ANÁLISIS DE LA

COMPETENCIA

ENTENDIENDO LA RESISTENCIA:
“Conoce al enemigo y conócete a ti mismo y, en cien batallas,
no correrás jamás el más mínimo peligro. Cuando no conozcas
al enemigo, pero te conozcas a ti mismo, las probabilidades de
victoria o de derrota son iguales, y si en otro caso ignoras al
enemigo y no sabes nada de ti, estás en peligro en cada
batalla”.
Sun Tzu

¿QUÉ DIFICULTADES ENFRENTAREMOS?

Una vez que se analiza la industria en dónde se pretende participar o
en dónde se participa, es necesario que se analicen los competidores y
que se acepte que nuestras intenciones de crecer o participar van a
tener resistencia. Es decir, habrá otras empresas e intereses que
tratarán de resistirse a los propios. Es necesario entender quiénes y de
qué forma estarán allí en el momento o en el futuro, competidores
directos y los que ofrecen productos y servicios sustitutos; es con el
enfrentamiento entre las fuerzas comerciales que se establece la
posición competitiva, es muy desgastante, con mucha variación.

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 Aparecen con toda la fuerza, la creatividad y la capacidad de los
participantes.

En la segunda línea, aunque no necesariamente después, aparecen los

competidores que también están preparando su entrada. También se
encontrará mucha presión por parte de los proveedores de materia
prima y de los compradores que manejarán el poder y lo usan con toda
la fuerza para conseguir condiciones favorables en cuanto a precio y/o
calidad para obtener mejor servicio y prebendas en general.

La competencia entre los rivales directos es la más poderosa de las

estrategias y también es la más limitada, sobre todo porque está sujeta
a la respuesta de la competencia a cada una de nuestras acciones. Esta
respuesta es lo que se conoce como rivalidad. Es fácil intuir que en la
medida que aumenten los participantes, el nivel de rivalidad
aumentará. Un mercado lleno de competidores será muy rivalizado, la
competencia será dura, la participación de múltiples vendedores
provocará que tomen acciones de diferente índole, y así conseguir
quedarse con las ventas. Igualmente es muy intensa cuando los
competidores vayan eliminando a los débiles y queden únicamente los
más fuertes, mientras más fuertes más dura será la competencia.

Otra situación que incrementa la rivalidad es cuando se trabaja con un

mercado de crecimiento lento, la forma de crecer en estas condiciones
es a expensas de tomar el mercado que ha atendido otra empresa. Por
lo general una de las grandes tentaciones en el mundo empresarial es
bajar los precios, en la gran mayoría de los casos resulta siendo la
primera opción que se toma. En realidad, es una demostración de falta
de estrategia; a menos que se cuente con una ventaja para la reducción
del costo, será muy perjudicial para la empresa. Funcionará si la baja
en los ingresos se ve compensada por el volumen de ventas, cuando
se entra en una guerra de precios, difícilmente se tiene ese resultado,

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 se termina vendiendo el mismo volumen, ahora con menos utilidades,
situación por demás negativa. Se puede asociar esta situación con el
combate cuerpo a cuerpo en una guerra; terminará siendo el
“triunfador” aquel que tenga más hombres para sacrificar.

Una de las peores condiciones, en donde se genera el aumento fuerte

de la rivalidad, es cuando a los compradores no se les dificulta cambiar
de proveedor. El producto es estandarizado y se puede comprar en
cualquier lugar; el poder lo tiene el cliente y puede decidir en cualquier
momento cambiar de marca o de lugar en donde compra.

Los resultados exitosos, sobre todo en cuanto a las utilidades se

convierten en un fuerte atractivo para que, competidores directos, de
productos sustitutos, así como nuevos participantes, se interesen en el
negocio.

La situación se torna particularmente dura, cuando la posibilidad de

salir del negocio es difícil. Aquellos que han invertido en un negocio y
que ahora se encuentran en esa situación pelearán con todo lo que
tienen, pues la alternativa de salir del negocio no es viable. Esta
situación los obliga a ser agresivos y a defenderse con todo,
recordemos aquel pensamiento de Sun Tzu:

“Sitúa a tus tropas en un punto que no tenga salida, de manera que

tengan que morir antes de poder escapar. Porque, ¿ante la posibilidad
de la muerte, qué no estarán dispuestas a hacer?. Los guerreros dan
entonces lo mejor de sus fuerzas. Cuando se hallan ante un grave
peligro, pierden el miedo. Cuando no hay ningún sitio a donde ir,
permanecen firmes; cuando están totalmente implicados en un
terreno, se aferran a él. Si no tienen otra opción, lucharán hasta el
final”.

En otras palabras, los niveles de rivalidad se incrementarán al máximo

cuando no hay salida. El buen estratega tendrá esto en cuenta y lo

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 usará para minar la determinación de sus adversarios, dejando siempre
un camino digno de salida. Debe tomarse en cuenta esta situación en
muchas de las situaciones de la vida, gran parte de la conflictividad que
se genera en las negociaciones de cualquier tipo es que al “perdedor”
no se le da una alternativa de salida digna y por lo tanto no estará
dispuesto a ceder, tratará de hacer la mayor cantidad de daño antes
de terminar siendo vencido. Este es un principio que vale la pena
atender siempre en una mesa de negociación.

El asunto de la rivalidad también esta muy relacionado a la forma de

pensar de los individuos, los paradigmas de su formación y de su
cultura influirán seriamente en su forma de actuar, de tal manera que
en la medida que se deba enfrentar a competidores de diferentes
orígenes en cuanto a su profesión, personalidad, prioridades, recursos,
países de origen, sus estrategias serán muy diferentes lo que
incrementará su disposición a rivalizar y a la forma de hacerla.

Hace algunos años, una empresa descubrió que muchos de sus

productos eran vendidos por “niños de la calle”, ninguno de ellos, ni
sus padres o encargados, tenía relación con la empresa mas que
comprar los productos con los distribuidores. La venta en la calle la
hacían por cuenta propia como una alternativa para agenciarse
ingresos deforma honrada. Se tuvo la idea de atender de forma especial
a estos niños y en una navidad se realizó una jornada de motivación,
la idea era aumentar su autoestima y tratar de conseguir que tuvieran
aspiraciones más altas sobre todo en cuanto a su desarrollo y estudio,
tratando de dar una oportunidad de formación y convivencia distinta a
lo que ellos normalmente tenían acceso.

Se organizó todo muy bien, se solicito permiso a sus padres, se les

recogió en buses debidamente identificados, y se les transportó a la
fábrica. Se les dieron charlas, se proyectó un video sobre lo importante

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 que era su percepción de si mismos y la importancia de la autoestima
y se discutió sobre sus posibilidades tratando de ampliar la visión de su
propio desarrollo. No podía faltar un buen refrigerio, con unos muy
buenos sándwiches; todo marchó de maravilla. Como parte de la
celebración navideña se colocaron unas enormes piñatas llenas de
dulces y todos pensaban en lo felices que estos niños serían con ellas.
Se empezó a notar mucha inquietud en ellos cuando las vieron, lo cual
pensaron los organizadores era normal, pues ¿para que niño no es
emocionante una piñata?. Se siguió la rutina, se colocaron alrededor
de la piñata y se pasaron uno a uno a tratar de romperla, justo como
en la celebración de un cumpleaños para cualquier niño. De pronto,
uno de ellos logró acertar el golpe que rompió la piñata y llegó el
momento crítico. Ellos, unos pequeños niños de escasos recursos,
acostumbrados a pelear por su sustento en las calles, tenían ahora una
lluvia de dulces sobre sus cabezas. Acostumbrados a pelear por lo que
necesitan, se desató una batalla campal con empujones, golpes,
maltratos, y pronto mucha violencia, tratando de quedarse con cuanto
dulce fuera posible. La situación por demás difícil, finalmente fue
controlada y resuelta luego de unos minutos. Lo que se observó, fue
un vivo ejemplo de hasta donde puede llevar la rivalidad y la cultura.

Por eso entender los perfiles de los competidores es de vital

importancia, entender sus principios, sus capacidades, sus intenciones,
etcétera, nos ayudará mucho a diseñar estrategias ganadoras. Mientras
más sean los lugares de origen y culturas participando en la
competencia, más variadas serán las alternativas estratégicas que
aparezcan. Esta es la razón por la que resulta interesante para las
empresas cambiar al gerente local por uno extranjero, éste llegará con
ideas distintas que tienen probabilidad de tener éxito, pero que también
pueden ser vencidos por otro con buen conocimiento del negocio,
mercado, clientes, red de distribución, etc.

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 Observar a las empresas grandes, resulta ser un ejercicio útil en el qué
hacer estratégico. Por ejemplo, la adquisición de un negocio por parte
de una empresa más grande o una gran corporación puede dar indicios
de un próximo aumento en la rivalidad. Cuando una empresa grande
adquiere o compra una empresa pequeña, lo hace pensando que en
ella hay un potencial de interés, por lo que en poco tiempo estará
haciendo acciones para rentabilizar su inversión. En todas las ocasiones
esto se consigue mejorando su participación en el mercado por lo que
iniciará acciones comerciales en esa línea, induciendo por defecto al
aumento de la rivalidad entre los participantes. Estar en un ambiente
donde ha sucedido una adquisición como la que se menciona, obliga a
las empresas a tomar iniciativas rápidas previniendo o tratando de
contrarrestar lo que está por venir.

Una de las primeras características de los competidores que se deben

entender es el origen, los podemos clasificar de la siguiente forma:

1.Locales
2.Nacionales
3.Regionales
4.Multinacionales
5.Globales

Entender el propósito estratégico de los competidores, es también de

importancia, nos revelará gran parte de cómo actuarán o reaccionarán.
Debemos distinguir entre estos diferentes propósitos empresariales:

 Ser Líderes
 Superar al líder
 Estar entre los líderes
 Mejorar su posición

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  Superar a un competidor
 Conservar la posición
 Sobrevivir

La forma en que se ha estado expandiendo cada uno de sus

competidores, marca una pauta de sus intenciones comerciales, así
como de la capacidad con la que cuenta. La posición estratégica,
analiza que tan fuerte es el competidor respecto a los demás y su
actitud determina las reacciones que encontraremos en la medida que
se vean afectados por los resultados de los diferentes participantes.

La evaluación de la fuerza competitiva implica todo el análisis de lo

anterior. Únicamente después de haberlo hecho se estará en capacidad
de realizar análisis de fortalezas, oportunidades, debilidades y
amenazas (FODA).

Por la subjetividad en la que se puede caer, se recomienda realizar una

matriz como la siguiente, en donde se puede calificar a cada
competidor respecto a los factores más importantes para conseguir el
éxito en la empresa.

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 Guatemala
Factores determinantes

Costa Rica

México

País 10
País 5

País 6

País 7

País 8

País 9
Perú
· Económicos: 74 68 68 60 0 0 0 0 0 0
· Tecnológicos: 77 77 68 64 0 0 0 0 0 0
· Facilitación: 77 76 70 73 0 0 0 0 0 0
· Seguridad: 81 45 74 43 0 0 0 0 0 0
· Globalización: 80 78 71 66 0 0 0 0 0 0
· Localización: 68 83 54 88 0 0 0 0 0 0
· Concienciación Socio-Medioambiental: 90 60 67 52 0 0 0 0 0 0
· Entornos de vida y de trabajo: 78 60 69 58 0 0 0 0 0 0
·         Economía de “experiencia”:  72 72 71 76 0 0 0 0 0 0
· Marketing: 90 88 85 73 0 0 0 0 0 0
Evaluación 79 71 70 65 0 0 0 0 0 0
Clasificación 1 2 3 4 5 5 5 5 5 5

El promedio de las diferentes evaluaciones nos permitirá establecer

tanto la posición como los puntos de fortaleza y debilidad competitiva
de cada participante. En el ejemplo se analiza la posición de cuatro
países respecto al turismo en su territorio.

ANÁLISIS
ESTRATÉGICO DE
COSTOS

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 ENTENDIENDO LA FORMACIÓN DE
COSTOS:

¿CÓMO CONSEGUIR EL MENOR COSTO?

Se ha mencionado que es muy fácil confundir el asunto del costo con
el del precio, una estrategia de costo busca tener el liderazgo de costo
entre una serie de competidores, un mal entendido sobre esto nos
puede llevar a serios problemas en la empresa.

Otra confusión a este respecto es que se hace para vender a precio

bajo, si bien nos permite hacerlo, la idea es tener costos más bajos
para tener mejores utilidades; por su puesto en el momento que sea
necesario podremos bajar precios, pero no es necesariamente ese su
único fin.

Si analizamos el modelo de bajos costos en la siguiente gráfica, queda

claro que se centra en mejorar la productividad no en ahorcar, reducir
o restringir las operaciones.

Precio Mayor Economías

Bajo Costo
reducido mercado de escala

Aumento de
productividad

Investigación

Altas utilidades Inversión

Ampliación de
Mayor alcance
capacidad

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 Por lo general una primera etapa lleva a aumentar la capacidad
instalada para conseguir aumentar los volúmenes de producto
disponible a la venta, la segunda etapa, llevada al límite la primera es
concentrarse en la productividad. Ambas fases pueden desarrollarse de
forma conjunta. Otro elemento clave en este modelo es la constante
inversión, se debe recordar que, si se encuentra espacio para colocar
productos en un mercado, es cuestión prioritaria tratar de cubrirlo lo
más rápido posible, el elemento de la velocidad aparece también con
fuerza en esta situación.

Los esfuerzos de reducción de costo, muchas veces se ven sacrificados

por la ineficiencia de vendedores y distribuidores, por lo que el análisis
también tiene que incluir esas etapas en la cadena de costo.

Se ha demostrado que la aplicación intensiva de ingeniería en procesos

y automatización es influencia poderosa en la eliminación de costos en
cualquier rama de negocios, mucho mas que la concentración en la
reducción de inversión y peor aun en el obsoleto paradigma de reducir
gasto en vez de aumentar productividad.

Estratégicamente hablando, el objeto es establecer un análisis

comparativo entre las fuentes de costo de la empresa contra la de sus
rivales. No es posible hacer este análisis mediante los registros
contables o las interpretaciones financieras, es un asunto de
operaciones. Debe tenerse cuidado de conocer con precisión el propio
proceso y el de los competidores clave; materia prima, energía y
cualquier otro insumo, debe ser considerado y estudiado, así como la
tecnología que se use en la producción y el efecto que tiene la
economía de escala en el negocio que se participa. Cualquier influencia
como la de la exposición a la inflación de los proveedores de materia
prima y maquinaria. También el efecto de los costos de mercadeo,

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 gastos de ventas, promociones y los costos adicionales generados por
los distribuidores.

Obtener el liderazgo en costo es una gran ventaja, permite que una

empresa determine las normas de presión en un sector determinado, y
adicionalmente le permite ser el que impone las estrategias sobre la
competencia. Se obtiene en base a perfeccionar operaciones en todas
las áreas a lo largo de la cadena de costo y en especial haciéndolas de
forma diferente, no hay manera de causar una diferencia de costo si
los procesos son los mismos que los de los competidores, los procesos
de mejoramiento continuo, los cambios incrementales pueden tener un
ligero efecto en mejorar los costos, pero los mejores resultados se
verán cuando los procesos y operaciones sean modificados de forma
radical.

El liderazgo en costos permite tener resultados interesantes; permite

tener la mejor posición en cuanto a la ofensiva, defiende bien de las
guerras de precios pues asegura que siempre habrá margen positivo.
Permite si se desea tener el precio más bajo y cuando la situación sea
buena y no se deba sacrificar el precio, la empresa tendrá muy buenas
opciones de ganar más que otros y por lo tanto fortalecerá su posición.

La concentración en el costo puede hacer que se pierda de vista

situaciones muy importantes para ser realmente competitivos:

Mantener tecnología atrasada, bajo la errónea premisa que nuevas

inversiones aumentarán el costo sin tener en cuenta la productividad.

Poca inversión que lleva a tener procesos fáciles de imitar; es

básicamente pensar que mantener el costo bajo se consigue al dejar
de invertir, promoviendo que se tenga procesos poco eficientes. En

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 algunos casos este pensamiento lleva a no percibir lo que los clientes
necesitan por la preocupación de producir a bajo costo.

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