16 AMBIENTE LABORAL: ESTRATEGIAS PARA EL TRABAJO EFECTIVO EN BIBLIOTECAS

poco frecuente, de verse transformada en un ente administrativo, cuando

es evidente que una biblioteca es un organismo del área académica. El ca-
pítulo final de esta tercera y última parte, a cargo de Patricia Martínez, de
la UACJ,es un estudio sobre la manera de abordar el ambiente laboral des- PRIMERA PARTE
de las teorías administrativas, en el que se destaca la importancia de la
planificación en la toma de decisiones sobre clima organizacional, y la per-
cepción del empleado, para construir un ambiente laboral donde pueda fluir
el cumplimento de la misión de la biblioteca.
Como corolario, al final de los trabajos brevemente reseñados hasta
aquí, se incluye la Declaratoria elaborada por los expertos en el área de la ) EL FACTOR HUMANO
administración de bibliotecas que estuvieron presentes en el Tercer Colo-
quio sobre Administración y Liderazgo en el Campo Informativo "ALCI EN LAS BIBLIOTECAS
2005", cuyo tema de ese año fue el mismo que el de esta obra. Dicha De-
claratoria fue realizada en dos sesiones, con la participación de todos los
presentes, haciendo uso de una computadora y un proyector para que los
expertos pudieran participar activamente en su realización y observar el tra-
bajo a medida que se iba llevando a cabo.

Ep/1ogo

La frase de campaña Echeverrista de "Arriba y ade-

lante" y la administración del país en ese régimen dejaron varias herencias, CAPíTULO 1
algunas positivas y otras negativas. Entre las últimas, la grave descomposi- Administrando la cultura laboral: .
ción de las estructuras de las universidades públicas y sus bibliotecas, don- sentido común, apoyo empático,
de el "arriba" se volvió hacia "abajo" y el "adela~te" hacia "atrás". En las estrategias creativas1
bibliotecas se inició una espiral de deterioro del proceso de administración
del personal, y una gradual disminución de la autoridad de los directivos pa- Ulla de Stricker2
ra administrar estos repositorios del conocimiento, tan vitales en cualquier
proceso educativo, todo debido a las políticas permisivas y populistas diri-
gidas por el personaje citado. Las quince contribuciones de este libro ofre- Introducción
cen un marco de experiencias y conceptos sobre la administración del capi-
tal humano en las bibliotecas universitarias que pueden ayudar a recuperar "Si una persona, una tan sólo, nos hubiera hecho
tramos perdidos en la autoridad directiva de las bibliotecas. Los administra- notar en la universidad lo mucho que necesitábamos aprender sobre rela-
dores y empleados de las bibliotecas tienen esta lectura obligada para en- ciones laborales..."
tender mejor sus retos y oportunidades, para crear un ambiente laboral "Ni en un millón de años me podría haber imaginado lo crucial que era
apropiado, usando estrategias para un trabajo efectivo en las bibliotecas, entender cómo ser líder; hasta que me convertí en uno",
que a su vez, permita cumplir con las expectatIvas de servicio del usuario.
1. Htulo original: ManIJg/nl th, Workp/IC' Cu/ture: Common Sense, Compassionate Support,
Crt!'IJt/veStrateg/es. TraducclOn di MIIUI' Anl.1 Rros.
l. de Strlcker Assoclatlll Toronto, C.n.dA. UUIOdllltrlcker.com.
18 AMBIENTE LABORAL: UTRATlGIAI ~AIIA IL TRAIAJO EfECTIVO EN BIBLIOTECAS
"Contrate por la actitud. Siempre se puede enseñar habilidades técnicas
a un empleado nuevo, pero es casi imposible remediar una actitud pobre".
"La moral del personal es de la mayor prioridad. Si es alta, puede us-
ted lograr milagros. Si es baja, ninguna cantidad de dinero o tecnología le
permitirá alcanzar sus metas".
Citas típicas de la vida real, como éstas, son el eco de una simple -pe-
ro fundamental- observación que he hecho a través de décadas de trabajo
como profesionalde la información:aunque las aptitudes técnicas y pro-
fesionales son, desde luego, indispensables, el éxito en la profesión de-
pende de la excelencia en "el departamento de la gente". Si yo estuvie-
ra a cargo del currículo de las facultades de ciencias de la información,
consideraría largamente el énfasis en las habilidades de administración
de personal. Mi experiencia como consultora me dice que los mayores re-
tos del entorno laboral hoy en día están asociados con el manejo de las
relaciones entre "la biblioteca" -como sea que se defina esa entidad-
y sus usuarios. Por otro lado, la calidad de esa relación depende de la
calidad de las relaciones entre el personal de la biblioteca, que requiere
a su vez la presencia de un líder capaz que esté consciente de la necesi-
dad de nutrir la salud del lugar de trabajo.
Un lugar de trabajo donde los empleados acuden entusiasmados y se
retiran con energía de sobra no se da así porque sí. Los administradores
perspicaces saben que la productividad atraviesa el techo cuando el perso-
nal está contento en su trabajo, y que se desploma cuando no lo está. No
es ninguna sorpresa que la "industria de la gestión" esté floreciendo: sólo
hay que pensar en el número de libros relacionados con la administración
de personal que se puede encontrar en Amazon, y en el hecho de que las
secciones de carrera en los principales periódicos son un lugar común. Hay
una plena conciencia de que la salud en el lugar de trabajo es clave, cuan-
do no la clave del éxito organizacional.
Permítanme hacer un breve comentario sobre el concepto de "cultura or-
ganizacional". Toda organización de más de una persona tiene una cultura.
Mi definición personal: la suma total de las percepciones, motivaciones, am-
biciones y aprensiones que conducen el comportamiento. Dicho de otra ma-
nera, la cultura es la respuesta a esta pregunta: ¿cómo es trabajar aquí? La
cultura determina el comportamiento de la gente, establece parámetros so-
bre lo que es o no es tolerado y sobre lo que es o no es reforzado.En una
cultura positiva, la gente se siente segura, fuerte y apoyada en el uso de su
creatividad, típicamente, hay entre los empleados un fuerte sentimiento de
estar trabajando por metas generales. En una cultura empobrecida, la gen-
te tiene miedo y desconña, y es característico que busquen protegerse a sí
ADMINIITRANDO lA CULTURA LAIORAll S.NTIDO COMON, A~OYO .M~ATICO, ISTRATEGIAS CR!ATlVAS 19
II1I..mos antes de considerar las metas organizacionales; como resultado,
pumJen fácilmente terminar por obstruir esas metas.
Como líderes de la biblioteca, nuestra responsabilidad es llevar a cabo
nuestra misión de cara al cliente. Para hacerlo así, necesitamos la contribu-
ciÓn de todo nuestro personal; para maximizaresa contribución,necesita-
IIIOSasegurar un ambiente de trabajo saludable. Mi mensaje aquí es que,
I1ntes de trabajar con los presupuestos, de vérnoslas con la instalación de
Iln nuevo sistema en la biblioteca y de encarar la situación de los diarios
fllectrónicos, necesitamos trabajar con la cultura en la cual le estamos pi-
diendo al personal que haga el trabajo.
Conozcan a mi amigo Oavid
Las bibliotecas son similares en muchos aspectos a
otros tipos de centros de trabajo. Permítanme tomar a mi amigo David
como ejemplo de los principioscomunes y sencillos que promueven una
buena cultura laboral en cualquier parte. Compartió conmigo los retos y
recompensas como sobrecargo, y señalaba cuán satisfactorio era haber
tenido un buen día. En palabras de David, un buen día era cuando se sen-
tía apreciado por los pilotos, cuando sus sugerencias eran tomadas en se-
rio por sus compañeros, cuando el público viajero apreciaba su servicio,
cuando era libre de usar su creatividad para dar el servicio más apropia-
do de acuerdo con las circunstancias, y cuando era libre de hacer cam-
bios y excepciones si las condiciones lo requerían (Puede~ imaginar las
historias sobre un mal día). Cuando David se retiró, construyó una casa:
pueden apostar que hizo todo lo posible porque los trabajadores se sin-
tieran apreciados: les echó una mano y les pidió que le enseñaran, hizo
a todos sentirse parte de un equipo y elogiaba regularmente. Pueden
apostar que les pedía una guía cuando había que tomar alguna decisión
y dejó muy claro que confiaba en su experiencia profesional; en pocas pa-
labras, David proveyó al equipo el tipo de ambiente de trabajo que él
mismo apreciaba (Y, iah, sí!, el siguiente verano hizo una fiesta de jardín
para el equipo como agradecimiento por un trabajo bien hecho). Yo estu-
ve en el sitio de construcción de tiempo en tiempo y escuché varios co-
mentarios de lo agradable que era trabajar en la casa de David. No se tra-
taba de una magia especial: era sólo David siendo un líder natural.
A continuación, hago un comentario sobre retos especiales para biblio-
tecarios, sugiero algunas estrategias para construir un buen ambiente de
trabajo, ilustro cómo la naturaleza humana impacta en la conducta laboral
20 AM81ENTE LA80RAL: ESTRATIOIAl 'AIIA IL TIIAIAIO I'ICTIVO EN 818LIOTECAS 21
ADMINISTRANDO LA CULTURA LAIORAL; SINTIDO COMON, APOVO EMPATICO, ESTRATEGIAS CREATIVAS

y hago un sumario de prácticas básicas de liderazgo que nos pueden ser-

tecnologías (TI), los presupuestos
de información y las políticas de los
vir a todos en nuestro trabajo. Igual que con la casa de David, no es nin-
proveedores requieren una sofisticada habilidad en cuanto a planifica-
guna magia especial: sólo mucho sentido común.
ción, negociación y manejo de las relaciones. Por tal motivo, creo que el
bibliotecario en jefe no necesita ser campeón mundial en bibliotecología
-para eso está el personal- pero sí necesita ser campeón mundial en
Retos especiales en bibliotecas relaciones laborales.

Naturalmente, las bibliotecas no son hospitales o

aerolíneas. Los lineamientos generales sobre relaciones laborales son apli-
cables en mayor o menor grado, y algunos de ellos son aplicables de ma-
nera única. Un factor clave de distinción (entre otros) que produce retos
especiales en las relaciones del personal es la presencia de diferentes gru-
pos de interés: el personal bibliotecario sirve a múltiples grupos de usua-
rios directos -estudiantes, académicos, trabajadores del conocimiento, in-
vestigadores, empleados gubernamentales, profesionales, etc.-, pero al
mismo tiempo, los líderes de la biblioteca deben tener en cuenta las de-
mandas y prioridades de los clientes indirectos, como por ejemplo la ad-
ministración universitaria (aquellos que pagan las cuentas) y los futuros
empleadores de los graduados universitarios (quienes juzgarán la calidad
de la universidad). Tales lealtades múltiples pueden representar retos,
pues las prioridades divergentes deben ser consideradas.
Otro factor clave es la acentuada vulnerabilidad que se siente en mu-
chas bibliotecas. Presiones presupuestarias, un sentimiento de invisibili-
dad y el riesgo de cierre son preocupaciones comunes exteriorizadas por
líderes bibliotecarios; no es sorpresa que agreguen que el personal se
está sintiendo inseguro y tenso.
Pero digamos que una cierta biblioteca no esM amenazada por el cie-
rre inminente. Por lo menos, se enfrenta a cambios importantes y debe
adaptarse rápidamente a un ambiente en rápida evolución: los usuarios
tienen alternativas y deben ser atraídos con un esfuerzo extra, las nue-
vas tecnologías y herramientas conducen a una necesidad de ofrecer
nuevos servicios y, por lo tanto, desarrollar nuevas habilidades. Las ca-
pacidades y excelencias del pasado ya no son lo mismo en el presente.
La presión sobre el liderazgo y el personal para descubrir la manera de
tener éxito en un mundo cambiante puede ser considerable.
Desde mi punto de vista, el factor que más influye para convertir en
un reto las relaciones laborales en las bibliotecas es la "intensividad
lacional". Los procedimientos de trabajo son complejos; el alto grado de
interacción bajo presión con los clientes genera una necesidad de tomar
decisiones rápidas sin recurrir a ningún "manual"; las realidades de las
Retos especiales en Canadá
En Canadá, los retos especiales están asociados
con la interacción entre agrupamientos por tipo de personal y las políti-
cas de clasificación en ciertos tipos de entornos. Por ejemplo, la organi-
zación de los puestos en las bibliotecas gubernamentales tiende a limi-
tar la movilidad de las carreras, lo cual provoca rotación frecuente en
posiciones administrativas; esta rotación representa una importante car-
ga de capacitación para el personal restante. Otro ejemplo es que, mien-
tras los perfiles estándar del personal están bien definidos -biblioteca-
rios profesionales con maestría en bibliotecología, técnicos biblioteca-
rios, personal técnico y administrativo-, el tipo de funciones que reali-
zan es muy similar. Más aún, una experiencia laboral significativa en un
técnico bibliotecario lo puede hacer más competente que un empleado
reciente con grado de maestría. Con todo, una biblioteca debe tener una
cantidad adecuada de sensibilidad acerca de quién está calific~do para
hacer qué, y por qué nivel de salario.
Además, la demografía mixta de Canadá, especialmente en las áreas
urbanas, produce grupos heterogéneos de personal y usuarios. Las dife-
rencias culturales se añaden también a las sensibilidades sobre las fun-
ciones laborales; por ejemplo, el personal debe estar consciente de que
la conducta de sus colegas puede estar influenciada por lo que es per-
misible en su cultura original. Mientras que en algunos grupos culturales
hablar con franqueza delante del jefe es perfectamente aceptable, miem-
bros de otras culturas pueden dudar antes de hacerlo.
Todos los retos anteriores apuntan a la necesidad de una estrategia
consciente para construir un lugar de trabajo productivo. "Un buen lugar
para trabajar" es fundamentalmente el resultado de una estrategia deta-
re- llada, nunca un accidente.
22 AMII!NTE LAIORAL: ISTRATIIIAI IIA.A IL nAIAJO I'ICTIVO
Fundamento para la construccl6n de un ambiente
laboral productivo en la biblioteca
Cualquier momento es bueno para echar una mirada
a la cultura en las bibliotecas o departamentos que lideramos. Una ocasión
natural es al llegar como nuevo supervisor o director, pero muchos admi-
nistradores establecidos se han sorprendido de los resultados cuando hi-
cieron una evaluación "porque sí".
Mi trabajo como consultora de planificación estratégica confirma que
una auditoría de la concordancia entre los requerimientos del cliente y los
servicios de la biblioteca es una plataforma muy útil para examinar la cul-
tura en el lugar de trabajo. Tal auditoría -y su culminación en el desarro-
llo de un plan estratégico sobre los servicios de la biblioteca y el cómo ofre-
cerlos- producirá no sólo guías para la re-priorización de los servicios de
la biblioteca, sino también una introspectiva a la dinámica del "cómo están
funcionando las cosas y cómo podrían funcionar mejor". El análisis de las
prioridades de los clientes proyecta una luz sobre las áreas donde la biblio-
teca está cumpliendo exitosamente su misión, sobre las áreas en las que
se requieren nuevos servicios, y a menudo también sobre las actividades
que ya no son necesarias (pudieron serlo alguna vez, pero el tiempo pasó).
Enfatizo la importancia de dejar que las prioridades del usuario conduz-
can las discusiones sobre "cómo deberían estar sucediendo las cosas"; se-
ría desafortunado comenzar ese tópico sin el contexto de las necesidades
del usuario. Lo último que queremos es enfocamos en los servicios exis-
tentes con base en la suposición de que son apropiados sólo por el he-
cho de que fueron implementados en un punto del pasado (No es infre-
cuente que el personal de las bibliotecas esté convencido de una justifica-
ción inherente a los servicios bibliotecarios tradicionales y adopte un pun-
to de vista en el que el usuario "tiene que" hacer esto o lo otro: esa ac-
titud es inoperante para el éxito a largo plazo).
La belleza de realizar una auditoría de las necesidades de los usuarios
es que no hay críticas implícitas sobre el trabajo que ya se está haciendo.
En otras palabras, no hay una suposición de que "algo está mal y necesi-
ta ser arreglado". Desde luego, con el tiempo, la auditoría sacará a la luz
aquellos aspectos que necesitan atención; y aquí es donde el líder hábil de
una biblioteca se asegurará de que los miembros del personal tengan la
oportunidad de discutir y descubrir entre ellos lo que debe ser cambiado.
El proceso para conducir la auditoría -entrevistas, grupos de enfoque,
posiblemente un tipo de encuesta basada en descubrimientos iniciales,
chequeos de benchmarking sobre lo que está funcionando bien en otras
!N IIILIOTECAS ADMINISTRANDO LA CULTURA LAIORAL: S!NTlDO COMON, APOYO !MPATICO, ISTRATEGIAS CR!ATIVAS 23
blbllotecas- es ampliamente descrito en la literatura. Es esencial que el
personal comprenda que el estudio de las necesidades del usuario no es
pnra saber "qué tanto nos quieren": no es un estudio sobre la satisfacción
dt!1 usuario (excepto que el grado de satisfacción o falta de ella será evi-
dt!nte en los resultados). Naturalmente, puede ser doloroso para el perso-
nal descubrir que, por ejemplo, hay un bajo nivel de conocimiento sobre
los servicios ofrecidos, pero el líder hábil posicionará esos descubrimientos
tomo una oportunidad de mejorar las relaciones con los usuarios. Mejores
relaciones con los usuarios significan mayor comprensión de sus necesida-
des, lo cual hace posible al personal la creación de servicios que sean en
verdad relevantes para los usuarios. Cuando los esfuerzos están encamina-
dos hacia donde se dan los resultados más importantes, todo el mundo es-
tá en posición de obtener mayor satisfacción en el trabajo.
Los descubrimientos de la auditoría marcan el camino hacia la articula-
ción de un plan estratégico que aborde las prioridades del usuario presio-
nando las destrezas existentes del personal y tomando medidas para la ac-
tualización de habilidades. Debe buscarse el soporte "desde arriba" pun-
tualizando anticipadamente los beneficios que se tendrán con las iniciati-
vas planeadas, dando así las razones para obtener una respuesta positiva.
Una vez más, enfatizo que 13 intervención cercana de todo el personal
en el análisis de los descubrimientos es capital. Imponer un "plan de ges-
tión" sobre un personal al que no se consultó es una receta para proble-
mas. La mayor seguridad de que el plan va a funcionar está en que el per-
':ional sienta el plan estratégico como propio (producto de su auditoría): el
personal vigilará que su plan funcione.
En un mundo ideal, el plan promueve una cultura productiva al crear
oportunidades de crecimiento laboral para todo el personal. A medida que
el equipo vive la implementación del plan estratégico se van experimen-
tando éxitos individuales y grupa les. Todo el mundo comparte el senti-
miento colectivo de logro, todos están energizados y prevalece una atmós-
fera de confianza y deleite.
Pero el mundo no es ideal: frecuentemente, la naturaleza humana se
interpone en el camino.
Naturaleza humana
He encontrado una llave casi mágica para llegar al
fondo de muchas situaciones de trabajo retadoras. Consiste simplemente
en preguntarse: "¿Cuál es la motivación?" "¿Cuál es la razón para que la
24 AM81!NTE LA80RAL: UTRATlGIAI "ARA IL TU.AIO .PlCTIVO !N 81BLIOTECAS ADMINIITRANDO LA CULTURA LA.ORALI IINTIDO COMON, A"OYO IM"ATICO, ESTRATEGIAS CUATIVAS 25

persona diga o haga esto o aquello?" Una vez que lo entiendo "ah, está
Il1necesariamente-, se siente decepcionada de tres modos: primero, "¿por
preocupado por no parecer tonto", "la última vez que hizo una sugerencia qll(t no confiaste en mí lo suficiente como para decirme que una dificultad
alguien más tomó el crédito" o "los miembros del equipo están tan cons-
prrsonal estaba causando tu estrés?"; segundo, "si tan sólo hubieras es-
ternados por el rumor de despidos inminentes que no pueden concentrar-
'rt<lo abierto, yo podría haber manejado la situación apropiadamente dán-
se en el trabajo", rápidamente se indica una aproximación constructiva.
dote unos días para que regresaras después más enfocado"; y tercero, "si
Cada acción que una persona toma está arraigada en su propia visión del yo hubiera sido capaz de actuar de esa manera, el resto del equipo hubie-
mundo, hecha de suposiciones, aspiraciones, esperanzas, miedos y preocu-
rrt estado mucho mejor". La lección para el empleado nuevo es doble: uno,
paciones. Permítanme ofrecer sólo dos pequeños ejemplos para ilustrar.
hllY una responsabilidad para aceptar y comunicar apropiadamente las limi-
Una nueva jefa de departamento está preocupada por tener éxito en el
Irtelones personales (en este caso: "estoy bajo estrés y no puedo enfocar-
trabajo, especialmente porque algunos miembros del personal tienen más
lile"), de modo que las consecuencias imprevistas para el equipo puedan
experiencia que ella. Comprensiblemente, hace lo que todo bibliotecario ha-
'\N evitadas o minimizadas; dos, es un error usual el guardarse información
ría: abre los libros de administración. Su honrosa motivación de entender
(lIIejor presentar los hechos y dar a los demás la oportunidad de actuar
las vicisitudes de un administrador eficaz la llevan a adoptar algunos de los
rtdecuadamente). Pero también hay una lección para el supervisor: ¿por qué
principios que lee sin "digerirlos" en su propio contexto. En otras palabras,
110llamaste al empleado nuevo a tu oficina para conversar? ¿No pudiste ver
no está segura de sus instintos y "hace un papel". No es sorpresa que los
que el pobre sujeto estaba teniendo alguna clase de problema? Si la infor-
resultados sean decepcionantes. Mientras más trata de actuar de acuerdo
lIIación no está disponible, puede ser necesario ir a buscarla.
con la literatura parece irle peor. Un día, estando a punto de llegar a la con-
Sólo un par de viñetas de la vida real en un entorno de trabajo típico; ca-
clusión de que tendrá que renunciar, le llega un comentario fortuito: "Nos
da día presenta nuevas. Como seres humanos, la gente crea muchos retos
caías mejor cuando eras tú misma". Afortunadamente, tuvo la entereza de para ellos mismos y para otros... atendiendo a la mejor de las intenciones.
decir: "¿Podemos hablar?" Lo que escuchó le dio un viraje absoluto a las
cosas: "tu personalidad natural, auténtica y tus corazonadas son diez ve-
ces más efectivas que cualquier cosa que puedas hallar en los tales 'libros Adivina qué: las personas son seres humanos
de expertos." No tenía nada malo su motivación, pero tuvo efectos impre- y las pequeñas cosas cuentan
vistos. La lección: estar abierto y ser honesto, decir al personal: "Hay co-
sas de las que no estoy seguro, ¿ustedes qué opinan?"; ese sería un abor- La humanidad de cada miembro del personal y co-
daje mucho mejor. Es poco probable que, como ella pensaba, alguna plan-
lega es un tema central que debemos tener en mente a medida que nos
tilla la hubiera censurado por tal apertura; de hecho, por el contrario, ayu-
movemos en nuestro trabajo diario. Ayuda a recordar, por ejemplo, que la
dar a un jefe novato a tener éxito es del interés de todos a largo plazo.
~ente prefiere el aprecio al dinero, y hará muchos esfuerzos por conseguir
Los padres de un empleado nuevo tienen un serio accidente. Como no reconocimiento público. y es buena idea tener en mente que un sentimien-
ha terminado el período de prueba, siente que no puede ser tan audaz co-
lo postergado y maltratado es una experiencia terrible para cualquiera.
mo para pedir unos días y no dice nada. La motivación de no afectar el
De modo interesante, asuntos aparentemente sin importancia tienen un
trabajo es comprensible, pero la consecuencia es que su desempeño no es
efecto desproporcionado. lAsí que la puerta rechina? Difícilmenteuna calami-
el óptimo por causa del estrés. Comete errores que causan molestia a dad, se podría pensar. Bien, si se necesita un año y 33 peticiones para arre-
otros miembros del equipo, quienes han tenido que intervenir y encargar- glarla, el mensaje es claro: no es problema de la administración el que once
se de las confusiones. No es sino hasta el final del período de evaluación, personas se vean constantemente molestas por el ruido durante todo el día.
cuando la supervisora señala esos puntos, que saca a relucir el accidente
En los siguientes ejemplos, es dolorosamente obvio cuál hubiera sido
como una razón del porqué no podía concentrarse de manera apropiada
la alternativa:
en el trabajo. La supervisora -cuya motivación al no llamar al empleado
para tener una conversación tan pronto como surgieron los problemas pu-
do haber sido que quería darle una oportunidad, o no querer presionarlo
. El jefe de referencia se entera por un comentario casual del conser-
je que su área está a punto de ser remodelada, con consecuencias
~
26 AM81ENTE lA80RAl: ESTRATlGIAI ~ARA Il TRAIAJO EfECTIVO
significativas para el personal (¿Qué estaba pensando el director
al no hacerle saber esos planes al jefe de referencia?).
. Un miembro del personal envía una petición para asistir a un cur-
so intensivo relevante a su posición. Cuando no hay respuesta
después de dos semanas, la petición es re-enviada. El supervi-
sor nunca responde (Esto es peor que un "no").
. Simultáneamente, el director adjunto manda a una conferencia
"rayada" (locación soleada, muchas atracciones, no mucho valor
profesional para la biblioteca) a un miembro del personal amplia-
mente conocido por no jalar parejo, dejando que otros hagan su
trabajo (¿Qué le dice esto a la gente que tiene que cargar con el
peso adicional?).
De modo contrario, es casi vergonzosamente simple anotarse pequeñas
victorias que resuenan entre el personal. En cada uno de los ejemplos de
más abajo, hubiera sido fácil no hacer nada.
. Un empleado nuevo sugiere recolocar cierto equipo. Los colegas
están de acuerdo: "¡Qué buena idea, nunca pensamos en eso!",
y el jefe del departamento dice: "¡Adelante!" La transposición es
hecha el mismo día, todo el mundo advierte los resultados posi-
tivos, y el nuevo empleado es destacado con un elogio en la si-
guiente reunión de personal.
. El jefe de departamento advierte que una pantalla de polarización
que quedó de una disposición anterior de la oficina está bloquean-
do el sol innecesariamente a un empleado. La hace remover y el
empleado puede ahora ver por la v€ntana (Nota: este es un ejem-
plo canadiense. En bibliotecas más cercanas al ecuador, el ejem-
plo sería poner una pantalla de polarización en la ventana).
. El jefe de departamento nota las largas filas de estudiantes en el
área de cómputo. A pesar de tener una corazonada sobre la ra-
zón, llama al personal para discutir el asunto sin la más mínima
insinuación de que ellos tienen la culpa; por el contrario, comien-
za la junta diciendo: "Esto debe ser estresante para ustedes: dí-
ganme lo que piensan".
. El jefe de departamento se asegura de tener una conversación
privada con cada miembro del personal antes de ir a las juntas
administrativas. Sabe que puede incorporar con precisión las
preocupaciones de su personal en la junta, y ellos saben que
tienen un embajador (desde luego, la decisión final puede ser
EN 81BlIOTECAS
ADMINIITRANDO
LA CULTURA LAIORAll IINTIDO COMON, A~OVO IM~ATICO, ESTRATEGIAS CREATlVAS 27
diferente de lo que quería el personal, pero saben que su caso
fue expuesto y considerado).
Prácticas útiles para todo tipo
de personal bibliotecario
Cada etapa de una carrera como bibliotecario requie-
Ir habilidades específicas y esfuerzos para generar aprendizaje, tanto hacia
nrrlba como hacia abajo. Así como todo el mundo tiene la obligación de ayu-
dl1r a la siguiente generación a aprender, las nuevas generaciones pueden
hrlndar asistencia a sus colegas mayores en algunas áreas, como (por ejem-
plo) las oportunidades de la nueva tecnología. En general, la filosoña aqu! es
que "todos estamos juntos en esto, y el rango no tiene-nada que ver". Esta
1''' la forma en la que se trabaja en las Fuerzas Especiales de la milicia.
Hay una misión por cumplir. El teniente le explica al equipo lo que ne-
n'slta ser logrado. Cada miembro del equipo tiene alguna pericia especial
y experiencia para colaborar. El equipo realiza un plan de acción confiando
I'n las áreas individuales de habilidad. Se entiende que las vidas están en
rll!sgo a menos que cada c:uien haga su parte, de acuerdo al plan. El equi-
po sale y "lo hace", y si un miembro del equipo tiene algún problema, otro
Interviene; no hay lugar para "eso no es mi trabajo".
Por fortuna, las bibliotecas no son unidades militares con misiones peli-
Krosas. Pero de todas maneras tienen una misión. Para tener éxito, los equi-
pos en las bibliotecas deben poner una diligencia "militar" en sus obligacio-
IH~S:deben demostrar su compromiso con las metas generales, deben comu-
nicarse en todas las direcciones, deben ayudar y apoyar a los colegas, de-
hen ser parte de comités y fuerzas de tarea y deben ser proactivos al llevar
Ideas y soluciones a la mesa de trabajo del equipo: "aquí hay algo que me
encontré que creo puede ser de interés en el contexto de nuestro proyecto".
A final de cuentas, todo buen consejo para los administradores puede
ser tomado también por el personal: después de todo, los miembros del
personal son líderes en entrenamiento. He aquí algunas recomendaciones
aplicadas y probadas que todo el personal de la biblioteca puede adoptar:
. Amplíe su visión y vaya más profundo. ¿Hay algo detrás de una
iniciativa nueva y sorprendente que cobra sentido a pesar de que
al principio lucía extraño?
. Cambie la posición de ventaja de "yo" a "organización". ¿Qué ne-
cesita lograr la organización y cómo puedo participar en ello?
rr
28 AMBIENTE LABORAL: ESTRATEGIAS 1'101110 IL TIIA8AjO EFECTIVO EN BIBLIOTECAS ADMINISTRANDO LA CULTURA LA80RAL: SENTIDO COMON, APOYO EMPATICO, ESTRATEGIAS CREATIVAS 29

. En lugar de sólo quejarse, mejor prepare el "caso" para hacer al-

I'n mente en las juntas, pueden preparar las municiones apropiadas con
go diferente.
tiempo. Cuando el jefe no puede llevar personalmente a su gente a las jun-
. Manténgase activo en las redes profesionales; lea ampliamente
tas de alta dirección, puede hacerlo "en espíritu" recolectando de antema-
no sólo literatura de bibliotecología, sino también de disciplinas
no la opinión de todos los afectados y haciendo circular un sumario: "Esto
relacionadas; traiga nuevas ideas. Idealmente, un equipo de tra-
bajo se organiza de modo que "tú verifiques esto, tú monitorees 1'" lo que me propongo compartir con los otros directores con respecto a
los cuellos de botella en el área de cómputo". De ese modo, cualquier ma-
lo otro y tú organices una junta de intercambio". En otras pala-
h!ntendido puede ser aclarado con tiempo. Subsecuentemente a la junta, el
bras, el aprendizaje es responsabilidad de cada empelado tanto
¡de distribuye una nota donde explica el resultado: "Así es como se dio la
como es trabajo del director proveer capacitación.
discusión y esto es lo que se decidió al final, por estas razones".
. Pregunte a los colegas para estimular el intercambio: "Me da cu-
Los líderes no se esconden en la sala de juntas: se aparecen en la plan-
riosidad saber por qué dices eso. ¿Me podrías explicar?" En otras
ta. El personal tiene un profundo respeto por los líderes que se involucran
palabras, la meta no es defender el statu qua, sino entender la
en la actividad y se presentan ocasionalmente en el mostrador de referen-
visión de un colega y determinar cómo podría beneficiar a la bi-
cias o aparecen de cuando en cuando para observar la actividad. Hay que
blioteca en general.
poner atención al riesgo de que el personal tome esa observación como
y por supuesto, los directores recompensan ese "liderazgo incipiente". una interferencia necesaria o falta de confianza; es importante que el per-
sonal experimente un resultado positivo cada vez que el jefe aparece.
Recompensan sugerencias e ideas nuevas y solicitan activamente aportes
Los líderes reconocen: en Japón, la práctica de otorgar reconocimiento
para la planeación. Sin importar que una idea sea adoptada, el ofrecimien-
está institucionalizada: haríamos bien en seguir el ejemplo. Un comentario
to de la idea es recompensado. El objetivo es mantener el flujo de ideas...
como: "Gracias a la investigación hecha por Juan y Susana, ahora tenemos
sin importar cuáles sean adoptadas.
un plan para implementar las primeras clases de aprendizaje a distancia"
mantendrá a Juan y a Susana trabajando en nuevos proyectos con orgullo
y entusiasmo: tomarse el crédito matará su creatividad y entusiasmo antes
Los buenos líderes están hechos de esto... de que se enfríe el café. Organizar premiaciones formales y significativas ha-
ce mucho por la edificación de la moral. Sin embargo, hay que ser cuida-
A continuación, en listo algunas conductas básicas doso de que esos eventos no se conviertan en rituales insinceros (el per-
que los buenos líderes encuentran naturales. He visto cuán efectivas son
sonal se dará cuenta de ello). Una premiación debería ser llevada a cabo
en los lugares especiales de trabajo que c@nstituyen las bibliotecas. Aun-
sólo cuando de verdad haya algo que celebrar.
que son intuitivas en su simplicidad, no está por de más hacer un esfuer-
Los líderes asumen la responsabilidad: así como reconocen, los líderes
zo consciente para seguirlas en todo lo que hacemos.
no echan la culpa. Después de todo, la aprobación final fue nuestra. No-
Los líderes escuchan: arreglan oportunidades para aprender del perso-
sotros tomamos decisiones, y si algo no salió bien, encaramos la situación
nal acerca de "lo que realmente está pasando" y se aseguran de comuni-
de una manera profesional como responsabilidad nuestra. Es apropiado,
carse activamente con aquellos que tal vez no comparten sus puntos de
desde luego, consultar con el personal: "¿Qué crees que pudimos haber
vista. Después, tienen especial cuidado en regresar con cada persona con
hecho de manera diferente?".
una reacción: "Cuando mencionaste el cuello de botella en las computado-
Los líderes son como osos grizzly canadienses protegiendo a sus ca-
ras, lo consideré y esto es lo que pienso". No es suficiente sólo sentarse
chorros: si no fuera por un personal dedicado y leal, estaríamos en se-
ahí "como una pared de piedra": los empleados necesitan ver que algo re-
rios problemas. En retribución, les somos dedicados y leales, y damos la
sultó de su contribución, aunque sea sólo una explicación del porqué sus
cara por ellos si es necesario. He visto la impresión que tiene sobre el
sugerencias no son prácticas en este momento.
personal cuando sus supervisores encaran a sus iguales y dicen, en esen-
Los líderes comunican: velan porque todo el personal sepa lo que están cia, "no permitiré que eso y aquello le suceda a mi equipo". El dar pro-
haciendo y planeando. Si el personal sabe los temas que el jefe va a tener
tección de manera proactiva es valorado de manera particular: "Noto que
 AMBIENTE LABORAL: ESTRAT!OIAS ~ARA IL TRAIAIO IPICTlVO EN BIBLIOTECAS 31
3° ADMINISTRANDO LA CULTURA LABORALI SINTIDO COMON, APOYO EMPATICO, ESTRATEGIAS CREATIVAS

estás muy preocupado por el trabajo de los demás; podríamos revisar tu Ahora ve y enseña...
horario para ver si es posible reducir el tiempo que tardas en fijarte en
lo que están haciendo los demás". La salud en el trabajo es el resultado de un esfuerzo consciente y de-
Los líderes "se ponen personales": los líderes conocen la delgada línea dicado, inspirado por los principios básicos que he esbozado más arriba.
entre el trato humano para todos, por un lado, y mostrar favoritismo, por "»oy una fuerte defensora de "pillar a alguien haciendo algo bien" y per-
el otro. Los líderes saludan a todos por su nombre y se presentan cortés- mitir que otros se beneficien con el descubrimiento. Por ejemplo, un pos-
mente donde el personal se reúne de modo habitual, por decir, en la co- mortem para ilustrar lo que funcionó -o no funcionó- es extremada-
cina; sólo por un momento, para tener oportunidad de hacer un comenta-
mente efectivo: "¿Viste lo efectivamente que Frank resolvió el problema
rio: "ah, hola, he querido comentarte que las impresoras se están descom- de la nueva rotación de horarios listandolos problemas con sus respec-
poniendo tan frecuentemente que las reparaciones están saliendo muy ca-
'Ivas soluciones?", "ae fijaste en el lenguaje corporal de Carolina cuando
ras." "¿Por qué no me mandas tus cálculos luego?" o..¡lmónla culpó del retraso en el nuevo sistema?", "¿cómo te hubieras en-
Los líderes dan seguridad para expresar opiniones: los líderes firmes ctHgado de Carolina con respecto a ese retraso?".
crean formas seguras para que los equipos examinen sus propios domi- Los buenos líderes crean entornos de trabajo saludables. Los grandes
nios de trabajo de manera regular, de modo que puedan identificar re- Irderes le enseñan a su personal a hacer lo mismo algúr¡ día.
tos o contribuir con mejorías. Hacen "que esté bien" discutir asuntos
abiertamente. Los líderes firmes aprecian que se les comuniquen los pro-
blemas antes de que se salgan de control. Promueven que el personal
esté constantemente en una actitud de "control de problemas" y agrade-
cen públicamente a los que señalan algo que necesitaba atención. No se
preocupan por perder en apariencia y nunca - jamás- castigan al men-
sajero. Desde luego, hay un viejo dicho: "no me traigas problemas, tráe-
me soluciones"; pero creo que puede ser tomado demasiado literalmen-
te. Es mejor promover la comunicación: "si ves algo que no está bien,
desarrolla un plan para afrontarlo, pero ven inmediatamente conmigo pa-
ra poner en ello a la gente correcta".
Los líderes evitan caer en la trampa de la indulgencia: hacer oídos sor-
dos a comportamientos desafortunados es extremadamente dañino para
la moral. No sólo se volverá a repetir ese comportamiento (¿por qué ha-
bría de cambiar alguien si no se le pide que lo haga?), sino que tendrá
un fuerte efecto de desmotivación a través del equipo o departamento.
He aquí el porqué: cuando los miembros de un equipo o departamento
ven que un colega se sale con la suya después de un mal comportamien-
to -o ven a un colega flojo enviado a una conferencia "rayada" en una
locación soleada- se sienten doblemente traicionados: una vez por el
ofensor, y la otra, en mayor medida, por el supervisor. La gente encuen-
tra muy difícil la experiencia de que el jefe no toma medidas con alguien
que le está causando problemas al equipo, es imposible no llegar a la
conclusión de que al jefe no le interesa el equipo.
Por último, pero no por ello menos Importante: los líderes no dejan
las cosas al azar.