O Poder do Elogio

Jerry D. Twentier
***
PARTE UM
Persiga um Padrao de
Vida Mais Elevado
PARTE Dois
Persiga um Padrao de Lideran a
Mais Elevado
Parte três
Persiga um Padrao de
Educa ao Mais Elevado
PARTE QUATRO
Persiga um Padrao de
Amor Mais Elevado
***
PARTE UM
Persiga um Padrao de
Vida Mais Elevado
Ganhamos a vida com o que
conseguimos. Constru¡mos uma vida
com aquilo que damos.
PERSIGA UM PADRÇO DE VIDA MAIS ELEVADO
Objetivos
Compreenda que nossa necessidade de aprova ão
e tão essencial quanto o ar, a comida e a agua!
Viva com aquilo que voc ganha. Construa a vida
com o que voc der.
Invista na felicidade dos outros. Gaste livremente
suas riquezas interiores.
Encontre o bem e louve-o!
Fa a-o por escrito! Documente seu aplauso para
que seja mais duradouro!
Divulgue tudo de bom que voc ouvir a respeito
dos outros.
Utilize os segredos do elogio para desfrutar de uma
vida bem-sucedida.
Sentada no sof€ de nosso pequeno apartamento em um
dia de outubro de 1983, minha mulher me disse casualmen-
te que acabara de telefonar para seu pai no Offio, que ele
estava a caminho de Houston em seu avião particular para
busca-la e ela não voltaria para nossa casa.
 Desnorteado, tentei esbo ar uma solu ão imediata para
que ela mudasse de id ia. Não poderia reconsiderar os cin-
co anos que investimos juntos? Não. Era assunto encerra-
do.
No dia seguinte nos tr s percorremos solenemente o
trajeto at uma pequena pista de pouso a sudoeste de
Houston, onde o avião estava pronto para partir. Nosso
humor sombrio combinava com as nuvens cinzentas aci-
ma de n¢s. o esfor o por manter algum di€logo foi inutil.
até os momentos finais, enquanto a bagagem era embar-
cada.
Em desespero e como ultima tentativa, chamei-a de lado
e perguntei precipitadamente:
- O que aconteceu conosco?
Encarando-me com um olhar desprovido de qualquer
emo ão, ela me respondeu em uma £nica frase com incon-
test€vel certeza.
- Jerry, voc não precisa de mim.
Dito isso, virou-se, subiu as escadas e desapareceu no
interior do pequeno avião.
Chocado, fiquei observando o avião taxiar. Uma fina chu-
va come ou a cair brandamente enquanto o avião deslizava
pela pista, descrevia uma curva ascendente e desaparecia em
meio s nuvens.
"Podemos enxergar mais longe atrav s de uma l€grima
do que por interm dio de um telesc¢pio" disse Lord Byron.
Aquelas palavras de despedida ecoavam sinistramente a
medida que tomavam forma em meu pensamento, penosa e
lentamente, como os pingos da chuva ao meu redor.
O PODER Do ELOGIO
"Voc não precisa de mim", repetia sem acreditar. claro
que precisava dela!
Alguma vez disse isso a ela? Bem, não, não exatamente.
Mas por que ela não sabia disso?
Como tudo deveria - poderia - ter sido tão simples!
Ela me ensinou uma li ão bem cara naquele dia e, neste ins-
tante, Passo a dividi-la com voc . Palavras sinceras de afeto
e ternura, vindas do fundo do cora ão, podem assegurar a
qualidade de uma rela ão: "Amo voc . Preciso de voc . Voc
importante para mim."
Por que eu não disse isso a ela?
Retirada do conforto do lar e da fam¡lia, a jovem rec m-
casada de 22 anos buscou uma nova identidade ao meu lado.
Muito ocupado com minhas pr¢prias aspira ões e interes-
ses, fui negligente a ponto de não dizer que ela era uma par-
te essencial da minha vida. Absorvido por minhas ambi oes
pessoais, tranquei-a do lado de fora.
Desde aquele momento dram€tico at agora, elabo-
rei, €rdua e cuidadosamente, uma nova perspectiva para
lidar com os outros. Nenhum de n¢s pode imaginar o es-
pantoso poder e o impacto de uma simples declara ão
em que reafirmamos a outro ser humano o nosso amor,
a nossa necessidade e aprova ão. Que pre o barato a
pagar para solidificar nossas rela ões! Podemos nos atre-
ver a correr o risco de viver de outro modo, mesmo que
por um dia?
No decurso deste livro, a busca de melhor qualidade de
vida, de conhecimento, de comportamento e de afeto ser€
um desafio. Entretanto, uma aventura bem maior nos aguar-
da. Vamos desvendar um segredo - inestim€vel, mas es-
quecido - que ir€ transformar nossas rela ões. E como ouro!
E de gra a e nosso medida em que vamos descobrindo a
chave para dar aos outros a coisa que mais desejam, mas que
nunca nos pedirão! Descubra como despertar para uma nova
dimensão de expressão humana e intera ão. Leia, absorva e
aplique os princ¡pios aqui contidos para alcan ar resultados
mais felizes, saud€veis e, sim, fenomenais, em todos os seus
encontros humanos.
O PODER Do ELOGIO
Mais Algumas Calorias, Por Favor
Tendo ingressado numa academia de gin€stica de alta
categoria, senti-me apto para iniciar os meus exerc¡cios. Com
o firme prop¢sito de livrar-me de alguns quilos a mais, fui
levado para a sala onde iria ser pesado. No caminho, fui des-
viado para um quartinho com aspecto de consult¢rio m di-
co. L€, o terapeuta prendeu v€rios eletrodos ao meu corpo e
logo uma serie de bips e luzes piscavam na tela de um com-
putador.
Minutos depois, recebi um impresso com detalhes so-
bre meu peso ideal, ¡ndice metab¢lico e a quantidade de ca-
lorias necessarias para manter o peso atual. A id ia, claro,
era diminuir o consumo de maneira que sobrasse menor
quantidade de mim.
A necessidade de aprova ão e elogio algo espantosamen-
te semelhante entre os seres humanos. Precisamos de elogio
da mesma forma que nossos corpos consomem calorias. As
necessidades b€sicas do homem estão organizadas em dois
n¡veis. No n¡vel prim€rio estão nossos impulsos da respira-
ão, sede, fome, sexo, abrigo e prote ão. Quando não h€ pão,
vivemos s¢ em fun ão de pão. Enquanto isso, nossa neces-
sidade de amor, posi ão social e reconhecimento fica ador-
mecida.
Uma vez que os impulsos prim€rios estejam razoavelmen-
te satisfeitos, os que estão no plano secund€rio come am a
aflorar - a necessidade de integra ão ao meio-ambiente, acei-
ta ão, amizade, amor, aprova ão, realiza ão e auto-estima.
Para muitos de n¢s, as necessidades prim€rias estão mais
d¢ que satisfeitas. Vivemos confortavelmente e fazemos tr s
refei ões por dia - quer tenhamos ou não necessidade. São
as nossas car ncias secund€rias que costumam representar o
niaior desafio.
PERSIGA UM PADRÇO DE VIDA MAIS ELEVADO
Entendemos de imediato que uma pessoa que sofre de
defici ncia nutricional não sadia; a car ncia de nutrien-
tes adequados acarreta problemas f¡sicos e comportamen-
tais. Conseq ncias semelhantes ocorrem quando nossas
necessidades de coisas mais elevadas não são satisfeitas:
ficamos indispostos, como se sofr ssemos de algum mal.
De nossa indisposi ão resultarão comportamentos negati-
vos.
Pessoas v¡timas de inani ão continuam consumindo ta-
xas de calorias adequadas manuten ão da vida. A medida
que as reservas aliment¡cias se esgotam, os tecidos adiposos,
os mUsculos e os tecidos conjuntivos vão sendo gradualmen-
te consumidos. No est€gio terminal da inani ão, at mesmo
os Orgãos vitais são devastados numa tentativa desesperada
de preserva ão da vida. A morte s¢ se da depois que o corpo
fez todo o esfor o possivel para manter-se vivo.
Compreenda que nossa necessidade
de aprova ão e tão essencial quanto
ar, comida e agua!
O desejo de viver prevalece na maioria de n¢s. Contudo,
se nos falta o n¡vel habitual de afirma ão humana, come a-
mos a apresentar angustia, depressão e at doen as fisicas.
Padrões cont¡nuos de comportamento negativo são ge-
ralmente detectados por amigos zelosos que podem demons-
trar preocupa ão ou oferecer ajuda. Esses "afagos" revigo-
ram nossos espiritos e nos recuperam. Sem eles, podemos
morrer psicologicamente de maneira muito semelhante a
morte fisica por inani ão.
O PODER Do ELOGIO
Pense por um instante: de que modo voc se comporta
quando se sente deprimido?
A apresentadora de televisão Oprali Winfrey admitiu
certa vez: "Toda vez que me sinto deprimida, estendo a mão
e toco em alguem, exatamente como diz um anuncio. Tele-
fono para o meu melhor amigo."
A maioria de nos faz o mesmo. Falar com outro ser hu-
mano proporciona o afago, o reconhecimento, o acalento e a
intera ão de que necessitamos para fazer ressurgir nosso
nimo.
Somos consumidores de elogio da mesma maneira que
devoramos nosso alimento di€rio. Como o aplauso dura um
breve intervalo, precisamos renovar o suprimento. Assim
como despertamos de manhã imaginando o que teremos para
saborear no caf da manhã, interiormente estamos buscan-
do o suplemento di€rio de reconhecimento necess€rio para
validar a nossa exist ncia.
Todas as noites, 3 bilhões de habitantes da Terra vão se
deitar famintos; por outro lado, 4 bilhões de pessoas vão para
a cama carentes de uma simples palavra de encorajamento e
reconhecimento, segundo afirmou o orador Cavett Roberts
em palestra ao publico. (Zig Ziglar, Top Performance, RevelI,
1986).
Alimentar os famintos uma de suas prioridades? Mo-
difique um pouco a vida de algu m hoje, satisfazendo suas
car ncias primarias ou secund€rias.
D a eles mais algumas calorias, por favor!
Ainda Que Sua Vida Dependa Disso.
"Quando contei minha mãe que tinha AIDS, ela me
disse: "Bem feito. Voc merece morrer." Isso me foi relata-
do por um paciente do Bering Care Center de Houston.
"Quando as pessoas chegam aqui" - prosseguiu ele -
estão arrasadas. Tudo na vida delas acabou - o futuro lhes
foi roubado e ninguem. compreende o martirio por que es-
tão passando".
Foi com essas palavras ainda frescas em minha mente que
entrei no Bering Care Center, quase que esperando encon-
trar um clima de necrot rio.
Ao entrar, ouvi claramente o alarido de risadas e de con-
versa animada, e pensei: "Devem estar comemorando algum
aniversario."
Quem poderia imaginar que nesse lugar poderia haver
tanta alegria? Levando-se em conta que o Bering e um cen-
tro ambulatorial para portadores de AIDS, não deveria ha-
ver motivo para comemora ões, certo?
Errado.
Viva com aquilo que voc ganha.
Construa a vida com o que voce der.
A carta que recebi do coordenador Patrick R¡choux jus-
tifica a razão do comportamento positivo predominante no
seu ambulat¢rio:
"Creio que elogiar o que h€ de mais importante a ser fei-
to em benef¡cio dos nossos pacientes! Por serem aid ticos,
eles foram, em sua maioria, rejeitados pela fam¡lia, pelos
amigos e pela sociedade em geral. Conseq entemente, sua
auto-imagem extremamente baixa, o que, por sua vez,
faz com que um grande n£mero deles venha a sofrer de
depressão cl¡nica. Dia ap¢s dia venho observando casos em
que um m¡nimo de est¡mulo e de aprova ão foi - e conti-
nua sendo - capaz de fazer com que pacientes, que j€ ha-
viam desistido de viver, dessem a volta por cima e se tor-
nassem volunt€rios, passando a colaborar ativamente no
centro. No come o, jamais consegu¡amos fazer com que
ajudassem a executar tarefas m¡nimas, como arrumar a
mesa ou lavar a lou a. No entanto, ap¢s serem estimula-
dos constantemente atrav s de elogios, quase sempre to-
mam a iniciativa de oferecer ajuda. Não necess€rio em-
pregar grandes esfor os para obter essa resposta - o sim-
ples fato de elogiar seu empenho em virem at o centro,
ou um coment€rio casual sobre sua boa apar ncia, podem
operar resultados incr¡veis. Em conseq ncia disso, outros
pacientes deprimidos se sentem encorajados a continuar
vivendo e passam a adotar uma ¢tica positiva."
Richoux percebeu muito sabiamente que o elogio atin-
ge todo o mundo poderosamente. E um aut ntico estimu-
lante! O elogio percorre caminhos que a medicina inca-
paz de trilhar. Simultaneamente modifica ão das atitudes
e reconstru ão da auto-estima, o elogio faz a esperan a
renascer no espirito das pessoas. O desejo renovado de vi-
ver amplia a expectativa de vida dos pacientes de Richoux.
Devolver a algu m sua autoconfian a uma proeza mila-
grosa!
Embora no decurso deste livro seja dada nfase especial
ao elogio relacionado a situa ões que envolvam comporta-
mento, aprendizado e carinho, creio que nenhuma ativida-
de tão essencial quanto viver. Depois de atravessar o longo
e €rduo caminho que nos conduziria luz do dia ainda re-
bilitar viver bem nesse mundo frio e cruel. A tranq ilidade
que obtivemos então foi tão vital quanto o agora!
Ao receber uma inje ão do poder do elogio, o espirito das
pessoas reage de maneira fenomenal, inexplic€vel e quase
mistica. Ela produz um b€lsamo curativo; alivia magoas e
restabelece os solit€rios, deprimidos e rejeitados. Desde o
nascimento at a morte, o elogio sera sempre apropriado,
sempre necessario e sempre bem-vindo - mais do que tudo,
ira sempre criar resultados positivos.
E comum estarmos tão imersos na tarefa de ganhar a vida.
Então Voc Quer Ganhar na Loteria?
"Ah, meu Deus, ah, meu Deus", repetia Leslie, ofegante,
apertando na mão o bilhete premiado da loteria do Wis-
consin. "Não foi f€cil convencer Colleen de que eu não esta-
va brincando. Na afli ão de conferir os n£meros, ela teve que
arrancar o bilhete da minha mão, de tanto que eu tremia."
Qual sera a sensa ão de ganhar uma bolada? Leslie
Robins, professor de ingl s no Wisconsin, deveria saber. Ele
e a noiva ganharam a quantia recorde de 111 milhões de
d¢lares, o maior pr mio liquido jamais recebido por um unico
apostador na historia das loterias dos Estados Unidos.
Apesar desse ganho recorde, Leslie tomou uma decisão
que muita gente chamaria, no mínimo, de ultrapassada: pre-
feriu continuar no seu emprego de professor, recebendo o
mesmo sal€rio de 30 mil dolares anuais. Por que teria feito
isso, quando poderia desfrutar de qualquer coisa que o di-
nheiro pode comprar?
- Para alguns pode parecer banal - explicou Robins,
relembrando as cartas de agradecimento que recebeu de
antigos alunos. - Não se pode substituir o valor dessas car-
tas por nenhuma quantia em dinheiro!
Quem me dera ganhar alguns milhões na loteria! Ou
receber aquele telefonema do Ed McMahon! Todos nos so-
nhamos com diferentes meios e maneiras de nos tornarmos
mais ricos.
UMA GRANDE NOT¡CIA: Voc Ja e mais rico do que j€
sonhou ser! Voc mais pr¢spero do que todos os ganhado-
res da loteria juntos! Voc possui recursos que Ed McMahon
e seus sweepstakes jamais poderão oferecer!
Cada um de n¢s dotado de um banco cujos fundos, ili-
mitados, podem ser doados infinitamente. Dispomos de uma
moeda" com uma capacidade aquisitiva que os dolares não
possuem. E ao perdulano ainda resta ficar muito mais rico
do que antes.
Que "moeda" e essa?
E a d€diva que Leslie Robins declarou ser mais valiosa
do que seu pr mio de 111 milhões! E o trof u que Louise
Peattie batizou de a "moeda de ouro" do elogio. (Good House-
keeping, outubro de 1950).
Verifique seus bolsos agora: revolva o fundo da sua alma
para descobrir riquezas capazes de favorecer as pessoas. Fa a
um balan o da "moeda" que voc recebeu. Como se sente
sendo reconhecido e admirado por seus esfor os? Não lhe
ocorreu a id ia, de aceitar algum pagamento, mas mesmo
assim voc sente que foi indenizado!
Invista na felicidade dos
outros. Gaste livremente suas
riquezas interiores.
Todo relacionamento interpessoal oferece o desafio de
exercitarmos nossa capacidade de aprecia ão. Coloque-se na
posi ão de outra pessoa por alguns segundos. De repente,
voc sente uma nova compreensão e empatia. Nesse momen-
to, sua resposta surge naturalmente. Alguma coisa flui en-
tre duas pessoas, aquecidas por um vinculo humanitario,
silenciosamente gratificante a ambas as partes. O que e isso?
a moeda dourada do Poder do Elogio!
Nos tempos turbulentos e rudes da corrida do ouro em
1849 na Calif¢rnia, a popular tropeira Lotta Crabtree canta-
va e dan ava luz da fogueira do acampamento para distrair
os extenuados garimpeiros.
Hoje em dia, nossa maneira de reconhecer a atua ão dos
artistas e mais sofisticada. Ainda assim, não deixa de ser uma
rea ão calorosa. Em compara ão, a maioria de n¢s exerce um
papel muito mais mon¢tono na vida. Somos programados
para não esperar aplauso por nossas modestas contribui ões.
Apesar disso, apertamos avidamente a "moeda de ouro" ati-
rada em nossa dire ão!
Cada um de nos sente o desejo ardente de receber um
elogio, e com freq ncia buscamos sutilmente conquista-lo.
Por que fazemos isso? essencial para todos nos sentirmo-
nos valorizados pelos outros. Nossa expectativa de que o
elogio nos fara sentir o fervor da sua aprova ão. E isso cos-
tuma acontecer muitas vezes.
Ellen McGrath, Ph.D., declarou na edi ão de dezembro
de 1985, do Redbook:
O apre o uma das necessidades humanas mais vitais. Pre-
cisamos nos sentir distinguidos, reconhecidos e aprecia-
dos. E o que nos faz prosseguir. A necessidade come a logo
ap¢s o nascimento. Quando damos o primeiro passo, pe-
dalamos a primeira bicicleta ou comemos at o £ltimo grao
de feijão do nosso prato, queremos que algu m aplauda
nossas conquistas.
Não perdemos a necessidade de reconhecimento mes-
mo quando, ao contr€rio, somos n¢s que servimos o feijão
ou ensinamos a pedalar. Ele dinamiza nosso esp¡rito, edifica
nossa auto-estima e nos faz sentir bem - conosco e com
as pessoas que amamos.
O comediante Bob Hope identificou o poder m€gico do
reconhecimento. Ele disse: "Não h€ experi ncia mais gratifi-
cante na vida do que fazer alguma coisa que contribua para a
felicidade das pessoas. bom saber que atingimos o alvo. Pre-
tend¡amos fazer algo generoso, gentil ou necess€rio, mas ser€
que conseguimos? Como que podemos ter certeza, a não
ser que algu m nos diga ou demonstre?" (Good Housekeeping,
maio de 1955).
Ser€ que podemos atribuir ao elogio um valor baseado
em dolares ou centavos? Não poss¡vel. Seu efeito no es-
p¡rito humano não vem com pre o marcado - ele mais
valioso do que as reluzentes pepitas ambicionadas pelos ga-
rimpeiros da Calif¢rnia.
O Poder do Elogio OURO que jaz diante de n¢s a c u
aberto, do mais puro teor, pronto para nos!
George Matthew Adams declarou: Aquele que louva al-
gu m enriquece a si mesmo. O ser humano mais pobre tem
sempre algo para dar que o mais rico não poderia comprar.
Contudo, trata-se de uma oferta voluntaria; não se pode exi-
gir pagamento de um avarento relutante.
 Que tal esbanjar dinheiro da maneira mais gratificante
que existe? Esque a a loteria. Voc dispõe de um or amento
com fundos ilimitados - fundos leg¡timos, que compeliram
o milion€rio Leslie Robins a continuar lecionando apesar da
sua rec m-adquirida fortuna! Quanto mais gastarmos, tan-
to mais teremos para gastar. Por que haver¡amos de ser so-
vinas?
Carregue essa fortuna no bolso e na pr¢xima oportuni-
dade esbanje generosamente. Invista na felicidade dos ou-
tros. Gaste irrestritamente suas riquezas interiores. Agindo
assim, voc ser€ um mestre - e não um avarento - na pra-
tica do poder do elogio!
As Raizes da MisericOrdia e uma Lapide
que Ensina
Ele era apenas mais um dos incontaveis negros america-
nos que sentiram a aguilhoada da discrimina ao racial.
Sera que algum negro americano desta gera ão foi mais
intensamente sensibilizado pelas
indignidades humanas sofridas pelo seu povo? Talvez não.
Sua av¢ nasceu escrava; seu av , que era ferreiro, nao p de
possuir terras; seu irmão freq entou o curso de direito.
Ele foi afetado por isso?
Absolutamente não! Seu livro Ra¡zes produto do sofrimen-
to e da angustia de sua alma. Recordando as vezes em que
procurou se solidarizar com o sofrimento dos escravos, Haley
admite que houve ocasiões em que sua vontade era "retro-
ceder atraves da Hist¢ria, brandindo um machado contra a
sociedade que permitiu o advento da escravidão".
O fato de Haley ter conhecido tão intimamente o terror
e a injusti a nos faz pensar que ele tenha se tornado amar-
go, irasc¡vel e propenso vingan a. Isso não aconteceu; esse
homem meigo e gentil não foi afetado pela magnitude do seu
sucesso.
No porão de universidade reservado aos negros.
Buscando saber mais sobre a historia de sua fam¡lia, alem
do que j€ tinha ouvido sentado no colo da avo, Alex Raley
partiu para investigar, e mais tarde produziu um dos clássi-
cos da literatura americana. Nessa pesquisa insaci€vel ele
percorreu quase 900 mil quil metros para dar autenticida-
de sua hist¢ria - uma trilha sangrenta e hedionda qUe teve
in¡cio quando seu tetrav foi capturado pelos mercadores de
escravos que agiam ao longo da costa da Gambia Ocidental
Africana.
Atraves de George Haley, irmão do famoso autrir, foi
possivel obter uma visão mais ampla da aventura de Alex.
Com o firme prop¢sito de reviver com o maior realismo pos-
s¡vel a experi ncia de seus ancestrais no cativeiro, Haley
comprou passagem num cargueiro liberiano que se destina-
va aos Estados Unidos. Todas as noites, descia as intermina-
veis escadas de metal em dire ão s profundezas do escuro
porão de carga. Durante todas as noites dos dez dias de via-
gem ele dormiu de cuecas, deitado de costas numa Prancha
nua, tentando mentalizar os gritos e o sofrimento, O fedor
dos detritos humanos, a febre avassaladora, a mis ria e a
morte, tudo que seus ancestrais tiveram que suportar.
Sua hist¢ria retrata um painel do sofrimento humano
provavelmente sem paralelo na literatura americana moder-
na. Podemos visualizar sua fam¡lia indefesa suportando as
chicotadas, as correntes, as torturas e as indescrit¡veis atro-
cidades humanas. Tratados meramente como gado, os ne-
gros eram vendidos em leilões. Marcados com ferro em bra-
sa, tornavam-se propriedade dos ricos plantadores. Os re-
cem-nascidos eram arrancados dos bra os dos pais e vendi-
dos como mercadoria.
Num tributo a seu amigo, publicado na revista Parade,
Lamar Alexander recorda: "Creio que Alex foi posto aqui na
terra para ensinar as li ões de Ra¡zes, e depois foi-lhe permi-
tido ficar mais um pouco para nos lembrar de outras li ões."
Outras li ões? Alexander explica:
"Meu querido amigo Alex costumava dizer: Encontre o
bem e louve-o'. Ele gostava de dizer isso especialmente para
as pessoas que viviam muito ocupadas em descobrir tudo que
havia de errado com a Am rica. Foi uma mensagem podero-
sa, saindo da boca de um bisneto de escravos... doliornem
que escreveu Ra¡zes."
Haley gostava de contar uma de suas hist¢rias favoritas
acerca de John Newton, capitão de um navio negreiro. Para
ilustrar a filosofia positiva que adotava, ele adorava contar
como Newton tornou-se cristão e mais tarde comp s um dos
mais not€veis hinos religiosos do mundo, Amazing Grace,
( ... ) que salvou um canalha como eu. Nessa hist¢ria mi-
raculosa de conversão cristã, Haley percebeu toda a beleza
daquilo que foi seu credo durante a vida: enxergue atrav s
de todo o mal e decida 'encontrar o bem e louva-lo!'"
Alex foi um patrim nio nacional! Muito mais que isso,
foi um monumento a cada criatura que tenha sentido as agru-
ras da injusti a humana. Com o produto da venda de livros
- mais de 6 milhões de exemplares em 30 idiomas -, Haley
poderia ter edificado uma poderosa plataforma para organi-
zar cruzadas de acusa ão e de condena ão. E ele teria justi-
ficativa para faz -lo.
Existe aqui uma li ão para todos nos' Podemos nos tor-
nar amargos ou podemos nos tornar melhores - a escolha
e nossa. Seja um paladino daquilo que e bom e correto, em
vez de ser o justiceiro do que e mau e errado. Como f€cil
para nos assumir o papel de condenadores veementes, espe-
cialmente se fomos vitimas de uma injusti a! Com certeza
foi esse o sentimento de Haley durante sua odiss ia de doze
anos de pesquisas.
Alex Haley morreu em fevereiro de 1992, deixando para
todos nos um legado inestim€vel atrav s de seu livro - mas
uma d€diva ainda maior atraves da sua vida! Seu livro nos
ensinou a reverenciar e admirar nossa historia; sua vida,
por m, nos ensinou a evitar sermos controlados por aque-
las trag dias injustas e a "encontrar o bem" para que o mun-
do fique melhor do que aquele que encontramos.
Haley foi enterrado proximo varanda dianteira da casa
de seus avos no Tennessee, ao alcance da voz da av¢ e das
tias-av¢s, que lhe contaram as hist¢rias que viriam a tornar-
se o livro Ra¡zes. Entretanto, sua mensagem mais iMPOrtan-
te não foi inclu¡da nas quase 700 p€ginas do seu livro mais
vendido; ao contr€rio, est€ gravada em pedra numa frase
curta, como lembran a perpetua para as gera ões que virão.
plantado no solo macio que encerra suavemente seus
restos mortais, um bloco de pedra lavrada, voltado de frente
para O ceus ordena silenciosamente, COMO um 11 manda-
mento: "Encontre o bem e louve-o".
 Seja Filantropo com Dinheiro Mi£do
Repita comigo: "Ei! "
Va em frente, repita. Mais uma vez, tão alto quanto pu-
der:
"EIIII"
Voc consegue ouvir o eco da sua voz? E capaz de re-
capturar o som das suas palavras?
Claro que não. Ora, nisto que reside a beleza do aplau-
so que vem da sua caneta - em contraste com o que sai da
sua boca. O eco de um comentario verbal paira no ar e desa-
parece numa fra ão de segundo. No entanto, o elogio por
escrito pode ser apreciado e revivido indefinidamente -
tomando-se at digno de registro!
Em agosto de 1960, Dwight Wende11 Koppes escreveu
um artigo para a revista The Rotarian, intitulado "Seja filan-
tropo com 4 vint ns", no qual garante que e poss¡vel desem-
penhar o papel de filantropo pelo pre o de um selo postal.
(Voc acredita que em 1960 um selo custava 4 centavos nos
Estados Unidos?)
De todos os elogios que j€ lhe proporcionaram prazer,
quais o que voc recorda com mais freq ncia? provavel
que pelo menos alguns tenham tido a forma de palavras
amaveis expressas em uma carta, um cartão ou um bilhete
escrito a mão.
O aplauso por escrito cont m um poder peculiar. Ele con-
firma que houve uma tentativa tang¡vel e vis¡vel de honesti-
dade e boa vontade. E pode ser saboreado repetidamente,
dando a sensa ão de que o reconhecimento permanente e
oficial.
O elogio escrito e quase sempre mais f€cil de ser aceito.
Podemos degustar seu sabor abstraidamente, sem que seja
necess€rio simular uma rea ão aceit€vel socialmente. O
momento pertence exclusivamente ao leitor. E delicioso!
Jack Canfleld, o popular orador, descreve seu arquivo
"quentinho e aconchegante" composto de cartas, artigos e
cr¡ticas favor€veis. Sempre que se sente depreciado ou in-
significante, ele recupera o vigor lendo o material guardado
em seu arquivo especial ("Self Esteem and Peak Performance",
1987).
O Poder do Elogio tamb m tem potencial para atingir o
mundo do com rcio. Voc se lembra da ultima vez que ficou
insatisfeito com um produto ou um servi o? Sera que des-
pejou toda a sua raiva enviando loja uma carta agressiva e
desaforada?
Leva-se menos tempo para escrever uma carta de reco-
nhecimento do que uma com o intuito de "agredir" a pes-
soa que foi injusta com voc . Existem milhares de pessoas
que merecem reconhecimento e muito poucas pass¡veis de
crn¡tica.
Fa a-o por escrito!
Documente seu aplauso para que ele sej
a duradouro!
muito f€cil ficar irritado com um gar om incompeten-
te, mas por acaso fazemos elogios a um bom gar om? E quan-
to ao carteiro que nos traz a correspond ncia di€ria? E o
policial que protege a nossa vizinhan a? E o livreiro que nos
ajuda a escolher um livro?
No ramo de servi os, tanto as reclama ões quanto as
recomenda ões são rigorosamente levadas em conta por
ocasião da reavalia ão do desempenho de seus empregados.
Voc por acaso tem alguma id ia do impacto que um sim-
ples elogio seu pode ter na vida (e nos bolsos) das dezenas
de pessoas com as quais voc tem contato di€rio que lidam
com atendimento ao publico?
Decerto o elogio por escrito exige mais tempo e esfor o
do que o aplauso verbal, mas seu valor compensa. Algumas
pessoas importantes pensam do mesmo modo - inclusive
George Bush. E bem possivel que ele deva muito do seu su-
cesso politico ao h€bito de escrever. No decorrer de sua car-
reira, quase todos os contatos pessoais de Bush eram suce-
didos por uma carta amavel de agradecimento ou um bilhe-
te elogioso. Não era apenas para os amigos e aliados que ele
enviava seus aplausos literarios; at mesmo advers€rios po-
liticos e pessoas totalmente estranhas tiveram o prazer de
receber o aplauso do antigo presidente. Imagine a surpresa
e a perplexidade do indiv¡duo que recebeu um bilhete presi-
dencial agradecendo amavelmente o guarda-chuva empres-
tado durante um aguaceiro inesperado!
Sua opinião e honesta? Podera encorajar algu m que de
outro modo permaneceria despercebido? Fa a isso por es-
crito e gaste um selo nele. Voc tem o enorme dever de fazer
isso!
Organize seu plano de a ão. Compre uma quantidade de
selos destinados "apenas para elogios". Fa a uma lista de uma
d£zia ou mais de pessoas a quem voc gostaria de escrever
durante esse m s.
Em seguida, escreva sua primeira carta. Um elogio ao
c njuge ou a um dos pais poderia seguir o seguinte padrão:
"Obrigado por tudo que voc faz! Não digo isso tanto quan-
to devia, mas sou muito grato pelo amor e considera ão que
voc tem por mim."
Se isso o faz sentir-se terrivelmente piegas, v€ at uma
papelaria e compre um desses cartões de mensagens. Certa-
mente voc conseguir€ inspira ão, pois tera a sua disposi-
ão centenas de mensagens para todo o tipo de ocasião ou
emo ão. Com certeza achara uma que expresse precisamen-
te seus sentimentos.
Enquanto estiver na loja, d uma olhada em volta. E pro-
v€vel que aconte a uma coisa muito curiosa enquanto voc
olha! Rostos e nomes de seu c¡rculo familiar ou de amizade
irão saltar de sua memoria. - pessoas nas quais voc não
tinha pensado ultimamente.
Agora voc est€ sentindo a sensa ão real de ser um filan-
tropo! Por que motivo o filantropo gasta mais dinheiro em
um minuto do que a maioria de nos em dez anos? Agora voc
j€ sabe - ao menos ao n¡vel de uns trocados.
E isso! V€ em frente, compre os cartões que tem mão
- esses que cont m exatamente a coisa certa a dizer! Quem
disse que e preciso uma ocasião especial para enviarmos um
cartão ou uma mensagem amiga? Muitos desses cartões t m
uma mensagem que come a com "porque". Assine e man-
de logo, antes de mudar de id ia. O unico arrependimento
que voc podera ter mais tarde sera pelos cartões que não
 enviou.
Voc gostaria de receber uma mensagem carinhosa e ines-
perada de seu c njuge, de seus filhos ou amigos? Bem, creio
que eles gostariam de receber uma mensagem assim de voc .
Fa a isso agora. Uma atitude simplespmo essa ir€ romper
uma cadeia interminavel de inercia. E muito melhor escre-
ver um cartão do que fazer uma lista das trinta pessoas para
quem voc precisa escrever esse m s.
Jimmy Calano e Jeff Salzman, em seu best seller Career
acking, chamam aten ão para a ess ncia do reconhecimen-
to escrito:
"Para construir uma rela ão de simpatia, não existe ma-
neira melhor do que lembrar o anivers€rio ou uma data im-
portante. Se voc organizado, podera escrever o equivalente
a um ano de correspond ncia numa sO noite.
Algumas pessoas de nossa empresa nos mandam cartões.
Não existe essa expectativa, e isso não diminui o conceito
que temos daquelas que não o fazem. No entanto, por ser-
mos seres humanos normais, as pessoas mais passiveis de
serem lembradas são as que chamam nossa aten ão."
claro que o pre o de um selo mudou desde quando
Dwight Wendell Koppes escreveu seu artigo decadas atr€s.
Entretanto, as rela ões humanas ficaram inalteradas. As
pessoas ainda necessitam de reconhecimento e compreen-
são. Se pudermos transmiti-los a alguem que se sinta de-
sencorajado e depreciado, uma nova motiva ão ira brotar no
cora ão dessa pessoa. Com coragem redobrada, ela se senti-
rá forte o bastante para uma nova tentativa de realiza ão
pessoal.
Mesmo com o pre o da postagem subindo todo ano, a
filantropia pelo correio ainda a pechincha do seculo.
D um presente inestim€vel e que significa tudo. Por
meros trocados, coloque em um envelope o seu quinhão de
boa vontade. Seja um filantropo dos trocados. Muitas vezes
reclamamos que simplesmente não h€ tempo para concluir
tudo aquilo que tinhamos a melhor das inten ões de fazer.
Mr. Koppes explicou: "Feliz da pessoa que descobre que não
lhe resta tempo para não faz -las!"
Cinco minutos, um selo e sua manifesta ão pessoal po-
dem inspirar uma vida mais rica e brilhante. Transfira sua
fortuna para os outros. Cultive o bem que est€ ao seu redor.
o bem acontece - muito embora os adesivos de para-choques
insinuem o contr€rio. Acontece bastante. Procure por ele nas
atitudes dos outros. Tenha sua caneta sempre mão e regis-
tre o fato.
D a partida na dire ão certa!
Quando o elogio de
Segunda-mão E Melhor
Kathy foi designada para Participar, durante uma semana,
de uma sessão de treinamento dirigida por mim. Bonita e in-
teligente, era uma funcionaria veterana que ajudara a empre-
sa a crescer, superando uma d cada de dif¡ceis mudan as.
Cansada da monotonia dos seus dez anos de dever cumprido,
ela nutria o sonho de pedir demissão. Seus olhos brilhavam
de entusiasmo quando descrevia seus planos futuros.
Alguns dias depois, constatei que se tratava da mesma
"Kathy" de quem um gerente e eu haviamos falado durante
o almo o, uma semana antes. Ele dissera, com alarde: "E a
melhor funcionaria que tenho. Inclusive j€ avaliei seu desem-
penho e vi que ela produz duas vezes mais do que os colegas
que trabalham no mesmo setor."
Infelizmente, o chefe de Kathy nunca considerou impor-
tante demonstrar a ela o seu reconhecimento.
Zelosamente, contei a Kathy a admira ão que seu chefe
tinha por ela. Seus olhos ficaram marejados de lagrimas.
Como se não acreditasse, ela sussurrou: "E verdade? Nunca
podia imaginar que ele me considerasse tanto."
Uma das maneiras mais gratificantes de receber ou fazer
um elogio envolve um coment€rio feito por alguem que pre-
senciou o fato. Norman Vincent Peale admite que seu pas-
satempo predileto e transmitir elogios em segunda-mão.
Como e que se faz isso? Ele conta o segredo: "Treinei a
mim mesmo para ficar atento a cada palavra de reconheci-
mento ou de elogio dita por uma pessoa a respeito de outra,
e depois passa-la adiante." (Reader's Digest, junho de 1972).
Que id ia simples, mas eficaz! A proxima vez que voc
encontrar a pessoa que foi elogiada, conte a ela. Todo mun-
do sai ganhando! Quem fez o elogio se sente bem por ter
recompensa inesperada. E voc , como intermedi€rio, passa
a ser testemunha da satisfa ão com que o elogio e recebido.
Geralmente, esses miniestimulantes atingem o alvo no
momento exato em que a pessoa mais precisava. Os planos
de Kathy mudaram nos dois anos seguintes ao elogio feito
pelo gerente: al m de ter continuado na firma, ela agora tem
por objetivo alcan ar um cargo de ger ncia.
O dr. Peale esclarece: "Quando voc ouve algum comen-
t€rio agrad€vel relacionado a voc ou a outra pessoa, surge o
dilema da escolha. Ou voc o assimila e fica quieto, ou des-
via sua dire ão para que atinja seu alvo verdadeiro. J€ me
utilizei muito, e com sucesso, daquilo que chamo 'o princi-
pio do ricochete', quando tive de desatar alguns nos de as-
suntos complicados da natureza humana."
Divulgue tudo de bom que voce
ouvir a respeito dos outros.
O elogio em segunda-mão pode ser mais sugestivo do
que o elogio direto. revigorante saber que as pessoas es-
tão falando a nosso respeito de maneira positiva. Al m do
mais, ficamos sabendo que apenas uma parte de tudo o que
foi dito chegou aos nossos ouvidos, e nos sentimos bem so
de imaginar as outras coisas que podem ter sido ditas.
Entretanto, isso não significa que devemos fazer nossos
elogios atrav s de terceiros. Se voc tem algo elogioso a di-
zer, voc quem deve diz -lo pessoalmente. Utilize a estra-
t gia do elogio em segunda-mão para disseminar boa vonta-
de entre aqueles que podem não ter a coragem, a iniciativa
ou a oportunidade de elogiar diretamente.
Vivendo numa d cada em que a ecologia e a reciclagem
são de interesse vital, consideramos que dever¡amos nos
dedicar com maior afinco preserva ão das petalas precio-
sas mas pereciveis do elogio. Deflagre um movimento de
reciclagem!
Divulgue tudo de bom que ouvir. Desenvolva a pr€tica
de repetir qualquer coisa positiva, agrad€vel ou lisonjeira que
escutar. Quanto mais essas pequenas centelhas de boa von-
tade forem recicladas na atmosfera, menos ficaremos expos-
tos a polui ão da infelicidade e da insignific ncia.
Benjamin Franklin era um defensor da reciclagem do elo-
gio, h€ dois seculos passados. Em sua sabedoria, Franklin
aconselhava: "Não falem mal de ninguem, mas digam todas
as coisas boas que souberem dos outros."
Na Sagrada Escritura, o mesmo foi sugerido por Paulo,
h€ dois mil nios atr€s. "Finalmente, irmãos. " - resumiu ele
- "seja qual for a verdade e desfiou um rosario de coi-
sas positivas, incluindo ser nobre, justo, puro, amavel, dito-
so etc. Para culminar, declarou: "Se existir algo digno de louvor,
meditai sobre essas coisas" (Filipenses, 4:8). Estudiosos da
B¡blia são espec¡ficos com rela ão ao intuito de Paulo: iden-
tifique o que e elogi€vel nos outros e concentre-se nisso.
Adote esse principio do Poder-do-Elogio, que tem dois
mil anos de idade. Voc vai descobrir que ele tão relevante
Como Despertar Seu Poder-do-Elogio
"Bem,ahhnn... Não sei realmente o que dizer..."
"Não sou muito bom em..."
" e... Voc sabe como eu sou..."
"Bem, eu, ahnn, de qualquer jeito isso não est€ muito
certo...
"Se eu pudesse me expressar realmente-"
"Não e exatamente o meu..."
"Nunca fui muito bom com palavras..."
"Para mim dif¡cil..."
"Meu Deus, que posso dizer?
"Não consigo fazer isso! Não me sentiria eu mesmo, se
falasse todas essas coisas sentimental¢ides em que ningu m
acredita mesmof".
Ningu m deseja se sentir uma fraude, se tiver que dizer
coisas que de fato não sente. Mas voc pode se tornar com-
petente na arte do aplauso sincero. O elogio não s¢ ir€ enri-
quecer voc emocionalmente, como vira acompanhado por
muitos benef¡cios.
Utilize os segredos do
elogio para desfrutar de uma
vida bem-sucedida
O doutor Donald Moine escreveu um artigo na revis-
ta Glamour onde afirma que "o elogio pode ajudar voc a
estabelecer um di€logo, fazendo com que os outros o ve-
jam como uma pessoa terna e carinhosa. Pode ajud€-lo
tamb m a elevar sua auto-estima e at mesmo a modifi-
car o comportamento de outras pessoas". Bem, este
exatamente o tipo de poder de que estamos falando - o
Poder-do-Elogio propulsor! Não se trata de uma for a
capaz de controlar as a ões alheias, mas da for a trans-
mitida aos outros para fortalecer suas vidas e seus atos.
o elogio, quando conduzido com habilidade, funciona
para quase todo mundo. Fa a da sua capacidade de se re-
lacionar com as pessoas um sin nimo da palavra-chave
ELOGIO! Procure pessoalmente esses poderosos pontos
comprovadamente perfeitos para usa-los como propulso-
res do seu Poder-do-Elogio pessoal!
Empregue a sua marca!
 Para dar mais nfase ao seu aplauso, personalize seu elo-
gio. Fa a um coment€rio que seja £nico e original - algo
que seria impr¢prio para qualquer outra pessoa que não
aquela a quem voc se dirige. Comece por dizer o nome
dela.
O elogio um grande apelo a natureza humana, princi-
palmente quando se refere a alguma coisa que sabidamente
não e o nosso forte. Quando algu m faz publicidade de um
detalhe pouco conhecido da nossa personalidade ou da nossa
capacidade, toma-se um amigo eterno!
O Poder-do-Elogio come a pelo toque pessoal dado ao
seu aplauso. Ele tem potencial não s¢ junto a primeiros-mi-
nistros e principes, professores e reitores, como tamb m a
pupilos, pregadores, padres e p€rocos, pais e parceiros, par-
ticulares e ao p£blico em geral. Bem, já deu para pegar a id ia.
Localize!
O PODER Do ELOGIO
A maior premissa do Poder-do-Elogio est€ fundamenta-
da na capacidade de identificar o bem que h€ nos outros de ma-
neira sagaz e oportuna. A forma mais pura de elogiar vai al m
de dizer alguma coisa agrad€vel; necess€rio fazer o m€xi-
mo poss¡vel para estar inteiramente afinado com a outra pes-
soa. O segredo reside em saber focalizar a aten ão. Procure
se inteirar daquilo que mais motiva a pessoa para que o es-
for o despendido com o elogio tenha um prop¢sito mais sig-
nificativo.
Procure distinguir alguma faceta singular que voc não te-
nha reparado antes. As qualidades e o potencial de cada um de
n¢s são em geral nossos segredos mais bem guardados. Olhe
debaixo da superfície. Procure poderes ocultos em lugares
menos evidentes para identificar e divulgar o que descobriu.
Quando aplaudimos os outros porque nos sentimos obri-
gados, estamos elogiando pelo motivo errado. Pode ser que
nossa meta pessoal seja sair-pela-rua-elogiando-os-outros,
mas pode ser tamb m que não seja isso que a pessoa esteja
precisando no momento. O reconhecimento que podemos
oferecer e estarmos conscientes. Quando enfocamos nossa
aten ão em outra pessoa, podemos não s¢ reconhecer o bem
quando manifestado, como tamb m, atrav s dessa percep-
ão, oferecer a resposta apropriada.
Observe!
O Poder-do-Elogio requer que voc analise seu alvo antes
de fazer pontaria. Para cada pessoa h€ uma medida de elogio
diferente. A arte do elogio pessoal implica definir o grau de
receptividade do seu ouvinte.
Ao elogiar, analise a rea ão da pessoa elogiada. Aja de
acordo com o retorno que ela lhe der. A linguagem corporal
pode lhe dar uma s rie de pistas. Um sorriso um sinal po-
sitivo. Entretanto, se a pessoa come ar a balan ar a cabe a,
fazer caretas ou evitar seu olhar, isso pode ser ind¡cio de uma
escolha errada, seja do local ou daquilo que foi dito. Se for o
caso, volte atr€s com delicadeza.
Um professor de uma grande universidade sugere: "Quan-
do voc elogiar uma pessoa, procure não exceder o n¡vel de
toler ncia dela. Se exagerar, dar€ margem a que ela pense: 'O
que ele est€ dizendo não tem nada a ver comigo e faz com
que me sinta um impostor'.
- Em se tratando de reconhecimento, nossas prefer ncias
individuais foram padronizadas desde a inf ncia. Se recebe-
mos uma enxurrada de elogios maior do que o limite permi-
tido pela nossa zona de conforto, ficamos constrangidos.
Ao elogiar uma pessoa que tem baixa auto-estima, voc
deve empregar ao m€ximo sua sensibilidade. Quando rece-
bemos um elogio por alguma qualidade que não acreditamos
possuir, habitualmente deixamos transparecer incredulida-
de, revolta ou duvida quanto ao julgamento do nosso admi-
rador. Quase sempre a necessidade de afirma ão do elogia-
do e mais forte quando não h€ auto-estima. E uma questão
de combinar o estilo do elogio com o estilo da pessoa elogia-
da. A an€lise requer o acesso ao estado de consci ncia do
outro - e isso e o que chamamos de empatia. O exame de
uma pessoa por inteiro fornece pistas que podem nos levar
a descobrir o que ela precisa.
Ganhe com o Improviso?
A unica coisa que causa mais prazer do que o aplauso
MAIS aplauso! Se a rea ão de quem foi aplaudido for positi-
va, maximize seu Poder-do-Elogio, aplaudindo quando a si-
tua ão assim o permitir. Proporcione o prazer de cada doce
segundo da sua aten ão.
Como? Improvise e intensifique seu elogio! D asas imagi-
na ão!
Seja o juiz. Como anfitrião de um jantar, qual destes co-
mentarios lhe agradaria mais?
- Uma excelente refei ão!
- Lee, ningu m prepara uma vitela como voc ! Como
consegue que ela fique sempre tão saborosa e macia?
O £ltimo coment€rio convida a uma resposta cordial e
ao mesmo tempo faz um elogio. claro que voc não pode
repetir sempre a mesma coisa; fa a a lisonja de acordo com
o espirito da ocasião.
Eis o momento em que a improvisa ão entra em cena!
Explore ao m€ximo o instante em que a susceptibilidade seja
favoravel. S¢ voc pode ter certeza absoluta de quando isso
acontecera.
Improvisar, as vezes, tamb m subentende calar. Suas
respostas vão variar, dependendo da ocasião e das rea ões.
Em alguns casos, e claro que o elogio deve ser r€pido; em
todos os casos, deve ser adequado a ocasião e a pessoa elo-
giada.
O melhor dos elogios pode ser arruinado se o indiv¡duo
for pressionado a responder verbalmente. Nunca exija que a
resposta seja imediata, ou melhor, não exija resposta. Per-
mita-lhe o prazer de responder (ou não) a sua maneira, seja
ela qual for - afinal de contas, o elogiado ele!
Incite o consumo. Investigue. Entreviste. Improvise!
IndIvIdualize!
O aplauso verbal deve ser espec¡fico, não terr¡fico! Uma
an€lise que dois ling istas fizeram das frases elogiosas re-
velou uma falta quase total de originalidade: mais de 40%
dos coment€rios inclu¡am as palavras "bom" ou "bonito".
Muitos de n¢s, quando decidem elogiar, o fazem generi-
 camente - uma t cnica que dilui o poder contido no elogio.
Termos vagos denotam falta de reflexão e de criatividade Por
parte de quem elogia.
Murmurar "um belo trabalho, mo ada" não tem a co-
nota ão de elogio. Que tipo de recompensa essa, em se
tratando de empregados cheios de meritos? Ser especifico
leva a crer que o nosso aplauso foi sincero. Preste aten ão
no que diz ao elogiar sua equipe de vendas durante a
reunião semanal: "Com as novas contas que voc s conquis-
taram este m s, excedemos nossas quotas em 20% Ora, esse
resultado, pelo qual voc s são responsaveis, representa um
esfor o fenomenal! Meus sinceros agradecimentos!"
Simples? Sim, mas pequenos detalhes pagam grandes
dividendos. Para obter o maximo efeito, qualifique o seu elo-
gio com pontos espec¡ficos!
Opere exerCICIOS!
Um mUsculo se desenvolve e fica mais forte medida que
o exercitamos. O mesmo acontece com o seu Poder-do-Elo-
gio. Domine uma nova modalidade da arte do relacionamento
interpessoal - o "express-erc¡cio". Exercite o seu direito de
elogiar expressivamente!
Desenvolva uma rotina de rela ões humanas com o mes-
mo ¡mpeto com que voc desempenha seus exerCiCios fisi-
cos. Transforme num h€bito di€rio a procura do bem que h€
nos outros e a divulga ão das suas descobertas!
Para conseguir o m€ximo de resultados e preciso usar
todas as chaves mencionadas aqui. Se qualquxr um dxssxs
xIxmxntos ficar dx fora, sxu xlogio não sxr€ tão xficaz quan-
to podxria sxr! Viu como uma tecla, pxquxna x inxrtx, afxtou
todo xssx paragrafo? As outras vintx x cinco lxtras xstão
funcionando pxrfxitamxntx. O mxsmo motivo podx limitar
o xlogio. Implxmxntx todos os xlxmxntos para obtxr o m€-
ximo do podxr dx xlogio! Expr=xrc¡cio! Expr=xrcicio! Apro-
vxitx! Apromitx!
Resumindo, vamos reavaliar o nosso ELOGIO:
Empregue sua marca: Procure dizer algo £nico, original e
apropriado que possa distinguir a pessoa elogiada de to
das as outras.
Localize: Aprenda a reconhecer o bem que existe nos ou-
tros. Busque identificar poderes espec¡ficos e coisas po-
sit¡vas atrav s do reconhecimento deliberado e direcio-
nado.
Observe: Antes de fazer pontaria, analise seu alvo. Molde
um elogio que se adeque no figurino da pessoa elogiada.
Enquanto elogia, analise qualquer rea ão, positiva ou
negativa.
Ganhe com o improviso: D asas ao elogio! Improvise,
max¡mize ou adapte o seu elogio de acordo com a respos-
ta que estiver recebendo.
Individualize: Seja espec¡fico e não "terr¡fico"! Evite ge-
neralidades tais como frases amb¡guas e triviais.
Opere exerc¡cios: Exercite o direito de elogiar expressiva-
mente. Transforme num h€bito di€rio e consciente a pro-
cura do bem que h€ nos outros e a divulga ão das suas
descobertas!
Proxima Fronteira: o Espa o Interior!
 "Houston, Base da Tranq ilidade falando. A Aguia ater-
rissou." Foi um momento que entrou para os anais da His-
t¢ria! No dia 20 de julho de 1969, a espa onave americana
Apollo pousou na superficie lunar.
A partir desse dia, uma quantidade imensur€vel de tem-
po, despesas e vidas humanas foi dedicada a explora ão do
espa o. O homem chegou a lua. Homens e mulheres andam
e trabalham no espa o, livres das limita ões da gravidade.
Neste exato momento, v€rios sat lites descrevem sua orbi-
ta em torno da nossa Terra. A aeron€utica atingiu um n¡vel
muito alem do limite da nossa compreensão.
Todos nos aplaudimos os esfor os que procuram dar
prosseguimento a futuras investiga ões dos misterios do
espa o exterior. No entanto, ainda existe, a espera de ser
totalmente explorada, uma gal€xia muito maior: o espa o in-
terior! Que ser€ que existe dentro de cada terraqueo que o
impele a procurar resultados c¢smicos? O que e que infla-
ma nossa vontade e nos impele a atingir altitudes muito alem
dos nossos limites? Por que ser€ que tanta gente, apesar de
ter talento e capacidade, jamais consegue al ar v o?
Como exploradores do espa o interior, vamos ver o que o
nosso plano de v o tem programado para revelar nesse livro.
Suponha que hoje voc diga uma palavra de elogio a duas
pessoas, e amanhã cada uma delas repita a mesma gentile-
za. Se o processo continuasse, 120 pessoas sentiriam a m€-
gica do elogio em uma semana! Se o ciclo prosseguisse, 16
mil pessoas seriam atingidas no espa o de duas semanas! Em
apenas tr s semanas, dois milhões de pessoas teriam sido elo-
giadas!
O elogio poderoso! Mas o elogio não a po ão m€gica
definitiva capaz de curar todos os males do mundo. E nunca
rela ões humanas! Dez, nove, oito, sete... Todos os sistemas,
agora! Seis, cinco, quatro... Dispare suas boas inten ões! Tr s,
dois, um... Lan ar ao espa o!
Acelere seu Poder-do-Elogio em dire ão a essa nobre fron-
teira: o espa o interior. Seu lan amento vai ter uma aterrissa-
gem suave, num plano de vida mais elevado e mais feliz!
PARTE Dois
Persiga um Padrao de Lideran a
Mais Elevado
O maior beneficio que podemos fazer aos
outros não dividir nossas riquezas
com eles, e sim mostrar-lhes as
suas pr¢prias riquezas.
Objetivos
Aborde de corpo e alma a lideran a.
Lembre-se: seu elogio vale mais do que dinheiro.
Fomente a empatia: o que voc quer e o que eles
querem.
Fale para valer! Diga a eles quando estiverem indo
bem.
Cuide bem do seu pessoal, e o seu pessoal cuidara
bem do seu neg¢cio.
Fa a com que escutar seja a sua primeira escolha
 de uma segunda chance.
Esteja presente para testemunhar e aplaudir
conquistas.
Seja contagiante! Dissemine uma epidemia de
elogios, come ando pelo seu patrão.
Fa a dos seus empregados seus parceiros. Permita
que vejam e sintam o seu lado humano.
Fa a com que "muito obrigado" seja parte do seu
vocabul€rio profissional.
Identifique e divulgue as coisas positivas do seu
pessoal.
Ornamente seu elogio com estrelas douradas.
Valorize o empregado invis¡vel-por m-essencial.
que trabalha na retaguarda.
Procure pelo melhor que eles t m, para poder
extrair o melhor deles.
Avalie o seu aplauso.
Aprenda a ser aplaudido.
Quer ser um l¡der bem-sucedido?
claro que sim!
At que ponto?
Nunca pensou nisso?
Então feche esse livro e presenteie a um de seus amigos
mais ambiciosos com ele.
Voc continuou a leitura, portanto est€ interessado na
lideran a eficiente. Quer mesmo alcan ar o topo da escada e
anseia por aquele tipo de sucesso que causa pasmo e perple-
xidade s outras pessoas!
Como profissional atarefado, voc quer tirar o m€ximo
proveito do seu tempo e dos seus recursos. Milhares de li-
vros foram publicados este ano e estão exigindo a sua leitu-
ra. Nenhum escritor pode esperar que voc leia seu livro, a
não ser que haja nele algo que lhe interesse - como o caso
do segredo da lideran a eficiente, mencionado ha, pouco.
Bem, voc pode ter isso!
Perde-se um tempo precioso toda a vez que ocorre um
atrito dentro de uma equipe. A efici ncia e a produtividade
declinam. Com uma pol¡tica de bom relacionamento profis-
sional, as opera ões de rotina funcionarão harmoniosamen-
te, ao passo que a produtividade e a qualidade atingirão as
alturas!
Voc Ter€ Respeito, Coopera ão e Lealdade
... atrav s do esfor o para criar um relacionamento ho-
nesto com a sua equipe. Não necessario um diploma em
psicologia para entender os princ¡pios b€sicos das rela ões
humanas.
Uma coisa fazer com que tudo funcione direitinho;
outra coisa completamente diferente apelar para a sua equi-
pe e v -la empenhar-se com mais afinco porque voc pediu.
Esse tipo de lideran a constitui a diferen a entre um suces-
so modesto e uma vitOria brilhante!
Estabele a empatia com a sua equipe. Por qual dos dois
voc se empenharia mais: pelo gerente que voc respeita e
admira ou Por aquele que tem se mostrado indiferente e dis-
tante? claro que voc sabe responder a essa pergunta!
Sua Reputa ão e Sua Carreira Vão Crescer
 ... enquanto voc ajuda sua equipe a crescer. Em seu li-
vro Management Without Tears (Crain Books, 1981), Robert
Halt afirma: "Existe algo mais raro do que a capacidade: a
capacidade de reconhecer a capacidade."
Seus esfor os não passarão despercebidos! Voc est€
deixando sua equipe em ponto de bala para atingir o suces-
so e a realiza ão das suas aspira ões profissionais. Pelo fato
de ser algu m que treina pessoal e obt m resultados, voc
sera visto como um elemento positivo na sua organiza ão.
Adivinhe quem vai ser escolhido quando as promo ões esti-
verem em jogo?
Voc se Mostrar€ Eficiente
... por seus esfor os sinceros e veementes no sentido de
fornecer resultados importantes e positivos.
Como que isso acontece? Sua sinceridade gera coope-
ra ão, que gera o espirito de equipe, que gera aumento de
produtividade e de qualidade, que nutre um sentimento de
orgulho por aquilo que sua equipe est€ realizando!
Todos esses resultados irão se destacar nos relat¢rios.
Errando o Alvo por Alguns Centimetros
Voc trabalharia para esse homem? Como s¢cio sobrevi-
vente da Scrooge & Marley Company, ele projetava uma ati-
tude de descren a e desconfian a em rela ão a tudo e a todos!
O t¡pico gerente do passado, que Charles Dickens retra-
tou em sua obra cl€ssica, nos enche de medo. Para esse dita-
dor insens¡vel, os empregados não tinham identidade, sen-
timentos, personalidade - existiam exclusivamente como
mão-de-obra para fabricar maiores lucros para o patrão.
O treinamento, a sofistica ão e a preocupa ão atuais fi-
zeram do sr. Scrooge um ser em extin ão. Ele representa a
mentalidade do homem das cavernas, que todos n¢s espera-
mos ter desaparecido para sempre.
O l¡der moderno deve ter qualidades que os executivos
pr -hist¢ricos desconheciam. Seu papel flui permanentemen-
te, e ele deve aprender a adaptar-se sempre que necessario.
Os cursos de administra ão das universidades aperfei-
oaram atrav s de v€rias gera ões o of¡cio de executivo. A
tecriologia e a sofistica ão esculpiram o gerente moderno.
Esses clones inexperientes, como produtos de uma linha de
montagem, j€ saem em perfeita sintonia com o que reza o
manual da arte da administra ão. Como eles mesmos dizem,
aprenderam a "trabalhar direito".
Warren Berinis e Burt Nanus, no seu cativante livro Lea-
ders, definem a principal diferen a entre administradores e
l¡deres de uma forma brilhante e sum€ria: " Os administrado-
res fazem corretamente as coisas; os l¡deres fazem a coisa
correta."
A t cnica de seguir estritamente o que reza a cartilha
produz administradores versados na teoria da lideran a.
Embora situados margem do sucesso, muitos administra-
dores não progridem muito al m disso. T m a coisa na ca-
t¡metros!
Surge assim outro ¢rgão igualmente importante na arte
de administrar pessoas: para dar um retorno expressivo ou
fazer uma avalia ão e necess€rio ter um cora ão repleto de
qualidades raras.
Elogiar um desempenho requer a capacidade de avaliar
as pessoas de acordo com as suas pr¢prias capacidades.
Quando se avalia uma pessoa segundo padrões empresariais,
e f€cil deixar de enxergar o valor fenomenal que suas con-
O reconhecimento e o respeito são dois dos artigos mais
valiosos e raros do mercado de trabalho atual. Por qu ? A £nica
maneira de obt -los distribuindo-os! Caso voc não esteja
gozando do prest¡gio e do respeito ainda, é possível que
esteja administrando com a cabe a, não com o cora ão. Um
n¡vel mais elevado de lideran a utiliza um equil¡brio delica-
do entre ambos.
Utilize a cabe a e o cora ão como
abordagem a lideran a.
Em algum ponto do caminho os administradores cisma-
ram que a intimida ão, o medo e a coa ão equivalem a uma
lideran a produtiva. Na verdade, essas t€ticas podem surtir
efeito a curto prazo. poss¡vel que as pessoas se sintam
motivadas pela amea a de perder o emprego, mas voc ja-
mais conseguira obriga-las a se importar com voc ou com a
sua empresa.
Se a capacidade de impor-se aos empregados fosse um
meio eficaz de se obter produtividade, a extinta União Sovi -
tica teria tido soberania absoluta nos mercados globais de
exporta ão. o colapso total dos seus sistemas pol¡tico, go-
vernamental e econ mico uma prova gritante de que a dis-
ciplina pura e simples um estimulante ineficaz.
O empregado produtivo deve ser motivado por outros
meios, e um dos mais valiosos, embora o menos utilizado, e
o reconhecimento sincero - ou o Poder-do-Elogio! Por que
sera que alguns administradores conseguem desempenhos
fenomenais enquanto outros lutam para atingir um min¡mo
de resultados? Por que alguns treinadores formam times
vitoriosos ao passo que os demais conseguem apenas vit¢rias
espor€dicas?
A resposta aponta para a capacidade de um l¡der de ins-
pirar um desempenho melhor. Como administrador, seu
sucesso depende da sua habilidade em conseguir que as coi-
sas sejam feitas por intermedio de outras pessoas. O espiri-
to de a ão, entusiasmo e efic€cia que e preciso haver na sua
equipe nasce no cora ão do l¡der.
Não existe no mundo um manual de administra ão ca-
paz de transmitir esse tipo de lideran a! Em tais circunst n-
cias, a teoria fica no banco dos reservas. A administra ão
participativa. consegue vitorias estrondosas que a ideologia
dos manuais, por si so, não consegue igualar.
Um dos princ¡pios b€sicos para manter o equil¡brio do
estilo de administra ão cabe a-cora ão e: 'As empresas nada
produzem - as pessoas produzem tudo." Uma organiza ão
so e bem-sucedida quando as pessoas que trabalham nela
são bem-sucedidas.
O administrador que procura atingir um padrão mais alto
de-lideran a compreende e procura implementar a adminis-
tra ão participativa. Ele sabe que o recurso mais importante
com que pode contar não reside necessariamente na sua pr¢-
pria intelig ncia; ele conhece seus empregados, mostra-se
sens¡vel, escuta e responde a eles. Como resultado, sua equi-
pe atinge n¡veis mais altos de sucesso pessoal e desenvolve
um padrão cont¡nuo de evolu ão.
Eis o cerne da questão: sendo voc um l¡der, suas expec-
tativas nunca são desperdi adas na sua equipe. A tend ncia
das pessoas e subir (ou descer) ao n¡vel que lhes foi estabe-
lecido. Se voc demonstrar confian a na compet ncia delas,
logo estarão acreditando nisso. o Poder-do-Elogio diz res-
peito a essa questão - dar s pessoas a capacidade de atin-
gir um estado de consci ncia novo e esclarecido e de redes-
cobrir seus proprios poderes e talentos!
Os administradores costumam obter um retorno maior
quando criam uma expectativa de melhor desempenho; os
professores que estabelecem padrões mais altos v em notas
mais altas; os treinadores que contam com mais vit¢rias re-
almente ganham mais jogos.
Por qu ? Porque suas expectativas são honestas e since-
ras. Eles administram com o fervor dessa cren a. para eles,
a dist ncia de alguns centinletros que vai da cabe a ao cora-
ão e uma trilha muitas vezes percorrida! Eles transrnitem
suas convic ões com sinceridade, e com isso a sua equipe
atinge n¡veis de desempenho mais altos, que nunca sonhara
alcan ar!

Como Fazer Seu Pessoal Dizer:

"Faria Qualquer Coisa pelo Meu ChefeV'
Almo ando numa lanchonete, h€ algum tempo, não pude
deixar de ouvir a conversa de quatro mocinhas sentadas na
mesa ao lado.
- Voc s acreditam que ele fez mesmo um elogio a n¢s
todas? - perguntou uma delas em tom de espanto.
- Nunca imaginei que ele conseguisse dizer isso sem
se engasgar - a outra comentou, zombando.
- Nunca pensei que isso fosse acontecer na minha vida!
- exclamou uma outra.
E a rea ão da quarta mocinha? Bem, digamos apenas que
ela e impublic€vel.
A situa ão desse quarteto de jovens profissionais bas-
tante comum, infelizmente. Um relat¢rio apresentado pelos
sociologos Ronny Turner e Charles Edgley demonstra que
em 245 declara ões elogiosas apenas 8% ocorreram em
ambientes de trabalho.
O instrumento mais din mico que o l¡der tem nas mãos
e o Poder-do-Elogio - simples, barato e disponivel em quan-
tidades inesgot€veis. Surpreendentemente, tamb m o
menos usado. E tiro-e-queda para manter seu pessoal satis-
feito a moda de "faria qualquer coisa pelo meu patrão". Como
estimulante, o elogio imbativel. E o que todo mundo quer,
mas nunca vai pedir. Nos meios empresariais ainda persiste
o mito de que o dinheiro e o motivador todo-poderoso. Di-
versas pesquisas indicam o contrario: o elogio feito por um
chefe respeitado e admirado um estimulante mais eficaz
do que um aumento de sal€rio. Mesmo que o nosso desem-
penho seja not€vel, as promo ões não são concedidas com
freq ncia. No entanto, qualquer administrador pode recom-
pensar um empregado com um elogio quando for merecido.
O Avanced Management Journal publicou um estudo con-
cluindo que os empregados em geral consideram priorit€ria
a aprecia ão completa
do trabalho realizado. Uma pesquisa
 de opinião entre administradores e seus funcion€rios reve-
lou mais algumas surpresas.
Causou perplexidade aos administradores que seus su-
bordinados fossem tão interessados no reconhecimento. Eles
- os administradores - colocavam em primeiro lugar os
sal€rios, a seguridade social, as promo ões e as condi ões
favor€veis de trabalho.
Um deles protestou: "Se eu disser que eles estão fazen-
do um bom trabalho, vão logo me pedir um aumento!" A
verdade e que quando os dirigentes desenvolvem o h€bito
de verbalizar elogios, cai o n£mero de pedidos de aumento
de sal€rio.
Lembre-se: o seu elogio vale
mais do que o dinheiro.
Claro que algum espertinho vai zombar: "Quero o valor
do meu reconhecimento creditado no meu contracheque."
Entretanto, a maioria da sua tropa vai vibrar de satisfa ão
com o calor do seu aplauso.
Quando atingimos o padrão de vida que desej€vamos,
passamos a enfocar nossas energias na realiza ão de outros
desejos. O respeito, o reconhecimento, a satisfa ão profissio-
nal e o reconhecimento dos colegas passam a ser metas cons-
cientes.
O administrador inteligente procura compreender que a
sua equipe precisa atingir essas metas não-materiais. Um
bate-papo descontra¡do pode substituir a recompensa pelo
elogio.
O potencial m€ximo do ser humano nunca foi avaliado.
Sabe-se que, em uma jornada de trabalho, ate o trabalhador
mais esfor ado raramente excede os 15 a 20% da sua capaci-
dade mental. A produtividade media de um empregado pode
ser duplicada ou ate triplicada.
O que aconteceria se os administradores mudassem a sua
maneira de pensar e come assem a administrar fazendo coi-
sas em favor dos empregados em vez de faz -las a seu pro-
prio favor? A produtividade passaria dos limites dos gr€fi-
cos!
Gastamos um bocado de energia para provar aos chefes
que somos importantes. E tipico da natureza humana. O
que fazem os lideres? A mesma coisa! Aumentam o tama-
nho dos escrit¢rios, das equipes, dos territ¢rios e da auto-
ridade que exercem. E claro que o dinheiro recompensa, e
muito, mas tamb m e primordial para as pessoas receber
um tratamento diferenciado. Isto faz com que se sintam de
fato especiais.
Os subordinados sentem a mesma coisa - procuram
receber elogios dos colegas, nem que seja apenas porque, ao
se sentirem aceitos por outras pessoas, podem come ar a
aceitar a si mesmos.
Tim, que e dono de uma pequena gr€fica, relata um prin-
cipio da lideran a eficaz: agradar em vez de dar dinheiro.
"Decidi procurar, pelo menos uma vez por semana, algum
tipo de evento para comemorar. A comemora ao não costu-
ma ser especial, e não da muita despesa. Geralmente e caf
com biscoitos. O importante são as pessoas, não os detalhes.
Ali, meu caro, como n¢s comemoramos! E eu comemoro
mais ainda cada vez que dou uma olhada nas contas e vejo
como naquele ano nos saimos bem.
Muitos trabalham por amor e por dinheiro. Poucos con-
seguem uma parcela justa de um ou de outro. Atribua prio-
ridade m€xima a tarefa de estimular sua equipe a progredir,
e tera resultados fenomenais. Isso so acontecera se voc fi-
zer grandes coisas, tais como fortalecer sua equipe por inter-
m dio do Poder-do-Elogio, sem se esquecer das pequenas
coisas, tais como caf com biscoitos.
Sera Que Queremos o que Eles Querem?
Em 1989, Louis Harris & Associates pesquisaram ftmciO-
narios administrativos e gerentes de uma empresa de mo-
veis de escrit¢rio muito famosa. A pesquisa encontrou um
crescente "conflito de percep ão" entre aquilo que os f£nci-
onarios de fato desejavam e o que a alta administra ão pen-
sava que quisessem.
Então, o que e que eles queriam? Maiores sal€rios, me-
lhores condi ões de trabalho, mais beneficios?
Voc acredita que nada disso estava no topo da lista de
reivindica ões dos empregados?
Os administradores imaginavam que a garantia no em-
prego era a preocupa ão principal dos empregados. No en-
tanto, para os empregados, essa preocupa ão ficava abaixo
de aspira ões como respeito, apoio, maior reconhecimento
e comunica ão mais direta entre empregados e administra-
ão (Fortune, 4 de dezembro de 1989).
Charles M. Schwab ficou famoso por ter conseguido ob-
ter mais produ ão dos seus fornos do que qualquer outra
sider£rgica. Entretanto ele não pagava sal€rios superiores aos
que eram pagos por seus concorrentes. Em vez disso, o sr.
Schwab fazia algo mais criativo: sempre que uma turma pro-
duzia uma quantidade extraordinaria de tonelagens de a o,
ele fazia uma visita ao alto-fomo para agradecer pessoalmen-
te. A rea ão dos seus empregados a esses elogios fez com
que ele fosse coroado o rei da ind£stria do a o.
"Considero a minha capacidade para despertar o entu-
siasmo entre os homens o maior bem que possuo, e a ma-
neira de desenvolver o melhor que existe em um homem
atraves do elogio e do est¡mulo" - explicou Schwab. "Não
existe algo mais daninho as ambi ões de um homem do que
uma cr¡tica dos seus superiores." (The Master Manager, John
Wiley and Sons, 1980). Para destruir o mito do dinheiro
todo-poderoso, o co-autor James Evered apresenta uma
brilhante analogia em seu livro Shirt Sleeves Management:
Escolha o seu time de futebol favorito. Vamos supor que a
cada jogador fosse oferecido um aumento de 20% em cima
do sal€rio contratual com duas condi ões: proibi ão abso-
luta de torcedores no est€dio durante o jogo e total aus n-
cia de cobertura da imprensa antes ou depois da partida.
Quanto tempo duraria o futebol profissional? Ele acabaria
logo. Por qu ? Porque os jogadores teriam perdido a sua
maior motiva ão: o reconhecimento merecido por uma
conquista.
Em 1988, a Opinion Research Corporation of Chicago pes-
quisou 1 mil empregados das 500 companhias listadas na
revista Fortune - desde gerentes, profissionais liberais e
vendedores a t cnicos, clerigos e empregados temporarios.
 Suas descobertas serviram apenas para confirmar os resul-
tados de pesquisas anteriores.
Estabele a uma empatia. O que
voce quer e o que eles querem.
A grande maioria dos empregados achava que hoje em
dia a alta administra ão se encontra menos inclinada a ou-
vir os problemas deles do que h€ cinco anos. Os mesmos
f£ncionarios tamb m acreditam que recebem menos respeito
pessoal por parte dos administradores. Descobriu-se que as
portas "sempre abertas" de algumas empresas na verdade
eram apenas portas entreabertas.
O que e que os seus empregados querem de verdade? A
figura n£mero 1 mostra dez componentes utilizados Para ava-
liar as reivindica ões dos empregados. No lado esquerdo
marque as tr s que considera mais importantes. Tome a exa-
minar a lista e marque no lado direito aquelas que voc con-
sidera de maior valor para os seus empregados.
O que foi que voc descobriu? Sua escolha foi id ntica
em ambas as colunas? Provavelmente não, se voc for como
a maioria dos administradores.
Quando o mesmo question€rio foi apresentado aos em-
pregados, as respostas se mostraram quase id nticas as que
foram dadas pelos gerentes.
O que eu quero:
O que eles querem:
Condi ões de trabalho favoraveis
Alian a entre gerencia e empregados
Estabilidade no emprego
Compreensão de problemas pessoais
Trabalho criativo e estimulante
Sal€rio justo
Oportunidades de promo ão
Disciplina adequada
Reconhecimento por trabalho bem-feito
Identifica ão com metas e
diretrizes da empresa
FIGURA 1
Ser€ que isso diz alguma coisa a respeito da natureza
humana? Deveria dizer. Todos n¢s temos as mesmas neces-
sidades b€sicas e os mesmos desejos, não importa qual seja
a camisa que vestimos- se a de dirigente ou a de dirigido
Seu pessoal quer exatamente as mesmas coisas que voc
quer! O elogio e o reconhecimento coroam a lista das aspi-
ra ões, como bem indicam as pesquisas.
Ser€ que o administrador eficiente deve hesitar por mais
um minuto sequer? Um padrão mais elevado de lideran a
convida o l¡der esfor ado a uma reflexão maior: o Poder-do-
Elogio e um estimulante por excel ncia, e faz com que uma
equipe se tome mais feliz, mais ajustada e mais produtiva!
"Enquanto Não Tiver Noticias
Minhas, Voce Esta Indo BemP'
Rocky e um homem de poucas palavras - poucas e boas.
Ele e gerente de um setor de recursos humanos muito gran-
de, e e do tipo que vai direto ao assunto. Ele funciona dentro
da seguinte filosofia: "Se não h€ novidade, est€ tudo bem."
Quando alguma pessoa da equipe vem com perguntas
insistentes sobre a qualidade de seu desempenho, Rocky tem
orgulho em responder "Enquanto não tiver not¡cias minhas,
voc est€ indo bem."
Essa t cnica de administra ão-pela-exce ão utilizada
demais pelos administradores. Uma rea ão como essa, do
tipo "passa-fora", priva os empregados de informa ões pre-
ciosas, essenciais para mant -los motivados a trabalhar me-
lhor. Faz tamb m com que o relacionamento profissional seja
negativo. Se sO temos noticias do patrão quando fazemos
alguma coisa errada, então nosso relacionamento jamais ser€
positivo, agrad€vel e saud€vel.
O antigo presidente da Ford, Donald Petersen, acostu-
mou-se a diariamente mandar bilhetes de natureza positiva
para os seus auxiliares. "Os dez minutos mais importantes
do seu dia são aqueles que voc usa para estimular as pesso-
as que trabalham com voc ", declarou Petersen. "Muitas ve-
zes pensamos: Se nãofiz cr¡tica alguma, por que razão devo dizer
alguma coisa positiva? Esquecemos que os seres humanos pre-
cisam de refor os positivos. Na verdade, eles nos enrique-
cem interiormente."
A falta de um retorno positivo e de reconhecimento afe-
tam diretamente a qualidade do desempenho dos seus em-
pregados. Não h€ nada que magoe mais do que ser ignora-
do. E o £ltimo dos insultos!
Se a sua resposta aos esfor os deles o sil ncio, os em-
pregados se tomam desinteressados e negligentes. Sua equi-
pe se sentir€ mais segura e sob controle se voc estabelecer
objetivos transparentes e transmitir a eles informa ões es-
pec¡ficas e o seu reconhecimento.
Os l¡deres bem-sucedidos mant m seu pessoal plena-
mente informado não s¢ a respeito do desempenho deles mas
tamb m sobre os projetos em andamento e os planos para o
futuro da empresa. A pol¡tica mais h€bil fornecer aos fun-
cionarios todas as informa ões que eles possam ter interes-
se em saber. Encobrir detalhes gera apenas suspeita, descr -
dito e um enxame de boatos. Mantenha os empregados bem
informados para que não sobre espa o para boatos.
Voc gosta de estar por dentro de tudo que est€ se pas-
sando, não verdade? muito bom quando o patrão, dando
uma prova de confian a, põe voc em dia com assuntos vi-
tais da empresa. Quando ele não age assim, voc se sente
um tanto deslocado, desmotivado e talvez at menos coope-
rativo. Por que razão os seus subordinados pensariam dife-
rente?
Praticamente todo empregado (incluindo voc ) nutre o
desejo de fazer alguma coisa formid€vel pelo patrão. Reter
informa ões at que alguma coisa saia errada prejudica o
seu relacionamento com o seu funcion€rio. Em conseq -
ncia, os nimos se exaltam, os temperamentos explodem,
os egos são pulverizados, provocando uma queda vertigi-
nosa da confian a e da produtividade dos empregados. Os
metodos de gerenciamento de crise costumam conduzir a
diversos males f¡sicos, mentais e emocionais, relacionados
com a tensão.
Não existe justificativa para tanto desperd¡cio. Evite essa
trag dia administrativa, fazendo um esfor o para debater
regularmente as exig ncias, as expectativas e a avalia ão do
rendimento no trabalho.
Voc se lembra do seu primeiro dia de trabalho? Repleto
do entusiasmo dos novatos, voc suplicava por aceita ão.
Lembre-se at das leves indica ões de que o seu patrão esta-
va satisfeito com o seu desempenho. Como que voc se
sentiu? Aceito? Aliviado? Mais confiante?
Por que sera que os administradores não fazem uso me-
lhor desse instrumento tão valioso e inesgot€vel? Existem
v€rias razões.
Para muitos de n¢s, a aceita ão uma l¡ngua estrangei-
ra. Nossa tend ncia imediata e não dar cr dito ao seu valor,
porque desconhecemos o prazer que ela nos traz.
Possivelmente esse padrão come ou a se desenvolver
com as experi ncias que adquirimos desde a tenra inf ncia.
Quando deix€vamos cair comida durante as refei ões e a
nossa roupa ficava toda suja, nossas mães imediatamente
diziam que eramos muito bagunceiros. Nossos h€bitos do-
mesticos despertavam a mesma rea ão: nossos pais reclama-
vam da desarruma ão dos quartos, mas pareciam nunca notar
quando as coisas estavam mais em ordem do que costuma-
vam estar.
Nossos pais, cheios de boas inten ões, acreditavam pia-
mente que ir¡amos melhorar com as repreensões que fazi-
am. Entretanto, o esfor o feito para nos mostrar que est€-
vamos fazendo bagun a, sendo infantis ou muito barulhen-
tos, contribuiu muito pouco, ou quase nada, para que os
nossos h€bitos se modificassem.
Hoje em dia, fazemos as mesmas coisas que o compor-
tamento cr¡tico dos nossos pais incutiu em n¢s. Durante os
anos da nossa forma ão, enquanto pais e professores apon-
tavam os nossos defeitos continuamente, fomos adquirindo
o h€bito de criticar. Finalmente, como adultos, aprendemos
a lidar com os outros da mesma maneira como fomos trata-
dos.
Devido nossa autocritica, somos tipicamente cr¡ticos
com os outros. Nos esperamos que eles atinjam os nossos
proprios padrões de desempenho. Como nossos pais, ano-
tamos e denunciamos cada erro e cada defeito deles. E, as-
sim, o circulo vicioso e destrutivo se perpetua.
Os administradores s vezes relutam em fazer elogios,
por um motivo intimidante. E se o elogio for mal emprega-
do? E se a tarefa que o nosso subordinado desempenhou não
for tão boa quanto parece? Certamente ele não vai protestar
contra o nosso elogio, mas ser€ que ele não vai sair por ai
debochando do nosso julgamento apressado? Não fazer qual-
quer coment€rio a atitude mais segura.
Mas pode ser tamb m que, como administrador, voc
hesite em desempenhar um papel que pare a manipulativo
- alguma coisa como o vendedor que vive dando tapinhas
nas costas das pessoas. Na verdade, nenhuma encena ão e
necess€ria para se fazer um elogio a um empregado que o
mere a. Se voc e a sua equipe gozam de confian a recipro-
ca, não fica rid¡culo dizer: "Bill, voc caiu do ceu!
Fale mesmo! Diga que
estão indo bem.
H€ tamb m aqueles que t m medo da terr¡vel verdade:
os administradores precisam dos empregados' Elogi€-los pela
qualidade do seu trabalho pode significar que o patrão de-
pende deles. Os administradores inseguros ou arrogantes
talvez vacilem antes de fazer um elogio por medo de ficarem
a merc dos seus subordinados.
O l¡der confiante e competente não se intimida diante
de um fato tão ¢bvio. Sim, ele precisa dos seus funcion€rios!
Sua aten ão constante protege o pacto forjado entre ele e a
sua equipe. Não havendo elogios, a conclusão dos emprega-
dos que um bom desempenho est€ em pe de igualdade com
um mau desempenho.
Pode acontecer que os empregados veteranos temam que
o entusiasmo dos novatos venha a ter um reflexo negativo
sobre o seu pr¢prio desempenho e procurem exercer uma
influ ncia sutil para que isso não aconte a. Se nenhum re-
conhecimento e demonstrado pelo esfor o extra, quase sem-
pre fica prevalecendo essa pressão exercida por colegas. O
administrador então fica imaginando o que pode ter aconte-
cido com aquele novato zeloso e cheio de energia. Esse tipo
de administra ão, de segunda categoria, oferece um terreno
f rtil para cultivar funcion€rios mediocres.
uma situa ão de perda total. Todos saem perdendo, do
gerente aos empregados. Alguem sai lucrando? E claro! Seus
concorrentes mais bem administrados!
O zelo dos seus empregados no trabalho nunca atingira
um n¡vel tão elevado quanto o seu pr¢prio. Lembre-se de que
o grande motivador e voc . Ser€ que pode esperar realistica-
mente que eles excedam o seu n¡vel de entusiasmo e de pai-
xão pelo trabalho?
Se esconder sua aprova ão atr€s de um "enquanto não
tiver not¡cias minhas, voc est€ indo bem", sua equipe cor-
rer€ para consolo na indiferen a: "Ningu m se importa mes-
mo se eu fa o um bom trabalho." Eles precisam saber quan-
do seu desempenho e excepcional. Deixe que eles ou am voc
dizer isso.
D in¡cio a uma nova filosofia que demonstre que "voc s
terão noticias minhas, com toda certeza, sempre que estive-
rem trabalhando bem!" Nenhuma outra atitude que voc
tomar trara maiores recompensas. V€ em frente. hora de
b£scar uma nova dimensão da expressão humana.
Durante o seu periodo de calouro em Yale, Fred Smith
apresentou, numa prova, um projeto detalhando as suas
id ias sobre a explora ão de uma linha aerea exclusivamente
para o transporte de carga. Nem ele, nem seu professor de
economia poderiam imaginar o impacto que esse conceito
iria causar a estrutura do comercio global. O professor deu
a Smith uma nota regular. Contudo, o mundo empresarial
reagiu com um pouquinho mais de entusiasmo a id ia in-
comum de Smith.
A Federal Express abriu suas portas em abril de 1973 com
muito orgulho da sua frota de oito aviões, e transportou oito
pacotes na primeira noite. Esse inicio modesto foi a aclama-
ão de muito mais do que o nascimento de uma empresa,
pois significava o limiar de uma nova ind£stria: o expresso
aereo noturno, que modificou a nossa maneira de fazer ne-
gocios.
Em 1983, a Federal Express fez histOria ao se tornar a
primeira companhia americana a exceder 1 bilhão de d¢la-
res de renda durante a primeira d cada de exist ncia. Ela
gerou um aumento superior a 7 bilhões de d¢lares de renda
anual e detem uma parcela de 43% do mercado expresso
aereo. Quase 1O0 mil empregados em duzentos paises mo-
vimentam 3O0 milhões de encomendas por ano. Mantendo
uma frota superior a 430 aeronaves, a Federal Express co-
manda a maior frota de carga a rea do mundo. Como foi que
tudo isso aconteceu tão r€pido? Preste aten ão em outra fa-
anha estelar: em 1990, a Federal Express recebeu o Pr mio
Malcolm Baldrige de Qualidade, que representa a maior dis-
tin ão concedida a qualidade de uma empresa americana. A
Federal Express foi a primeira empresa de servi os a ser agra-
ciada com o trof6u Baldrige (Aviation and Space Technology, 22
de outubro de 1990).
Qualidade. Qualidade. Qualidade. O Grande Qse tomou
o grito de guerra no mundo dos neg¢cios americano. Cansa-
das de ficar olhando os japoneses conquistarem muitos dos
nossos pr¢prios mercados, as companhias americanas estão
redobrando a nfase que os japoneses dão a qualidade. Qua,-
se todas as principais empresas americanas t m entoado a
can ão de sucesso chamada O Grande Q. Milhões de dola-
res das empresas estão sendo usados para consultoria pes-
soal, treinamento e programas de controle de qualidade.
Entretanto, Fred Smith acredita que a verdadeira chave
para se chegar qualidade est€ num artigo ia existente em
toda empresa - seu pessoal. A convic ão de Smith e expres-
sa atraves de uma filosofia empresarial simples, que gover-
na a sua organiza ão internacional, e que se resume em tr s
palavras: Pessoal-Servi o-Lucro. Nessa ordem.
"Quando as pessoas são colocadas em primeiro lugar, diz
Smith, "elas executam o melhor servi o poss¡vel, e os lucros
aparecem."
Cuide dos seus empregados, e eles
cuidarão da sua empresa.
Para utilizar essa filosofia, a Federal Express imaginou
varios artificios eficazes para demonstrar que as opiniões dos
empregados são importantes e que suas sugestões são bem
acolhidas. Uma das mais importantes e a Pesquisa-Retorno-
A ão, uma maneira in dita de promover o di€logo entre gru-
pos de trabalho e a administra ão.
Em cada primavera, os empregados preenchem um rela-
t¢rio de avalia ão do desempenho dos seus administrado-
res. As opiniões são confidenciais. No entanto, o resultado
das pesquisas influi maci amente na avalia ão que a empre-
sa faz de cada administrador individualmente.
Veja uma das afirma ões submetidas aos empregados:
"Meu gerente me diz quando fa o um bom trabalho."
Por incr¡vel que pare a, do total da for a de trabalho que
foi pesquisada em 1993, 75% responderam afirmativamen-
te a isso!
Uma outra opinião inclu¡da na pesquisa dizia: "Meu
gerente me trata com respeito." Os empregados concor-
daram, acusando um retumbante n£mero de 85% de res-
postas positivas.
Poderia existir uma conexão direta entre o reconhecimen-
to fortemente presente no relacionamento empregado-patrão
e o sucesso fenomenal alcan ado por essa jovem empresa?
Fred Smith acredita que sim, e declara com muita con-
vic ão: "A impressão que a qualidade causa nos clientes est€
nas mãos do nosso pessoal. A satisfa ão do fregu s come a
com a satisfa ão dos empregados. Os pr dios, os equipamen-
tos e os produtos não fazem o sucesso de uma companhia.
As pessoas fazem!"
Na opinião de um consultor, "a unica aresta a ser apara-
da e relativa ao seu pessoal. A qualidade dos produtos esta
sendo superada pela qualidade do relacionamento, e isso
requer um modo muito diferente de conduzir uma organi-
za ão".
O administrador moderno em busca de qualidade deve
aprender o quanto vale transferir a nfase dos produtos para
os empregados. O l¡der bem-sucedido sabe que, se cuidar
bem dos seus empregados, eles por sua vez cuidarão bem da
sua empresa. E "cuidar bem" inclui elogios quando forem
merecidos.
"A medida que nos expandimos, fomos descobrindo que
a id ia central da filosofia do nosso pessoal e bem traduzida
internacionalmente", declara Smith. "A cultura e a l¡ngua
podem ser diferentes mas, pelo que pudemos observar, a
natureza humana universal."
A partir dessa abordagem humana, a Federal Express
sinaliza um novo caminho para quantos estejam a procura
de qualidade em sua empresa. Simplesmente criar o "pro-
duto perfeito" j€ não suficiente. Hoje em dia, o sucesso nos
neg¢cios exige que o l¡der se relacione com seus clientes e
empregados de um modo tal que a razão principal dos seus
lucros seja o seu pessoal, não o seu produto! (The Human Side
of Quality, Federal Express, agosto de 1990).
Bisbilhotando no Banheiro
"Por que ele não me contou antes?"
"Se eu soubesse disso..."
"Eu gostaria que ela me escutasse..."
'Acho que o que ele queria realmente dizer..."
"Se eu pudesse saber em que pe estou com ele!"
"Ela não escutou uma s¢ palavra do que eu disse!"
"Est€ brincando? Por mim ele não vai descobrir nunca!"
Sera que voc quer saber o que os seus subordinados
pensam? Tem coragem de descobrir? Esta certo disso?
Fique de vigia num dos reservados do banheiro. Como
os coment€rios acima podem comprovar, sua aventura pode
ser muito reveladora. Na verdade, voc pode ficar sabendo
de mais coisas sentado num trono de porcelana do que ins-
talado confortavelmente na elegante poltrona de couro do
seu gabinete.
Por que que não desenvolvemos um relacionamento
mais saud€vel e produtivo nos locais de trabalho? Talvez
porque fazemos mais suposi ões do que deveriamos. Como
administradores, presumimos que os nossos empregados
estão conscientes das expectativas profissionais. Ficamos tão
ocupados em administrar que paramos de escutar. Quanto
mais alto subimos na empresa, maior a dist ncia que cria-
mos entre nos e os outros. E muito f€cil nos encantarmos
com nossos proprios metodos, excluindo todos os outros. A
curto prazo, um desempenho solitario pode funcionar, mas
cada gerente sempre acabar€ precisando de um saud€vel tra-
balho de equipe.
Quando um gerente não da ouvidos aos seus subordina-
dos, eles relutam em expor suas id ias. Pior ainda: ningu m
se dispõe a lhe dar as mas noticias. E isso pode ser catastro-
fico!
Devemos demonstrar nossa equipe que acolhemos de
bom grado suas opiniões e sugestões, sejam elas boas, mas
ou terr¡veis. ou então podemos partir para o reservado do
banheiro.
Aquelas palavras francas ouvidas por tr€s das portas do
banheiro sugerem que o administrador não deu aos seus
subordinados um retorno cont¡nuo e claro. Ele se esqueceu
que ningu m tem o monop¢lio das boas informações, mes-
mo ele. Empoleirado no vaso sanit€rio, ele descobre que a
sua capacidade de lideran a vem sendo questionada.
Alguns conceitos de administra ão não precisam ser
verbalizados, mas precisam sempre ser ouvidos. A maneira
mais efetiva de se familiarizar com as pessoas e inclui-las no
desenrolar di€rio do seu neg¢cio. Reaproxime-se da sua equi-
pe, Pergunte a cada um, pessoalmente, as suas id ias sobre
determinado assunto. Fale com eles, mas primeiro ou a.
Fa a com que escutar seja a sua
primeira escolha de uma
segunda chance.
Para aperfei oar sua capacidade de escutar, tornando
desnecess€rias aquelas idas ao banheiro, procure utilizar as
seguintes tecnicas:
Olhe para o seu interlocutor. Mantenha contato visual, mas
evite um olhar hipn¢tico.
Resista ao impulso de pensar no que a outra pessoa ainda
vai dizer em seguida. Ou a tudo o que ela tem a dizer an-
tes de tirar suas pr¢prias conclusões.
Evite interrup ões. Deixe que ela se expresse
Mantenha a mente aberta. Fa a perguntas elucidativas para
facilitar seu racioc¡nio.
Fique atento ao que não se pode ouvir. Analise os sinais
não-verbais. Procure perceber se existe alguma mensagem
oculta nas entrelinhas.
Nunca deixe que a voz, os maneirismos, a apar ncia ou a
maneira de falar interfiram no conte£do da conversa. Ava-
lie a subst ncia, não o orador.
Fa a algumas anota ões. Escrever frases curtas demonstra
que as respostas são importantes para voc .
Resista s respostas emocionais. Não permita que palavras
carregadas de emo ão desarmem voc . Mantenha a calma
e um comportamento profissional.
Evite que fatores externos perturbem a sua concentra ão.
Fa a a gentileza de dedicar aten ão total ao seu interlocutor.
Mantenha-se atento linguagem corporal. incline-se leve-
mente na dire ão da pessoa para demonstrar o seu inte-
resse, mas tenha o cuidado de não invadir o espa o dela.
Procure identificar €reas de interesse comum que possam
ser usadas para estabelecer la os de afinidade e confian a,
com vistas a contatos futuros.
Quando a conversa estiver chegando ao fim, fa a um resu-
mo do que o seu interlocutor falou: 'Sem, voc disse que ... "
Um sum€rio verbal demonstra que tudo ficou bem claro e
que voc esteve atento conversa.
A sua equipe deve saber que as informa ões trazidas por
ela são bem-vindas. Mas o seu sucesso depende de mais do
que apenas convid€-los a colaborar. Obviamente, e muito f€cil
recorrer ao retorno, mas muitas vezes estamos emocional-
mente presos s nossas proprias convic ões. A disposi ão
para implementar id ias requer esfor o e compromisso.
Se voc vem orientando a dire ão do seu negocio ape-
nas com as suas id ias, não espere que a sua equipe va se
sentir muito excitada com uma nova pol¡tica toda-ouvidos.
Vai levar algum tempo ate voc conseguir conquistar sua
confian a.
A partir do momento em que a sua equipe perceber que
voc d€ valor aos talentos especiais que ela possui e aos seus
esfor os, voc vai se espantar com a criatividade que ela vai
passar a demonstrar. Seus empregados come arão a perce-
ber tamb m que são uma parte importante da sua compa-
nhia, e com isso vão trabalhar com mais afinco para atingir
os objetivos da empresa.
De posse de tais vantagens, voc não pode deixar de fa-
zer algumas mudan as no seu estilo de administra ão. Co-
mece por reatar suas rela ões hoje mesmo. Se houver duas
chances, fa a com que ouvir seja a primeira escolha.
Sem duvida alguma, aprimorar a capacidade de ouvir a
sua equipe e muito melhor do que escutar pelo m todo mais
dificil, ou seja, sentado no Grande Vaso Branco.
Trate cada um dos seus empregados com a considera ão
de uma intera ão individual. Eles merecem toda a sua aten-
ão, ou então não deveriam estar trabalhando para voc .
E, por favor, mude para um assento mais confort€vel!
A Tacada que Ningu m Viu
Era uma manhã pregui osa e nublada. Grant foi ao cam-
po de golfe no seu dia de folga para jogar uma partida sozi-
nho. O jogo corria muito bem at chegar ao sexto buraco.
Retirando o taco de ferro n£mero tr s da sacola, Grant
ensaiou algumas tacadas e depois posicionou-se para a joga-
da definitiva. Com uma rapida olhada na dire ão do buraco
seguinte, ele firmou os p s no chão e, girando o corpo leve-
mente para tr€s, ele se preparou. Flexionando os bra os por
cima do ombro, ele desfechou a tacada que atingiu a bola
com a rapidez e a for a de um rel mpago.
Vuuuuptl
A bola disparou com um chiado caracter¡stico. No ins-
tante exato em que o taco atingiu a bola, Grant soube que a
tacada tinha sido perfeita.
Mais alto, mais r€pido, mais longe! Aquela faixa branca
quase impercept¡vel descreveu um arco contra o c u cinzen-
to. Grant ficou olhando satisfeito enquanto a bola aterrissa-
va a quase 200 metros de dist ncia na zona de grama lisa,
rolando em dire ão ao buraco. Que tacada espetacular!
 For ando a vista, Grant ficou boquiaberto ao ver que
aquela manchinha branca continuava rolando em dire ão ao
buraco cada vez mais perto, mais perto, mais perto, ate de-
saparecer dentro dele. Grant ficou abismado. Por alguns ins-
tantes, o sil ncio envolveu o campo de golfe. De repente, um
grito irrompeu da torcida de um homem s¢.
"Siiiiiimmm!" Grant saiu gritando, enquanto atirava o
seu taco para cima e corria em dire ão bandeirola que
marcava o buraco. Seu grito ecoou atraves do campo deser-
to.
"Eu não acredito! ele continuou gritando, para ningu m.
em particular. O fluxo de adrenalina aumentava ainda mais
o seu estado delirante de excita ão. "Espere at eu contar
isso para a rapaziada!"
Mais tarde, Grant explicou: "O estado de euforia deu
lugar, logo em seguida, a uma frustra ão enorme. E se nin-
guem acreditasse? Como e que eu ia provar que tinha em-
buracado a bola de primeira? Por mais ridiculo que pare a,
pensei at em fotografar aquela bola dentro do buraco! Não
sei explicar como foi dificil apanhar a bola e continuar jo-
gando."
Assim como Grant e a sua grande jogada, as nossas con-
quistas podem valer muito menos e, pior ainda, causar me-
nor regozijo, se não forem reconhecidas pelos outros.
Aceitar e desfrutar do reconhecimento são necessidades
vitais para o homem. Nos progredimos por isso e vivemos
para isso. Aqueles que alegam desinteresse em receber um
reconhecimento ou um elogio ou são anormais ou estão se
iludindo.
Esteja presente para testemunhar e
aplaudir conquistas.
Por que outro motivo enchemos nossas paredes de tro-
f us, placas e diplomas? Eles são a prova visivel. das nossas
conquistas e exprimem a nossa necessidade da aprova ão
alheia. Essa e a maneira aceit€vel socialmente de comunicar
aos outros o nosso sucesso: "Olhem aqui, companheiros, eu
conquistei algumas coisas, portanto quero que me tratem
com o devido respeito."
Voc acha que pode descobrir outro lugar onde esse cre-
do seja aplicavel? Que tal o seu escrit¢rio? As pessoas que o
cercam vencem desafios diariamente. Algumas dessas vit¢-
rias são como a grande tacada do golfista Grant. Imagine a
decep ão das pessoas se ningu m da torcida vibrasse. Por-
tanto, não e de espantar que os empregados geralmente de-
monstrem uma apatia do tipo "ningu m-liga-de-verdade-
para-o-que-eu-fa o".
Mais alto, mais r€pido, mais longe! Não sera essa a sua
meta, dentro e fora do campo? Como l¡der, voc j€ testemu-
nhou diversas tacadas perfeitas da sua equipe. E por causa
disso que est€ lendo esse livro. Mas o que voc realmente quer
e um desempenho profissional! Como pode fazer isso acon-
tecer? Seus elogios e o seu reconhecimento irão determinar
a margem de desempenho necess€ria para transformar os
jogadores do seu time em campeões.
Embora o golfe não seja um jogo de for a bruta, ele não
deixa de ser um esporte de contato. Tudo se resume em um
fugaz mil simo de segundo no ponto de contato entre o taco
e a bola. Esse e o momento crucial em que tudo se decide.
infelizmente, nos neg¢cios - assim como no golfe -,
quase sempre são os jogadores mais fracos que precisam dar
um numero maior de tacadas. Ser€ que podemos imaginar a
import ncia do ponto de contato - contato humano e reco-
nhecimento para todos os nossos jogadores? Esse o momen-
to em que tudo se decide - a motiva ão, a atitude e o com-
portamento.
Voc acha que pode ter sucesso sem toda essa aporrinha-
ão com elogios? Talvez. Mas quem pode arriscar? Dominar
a arte da lideran a maior, sem utilizar o poder do elogio,
depende de muitos "ses"e "tacadas".
Sendo um profissional atarefado, voc tem coisas melho-
res a fazer do que montar guarda aos seus empregados du-
rante 40 horas por semana. Ninguem est€ sugerindo isso.
Mas quando voc estiver no escrit¢rio, esteja atento para
dar ao seu pessoal a aten ão que for necessaria. Lembre-se:
a lideran a eficaz um jogo de contato - contato humano.
Não seja um administrador ausente, que fica dando
tacadas a esmo. Aproveite o m€ximo da sua presen a - e da
deles - reconhecendo tudo de bom que voc observar.
No jogo de golfe, ou dos neg¢cios, ou da vida, cada um
de n¢s faz parte da equipe e da torcida. Cada manhã marca o
inicio do campeonato. Não h€ lugar para jogadas de ensaio.
Quando for a sua vez de jogar, d a melhor tacada que con-
seguir. Quando não for a sua vez, seja o torcedor mais entu-
siasmado e mais satisfeito da galera! Todos os dias. Todo o
tempo. Durante toda a partida.
Todo esse papo elevado conduz a uma conclusão bem ter-
ra-a-terra: esteja presente para testemunhar e aplaudir as con-
quistas da sua equipe quando elas acontecerem e premiar com o
reconhecimento merecido. E este o estilo dos campeões. Ex-
perimente. Tudo que voc tem a perder e o seu handicap.
E Para Isso Que Ele
Ganha Essa Grana Toda!"
"E o meu gerente, que nunca elogia qualquer coisa que
eu fa a?"
Durante a leitura desse livro, esse problema já deve ter
passado pela sua cabe a.
Boa pergunta. Agora eis outra melhor: quando foi a Ulti-
ma vez que voc elogiou o seu gerente?
A¡ voc protesta: "Mas e para isso que ele ganha essa
grana toda! Se eu tivesse o sal€rio dele, não precisava que
outros engomadinhos me ajudassem a tocar o barco."
S rio?
A id ia de elogiar o patrão parece estranha. Nos presu-
mimos que os nossos supervisores j€ recebem uma recom-
pensa pecuni€ria suficiente para suprir todas as suas necessida-
des. Não verdade que eles são muito bem pagos para en-
frentar as responsabilidades que a fun ão exige?
Sera que o seu superior quer ser elogiado? Visualize a
sua rea ão quando alguM da sua equipe elogia voc .
Acredite ou não, os administradores tamb m são gente.
O que nos queremos e o que eles querem, voc se lembra?
Elogiar ou at mesmo criticar o seu gerente mostra que voc
est€ atento ao procedimento dele e que se preocupa com a
maneira com que voc supervisionado. Antes que voc
descarte como besteira o "elogio ao patrão", considere pelo
menos isso: possiVel voc se conduzir de maneira que os
seus colegas de trabalho não precisem perguntar constan-
temente como que voc planeja assoar o nariz ou limpar o
queixo babado.
Este livro não aconselha as seguintes atitudes:
(lamber o sapato do chefão), (puxar o saco do ho-
mem ) ou (trazer lembrancinhas para o chefinho) . É
verdade que neste exato momento existe um cordão de puxa-
sacos agindo, o que e suficiente para causar nauseas; a todos
n¢s. Bem, a menos que voc queira ter a reputa ão de ser
cara/garota que fica de esfrega ão durante
quase todo o expediente), fique de fora dessas atividades
duvidosas.
Não nada f€cil fazer elogios sinceros ao patrão. Voc
corre o risco de estar pisando em areia movedi a. Ainda as-
sim, seus coment€rios devem seguir as instru ões fornecidas
para possibilitar o reconhecimento da sua propria, equipe.
Seja sincero, espec¡fico e breve. E esteja presente.
Fa a uma experi ncia com o seu supervisor e aguarde
uma surpresa agrad€vel. Ele não esta acostumado a receber
elogios vindos de um n¡vel inferior ao seu e, provavelmente,
nem mesmo de n¡veis superiores.
Seja contagiante! Dissemine uma
epidemia de elogios, come ando
pelo seu patrão.
Para transmitir esse tipo de molestia, voc tem que es-
tar infectado antes. O seu elogio, como um presente inespe-
rado, ser€ um acrescimo bem-vindo a essa grana toda que
ele ganha!
Prossiga com a id ia singular de elogiar o patrão, mas
agora com outra atitude ousada: d um exemplar deste
livro de presente para a sua supervisora. Conte-lhe como
ele ajudou voc a melhorar o n¡vel de relacionamento com
o seu pessoal. Existe maneira melhor de convenc -la a
introduzir a id ia do elogio no seu estilo de administra-
ão?
Essa coisa e contagiante! Um pouco de elogio ao patrão
somado a esse livro, e - quem sabe? - seu patrão pode ter
uma crise s£bita de EEPMACET (Ei! Eu poderia me acostu-
mar com esse tro o). Voc pode iniciar uma epidemia.
Mr. Sam" e o
Hula-hula na Wall Street
Aos 22 anos de idade ele teve seu batismo de fogo no
mercado varejista como aprendiz da firma J.C.Penney, rece-
bendo um sal€rio de 75 dolares por m s.
Depois se transformou no orgulhoso propriet€rio de uma
franquia da cadeia de lojas Ben Franklin. Contudo, ele tinha
ideais muito maiores. Muit¡ssimo maiores. Com a mulher e
os quatro filhos, foi morar numa casa alugada numa peque-
na cidade no Arkansas, onde abriu uma loja propria. Pregou
na parede um engradado vazio para servir de estante de li-
vros e com uma serra tico-tico e uma prancha de compensa-
do fez um arremedo de escrivaninha.
Trinta anos depois, Sam Walton e a sua cadeia de lojas
Wal-Mart ultrapassaram a Sears; e a KMart, atingindo a posi-
ão de varejista mais importante do pais. Seu imperio se es-
tende atraves dos Estados Unidos e emprega quase meio
milhão de associados. O resultado desse processo e que ele
se tornou o homem mais rico da Am rica.
Como foi que ele fez isso? Com toda a certeza não foi
pelo m todo convencional. Conhecido como "Mr. Sam" pe-
los empregados que o adoram, Walton desafiou o compor-
tamento tradicionalista ao reescrever as regras das vendas a
varejo e do merchandising de massa, atraves de uma mescla
cuidadosa de intelig ncia para fazer negocios, uma energia
incr¡vel e um toque de simplicidade, que fizeram dele um
caso £nico. Sendo um homem carism€tico, Mr. Sam era fa-
moso por usar roupas modestas e sapatos informais, e ter
sempre na cabe a um bone de beisebol, quando dirigia pela
cidade a surrada caminhonete vermelha e branca. Quando
morreu, em abril de 1992, Sam tinha amontoado uma fortu-
na pessoal de 22 bilhões de d¢lares e perto de 44 bilhões de
dolares de vendas anuais.
Como que um homem que possu¡a essa enorme fortu-
na podia viver e trabalhar tão despretensiosamente? Um dos
segredos do sucesso de Sam era a maneira como ele manti-
nha contato com seus empregados.
Em 1983, ele desafiou seus auxiliares a conseguirem um
lucro l¡quido de 8% no ano seguinte. Se conseguissem al-
can ar esta meta, ele comemoraria dan ando hula-hula na
Wall Street. Para grande alegria de Walton, os funcion€rios
da Wal-Mart premiaram o seu adorado patrão com o lucro
projetado, e mais um pouco!
Para grande divertimento dos empregados, Mr. Sam cum-
priu sua promessa: acompanhado por um conjunto de m£-
sicos e dan arinas havaianas, ele vestiu um saiote de palha e
saiu rebolando pela rua!
Agora me diga: quantos executivos voc conhece que
dan ariam hula-hula em p£blico e ainda por cima na Wall
Street? Bem, esse um dos fatores que fizeram Sani Walton
ser inigual€vel e bem-sucedido, muito bem-sucedido. Pode-
mos perfeitamente continuar usando nossos ternos listra-
dos e nossas gravatas vistosas, e ainda assim aprender mui-
ta coisa do estilo folcl¢rico de Mr. Sam. Com freq ncia,
empresas internacionais despacham os seus principais exe-
cutivos para Bentonville, em Arkansas, para estudar a filo-
sofia empresarial do fundador da Wal-Mart.
Quando um grupo de empregados permanece reunido 40
horas por semana, importante que existam amizade e res-
peito m£tuo. A atmosfera de informalidade que cercava Sani
favoreceu a cria ão de um ambiente onde seus empregados
ainda progridem. A lealdade entre os empregados da Wal-
Mart inspirada na filosofia de Sam, na qual as id ias e os
lucros são compartilhados de forma liberal. Sam aprendeu o
valor de não levar a si mesmo muito a s rio e procurava
mostrar ao seu pessoal que não era bom demais para traba-
lhar ao lado deles na loja.
os modos carinhosos e humildes de Walton sedimen-
taram uma união entre os membros da sua equipe. Todos os
empregados, dos mais humildes aos mais graduados, eram
chamados de "associados".
"Quando come amos a experimentar a id ia de tratar os
nossos associados como parceiros, não levou muito tempo
para percebermos o enorme potencial que ela continha para
melhorar o nosso negocio" explica Sam. Resumindo as van-
tagens obtidas a partir desse relacionamento vitorioso com
seus associados-parceiros, ele o denominou "a decisão mais
esperta que j€ tomamos".
Os empregados precisam do senso de esfor o conjunto,
precisam saber que fazem parte de um time. Sam lhes pro-
porcionou isso com aquele toque de simplicidade, aquele
estilo despretensioso e a disposi ão de não se isolar do seu
pessoal.
Walton visitava as lojas com freq ncia, onde promovia
verdadeiros comicios-rel mpagoss, como quem conduz sua
tropa com gritos de guerra: "E W! E A! E L! WAL!" Em
Memphis, ele se sentou no chão da loja junto com os funcio-
n€rios e ficou ouvindo suas sugestões para manter a dianteira
dos concorrentes. Em Denver, na Georgia, Sam chamou oito
funcionários diaristas para comer pizza, enquanto ouvia suas
opimoes sobre uma nova loja.
Andy Sims, gerente de uma loja, observou: "Ele e mes-
tre em apagar a impressão de onipot ncia que as pessoas lhe
atribuem. Quantos chefes de estado come am uma conver-
sa querendo saber o que e que voc pensa e qual e a sua id ia?"
Enquanto a recessão provocava o corte de todas as mor-
domias na maioria das empresas, desde a participa ão acio-
nária at o cafezinho, a Wal-Mart apresentou lucros sauda-
veis, superando esse per¡odo nebuloso da economia . Por qu ?
Sam Walton entendeu que havia fatores tão importantes
quanto amenizar a situa ão prec€ria com um remanejamento
de custos. Percebeu que a situa ão dependia igualmente da
arte de administrar pessoas.
"E preciso falar com as pessoas", disse ele. "E principal-
mente ouvi-las. E preciso fazer com que elas saibam que isto
aqui e uma sociedade. Esse e o nosso segredo."
Embora muitos l¡deres empresariais insistam em man-
ter uma dist ncia profissional da for a de trabalho, essa fi-
losofia nunca atraiu Mr. Sam. Aquela mesma "dist ncia pro-
fissional" quase sempre impede o l¡der de detectar fatores
vitais ocorridos na sua equipe ou nas opera ões em geral.
Não h€ situa ão onde se aplique melhor o ditado popu-
lar que diz: "Temos que dan ar com quem nos trouxe ao
baile". O sucesso que voc alcan ar ser€ devido em grande
parte ao esfor o dedicado daqueles que trabalham com voc .
Gestos simples como arrega ar as mangas e meter a mão na
massa, seja na f€brica ou no escrit¢rio, com certeza vão le-
vantar o moral do time. O pessoal vai reconhecer, satisfeito,
que voce, apesar de ser o chefe, e antes de tudo um membro
da equipe, e que não se da ares de superioridade. Nenhum
outro tipo de demonstra ão vai gerar maior lealdade do seu
pessoal!
Portanto, e so desfilar com o seu saiote de palha, para
verificar que ele foi feito sob medida para elevar o moral e a
produtividade da sua equipe. Escolha o seu parceiro - seu
pessoal! Fique perto deles. Não se leve tanto a serio. Alegre-
se. Crie diversão e camaradagem. Ria junto, conte piadas,
compartilhe um momento de alegria. Permita que eles ve-
jam e sintam o seu lado humano.
Vamos l€! Estão tocando a sua m£sica! Mostre que e um
verdadeiro p -de-valsa, e entre no ritmo que vai tomar a li-
deran a empresarial mais humanizada.
Foi aquela noite de encantamento! Um fascinio que cru-
zou o espa o de mais de 30 anos, indo pairar sobre uma sala
cheia de empresarios concorrentes. Antes de ser condecora-
4,
94
do com a Medalha Presidencial da Liberdade, alguns dias
antes da sua morte, Mr. Sam atribuiu carinhosamente as gl¢-
rias do sucesso acumulado durante toda a sua vida ao seu
parceiro, o mesmo que ele havia escolhido pelo tempo que
durasse a sua carreira de negociante: o seu pessoal.
Fa a dos seus empregados seus
parceiros. Deixe que vejam e
sintam o seu lado humano.
Sam definiu: "Tudo isso e fruto de uma parceria, um tra-
balho de companheiros que se uniram e trabalharam com
prazer e compartilharam daquilo que n¢s realizamos."
Voc ouviu isso? Esta come ando a soar como uma
conhecida can ão do repertOrio dos lideres fenomenais
que andam por ai!
Toque outra vez, Sam!
Voc Tem o Direito de
Permanecer em Silencio
Brian, gerente de vendas de uma pequena ag ncia de
publicidade, saiu de sua sala e foi ate o almoxarifado, onde
mandara instalar a sirene, que fez soar em seguida. Todo o
mundo apareceu correndo e aplaudindo estrepitosamente.
Por que tanto estardalha o? Gerrie, uma representante
de vendas, acabara de assinar um contrato enorme, que ela
vinha perseguindo h€ meses.
Com o fervor de um pastor evang lico, Brian fez um breve
resumo do que Gerrie tinha conseguido e então convocou a
equipe para uma estrondosa salva de palmas. Depois man-
dou servir sorvete. Quinze minutos mais tarde, estavam to-
dos de volta ao trabalho.
Voc trabalharia para uma firma que expressa gratidão
de um modo tão interessante e divertido? Pergunta cretina.
Perguntando melhor: por que sera que mais empresas não
demonstram gratidão aos empregados merecedores de uma
maneira criativa e divertida?
O consenso geral da administra ão moderna implica
quase sempre em: "Nosso acordo e: voc trabalha, nos pa-
gamos. Dizer 'muito obrigado' não faz parte do contrato."
No local de trabalho, as duas palavras mais dificeis de serem
pronunciadas são muito obrigado - uma expressão que fre-
q entemente nos fica entalada na garganta.
Infelizmente, ningu m sai ganhando numa situa ão
como essa. Um contracheque de pagamento nunca ir€ repre-
sentar adequadamente o reconhecimento e a gratidão dos
administradores para com seus funcionarios. O sal€rio que
se leva para casa e meramente uma permuta pelas obriga-
ões prescritas. Ele importante, mas não exatamente uma
demonstra ão de gratidão por parte da empresa.
 A gratidão sincera deve ser demonstrada de maneira a
mostrar que houve um esfor o deliberado por parte da d¡re-
ão. A administra ão que se furta a demonstrar reconheci-
mento est€ desperdi ando uma oportunidade real para au-
mentar a motiva ão. V rbalizar de maneira espec¡fica o elo-
gio e a gratidão e algo importante demais para ser abando-
nado.
Muito obrigado! Muito obrigado! Muito obrigado! Essas duas
palavras dif¡ceis devem manter-se para sempre na ponta da
l¡ngua do l¡der por excel ncia. São a primeira li ão da cartilha
que ensina o donifflio fluente do "empregad s". Procure lem-
brar quantas vezes voc poderia ter pronunciado essa frase
de duas palavras. E uma recompensa de custo zero que ins-
pira esfor o extra. Se funcionar apenas uma vez a cada dez
tentativas, esse investimento j€ tera valido a pena.
Aqueles que buscam um padrão de lideran a mais ele-
vado sabem que as pessoas respondem positivamente ao
reconhecimento e ao aplauso, mesmo quando insistem em
afirmar o contrario.
Fa a com que "muito
obrigado" seja parte do seu
vocabulario profissional.
Voc tem o direito de permanecer em sil ncio, e o que nos di-
zem. Que conceito mais absurdo! A liberdade de expressão
e nosso direito constitucional.
Qualquer coisa que voc diga poder€ ser usada contra voc .. E
claro, pode acontecer. Esse exatamente o motivo por que
muitos administradores se calam: elogiar toma-os vulner€-
veis. E se esse impulso de gratidão sair pela culatra?
Sera que e uma razão v€lida para não usar uma ferramenta
que tem provado ser tão eficaz?
Não.
Sim, voc tem o direito de permanecer em sil ncio. Voc
tem tamb m o direito de continuar marginal, alienado e
med¡ocre. A li ão e elementar: retire beneficios surpreenden-
tes de uma simples expressão de gratidão. Aquelas duas
palavras pouco pronunciadas podem inspirar resultados que
desmentem sua simplicidade. Qualquer coisa que voc diga
(expressando gratidão) podera ser - e ser€ - atribu¡da ao
seu sucesso na lideran a.
Voc não precisa se preocupar com f¢rmulas corretas para
dizer muito obrigado. Em nenhuma circunst ncia o concei-
to de agir com naturalidade e tão aplicavel quanto nesse caso.
Quando voc for expressar sua gratidão, olhe bem nos olhos
da pessoa, sorria, d um aperto de mão se tiver vontade e
apresente cordialmente os seus agradecimentos. A maioria
das pessoas não agradece com a freq ncia devida. os l¡de-
res bem-sucedidos, sim.
Agora voc j€ tem uma no ão b€sica - com duas pa-
lavras simples no seu vocabul€rio - e esta a caminho da
flu ncia na linguagem do "empregad s".
Cuidado com os Vermelhos!
Quando Clay recebeu, das mãos de sua chefe, uma ava-
lia ão do seu desempenho, ele passou a l -lo com muita aten-
ão. Em seguida, p s-se a sublinhar o texto, usando duas
cores de tinta: os comentarios positivos eram sublinhados
em azul, os negativos, em vermelho.
Então ele foi pedir a Sybil - sua gerente - que resu-
misse verbalmente o que pensava sobre o desempenho dele.
- Na verdade, estou muito satisfeita com o seu traba-
lho, Clay - respondeu Sybil.
Ele mostrou a ela o texto da avalia ão com as cores que
distinguiam os comentarios positivos dos negativos.
- Fiquei olhando estarrecida para um mar de verme-
lho, onde uma linha azul aparecia de vez em quando, aqui e
ali - confessou Sybil. - Foi uma prova evidente de como
eu tinha sido realmente negativa, apesar de ter ficado satis-
feita com a maior parte da avalia ão.
As revisões anuais de desempenho são uma ponte para
elogiar os membros da sua equipe, e a unica ocasião em que
muitos trabalhadores recebem feedbacks especificos. Assim
como aconteceu com Clay, as revisões anuais quase sempre
acarretam confronta ões traum€ticas e emocionais, que po-
dem amea ar o sentimento de seguran a de um empregado.
Voc se lembra do tempo de col gio, quando a professo-
ra devolvia as provas? Mesmo que a sua nota desse para pas-
sar, a pagina sangrava profusamente. Os rabiscos em verme-
lho-sangue, feitos pela professora, pareciam gritar: Como e
que voc foi tão burro a ponto de errar isso?!
Barbara Gurley, professora da penitenci€ria Gib Lewis em
Huritsville, Texas, aperfei oou a arte dofeedback positivo. Na
qualidade de especialista em leitura, Barbara tem absoluta cer-
teza de que seus alunos experimentaram fracassos e frustra-
ões durante quase todo o tempo que freq entaram a escola.
"Percebi que assinalar as respostas corretas - não as er-
radas - da aos estudantes o sentido do que fazer alguma
coisa certa - escreveu-me Barbara. - "E por ai que come-
amos.
A mesma tecnica funciona muito bem na arena dos ne-
gocios. Alguns anos atras a Preston Trucking, uma transpor-
tadora com base em Maryland, passou por uma crise de re-
lacionamento entre administradores e empregados. Depois
de um longo periodo de impasses, a alta administra ão de-
cidiu solucionar o problema implementando diversas refor-
mas e inova ões. Uma das novas tecnicas era a regra do qua-
tro por um: para cada critica feita por um gerente ao traba-
lho de um motorista, esse mesmo gerente devia apresentar
quatro comentarios favor€veis.
Uma das tarefas rotineiras de cada gerente e estabelecer
metas para o aperfei oamento das €reas que controla. De-
ploravelmente, muitos administradores se distinguem por
deixar de assinalar as coisas positivas. Devemos ficar incli-
nados a tomar conhecimento do que e bom e do que não e
tão bom.
Voc j€ notou quantas coisas encaramos por um ponto
de vista negativo? Voc j€ viu alguma placa avisando "Ca-
chorro Manso"? Em vez de publicar an£ncios de nascimen-
to, os jornais estampam obitu€rios; em vez de 70% de chan-
ces de bom tempo, e uma chance de 30% de chuva' Apesar
da midia nos manter em dia com os conflitos internacionais,
somente 1% da popula ão mundial est€ de fato envolvido
em guerras.
Por que sera que podemos fazer nossos deveres com
perfei ão e ningu m parece notar? Quando estamos certos,
parece que ningu m se lembra, mas quando estamos erra-
dos, parece que ningu m se esquece. Um errinho toa e...
te peguei! O chefe entra instantaneamente em a ão para
deter o empregado infrator. Essa pratica imatura e pro-
duz uma rea ão negativa que corroi os alicerces do relacio-
namento.
Ken Blanchard, co-autor de O Gerente-Minuto, sugere a
cura para administradores viciados no jogo do "te peguei".
Em muitas empresas, insiste Blanchard, os administradores
passam a maior parte do tempo tentando flagrar alguem co-
metendo algum erro. Voc pode adotar a t cnica de Blan-
chard: flagrar o seu empregado no ato de "estar fazendo al-
guma coisa certa".
Identifique e divulgue as coisas
positivas do seu pessoal
Robert C. Dom, diretor de treinamento do Center for
Creative Leadership em Greensboro, Carolina do Norte,
observa: "As pessoas deveriam estar fazendo coisas certas
durante cerca de 80% do tempo, portanto quase todas as
avalia ões deveriam ser positivas; apenas 20%, - ou menos
- deveriam ser negativas."
Muitos administradores fazem estat¡sticas onde a m dia
vem se mostrando cada vez mais negativa. Nessa acirrada
partida de "morder e soprar", o resultado deveria ser no
m¡nimo de quatro a um em favor de "soprar". Arme o seu
plano de jogo para que isso ocorra.
Quando for apresentar uma avalia ão por escrito, lem-
bre-se daquilo que aprendeu - tanto com o erro de Sybil
quanto com a experi ncia de Barbara - para ter a certeza de
que os vermelhos não vão sobressair. Por que não usar ca-
netas coloridas para salientar o desempenho exemplar dos
funcion€rios? Quando for feita a avalia ão, a aten ão do fun-
tivos do seu desempenho, e não para os negativos.
Se a maior parte do nosso trabalho e feita corretamente,
não seria otimo que alguem assinalasse esse aspecto junto
com aqueles que necessitam de melhoramentos?
Lembre-se: quando os vermelhos ganham, todo mundo sai
perdendo!
O Trof u Cor-de-rosa sobre
Rodas e Algumas Estrelas de Ouro
An is de diamante! Colares! Braceletes! Casacos de vi-
son i Ferias na Europa e no Havai! Buicks e Cadillacs de pre-
sente! Sera um concurso publicitario ou uma propaganda de
loteria?
Sim e não.
Não, não e a araptica comercial de sempre para empur-
rar-lhe a assinatura de uma revista que voc não queira; e
sim, isso faz com que todos os f£ncionarios da Mary Kay
Cosmetics se sintam como se tivessem ganho na loteria. Mas
os vencedores dos concursos da Mary Kay não são escolhi-
dos atrav s de sorteio.
Mary Kay Ash, um nome proeminente da ind£stria, de
cosmeticos, revela o segredo do seu sucesso em Contemporary
Authors: " por reconhecermos a necessidade das pessoas de
serem elogiadas que fazemos um esfor o concentrado para
proporcionar o m€ximo possivel de reconhecimento. Quan-
do uma consultora da Mary Kay desfila seu Cadillac cor-de-
rosa, ele e realmente um trof u sobre rodas, e ela e reconhe-
cida como uma pessoa que fez alguma coisa extraordinaria.
O carro significa que ela e muito importante na nossa orga-
niza ão. E, com certeza, quando ela atinge esse status de im-
port ncia, não vai querer abrir mão do privil gio por coisa
alguma nesse mundo."
Os pr mios deslumbrantes são componentes vis¡veis do
estilo teatral e chique de Mary Kay. Mas ela da muito mais!
Milhares de faixas, que custam alguns centavos, são desti-
nadas a esteticistas e a diretoras que se tenham destacado.
Mary Kay faz com que elas subam ao palco para receber os
aplausos como se fosse a elei ão de Miss Am rica! Some a
isso a publica ão de tr s diferentes revistas para documen-
tar e elogiar em letra de f rma aquelas que mais se distin-
guiram.
Mary Kay aprendeu, praticou e aperfei oou a teoria da
estrela de ouro. Ela chama isso de "conduzir pessoas ao su-
cesso pelas mãos do elogio". A maneira mais espetacular que
ela usa para aplaudir não custa um centavo: um simples
elogio.
"Deve-se elogiar as pessoas sempre que possiVel. A rea-
ão será id ntica de uma planta sedenta quando regada",
aconselha Mary Kay em Mary Kay on People Management
(Warner, 1984).
As empresas prosperas, que valorizam o elogio sincero,
destinam verbas espec¡ficas para agradecimentos. claro que
não se deve esbanjar dinheiro com presentes sO porque as
pessoas estão fazendo o trabalho delas. E nem todas as em-
presas podem distribuir trof us caros.
Enfeite sempre o seu elogio com
estrelas de ouro.
Esteja sempre pronto para premiar uma atua ão extra-
ordin€ria, da melhor maneira poss¡vel: entradas para o tea-
tro, cinema ou futebol, um convite para jantar e talvez um
dia de folga - qualquer coisa que anuncie a todos da equipe
que voc demonstra o seu reconhecimento por um desem-
penho excepcional. Voc tamb m pode indicar o seu empre-
gado para disputar um pr mio. Ou deixar que ele participe
de um semin€rio de aperfei oamento pessoal, por conta da
empresa.
"Caia na real!" protestam os incr dulos. "Isso coisa de
crian a! E como aquelas estrelinhas douradas coladas no alto
do boletim para dizer que fomos bem comportados."
Exatamente. O mesmo princ¡pio se aplica aqui e produz
a mesma sensa ão de contentamento experimentada pelo
estudante. Os adultos tamb m gostam de estrelas de ouro
- talvez at muito mais do que as crian as!
No seu best seller All You Can Do Is All You Can Do, o mag-
nata dos seguros A.L. Williams retrata uma id ia que mere-
ce uma estrela de ouro. Nos prim¢rdios da empresa, Williams
se viu sem dinheiro para mandar fazer placas comemorati-
vas para seus vendedores mais eficientes. "Foi então que me
ocorreu a id ia de distribuir como pr mio camisetas iguais
as que eu dava aos jogadores do time, quando eu era treina-
dor num colegio" - recorda Williams. "Então distribui es-
ses pr mios e as pessoas adoraram. Os dizeres eram simples,
e alguns at engra ados. Hoje, passados dez anos e um bo-
cado de sucesso, distribuo montes de pr mios variados, mas
as camisetas ainda são os pr mios mais populares e os mais
divertidos."
Pense nisso. Quanto reconhecimento voc acha que um
trabalhador m dio recebe durante a vida? Talvez uns dois
trof us de futebol na escola, um diploma de segundo grau,
um emblema por vinte anos de servi o e não muito mais que
isso.
E o que isso deveria significar para voc ?
Acorde! a sua oportunidade de fazer com que seus em-
pregados se interessem vivamente por seu elogio - que cer-
tamente render€ gordas recompensas atrav s do seu empre-
gado assim motivado. O campo vasto para a descoberta de
maneiras; criativas de premiar um trabalho bem-feito.
Andrew Carnegie afirmou: "Trabalhar com gente como
procurar ouro: e preciso mover literalmente toneladas de
terra para se conseguir umas poucas pepitas. O que se pro-
cura não a terra, e sim o ouro!"
Seja qual for o seu modo de descobrir pepitas de ouro
nos outros, voc s¢ ter€ a lucrar se paga-lo tamb m com ouro.
Desenvolva uma nova percep ão de todo o bem que h€ sua
volta e crie mais momentos dourados!
Para isso, temos que aprender com nossos empregados,
bem como mostrar nosso reconhecimento a eles e depois
recompens€-los. E, como Mary Kay descobriu, uma vez que
os empregados tenham atingido o status da estrela de ouro,
eles farão tudo para mant -lo! As estrelas douradas são im-
portantes para eles, e são essenciais para quem esta a procura
de um padrão mais alto de lideran a. Que altura voc quer
atingir?
"O que E Preciso Fazer para
Receber um Pouquinho de
Reconhecimento Aqui, Neste Lugar?"
David tem uma secret€ria executiva, Michelle, a quem
nunca dirige a palavra, a não ser quando a qualidade do ser-
vi o dela cai abaixo de zero. Então ele se apressa a apontar
os erros que encontrou. Apesar disso, Michelle sabe que faz
um bom trabalho, e as vezes ate um trabalho excelente.
Mesmo assim, David nunca se mostrou satisfeito. Michelle
jamais esperou receber uma enxurrada de elogios constan-
tes, mas gostaria, e com toda razão, de receber ocasionalmen-
te uma palavra de estimulo.
- Afinal de contas, o que e que a gente precisa fazer para
receber um pouquinho de reconhecimento aqui neste lugar?
- queixava-se Michelle, furiosa.
Dizer a Michelle simplesmente que o trabalho dela esta-
va sendo reconhecido teria feito a diferen a entre a produti-
vidade e o ressentimento. Dessa forma, David teria refor a-
do as normas de conduta que ele esperava, ou seja, um tra-
balho eficiente e dedicado.
Voc e um daqueles administradores fi is que nunca se
esquecem do Dia da Secretaria? Ou ser€ que e um daqueles
negligentes, como David, que ignoram a secret€ria todos os
dias do ano?
As pessoas que mais precisam de elogio são aquelas que
quase sempre são esquecidas. A maior parte dos profissio-
nais goza de benef¡cios intrinsecos s fun ões que exercem
que os deixam satisfeitos. O reconhecimento supremo ge-
ralmente e apresentado na conclusão de um projeto bem-
sucedido. Os jogadores do time vencedor são homenagea-
dos com trof us, gratifica ões e v€rios outros afagos.
Mas o que dizer daquelas fun ões em que o sucesso não e
tão aparente? Os funcion€rios que trabalham como coadjuvan-
tes freq entemente são condenados ao ostracismo, ao contr€-
rio daqueles que t m fun ão mais visivel. E comum dedicar-
mos nossos mais efusivos aplausos s vitorias ¢bvias. No en-
tanto, vivemos cercados por vit¢rias individuais obscuras.
Valorize o empregado invis¡vel-
porem-essencial que trabalha
na retaguarda.
No livro Good Bosses Do, Betsy Lazary explica que o reco-
nhecimento não precisa ser demonstrado com banquetes,
discursos e grandes honrarias. "Passar do limite com boas
inten ões pode ser uma faca de dois gumes, porque as se-
cret€rias profissionais reagem negativamente ao favoritismo.
A demonstra ão de reconhecimento deve ocorrer de manei-
ra regular, e não apenas durante a avalia ão anual ou no Dia
da Secret€ria."
Procure adotar essas cortesias - pequenas mas impor-
tantes - para que os seus auxiliares sintam que são reco-
nhecidos:
Apresente os auxiliares aos clientes e associados - isso
cria um sentimento de import ncia.
Escreva mensagens positivas nos documentos que passa-
rão pela sua secret€ria ou pelos seus auxiliares. Blocos de
rascunho com frases positivas geram rea ões da mesma na-
tureza.
Informe pessoalmente aos seus assistentes sobre o resul-
tado final dos projetos da empresa. Se a sua equipe de apoio
trabalhou junto com voc o tempo todo num projeto exaus-
tivo e desafiador, informe-a em primeiro lugar sobre o su-
cesso alcan ado gra as a esse esfor o conjunto.
Fale abertamente sobre a colabora ão dos seus assisten-
tes. Deixe que todos percebam que voc est€ seguro a ponto
de dividir as gl¢rias com todos que foram respons€veis por
elas.
"Isso não teria sido feito sem voc !" Adote essa atitude no
seu di€logo com os funcion€rios. Voc não sair€ perdendo,
se isso for dito com sinceridade. A sensa ão de ser indis-
pens€vel uma agrad€vel recompensa.
Empenhe-se em informar a todo o mundo, incluindo a alta
administra ão, sobre os esfor os feitos por toda a equipe.
Redija um memorando para o seu chefe dando detalhes da
participa ão de cada um no projeto. Envie-o tamb m para
o chefe dele! Ningu m sair€ ferido com esse tipo de consi-
dera ão. Escrever sai barato, mas as recompensas são ines-
tim€veis.
Pense no ultimo filme a que voc assistiu: lembra-se do
nome dos artistas principais? Provavelmente sim. Pode di-
zer o nome de algum dos editores, dos dubl s ou dos tecni-
cos? Provavelmente não.
Em cada filme produzido em Hollywood, centenas de
assistentes, editores, extras, dubl s e equipes de t cnicos
trabalham por tras das c meras. Dificilmente saber¡amos da
exist ncia dessa gente toda, se não fosse a lista intermina-
vel de cr ditos espremida no final do filme. Apenas um pu-
nhado de atores arrebanha o reconhecimento, a admira ão
e a aten ão da plat ia. SO que nenhum filme jamais poderia
ser feito sem o esfor o absoluto das equipes de apoio.
Quase sempre voc o astro da sua pr¢pria produ ão. Nos
neg¢cios não existe essa coisa de espet€culo individual. Lern-
bre-se das numerosas equipes de apoio, dos funcion€rios
an nimos que atuam nas salas de arquivo, de correspond n-
cia, de c¢pia e de almoxarifado do seu "estUdio". A colabo-
ra ão deles essencial para o seu roteiro. Inclua o nome de-
les nos seus "cr ditos" - afinal, são eles que fazem do seu
filme um cartaz permanente.
Quer a sua produ ão esteja totalizando milhões de bi-
lheteria, ou um mero sal€rio no final do m s, o seu compor-
tamento deve ser o mesmo. Beneficios surpreendentes vão
brotar a sua volta. E o seu pessoal vai brilhar sob a luz dos
refletores do seu elogio.
Em All You Can Do Is All You Can Do, A.L. Williams acon-
selha: "Não se faz nada sozinho, não importa qual seja o
negocio ou a profissão. Quanto mais sucesso a pessoa alcan-
ar, e quase certo que ir€ precisar de mais pessoas na sua
equipe." A maneira de tratar essas pessoas pode definir se o
negocio vai ser um sucesso retumbante ou um fracasso to-
tal.
Então o que e preciso fazer para ter um pouquinho de
reconhecimento aqui nesse lugar? Resposta: apenas um chefe
dedicado que se sinta suficientemente seguro para deixar que
os refletores iluminem todos os que foram respons€veis pelo
sucesso dele!
O Question€rio de 10 Itens que
Todo Chefe Devia Carregar no Bolso!
De repente o chefão entra na sua sala e pergunta:
- Como que vai indo a sua turma?
A¡ voc murmura qualquer coisa entre um bocejo e um
"tudo bem".
Ele então faz nova sondagem, mais especifica: "Qual e o
nivel de desempenho que voc atribui a sua equipe? Quer
me informar a respeito?"
Qual a sua resposta?
a) Não tenho queixas a fazer.
b) Eles vão indo muito bem.
c) Eles trabalham direitinho.
d) E tudo gente-fina.
Se a sua avalia ão nessa base, voc não e o £nico. E est€
precisando enxergar as coisas com mais clareza. Nada nas
respostas acima indica um desempenho al m da m dia -
ou revela a sua preocupa ão com o assunto.
Voc conhece bem os seus subordinados? Ate que pon-
to? De que modo utiliza as informa ões que tem? Que ati-
tudes especificas voc pode tomar agora para delegar pode-
res aos seus funcion€rios e com isso extrair deles mais em-
penho e maior produtividade?
Talvez voc não tenha refletido muito sobre isso - mas
deveria! Reveja os itens do question€rio para definir sua ca-
pacidade de l¡der eficiente, que sabe motivar seus subordi-
nados.
Para que as informa ões obtidas possam surtir o m€xi-
mo efeito, preciso preencher um para cada funcion€rio. A
revisão peri¢dica para atualizar esses questionarios deve ser
uma das suas prioridades. Passe a identificar a contribui ão
deles e cumprimente cada um pelo esfor o dispendido na-
quela semana.
Voc est€ sentado sobre uma mina de ouro de produtivi-
dade. Se implementar o uso dos questionarios, tera acesso a
um veio de ouro puro. E essencial observar seus subordina-
dos, para poder conhec -los melhor, não s¢ para estimular,
maspara aprimorar os recursos humanos dispon¡veis.
E preciso evitar que haja um conflito entre o empregado
e o trabalho que ele faz. E necessario um esfor o cont¡nuo e
consciente para criar o tipo certo de desafio para o seu em-
pregado. Quando um funcion€rio percebe que seu talento e
sua capacidade não estão sendo reconhecidos e utilizados,
surge rapidamente a insatisfa ão com o emprego. A não ser
que essas condi ões se modifiquem, ele ira procurar um tra-
balho mais criativo assim que puder.
Procure pelo melhor que
eles tem para extrair o melhor
que eles possam dar!
Recentemente, uma firma de computa ão de Newjersey
pesquisou cem profissionais para descobrir as razões espe-
cificas que os levaram a deixar de trabalhar na empresa. A
diretoria ficou surpresa quando soube que 25% alegaram
"falta de oportunidade para utilizar a minha compet ncia".
Ser€ extremamente ben fico para voc implementar
id ias e programas que mantenham os funcion€rios moti-
vados. Ou voc prefere ficar olhando enquanto eles vão
embora e a¡ se perguntar: "O que foi que saiu errado?"
Quando uma fun ão come a a se tornar in£til, mec nica
ou ma ante, hora de despertar os funcion€rios, rema-
nejando as tarefas que executam. E como uma poliniza ão
cruzada! D -lhes a oportunidade de aprender novas fun ões.
Ou então obtenha uma resposta direta: "Quais são as
atribui ões que voc não tem agora e que gostaria de ter?"
Pode ser que voc consiga descobrir talentos ocultos, id ias
din micas ou motiva ões in ditas, que servirão melhor do
que nunca aos seus prop¢sitos. SO que voc nunca vai saber
disso, se não tiver flexibilidade para testar esses novos re-
cursos.
"Se voc quer extrair o melhor que algu m pode dar" -
sugere Bernard Haldane -, "procure o melhor dentro de cada
um. A leitura do seu potencial m€ximo conduz a extra ão
da sua máxima performance."
Comece a usar o questionario para obter resultados fe-
nomenais. Nenhum gerente deveria ser surpreendido sem
ele!
E da pr¢xima vez que o chefão for entrando sem ser cha-
mado, voc estar€ pronto para encara-lo!
Question€rio de 10 Pontos
Nome do empregado:
Data de admissão:
At que ponto conhe o essa pessoa? De que fatos ou
detalhes consigo me lembrar sobre sua familia, as me-
tas pessoais, os interesses extraprofissionais?
VO que sei especificamente a respeito dos seus pla-
nos profissionais, a curto e a longo prazo?
Que frase ou palavra descreveria melhor o seu desem-
penho profissional?
Se ele/ela se demitisse hoje, o que faria mais falta?
VO que mais se destaca nele/nela em mat ria de po-
tencial, talento, colabora ão, especializa ão?
Quando foi a £ltima vez que conversei diretamente
com ele/ela sobre esse potencial?
VO que fiz recentemente para que ele/ela se sentisse
parte importante da minha equipe?
Quando foi a £ltima vez que lhe pedi sugestões, id ias
ou opiniões sobre suas fun ões?
Que coment€rio espec¡fico e positivo posso fazer hoje
com rela ão ao seu potencial, talento, ou contribui-
ão?
Baseado nas minhas respostas, que nova id ia posso
introduzir hoje para maximizar a sua especializa ão ou
o seu talento em beneficio da minha empresa?
FIGuRA 2
Posso Ser Chefe e Ser
Gente ao Mesmo Tempo?
Ser€ que poss¡vel usar o seu Poder-de-Elogio e manter
a sua integridade e o respeito alheio como profissional?
Sim! Considere os itens discutidos aqui e modifique a
sua postura de acordo com eles.
Cuidado! Os resultados serão espantosos medida que
voc come ar a apoiar o seu pessoal com seus elogios ver-
bais.
O Elogio Pode Ser Demais?
Sim. Se ele e freq ente demais perde o impacto. Uma
coisa boa, quando e demais, perde a efic€cia.
O elogio em demasia pode criar um padrão indesejado e
dar a impressão de que voc espera que o trabalho deles seja
impecavel o tempo todo.
Devo Elogiar Todos os Empregados
do Mesmo Modo?
Por acaso todos os empregados t m um desempenho
igual? Não. Todos fazem o mesmo esfor o? Não. Então o seu
elogio deve ser proporcional ao desempenho e ao esfor o de
cada um.
 Os empregados de desempenho est€vel requerem menos
est¡mulo do que aqueles que estão se esfor ando para me-
lhorar. Elogiar repetidamente o mesmo comportamento ideal
pode não surtir efeito, mas aqueles que estão aprendendo a
realizar novas tarefas precisam de um retorno cont¡nuo e
direcionado at conseguirem execut€-las rotineiramente.
E Muito Importante Elogiar na Hora Certa?
O reconhecimento deve vir logo em seguida a ão bem-
feita para que o assunto e o objeto fiquem bem claros. A fa-
anha do funcion€rio não costuma permanecer na mem¢ria
dele por muito tempo. Ao expressar de imediato o elogio,
voc garante que a fa anha sera repetida. O profissional en-
tende exatamente o que motivou o elogio e o que ele deve
continuar fazendo.
Se hoje ocorrer alguma coisa digna de louvor, louve-a hoje
mesmo. Se o seu reconhecimento for expresso algum tem-
po depois do fato ter ocorrido, voc comunicar€ uma atitu-
de casual que diminui o impacto do elogio. Confira um efei-
to especial ao seu incentivo, desfechando-o no instante exa-
to em que flagrar o empregado praticando o ato louvavel.
O Elogio Deve Ser Feito em P£blico
ou em Part¡cular
Um corretor de seguros muito atarefado utiliza as reu-
niões semanais de sua equipe como uma oportunidade para
expressar seu reconhecimento aos participantes merecedo-
res de est¡mulo. O resultado que ele vive cercado por pes-
soas ferozmente leais e produtivas, motivadas pelos seus
elogios.
Avalie o seu elogio.
Permita que o seu elogio ecoe muito alem da pessoa a
quem e dirigido. Uma plat ia amplia e valoriza o significado
de um elogio, sobretudo se ele for feito diante daqueles a
quem o profissional tem a maior preocupa ão de impressio-
nar: seus colegas de trabalho. E os ouvintes quase sempre
ficam tão satisfeitos quanto o seu campeão. Adivinhe quem
vai fazer um esfor o extraordinário
para receber a recompen-
sa da pr¢xima vez? inamento da Federal
Corky Epperson, gerente de tre
Express Corporation, utiliza uma ferramenta muito im-
portante para elogiar as conquistas pessoais da sua equi-
pe. E muito dif¡cil para ele juntar os seus funcion€rios para
reuniões freq entes, porque todos trabalham espalhados
nas cidades mais importantes do sudoeste do pais. Em vez
disso, ele redige um memorando de elogio dirigido ao em-
pregado merecedor e envia c¢pias para todos os membros
da equipe, inclusive para a alta dire ão da empresa, atra-
ves de correspond ncia informatizada- Imagine o bem que
isso faz - saber que os seus colegas (e os seus superio-
res) leram o memorando elogioso que o chefe lhe enviou!
Não existe barato igual!
"Aquilo que elogiado e feito", ele afirma, convicto.
"E tamb m uma garantia para que desempenhos excelentes
tenham continuidade."
Epperson tem a s€bia convic ão de que o elogio vai alem
 de exibir apenas reconhecimento a um empregado que o
mere a: e uma declara ão formal, para toda a equipe, de que
o desempenho excepcional sera sempre reconhecido e recom-
pensado.
O Elogio Pode Ser Usado Como Corretivo?
Perfeitamente! Se voc elogia um empregado para lhe dar
consci ncia daquilo que voc lhe pediu, as chances de que
ele o far€ aumentam consideravelmente. As crian as - e
tamb m os adultos - reagem mais facilmen
te a um elogio do que a um casti
go.
Um estudo sobre funcion€rios cronicamente atrasados
indicou que elogiar sua pontualidade infreq ente provou ser
mais eficaz do que reclamar dos seus atrasos.
Um administrador inteligente resol-
vera o problema com rigor profissional, mas desprovido de
cr¡tica. Se o elogio e eficaz, a aus ncia dele e igualmente con-
vincente. Da mesma forma que os empregados se esfor am
para garantir seus elogios constantes, eles reconhecem quan-
do voc os suprime.
como Posso Saber Se o Meu Elogio E Eficaz?
o segredo est€ na sua percep ão. Pode ser que voc con-
sidere extraordin€rios e altamente eficazes os esfor os que
emprega para elogiar os seus subordinados, mas pode ser que
eles percebam as coisas de maneira bem diferente.
Fa a uma pesquisa que lhe forne a uma avalia ão real e
confi€vel daquilo que os funcion€rios pensam. Ou então
conduza uma sessão de debates na pr¢xima reunião de equi-
pe para estimular id ias e promover uma saud€vel intera ão.
E se o Meu Elogio Soar Sempre Igual?
Esforce-se para fazer elogios sempre
diferentes, perso-
nalizados e espec¡ficos. Evite coment€rios de rotina. Anun-
ciar de vez em quando um "bom trabalho, mo ada" não
elogio - e for a do h€bito.
Sorria para o seu alvo. Olhe-o diretamente nos olhos.
Chame-o pelo nome. Diga-lhe exatamente o que ele fez para
receber a sua aprova ão:
- Ben, o seu relatOrio sobre o projeto da Heinz acertou
na mosca. Deu ao nosso cliente exatamente o que ele preci-
sava, e agora ele est€ pronto para assinar o contrato.
O Poder-do-Elogio significa entender a sua gente. Quan-
do eles fazem um bom trabalho, querem que o chefe, alem
de ficar sabendo do resultado, saiba com detalhes a maneira
como foi conseguido. Ochefe que murmura "bom trabalho"
não deixa de causar uma gotinha de satisfa ão, mas como
seria mais eficaz se voc incutisse um pouco mais de ener-
gia no seu elogio!
D a sua funcionari a alegria de explicar como foi que
se desencumbiu da tarefa que lhe foi proposta. Fa a pergun-
tas que voc sabe que ela tera prazer em responder. Observe
o ar de j£bilo provocado pelo orgulho da vit¢ria, enquanto
ela explica - com detalhes - como se passaram as coisas.
Compartilhar id ias ou informa ões com o chefe proporcio-
na a maioria das pessoas uma tremenda satisfa ão pessoal.
E a melhor parte? Da pr¢xima vez, o seu pessoal vai tra-
balhar com mais empenho para conquistar resultados seme-
lhantes ou melhores. Isso não e uma ampla recompensa por
ter feito a avalia ão do seu proprio elogio?
Eles vão ter o que eles querem e voc vai ter o que voc
quer. Todos saem ganhando!
Como Não se Molhar
Quando Chover Elogios
Ele: "Voc fez um bom trabalho no projeto da FischerV'
Voc : a) "Nem sei o que dizer..."
b) "Qualquer um podia ter feito o mesmo."
c) "Teria sido melhor se eu ao menos..."
d) "Ora, não foi nada."
Aceitar elogios tamb m costuma ser dificil.
Ouvindo palavras elogiosas, podemos nos sentir mal, ou
pelo menos um pouquinho constrangidos. Uma chuva de
elogios nos deixa embara ados e t¡midos, como crian as que
se poem a remexer-se na cadeira.
Os soci¢logos Charles Edgley e Ronny Turner bisbilho-
taram. conversas ocorridas na vida real em quantidade sufi-
ciente para encontrar 245 que continham algum elogio. As
entrevistas subseq entes com as pessoas elogiadas revela-
ram resultados estarrecedores. Muitos, apesar de se consi-
derarem merecedores, mostraram dificuldade em aceitar o
elogio. Por falsa mod stia, muitos achavam que deviam re-
cusar a total responsabilidade pelo sucesso: "Bem, não pos-
so ficar com todo o cr dito, pois tive um bocado de ajuda."
(Reader's Digest, outubro de 1975).
O elogio - o mais doce de todos os sons - pode nos
deixar embara ados, quase nauseados. Muito embora as
pessoas desejem, precisem e geralmente busquem um elo-
gio, quando surge o momento não sabemos como reagir. E
uma situa ão em que quase todo o mundo fica descon-
sertado. Basta algu m nos dirigir uma palavra de admira ão
para ficarmos enrubescidos, comovidos e melosos.
Caso sirva de consolo, sabe-se que o elogio sempre teve
suas consequencias. Em certas culturas, se a pessoa gos-
tasse muito de alguma coisa pertencente pessoa Y, a pessoa
X era obrigada a dar essa coisa para a pessoa Y. (Pense nisso na
pr¢xima vez que algu m ficar de olho na sua pasta de couro,
no seu escrit¢rio panor mico, ou mesmo na sua secret€ria) -
Em outras culturas, havia uma pr€tica muito criativa que
consistia na obriga ão de retribuir uma cortesia COM Outra, que
por sua vez devia ser correspondida, e assim por diante - O
que, convenhamos, devia ficar bem cansativo l€ pelo fim da
tarde!
Mesmo na nossa cultura, sentimos o dever de retribuir uma
gentileza, assim COMO devemos retribuir um convite para jan-
tar ou um cartão de Boas-Festas. Nossa tend ncia ' achar in-
dispens€vel quitar o d bito o quanto antes-
Aprenda a Ser Aplaudido.
Desde a mais tenra inf ncia fomos ensinados a não alar-
dear nossas qualidades, portanto não estamos habituados a
ver os outros fazerem isso por nos. Temos medo de aparen-
tar arrog ncia. Agradecemos com facilidade pelos presen-
tes materiais, mas aceitar a oferenda abstrata de um elogio
e uma aptidão social pouco desenvolvida. Contestar um elo-
gio causa ao outro decep ão e uma sensa ão de vazio, como
se voc estivesse rejeitando um presente ofertado com tan-
ta considera ão.
Um elogio tamb m pode nos deixar preocupados com a
possibilidade de não conseguirmos manter a virtude - seja
qual for - que esta sendo exaltada. Tamb m podemos nos
apavorar com a hip¢tese de não nos sairmos tão bem na pro-
xima vez.
Palavras am€veis podem nos causar ressentimento, se
acharmos que estão nos julgando. o ato de elogiar, em es-
s ncia, implica naquele que elogia estar - pelo menos tem-
porariamente - na posi ão de juiz, o que não e uma sensa-
ão agrad€vel. portanto, o elogio pode gerar uma suspeita
sobre as verdadeiras inten ões do outro. Há pessoas
tão corrigidas, e criticadas que invariavelmente analisam com
aten ão o elogio que recebem.
Saborear
Pode ser que o segredo mais importante para
um elogio seja aprender como reagir a ele.
sorria
Se sorrir não for uma rea ão natural sua, obrigue-se a
sorrir. um sorriso acrescenta muita coisa ao seu visual
f¡sico at que ele vire um reflexo condi-
cionado. Ao som de um elogio, a sua resposta
será autom€tica - e sincera com um sorriso.
Aceite e Agrade a
Agora vamos expressão verbal. Ao ouvir um elogio, não
se apresse a recusar, retribuir ou mudar de assunto - acei-
te-o com amabilidade. isso não so deixar€ contente aquele
que elogia como tamb m revelara a sua autoconfian a.
A £nica resposta sensata se resume em treze letras, co-
locadas ordenadamente numa frase de duas palavras: "Mui-
to obrigado."
Reprima o impulso de Retribuir
Resista ao reflexo condicionado de retribuir cada elogio
recebido. Economize-os para quando eles soarem espont -
neos e sinceros. Ou, se quiser temperar o seu agradecimen-
to com uma pitada de elogio, acrescente: " muito gentil da
sua parte dizer isso."
Aproveite!
Depois de um breve agradecimento, inspire profunda-
mente para que o elogio percorra o seu corpo como uma
c€lida energia. Reconhe a as suas qualidades e o fato de outra
pessoa t -las percebido. E... aahhh! Aproveite!
Guarde para Mais
Tarde a Estopa e a Lata de Oleo
 Em alguma parte desse livro voc com certeza resmun-
gou: "Humm, isso não vai dar certo comigo." Ou "pra mim
tudo isso papo-furado!"
A sua empresa £nica, mas as pessoas são quase todas
iguais. As necessidades b€sicas, os impulsos e as rea oes
variam muito pouco. As rela ões humanasfuncionarão onde quer
que existam seres humanos!
O desafio consiste em seguir as id ias sugeridas aqui, jun-
tamente com os recursos que voc tem, modificando e im-
provisando onde for necess€rio para coincidir com o seu
objetivo.
A sua primeira impressão pode ter sido de que o conteu-
do deste livro impratic€vel, pura retOrica, com pretensões
a convencer o leitor de que a cura para todos os males em-
presariais se encontra numa administra ão orientada pelo
cora ão: tratar os empregados com do ura, confiar neles ce-
gamente, assegurar-se de que todos eles o adoram.
Esse não o objetivo deste livro; o que ele propõe diver-
ge bem nitidamente do estilo da administra ão que prevale-
ce hoje em dia.
H€ uma urgente necessidade de respeitarmos e sermos
gratos nossa gente. Os l¡deres devem enxergar todos os seus
empregados como seres humanos sens¡veis, capazes e pro-
dutivos, em lugar de v -los como simples m€quinas de pro-
du ão. O l¡der que reconhece o valor genuino dos seus em-
pregados pode criar uma atmosfera em que e poss¡vel e pro-
v€vel conseguir um desempenho extraordin€rio.
Apesar de toda a nossa gera ão supers nica, da magia
high-tech e das inven ões da inform€tica, não existe recurso
tecnol¢gico que se compare ao elogio. Enquanto estivermos
trabalhando com seres humanos, o Poder-do-Elogio sera
sempre um dos nossos melhores aliados para assegurar o
sucesso da lideran a. Quando - e se algum dia - os nos-
sos trabalhadores forem substitu¡dos por rob s, então po-
deremos jogar fora esse livro e comprar uma lata de oleo e
um saco de estopa para manter a m€quina empresarial fun-
cionando suavemente!
Esse livro desafia voc a enfocar o que h€ de melhor nos
outros. Todo indiv¡duo possui algum dom extraordin€rio. Os
grandes l¡deres identificam os talentos e as propensões de
cada empregado para nutri-las com o maximo proveito.
Dessa maneira, os seus empregados ganham, pois apren-
dem a acreditar no seu proprio valor, a sua organiza ão ga-
nha, atrav s do aumento dos lucros e da produtividade; voc
ganha, atrav s dos resultados que conseguir€ extrair da sua
equipe.
Enfim, pratique o ato de elogiar. Treine bastante I H€ uma
boa chance de voc não ouvir muitas reclama ões. Não pre-
cisa se preocupar: não e o mesmo que voc tocar tuba ou
berrar o Hino Nacional no chuveiro; o elogio geralmente
agrad€vel aos ouvidos cansados do clamor e dos ru¡dos des-
ta vida.
Voc decerto esta procurando meios de aperfei oar as
suas habilidades, caso contr€rio não teria lido este livro at
aqui. Os lideres bem-sucedidos possuem uma fome insaci€-
vel de novas id ias e melhores metodos.
Aceite o desafio; adote esses conceitos. Guarde a lata de
¢leo e a estopa. Seja excepcional - não, seja fenomenal nas
suas rela ões humanas!
 - Voc não vai ser considerado avan adinho - simples-
mente vai estar nafrente!

Parte três
Persiga um Padrao de
Educa ao Mais Elevado
Nada amplia mais a audi ão de
uma crian a do que um elogio.
Objetivos
Lembre-se: não existe tempo melhor do que o pre-
sente; não existe presente melhor do que o seu
tempo.
Concentre-se nos "eu posso", que o potencial cui-
dar€ de si mesmo.
Conven a-se de que, alem do amor, o elogio e a
maior dadiva que podemos oferecer s nossas
crian as!
jogue limpo. Deixe a bola rolar na comunica ão em
fam¡lia.
Assegure diariamente a seu filho: "Eu te amo, não
importa o que aconte a."
Fique atento s preciosas li ões de vida que os seus
filhos vão lhe proporcionar.
Seja um Impressionista! Aplique toques constan-
tes para criar uma obra-prima.
Fa a seu dever de casa! Ident¡fique e reveja regu-
larmente o potencial do seu filho.
Expresse os seus elogios de maneira espec¡fica para
obter o m€ximo impacto.
Reconhe a que a presen a ou a aus ncia do seu in-
centivo pode significar a diferen a entre um triunfo
e uma trag dia.
Este livro é para voc , pai zeloso ou professor dedicado.
claro que voc est€ procurando pela f¢rmula ideal para aju-
dar o seu filho a ter sucesso nos estudos, na sociedade, no
desenvolvimento fisico e na vida! J€ tive contato com cente-
nas de pais e sempre me deparei com um fator evidente:
nunca encontrei algum que quisesse outra coisa senão o
melhor para seus filhos. O desejo e as boas inten ões sem-
pre estiveram presentes. O que geralmente faltava era o co-
nhecimento e a dire ão certa para orientar seus filhos no
caminho rumo ao sucesso.
O que e que voc pode fazer para ter sucesso na orienta-
ão e na instru ão dos seus filhos? Comprar a mais moder-
na e mais volumosa enciclop dia? Que tal um curso de lei-
tura din mica? Sera que um computador seria a solu ão?
Não existe receita magica para garantir o sucesso dos
seus filhos, mas existem maneiras decisivas para que eles
tenham melhores chances.
Não e preciso ser professor diplomado para proporcio-
nar as crian as um ambiente que as estimule a estudar. Não
e preciso ter um diploma universit€rio, nem ser um psico-
logo. Voc j€ tem o unico ingrediente essencial - senão não
estaria lendo este livro. A sua vontade de melhorar as suas
 aptidões atuais ir€ conduzi-lo ao sucesso.
Ninguem pode prever os desafios que o seu filho ir€ en-
contrar. Entretanto, voc pode fornecer a ele a base neces-
saria para enfrentar cada situa ão. A prepara ão do terreno
não pode ser deixada de lado. Ha muito que voc pode fazer
para melhorar as chances deles. O seu envolvimento pessoal
não poder€ ser mais importante do que esses anos de for-
ma ão. Agora o momento de voc dar tudo que tem!
Não Ha Presente
Melhor do que o Seu Tempo!
A fase que vai do nascimento ate os seis anos de idade e
a fase mais r€pida do desenvolvimento humano. Em nenhu-
ma outra voc podera ter mais influ ncia sobre seu filho.
Quase todas as futuras experi ncias infantis vão depender
do que acontecer agora.
"Ei, mãe, olha so pra mim! Pai, presta aten ão!
Muitas vezes por dia os pais atarefados ouvem esse cha-
mado e param para dar aten ão: "Mas voc e mesmo um bom
goleiro!...........Uma boa doceira!
Um Otimo pintor!" os pais. Voc s,
Ninguem est€ mais bem equipado para
educar uma cri-
an a durante os primeiros seis anos de vida do que voc s
Tamb m pode ser que a mamãe e o papai estejam muito
absorvidos com seus afazeres e não respondam. A¡ então aproveite para
dar a ela o empurrão inicial. Voc deve ser o pri-
meiro e o melhor professor do seu filho!
Os gritos vão aumentando de intensidade e sO quando se apro-
ximam do clamor de uma guerra e que os pais finalmentef
atendem.
Os gritos de "olha aqui" percorrem uma escala ascen-
dente a medida que a crian a descobre novos desafios, ati-
vidades e habilidades.
Lembre-se: não h€ presente
melhor do que o seu tempo.
não ha tempo melhor do que o presente.
Aquilo que a crian a est€ pedindo, excitada pelo seu pr¢-
prio grito de "olha sO pra mim", exprime tudo que quere-
mos, s¢ que ela e inocente demais para mascarar esse dese-
jo! Ela pede com toda a franqueza que alguem participe da
alegria do feito heroico que est€ realizando!
Se voc vai ser ou não o melhor
professor, vai depender
do tipo de prepara ão que est€ disposto a fazer. Voc
t m um investimento enorme a fazer pelo fu-
turo dela. Não preciso treinamento especial.. Havendo
vontade. Sabendo direcion€-la, j€ estara no caminho certo.
Conquanto as expressões de aprova ão sejam vitais no
in¡cio de uma carreira, elas são muito mais cr¡ticas no cre-
pUsculo de uma vida. As crian as ainda precisam descobrir,
atraves da experi ncia de vida, que o tempo corrige a maio-
ria das trag dias, que o mal acontece paralelamente ao bem
e que o fracasso quase sempre seguido pelo sucesso.
Podemos dar exageradamente as nossas
crian as uma
por ão de coisas, exceto nos mesmos. Para deslanchar o seu
filho na rota das atitudes positivas, não h€ momento me-
lhor do que o atual. Para presentear o seu filho com vanta-
 gens da melhor qualidade, não lia presente melhor do que o
seu tempo'
Apesar de todos nos precisarmos de elogio, as crian as
precisam muito mais. Um beb de tr s semanas olha fixa-
mente o rosto da mãe procurando nele aquela expressão de
aprova ão e encantamento. "Uma aceita ão positiva e sorri-
dente, o olhar que diz 'sou feliz por ter voc ' reflete a
autoconsci ncia da crian a"', declara a dra. Bernice Berk,
uma psic¢loga de Nova York (Redbook, junho de 1984).
"'Eu PossoV' Versus "Não ConsigoV'
"Quando Jarett veio para a minha classe, no terceiro
ano primario, tinha desistido de estudar", escreveu JoAnn
Williams, professora em Utica, Nova York. "Ele so con-
seguia ler algumas palavras. Cada tentativa recebia incen
tivo e elogios constantes de minha parte. A paci ncia saiu
vencedora, pois o progresso de Jarett sofreu uma revira-
volta: em um £nico ano letivo ele teve um adiantamento
de tr s anos no seu n¡vel de leitura! Subitamente, passou
a gostar de si mesmo e a sua auto-estima come ou a cres-
cer. O elogio faz milagres!"
O prazer contagiante da sra. Williams em lecionar influi
nas atitudes de seus alunos, dentro e fora da classe. J€ vi
estudantes com hist¢ricos problem€ticos desabrocharem e
florescerem nas classes onde o elogio e praticado. A atitude
de Jarett perante o aprendizado ser€ fortalecida pelos novos
valores que consegue ver nele proprio."
A auto-estima e uma parte do crescimento do seu filho
que não pode ser deixada pr¢pria sorte. Como se fosse uma
c mera de video, e ele vai registrando cada experi ncia de
vida para avaliar seu proprio valor. As crian as que se sen-
tem amadas, respeitadas e estimuladas geralmente gozam
de uma elevada auto-estima.
O sucesso na escola esta ligado diretamente a auto-esti-
ma do estudante. Um aluno com um Q1 elevado, mas com
baixa auto-estima, pode ter um desempenho fraco, ao pas-
so que crian as com aptidões medias e uma elevada auto-
estima t m maiores possibilidades de sucesso.
Wattenberg e Clifford fizeram uma pesquisa com crian-
as de jardim de inf ncia para determinar os efeitos de uma
auto-estima elevada comparada a um Q1 elevado. Surpreen-
dentemente, as crian as com um Q1 mais alto e com baixa
auto-estima não aprendiam a ler tão cedo ou tão bem quan-
to os colegas que possuiam auto-estima maior. (111100 Ways to
Enhance Self Concept in the Classroom, Prentice Hall, 1976).
Fora da classe tamb m importante ter um bom con-
ceito de si pr¢prio. As decisões cr¡ticas tomadas na idade
escolar são influenciadas pelo senso que a crian a tem do
seu proprio valor. Decisões tais como usar drogas ou não,
matar aulas ou mesmo dar inicio vida sexual são influen-
ciadas pela auto-estima.
Concentre-se nos "eu posso",
que o potencial cuidar€ de si mesmo.
O que e que voc pode fazer para ter a certeza de que o
seu filho tem uma auto-imagem positiva? Voc pode facil-
mente aumentar o quociente do "eu posso" do seu filho,
concentrando-se no aspecto positivo. Quando voc critica
uma crian a, o resultado e geralmente um quociente de "não
consigo", já que isso diminui a auto-estima dela. A atitude
de "não consigo" conduz a sentimentos de inadequa ão e
fracasso.
Louise Mears, professora aposentada de Nova York, re-
corda: "Não me lembro de um professor que me tenha dito
alguma coisa positiva na sala de aula. Para eles, lecionar era
apenas um emprego. A falta de elogios criou em mim uma
falta de auto-estima, que sofri durante anos. Desenvolver a
auto-estima e a conquista mais importante que podemos
proporcionar a uma crian a."
Fique mais atento a todos os "eu posso" que o seu filho
adquire. Tire fotos. Conte aos av¢s e aos vizinhos. Diga em
publico, quando puder, sem constranger a crian a. Os ado-
lescentes podem ficar roxos de raiva se um elogio for feito
diante dos colegas, mas quando ouvem um adulto contan-
do a outro sobre algo elogi€vel, eles se derretem de prazer.
Observe quantos "eu posso" desenvolvidos em casa se trans-
formam em "eu posso" no colegio.
Recordando o tempo em que foi professor, Bill Wallace,
executivo de Atlanta, enf€tiza a import ncia de criar uma
atitude de "eu posso" nos alunos:
Eu ensinava hist¢ria americana a alunos que, em sua maio-
ria, iam cursar uma universidade. Na minha turma, havia
Jon, um aluno que fora reprovado nessa mat ria no ano an-
terior. Ele era, no m€ximo, um estudante marginal, que
precisava cursar minhas aulas s¢ para se formar.
Compreendendo as limita ões de Jon, ofereci-lhe uma
alternativa ao trabalho de pesquisa de no m¡nimo quinze
p€ginas. O est¡mulo e o reconhecimento cont¡nuos foram
bons para n¢s dois. O meu aluno problema apresentou uma
pintura a ¢leo retratando, como se fosse uma colagem, os
fatos hist¢ricos em seq ncia. Estimulado pela confian a
na habilidade rec m-descoberta, Jon fez uma brilhante apre-
senta ão para a classe, descrevendo os fatos ilustrados. Fi-
quei tão impressionado que comprei o quadro, que est€
pendurado na parede da minha casa at hoje.
Jon e um sujeito de sorte, por ter sido aluno de Wallace.
Outros estudantes problem€ticos não tiveram a mesma
chance. Voc pode imaginar o fracasso, a decep ão e a bai-
xa auto-estima que Jon poderia ter sofrido em muitas clas-
ses?
Voc se lembra do seuprofessor favorito no col gio? O
que o tornava favorito? E quase certo que ele, de algum
modo, comunicava um sentimento de afeto, estimulante para
a sua auto-estima.
E capaz de se lembrar do seu pior professor? O que
que ele lhe fazia para ser o pior? Humilha ões? Sarcasmo?
Goza ões? Todas essas atitudes criam uma auto-imagem ne-
gativa que permanece por muito tempo ap¢s a formatura.
Rick Alvarado, diretor de uma escola prim€ria em San
Antonio, Texas, ilustra a beleza da teoria do "eu posso" em
a ão:
Um professor pediu aos alunos que lessem frases simples
escritas em cartazes, enquanto os observava. Chamando
Alex, um mau aluno, o professor ergueu o cartaz. Alex
olhou e disse: "Eu não sei ler."
 O professor respondeu: " claro que sabe; eu ajudo
voc !" Com a ajuda do professor, Alex leu a frase, hesitan-
te. Ao sair da sala, escrevi um bilhete para Alex dizendo
que tinha gostado muito da leitura dele.
Uma semana depois, Alex veio ao meu escrit¢rio e leu
uma pequena hist¢ria. Ele vai indo muito bem, gra as a
um professor dedicado que salientou o que Alex podia fa-
zer e não o que ele não conseguia fazer. A chave para che-
gar at as pessoas concentrar-se nos seus potenciais e
estimul€-las. Todo o mundo tem algo a oferecer, e nossa
obriga ão como educadores fazer com que as pessoas te-
nham consci ncia de que a contribui ão delas importan-
te. (Extra¡do de uma carta escrita ao autor).
O diretor Alvarado sustenta esse teorema para educar
com sucesso: alimente uma auto-imagem positiva focalizan-
do os "eu posso", e os QI's tomarão conta de si mesmos!
Sera que E Só
uma Paranoia Elogiosa?
Pense, seus filhos vivem em busca de aprova ão. Talvez eles
não mere am aprova ão, protesta voc , que não quer pre-
judica-los fazendo vista grossa para os defeitos e os erros
deles. Voc não tem o menor interesse em mima-los agora e
v -los crescer como adultos perplexos.
"Sera que nossos filhos repletos de elogios estarão prepa-
rados para o mundo exterior, frio e cruel?"
"Sera que essa preocupa ao e realista? "
Por melhores que sejam as nossas inten ões, algumas
vezes dificil perceber que os nossos rebentos são mara-
vilhosos, porque quase nunca fazemos a mesma imagem
de n¢s. Como produtos de uma sociedade derrotista, pas-
samos a acreditar que e imoral ser confiante ou determi-
nado. Como resultado, quase sempre deixamos de propor-
cionar as crian as o apoio reconfortante sem o qual elas se
sentirão inseguras e vulneraveis.
"Não sera apenas uma guloseima psicol¢gica?"
"Ser€ que esse neg¢cio em excesso não vai deixar os adul-
tos viciados em elogio, precisando a toda hora de um esti-
mulo no ego?"
É bem provavel que surJa algum profissional para ques-
tionar esse neg¢cio de elogio, afirmando tratar-
se apenas de um capricho tendencioso que deve ser superado. "Sera que
um padrão de elogio verbal constante não ir€ moldar crian-
as eternamente dependentes das opinioes e da aprova ão
dos outros?", eles vão perguntar.
Poderia ser. Entretanto, antes de rejeitar este livro como
sendo parte de uma paranoia elogiosa, examine os fatos. Em
uma pesquisa da Newsweek realizada em 1992, a organiza-
ão Gallup revelou que 89% dos americanos acreditam que a auto-
estima desempenha um papel muito importante na nossa motiva-
ão, levando-nos a trabalhar com mais afinco e alcan ar o
sucesso.
Conven a-se de que, alem do amor, o elogio e a
maior dadiva, que podemos oferecer aos nossos filhos!
Em um artigo publicado no Redbook, o
dr. Barry Lubet-
kin. escreveu: "Quando os pais me procuram trazendo os
problemas de comportamento dos filhos, pergunto a eles
 se elogiam um ao outro e a si mesmos, habitualmente.
Então pergunto quantas vezes por dia elogiam seus filhos.
Geralmente eles ficam surpresos com a raridade desse h€-
bito. Portanto, e por ai que come amos; aumentando a dose
Voc acha que o tempo gasto em elogiar os outros e nu-
trir a sua auto-estima v€lido? De acordo com as mesmas
descobertas feitas pelo Gallup, pelo menos 63% das pessoas
concordam. Evid ncias esmagadoras mostram que o elogio
traz resultados positivos a todas as areas das rela ões huma-
nas: em casa, no col gio, no campo de futebol e no trabalho. de elog
ios."
Se voc tem interesse em melhorar qualquer dessas €reas, con-
tinue lendo.
Infelizmente, o padrão de baixa auto-estima vem se per-
petuando atraves das gera ões at que algu m rompa o ci-
clo. Dizer a seus filhos que voc os
ap¢ia um m todo pri-
mordial para que se verifique uma
mudan a positiva. O bem
mais valioso que voc pode dar aos seus filhos um bom
exemplo.
Na inoc ncia do nascimento, na tenra idade de quatro
anos, na idade sens¡vel de seis anos...
O ego nunca e tão resistente que não revele uma peque-
na fenda pela qual poss¡vel introduzir um pouquinho de
reconhecimento. Mas os elogios são altamente biodegra-
d€veis e podem sumir rapidamente, sendo essa a razão pela
qual podemos fazer bom uso de outro elogio, e mais outro e
assim por diante.
Herbert Moore, em um livro Psychology for Business and
Industry, revela estudos cient¡ficos que indicam o elogio como
sendo mais do que uma mania. De 200 pessoas envolvidas
num estudo sobre suas manifesta ões, apenas uma reagiu
negativamente a um elogio, enquanto 87.5% tiveram, efeti-
vamente, uma melhora na qualidade de trabalho.
O dr. Beri Williams, psic¢logo em Houston, em carta
dirigida a mim, afirma que acredita na efic€cia do aplauso ver-
bal. Tendo testemunhado os seus efeitos em pacientes famin-
tos por elogio, ele explica: "As crian as crescem deslocadas, e
t m uma percep ão imprecisa do mundo sem elogios, recom-
pensas e satisfa ões emocionais. O elogio, ou a sua aus ncia,
e o meio mais importante de ensinar - social, emocional e
academicamente. O elogio e vital para a nossa exist ncia e
para podermos desfrutar positivamente do convivio com os
outros e com nos mesmos."
O mundialmente famoso cirurgião card¡aco, dr. Denton
Cooley, endossa os beneficios do elogio sob a sua propria
perspectiva: "Na busca por cora ões mais saud€veis, não
podemos descartar o poder das emo ões ou o potencial da
palavra que cura. O elogio e o meio mais f€cil e barato de
premiar empregados, amigos e pessoas queridas, manter o
moral elevado e a harmonia interpessoal."
O cantor Pat Boorie reflete sentimentos semelhantes: "Se
o pr¢prio Deus se alegra e reage a um elogio, como poderia
ser diferente conosco?"
B. F. Skinner, o principal defensor do beliaviorismo, ates-
ta: "O elogio e a melhor ferramenta para a modifica ão do
comportamento. Ele nos impele a melhores desempenhos
e nos encoraja a correr os riscos que expandem as nossas
vidasf (Redbook, junho de 1984).
 "Tenho visto com freq ncia as pessoas redefinirem seu
potencial quando são adequadamente elogiadas e encoraja-
das", escreveu certa vez o psicol¢go Jonathan Parker. "Eu
acredito que, alem do amor, o elogio e a maior d€diva que
podemos oferecer a outra pessoa!"
A maior d€diva, al m do amor? E agora, onde est€ aquela
tal paranoia elogiosa?
Não, a d€diva do elogio não pode ser descartada como
apenas mais um modismo efemero. Cirurgiões, cantores,
senadores, psic¢logos e um incontavel numero de profissio-
nais de todas as €reas concorrem com as suas pr¢prias ex-
periencias e opiniões favor€veis! O elogio transforma o cor-
po, a mente e o espirito. Que outro componente afeta tão
positivamente cada faceta da estrutura humana? Se voc
ainda tiver necessidade de testemunhar os benef¡cios ime-
diatos que esse tipo de est¡mulo e capaz de trazer, aprenda
com a vasta experi ncia dos outros e encaminhe os seus fi-
lhos para o sucesso atrav s do elogio.
"Para Ser Vista e Não Ouvida'?
Trata-se de um dos mandamentos, e aparece junto de
todos os outros "Vos não fareis".
Desde onde alcan a a nossa mais remota recorda ão,
fomos lembrados de que as crian as devem ser "vistas e não
ouvidas". Como um truque dos pais e professores para ins-
pirar um bom comportamento, at que funcionava.
Mas sera isso o que realmente desejamos? Não pode ser!
A filosofia do visto e não ouvido pode ser a causa das mui-
tas inibi ões e da falta de personalidade propria que muitos
de nós sofremos.
Ao relembrar sua experi ncia como professora de esco-
la publica na Georgia, Linda McElwaney recorda um desafio
que enfrentou em uma das turmas:
"Lon era retra¡do, inseguro e muito hesitante. Não mos-
trava rea ões espont neas. Fazendo um esfor o enorme para
atra¡-lo, eu elogiava qualquer resposta que ele desse - cer-
ta ou errada. Com isso, consegui aumentar a sua auto-esti-
ma, ajudando-o a compreender que as suas respostas eram
uma conquista! Logo ele ficou mais confiante e menos ini-
bido. O segredo foi o elogio!"
Para professores e outros profissionais da educa ão, e
f€cil negligenciar os alunos hesitantes e vistos-mas-não-ou-
vidos em favor dos que são mais extrovertidos e confiantes.
Linda McElwaney entende a import ncia da intera ão ver-
bal saud€vel e faz um esfor o especial para incluir todos no
processo de aprendizagem.
Nem sempre devemos nos deter mais no desempenho
do que no progresso. A presteza em elogiar um progresso
de qualquer n¡vel levar€ o aluno, em £ltima inst ncia, a atin-
gir o desempenho que desejamos.
Maureen O'Donnell, eleita "Professora do Ano de 1983"
na Virginia, afirma: "E sempre muito f€cil elogiar um aluno
nota 10, mas não tenho so alunos nota 10. Nas minhas tur-
mas h€ uma grande variedade de adolescentes. Não impor-
ta se eles são estudantes bons ou m dios, o fato que exis-
te alguma qualidade e algum talento que merecem ser elo-
giados." (U.S. News and World Report, 19 de setembro de
1983).
Todos n¢s desejamos uma melhor rela ão com nossos
 estudantes e crian as. Esperamos responder de uma forma-
que os fa a sentir seguros e confiantes. As crian as preci-
sam ser vistas e ouvidas! Quando não estamos em sintonia
com elas, perdemos sua mensagem. Mais do que isso: so-
mos incapazes de decifrar os sentimentos ocultos que elas
possam estar tentando expressar.
Jogue limpo. Deixe a bola
rolar na comunica ão em fam¡lia.
Fazer com que uma crian a seja mais atenta necessita
de um esfor o consciente para que ela desenvolva essa ca-
pacidade. Embora sejamos ouvintes durante 80% do nosso
tempo de intera ão, poucos de nos conseguiram dominar
essa arte. Em vez de escutar, o que fazemos e deixar que a
outra pessoa fale.
Em seu livro How to Speak, How to Listen, o dr. Mortimer J.
Adler compara o ato de ouvir com o jogo de bola: "Agarrar e
arremessar uma bola são atividades que requerem a mesma
habilidade, embora sejam aptidões de natureza diferente. Sem
os esfor os de ambos os jogadores, devidamente concentra-
dos um no outro, não seria poss¡vel completar uma jogada."
Estude essa p€gina do manual do jogo; ele vai ajud€-lo a
dominar as t cnicas do jogo de bola dial tico. Assinale cada
uma das afirmativas que melhor descreve as suas tend ncias
como pai ou professor ouvinte.
Quanto maior o n£mero de afirmativas assinaladas, tanto
maior a sua inclina ão para ser um ouvinte melhor. As afir-
mativas que não refletirem os seus h€bitos atuais indicarão
as areas sobre as quais voc deve se concentrar para obter
um aprimoramento.
- Dou total aten ão, sem me distrair
- Mantenho contato visual.
- Ou o com respeito, compreensão e simpatia
- Ou o os sentimentos, assim como as palavras
- ou o pelo menos tanto quanto falo.
- Escuto sem interromper.
- Observo e reajo a sinais não-verbais
- Respondo calmamente e em tom descontra¡do
- Repito o conte£do do que foi dito para resumir e es-
clarecer o assunto tratado.
- Falo e escuto meu filho/aluno do mesmo modo como
quero que ele/ela fale e me escute.
Enquanto estiver ouvindo da maneira descrita na lista
acima voc estara, transmitindo a seu filho um sinal claro.
Ele ouve e sente a sua expressão. Ao permitir que, alem de
"agarrar a bola", ele tamb m a arremesse, voc est€ lhe di-
zendo: Voc importante para mim o bastante para que eu dedique
algum tempo tentando descobrir quem voc e.
 Ouvir realmente fala! O £nico meio eficaz de exprimir
nossos sentimentos mais interiores e atraves da certeza de
que somos compreendidos. Um padrão de educa ão mais
elevado s¢ pode existir enquanto n¢s perseguirmos um pa-
drão mais alto de audi ão!
Mantenha uma igualdade de equilibrio nesse jogo de
"arremesse e agarre" com todos os jogadores da sua f mi-
lia. Não fa a cêra! Jogue limpo - do contrario, jamais sera
um artilheiro. Deixando rolar a bola do di€logo, voc pode-
r€ colocar a sua fam¡lia entre os times da primeira divisão
da qualidade de relacionamento.
Deixe a bola rolar!
Como Falar
Familiez Fluentemente
Lisa, de 16 anos, jogou os livros com for a sobre a mesa
da cozinha.
- Qual e o problema? - perguntou a mãe.
- Ah, deixa pra lá. Voc não ia entender mesmo! -re-
trucou Lisa, fugindo para a privacidade do seu quarto.
Para ambas restou o sil ncio e a m€goa. Milhares de pais
frustrados repetem cenas semelhantes todos os dias.
- Estou cansado de ser tratado como uma criancinha!
- Se quer ser tratado como adulto, comece a se com-
portar como adulto!
- Como e que eu posso, com voc atras de mim o tem-
po todo?
A frustra ão dos pais diante da falta de habilidade para
dialogar com os filhos e constante, sendo apenas superada
pela sua preocupa ão com rela ão as drogas. Das mil ado-
lescentes pesquisadas por uma revista dirigida a jovens, ape-
nas um ter o fazia confid ncias as maes.
As crian as fazem coisas que nos deixam de cabelo em
p . Tais ocasiões nos deixam apavorados e confusos. Nossa
vontade e ajudar, mas não sabemos como. Sera que vamos
piorar as coisas com as nossas tentativas desajeitadas de
manter um di€logo? Procuramos respostas sem ter certeza
das perguntas. Então, o que e que os pais podem fazer?
Para ser um bom pai e preciso que voc use duas lingua-
gens - a sua e a deles. Dar o melhor de si implica saber quan-
do dar aten ão ao seu filho, bem como identificar o signifi-
cado real do que h€ por tr€s das palavras dele - ou da au-
s ncia delas. J€ que as crian as nem sempre dizem exata-
mente o que pensam, ser fluente na linguagem do famili s
ajuda a decifrar os sentimentos verdadeiros delas.
Na idade pr -escolar, os pais podem ficar mais seguros
quanto aos sentimentos dos filhos. Mesmo os recem-nasci-
dos enviam mensagens f€ceis de entender quando estão
aborrecidos, com fome ou molhados!
Os anos da adolesc ncia apresentam um desafio ainda
maior para a arte da conversa ão. Os adolescentes geralmen-
te se comunicam mais com sinais do que com palavras. E a
maneira deles dizerem a voc coisas que não conseguem
transmitir atrav s do vocabul€rio convencional. Essas men-
sagens ocultam um sentimento complexo ou muito assus-
tador para que sejam capazes de discutir. E como se eles vi-
vessem numa montanha russa emocional. Devido ao amplo
leque de emo ões experimentadas, eles s vezes ferem aque-
les que estão mais pr¢ximos - e isso geralmente significa
voc s, os pais.
O famili s não um dialeto que se possa dominar em
um ano e pouco. Ao contr€rio das l¡nguas convencionais, o
vocabulario muda. uma forma de se expressar com mais
emo ões e menos palavras. Saber substantivos e verbos
menos importante do que saber decifrar as emo ões dis-
far adas por tras deles.
Complicado, não ? Pergunte a qualquer pai.
Um primeiranista do curso de famili s pode dizer:
- Esta a minha gatinha! Que passos grandes! Vem
com o seu papai!
Um sextanista j€ arriscaria frases como:
- Como e que foi no col gio hoje? Foi voc quem de-
senhou isso? Que lindo! Vamos pendurar aqui na parede.
Um pai com doze anos de curso ira acrescentar um novo
di€logo, tipo:
- Oi! j€ chegou? Não vai bagun ar a cozinha! E v se
tira essa mochila de cima da mesa!
Um pai com dezesseis anos de famili s vai falar em ou-
tro est€gio de expressão:
- Voc deixou o seu quarto todo revirado hoje de ma-
nhã!... Olha aqui, quando eu tinha a sua idade... No meu
tempo... Porque eu mandei, e ponto final!
Voc reconhece algum desses padrões? Não melhoramos
necessariamente com a pr€tica. Nos primeiros anos, o elo-
gio coroa o nosso discurso. A medida que a crian a cresce, a
critica passa a nos dominar.
Em qual desses est€gios voc se sente motivado para ten-
tar com mais feracidade? Na inf ncia, estimulados pelo or-
gulho e os louvores do famili s, aprendemos a andar. Todas
as crian as conseguem!
Assegure diariamente a
seu filho: "Eu amo voc , não
importa o que aconte a."
Como podemos superar as armadilhas associadas ao
linguaJar do famili s? Um exercicio importante vai ajudar.
aprenda a pensar como se fosse o seu filho. Tente construir
mentalmente o mundo dele. uma tarefa ardua. Voc vai
descobrir que a sua lOgica est€ prejudicada pelas suas pro-
prias percep ões como adulto. Vai ser dif¡cil pensar do pon-
to de vista imaturo do seu filho.
A empatia entra em a ão quando a sua voz interior im-
pele voc a perguntar: Que e que mefaria agir da maneira como
meu filho est€ agindo? Por que ele est€ dizendo isso? Por que o meu
filho est€ tão perturbado?
Tentar responder a essas perguntas pode dar a voc uma
compreensão das emo ões introspectivas, mas ainda inse-
guras, do seu filho. então que a flu ncia do seu famili s
vai al ar v o.
Evite tratar seu filho como se ele fosse um menor de-
samparado. Embora voc saiba o que e "certo", ele deve des-
cobrir algumas coisas por si mesmo - ainda que isso signi-
fique cometer alguns erros que farão com que ele sofra.
No mundo real familiar, de pais e mães, nem todos os
sons saídos dos seus l€bios serão frases de elogio. A vida
real exige que digamos outras palavras. Corre ões e ins-
tru ões, decep ões e frustra ões devem ser expressos. Voc
vai discordar, e em alguns momentos passara dos limites.
Vai berrar um pouco, fumegar um pouco, e esquecer que a
crian a com quem esta falando apenas isso - uma crian-
a.
Voc não e perfeito. E ninguem, nem mesmo o seu fi-
lho, espera que voc seja. Mas ele precisa que voc o escute
- e escute ate mesmo o seu sil ncio. Ele espera que voc
preste aten ão aos sentimentos dele e compreenda a maneira
como ele enxerga o mundo. A sua compreensão afetuosa e
a sua aceita ão vão acompanh€-lo no longo caminho a per-
correr, na escolha dos sentimentos que ele vai tentando or-
denar. A flu ncia do famili s vai servir para preencher o va-
cuo de comunica ão e forjar um pacto entre voc s dois.
Como e que os pais podem fazer , tudo isso?
Ningu m disse que ia ser f€cil. E claro que sabemos o
que e melhor para os nossos filhos; aprendemos com a nos-
sa experi ncia. Portanto,não seria otimo se pudessemos
poup€-los do sofrimento de ter que cometer os mesmos er-
ros?
Esfor e-se para assumir uma atitude, um tom de voz,
uma empatia e uma sinceridade que digam: Eu amo voc , não
importa o que aconte a! Seja corajoso o bastante para confiar
sua crian a os seus desapontamentos, suas esperan as e seus
sentimentos. Eles nunca serão velhos demais para dizermos
a eles que os amamos. Fa a disso uma atitude de vida - não
apenas um ocasional tapinha verbal na cabe a.
O famili s significa amor paterno em a ão. Colocando-
se no lugar do seu filho, voc far€ brotar novas expressões
na sua comunica ão. a linguagem do cora ão amoroso dos
pais que faz aconchegar. E quanto mais pr¢ximo voc s esti-
verem dos seus filhos, mais afastados eles ficarão dos pro-
blemas.
Rela ões Humanas - Primeira
Li ão e o Professor de Dez Anos de Idade
Deborah chegou em casa do trabalho e fechou a porta.
Havia tensão pairando no ar. Nicholas, seu filho de 10 anos,
tinha brigado de novo com Terry, o rival dele na vizinhan a.
No final das contas, a culpa era toda do vilão da redondeza.
No entanto, Mark e Deborah acharam que Nick devia ser
castigado, j€ que ele fora um dos participantes da contenda.
O que que faz um pai quando ocorrem essas situa ões
embara osas e frustrantes? Voc tem vontade de berrar, de
mandar o filho para o colegio militar ou deix€-lo de castigo
at a maioridade. Voc espera que ele se comporte com as
maneiras e o desembara o social de um adulto, mas isso não
acontece muito.
Decerto Mark e Deborah tiveram o mesmo impulso que
a maioria dos pais t m mas sabiam que esbravejar, rosnar
de raiva ou mandar Nick para o quarto teria muito pouco
efeito sobre os futuros confrontos dele com o valentão do
bairro.
Foi então que Mark e Deborah decidiram fazer uma coi-
sa muito rara e inteligente - talvez um cl€ssico da educa-
ão familiar.
Nada de surras, repreensões, comentarios maldosos, re-
t¢ricas cheias de sabedoria, sermões; nada desse papo de
"quando eu tinha a sua idade..." O que, então?
 Mandaram Nick sentar-se mesa, munido de papel e
l€pis, e fazer uma lista das dez coisas que ele mais apreciava
em Terry - seu desafeto da vizinhan a. Dez? Nick não po-
deria pensar em uma coisa sequer, quanto mais em dez.
Voc s podem imaginar uma p¡lula mais dif¡cil de engolir,
quando tudo que voc est€ sentindo são emo ões hostis.
"existe sempre algo de bom em qualquer pessoa, indepen-
dente de ela nos parecer desagrad€vel ou dif¡cil."
Poucas semanas mais tarde, aconteceu uma reviravolta
na administra ão da empresa onde Deborah trabalha, e ela
se viu diante da possibilidade de ter um novo chefe. Dos tr s
provaveis candidatos, Deborah se sentia vontade com dois.
E se o escolhido fosse o terceiro? Impens€vel! De qualquer
maneira, quais seriam as chances disso acontecer?
Adivinhem quem foi o escolhido e se tornou o novo chefe
de Deborah? O sr. Impensavel!
Vendo materializados os seus piores temores, Deborah
passou diversos dias tensos, mentalizando todas as expe-
riencias negativas e os detalhes que ouvira sobre o seu novo
supervisor.
Então, como uma visão do passado, Deborah lembrou-
se do incidente entre Nick e T rry.
"Foi então que me convenci de que poderia continuar a
me sentir uma infeliz e acabar odiando o meu trabalho, ou
me concentrar no lado contrario, dando a ele uma oportu-
nidade", lembra Deborah. "Peguei papel e l€pis e comecei a
fazer uma lista daquilo que apreciava em Ben, o meu chefe.
Que qualidades positivas esse homem possui? O que e que
eu poderia admirar nele? Depois de fazer uma tentativa ho-
nesta com esse teste, minha atitude mudou. E foi fant€sti-
co", continua Deborah, entusiasmada. "Ele se transformou
no melhor chefe que j€ tive, totalmente oposto ao que eu
imaginava. Ele me d€ apoio, e est€ sempre do meu lado. Uma
grande cabe a pensante e criativa! Ele me fez crescer nas
areas em que eu de fato precisava."
Que foi que operou a transforma ão em Nick? E em
Deborah? Por acaso o vilão do bairro passou por uma modi-
fica ão radical de comportamento? Ser€ que o novo chefe
de Deborah mudou seu estilo de administrar?
Não. A diferen a surgiu da decisão de enfocar o proble-
ma de uma nova maneira - a partir do aspecto positivo.
Existe tanto bem no pior de nos e tanto mal no melhor de
nos, que não faz sentido olhar apenas o que h€ de negativo
em nos mesmos e nos outros. Ele existe, e claro, e bastante
- mas o mesmo acontece com o bem. Decida-se agora a ver
os outros sob uma perspectiva nova e positiva. Fazendo isso,
voc podera mudar o destino e a dire ão da sua vida, e da
vida dos seus filhos!
A unica coisa mais importante do que aquilo que e colo-
cado para dentro do seu filho e o que sai dele, isto e, o fruto
dos seus esfor os como pai. Não existe um legado maior que
voc possa destinar ao seu filho, para equip€-lo para sobre-
viver e progredir, do que a capacidade de encarar o mundo
sob o aspecto positivo.
Voc tem razão: esse conceito não e tão brilhante nem
tampouco novo. Na verdade, ele faz parte das regras b€sicas
para a nossa sobreviv ncia neste mundo, podendo ser codi-
ficado como Rela ões Humanas - Primeira Li ão. Entretan-
to, na procura de um padrão de educa ão superior, extraire-
mos alguns benef¡cios se fizermos uma revisão dessas re-
gras b€sicas. Somos muito ocupados, acabamos nos esque-
cendo; desprezamos o ¢bvio e corremos atr€s de coisas mais
sublimes, profundas e avan adas.
Atraves dessa s rie de incidentes, Mark e Deborah co-
lheram um dos mais inestimaveis benef¡cios que os pais
sonham conquistar. No decorrer desse ciclo constante de
incentivo, educa ão, preocupa ão, bajula ão e aborrecimen-
to, de repente somos surpreendidos por uma inversão de
papeis - nossos filhos se tornam os professores e nós, os
alunos.
Se voc s ainda não passaram pela experi ncia de De-
borah, com certeza vão passar, e da maneira mais inespera-
da. Em algum ponto do inesgotavel fluxo de a ões paternas,
o seu filho vai marchar para a frente da classe, de giz na mão,
e abrir o livro para discorrer sobre alguma verdade, como so
um professor experiente e capaz de fazer. Ao mesmo tempo
voc vai voltar para a sua velha carteira escolar e ali, de ca-
neta na mão, vai abrir o seu fichario para aprender com o
s€bio, mas ainda inocente professor - o seu filho!
Ei, Nick! Não diga nada aos seus velhos por enquanto,
mas qualquer dia desses eles vão perceber que voc foi o
melhor professor que j€ tiveram!
Retrato de uma
Crian a Peliz em 12 Pinceladas
Monet. Renoir. Van Gogh.
Quais são as inIpressões vividas que invadem a nossa
mente? Por que ainda reverenciamos e admiramos a arte
deles mais de uM s culo depois?
COMO artistas Proeminentes da fase impressionista, eles
pintavam num estilo singular, com pinceladas curtas e ligei-
ras, de puras cores Prismaticas. Cada tela era composta de
incontaveis toques do pincel, diferentes e deliberados. A
verdadeira beleza dessa tecnica pode ser apreciada ainda
melhor, de uma distância que permita a vista mesclar as pin-
celadas e obter um efeito agrad€vel.
Na qualidade de pais, voc s foram admitidos ao requin-
tado clube dos imPressionistas, gra as ao fato de terem um
filho. O desafio e criar uma impressão positiva, vibrante e
duradoura. Os peritos em desenvolvimento infantil con-
cluiram que O MOmento exato para elogiar e muito impor-
tante. O que imPOrta e quando e como as pinceladas são
executadas.
Aplique as doze pinceladas sugeridas aqui para produ-
zir o retrato de uma crian a feliz. Uma vez que as pincela-
das verbais e não-verbais vão definir o mundo em que o seu
filho vai viver, pegue palheta e pinceis para compor uma obra-
prima v¡vida e repleta de pinceladas, digna de um museu.
Ofere a uma frase de Elogio Positivo
Escolha cuidadosamente as palavras para que a crian a
não se confunda com os sinais. Não use um tom de debo-
che: "como e bom ver voc agir direito de vez em quando!"
Ou "Otimo! Que bom se fosse sempre assim!"
Como bom impressionista, selecione na sua palheta as
cores complementares; os matizes em desarmonia não se
misturam bem. As crian as ficam perplexas e frustradas
quando ouvem um elogio confuso, que transmite justamente
o oposto do que pretendia ser dito. O seu aplauso deve ser
esbo ado para refor ar um comportamento, não para criar
confusão na cabe a da crian a.
Uma crian a não pode se sentir incentivada se o profes-
sor ou os pais elogiam e criticam em um sO f lego. O elogio
deve ser feito sem que nada interfira para nublar o seu bri-
lho.
Seja Imediato e Especifico
O dr. Mike Wronkovich, diretor de uma escola em Offio,
sublinha a import ncia do elogio imediato:
Fiz uma visita sala do professor Craig, que era conhecido
pelo sucesso que fazia nas aulas. A princ¡pio, fiquei intri-
gado. Craig não era nenhum grande orador, suas aulas não
eram brilhantes. Certamente não era um artista. Tive que
me perguntar como ele conseguia tanto sucesso, quando
aparentava ser tão banal. Procurando mais a fundo e ob-
servando com maior freq ncia, descobri que esse homem
sabia exatamente o momento exato de elogiar um aluno!
O elogio deve ser feito imediatamente apOs o ato elogia-
do. O elogio instant neo enfatiza mais claramente o tipo
de comportamento que esperado, e que ser€ recompen-
sado.
Assim como o elogio deve ser imediato, preciso que
seja espec¡fico. Se a crian a agraciada com um elogio cole-
tivo, ou se cada vez que fizer uma gra ola for aplaudida com
exclama ões de "que maravilha!" ou "voc e o maior!", ela
não tera a menor chance de saber de fato o que est€ qualifi-
cada a fazer.
J€ que voc e um impressionista, guarde a sua arte abs-
trata para outras telas. No caso de uma crian a, as pincela-
das devem ser bem definidas, distintas e realistas. O elogio
deve estar vinculado a um comportamento especifico. Fa a
com que a crian a perceba exatamente o motivo pelo qual
est€ sendo elogiada. "Voc fez muito bem em guardar os seus
brinquedos tão arrumadinhos." Com isso, ela passara a se
perceber como uma pessoa ordeira e organizada.
Melhor do que murmurar um elogio vago e reconstituir
o comportamento elogi€vel e usa-lo como um momento
propicio para ensinar. Voc pode dizer: "Obrigado por ter
guardado a lou a." Quando fazemos um trabalho em conjun-
to, terminamos mais cedo e temos mais tempo para ficar no
parque."
Um retorno especifico e imediato e essencial para as cri-
an as. Essa e a hora de "refor ar" o h€bito com um retorno
especifico.
Diga Mais "Voc " e Menos "Eu"
O papel dos pais não e fazer julgamentos. Permita que o
seu filho tenha o privil gio de avaliar e saborear as proprias
conquistas.
"Eu sinto muito orgulho de voc " soa bastante positivo,
sO que o realce est€ na pessoa errada - no "eu" do inicio da
frase, e não no "voc " que vem no fim. Fica parecendo que
aquilo que a crian a conquistou importante apenas a par-
tir da perspectiva do que eu sinto a respeito do fato. A frase
est€ impregnada de condescend ncia, caracterizada por um
tom de "eu-sou-grande-e-voc - -pequeno".
Uma abordagem mais favoravel poderia ser: "Voc deve
estar muito contente por ter feito tudo isso sem a ajuda de
ninguem.
Como acr scimo ao refor o positivo que voc oferece,
encoraje seu filho a interiorizar sentimentos positivos, mo-
tivados pelas proprias realiza ões: "Meus parab ns!Voc ter-
minou o seu projeto bem antes do previsto. Qual a sensa-
ão que isso lhe d€?" Esse tipo de orienta ão encoraja o seu
filho a pensar a respeito de si mesmo de maneira positiva,
que faz nutrir a auto-estima.
Impulsione Seu Filho Atrav s de Elogios
"Ontem noite, Phil deixou para fazer o dever de casa
no ultimo minuto", relata seu pai, Justin. "Ele estava doido
para não terminar a tarefa. Eu disse a ele: "Phil, voc est€
indo tão bem com os seus deveres de casa. Acho que voc
merece todo o cr dito poss¡vel por ter ficado debru ado so-
bre os livros. Mais uma forcinha e voc termina. Deve estar
realmente satisfeito com tudo que j€ fez ate hoje!"'
"Bem, Phil tomou coragem e fez o dever. E ficou muito
feliz consigo mesmo! O resultado que ele vai aprender a
fazer uma f¢rcinha extra sempre que tiver outras tarefas
desafiadoras pela frente."
As crian as perdem muito rapidamente o interesse pe-
las atividades. O seu elogio - como o de Justin - pode
motivar o seu filho a terminar aquilo que come ou.
Estabele a um Ambiente de Seguran a
e de Apoio
Procure estabelecer na sala de aula ou em casa um am-
biente que conven a as crian as de que elas são bem-vindas
e aceitas da maneira que são. As crian as, em geral, ficam
apavoradas pelo medo de serem ridicularizadas. Quando os
pais e os professores criam essa atmosfera de seguran a e
apoio, elas se sentem mais aptas a participar e aprender.
Estabele a regras de comportamento e diga que não sera
tolerado qualquer coment€rio negativo nem a menor tentati-
va de menosprezar os outros. Explique calmamente por que
derrubar os outros e tão prejudicial. Toda vez que surgir um
coment€rio negativo, procure, o mais r€pido poss¡vel, defen-
der a sua pol¡tica contraria de não derrubar os outros. Tome
cuidado para que o seu exemplo não seja contradit¢rio.
A medida que os filhos vão crescendo, importante pro-
teger e respeitar a privacidade de que necessitam. Talvez seja
dif¡cil entender que de vez em quando eles precisam ficar
sozinhos para colocar as id ias em ordem. Esse territ¢rio
bem protegido o ref£gio ideal para cultivar a confian a, a
f e a auto-estima.
Procure Algo de Bom nos Erros Deles
Lucy, a conhecida fil¢sofa das hist¢rias em quadrinhos, apa-
rece num campo de beisebol consolando um jogador que est€
desolado com mais uma derrota humilhante. " A gente apren-
de mais quando perde do que quando ganha", diz ela. No qua-
drinho seguinte, o furioso Charlie Brown joga o taco para o alto
e admite: "Isso faz de mim o cara mais esperto do mundo!"
A sabedoria nada convencional de Charlie Brown consti-
tui uma li ão para os pais. Procure o que h€ de bom nos erros
e nas derrotas do seu filho, ajude-o a enxergar os erros e os
infort£nios como uma oportunidade de ouro para aprender uma
nova li ão e progredir pessoalmente. Minimizar os erros far€
com que ele aceite como v€lidas as conseq ncias desagrad€-
veis que geralmente acompanham as tolices cometidas.
Converse com seu filho sobre algumas das suas pr¢prias
trapalhadas. Ria com ele durante o relato, mostrando quais
as li ões que aprendeu como resultado delas. Depois pro-
cure alguma coisa que voc possa elogiar nos momentos
em que ele estiver assustado com algo que fez de errado.
Com isso, voc encoraja seu filho a acreditar que os erros
são normais e devem ser encarados como uma parte nor-
mal do processo de aprender, viver e crescer.
Seja Como For; Ame Seu Filho!
E essencial que as crian as bem ajustadas recebam tone-
ladas de afei ão, fisica e verbal. No entanto, não obrigue seu
filho a comprar o seu elogio e a sua afei ão. O seu amor nun-
ca deve ser condicionado a um bom comportamento ou a uma
conquista. Deixe que seu filho tenha certeza de que o fato de
estar aborrecido com o comportamento dele não modifica em
nada o amor que voc tem por ele. A capacidade de separar as
atitudes de uma pessoa fundamental. Uma educa ão bem-
sucedida requer que os pais reiterem os seus sentimentos
positivos em rela ão a seus filhos enquanto tomam as provi-
d ncias adequadas para corrigir os erros deles.
Seja um Impressionista!
Aplique pinceladas constantes
para criar uma obra-prima.
Assegure aos seus filhos que voc os aceita como são
- momentos bons e ruins, qualidades e fraquezas. Evite
pressionar seu filho para que ele esteja a altura da imagem
que voc concebeu, ou comparar as conquistas dele com o
que Os vizinhos ou os irmãos alcan aram. O verdadeiro
amor dos pais permite aos filhos a liberdade de serem £ni-
cos.
Reaja com "Sim" em vez de "Não"
"Fiz um esfor o enorme para elogiar Nicole e evitar di-
zer'não, tantas vezes", explica sua mãe, Sue Ellen. "Quan-
do ela puxava a orelha do cachorro, eu ignorava. Quando
ela não puxava, eu a elogiava, dizendo que tinha sido mui-
to boazinha e carinhosa com o cachorrinho. Foi preciso
muita paci ncia minha - e do cachorro - , mas valeu a
pena.
" Se voc vibra com aquilo que lhe agrada, a aus ncia de
vibra ão vai indicar aquilo que não lhe agrada", explica o dr.
Sirgay Sanger, psiquiatra infantil de Nova York. "Espere at
que a sua filha não derrube a comida - então aplauda a lim-
peza dela."
Jeremy, de dez anos, estava ajudando a mãe a enxugar
os pra-tos depois do jantar. Ao secar uma travessa grande,
ela escorregou das mãos dele e se espatifou no chão.
Sil ncio.
A mãe escolheu esse momento carregado de tensão para
dizer sim em vez de não. Falou com toda a calma: "Sabe,
Jererfty, de todas as vezes que voc enxugou a lou a para
MiM, essa foi a primeira vez que deixou cair um prato. Acho
que Voc estabeleceu um novo recorde!"
A ansiedade desapareceu do rosto de Jeremy, dando lu-
gar a um largo sorriso. Como resultado, ele e sua mãe des-
frutaram de um momento positivo.
Crie Oportunidades para Elogiar
Na nsia de sermos bons pais, todos nos em geral exa-
geramos. Um grande n£mero de pais se sobrecarrega fazen-
do coisas que os filhos deviam estar fazendo para s¡ mes-
mos, como arrumar os quartos, preparar o almo o, lavar a
roupa etc. Estabele a as posi ões definidas de cada um, no
mbito do lar ou da sala de aula, para permitir que as crian-
as experimentem sentimentos positivos com rela ão a pro-
pria capacidade. D -lhes a chance de praticar a responsabi-
lidade atrav s de tarefas importantes.
Os pais e os professores inteligentes delegam responsa-
bilidades para depois elogiar a realiza ão. Que excelente
maneira de potencializar a auto-estima, a confian a e a ma-
turidade! Fa a com que sintam que essa colabora ão sig-
nificativa e muito importante. Crie um ambiente onde o seu
filho possa experimentar o sucesso.
D um descanso a si mesmo. Deixe que eles fa am as
coisas, depois elogie o que foi feito!
Elogie com Total Envolvimento
"Mas que castelo maravilhoso voc construiu com os
seus blocos de madeira!"
Observe dois pais dizendo as mesmas palavras. O pai A
passa por ali e faz esse comentario de maneira casual e des-
ligada. A aten ão e o interesse dele estão voltados para ou-
tra coisa.
O pai B faz o mesmo comentario, exprimindo entusias-
mo e aten ão. Ele para e estica a conversa, perguntando:
"Como e que voc fez isso? Voc gosta de construir coisas?
Que mais voc construiu?"
Examine as duas abordagens e tire as suas propr¡as con-
clusões- O pai envolvido con, O filho expressa que esta que-
rendo se comunicar E a crian a traduz essa aten ão como
linguagem de amor, afeto e prote ão. an's Day, em 1988,
Em um artigo para a revista Worn
Fredelle Maynard escreveu: -Ainda me lembro da rea ão da
minha mãe quando lhe dei de presente de anivers€rio um
buqu de flores colhidas por mim. Só tinha conseguido en-
contrar umas poucas violetas?
alguns botões-de-ouro e uma
simples margarida, j€ meio murcha. minha mãe não fez ne-
nhum alarde da beleza das flores. Simplesmente foi buscar
o melhor vaso de cristal que
 havia na casa, fez um arranjo
com todo o cuidado, como se fossem
orqu¡deas raras,
e me deu um abra o prazerosamente bem apertado!
Aquilo foi um elogio de verdade)
Que exemplo perfeito de um elogio com envolvimento
total!
Como o elogio um e uando o elogio se
origina de duas fontes distintas.
Se Papai ainda fica constrangido ,
é f€cil induzi-lo a come ar. Fa a com que ele esteja
presente na hora em que a mamãe fizer um elogio. Enquanto estiver
dizendo a sua filha que as notas dela foram excelentes, a
mamãe pode acrescentar "O Papai tamb m acha"' Desse
modo, o pai pode entrar na hist¢ria.
"Espere o vov ver isso! Ele vai ficar en-
cantado!"
Existem in£meras Maneiras para se demonstrar reco-
nhecimento positivo ao seu filho. Invente ocasiões especiais.
Mantenha vivas as recorda ões, atraves
de fotografias.
A comemora ão de um fato digno de elogios não precisa ser
muito elaborada. As crian as adoram
o divertimento e a bagun a dos rituais e lembram-se deles durante
muito tempo.
Mostre seu reconhecimento por uma conquista Ou um
progresso, com trof us, escudinhos Ou adesivos. Uma sim-
ples medalha pintada num
papelão e colada no peito da
crian a significa o mesmo que um ta-
pinha carinhoso nas costas. E, esse "trof u" permite
que ela compartilhe a fa-
anha premiada com os amigos e parentes.
Um pai criativo desenhou mapas de controle para que
seus filhos g meos registrassem o progresso das diversas
tarefas de que eram encarregados, tais como: arrumar e lim-
par os quartos, escovar os dentes ou alimentar os cachor-
ros.
Essas modalidades criativas de elogiar, em conjunto com
a aprova ão verbal, darão ao seu filho a sensa ão de realiza-
ão, j€ que, alem de ouvirem o seu elogio, eles podem v -lo.
Nossa tend ncia premiar o resultado, esquecendo de
premiar o esfor o. Enquanto voc continua exercendo a arte
de pincelar, avalie regularmente o seu progresso. Isso lhe
dara a certeza de que os pequenos esfor os di€rios conduzi-
ram a resultados maiores - o que servira de lembrete a am-
bos para que se alegrem de ter chegado ate esse ponto!
Ao nascer, seu filho era como uma tela em branco. Voc
comprou o melhor que havia de pinc is e tintas, uma palheta
e um cavalete - mas nenhum desses acessorios fara do seu
projeto uma obra de arte. O que conta e o que aparece na
tela!
Não fa a rabiscos descuidados, criando uma pintura po-
bre e abstrata. Aplique cor, expressão, pinceladas vigorosas
- uma por ão delas! Enquanto o seu filho amadurece, voc
da um passo atras para observar a dist ncia o efeito harmo-
nioso e saborear o orgulho de ser pai.
Pode ser que a sua obra não seja admirada por todos hoje
ou nos proximos anos, como aconteceu com muitos im-
pressionistas. Mas o impacto causado pela sua tecnica amo-
rosa vai ficar gravado na memOria do seu filho pelo resto da
vida!
Agora, come e a pintar!
Fa a Seu Dever de Casa
Era uma daquelas coisas que todo o bom menino faz; a
linha divis¢ria que separa o bem do mal. Cheirava a dedica-
ão e a responsabilidade. Voc tinha que fazer o dever de casa!
Aqueles que não fizessem eram comparados aos bandidos
procurados pela policia, cujos rostos aparecem nos cartazes
afixados nos lugares p£blicos.
Fa a seu dever de casa!
Identifique e reveja regulannente o
potencial do seu filho.
Bem, o dever de casa não mais privilegio das crian as.
Voc est€ fazendo o seu dever de casa? Identifique e fa a uma
revisão do potencial do seu filho regularmente, junto com ele.
Até que ponto voc e bom? Qual e o seu CEP (Coefi-
ciente de Elogio Paterno)? Para descobrir, estude as dez
afirmativas seguintes. Cada resposta positiva vale dez
pontos para a contagem final do seu CEP.
Elogiei pessoalmente o meu filho por uma atitude
ou conquista nos £ltimos tr s dias.
Posso identificar imediatamente o seu maior poten-
Ccial.
Sempre fa o com que ele se sinta importante, como
parte integral da nossa fam¡lia.
Evito comparar as realiza ões e os potenciais do meu
filho com parentes ou vizinhos.
Freq entemente pe o opiniões e sugestões ao meu
filho.
Dou a ele a mesma aten ão que dou a pessoas
estranhas a fam¡lia.
Estou envolvido na educa ão do meu filho. Costu-
mo procurar o professor dele para conversar sobre
seu progresso, capacidade, desafios, potenciais etc.
Asseguro aos meus filhos que eles são amados mes-
mo quando suas atitudes são inaceit€veis.
Reconhe o os talentos especiais do meu filho, mes-
mo quando existem ind¡cios contr€rios no boletim
de notas.
 Nas ultimas 24 horas, tenho dedicado algum tempo
a ele, em conversas ou em outras atividades.
Total de pontos:
Maneiras De Elogiar
(Sem Dizer "Grande!")
"Voc realmente decidiu a questão quando"...
E assim que se faz..."
"Agrade o a sua ajuda por..."
"Sua opinião e v€lida porque..."
"Foi uma grande fa anha que voc ..."
"Voc foi muito perspicaz ao..."
"Voc teve muita paci ncia quando..."
"Voc tem toda razão quando diz..."
"Voc sempre se empenha tanto quando faz..."
"Fiquei impressionado com a sua..."
"Voc est€ na trilha certa..."
"Acho que e a melhor coisa que voce Ja fez para..."
"Voc realmente se dedicou a esse..."
"Voc realmente fez tudo o que p de quando..."
"Voc foi at as ultimas conseq ncias no..."
"E uma grande conquista que voc ..."
"Sabe, voc e incr¡vel porque..."
"Voc chamou minha aten ão quando..."
"Voc teve muito peito para fazer..."
"Voc tem tudo o que e necess€rio para..."
"O seu esfor o valeu a pena porque voc ..."
"Voc est€ fazendo muito progresso com..."
"Uma das coisas que eu mais aprecio em voc e..."
"Voc esta fazendo um trabalho de primeira quali-
dade no..."
"Eu admiro voc por causa de..."
"A sua dedica ão deu certo, porque voc ..."
"Voc esta tendo um sucesso vis¡vel porque voc ..."
"Voc realmente impressiona quando..."
"Voc sabe fincar o pé quando..."
"Foi por causa da sua persist ncia que..."
"Isso demonstra a sua preocupa ão-"
"E assim que se faz..."
"Voc mesmo duro na queda quando..."
"Voc est€ perseguindo exatamente aquilo que nos..."
"Voc fez um excelente servi o naquele..."
"Voc realmente abriu o caminho para..."
"Foi uma atua ão fora do comum no..."
"Voc conseguiu se superar na..."
"Estou aprendendo muita coisa com o seu..."
"Voc merece todo o credito pela sua..."
"Voc fez um progresso enorme com..."
"Voc liquidou mesmo o assunto quando..."
"Voc provou que podia fazer..."
"Voc me fez ganhar o dia com..."
"Voc consegue dominar a situa ão quando..."
"Gosto muito do seu estilo de..."
"Estou percebendo uma melhora n¡tida no seu..."
"A sua determina ão evidente porque voc ..."
"Voc deve estar muito contente com..."
"Voc adquiriu o nosso respeito porque..."
"Acho que vai ser uma barbada porque voc ..."
"Voc tem um talento todo especial para..."
"Eu admiro muito a sua maneira dedicada de..."
"Voc obteve o nosso reconhecimento pelo..."
"Voc conseguiu uma vit¢ria espetacular no..."
"Voc e de fato um vencedor porque..."
"Voc conseguiu mais uma vez..."
"Não poder¡amos fazer sem a sua..."
"Voc conquistou a nossa admira ão por..."
"Gosto muito de trabalhar com voc porque..."
"Voc sabe realmente como..."
"Estou do seu lado para o que der e vier no..."
"Que maneira eficiente de..."
"Eu sei que posso contar com voc porque..."
"Voc vai sempre aos lugares certos quando..."
"Voc tem a no ão exata do..."
"Ninguem faria um trabalho melhor do que o seu
com..."
"Voc e incr¡vel! Era isso mesmo que est€vamos pro-
curando!"
"Voc esta em franca ascensão porque..."
"Voc conseguiu levar a cabo o..."
"Isso demonstra muita seguran a da sua parte por-
que voc ..."
Seja especifico no seu elogio
para obter maior impacto.
"Olha, voc esta indo na dire ão certa para..."
"Esse e o melhor trabalho de que j€ vi at hoje!"
"Voc tem o dom especial de..."
"Parece com o trabalho profissional de..."
"Agora voc tem uma id ia melhor do..."
"Queremos aplaudir os seus esfor os por..."
"Eu tiro o meu chap u para a sua..."
"Gostaria de cumprimentar voc pelo trabalho que
fez no..."
"Voc conseguiu, como sempre, realizar o..."
"E claro que voc vai fazer um trabalho brilhante no..."
"Repare como voc chegou longe com..."
"A sua ajuda foi inestim€vel nesse..."
"Formamos uma equipe melhor porque voc ..."
"Eu fico muito agradecido pelo seu..."
"Voc tão divertido! Eu sinto prazer na sua com-
panhia."
"Mas que servi o bem-feito, esse que voc ..."
"Estamos todos muito satisfeitos com a sua manei-
ra de..."
"Eu gosto de trabalhar com voc porque..."
"Voc est€ fazendo realmente um bom trabalho com..."
"E um prazer observar um profissional como voc ,
quando..."
"Voc assume a postura de um vencedor, sempre que..."
"Eu vejo uma verdadeira lideran a no seu..."
"Voc agarrou o touro pelo chifre e não..."
"Voc acrescenta ao sucesso do nosso grupo..."
"Voc e realmente especial porque..."
"Voc sabe que tem fama de..."
"Fico contente que voc esteja na minha equipe por-
que..."
"Isto tem ou não tem qualidade?"
Um Elogio Teria Mudado a HistOria?
Ele teve todas as caracter¡sticas de um lar desfeito. A mãe
se casou tr s vezes; o pai morreu dois meses depois de o
filho ter nascido.
Até os quatro anos ele freq entemente ia parar num or-
fanato. A mãe vi£va trabalhava horas a fio para sustentar os
tr s filhos, mas não sem ressentimentos.
Um dos filhos relatou mais tarde: "Nós aprendemos,
desde muito cedo, que éramos um peso." Ela dispunha de
muito pouco tempo para dar aten ão, carinho, elogios ou
disciplina, durante os anos de forma ão dos filhos - ao con-
tr€rio, eles lhe causavam amargura e revolta.
Ele foi um adolescente solit€rio. As garotas o ignoravam;
os rapazes ca oavam das suas roupas e da sua maneira de
falar. Era baixinho e magricela, e tinha a voz esgani ada.
Mesmo tendo um Q1 elevado, ele não teve o estimulo
necessario para concluir uma forma ão acad mica. Final-
mente, desistiu de estudar.
Em busca da aventura, do orgulho e da confian a estam-
pados nos cartazes de recrutamento, aos 17 anos ele se alis-
tou no Corpo de Fuzileiros Navais. Diziam estar a procura
de homens de verdade. Sera que ele seria aceito? At ali a
felicidade lhe escapou. Os colegas de quartel o humilhavam
e zombavam dele. Ao reagir a essas afrontas, ele perdia o
controle e desacatava os superiores. Foi levado a corte mar-
cial e mais tarde desligado da corpora ão.
Para escapar dos problemas, viajou por meio mundo e
acabou se instalando em outro pa¡s. L€, ele se casou, e mais
tarde trouxe a mulher para a Am rica.
Nada mudou. Logo a mulher tornou-se v¡tima do seu
comportamento inst€vel e amea ou abandon€-lo. Enquan-
to ele pulava de um emprego med¡ocre para outro, seu ca-
samento come ou a desmoronar. A esposa jovem e a fam¡l¡a
precisavam de coisas que ele não podia suprir. Frustrado,
tomou-se mais inst€vel e violento. Em pouco tempo o casal
se separou.
Tentando trabalhar por conta pr¢pria, ele fracassou. De-
pois de suportar muita solidão, voltou para casa e, de joe-
lhos, p s-se a chorar, implorando a mulher que o aceitasse
de volta. Despido de respeito humano e de dignidade, ele
voltou rastejando.
Reconhe a que a presen a
ou a aus ncia do seu incentivo
pode significar a diferen a
entre o triunfo e a tragedia.
Muito sens¡vel, ele chorou quando um amigo da fam¡lia
surpreendeu-o com um bolo pelo seu 24 aniversario. Al-
guns dias depois chorou de novo, quando nasceu a segunda
filha do casal.
Finalmente, desistiu de continuar naquela amarga luta
interior. Ningu m precisava dele, e sequer o desejava. Pare-
cia que ninguem jamais tinha precisado dele. Al m de ser
tão pouco amado e tão indesej€vel, ele se impressionava com
facilidade. Durante toda a vida lutou ardentemente por uma
causa - compreensão e reconhecimento - embora com
muito pouco sucesso. Faminto por aceita ão, possivelmen-
te foi v¡tima dos des¡gnios de for as mais poderosas. Sua vida
pode muito bem ser considerada a trag dia humana do s -
culo.
Certa manhã de inverno ele acordou com uma sensa ão
estranha, sentindo-se diferente. Depois de tanto tempo,
encontraria ele o reconhecimento e a aceita ão que buscava
tão apaixonadamente? Com nova disposi ão, ele foi para o
deposito de livros onde trabalhava por um d¢lar e 25 centa-
vos a hora.
Poderia o elogio de um amigo ter mudado o rumo da sua
vida? Sera que um abra o afetuoso ou uma palavra de cari-
nho poderiam t -lo dissuadido de cumprir sua decisão? Te-
ria a sua vida seguido um curso mais feliz, livre das suspei-
tas e das alega ões que continuavam a pesar sobre ele? O
mundo jamais saber€.
Muitos acreditam que, naquela tarde de novembro, de uma
janela do sexto andar, ele tenha disparado as duas balas fatais
que atingiram a cabe a do Presidente dos Estados Unidos.
O Triunfo do Time da Casa
As crian as não exigem a perfei ão. O que elas mais pre-
cisam de receber aquilo que Lee Harvey Oswald tanto pro-
curou e, infelizmente, nunca encontrou. Seja ele culpado ou
inocente, o fato que os breves 24 anos da sua exist ncia
exibem evid ncias tr€gicas da falta de auto-estima e do alento
amoroso.
As crian as necessitam que os adultos caminhem a
frente, limpando a trilha, delimitando fronteiras e orien-
tando o progresso da marcha. Elas contam conosco para
identificar e utilizar o seu potencial, treinando-os ade-
quadamente. Elas dependem de nos para fazer os gols
certos. E, quando experimentam o sucesso, gritando "ei,
olha s¢ o que eu fiz!", esperam a nossa constata ão da
vit¢ria.
Sim, necessario que todos se esforcem para garantir a
vitOria do time da casa! Lembrem-se: voc s todos são do
mesmo time, companheiros de equipe, e não oponentes.
Quando os seus filhos vencem, voc tamb m é um vence-
dor.
O renomado cl rigo e escritor, dr. Charles Allen, recor-
da com carinho o seu time da casa: "Fui aben oado por ter
crescido num lar onde recebia amor em vez de cr¡tica. Nos
meus primeiros anos como pastor, meu pai, tamb m um
ministro de Deus, nunca criticou meus sermões. At hoje
me sinto inspirado por ele."
Nas tarefas de educar, ensinar ou treinar, o elogio não
um requisito tempor€rio a ser feito de vez em quando; ao
contrario, e um processo continuo. A meta suprema e de-
senvolver uma personalidade que não dependa sO da opi-
nião dos outros, mas que possa buscar os proprios ideais,
porque cresceu confiante em sua capacidade de obter con-
quistas. Por estar segura de possuir as aptidões necessarias,
a pessoa pode acreditar que o mundo e seu.
juntos, voc s conseguirão uma vit¢ria esmagadora para
o time da casa!
PARTE QUATRO
Persiga um Padrao de
 Amor Mais Elevado
"O sucesso da sua fam¡lia
e o sucesso da nossa sociedade
não dependem do que acontece na
Casa Branca, mas sim daquilo que se
passa no interior da sua casa."
- Barbara Bush, ex-Primeira-Dama.
dos Estados Unidos

Objetivos
Lembre-se: voc não tem apenas um emprego -
voc tem uma vida.
Descuidem de todo o mundo, menos um do ou-
tro.
Venha escutar. Venha aprender. Preste aten ão!
Coloque um pouco da magia "de mim para voc "
em todas as suas expressões de amor.
Explore e pratique novas maneiras de dizer "eu te
amo .
Prolongue a sua vida distribuindo beijos e abra os
generosos.
Pergunte a si mesma: Que seria da minha vida sem ele?
Ofere a-lhe diariamente "arpejos de carinho" para
que o seu amor seja uma eterna sinfonia.
Onze meses se passaram desde que Keith e Karyn se
casaram em uma cerim nia de conto de fadas. Seus olhos
cintilavam de alegria, como se fossem a Barbie e o Ken. Es-
tava tudo perfeito. A união dos dois prometia ser uma lua-
de-mel eterna!
Quase um ano depois ao encontrar Keith no aeroporto
perguntei a ele, com toda naturalidade:
- Então, como vai a feliz vida de casado?
A dura realidade da coexist ncia matrimonial tinha se
instalado - e pra valer. Ele me respondeu, com um gracejo:
- Não sei onde foi parar a tal felicidade!
O que acontece com aquela parte da hist¢ria que fala em
"viveram felizes para sempre?" Num pa¡s onde 40% dos li-
vros mais vendidos são de fic ão rom ntica, por que que
não podemos criar um pouquinho de não-fic ão para a nos-
sa pr¢pria felicidade?
Podemos sim! E isso que vai ser revelado nessa parte
do livro.
- Como que estou? - ela pergunta.
- ¢tima -resmunga ele.
- Por que que voc nunca conversa comigo? - ela
provoca.
- Mas eu estou conversando com voc nesse instante!
- ele rebate.
Voc j€ ouviu algum di€logo assim? Em algum lugar fa-
miliar - quem sabe na sua casa?
Voc descreveria o seu relacionamento com a mesma
paixão e o charme do de Barbie e Ken? Ou com os olhares
ressentidos de Edith e Archie? incr¡vel como aquela pai-
xão inicial pode murchar quando o sonho do "s¢-n¢s-dois-
juntos-para-sempre" se torna realidade.
Não existe um relacionamento em que o elogio seja tão
apreciado e menos praticado quanto na conviv ncia amoro-
sa. No dia a dia, nossa percep ão interior fica obscurecida, e
os valores passam a ser encarados como corriqueiros. Com
isso nos esquecemos de elogiar aqueles que mais amamos.
Os menores deslizes assumem propor ões tais que acaba-
mos parecendo dois rivais em vez de dois seres que se amam.
As pessoas em geral não são fontes seguras de carinho,
por isso criamos relacionamentos. Embora cultivemos es-
sas rela ões para que possamos ter continuamente afeto e
sentimentos positivos, muitas vezes nos esquecemos dos in-
gredientes que serviram para cria-las.
Engra ado, não ? Quando voc s dois se apaixonaram,
viviam grudados como unha e carne, e acreditavam piamente
que metade das can ões de amor foram compostas so para
voc s. O tempo era sempre curto demais quando estavam
juntos.
Geralmente, o passar do tempo modifica essa fase ver-
tiginosa da paixão. Ficamos acostumados um com o outro e
deixamos de reparar nas atitudes positivas do nosso parcei-
ro. Antes, o amor tinha aberto um buraco sob os nossos p s;
agora, ele esta prestes a acabar no buraco.
As vezes nos acostumamos s coisas boas da vida. Fi-
nalmente chegamos a nos convencer que temos direito a
elas! A aus ncia de elogios e manifesta ões de amor serve
para alertar que o seu relacionamento anda sob tensão, ou
que os sentimentos negativos estão se acumulando. Inter-
prete esse padrões cruciais como sinais cr¡ticos. Voc est€
agitando um pano vermelho diante do seu consorte, como
se fosse um toureiro.
Esperamos inconscientemente sentir de novo as emo-
ões amorosas antes de expressar os nossos elogios ou o
nosso amor. Mas como podemos reavivar esses sentimen-
tos sem primeiro despert€-los em n¢s? Assuma a responsa-
bilidade de cuidar do seu amor em vez de esperar que o seu
parceiro tome a iniciativa.
O parceiro atento, que se incumbe de fazer esses comen-
tarios carinhosos na hora certa, estara garantido contra os
desafios que amea am qualquer relacionamento.
Pergunte a si mesmo: Estarei vivendo o "feliz" ou apenas o
"para sempre"? Não, voc não precisa de um saPatinho de
cristal ou de uma carruagem de abobora para fazer isso acon-
tecer. Na verdade, e preciso muito mais. Ser€ que, na sua
busca por um padrão de amor mais feliz e mais elevado,voc
se sente mais disposto a dar do que a receber?
E Isso Ai, Barbara!
Quando a Universidade de Wellesley programou o dis-
curso inaugural da cerim nia de formatura do ano de 1990,
Barbara Bush foi escolhida em segundo lugar. Algumas
formandas da Wellesley questionaram se a sra. Bush seria o
modelo ideal para a mulher moderna de hoje.
Elas protestaram dizendo: "Conceder essa honra a Bar-
bara Bush significa glorificar uma mulher que obteve o re-
conhecimento atrav s das conquistas do marido, o que con-
tradiz tudo o que vieram nos ensinando nesses
anos.
Lembre-se: voce não tem
so um emprego - voce
 tem uma vida.
A sra. Bush não ficou ofendida nem intimidada com es-
ses protestos. Sem se desculpar pelos seus valores tradicio-
nais, a Primeira-Dama fez a seguinte recomenda ão no dis-
curso de abertura:
Tratem com muito carinho os seus v¡nculos humanos, o
relacionamento com amigos e com a pr¢pria fam¡lia. Du-
rante alguns anos voces se impressionaram com a impor-
t ncia que a dedica ão e o esfor o t m em suas carreiras.
Tudo isso verdade, mas por mais importantes que sejam
as suas obriga ões como m dica, advogada, ou l¡der empre-
sarial, voc s são em primeiro lugar seres humanos, e esses
v¡nculos humanos - com esposos, filhos e amigos - são
os investimentos mais importantes que poderão fazer.
No final da vida, voc s nunca se arrependerão de não ter
obtido mais um doutorado, não ter ganho mais uma causa
ou não ter fechado mais outro neg¢cio; vão lamentar o tem-
po que não foi gasto com um marido, um amigo, um filho
ou um parente.
Esse conselho da Primeira-Dama salienta o principio
mais valioso contido neste livro. Conquistar um padrão mais
elevado de vida, de educa ão ou aprendizado são de fato um
objetivo respeit€vel, mas nada disso deve ser o mais impor-
tante.
As nossas rela ões amorosas e os nossos v¡nculos hu-
manos nutrem as nossas almas e dão sentido a nossa vida.
Sem eles, todos os outros ganhos perdem o valor. E quase
como um ator realizar a sua melhorperformance apenas para
o eco de um teatro vazio!
Com muita freq ncia perdemos de vista aquilo que e
realmente importante. A sensa ão que temos depois de fe-
char um neg¢cio de alto lucro, ou depois de conquistarmos
um diploma dif¡cil, exerce uma atra ão que não se encontra
em montes de fraldas sujas e lou as para lavar. A sociedade
afirma que as £nicas metas que valem a pena perseguir são
aquelas que v m acompanhadas de um cheque no final do
mes. Chegamos conclusão de que devemos ser mestres
apenas naquilo que vai valorizar nosso curriCulo.
As rela ões humanas são uma €rdua tarefa. Essa a ra-
zão pela qual tantas pessoas fracassam quando surgem as
dificuldades. Os relacionamentos constituem um alto ris-
co. Contudo, tamb m oferecem grandes recompensas - a
maior delas -, e são o mais perto que podemos chegar da
felicidade, do prazer e da realiza ão.
Em contrapartida s prioridades que nos são impostas
por uma sociedade que justifica qualquer meio empregado
para se obter o fim desejado, não consuma todas as suas
energias na busca de objetivos puramente profissionais. O
que voc faz para ganhar a vida não tudo que existe de im-
portante. Lembre-se: voc não tem s¢ um emprego - voc
tem uma vida! V€ em frente e descubra as suas multi-
facetadas e numerosas dimensões.
O amor não saiu de moda. Os nossos contatos huma-
nos ainda são os mais importantes.
isso a¡, Barbara!
Se Ele Pudesse Escutar
 o que Ela Não Consegue Dizer..
Não foi a maçã na arvore, mas sim o par no chão, quem
causou todo o caos no Para¡so. Desde o tempo do jardim do
den o relacionamento homem/mulher tem sofrido freq en-
tes curtos-circuitos no sistema de comunica ões.
Ela tem vontade de dizer a voc o que esta realmente
sentindo, mas não diz; ele quer dizer a voc o que realmen-
te pretende, mas não consegue. um dilema de perplexida-
de, comum a quase todas as relacões.
Somos muito parecidos com Max, que declarou para sua
esposa Marge: "As vezes, querida, quando penso no quanto
voc significa para mim, mal consigo me conter para não
dizer isso a voc ,"'
O dr. Nathaniel Branden, autor do incr¡vel livro If you
Could Hear What I Cannot Say, oferece ajuda para casais que
t m dificuldade em manifestar seus sentimentos. Como di-
retor do Biocentric Institute em Beverly Hills, o dr. Branden
desenvolveu um sistema singular de completar frases, que
estimula parceiros hesitantes a manifestar emo oes ocultas.
Quando o casal chega para a consulta, colocado frente
a frente. Um dos parceiros fica em silencio, enquanto o ou-
tro responde a t cnica verbal do dr. Branden.
Branden pede ao cliente para completar a frase: "Uma das
coisas que eu queria de voc e que não sei como pedir ..."
Repetindo essa declara ão parcial, Branden encoraja o
cliente a preencher os espa os em branco com pelo menos
seis complementos. Se ficar dif¡cil, ele deve inventar. Seis?
E claro, pode ser um exagero para alguns de n¢s. Respostas
tipicas podem revelar descobertas como "mais um pouco do
seu tempo", "mais aten ão", "mais conversas ¡ntimas".
Ap¢s diversas declara ões reveladoras, o parceiro que
estava em sil ncio afirma igualmente: "Enquanto fiquei aqui
ouvindo voc , eu..."
Tais rea ões podem desencavar declara ões como "reco-
nhe o que cometemos os mesmos erros"; "entendo por que
sentimos falta um do outro"; "gostaria que f ssemos mais
sinceros um com o outro".
"Se voc quiser melhorar a comunica ão no seu casamen-
to" - explica o dr. Branden - "assuma a responsabilidade
de transmitir o que voc quer que ele saiba, independente
de serem coisas boas ou ruins."
"Os casais que permanecem profundamente enamora-
dos fazem freq entes declara ões de amor e muitas vezes
repetem aquilo que admiram e apreciam um no outro. Eles
entendem o poder estimulante da comunica ão."
Branden sugere que essa t cnica seja usada para identi-
ficar €reas problem€ticas e tamb m para demonstrar apre-
o. Mesmo que voc desfrute de um casamento feito no c u,
o servi o de manuten ão deve ser feito aqui na terra.
Mesmo sem a participa ão de um profissional, experi-
mente esse exerc¡cio para expressar o bem que h€ em cada
um de voc s. Encare o seu parceiro e revezem a vez de falar.
Troquem os pap is.
Se um de voc s sentir desconforto em ter que respon-
der verbalmente, responda por escrito. Complete as frases
seguintes para estimular uma aprecia ão renovada com o seu
parceiro:
Uma das qualidades que admiro em voc ...
 Uma das coisas que adoro no nosso relacionamento
...
Uma das coisas pelas quais sempre serei grato a voc
...
e, Quanto mais tempo conhe o voc , mais gosto de
voc ,porque...
Quando estou longe de voc , o que mais sinto falta
de...
Uma das suas conquistas de que me orgulho ...
Uma das coisas mais bonitas que voc j€ me disse
foi...
Um dos tra os que me atra¡ram primeiro em voc
foi...
Uma das minhas lembran as prediletas de n¢s dois
juntos ...
Eu me sinto mais perto de voc quando n¢s...
Uma vez que os canais de comunica ão estejam desobs-
tru¡dos e fluindo livremente, empregue a mesma t cnica para
abrir novos caminhos para o seu relacionamento.
Os amantes geralmente procuram experimentar novas
maneiras de exprimir o amor, nunca sabendo exatamente o
que que agrada mais ao seu parceiro. Esta a sua chance
de descobrir.
Descuidem de todo o
mundo, menos um do outro.
O m todo esse: fa a uma lista das coisas agrad€veis
que o seu parceiro costuma fazer, poderia fazer ou voc gos-
taria que ele fizesse para que voc se sinta mais valorizada,
estimulada ou especial.
Isso e otimo. Sirva-se vontade! Redija a sua lista de
desejos cuidadosamente. Evite termos genericos como con-
sidera ão, amor, respeito etc. Pense especificamente: voc gos-
taria que acontecesse exatamente o qu ?
Complete essa declara ão descrevendo dez atitudes pre-
cisas: "Eu sinto seu amor e seu carinho cada vez que voc ..." A sua
lista de desejos pode incluir expressões como:
Pergunte como foi o meu dia.
D -me um beijo de despedida de manhã.
Telefone para mim durante o dia.
Fique de mãos dadas comigo quando estamos juntos.
Mande um cartão ou um bilhetinho de surpresa so por-
que...
Depois que terminar, troque de lista com seu parceiro.
Leia com muita aten ão. Esclare a todos os detalhes para
evitar mal-entendidos. Discuta, modifique e pe a empres-
tadas id ias listadas pelo seu parceiro.
Essa histOria, de relacionamentos um desafio cont¡nuo
e perp tuo. Como qualquer ser vivo, o seu amor precisa de
esfor o deliberado, de aten ão e de manuten ão. E tudo isso
vale a pena? Sim! Existe alguma coisa mais importante no
mundo?
Ann Landers, que escreveu duzias de pensamentos pre-
ciosos sobre a maneira de manter um casamento feliz, acon-
selha: "Descuidem de todo o mundo, menos um do outro.
A sua lista de desejos e apenas mais uma maneira de evitar
que a neglig ncia possa se esgueirar, sorrateiramente, para
dentro da sua parceria'"
 Mantenha a lista do seu parceiro bem a vista, no espelho
do banheiro, no painel do carro, na sua pasta, na escrivani-
nha - enfim, em algum lugar em que voc possa v -la sem-
pre. Tenha como meta di€ria expressar o seu amor pelo me-
nos atrav s de duas das atitudes descritas na lista. Estabele-
am desafios para ver quem consegue satisfazer o maior nu-
mero de desejos do outro durante a semana.
Gra as sua lista de desejos, voc estara, em breve, usu-
fruindo da aten ão deliberada de quem ama. Saboreie essa
sensa ão! Agora voc tem uma razão especifica para utilizar
o seu Poder-do-Elogio na busca de um apre o ainda maior
pelo seu parceiro. Que m todo maravilhoso e divertido para
manter aceso o fogo da sua paixão!
E impressionante como nos condicionamos a responder
aos nossos parceiros sem estarmos realmente ligados.
O que e que voc acha que pode fazer quando o tudo que
ele (ou ela) diz e "hein"?
Embora a principal mensagem deste livro ressalte a
expressão pessoal positiva, a verdadeira comunica ao e
uma via de mão dupla. Sera que as nossas palavras po-
dem ser eficazes se não estivermos em contato uns com
os outros? Conhecer o temperamento e o humor do par-
ceiro e tão importante quanto saber o seu proprio ende-
re o: sem qualquer um deles voc não consegue voltar
para casa.
Escutar algu m com quem convivemos h€ muito tempo
pode ser dificil. Não conseguimos deixar de pensar que j€
sabemos de antemão o que a outra pessoa vai dizer. Nossa
rea ão : "Pronto! vai come ar tudo de novo!" Depois de
muitos anos juntos, um consegue terminar as frases do ou-
tro, não verdade?
Procure aperfei oar, junto com o parceiro, a capacidade
de escutar o outro. Experimente essas dicas de audi ao para
obter um relacionamento confort€vel.
Que Fazer Quando
Tudo que Ele Diz E "Hein?"
Randall, vou abandonar voc por outro homem.
Hein? Ahhh... ¢timo, benzinho, estarei pronto num minuto.
Procure Sintonizar-se com os Sentimentos
do Parceiro
Seja atencioso com o parceiro. Mostre interesse nos sen-
timentos dele e crie uma atmosfera de amor incondicional.
Evite interromp -lo, dar conselhos ou fazer julgamentos.
Evite dizer ao parceiro por que ele não devia sentir isso ou
aquilo. Procure não se mostrar como o salvador da patria
em rela ão aos problemas do outro.
A melhor maneira de não ficar pegando no p do parcei-
ro e colocar-se no lugar dele. Experimente!
Resista €s Distra ões
Desde os tempos da arca de Noe, nunca fez tanto senti-
do fugir da confusão aos pares. Ir com o parceiro para um
lugar onde não haja distra ões - um fim de semana fora,
um restaurante afastado - onde o tempo possa ser dedica-
do ao seu relacionamento, deve ser uma pratica regular.
 E imposs¡vel manter um di€logo atento em meio a fa-
m¡lia. Antes de entrar em sintonia com o parceiro, cuide para
que não ocorram distra ões externas que possam afastar a
aten ão dos dois - crian as, telefone, televisão, as mil e uma
atividades dom sticas.
Ceder a tais distra ões durante o di€logo e passar uma
imagem negativa: Com licen a, mas esse telefonema mais im-
portante para mim do que isso que voc est€ dizendo.
Espelhe o Parceiro
Quando for responder, resista ao impulso de falar pri-
meiro sobre voc Ou suas id ias. Em vez disso, repita ou
espelhe o assunto que ele abordou.
Suponha que ela diga: "As crian as estão me enlouque-
cendo! Não consigo ter paz nem sossego nesta casa!"
Em vez de contradiz -la, espelhe a reclama ão dela, di-
zendo: "Voc parece estar chateada. Acho que o seu espa o
não est€ sendo respeitado por aqui, certo?
Obter de inicio a concord ncia dela aumenta muito as
suas chances de fazer progressos. Se ignorar as emo ões dela,
ela se sentira negligenciada e a oportunidade de comunica-
ão sera menor.
Venha Ouvir
E claro que voc deve manter uma conversa com seu com-
panheiro, mas pare de vez em quando. Podemos imaginar
que nossos parceiros desejam ouvir conselhos s¢ porque
pediram, mas em geral o que eles realmente querem e um
ombro amigo e a chance de falar sobre o assunto. Guarde os
seus conselhos; resista ao impulso de pensar: primeiro eu
vou ouvir, depois darei o meu conselho.
Ann Landers revela: "Depois de 36 anos, acredito que
muitas das pessoas que me escrevem não querem meus con-
selhos; elas precisam apenas de alguem que as escute."
Existe uma grande diferen a entre ter que dizer alguma
coisa para ter alguma coisa a dizer. Evite oferecer o beneff-
cio da sua sabedoria, caso perceba que o outro precisa falar
sobre algum assunto. Sente-se mesa não para negociar, mas
simplesmente para ouvir.
Venha Aprender
A capacidade de ouvir talvez seja o fator mais valioso para
o crescimento das suas rela ões. Pergunte a si mesmo: Que foi
que deixei de perceber no meu parceiro que posso descobrir neste
momento?
Fa a perguntas com muito cuidado; elas podem perpe-
tuar um dialogo, mas tamb m o podem liquidar. A diferen-
a esta na habilidade de quem faz as perguntas.
Nas conversas entre homens e mulheres, elas fazem a
maioria das perguntas. As mulheres consideram as pergun-
tas um modo eficaz de manter viva uma conversa ão; os
homens as encaram como um meio de pedir informa ões.
Venha ouvir
Preste aten ão!
 Os homens são menos inclinados a fazer perguntas pes-
soais. Eles racionalizam: "Se ela quer que eu saiba de alguma
coisa, na certa vai me dizer." J€ as mulheres concluem: "Se eu
não perguntar, ele pode achar que não estou interessada."
Preste Aten ão!
Marianne acusa o marido:
- Voc não est€ escutando uma palavra do que eu es-
tou dizendo!
Mike responde:
- Sou capaz de repetir cada v¡rgula do que voc disse!
Evite esse di€logo hediondo; estimule o companheiro
com ocasionais "ah!" ou "sim, isso mesmo" para mostrar
que voc est€ prestando aten ão, e não em estado de letar-
gia. As mulheres são particularmente adeptas do uso de ges-
tos e expressões faciais para demonstrar o seu interesse. Os
homens precisam se esfor ar para utilizar uma linguagem
corporal que signifique: "Estou consciente e interessado no que
voc est€ dizendo."
Voc aprendeu os meios de fazer isso; agora ponha-os
em pratica. Ouvir não a mesma coisa que escutar. Voc
escutou quando ela (ou ele) disse "hein?". Ouvir um ato
passivo; acontece porque voc tem ouvidos.
Ouvir uma busca ativa que requer per¡cia, paci ncia,
energia e muita pr€tica. No entanto, e uma das expressões
de afeto mais sinceras para o ser amado. Venha escutar, ve-
nha aprender, preste aten ão!
Formule a equa ão perfeita dos amantes dentro das mais
elevadas leis da matem€tica, a saber: "O ato de escutar ver-
dadeiramente e igual ao ato de amar verdadeiramente. Feliz
escuta para voc - e feliz amor!"
Ouse Dizer o
Melhor que Existe em Voce!
Quando Toyce Clyde Hall, ainda adolescente, saltou de
um trem em Kansas City, em 1910, não podia imaginar o
impacto que iria causar na comunica ao humana durante o
seculo seguinte.
Ele carregava dentro da maleta duas caixas de sapato com
cartões-postais e dentro da cabe a um plano para distribui-
los. O negocio que come ou a desenvolver de dentro do seu
quarto na ACM multiplicou-se infinitamente sob o noturne de
Hallmark Cards, Inc., rei sem concorrentes da industria de
cartões e e icita ões que, alem de multibilionaria, prosse-
gue em franca expansão.
Mais do que ningu m, Joyce Hall foi o arquiteto da ex-
plora ão dos cartões de felicita ões. Ele estabeleceu um h€-
bito social que não mostra sinal de decl¡nio. A Hallmark hoje
em dia tem muita concorr ncia - mais de mil companhias
similares produzem cartões nos Estados Unidos. Os consu-
midores gastam 5 bilhões de dolares para comprar sete mi-
lhões de cartões anualmente.
Como conseguem isso? Não e f€cil compor frases que
traduzam os nossos sentimentos reais; quase sempre fica-
mos Paralisados pelo medo do rid¡culo.
Evite a sa¡da mais f€cil; vamos praticar, usando algumas
dicas dos profissionais do ramo, para sermos mais expres-
sivos na linguagem do amor:
Diga o que Sente
Utilize uma linguagem descontra¡da; não tente dizer al-
guma coisa que não combine com o seu modo de ser. Os
desenhistas dos cartões de mensagens buscam adapt€-las
forma de expressão do remetente. Hoje em dia, mais do que
nunca, existe uma grande variedade de cartões, para todos
os gostos e sentimentos. Pode-se at comprar cartões em
branco e criar a pr¢pria mensagem.
Os analistas de mercadologia insistem em dizer que os
consumidores se recusam a comprar cartões que não comu-
niquem aquilo que estão sentindo, mesmo que a ilustra ão
seja a mais atraente poss¡vel. Para a sua propria expressão
pessoal, diga exatamente o que sente, com palavras que voc
se sinta vontade para dizer.
Procure Ser ¡ntimo e Pessoal
Ahhh! aqui que voc leva uma grande vantagem sobre
a ind£stria de cartões. O objetivo deles e criar mensagens
que tenham um apelo universal e que, ao mesmo tempo,
pare am ter sido escritas por quem os est€ enviando. A in-
d£stria chama isso de a magia de "mim para voc ".
Pense sobre o seu relacionamento: voc s são uma dupla
original, nenhum casal no mundo exatamente igual a voc s.
O que que voc s dois t m de exclusivo? Os amantes nor-
malmente inventam seus pequenos c¢digos, olhares e no-
mes carinhosos. Nomes carinhosos? Os an£ncios classifi-
cados, no Dia dos Namorados, revelam algo muito interes-
sante sobre o nosso relacionamento: numa £nica p€gina, as
mensagens de amor cont m uma infinidade de nomes cari-
nhosos, tais como "pudinzinho," "shuga. booga", "punkie",
"coelhinha" etc.
Use o seu dialeto particular para borrifar um pouco da
magia ¡ntima "de mim para voc " em todas as suas expres-
sões de amor.
Seja voce Mesmo
Seja franco. Seja honesto. Seja criativo.
Hoje em dia, cada vez mais cartões trazem um estilo de
reda ão que transmite um sentimento de integridade franca
e sincera com o qual o remetente se identifica. Essa caracte-
r¡stica d€ ao cartão um poder de maior sele ão. Embora ain-
da possamos encontrar versos que gotejam sentimentos, o que
os editores procuram em primeiro lugar a sinceridade.
Concentre-se na Pessoa
Evite comparar o alvo das suas aten ões com terceiros.
Quem se importa com todos os outros? O seu bem-querer
certamente não! Diga pessoa, com palavras simples, sin-
ceras e afetuosas, o que ela significa para voc .
Coloque um pouco da magia
"mim para voce" em todas as
suas expressões de amor.
Qual a palavra que aparece com mais freq ncia em
 cartões de felicita ão? Voc ! Ora, eis uma palavra-chave!
Transforme todos os outros numa vaga lembran a compa-
rado ao resplendor do seu bem-querer. Fa a do objeto a-
mado o tema central da sua mensagem!
Dê o melhor que Existe em voc
Pergunte a si mesmo:ser€ que ela vale o esfor o? Desde 19??
a Ralimark ven, usando o seu slogan familiar
, incitando
consumidores enamorados onde quer que eles estejam: ,En-
vie o melhor que existe em mat ria de cartões.- Esse sloga
tem funcionado muito bem, sugerindo
tamb m confian a. As an€lises de qualidade
de mercado indicam que esse
e O slogan comercial de maior credibilidade nos Estados Uni
dos!
Quando voc ousa dar o melhor que existe em voc , os
que estão a sua volta reconhecem e dão valor aos seus es-
for Os supremos. E, s vezes, um desafio: expressar nos-
sos sentimentos verdadeiros e Profundos muitas vezes nos
da a sensa ão de sermos vulner€veis e indefesos diante de
uma Poss¡vel rejei ão. Muitos de n¢s evitariam esse tipo de de-
clara ãO ¡ntima e arriscada Por medo de Conseq ncias nega-
tivas.
Ao expressar o amor, aventurando-se de peito aberto e
Com risco total, voc conquista a mesma credibilidade do
slogan da Hallmark: qualidade e confian a. Ser€ que isso não
caracteriza o seu relacionamento amoroso?
Os relacionamentos que duram são aqueles em que os
Parceiros estão totalmente comprometidos em fazer esfor-
os, gastar energias e se comunicar, Amarre os seus la os
de amor com expressões afetuosas que provem que voc ousa
dizer o melhor que existe em voc !
NOvas Maneiras de
COntar a Mesma Velha História
"Ser€ que voc não v que o meu amor brilha em seus
Olhos, vive no seu sorriso e est€ aqui nos meusbra os?
"Estou feliz. Estou contente. Sou amado. Por qu ? Por-
que estou aqui com voc -.
"Amar saber que voc me v como sou de verdade e
mesmo assim ainda gosta de mim."
"As vezes eu me pergunto: o que ha de bom nesse mundo
tão louco? A¡ eu me lembro de voc ! "
"Para mim, o lar e onde quer que voc esteja. Quando
olho nos seus olhos, sei que estou em casa."
"Tode haver coisa melhor do que ter voc nos meus bra
OS? Sim, ter voc no meu cora ão."
"Minha Primeira escolha, de todos os lugares do mun
do, o mais perto que eu Possa -ficar de voc ."
"Esse CUPOM vale um beijo e um abra o gr€tis. Deve se
apresentado Pessoalmente."
"Deus nos d€ presentes tão bonitos e perfeitos. Uma das
melhores d€divas que Ele me proporcionou foi voc !"
"Verão e inverno. Primavera e outono. O alvorecer e o
p r-do-sol. Voc e eu. isso que eu chamo de toda a vida!"
"Nem sempre temos tudo que desejamos, mas temos o
mais importante: um ao outro."
 "Completamente. Despudoradamente. Intensamente
Sem desculpas. Sem explica ões. Sem reservas. Eu sempre
VOU amar voc ."
"Mais um ano que passamos juntos! Obrigado pelas 365
vezes que voc me fez ganhar o dia durante esse ano!"
"Voc a parte mais maravilhosa de mim, que não que-
ro perder de jeito nenhum."
"Fico tão acuado pelas pressões da vida que as vezes es-
que o como sou aben oado por poder reparti-la com voc !"
"Quando os poetas escreveram sobre o amor verdadeiro
e a beleza, descartei todas as aspira ões do meu cora ão. Foi
então que encontrei voc ."
Explore e pratique novas
maneiras de dizer "eu te amo".
"Mesmo que a vida traga muitas mudan as, h€ uma coi-
sa que nunca, jamais mudara: o que sinto por voc . um
sentimento eterno!"
"Qualquer um pode dizer'eu te amo'; a parte mais f€-
cil. Achar a pessoa certa para dizer isso levou uma eternida-
de, mas aconteceu quando encontrei voc ."
"Voc o brilho dos meus olhos, o calor do meu sorri-
so, o melhor dos meus pensamentos, o pulsar do meu cora-
ão e o amor da minha vida!"
Leia Meus L€bios!
No livro The Brother's System for Liberated Love and Mar-
riage, a dra. Joyce Brothers oferece uma sugestão cl€ssica para
expressar o reconhecimento. Nem sempre a admira ão que
voc tem pelo seu parceiro precisa ser comunicada atrav s
de palavras; a comunica ão não-verbal pode ser igualmente
- e as vezes at mais - eficaz!
A sugestão da dra. Brothers, que quando comprovada
ajuda a intensificar relacionamentos, tamb m promete me-
lhorar a sa£de e aumentar a longevidade e a capacidade de
obter ganhos!
Na Alemanha, um grupo de psic¢logos, m dicos e em-
presas de seguro colaboraram em um projeto conjunto de
pesquisas. Seu objetivo: definir os fatores espec¡ficos de com-
portamento que conduzem longevidade e ao sucesso.
Um m dico resumiu o que descobriram: para viver mais
tempo, mais feliz, com mais sa£de e prosperidade, basta
realizar um ato simples: beijar o parceiro todos os dias antes
de sair para o trabalho.
Mas e so isso? Sim, mas o segredo est€ na persist ncia.
Não precisa sentir vontade de beijar - apenas beije.
Os pesquisadores alemães revelaram que as pessoas que
beijam o seu parceiro todas as manhãs sofrem menos aci-
dentes no caminho para o trabalho. Somado a isso, os beijo-
queiros matinais faltam menos ao trabalho por motivo de
sa£de do que os não-beijoqueiros. Por incr¡vel que pare a,
os que beijam ganham sal€rios 20 a 30% maiores e vivem
cerca de cinco anos a mais.
Todos n¢s tendemos a nos preocupar com as obriga ões
impostas por compromissos e hor€rios. f€cil come ar o dia
com sentimentos negativos e d£vidas acerca dos nossos va-
lores pessoais.
 Uma beijoca, uma bitoquinha, um agarrão; o beijo e um
selo que ratifica o seu sentimento. Expressamos
com palavras, cartões, bombons ou flores mas selamos nos-
so amor com um beijo. Ele confere sentimentos positivos
ao nosso relacionamento, Um beijo Proporciona o toque de
calor humano que as palavras não podem igualar.
Prolongue a sua vida distribuindo
beijos e abra os.
Geralmente o beijo e subestimado nos nossos relacio
namentos. pressu ondo que a pessoa amada estar€ sempre
disPOnivel, esquecemos o poder e o apelo do contato huma-
no- VaMOs mudar isso: decida-se a nunca chegar ou sair sem
uma sauda ão afetuosa. Fa a um esfor o consciente Para se
declarar ao parceiro, dando um novo significado a uma ex-
Pressão muito usada: "Leia os meus l€bios p,
Como Fazer Seu Parceiro
Dizer: "O que Eu Tenho
em Casa E Muito Melhor"
Voc anseia pela afei ão dele; sente falta de um carinh
sa palavra de reconhecimento da parte dele. S¢ Deus sab
bcoaimxoo evosca cumdei-rleocat! cair um elogio.
Voc gostaria de vir€Ao de cabe
Antes que algu' -a par
1 em saia machucado, estude outra alter
nativa: experimente elog¡a-lo antes.
A expectativa e que ele se junte ao seu coro de elogios
Mas ainda que ele não se Pronuncie, fa a um solo. Cedo ou
tarde haver€ uma rea ão - que ser€ uma sinfonia para os
seus ouvidos!
A melhor maneira de fazer o seu parceiro valoriz€-la e
dar a partida voc mesma. Ele pode ter sido alvo da admira-
ão de Outras mulheres durante encontros cotidianos. Voc
tem que garantir que ele mantenha a sensa ão de que "o que
eu tenho em casa muito melhor". Para ter a certeza de que
voc não vai ser uma das metades do pr¢ximo casal separa-
do, pratique essas
sugestões para aperfei oar a sua parceria.
Se ele levar a roupa para a lavanderia, cuidar do lixo,
buscar as crian as ou levar voc para jantar fora - anote na
sua lista. Continue a documentar tudo que ele fizer por voc
durante pelo menos uma semana. Vai ficar espantada ao ver
o quanto ele Coopera.
Agora voc tem todas as evid ncias necess€rias para co-
me ar a elogiar o seu parceiro! Não tente encharc€-lo de elo-
giOs - ele pode afogar-se nessas ondas de ressaca. Polvi-
lhe-os cuidadosamente sobre o parceiro, como se fosse um
tempero, quando ele menos esperar. Não se surpreenda se
esse condimento espalhar-se por outras areas do seu relacio-
namento.
Mesmo que ele não fa a tudo o que voc gostaria que ele
fizesse, concentre-se primeiro naquilo que ele fez, em vez
de fazer um cavalo de batalha em cima do que deixou de fa-
zer. Assim voc aumenta as suas possibilidades de conquis-
tar maior coopera ão em oportunidades futuras.
Marque um Programa com Ele
Uma vez por m s, Valerie faz p firme: exige sair a noi-
te com o marido. Nessas ocasiões festivas, Valerie faz ques-
tão de externar seus elogios como parte principal do pro-
grama. Recentemente, ela agradeceu a Karl. pela efici ncia
dele ao providenciar o conserto do carro. De outra vez,
expressou sua gratidão por Karl ter sido tão prestativo
durante a doen a da mãe dela.
Seja qual for o pretexto, ela promove uma noite especial
para que ambos possam recordar. Voc acha que Karl se sente
reconhecido e incentivado? Que cara sortudo!
Acerte um Tiro na Mosca Todos os Dias
Aqui a observa ão conta pontos. Todos n¢s temos al-
gum -talento, e nos orgulhamos dele. Ficamos mais orgu-
lhosos ainda quando alguem muito especial salienta o
fato.
Escolha como alvo as €reas onde o seu homem mais
seguro de si. Onde que ele brilha? Nas atividades atl ti-
cas? Nas habilidades mec nicas? Em seu senso de humor?
Fa a pontaria para dar ao seu elogio o m€ximo impacto e
acertar na mosca.
Comprometa-se a dizer pelo menos uma frase elogiosa
por dia. Antes do dia acabar, verifique se cumpriu essa tare-
fa - se não cumpriu, um cochicho antes de dormir um
papo intimo perfeito. Agora, tente incrementar o numero
de seus elogios; estabem , estabele a como meta di€ria dizer a ele tr s
coisas positivas. Esse exercicio ira ajuda-la a focalizar me-
lhor a sua aten ão, porque voc precisa come ar a identifi-
car as coisas boas.
Embora voc possa considerar o elogio uma doce ilusão,
os terapeutas conjugais afirmam que esse tipo de di€logo e
um ingrediente singular da preserva ão de relacionamentos
rom nticos e duradouros.
Segundo a psicologa Doris Wile Helmering "o elogio e a
cola que consolida um relacionamento; uma das melhores
maneiras de os parceiros cuidarem um do outro".
Cante Algo Simples e Sincero
Fa a com que o seu elogio seja simples e na medida cer-
ta. Poucas palavras, mas bem escolhidas, são muito mais
eficientes do que um longo discurso, que podera levar o seu
parceiro a pensar no que pode estar escondido por tr€s da
sua enxurrada de elogios.
Ele tem um radar instintivo para detectar bajula ões.
Haveria menos tensão em nossa vida se existisse nela me-
nos fic ão. Charles Sedd aconselha: "Certifique-se de que
as suas palavras transmitem sinceridade. Ele necessita da
sua autenticidade."
Precisamos reafirmar aos nossos parceiros que os ama-
mos exatamente como eles são. Se o seu homem barrigu-
do, não admire o f¡sico dele; escolha alguma coisa que voc
aprecia de verdade, como, por exemplo, os lindos olhos azuis
ou os cabelos negros encaracolados.
Elogie algo que ele possa reconhecer como verdadeiro.
Realce alguma coisa que ele j€ conhece. Se ele costuma en-
golir "frangos" nas peladas, não tente convenc -lo de que
ele devia ser goleiro da sele ão nacional.
Mostre a sua satisfa ão com sutileza. Um homem cuja
careca esta se expandindo assustadoramente vai ficar sa-
tisfeito ao ouvi-la dizer que uma cabeleira de Sansão não
tem nada a ver com atra ão sexual, Se o grau de miopia dele
aumentou, diga o quanto ele fica elegante de ¢culos no-
vos.
Permita que o seu elogio penetre bem fundo. Todo ho-
mem quer ser admirado pelo que e não pelo que aparenta
ser. Em situa ões não-sexuais, os homens - tanto quanto
ou mais que as mulheres - não gostam de ser vistos como
objetos sexuais.
Quando ele est€ aborrecido ou perturbado com algum
problema, preciso um esfor o para fazer um elogio ho-
nesto, pois a £ltima coisa de que ele precisa um elogio
artificial. A melhor coisa que voc pode fazer ajud€-lo a
entrar em contato com o seu pr¢prio potencial. Cabe a
voc lembrar isso a ele!
Fa a Contatos Positivos Através de Novas Lentes
A partir de hoje, procure aumentar a percep ão que
voc tem do seu parceiro. Coloque as suas lentes positi-
vas e disponha-se a ver alguma coisa nova, que voc não
tenha notado anteriormente. Desafie a si mesma a esmiu-
ar as facetas do que at agora voc não tinha consci n-
cia. Repita esse exerc¡cio diariamente at que se torne um
h€bito.
Algumas das melhores coisas nos nossos relacionamen-
tos são geralmente encobertas ou ate mesmo condenadas.
Fa a uma garimpagem profunda; realize sondagens nas €reas
mais improvaveis e menos manifestas para encontrar pepitas
de ouro e qualidades que voc possa identificar e expressar
ao seu parceiro.
Pe a Conselho a Ele
Em vez de dizer a Kenny que admirava o seu f¡sico per-
feito, Shari pediu a orienta ão dele para lhe planejar uma
rotina ideal de exerc¡cios matinais. Foi um elogio irre-
toc€vel.
Shari conquistou mais do que um simples objetivo com
esse pedido criativo: al m de demonstrar que admirava o
físico dele, distinguindo-o entre todos os demais, obteve os
beneficios da experi ncia de Kenny.
Ele ficou lisonjeado com o pedido de Shari, e p de dar a
orienta ão que ela pediu sem precisar alardear satisfa ão pelo
elogio recebido. Alem disso, provavel que Kenny esteja pen-
sando que Shari sem d£vida uma garota muito esperta e sa-
gaz.
Surpreenda-o com um Bilhetinho
Os homens geralmente ficam tão preocupados com o tra-
balho ou com qualquer outro interesse que se esquecem
completamente de sintonizar aquilo que est€ se passando a
volta deles. Procure captar a aten ão dele, escrevendo um
recadinho inesperado que na certa vai capturar a aten ão e
o cora ão dele. Provoque o seu marido a procurar pelo seu
amor nos lugares mais surpreendentes e menos convencio-
nais.
Pergunte a si mesma: Que
seria da minha vida sem ele?
Se ele viciado em computadores, deixe um recado no
micro ou imprima-o em um formul€rio cont¡nuo, colocan-
do a folha entre os pap is dele.
Imagine o seu companheiro encontrando um bilhete de
amor no bolso do palet¢, no meio de um dia super-atarefa-
do. Voc pode visualizar a imagem dele abrindo um envelo-
pe de remessa expressa e descobrindo os seus sentimentos
misturados aos documentos?
Se ele for fan€tico por esportes, seja voc a campeã! Es-
creva sua mensagem no caderno de esportes do jornal que
ele vai ler, ou prenda um bilhetinho na maleta de golfe ou
de gin€stica dele, ou - por que não? - use o controle re-
moto da televisão.
Se ele um homem de neg¢cios, escreva o seu recado
na se ão de finan as do jornal, ao lado da coluna de cota-
ões da bolsa, ou então na primeira p€gina do Wall Street
Joumal. Não uma ¢tima id ia para criar suas pr¢prias not¡-
cias de amor? E ainda restam o bolso da camisa e o embru-
lho do sandu¡che.
Transforme a pasta de trabalho carregada de preocupa-
ões que ele carrega na sua pr¢pria versão da maleta 007,
com surpresas de amor. Escreva o seu elogio no verso de um
cartão-de-visitas dele, dizendo "com muito amor, da sua
cara-metade!"
Não se esque a dofax! onde o romance moda antiga
e a tecnologia moderna se fundem para proporcionar algu-
mas op ões criativas! Mande os seus sentimentos viafax para
o escrit¢rio dele - com certa discri ão, e claro!
Seja Espont nea!
Com que rapidez fazemos nossos parceiros percebe-
rem quando estamos irritados! Mesmo contrariada, pro-
cure habituar-se a reagir como se estivesse recebendo um
agrado. Tome a decisão de falar sempre num tom amiga-
vel. As palavras suaves e doces são muito mais f€ceis de
desdizer mais tarde, caso seja necessario.
Em seu livro Letters to Karen, Charles Shedd aconselha a
filha dele sobre relacionamentos: "Voc s¢ deve dizer que
ele não e maravilhoso naquilo que voc acha que não e se
voc j€ tiver dito que ele e maravilhoso naquilo que voc acha
que ele ."
Diga o que voc est€ sentindo no momento, mesmo que
va se sentir diferente no dia seguinte ou uma hora depois. Aja
com espontaneidade, de acordo com seus sentimentos positi-
vos, para criar v€rios momentos especiais entre voc s dois.
Fa a a Mesma Pergunta Conclusiva
Pense por um instante: como ficaria o seu mundo sem ele?
Voc sentiria mais falta de qu ?
Jeneanne Sims pode responder essa questão. No dia 5 de
setembro de 1991, Jim. se despediu de jeneanne na porta
da casa deles em Houston antes de sair para o trabalho,
por volta das dez horas da noite. Mal voltou para dentro,
Jeneanne ouviu tr s disParos que a levaram correndo de
volta para a rua. Ela se jogou no chão ao lado do marido
ferido e segurou-o nos bra os at que ele morreu minutos
depois. Jeneanne conta:
Do que que sinto mais falta? De mil coisas! Depois de 31
anos juntos, anseio pelo calor, pelo carinho, pelo meu lu-
gar nos bra os dele... Sinto falta de ficar de mãos dadas na
igreja ... De ouvi-lo dizer "minha coisinha linda, eu te
amo! " ... Sinto falta de poder dizer a ele coisas sem a me-
nor import ncia e coisas importantes, qualquer coisa, tudo
que eu quisesse dizer.. Olho com saudades para o marcador
de p€ginas que ele me deu para que me lembrasse dele
quando estivesse ocupada no trabalho... Tenho saudades
da jovialidade, do empenho dele em fazer doidices para me
divertir, como sairmos s tr s da manhã para comer um
hamb£rguer.. Sinto falta de ficarmos deitados na cama
horas e horas, conversando, rindo, brincando, comparti-
lhando... De preparar o prato favorito dele... Sinto falta dele
cantando, meio desafinadoJeanie with the Light Brown Hair.
"Deus nos deu a mem¢ria" - disse James Barrie - "para
podermos ter rosas no inverno." Agora, e inverno para
Jeneanne - e ela revive a fragr ncia dos anos que ela pas-
sou ao lado de Jim.
Voc se identifica com alguma das lembran as favoritas de
Jeneanne? Nesse caso, existem motivos mais do que suficien-
tes para oferecer a ele um elogio do fundo do seu cora ão!
"Divida com o seu amado a alegria que voc encontra
nele" - aconselha jeneanne. Esbanje elogios e gratidão,
quando ele fizer alguma coisa para voc - mesmo que não
seja algo especial. Mas acredite: e sempre especial!"
Muitas mulheres são aben oadas com o instinto de di-
zer as coisas certas para dar apoio e seguran a aos sentimen-
tos dos outros. De um modo geral, elas enxergam a vida com
o cora ão. Acione e verbafize a sua sensibilidade para tor-
nar o seu homem inequivocamente seguro do lugar que ele
ocupa em seu cora ão!
D a ele o presente que ir€ sobreviver a voc . As lem-
bran asespeciais que voc criar e os momentos que co-
memorar hoje poderão instilar a fragr ncia que ser€ o con-
solo de uma vida inteira.
Lembre-se: voc est€ plantando rosas; cuide para que se-
jam belas!
Como Fazer Sua Parceira
Dizer: "Não Troco Meu
Marido por Um Milhão de Dolares!"
O mundo la fora uma selva. O amor ou o dinheiro tem
motivado muitos crimes misteriosos - e nem todos são
obras de fic ão! Os pr mios multimilion€rios dos seguros
de vida pagos aos benefici€rios fazem o impensavel passar
pela cabe a de muita gente boa. Na condi ão de um simples
assalariado, voc tem mais valor morto do que vivo?
 Deus sabe que não. Mas não fique por a¡ dando sopa,
para ter certeza de que verdade! Antes que alguém. sa¡a
ferido, invista em outro ramo de cobertura de seguro - uma
ap¢lice de benfeitorias no lar, que garante com muito amor
a sua moradia eterna no cora ão dela!
Siga essas instru ões para ser o subscritor e o corretor
da sua pr¢pria ap¢lice - antes que o seu benefici€rio come-
ce a ter algumas id ias brilhantes sobre o assunto. Certifi-
que-se de que ela tem por voc uma afei ão do tipo "não troco
meu marido por um seguro de um milhão de d¢lares! " Como
resultado, voc s dois vão receber ricos dividendos.
Apenas Diga Alguma Coisa
N¢s, homens, em geral de pavio curto, costumamos per-
guntar: "O que voc quer dizer quando pergunta se eu amo
voc ? Eu me casei com voc , isso não basta?"
Troy racionaliza: "Ela sabe que eu a amo, porque não
tenho amantes nem saio para beber com os meus amigos."
Como se isso o qualificasse para ser canonizado junto com
Madre Teresa de Calcut€!
Quando uma mulher est€ com uma boa apar ncia e tem
certeza disso, ela se sente bem. E quando a dama est€ super-
produzida e o cavalheiro diz que ela est€ bonita, ela se sente
maravilhosa, o que e muito melhor do que se sentir bem!
o problema e que não ocorre a muitos de nos, homens
fazer esse tipo de coment€rio no momento certo! Por que e
que muitos homens nunca deixam de prestar aten ão as
outras mulheres e no entanto ignoram as suas parceiras?
Quando uma garota encontra algu m, ela troca a aten-
ão de muitos homens pela desaten ão de um sO. Por que o
homem acha tão dificil. demonstrar a admira ão que tem pela
propria mulher? O ideal seria que ambos os parceiros se elo-
giassem mutuamente, em propor ões id nticas, mas esse
tipo de igualdade resulta da conscientiza ão, adquirida atra-
ves de muita pr€tica e de esfor os conjuntos.
Dottie Walters, co-autora do best seller Speak and Grow
Rich, discorre a respeito da sua filosofia do elogio, o que vale
como um grande conselho, considerando-se que veio de uma
dama ilustre, que deve saber o que diz.
"O elogio sempre funcionou! " ela afirma. "Meu. versiculo
favorito da Biblia esta no £ltimo capitulo do Livro dos Pro-
verbios, e foi escrito por uma mulher que aconselha o filho
sobre o que procurar na hora de escolher uma companhei-
ra. A descri ão combina com a mulher moderna de hoje! A
esposa ideal e caracterizada como tendo a habilidade de or-
ganizar e administrar os empregados, acordar cedo, tratar
de neg¢cios, comprar im¢veis, fazer trabalhos de caridade e
cuidar da fam¡lia. No final, o esposo recebe uma unica ins-
tru ão, que geralmente e negligenciada: Elogie a sua esposa!"
E isso ai, mo ada - diretamente da Biblia! Por mais aca-
nhado que voc fique ao entoar elogios para ela, pode estar
certo de que eles serão muito bem recebidos como prova do
seu amor. E ela ainda ficar€ muito grata pelo carinho de-
monstrado pelo seu esfor o de ensaiar um elogio. Não pre-
cisa morrer de vergonha; apenas diga alguma coisa!
Elogie em P£blico
Certa vez, numa coluna de consultas sentimentais de um
jornal, foi publicada a carta de uma recepcionista. Ela esta-
va indignada porque uma colega de trabalho recebia com fre-
q ncia flores do marido, que eram entregues no escrit¢-
rio, mesmo não se tratando de uma data especial. Junto com
elas vinha sempre um bilhetinho de amor. A remetente es-
tava aborrecida (e talvez um pouco enciumada) com o ab-
surdo dessa demonstra ão p£blica de sentimentos pessoais.
A resposta da colunista e um bom conselho para todos
os homens que estão envolvidos amorosamente: "Trata-se
de um marido inteligente e atencioso, que mostra aos ou-
tros que ama e admira a esposa. Quando um homem elogia
sua mulher publicamente, o elogio multiplicado."
Em sua autobiografia intitulada An American Lif , Ronald
Reagan escreveu na primeira p€gina, com a sua pr¢pria cali-
grafia, a seguinte dedicat¢ria: "Para Nancy. Ela sera sempre a
minha Primeira-Dama. Não posso imaginar a vida sem ela."
At os democratas são capazes de admirar um cavalhei-
ro republicano que enaltece a sua dama com palavras tão
apaixonadas!
H€ um detalhe singular que caracteriza os relacionamen-
tos duradouros: a disposi ão de cada parceiro em elogiar o
outro publicamente. Se um dos dois ocasionalmente elogia
o outro em púlico, nada podera estremecer essa união!
Busque expressões que não deixem margem de duvida: Eu
amo voc , pode contar para todo mundo!
]Escreva-lhe um Bilhete de Amor
O que dizia o ultimo bilhete que voc deixou na porta
da geladeira: "Eu te amo, minha querida!" ou "Acabou o
iogurte?" Lembre-se de que agora somos adultos. Mandar
"torpedos" para a sua namorada j€ não indisciplina. Ao con-
trario, recomend€vel!
O valor do elogio documentado já foi discutido: nada que
voc diga significa mais para ela do que encontrar o seu bi-
lhete de amor no espelho do banheiro, no painel do carro
ou na bolsa. jeneanne, que enviuvou recentemente, recor-
da: "Jim e eu escrev¡amos cartas de amor constantemente.
Cada dia deix€vamos um bilhetinho num lugar onde sabia-
mos que o outro ia encontrar. Tenho um monte deles, e agra-
de o a Deus por isso!"
O som das palavras desvanece em segundos, enquanto
o elogio escrito pode ser saboreado infinitamente.
Escreva!
Conquiste-a com Rosas na Ter a-feira...
... ou na quarta, ou na quinta - em qualquer ocasião
não-especial e nos dias em que voce não faz anivers€rio.
Kirk e Derek são amigos e se encontraram por acaso
numa loja de flores.
"O que que voc esta fazendo aqui?" perguntou Kirk,
espantado, como se os dois amigos houvessem se esbarra-
do dentro de um hosp¡cio.
Por que e que n¢s, homens, achamos que as £nicas oca-
siões apropriadas para se mandar flores são o Dia dos Na-
morados e o nosso anivers€rio de casamento? Ou talvez
quando cometemos algum erro imperdoavel que nenhuma
outra atitude nossa não conseguiria apagar? L€ vamos n¢s
de novo tentar sair de uma enrascada - um problema que
talvez pudessemos evitar, se estiv ssemos acostumados a
mandar flores.
As flores ajudam as palavras - mas o seu carinho não
precisa ser demonstrado com flores. Qualquer presente ma-
terial que agrade a sua parceira surte o mesmo efeito - bi-
chinhos de pelucia, j¢ias, uma revista de moda, um cartão
bem-humorado ou um livro predileto. Agora que voc tem
uma no ão da coisa, surpreenda-a amanhã. Não, ' melhor
fazer isso hoje noite. Sem motivo? E claro que não - voc
vai encontrar algum!
Aproveite a Ocasião!
Depois de um dia de trabalho exaustivo, instalando um
sistema telef nico num bairro pr¢ximo, Neil voltou para
casa. Sem dizer uma palavra, ele cumprimentou Lisa, abra-
ando-a mais afetuosamente do que de costume.
- Que foi que houve? - ela quis saber.
Neil explicou, sorrindo:
- Estive trabalhando o dia inteiro numa casa que uma
verdadeira bagun a. E como se tivesse passado um tufão l€
dentro. Voc mantem a nossa casa tão arrumada, apesar das
crian as, que eu gostaria de lhe dizer obrigado.
Lisa contou, mais tarde: "Eu me senti condecorada com
uma medalha de ouro. A gente se mata para cozinhar, lim-
par a casa, lavar e passar roupa, e fica achando que ningu m
valoriza esse trabalho. Mas Neil fez o contr€rio: mostrou que
reconhece o que eu fa o, de verdade!"
E imposs¡vel sugerir aqui um roteiro para o seu elogio.
Deixe que o momento determine a escolha das palavras. Seja
sincero. A poesia est€ namaneira de dizer. Observe o romance
brotando da rea ão dela!
Diga que "Ela Merece!" Atraves
das Suas Atitudes
As atitudes falam mais alto do que... voc sabe o resto.
O mesmo vale para o elogio. As vezes e mais f€cil fazer do
que falar. Uma das coisas boas que voc pode fazer por ela e
tomar a vida mais f€cil de ser vivida. Prepare o jantar, fa a
as compras ou vista as crian as para irem ao col gio. Fazen-
do qualquer uma dessas tarefas, voc mostra que se preo-
cupa em proporcionar um pouquinho mais de espa o para
ela. Esses gestos inesperados t m um significado especial e
surgem como surpresas bem-vindas e agrad€veis. Transfor-
me o seu elogio numa a ão e não num simples pronuncia-
mento.
Procure se Interessar Pelas Ocupa ões Dela
Seja franco: voc não e nenhum maniaco por croch ,
¢pera ou violetas africanas. Entretanto, se ela tem uma pai-
xão especial por um assunto, uma atividade ou um objeti-
vo, a media do seu prestigio estar€ sempre em alta se voc
apoiar os interesses dela. Fique de olho nas coisas que ela
gosta de fazer.
Suas experi ncias cotidianas, os jornais que voc l e as
pessoas que encontra podem ser excelentes fontes para
acrescentar pitadas de qualidade e interesse s ocupa ões
dela. Surpreenda-a com a sua considera ão!
Leve o seu interesse alguns passos adiante. Investigue e
identifique os interesses especiais dela e planeje um progra-
ma baseado neles - uma exposi ão de flores, um bal , uma
farra de compras numa feira de domingo. Cuide pessoalmen-
te de cada detalhe, procurando personalizar esses progra-
mas para mostrar sua consideração.
Perceba as Diferen as Entre Voc s Dois
Ocupando a vice-presid ncia de um grande banco, Mark
proporcionava uma vida bem folgada a Sandy, sua esposa.
Depois de vinte anos de casamento e dois filhos, Sandy de-
cidiu que queria trabalhar.
Trabalhar para qu , perguntou-se Mark, se euja ganho tão bemp
Não precisamos de um sal€rio extra.
Contudo, mesmo não havendo a necessidade financei-
ra, Mark teve a sabedoria de incentivar a esposa. Ele com-
preendeu que Sandy precisava de um novo desafio, uma
chance de provar seu valor pessoal as pessoas de fora do meio
familiar. Embora preferisse o contrario, Mark teve a atitude
inteligente e carinhosa de encorajar Sandy a procurar em-
prego e de elogiar as conquistas que ela obteve.
Um dos maiores desafios de um relacionamento est€ nas
diferen as entre homens e mulheres. N¢s não pensamos igual,
não reagimos igual, não percebemos as experi ncias da vida
sob os mesmos pontos de vista. No entanto, isso que faz a
vida ser interessante - e, muitas vezes, frustrante.
Katharine Hepbum disse certa vez: "As vezes fico ima-
ginando se o homem e a mulher são de fato feitos um para
o outro. Talvez fosse melhor se vivessem como vizinhos que
se visitam de vez em quando."
Ofere a-lhe diariamente arpejos
de carinho, para que o seu amor
seja uma eterna sinfonia.
Compreender tais diferen as e o elogio mais dif¡cil
de se oferecer, mas o mais gratificante para quem rece-
b e e contribui para o crescimento de quem o ofere-
ce.
Não existe um casal perfeito, desde Adão e Eva. As dife-
ren as de estilo ou de temperamento são habitualmente as
primeiras coisas que fazem duas pessoas se sentirem atra¡-
das uma pela outra. Veja essas diferen as como qualidades
exclusivas da sua parceira. Reconhe a que ela uma outra
personalidade, com um conjunto diferenciado de necessi-
dades, emo ões e comportamentos.
Elogie de Cora ão
Evelyn, que e vi£va, lembra que, de todas as coisas am€-
veis que o marido lhe dizia, a que mais apreciava era: "Voc
e a minha melhor amiga. Adoro estar com voc ."
Fa a a sua mulher saber que voc adora desfrutar do sim-
ples prazer de estar na companhia dela. o elogio supre-
mo!
Jules Renard aconselha: "Não diga a uma mulher que ela
bonita; diga que não existe outra igual a ela, e todas as
portas se abrirão para voc !"
Os homens costumam protestar: "Mas eu não consigo
dizer esse tipo de coisa. Não consigo colocar em palavras.
Ela sabe o que eu sinto realmente. Acho que j€ suficien-
te."
Mude de atitude. A sua determina ão e a sua pr€tica vão
fazer toda a diferen a para ela. Ninguém est€ dizendo para
voc escrever uma obra-prima da literatura; apenas elogie
de cora ão.
Fa a a Pergunta Fundamental
JoAnne Speicher, como todas as outras esposas de pi-
lotos de guerra, temia que o marido fosse atingido nos com-
bates a reos sobre o Golfo P rsico. Infelizmente, seus te-
mores não foram infundados, pois ao ver um almirante e
um capelão chegando em sua casa ela logo percebeu que
traziam not¡cias tr€gicas: Scott Speicher foi a primeira bai-
xa nas for as americanas da opera ão Tempestade no De-
serto.
Em uma entrevista com Kathryn Casey, editora do
Ladie's Home Jaumal, a sra. Speicher revelou as emo oes
sentidas com a sua trag dia pessoal. Em uma das manhãs
seguintes morte do marido, ela recebeu um envelope
marrom contendo os objetos pessoais dele. junto com a
carteira, a alian a de casamento e o emblema de piloto havia
uma carta datada de 16 de janeiro de 1991, um dia antes
da sua morte.
Na carta Scott escreveu um trecho para cada um dos dois
filhos pequenos. Depois terminou com palavras de amor para
JoAnne que ela nunca vai esquecer:
"Voc a razão da minha vida. Vivi com voc na mais
completa satisfa ão. Se eu for embora, aprenda a amar de
novo."
Pense, por um instante, na sua mulher e no relaciona-
mento que voc s desfrutam. Que seria da sua vida se ela se
fosse? Do que que voc sentiria mais falta?
Pense novamente. Que seria da vida dela se voc mor-
resse? Que palavras ou lembran as voc gostaria que ela mais
apreciasse da sua vida em comum?
Qualquer que seja a sua resposta, tenha a coragem de
reparti-la com a sua mulher. Pode muito bem ser o elogio
supremo da vida dela - aquele que ela nunca ir€ esque-
cer. Não permita que o seu reconhecimento silencioso e
inexpressivo seja a coisa mais bonita que nunca aconte-
ceu a ela!
Talvez compliquemos muito os nossos relacionamentos,
que no fundo consistem no carinho e na união de duas al-
mas em busca de sentido e realiza ão. E as exig ncias são
inteiramente razo€veis - confiar em alguem, ser necessa-
rio a algu m, e ouvir de vez em quando uma palavra de amor
e confian a desse mesmo algu m.
Não e pedir muito. Mas para JoAnn Speicher - e outras
esposas - significa tudo!
Este Livro Come a Aqui
Voc chegou ate o capitulo final, onde o livro come a
realmente - quando a sua aten ão, que estava presa ao pa-
pel e as palavras impressas nele, volta para o mundo real
 onde voc vive!
Muitos livros prometem realizar coisas espantosas para
voc ; permita que este aqui fa a alguma coisa por voc .
Pare de ler por um momento e olhe em volta; que e que
voce pode fazer agora mesmo, nesse exato momento, para
dar vida nova ao seu relacionamento? Que medidas voc
pode tomar para gerar o poder positivo contido num elo-
gio?
Voc precisa fazer alguma coisa j€! Por todos aqueles que
aprenderam a li ão pelo caminho mais €rduo, John Greenleaf
Whittier descreve com clareza a dor cruel da omissão:
Com a l¡ngua ou com a pena, das palavras que um homem
diz
decerto são as mais tristes "eu devia ter feito e não fiz!"
O mais severo dos castigos o arrependimento. As pes-
soas que mais amamos são aquelas que mais tememos per-
der! Apesar das nossas tentativas de encobrir o fato, todos
nos ansiamos por expressões de aprova ão e de amor. Como
uma carta escrita e nunca enviada, o amor trancafiado em
nossos cora ões nunca alcan ar€ aqueles que amamos. Se
quisermos ter sucesso em nosso relacionamento, devemos
repetir constantemente aquilo que reafirma o nosso amor.
Bem, quando que come amos? Se não pusermos em
pratica as id ias que lemos aqui, este ser€ apenas mais um
livro na nossa estante. E claro que h€ muita coisa para ser
absorvida. Comece em algum lugar - em qualquer lugar. O
que importa come ar, agora, a busca de um padrão mais
elevado de amar!
A lembran a de um certo dia do outono de 1983, numa
pista de pouso em Houston, me faz pensar que tive anos para
ensaiar aquilo que podia ter feito e não fiz. Se por um passe
de magica eu pudesse rebobinar o filme da minha vida e re-
fazer algumas cenas, a nova versão mostraria um homem
diferente e muito mais s€bio, que teria lido este livro e de-
corado para sempre estas palavras:
"Eu amo voc . Preciso de voc . Voc importante para
mim. De que outra maneira voce poderia saber sem que eu
lhe dissesse?"
***
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TITULO III - Dos direitos do autor.
Capitulo IV - Das limitacoes aos direitos autorais.
Art. 46 - Nao constitui ofensa aos direitos autorais:
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d) De obras literarias, artisticas ou cientificas, para uso exclusivo de defici
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o sistema BRAILLE ou outro procedimento em qualquer suporte para esses destinata
rios;
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