica y las
expectativas para el siguiente período de trabajo y contestar preguntas.
Puntos básicos a considerar durante un briefing:
• Situación actual y objetivos.
• Temas de seguridad y procedimientos de emergencia.
• Asignación de tareas.
• Instalaciones y áreas de trabajo.
• Procedimientos de comunicación.
• Expectativas de desempeño.
• Procedimiento para solicitar recursos, suministros y equipo.
• Horarios de trabajo.
• Preguntas, recomendaciones, preocupaciones.
Tipos de Briefings
A continuación se presentan las descripciones para cada uno de los niveles expuestos.
Briefing de Soporte
Rev. 01 - 2014
27
Estos briefings son dirigidos al personal que proporciona soporte en el incidente. Se dan al
momento de la asignación al incidente o según sea necesario.
La persona encargada del briefing aclara las tareas y el alcance del trabajo, definen el
cronograma de reportes, las responsabilidades de los subordinados y la autoridad delegada,
así como las expectativas.
El responsable presentará al personal, definirá el espacio de trabajo, las fuentes de los
suministros para trabajar y el programa de trabajo.
En resumen, los briefings de soporte consideran los siguientes puntos:
• Áreas de trabajo.
• Temas de seguridad y procedimientos de emergencia.
• Tareas específicas para el periodo de trabajo (Líderes de Unidades, Encargados,
Responsables y Subordinados.
• Procedimiento para la obtención de recursos adicionales, suministros y equipos.
• Agenda del periodo de trabajo.
• Procedimiento de comunicación interno.
• Expectativas:
o Participación en reuniones y horario
o Cantidad y calidad del trabajo
o Tiempos asignados
o Horarios para actualizaciones y para la presentación de productos terminados.
Briefing de Campo
Es dirigido al personal (Recursos Simples, Equipos de Intervención o Fuerzas de Tarea),
asignado con tareas operativas y/o que trabajan cerca del sitio del incidente y se realizará a
principios de cada periodo operacional y cuando sea necesario.
El lugar del briefing usualmente será cerca del sitio de trabajo o justo antes de la movilización
al terreno. El responsable del briefing intenta enfocar al personal en sus tareas específicas y
ayuda a definir el área de trabajo, las relaciones de reporte y las expectativas.
A menudo, el briefing de campo se realiza al terminar el briefing del período operacional.
Todas las Secciones se ajustan al cronograma general de reuniones y de entrega de los
resultados del trabajo.
Puntos a tomar en cuenta en los briefings de campo:
• Áreas de trabajo.
• Enfoque de responsabilidades
• Temas de seguridad y procedimientos de emergencia.
• Tareas específicas para el periodo de trabajo.
• Canales y procedimientos de comunicación.
• Compañeros, subordinados, supervisores, y fuerzas cercanas.
• Procedimiento para la obtención de recursos adicionales, suministros y equipos.
• Agenda del periodo de trabajo.
• Procedimientos de comunicación interno.
• Expectativas.
Rev. 01 - 2014
28
Briefings de Sección
Es presentado a todo el personal de una Sección.
Este tipo de briefings son dirigidos a toda una Sección (Operaciones, Planificación, Logística
o Administración/Finanzas) y lo presenta el Jefe de la Sección respectiva.
• Estos briefings se dan al inicio de la asignación al incidente y luego de la llegada del
personal que integra la Sección. El Jefe de Sección podría programar briefings
periódicos en momentos específicos (una vez al día), o cuando sea necesario.
• En resumen, los briefings de Sección consideran los siguientes puntos:
• Enfoque en el trabajo asignado a la Sección.
• Organización de la Sección.
• Disposición del área, sitios de trabajo e instalaciones.
• Temas de seguridad y procedimientos de emergencia.
• Presentación del personal de soporte.
• Horario de las reuniones de sección.
• Procedimiento para la obtención de recursos adicionales, suministros y equipos.
• Expectativas.
• Responsabilidades y delegación de autoridad.
Además del Jefe de la Sección de Operaciones, en el briefing del período operacional, los
otros miembros del Staff de Comando y Jefes de Sección, así como elementos específicos
de apoyo (ej., Unidad de Comunicaciones, Unidad Médica), pueden brindar información
importante necesaria para el desempeño seguro y efectivo durante el periodo.
El Briefing del Período Operacional es facilitado por el JSP y sigue una agenda establecida,
algunos puntos a tener en cuenta son:
ü El JSP repasa la agenda y facilita el briefing.
ü El CI presenta los objetivos o confirma los objetivos existentes. (Los objetivos pueden
ser presentados por el JSP.)
ü Si hay cambio de JSO el saliente presenta la evaluación y los logros actuales.
ü El JSO entrante asigna el trabajo y personal para el período operacional que inicia.
Rev. 01 - 2014
29
Ø El JSO presenta información sobre áreas como la de Operaciones Aéreas (si fueron
activadas).
Ø Los Coordinadores, Supervisores, Líderes y Encargados presentan información
relacionada para garantizar operaciones seguras y eficientes si son pertinentes.
Ø El CI reitera sus preocupaciones operativas y dirige los recursos a desplegar.
Ø El JSP anuncia el siguiente briefing de sección, el siguiente briefing del período
operacional y levanta la sesión.
5. Flexibilidad Organizacional
Es la capacidad existente en la estructura del SCI para adaptarse a las necesidades
propias al entorno y evolución del incidente, evento u operativo.
A medida que la magnitud o la complejidad de un incidente aumentan, el CI puede delegar
funciones según su necesidad. La activación de los niveles y posiciones se va establecer
según las necesidades del CI por eso decimos que el SCI es un modelo flexible porque :
• La mayoría de los incidentes pocas veces requerirán establecer todo el Staff de
Comando, Secciones o todos los niveles y posiciones dentro de cada Sección.
• La decisión de establecer un nivel (Sección, Rama, Unidad, División o Grupo), debe
estar basada en los objetivos del incidente y los recursos disponibles.
• Permite desarrollar una estructura funcional según las necesidades del CI.
No se deben combinar los cargos del SCI para evitar confusión y lograr eficiencia del
personal. Cuando no se dispone de mucho personal, en vez de combinar cargos, se puede
asignar a una misma persona para supervisar varias Unidades (solo aplica para Unidades y
máximo dos por responsabilidad), pero sólo temporalmente en tanto llegue más personal. A
medida que la magnitud o la complejidad de un incidente aumentan, el CI puede delegar
funciones según necesidad.
Otro punto a tener en cuenta es el manejo de los recursos nos permite mantener un
panorama preciso y actualizado de la utilización de recursos y personal y es un
componente crítico en el manejo de un incidente.
Incidentes en expansión
Rev. 01 - 2014
30
Son de escalamiento rápido, donde la carga de trabajo para el CI es inmediata y muy
intensa y que por su tipo o complejidad lo obligan a ir a un primer periodo operacional o
más de ser necesarios.
Requiere una evaluación minuciosa y establecer un PAI con los recursos disponibles en la
escena, más los que se necesitarán para realizarlo.
Manejar un incidente en expansión requiere recibir personal y los equipos correctos
solicitados. Por esta razón, los recursos del SCI se categorizan por:
Solicitar una clase de recurso sin especificar el tipo de recurso podría resultar en la llegada
de recursos inadecuados a la escena por lo que considere que :
• El personal no calificado o los recursos inadecuados ponen en peligro la seguridad
y el logro de los objetivos.
• Cuando se despliegan recursos demasiado calificados donde no son necesarios, no
estarán disponibles para ser desplegados en otros sitios.
• El costo del incidente podría ser más alto por tener más recursos de los necesarios.
• Una buena selección de los recursos contribuye a un mejor uso de los mismos.
Solicitar una clase de recursos sin especificar el tipo podría resultar en la llegada de
recursos inadecuados a la escena por lo que considere que :
La determinación del tipo ofrece a los encargados información adicional para ayudar en
una mejor a selección y uso de los recursos.
La “complejidad de un incidente” es la combinación de una serie de factores involucrados que
afectan la probabilidad de control de este. Muchos de estos factores determinan la
complejidad del incidente incluyendo, pero sin limitarse al área involucrada, amenazas a la
vida y a la propiedad, sensibilidades políticas, complejidad organizacional, límites
jurisdiccionales, valores en riesgo, estado del tiempo, estrategias y tácticas y política de las
instituciones.
Rev. 01 - 2014
31
Modelo de tipificación de Incidentes
Los incidentes, al igual que los recursos, pueden clasificarse en cinco tipos, con base en su
complejidad. Los incidentes los podemos clasificar dese los menos complejos a los más
complejos.
Tipo 5
Una a tres instituciones locales involucradas.
No se delegan funciones, sólo está el CI, quien asume todo.
Rev. 01 - 2014
32
El incidente es manejado dentro del periodo inicial, el PAI es mental. Ejemplo: una persona
herida o accidente de tránsito.
Tipo 4
• Se requieren más de tres instituciones con múltiples recursos .
• Se delegan algunas funciones del Staff de Comando o Secciones, ejemplo OFS,
JSO (sólo si es necesario).
• Se limita al periodo inicial.
• El PAI es mental y no involucra materiales peligrosos.
Tipo 3
• Cuando las capacidades para el periodo inicial son excedidas, se deben
establecer los niveles apropiados del SCI para ajustarse a la complejidad del
incidente.
• El CI delega algunas o todas las funciones
• El incidente podría abarcar varios periodos operacionales, requiriendo un PAI
escrito para cada uno de ellos.
• Personal calificado y acreditado maneja las acciones iniciales del incidente con
un número significativo de recursos y una operación extendida hasta que sea
controlado.
Tipo 2
Ø Se requieren recursos regionales o departamentales para manejar las operaciones
de manera segura y efectiva.
Ø Se delegan todas o la mayoría de las funciones. El personal de operaciones por lo
general no excede de 200 por periodo operacional y el total no excede de las 500.
Ø Se espera que el incidente continúe por varios periodos operacionales con su
respectivo PAI.
Ø Se espera que el incidente continúe por varios periodos operacionales con su
respectivo PAI.
Tipo 1
Ø Se requieren recursos nacionales para manejar las operaciones de manera segura y
efectiva.
Ø Se delegan todas las funciones y es necesario establecer Ramas.
Ø El personal de operaciones a menudo excede las 500 personas por periodo
operacional y el personal total excede las 1.000.
Ø El impacto sobre la jurisdicción local es alto, por lo que se requiere personal adicional
para funciones administrativas y de soporte.
Ø Se espera que el incidente continúe por múltiples periodos operacionales con sus
PAIs respectivos.
Rev. 01 - 2014
33
demasiado personal puede resultar en que personal no calificado sea desplegado sin
supervisión apropiada. Un análisis de la complejidad de un incidente ayuda a identificar las
necesidades de personal y determinar si la estructura de manejo existente es la apropiada.
Rev. 01 - 2014
34
¿Cuáles son los beneficios del proceso de planificación de un incidente?
El proceso de planificación ofrece los siguientes beneficios:
• Mejorar la seguridad en la zona del incidente.
• Aclarar los roles de los participan.
• Comunicar los objetivos establecidos.
• Proporcionar una base para medir el avance.
• Resolver problemas (durante el proceso de planificación se identifican y resuelven).
• Permite hacer predicciones del curso del incidente y probables eventos a ocurrir.
• Contribuye a la formación de equipos más fuertes.
• Asegura el uso eficiente de los recursos.
El proceso de planificación del incidente del SCI, provee un medio sistemático para que los
objetivos de todas las instituciones y organizaciones involucradas en la respuesta sean
reconocidos e incorporados en el plan. Además, el proceso permite que todos conozcan el
plan y cuál es su rol.
Los incidentes pequeños y menos complejos son manejados por el Comandante de Incidente
que utiliza su entrenamiento, experiencia, procedimientos estándar de operación y otras
políticas para ayudarles a dirigir las acciones. Aún así, siempre desarrollará un plan de acción
inicial y sus acciones se planifican de acuerdo a los recursos.
Para incidentes complejos de mayor escala, el Comandante de Incidente debería usar un
proceso más formal y el resultado de planificación es un PAI escrito. Los beneficios de este
plan escrito son innegables cuando el tamaño y la complejidad de la respuesta requieren la
participación de gran cantidad de personal de respuesta y múltiples instituciones.
La planificación sólida y oportuna sirve de base para un manejo efectivo del incidente y se
aplica tanto a eventos como en incidentes. El proceso de planificación en el SCI es una
planificación estratégica, operacional y táctica que incluye todos los pasos que un
Comandante de Incidente, Staff de Comando y los Jefes de Sección deberían tomar en
cuenta, para desarrollar y diseminar un PAI.
El proceso de planificación debería proveer lo siguiente:
• Información actualizada que describa con precisión la situación del incidente y el
estado de los recursos
• Predicciones del curso probable del evento.
• Estrategias alternativas para alcanzar los objetivos del incidente; y
• Un PAI preciso y realista para el siguiente período operacional.
Durante las etapas iniciales de manejo del incidente, los planificadores deberían desarrollar un
plan simple que pueda ser comunicado en informes orales y concisos. Con frecuencia, este
plan es desarrollado muy rápidamente y con información incompleta de la situación, lo
desarrolla el Comandante de Incidente y lo comunica a los subordinados en un informe verbal.
La planificación asociada con este nivel de complejidad no amerita un proceso de reunión de
planificación formal.
Rev. 01 - 2014
35
• Una declaración clara de los objetivos, estrategias y tácticas.
• Una base para medir la efectividad y avance del trabajo.
• Una garantía para la rendición de cuentas.
• Documentación para actividades fiscales y legales post-incidente.
• Hay un solo PAI escrito para cada periodo operacional.
Componentes de un PAI
Todo plan de acción del incidente, considera cuatro (4) componentes fundamentales. Estos
son:
• Objetivos
• Estrategias y tácticas.
• Recursos y su asignación.
• Organización y estructura
Objetivos
El manejo por objetivos es un principio clave del SCI, que se encuentra en la característica de
planificación y estructura y se define: Como el producto de lo que se desea conseguir o el
punto al que se debe llegar.
Los objetivos, son concisos, no especifican quién realizará la acción y no necesariamente se
alcanzan dentro del período operacional. Durante el periodo inicial, los objetivos se plantean
tomando en cuenta los recursos disponibles en el momento. En un periodo operacional, se
toman en cuenta los recursos que se tienen más los que soliciten y se espera recibir.
Rev. 01 - 2014
36
razonable con los recursos disponibles.
Ø Evaluable: se puedan evaluar en un tiempo determinado El diseño y el
enunciado hace posible realizar un recuento final para saber si el objetivo ha
sido logrado (cuantitativo, tiempo, porcentaje ect.)
Ø Deben reflejar el consenso del CI, Oficiales y Jefes de Sección designados.
Ø Deben proveer orientación para las operaciones y actividades de soporte de las
operaciones.
Los objetivos del incidente a menudo serán muy generales en las etapas iniciales de la
respuesta y su especificidad aumentará conforme el conocimiento de la situación, el estado de
los recursos mejore y conforme se establezcan periodos operacionales.
Ø Los objetivos deben ser consistentes en la forma en que se identifican, elaboran y
numeran.
Ø Se deben numerar los objetivos en secuencia desde el inicio del incidente hasta su
conclusión
Ø No renumerar los objetivos. El objetivo retendrá ese número específico hasta que el
objetivo se logre y será entonces que ese número y objetivo se retire y se archive.
Ø Tachar o eliminar los objetivos que han sido logrados del PAI actual.
Ø Se puede modificar los objetivos del incidente ligeramente, si es necesario, si estos
mantienen la intención. Un objetivo ligeramente modificado mantendrá su número de
seguimiento original.
Ø Si un objetivo se modifica severamente, se le asigna una nueva sub-letra bajo el mismo
número de objetivo y se retira el número anterior. Por ejemplo, si se modifica el objetivo
se convierte en 2a y se retira el objetivo 2. Si este objetivo se vuelve a modificar, se
convierte en 2b y se retira el 2a.
Ø La redacción no debe ser tan específica como para que se conviertan en tareas /
asignaciones de trabajo.
Ø Deben identificar claramente lo que se debe hacer y en general para cuándo se debe
lograr.
Ø Los objetivos no describen métodos, procedimientos o recursos para lograr el resultado
requerido (estrategias), ni los detalles de cómo se debe cumplir cada estrategia
(tácticas).
El primer paso para desarrollar buenos objetivos es entender la situación y establecer las
prioridades del incidente.
• Las prioridades definen requerimientos globales; qué lograr en orden de
importancia.
• Los objetivos se deben basar en las prioridades del incidente.
• Las prioridades guían la precedencia dependiendo de cuáles objetivos se tratan.
• Las prioridades iniciales en parte son dictadas por las delegaciones de autoridad.
• Cada incidente siempre tiene sus prioridades. Las prioridades se deben definir con
base en las capacidades locales.
• El siguiente paso es desarrollar los objetivos del incidente.
• Asegurar que el objetivo y sus resultados permitan medir su logro.
• Preguntar “¿es alcanzable el objetivo?”
• Determinar si el objetivo se puede lograr con los recursos disponibles.
• Finalmente preguntar “¿cuál es la prioridad del objetivo cuando se compara con
otros
Rev. 01 - 2014
37
problemas identificados”?
• Ordene los objetivos con base en el orden de prioridad/urgencia.
¿Cuáles verbos se deben usar cuando se redactan objetivos en un incidente?
Aumentar Implementar Disponer de
Determinar Completar Proveer
Finalizar Diseñar Entregar
Realizar Pre-posicionar Ejecutar
Desarrollar Conducir Rescatar
Trasladar Buscar Atender
Controlar Extinguir Reconocer
Identificar Evacuar Asegurar
Descontaminar Remover Construir
Distribuir Reabrir
¿En cuáles áreas funcionales se deben enfocar los objetivos del incidente
normalmente?
Sin embargo, de acuerdo a la situación, magnitud y complejidad se deben elegir los temas a
trabajar.
Los objetivos deberán contribuir a lograr las prioridades del incidente. Si están bien elaborados
sirven de base para la orientación operativa, las estrategias, tácticas y asignaciones de
trabajo.
A continuación algunos ejemplos de prioridades y objetivos.
Ejemplos de prioridades:
• Operaciones masivas de búsqueda y rescate
Rev. 01 - 2014
38
• Servicios médicos y de salud pública
• Seguridad y protección en el sitio
• Servicios de atención masiva
• Control de acceso y verificación de identidad
• Recuperación económica
Ejemplos de objetivos:
• Evacuar en su totalidad el hospital San Palomino dentro de las próximas 8 horas.
• Reabrir el Puente principal de ingreso al Municipio de San Pedro para el 4 de mayo.
• Remover 10,000 metros cúbicos de escombros del hotel Carolina hasta 15 de
setiembre.
• Rescatar y brindar atención médica a todas las personas atrapadas en el hotel
Carolina.
• Distribuir raciones para 10,000 personas de alimentos y 3 litros de agua para cada una.
• Proveer albergue, alimentos e hidratación para aproximadamente150 sobrevivientes en
el área impactada de la colonia de San Pedro del Municipio San Palomino.
Respuestas
Incluir en
Basado en Quién Qué Dón- Cuándo
PAI
de
Prioridades de Protocolos y
Incidente Procedimientos
Objetivos de Prioridades, situación,
Incidente recursos incid
Tareas/Asignac de Objetivos de incidente
Trabajo
Nota: punto negro significa siempre, círculo abierto significa a veces, en blanco significa nunca
Estrategias
La estrategia es el medio por el cual alcanzamos los objetivos a través de la asignación del o
de los recursos involucrados en las operaciones.
Las estrategias pueden ser desarrolladas durante todas las fases de una operación y no están
restringidas a períodos operacionales específicos de corto o largo plazo y especifican quién
hará la acción.
Las buenas estrategias:
• Son factibles, prácticas, apropiadas y con probabilidad de lograr el resultado
deseado.
• Cumplen normas de seguridad establecidas.
• Son efectivas en costos.
• Consideran normas ambientales (si es el caso).
• Consideran las implicaciones políticas.
Tácticas
Son las acciones específicas que se deben realizar para lograr el resultado previsto en la
estrategia y el logro del objetivo. Especifica el qué?, cómo?, dónde? y cuándo?
Rev. 01 - 2014
39
• Que las tácticas describen el despliegue y dirección de recursos asignados, para
cumplir con las estrategias y los objetivos.
• Desarrollar una lista de recursos requeridos (personal, equipos, equipamiento,
suministros e instalaciones).
• Proveer una lista de recursos disponibles (esto lo hace la Unidad de Recursos).
• Comparar los recursos requeridos con los recursos disponibles y discutir los hallazgos
con el JSO antes de la Reunión Táctica.
• Preparar la información para la Reunión Táctica, con base en el análisis.
Recursos y su asignación
La asignación de recursos consiste en determinar y asignar la clase y el tipo de recursos
apropiados para las tácticas seleccionadas.
Al momento de solicitar recursos, es necesario brindar la mayor cantidad de información que
sea útil para la preparación del personal antes de desplazarse al incidente.
Esta información debería ser clara y concisa e incluir lo siguiente:
• Tarea a cumplir.
• Hora y sitio de reporte.
• Tiempo asignado a la actividad.
• Nivel de esfuerzo requerido para lograr la tarea.
• Cualquier equipo especial requerido.
• Necesidades de soporte logístico.
• Cualquier información de contacto.
• Cualquier restricción o limitación.
Estos recursos son discutidos entre el JSO y el JSL, antes de la reunión de planificación, con
el fin de que el JSP conozca el balance de los recursos con los que se cuenta al momento y
los adicionales que requiere antes de elaborar y aprobar el PAI.
Organización y Estructura
La estructura del SCI está compuesta por la agrupación de recursos, posiciones, niveles
jerárquicos y esquemas de comunicación en un incidente, manteniendo el alcance de control
para conseguir los objetivos establecidos.
Después de establecer objetivos, estrategias, tácticas y discutir que recursos se utilizarán, es
necesario, dejar claro cuáles son los niveles jerárquicos y la forma más práctica de hacerlo, es
plasmando ésto, en un organigrama.
En el organigrama de un PAI, se debe reflejar todos los recursos que se van a utilizar en el
desarrollo de las estrategias y tácticas, es decir, tanto los que están operativos y seguirán
trabajando, como los que vienen en camino.
Periodo Operacional
Es un espacio de tiempo programado para ejecutar un conjunto específico de acciones
operacionales, según lo especificado en el PAI escrito.
Un PAI escrito provee:
• Una declaración clara de los objetivos y las acciones.
• Una base para medir la efectividad del trabajo y la efectividad del costo.
• Una base para medir el avance del trabajo y garantizar la rendición de cuentas.
Rev. 01 - 2014
40
• Documentación para actividades fiscales y legales post-incidente.
Un concepto importante a ser discutido con respecto a este proceso de planificación es el
concepto del período operacional. Toda la planificación del SCI está diseñada alrededor de
identificar los logros esperados durante un período de tiempo específico dentro del período
operacional.
La cantidad específica de tiempo del período operacional varía con base en una lista de
factores. Estos factores son:
• Condiciones de seguridad – La seguridad del personal de respuesta, las víctimas y
otros es siempre la primera prioridad en cualquier respuesta.
• Condición de los recursos – La planificación debe hacerse con suficiente anticipación
para asegurar que los recursos adicionales necesarios para el siguiente período
operacional estén disponibles.
• El período de tiempo necesario o disponible para cumplir las asignaciones tácticas.
• Disponibilidad de personal fresco.
• Involucramiento futuro de jurisdicciones o agencias adicionales.
• Condiciones ambientales – Factores como la cantidad de luz de día y las condiciones
del clima y de viento pueden afectar las decisiones sobre la duración del período
operacional.
El Comandante de Incidente determinará la duración del período operacional junto con los
Jefes de Sección. En algunos casos, la duración del período operacional podría cambiar cada
día con base en las necesidades operacionales y del incidente.
La duración del período operacional depende de la naturaleza y la complejidad del incidente.
La duración de los períodos operacionales comúnmente son de:
• 8, 12 o 24 horas dependiendo de la naturaleza y la complejidad del incidente y las
condiciones de trabajo como clima, seguridad y fatiga anticipada.
• 2 a 4 horas para incidentes con materiales peligrosos.
El período operacional lo establecerá el Comandante del Incidente y dependerá de las
necesidades y amenazas del incidente
Rev. 01 - 2014
41
Comandante de • Provee los objetivos y la estrategia general del incidente.
Incidente • Establece los procedimientos para ordenar los recursos del incidente.
• Establece procedimientos para activación, movilización y empleo de recursos.
• Aprueba el PAI desarrollado con su firma
Con el Oficial de Seguridad:
• Examina las amenazas asociadas con el incidente y las asignaciones tácticas
propuestas. Asiste en el desarrollo de tácticas seguras
• Desarrolla mensajes de seguridad
Jefe de Sección • Asiste en identificar estrategias
de Operaciones • Determina tácticas para lograr los objetivos del incidente
• Determina asignaciones de trabajo y requerimientos de recursos
Con el Oficial de Seguridad:
• Examina las amenazas asociadas con el incidente y las asignaciones tácticas
propuestas.
• Asiste en el desarrollo de tácticas seguras.
Jefe de Sección • Conduce la reunión de planificación.
de Planificación • Coordina la preparación y documentación del PAI.
Jefe de Sección • Asegura que los procesos para ordenar recursos sean comunicados a los
de Logística puntos de pedidos apropiados de la agencia.
• Desarrolla un sistema de transporte para apoyar las necesidades
operacionales.
• Asegura que la Sección de Logística pueda apoyar el PAI.
• Completa las porciones asignadas del PAI escrito.
• Hace pedido(s) de recursos.
Jefe de Sección • Provee las implicaciones de costos de los objetivos del incidente, según
Finanzas/Admin. sea requerido.
• Asegura que el PAI está dentro de los límites financieros establecidos por el
Comandante de Incidente.
• Evalúa las instalaciones, activos de transporte y otros servicios contratados
para determinar si es necesario algún arreglo especial de contratación.
Planificación Operativa
Se define como el proceso formal para orientar la administración del incidente, apoyando la
seguridad, el manejo efectivo de recursos y el cumplimiento de objetivos.
Beneficios de la Planificación Operativa:
Se desarrolla un proceso colaborativo que requiere del compromiso y participación de todos
los responsables y su personal en toda la estructura, con el fin de:
• Articular recursos
• Desarrollar de manera conjunta las operaciones
• Conseguir el cumplimiento de los objetivos del incidente.
• Consolidar y analizar la información para la toma de decisiones.
Rev. 01 - 2014
42
• Predicciones del curso probable de incidentes/eventos.
• Estrategias alternativas para alcanzar los objetivos del incidente o evento.
Rev. 01 - 2014
43
Reunión de Evaluación Inicial
La reunión de evaluación inicial, se realiza por única vez y consiste básicamente en presentar
un informe del estado de la situación, este informe es oral y debe facilitar la toma de
decisiones a corto, mediano y largo plazo si es necesario. Algunos de los puntos a tomar en
cuenta son:
EL CI realiza la reunión al terminar un periodo inicial o antes si así lo considera.
El CI presenta un Informe de la Situación con base al análisis de la información y
los formularios SCI- 201, SCI - 207 y SCI - 211.
¿Está estable el incidente o está aumentando en tamaño y complejidad?.
¿Cuáles son los objetivos, la estrategia y las tácticas actuales del incidente?.
¿Existen problemas de seguridad?.
¿Son efectivos los objetivos?, ¿Es necesario hacer un cambio de curso?.
¿Cuánto tiempo pasará antes de cumplir los objetivos?.
¿Cuál es el estado actual de los recursos?, ¿Están los recursos en buena
condición?, ¿Hay suficientes recursos?.
El CI o CU debe decidir si requiere ir a un primer periodo operacional.
Participan en la reunión CI, Jefes de Sección y Oficiales que haya nombrado.
Una vez tomada la decisión de ir a un primer periodo operacional, pasamos a la segunda fase
y empezamos a trabajar la “O” de Operaciones, la cual se repite tantas veces como periodos
operacionales se requieran.
Rev. 01 - 2014
44
Reunión de Objetivos y Estrategias
• Es liderada por el CI/CU.
• Asisten solo los Jefes de Sección y
Oficiales.
• El CI/CU informa los objetivos y las
estrategias que han establecido a partir del
análisis de la situación.
Al establecer los objetivos y estrategias el CI
debe tomar en cuenta los siguientes factores:
o Costos estimados y la relación
costo-beneficio.
o Consideraciones legales,
ambientales, políticas y atención
social.
Rev. 01 - 2014
45
Identificar métodos para monitorear y identificar los recursos que se que se
requieren y los que hay que solicitar
Asignar recursos para implementar las tácticas.
JSO prepara la información para la Reunión Táctica en donde se preparará el PAI,
apoyan JSL, OFS y el LUREC o al JSO.
JSO establecer la hora de la Reunión Táctica.
Reunión Táctica
• Es liderada por el JSO.
• Asisten los Oficiales, Jefes de Sección y el Líder de la Unidad de Recursos para
recolectar insumos, para la toma de decisiones de temas de inmediata necesidad de
resolución.
• La Sección de Logística, la Sección de Administración y Finanzas y la Unidad de
Recursos toman la información y preparan sus proyecciones y coordinan los
requerimientos. (Formularios SCI - 204, SCI - 205 y SCI - 206).
Para incidentes menos complejos, la reunión táctica puede ser un encuentro informal de
actores clave. A lo largo de la reunión, asegúrese de enfatizar el proceso en vez de la
estructura de las reuniones.
Esta fase concluye con la preparación para la Reunión de Planificación en base a los
objetivos, estrategias y tácticas definidas en las reuniones previas.
Rev. 01 - 2014
46
Pública que deben ser explicados o corregidos con los medios.
• Determina el proceso para el desarrollo y aprobación de
conferencias y visitas de prensa.
Jefe de Sección • Continúa obteniendo buena información de recursos y estado
Operaciones del incidente.
• Comunica información actualizada.
• Considera estrategias alternas y determina tácticas probables.
• Calcula los requerimientos de personal.
Jefe de Sección • Prepara mapas y despliegues del incidente, según sea
Planificación necesario.
• Desarrolla información para el PAI.
• Desarrollo status y predicciones de situación.
• Adquiere información y formularios SCI para preparar el PAI.
Jefe de Sección • Determina necesidades de servicio y soporte para el incidente.
Logística • Determina necesidades médicas y de rehabilitación del
personal de respuesta.
• Determina necesidades de comunicaciones en el incidente.
• Confirma proceso de pedido de recursos.
Jefe de Sección • Recolecta información sobre acuerdos y contratos de alquiler.
Administ./ Finanzas • Determina reclamos potenciales y reales.
• Calcula los costos del incidente hasta la fecha.
• Desarrolla análisis de costo-beneficio según sea solicitado.
El plan de Seguridad consiste en identificar, priorizar y mitigar las amenazas y los riesgos de cada sitio
de trabajo en el incidente por período operacional. Los métodos de mitigación seleccionados podrían
afectar los recursos requeridos para el sitio de trabajo en el incidente. El análisis de la seguridad podría
también revelar que las tácticas propuestas son demasiado peligrosas y que se deben desarrollar otras
tácticas.
Rev. 01 - 2014
47
El Oficial de Seguridad como una manera concisa de identificar amenazas y riesgos en
diferentes áreas del incidente y formas específicas de mitigar estos problemas durante un
período operacional.
El objetivo del Análisis de Seguridad del Plan de Acción del Incidente es identificar y mitigar
las amenazas y riesgos de cada sitio de trabajo en el incidente antes de ir al período
operacional. Los métodos de mitigación seleccionados podrían afectar los recursos requeridos
para el sitio de trabajo en el incidente. El Análisis de Seguridad podría también revelar que las
tácticas propuestas sean demasiado riesgosas para intentarlas y se deban desarrollar otras
tácticas.
El Plan debe proveer información sobre:
− Sitio(s) de trabajo en el incidente
− Mitigación de los riesgos
− Fecha, preparación
− Nombres de las personas que lo elaboraron por el Jefe de Sección de Operaciones /
Oficial de Seguridad y aprobado por el CI.
Técnicas para identificar amenazas Tipos de riesgos
• Observación y/o experiencia personal • Tránsito
• Lista de comprobación • Espacio confinado
• Comunicación con personal del incidente • Construcción de líneas de fuego colina
• Experiencia del personal abajo
• Operaciones aéreas
• Caída de materiales.
• Topogradía en el área presenta riesgos
• Clima
• Presencia de materiales peligrosos
Ubicaciones Mitigación de amenazas
− Divisiones − Uso de equipo de protección personal
− Grupos (EPP)
− Base de helicópteros − Ropa adecuada para clima inclemente
− Área de espera − Ropa reflectante y luces para
− Centro de Operaciones de operaciones nocturnas o con poca luz
Emergencia − Cumplir norma de seguridad en áreas
− Otros de aterrizaje
Rev. 01 - 2014
48
Reunión de Planificación
La reunión de planificación ofrece la oportunidad para que todo el personal revise y valide el
PAI propuesto y es liderada por el CI/CU, apoyado por el JSP, siguiendo una agenda
establecida y moderando las intervenciones.
Dentro de esta fase, todas las actividades son desarrolladas tanto por la Sección de
Planificación, como por el Oficial de Seguridad y la Sección de Administración y Finanzas, que
Rev. 01 - 2014
49
son claves para garantizar la mayor cantidad de información disponible, organizada y útil para
la toma de decisiones de corto y mediano plazo.
Ejecutar el PAI
Ejecutar el PAI, monitoreado siempre por el CI, Jefes y Oficales, para detectar y corregir
cualquier desviación o incorporán situaciones no contempladas.
Reunión de Evaluación
La Reunión de Evaluación, consiste básicamente en presentar un informe oral del Resumen
de Situación del periodo operacional en el que se exponen los logros, los puntos pendientes y
las necesidades, con el fin de facilitar la toma de decisiones a corto, mediano y largo plazo.
Algunos puntos a tomar en cuenta son:
− El CI convoca a reunión al término del periodo operacional.
− El JSP presenta un resumen del estado de los recursos.
− El JSO presenta el Informe de la Situación y dificultades.
− El CI decide ir o no, a un nuevo periodo operacional.
− Asisten a la reunión CI, JSO, JSP y OFIP.
Rev. 01 - 2014
50
Reunión Coordina Asiste Formularios Entregable
Reunión5de5 Decisión5de5ir5a5
SCI52015
Jefes5y5oficiales5 un5primer5
Evaluación5 5CI/CU
nombrados
SCI52075
periodo5
Inicial SCI211
operacional
Preparación5CI/CU5+5Consultas5especíicas5a5JSO
Reunión5de5
5Jefes5de5 ObjeHvos5del5
ObjeHvos5y5 Sección5y5 Periodo5
5CI/CU SCI5202
Estrategias Oficiales Operacional
Preparación5
JSO5y5Responsables5directos5nombrados
CI/CU5
Reunión5 OFS5 SCI52025
TácHca 5JSO5
JSP5 SCi204
Estrategias5y5
TácHcas
JSL5 SCI205
LUREC
Preparación5
Jefes5de5Sección,5Staff,5Líderes5de5Unidades5que5se5consideren5
Reunión5de5 necesarias5(Ej.5LUREC,5LUSIT)
Planificación5 5Jefes5de5 SCI52025
CI/CU Sección5y5 SCI52055 PAI
Oficiales SCI5206
Jefes5de5
Decisión5de5ir5a5
Reunión5de5 Sección5y5 Todos5los5
5CI/CU otro5periodo5
Evaluación5 Oficiales formularios
operacional
Rev. 01 - 2014
51
Activación
Recibida la notificación en forma oficial conforme a los procedimientos institucionales
establecidos, se deberá manejar la siguiente información básica:
• Tipo de Incidente, nombre, lugar, dirección.
• Instrucciones para el desplazamiento
• Ubicación del punto de registro
• Lugar de registro
• Instrucciones sobre las comunicaciones (canales y frecuencias)
Registro
Todos los recursos que intervienen en un incidente, evento u operativo requieren ser
registrados al llegar a la zona del incidente y para esto requieren ser movilizados desde el
punto de reunión al sitio asignado. El Registro se hace una sola vez, en el Formulario SCI -
211, en cualquiera de las siguientes instalaciones: PC, E, B o en la H.
El contar con un buen Registro va a permitir al CI:
− Mantener el listado del personal de respuesta actualizado.
− Localizar, utilizar, controlar y hacer rendir mejor los recursos.
− Preparar mejor las nuevas asignaciones.
− Establecer y controlar los horarios de trabajo.
− Desmovilizar los recursos con mayor eficiencia y cerrar la operación.
Asignación
En el momento de ser registrado, el personal recibirá su asignación y los siguientes datos:
• Lugar y hora de presentación.
• Persona a quien debe reportarse.
• Asignación ó posición en el incidente.
• Responsabilidades específicas de su trabajo.
• Subordinados que deben reportarle.
• Tiempo aproximado que durará su incorporación.
• Mecanismo de comunicación con su superior inmediato.
• Instrucciones sobre las comunicaciones (canales y frecuencias)
• Cómo podrá su familia contactarlo en caso de necesidad
• Una vez asignado debe presentarse al lugar lo antes posible para iniciar labores.
Rev. 01 - 2014
52
Operaciones
Una vez en el lugar asignado hay que localizar al superior inmediato, tomar nota de la
información que sea crítica para ejecutar su trabajo y transmitir la misma información a quien
corresponda.
Tome nota de los siguientes puntos:
• Stuación actual e instrucciones de superior inmediato,
• Quiénes conforman su equipo de trabajo
• Ubicación del área de trabajo
• Recibir/ Asignar el personal Herramientas, Equipos y Accesorios (HEA) para realizar el
trabajo.
• Procedimientos, provisiones adicionales y normas de seguridad a seguir.
• Plan de comunicaciones o con quien comunicarse si se necesita ayuda.
Desmovilización
Es el movimiento de regreso de los recursos a sus bases respectivas, en forma económica,
segura, ordenada y oportuna.
En incidentes de gran magnitud donde se ha requerido movilizar gran cantidad de recursos,
la Sección de Planificación (o la Unidad de Desmovilización si la hubiese), deberá preparar
un plan de desmovilización.
No existe una secuencia establecida, idealmente se deben desmovilizar los recursos
provenientes de los lugares más distantes.
En el SCI, al finalizar un incidente una vez cumplidos los objetivos se dan dos tipos de cierre:
uno el Cierre Operacional y otro el Cierre Administrativo.
Rev. 01 - 2014
53
Consiste en la desmovilización total y entrega del área del incidente a autoridades
competentes por parte del CI y se realiza una reunión corta con los grupos antes de salir.
Informe Final
Las tres partes del Informe Final son:
1) Resumen Ejecutivo
2) Lecciones aprendidas y aspectos por mejorar
3) Material de Referencia.
Rev. 01 - 2014
54
• Identificación del Incidente, Evento u Operativo
• Descripción general del trabajo realizado
• Fechas, lugares e instituciones participantes
• Asuntos relevantes: incorporación de recursos, asignación, operaciones y desmovilización
• Dificultades, complicaciones, impedimentos
Rev. 01 - 2014
55
El producto de este proceso, un PAI bien concebido y completo, facilita operaciones exitosas
al incidente o los incidentes y provee la base para evaluar el desempeño para alcanzar los
objetivos del COE. El PAI identifica los objetivos y ofrece información esencial para la
organización y la distribución de los recursos, asignación de trabajo a las instituciones,
seguridad y un clima de trabajo más llevadero.
En términos de interacción apropiada entre el COE y el Comandante de Incidente, deben ser
acordados y programados con anticipación. Cuando se trata de incidentes muy complejos, de
gran magnitud o con múltiples escenarios, la estructura del SCI montada en cada escenario
trabajará en coordinación con el COE. El Comandante del Incidente (CI), en la escena y el
COE, trabajan para lograr los mismos objetivos; pero sus responsabilidades se encuentran a
diferentes niveles.
En la operación, el CI es responsable a las actividades de respuesta en el lugar de los hechos,
mientras el COE es responsable de la respuesta al evento en toda la comunidad. Se podría
afirmar que el Comandante del Incidente funciona como los ojos, los oídos y las manos del
COE en la escena.
Rev. 01 - 2014
56
Bibliografía
FEMA, Incident Command System Basic, Federal Emergency Management Institute, IS
195/ Enero 1998. Capítulo 2.
FEMA, ICS - 200 for Single Resource and Initial Action Incidents (ICS 200),
August 2010
Rev. 01 - 2014
57