1.

ASPECTOS INFORMATIVOS
1.1. TITULO DEL TRABAJO DE INVESTIGACIÓN
BUEN GOBIERNO CORPORATIVO EN LA LEY GENERAL DE
SOCIEDADES
1.2. PERSONAL INVESTIGADOR
1.2.1. AUTOR
GUEVARA GALLARDO EDSON
PEREZ TAPIA KATHERINE DEL MILAGRO
RENTERÍA CORTEZ JEAN MARCO
1.2.2. ASESOR
MG. JOSE ARQUIMIDES FERNANDEZ VÁSQUEZ
1.3. TIPO DE INVESTIGACIÓN
DESCRIPTIVA

1
2. PLAN DE INVESTIGACIÓN
2.1. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
¿QUÉ ALCANCES DELIMITAN LA ESTRUCTURA Y LAS FUNCIONES DE
LA SOCIEDAD PARA PODER EVITAR EL CONFLICTO DE INTERES?
2.2. OBJETIVOS
2.2.1. OBJETIVOS GENERAL.
Analiza el conocimiento sobre el sistema por el cual las sociedades son
dirigidas y controladas, preceptuando sus funciones y
responsabilidades a través de cada órgano
2.2.2. OBJETIVOS ESPECÍFICOS.
✓ Explicar los fraudes financieros que dieron origen al buen
gobierno corporativo.
✓ Informar sobre los principios del buen gobierno corporativo que
deben tener las sociedades.
✓ Explicar si el gobierno corporativo es una norma facultativa o
imperativa
✓ Enunciar los anexos de los principios complementarios del
código del buen gobierno corporativo.
✓ Puntualizar puntos clave del tema, así como los enfoques de su
conceptualización y dar a conocer la teoría de la agencia.
✓ Explicar los mecanismos alineadores del control corporativo y
como se relacionan con el órgano administrador
✓ Explicar la importancia del buen gobierno corporativo

2
2.3. JUSTIFICACIÓN DE LA INVESTIGACIÓN
Los temas relevantes que surgen a partir del trato equitativo de los accionistas,
el manejo de los conflictos de intereses, la estructura de capital, los esquemas
de remuneración e incentivos de la administración, las adquisiciones de
control, la revelación de información, la influencia de inversionistas
institucionalistas, entre otros, buscan generar que estos temas se puedan
englobar dentro del código de buen gobierno corporativo.
Interpretando lo que expresa la Organización para la Cooperación y del
desarrollo económico (OCDE) referida por (CONASEV-2002), la esencia del
buen gobierno corporativo institucional es crear valor para la empresa,
cumpliendo metas, objetivos y misión institucional, con la práctica de los
agentes internos y externos en la entidad.
Según INDACOCHEA (2005), los responsables del gobierno de las entidades
consideran cada vez más la aplicación de prácticas de buen gobierno como
un elemento de suma importancia para preservar el valor real de sus
inversionistas en el largo plazo, en medida que conlleva a eliminar la
información desigual entre quienes administran la entidad y sus inversionistas.
Reforzar el objetivo de la existencia de un adecuado marco legal y prácticas
de supervisión eficientes que velen por la existencia de mercados
transparentes que garanticen la protección de los inversionistas.
Por lo cual esta investigación tiene también una justificación en la función que
cumple el Código de Buen Gobierno Corporativo del Perú, protegiendo los
intereses de los accionistas sobre todo de los minoritarios frente a los
mayoritarios, quien en su función o aquellos administradores de la junta
general de accionistas puedan tomar disecciones que conlleve a una actividad
favorable para sus beneficios, afectando al resto de los accionistas.

3
 INTRODUCCIÓN

Hoy en día, el mundo globalizado ha dejado atrás la antigua estructura de las

sociedades mercantiles dirigidas y gestionadas directamente por los socios, para dar
paso a un tipo de organización diferente, en la cual estos suelen ser inversores
ajenos al giro ordinario de los negocios que dedica la sociedad en el que invierten su
capital, y que, por ende, ni participan en la administración, ni ejercen un control
efectivo sobre las operaciones que este realiza. Dentro de este contexto, los
Administradores han dejado de ser simples mandatarios para convertirse en gestores
expertos que conocen en detalle tanto la empresa que dirigen como el sector al que
pertenece, y de cuya buena fe y criterio depende el desempeño de la sociedad y a la
rentabilidad de la inversión.
Los grandes escándalos financiero que se presenciaron durante los últimos años,
conlleva a la reflexión profunda sobre la afectación a unos de los elementos que
componen la ruptura corporativa de una organización, llamada el buen gobierno,
ética y valores, con los fines necesarios para devolver la confianza no solo en los
inversionistas sino también a los demás públicos, que es una prioridad dentro de la
estrategia empresarial, y por supuesto una de los mayores retos en la planeación
estratégica de su comunicación.
Ante esta ruptura entre la propiedad y el poder societario que se ejerció durante las
últimas décadas en los sistemas financieros, se gestionó una tendencia internacional
que conlleva a establecer un sistema de globalización de reglas que permitan ejercer
un control permanente sobre el gobierno de las sociedades, y que se caracterice por
tu credibilidad, eficacia, agilidad y transparencia, y por defender los intereses de
todos los accionistas por igual, pero especialmente de los minoritarios.
El desarrollo de esta tendencia es lo que ha venido a llamarse gobernabilidad
corporativa o practicas del buen gobierno societario, donde engloban a los principios,
reglas o mecanismo mínimos y no negociables, que se establecen para ordenar la
actividad y funcionamiento de las sociedades y de sus órganos de gobierno en todos
los negocios y operaciones que realice. De tal modo el gobierno corporativo conlleva
una serie de principios con validez internacional, relativo al tratamiento equitativo de
los accionistas, la comunicación y transparencia en la información de la sociedad, la
claridad sobre la responsabilidad y deberes de la Junta Directiva y la alta gerencia,

4
el respeto a los derechos de terceros aportantes de recursos (acreedores, clientes,
etc.) y el establecimiento de sistemas alternativos de resolución de controversias
corporativas.
En principio, las normas del Buen Gobierno Societario están dirigidas a las
compañías por acciones que coticen en los mercados bursátiles, aunque la mayor
parte de ellas pueden implementarse en cualquier tipo de sociedad, para lograr un
sistema efectivo de gobernabilidad corporativa, las empresas deberán implementar
mecanismos que desarrollen los principios del Buen Gobierno y que al mismo tiempo
sean coherentes con su actividad comercial. Estas prácticas son el marco a partir del
cual se garantizará a los clientes, accionistas y otros aportantes de recursos, la
transparencia, objetividad y competitividad con que se realiza la gestión empresarial,
donde la sociedad tiene establecidos límites claros en las relaciones entre
accionistas, administradores y auditores, y que tanto los estados financieros como la
demás información relativa al negocio es fiable.
Por lo tanto, los códigos de buen gobierno son instrumentos que ayudan a las
empresas a gestionar esta intangibilidad, y que cada vez está cobrando mayor
importancia en el ámbito local e internacional, debido a su reconocimiento como un
valioso medio para alcanzar mercados más confiables y eficientes. Además, el
gobierno corporativo aplica las reglas y los procedimientos para tomar decisiones en
asuntos como el trato equitativo de los accionistas, el manejo de los conflictos de
intereses, la estructura de capital, los esquemas de remuneración e incentivos de la
administración, las adquisiciones de control, la revelación de información, la
influencia de inversionistas institucionalistas, entre otros, que efectúan el proceso a
través del cual las rentas de la sociedad sean distribuidas.
En el Perú, el marco regulador se ha venido adaptando a estas tendencias,
concentrando esfuerzos en lograr que las empresas peruanas alcancen estándares
internacionales y puedan ofrecer mayor confianza a los inversionistas nacionales y
extranjeros, en especial al accionista minoritario. En nuestro país se conformó un
comité alto nivel con la participación del sector público y privado, para establecer
principios de buen gobierno corporativo aplicables a las empresas peruanas. Por ello
que se recogieron los Principios de la Organización para la Cooperación y el
desarrollo Económico (OCDE), aprobados en abril de 1999. Dado que estos últimos
gozan de reconocimiento mundial, habiéndose constituidos en punto de referencia

5
en la elaboración de reformas y recomendaciones aplicables a diversas estructuras
societarias a nivel internacional, se conserva conveniente mantener en lo posible se
realicen ciertos cambios tomando en cuenta las características de las empresas
peruanas, la estructura del accionariado y el marco legal en que se desarrolla.
Los principios de Buen Gobierno Corporativo para las empresas peruanas
constituyen una guía, de tal modo que su implementación evidencia una clara
capacidad de autodeterminación y autorregulación, promoviéndose de esta manera
una cultura de buenas prácticas de gobierno corporativo, así como un marco de
referencia para que los diferentes grupos de intereses puedan medir el grado de
adhesión de las empresas peruanas a dichos principios.
Es por eso que en esta investigación se dará a conocer no solo un gobierno
corporativo de modo internacional, sino que también se va a constituir la aplicación
de la Ley General de Sociedades vigente en el Perú, optando por ver el mecanismo
o el sistema, por el cual las empresas tienen que pasar para poder conseguir la
eficacia que beneficiaría a las Sociedades, constituyendo 26 principios que engloba
el Código de buen Gobierno Corporativo del 2013 del Perú.

6
 CONTENIDO

INTRODUCCIÓN ...................................................................................................... 4
CONTENIDO ............................................................................................................ 7
2.4 MARCO TEÓRICO ............................................................................................. 9
2.4.1 ANTECEDENTES ..................................................................................... 9
2.4.2 NACIMIENTO DEL BUEN GOBIERNO CORPORATIVO ...................... 15
2.4.3 EL BUEN GOBIERNO CORPORATIVO ................................................ 17
2.4.4 DEFINICION DEL GOBIERNO CORPORATIVO ................................... 18
2.4.5 GOBIERNO CORPORATIVO: ¿FACULTATIVO O IMPERATIVO? ...... 20
2.4.6 GOBIERNO CORPORATIVO INSTITUCIONAL .................................... 21
2.4.7 GOBIERNO CORPORATIVO EN EL MERCADO PERUANO ............... 22
2.4.8 PUNTOS QUE SE DEBEN CONSIDERAR EN UN BUEN GOBIERNO
CORPORATIVO .............................................................................................. 25
2.4.9 BENEFICIOS DEL BUEN GOBIERNO CORPORATIVO ....................... 25
2.4.10 EL MODELO ORIENTADO AL ACCIONISTA (O MODELO
STANDARD).................................................................................................... 26
2.4.11 LA IMPORTACIÓN DE LA ESTRUCTURA DE PROPIEDAD. ............ 28
2.4.12 FUERZAS DE CONVERGENCIA IDEOLÓGICA. ................................ 29
2.4.13 EL FRACASO DE MODELOS ALTERNATIVOS. ................................ 29
2.4.14 EL MODELO ORIENTADO AL ADMINISTRADOR. ............................ 30
2.4.15 EL MODELO ORIENTADO AL TRABAJADOR. ................................. 30
2.4.16 EL MODELO ORIENTADO HACIA EL ESTADO. ............................... 32
2.4.17 MODELOS ORIENTADOS HACIA EL STAKEHOLDER. .................... 34
2.4.18 DEMANDAS DE LOS ACCIONISTAS (SHAREHOLDER SUITS). ...... 36
2.4.19 ESTRUCTURA DEL DIRECTORIO. ..................................................... 36
2.4.20 EL ASCENSO DE LA CLASE ACCIONARIA. ..................................... 37
2.4.21 CONVERGENCIA DE PRÁCTICAS DE GOBIERNO. ......................... 38
2.4.22 DIVULGACIÓN DE INFORMACIÓN Y REGULACIÓN DE MERCADO
DE CAPITALES............................................................................................... 39
2.4.23 LA RESPONSABILIDAD DE LOS ADMINISTRADORES COMO
INSTRUMENTO DE GOBIERNO CORPORATIVO......................................... 40
2.4.24 EL CÓDIGO DE BUEN GOBIERNO DE LAS SOCIEDADES
COTIZADAS .................................................................................................... 41
2.4.25 ACTUALIZACION DEL CÓDIGO DE BUEN GOBIERNO DE LAS
SOCIEDADES COTIZADAS ........................................................................... 42
2.4.26 CARACTERÍSTICAS DEL CÓDIGO DE BUEN GOBIERNO DE LAS
SOCIEDADES COTIZADAS ........................................................................... 42

7
 2.4.27 EVALUACIÓN POR EL MERCADO .................................................... 44
2.4.28 ÁMBITO DE APLICACIÓN................................................................... 44
2.4.29 INCIDENCIA DE LAS EMPRESAS FAMILIARES Y LAS PEQUEÑAS
EMPRESAS ..................................................................................................... 45
2.4.30 CONTROLES DEL GOBIERNO CORPORATIVO ...................................... 46
2.4.30.1 LOS CONTRATOS COMO SISTEMA DE CONTROL ...................... 47
2.4.30.2 EL CONTROL DEL MARCO DEL GOBIERNO CORPORATIVO: .... 48
2.4.30.3 EL PAPEL DE LA SMV EN EL CONTROL DEL GOBIERNO
CORPORATIVO .............................................................................................. 53
2.4.31 CASOS DE APLICACIÓN DE BUEN GOBIERNO CORPORATIVO ... 55
2.4.31.1 DESCRIPCIÓN GENERAL DE GOBIERNO CORPORATIVO DE LA
......................................................................................................................... 55
CORPORACIÓN LINDLEY S.A. ..................................................................... 55
2.4.31.2 DESAFÍOS DE GOBIERNO CORPORATIVO A LOS CUALES SE
ENFRENTA ESTE TIPO DE COMPAÑÍAS ..................................................... 57
3. ASPECTOS ADMINISTRATIVOS ................................................................... 68
3.1 CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES ............................................................ 68
3.2 PRESUPUESTO ANALÍTICO CONSIDERADO ........................................... 68
3.2.1 BIENES .................................................................................................. 68
3.2.2 SERVICIOS ............................................................................................ 68
3.3 FUENTE DE FINANCIAMIENTO .................................................................. 69
4. CONCLUSIONES ............................................................................................ 69
5. RECOMENDACIONES ....................................................................................... 71
6. REFRERENCIA BIBLIOGRAFICA.................................................................. 72
7. LINKOGRAFIA ................................................................................................ 74
8. ANEXOS .......................................................................................................... 75
ANEXO Nº1 ......................................................................................................... 75
ANEXO N.º 2 ....................................................................................................... 79
Anexo A .............................................................................................................. 90
Anexo B .............................................................................................................. 92

8
2.4 MARCO TEÓRICO
2.4.1 ANTECEDENTES

Este interés de la comunidad internacional en prevenir prácticas de gobierno no

societario antiéticas, ineficientes u oscuras se ha venido materializando en distintos
países, generalmente a través de la promulgación de Códigos de Buen Gobierno
Corporativo de aplicación voluntaria (aunque en algunos casos se han implementado
mecanismos que de forma indirecta obligan a todos o algunos de los partícipes del
mercado a cumplirlos o explicar al público su incumplimiento).
-Estados Unidos
A comienzos de los años ochenta se inició en este país un movimiento de reforma
de los sistemas de auditoría y control interno de las sociedades, liderado por algunas
asociaciones privadas, especialmente el Instituto Americano de Contadores
Públicos, la Asociación Americana de contabilidad, y el Instituto de Ejecutivos
Financieros, que crearon la Comisión Treadway1, con la finalidad de evitar los
informes financieros fraudulentos.
Esta comisión publico sus primeras recomendaciones en 1987, y la finalmente en
1922 se emitió el informe Coso2, el cual plantea un Sistema Integrado de Control
Interno y concede especial atención al gobierno corporativos
El documento destaca la necesidad de que la alta dirección y el resto de la
organización comprende cabalmente la trascendencia del control interno, la
incidencia del mismo sobre los resultados de la gestión, el papel estratégico de la
auditoria y especialmente la consideración del control interno como un proceso
integrado a los procesos operativos de la empresa y no como un conjunto pesado,
compuesto por mecanismo burocráticos. También destaca la importancia que tiene
el grado de independencia de los organismos de control respecto de la Dirección de
la compañía, así como la experiencia y profesionalismo de sus miembros.
El marco integrado que plantea de Informe Coso considera la existencia de cinco
componentes interrelacionados que generan un sistema capaz de responder a los
cambios del entorno y son los siguientes:
▪ La filosofía y estilo de dirección y gerencia son fundamentales para generar
un ambiente ético en la compañía.

1
National Commission on Fraudulent Financial Reporting.
2
Commitlee of Sponsoring Organisations of the Treadway Commission.
9
 ▪ Los riesgos deben ser identificados y evaluados antes del análisis del control.
▪ Deben establecerse procedimientos específicos orientados a evitar las
posibles consecuencias de los riesgos.
▪ Es necesario que los integrantes de la organización cuenten con la información
periódica y oportuna que sea necesaria para el logro de los objetivos.
▪ El mantenimiento y ajuste de la estructura de control incumbe a la dirección,
que debe hacerle un seguimiento permanente.

-Reino Unido
En el Reino Unido se integró en 1991 la Comisión que elaboro el famoso y extenso
Informe Cadbury, publicado en 19923, el cual incluye una serie de recomendaciones
sobre la Gobernabilidad Corporativa, incluidas en un Código de Buenas Prácticas de
adopción voluntaria.
El informe Cadbury se refiere principalmente a tres temas, sobre los cuales hace una
serie de recomendaciones a las sociedades: las características de la Juntas
Directicas, la Importancia de la Auditoria y las relaciones entre los accionistas y la
Junta, entre las recomendaciones destacamos las siguientes:
▪ Adopción de códigos de ética de contenido público.
▪ Formalización de Comités de Auditoría al interior de la Junta, estableciendo
claramente antes quienes son responsables, a quienes deben informar y los
términos en que deberán relacionarse con la Dirección de la compañía.
▪ La Auditoria Interna debe mantener un permanente contacto con los Auditores
Externos y debe contar con facultades expresas para investigar en todos los
sectores de la organización, sobre todos los temas y tener libre acceso a la
información esencial.
▪ Las Juntas Directivas deben ejercer un control pleno y efectivo sobre la
organización y sobre la gestión de la dirección ejecutiva.
▪ Información Publica detallada de la remuneración de los miembros de la Junta
Directiva, y
▪ Clara división de obligaciones y responsabilidades entre los distintos órganos
societarios, y respecto de las obligaciones de los auditores.

3
En referencia a Sir. Adrián Cadbury, presidente de la Comisión.
10
El código de Buenas Prácticas basa sus requerimientos en los siguientes principios:
Apertura: Dentro de los límites que la competencia les permite, es básica para
generar la confianza de los inversionistas.
Integridad: Se refiere a la transparencia en la presentación y formulación de los
Estados Financieros.
Responsabilidad: La Junta Directiva es responsable por los informes que emite la
compañía.
Posteriormente, las recomendaciones del Informe Cadbury se ven reforzadas y
afianzadas por las conclusiones de dos nuevas comisiones, recogidas en el Informe
de Hampel y Turbull, Publicados en noviembre de 1995 y setiembre de 1999,
respectivamente. El primero de estos informes dedica especial atención al régimen
de responsabilidades de los Administradores en cuanto a la gestión de la compañía,
de los Auditores Externos en cuanto a la fiabilidad de los Estados Financieros, y de
los Directivos en cuanto a la efectividad de los sistemas de control en la gestión de
la empresa.
El Informe Turbull, por su parte, reafirma el papel fundamental del control interno
como parte de las operaciones habituales de las sociedades, es decir no debe ser
una actividad aislada, pero a la vez debe ser lo suficientemente independiente como
para poder adaptarse a los cambios del entorno y las características y circunstancias
especiales de la propia compañía.
-FRANCIA
Por iniciativa la Asociación Francesa de Sociedades Privadas y el Movimiento de
Sociedades de Francia, se constituyó en 1995 un comité integrados por un grupo de
presidentes de empresas cotizadas, que en julio de ese año emitió un documento
conocido como Informe Vienot4, referido a la misión, facultades, responsabilidades,
funcionamiento y composición de las Juntas Directivas de las Sociedades, del cual
se destacan los siguientes puntos:
▪ Son Funciones de la Junta Directiva: definir la estrategia de la empresa,
nombrar a los responsables de su dirección, controlar la gestión y vigilar la
calidad de la información que se publica,
▪ La composición de la Junta Directica debe incluir miembros independientes, y
las funciones de presidente de la Junta y primer ejecutivo de la empresa deben

4
En Referencia a M. Marc Vienot, presidente de la Comisión.
11
 ser ejercida por personas diferentes, a efectos de evitar una excesiva
concentración de poder;
▪ Deben crearse comités especializados al seno de la Junta, referidos a temas
como la auditoria, la selección de administradores y mandatarios y su
remuneración;
▪ La remuneración de los miembros de la Junta Directica debe ser publica, y
▪ El sistema de control interno debe reflejar claramente la delimitación de
responsabilidades.

Había cuenta de los buenos resultados de este primer documento, en 1999 fue
reunido nuevamente el Comité por solicitud de las mismas organizaciones privadas,
con el propósito de ampliar el contenido del informe a otros aspectos del gobierno de
las sociedades, haciendo énfasis en la publicidad y fiabilidad de la información
financiera de la empresa y de la información sobre los planes de adquisición de
acciones de los ejecutivos de la compañía.
-ESPAÑA
En febrero de 1997, el Consejo de Ministros español acordó la creación de una
comisión bajo la presidencia de D. Manuel Olivencia para el estudio de un Código
Ético de las Juntas Directivas de las sociedades; un año después; las conclusiones
del estudio se publicaron bajo el título: El gobierno de las Sociedades. Un Código
Ético para los Consejos de Administración, más comúnmente conocido como el
Informe Olivencia, el cual se refiere básicamente a las Juntas Directivas y sus
relaciones con los accionistas, los auditores y los mercados.
Al final del informe la comisión hace una serie de recomendaciones de voluntaria
adaptación por parte de las sociedades, entre las cuales destacamos:
▪ Que la Junta Directica asuma expresamente como núcleo de su misión la
función general de supervisión, ejerza con carácter indelegable las
responsabilidades que tal labor comporta y establezca un catálogo formal de
las materias reservadas a su conocimiento.
▪ Que integre en la Junta Directica un numero razonable de miembros
independientes, cuyo perfil responda a personas de prestigio profesional
desvinculadas del equipo ejecutivo y de los accionistas significativamente. La
proporción entre este tipo de miembros y los que representen sectores

12
 concretos del accionariado debe establecerse teniendo en cuenta la relación
existente entre el capital integrado por paquetes significativos y el resto.
▪ Que en la composición de Junta Directiva los miembros externos constituyen
amplia mayoría sobre los ejecutivos. En todo caso, la Junta deberá ajustar su
dimensión para lograr un funcionamiento mas eficaz y participativo. En
principio, el tamaño adecuado podría oscilar entre cinco y quince miembros,
lo cual permitirá constituir en su seno Comisiones delegadas de control,
compuestas exclusivamente por consejeros externos, en materia de
información y control contable; selección de consejeros y altos directivos;
determinación y revisión de la política de retribuciones y evaluación del
sistema de gobierno.
▪ Que la intervención de la Junta en la selección y reelección de sus miembros
se atenga a un procedimiento formal y transparente, a partir de una propuesta
razonada de la Comisión de Nombramientos.
▪ Que la Junta Directicas incluya en su informe publico anual información sobre
sus reglas de gobierno, razonando las que no se ajustan a las
recomendaciones del este código.

-EN EL CONTEXTO LATINOAMERICANO.

También en América latina se ha comenzado a plantear las necedades de reforma
los sistemas de gobierno de las sociedades mercantiles, como parte del esfuerzo que
hay que realizar para integrase plenamente en la economía globalizada. Lo
anteriores aún más importantes si tenemos en cuenta que algunos países de la
región han venido materializando alianzas estratégicas como el MERCOSUR, el G-
3 y el NAFTA, amén del objetivo de consolidar un área de libre de comercio para
América, como primer escalón para conformar una esfuerza continental. Esto ha
hecho que los sectores públicos y privados de gran parte de los países
latinoamericanos estén realizando esfuerzos por fortalecer sus economías y atraer la
inversión, lo que obviamente pasa por ofrecer un adecuado sistema de protección de
derechos, transparencia en la información, sistemas organizados de control a la
gestión y mecanismos agiles de solución de conflictos.
-BRASIL
En Brasil, las necesidades del mercado han presionado un paulatino abandono de
las estructuras corporativas tradicionales para remplazarlas por esquemas más

13
modernos y operativos, y con ellos han generado la necesidad de establecer reglas
de conductas claras para gobernar las sociedades. Es así como en mayo de 1999
fue presentado el primer Código de Buenas Prácticas de Gobierno Corporativo,
elaborado por el Instituto Brasileño de Gobernabilidad Corporativa con base en un
análisis comparativo de 15 de códigos internacionales y en la sugerencia de los
directivos y accionistas de las principales compañías brasileñas consultados durante
la fase de investigación previa a la elaboración del documento, y con el apoyo de la
Bolsa de Valores de Sao Paolo.
Dicho código fue planteado como una herramienta para ayudar a los administradores
de las compañías a desarrollar sus funciones con una mayor eficacia, y para que las
empresas logren una distribución equilibrada de poderes entre los diferentes órganos
de dirección, gestión y administración. El código recomendaba, entre otras cosas, no
acumular en una misma persona los cargos de presidente de la Junta Directiva y
prime ejecutivo de la compañía, e impulsar desde la propia Junta Directiva la
adopción de códigos éticos o de conductas para la compañía.
El 9 de abril de 2001 fue lanzada una nueva versión más amplia del código, el cual
incluye una serie de recomendaciones encaminadas a definir principios que
contribuyen a mejorar el funcionamiento de los Consejos de Administración, la
transparencia y precisión de la información que se suministra a los accionistas, la
fiabilidad de la información financiera y la protección de accionistas minoritarios, entre
otras, de acuerdo con los estándares internacionales.

-PERÚ
Este interés de la comunidad internacional en prevenir prácticas de gobierno
societario antiéticas.
El gobierno corporativo de origino en los mercados bursátiles, sin embargo, en la
actualidad el uso de sus prácticas es aceptado por el sector empresarial, instituciones
educativas y las sociedades en su conjunto.
El gobierno corporativo en el Perú aparece en setiembre del año 2002, cuando la
Comisión Nacional Supervisora de empresas y valores (CONASEV) y algunas
entidades públicas y privadas como la Bolsa de Valores de Lima (BVL), el ministerio
de Economía y Finanzas (MEF), la Asociación de Bancos (Asbanc) y la
Confederación Nacional de Instituciones Empresariales Privadas (Confiep) llegan a

14
un consenso y presentan los Principios de Buen Gobierno para las Sociedades
Peruanas.
La Conasev emitió en diciembre de 2003 la resolución de Gerencia General 096-
2003-EF/94.11, mediante la cual hace de obligatorio cumplimiento para las
sociedades con valores inscritos en el Registro Público del Mercado de Valores,
informar al mercado sobre el grado de implementación que aquellas han dado a
veintiséis principios específicamente detallados en esa resolución.

2.4.2 NACIMIENTO DEL BUEN GOBIERNO CORPORATIVO

La crisis de Wall Street en 1929 fue el primer aviso de la necesidad de transparentar
y encontrar una manera de que los directivos respondan a los accionistas por sus
prácticas de negocios. A inicios de la década de los 30 se desarrollaron los primeros
principios de los roles que deben tener las corporaciones en la sociedad; éstos
sentaron las bases para el concepto moderno de un buen gobierno corporativo.
Richard Eells fue el primero en utilizar la terminología “gobierno de la buena empresa
o gobierno corporativo”1 (GC) para referirse al gobierno societario.
En la década de los 40, las grandes corporaciones tienen el control dominante sobre
sus asuntos de negocios con poco o limitado control y monitoreo de un directorio. Es
recién en los años 70 que entra en debate la necesidad por parte de los accionistas
de ejercer sus derechos de propiedad y de velar por el incremento del valor de sus
inversiones. Al iniciar la década de los 90, luego de una serie de despidos de las
cabezas de corporaciones como IBM, Kodak y Honeywell, se empieza a buscar una
manera de que el valor de la empresa no se vea afectado por los posibles conflictos
entre la Gerencia y la Junta Directiva. El inicio del nuevo milenio ha sido
excepcionalmente “ejemplar” en demostrar los efectos de un mal gobierno
corporativo. En sus inicios, grandes corporaciones (como Enron, Tyco y Worldcom)
caen en situaciones comprometedoras de las que la mayoría no logran sobrevivir y
que denotan el bajo nivel de control y pobre manejo de gobierno.
En respuesta a esta situación en el año 2002 de dicta la ley de SarbanesOxley en
Estados Unidos, que reforma y fortalece los sistemas de control interno de las
empresas y amplía el rango de responsabilidad hacia sus directores, buscando así
proteger los intereses de sus inversionistas. Esta ley modificó normas de aplicación
por parte de las empresas cuyas acciones se negocian en las Bolsas de Valores, y
entre otras medidas, obligó la creación de un comité de auditoría (audit committee),
15
un comité de elección y retribución a los directivos (nominating committee), y la
duración, nombramiento y rotación de los auditores externos. De igual forma, en la
mayoría de los países desarrollados, las regulaciones que involucran los conceptos
de control y buena administración son actualizadas y fortalecidas. Está claro que
existió un abuso por parte de los administradores en el manejo de las empresas,
afectando duramente a los accionistas y tenedores de títulos, reflejado trágicamente
en la crisis financiera desatada en el año 2008, la misma que confirmó la necesidad
de un mayor fortalecimiento en el ambiente de control y gobierno de las empresas,
buscando transparentar el proceso que gobierna la toma de decisiones y mantener
un Directorio que tenga una estructura, roles y responsabilidades claros, con el único
fin de proteger los intereses de los grupos de interés (accionistas, empleados,
sociedad, etc.) y evitar o mitigar los impactos de nuevas crisis en el futuro. Definimos
al GC como el conjunto de elementos que rodean e interactúan en la política de la
sociedad mercantil, y su pleno funcionamiento con el fin de obtener las mayores
utilidades corporativas a corto y largo plazo (beneficios presentes y futuros), donde
intervienen, chocan y afectan su actividad de particular manera los socios
(propietarios) y los administradores u órgano de administración (gestores), donde a
su vez participan los acreedores, los trabajadores, los auditores externos, los
reguladores de bolsa, los tribunales de justicia, el Estado, los clientes y el mismo
mercado. El gobierno corporativo afecta, en lo principal, a sociedades bursátiles, pero
su aplicación no es exclusiva o excluyente a sociedades anónimas cerradas y a
compañías de responsabilidad limitada. El término Gobierno Corporativo es definido
por la CAF como “el sistema por el cual una empresa es dirigida y controlada en el
desarrollo de sus actividades económicas”, que involucra “las prácticas formales o
informales que establecen las relaciones entre la Junta Directiva, quienes definen las
metas de la empresa; la Gerencia, los que la administran y operan día a día; y los
accionistas, aquellos que invierten en ella”.
La historia ha demostrado que las empresas que han perdurado son aquellas que
han sabido manejar adecuadamente los intereses y relaciones entre su Gerencia, la
Junta Directiva y principalmente, sus accionistas. Estas prácticas hoy las conocemos
como el Buen Gobierno Corporativo.

16
2.4.3 EL BUEN GOBIERNO CORPORATIVO
Según señala un alto funcionario de la empresa consultora Princewaterhouse
Coopers, “La estructura del gobierno corporativo especifica la distribución de los
derechos y obligaciones entre los diferentes participantes de la sociedad, esto es, los
accionistas, el directorio, la gerencia y otros agentes económicos que mantengan
algún interés en la empresa. La intención es constituir estos principios en guías que
promuevan una cultura de buenas prácticas en las sociedades”
Los funcionarios financieros para cumplir a cabalidad sus funciones deben
contemplar las actitudes éticas de: integridad, objetividad, competencia profesional y
confidencialidad.
Es importante señalar que para que el buen gobierno alcance efectividad no solo hay
que poseer excelentes normas éticas sino actuar, sobre todo, con la mayor
transparencia. El caso de la empresa Enrop Corp es un buen ejemplo de cómo una
empresa aparentemente sólida y con excelentes resultados, que suponía contaba
con Códigos de Buen Gobierno, muy bien estructurados y que mostraba
aparentemente seguridad para invertir, colapso debido a la falta de independencia
de los auditores, el interés de sus socios para obtener “buenos resultados”, la pericia
de los altos ejecutivos para complacer a los socios en términos de resultados y
demás actos que violaron el principio de revelación plena de información.
Los fraudes financieros en Estados Unidos y otros países, han sido solo un factor del
origen del buen gobierno corporativo, existen otros elementos que han dado motivo
a esas prácticas como:
Los mercados desarrollados: El desarrollo de mercados de capitales, nuevos
instrumentos financieros y la existencia de mayor transparencia en la información.
La Globalización: Empresas con operaciones en muchos países, Mercados
emergentes y mayor riesgo por expectativa de más rentabilidad.
La complejidad de las inversiones, individuales, corporativas y grandes
inversionistas institucionales.
Los Fraudes Financieros, como ENRON, WORDCOM, PARMALANT y otros.
Filosofía del Buen Gobierno: interpretado lo que expresa la Organización para la
Cooperación y el Desarrollo Económico, referida por CONASEV (2002); la esencia
del buen gobierno institucional es crear valor para la empresa, cumpliendo las metas,

17
objetivos y misión institucional, con la participación de los agentes internos y externos
de la entidad.
Principios del Buen Gobierno en las Universidades: Analizando a ERNST Y YOUNG
(2005), actualmente la receta para las universidades públicas y para todas las
instituciones es el buen gobierno institucional, entendido como un gobierno
corporativo, donde participen todos y no solamente una cúpula.
La gestión corporativa explica las reglas y los procedimientos para tomar decisiones
en asuntos como la prestación de servicios educativos que beneficie efectivamente
a la colectividad; el manejo de los conflictos de interés; la estructura patrimonial, los
esquemas de remuneración de directivos, uncionarios y trabajadores; incentivos de
la institución, la adquisición del control, la revelación de información, etc.
Interpretando lo expuesto por Gonzales (2002)5, se puede decir que el buen
gobierno, es la forma en que se dirigen y controlan las universidades y refleja las
relaciones de poder entre los grupos de interés. También incluye los estándares
mínimos adoptados por las universidades para satisfacer las necesidades de la
comunidad universitaria. El propósito es contar con una recta administración;
reconocer el derecho de los usuarios, definir las responsabilidades de las
autoridades; asegurar la fluidez de la información, y reconocer las relaciones con
otros grupos de interés.

2.4.4 DEFINICION DEL GOBIERNO CORPORATIVO

Según el código de organización para la Cooperación y el Desarrollo Económico
(OCDE), al cual está adscrito el Perú, el gobierno corporativo es un sistema por el
cual las sociedades son dirigidas y controladas. La estructura del gobierno
corporativo especifica la distribución de los derecho y responsabilidades entre los
diferentes participantes de la sociedad, tales como el directorio, los gerentes, los
accionistas y otros agentes económicos que mantenga algún interés en la empresa.
En realidad, no existe una definición única de esta materia, investigadores
destacados como Andrei Shlifer y Robert W. Vishny definen al gobierno corporativo
como las formas y medios a través de los cuales quienes proporcionan fondos
financieros se aseguran de una retribución adecuada a sus inversiones. Para Luigi
Zingales, el gobierno corporativo es el complejo conjunto de circunstancias que

5
Gonzales, Jorge (2002) Gobierno Corporativo en México. Seminario Internacional realizado en LIMA.
18
configuran la negociación a posteriori de las cuasi-rentas generadas por la compañía.
También definido por varios autores como un amplio conjunto de medidas, que tiene
por objeto remediar los problemas derivados de la disociación, existente en las
referidas sociedades, entre propiedad (accionistas) y poder (administradores
ejecutivos), para de ese modo garantizar una gestión social eficiente.
El gobierno corporativo también provee la estructura a través del cual se establecen
los objetivos de la empresa, los medios para alcanzar estos objetivos, así como la
forma de hacer un seguimiento a su desempeño6.
Respetando los lineamientos de la OCDE, la CONASEV sostiene que el buen
gobierno corporativo permite entender los procesos y normas de una empresa para
la apropiada toma de decisiones y el mejoramiento de sus procesos internos que
lleven a un desarrollo organizacional y a mejoras en temas como el trato a los
accionistas, manejo de los conflictos de intereses, delimitación de funciones,
esquemas de bonificaciones administrativas, control interno u otros procesos que
afectan directamente el desempeño de la sociedad y el logro de sus objetivos 7.
Complementa la definición anterior la emitida por Hundskopf, para quien las practicas
generales que adoptan los entes societarios a fin de obtener mayor transparencia,
credibilidad y valor ante posibles inversionistas. Estas políticas nacieron como una
situación eficaz frente a los defectos encontrados en las empresas de accionariado
difundido, como consecuencia de la separación de interés entre los grupos de gestión
y de propiedad. Proponen adoptar medidas que corrijan las distorsiones generales
por la divergencia de intereses de los accionistas la elección de directores y puestos
gerenciales, los mecanismos de acceso a la información societaria, la delineación
exacta de las funciones del directorio y los gerentes y la elaboración de esquemas
claros de crecimiento8.
Enfoques que, sin embargo, han circunscrito al gobierno corporativo al campo
meramente financiero, en tanto generador de valor de la empresa, sin considerar los
beneficios que provee; sin considerar los beneficios que provee dentro de su ámbito

6
En la actualidad, se halla de unificar códigos de tal manera que se puede homogenizar y facilitar las relaciones
entre los mercados vinculados (un caso referencial es el código Conthe en España). Sin embargo, creemos que
la diversidad de estos se mantendrá dado que siempre habrá tantos como requerimientos existan (esto no quita
que puedan establecerse patrones comunes que los hagan más compatibles).
7
(CONASEV). Situación de las empresas que participan en el Mercado Publico de Valores, Revista Valores N.º
047, AGOSTO, LIMA-Perú, 2006, p.14.
8
HUNDSKOPF EXEBIO, Oswaldo. Derecho Comercial-temas societarios, Tomo V, Universidad de Lima,2004,
p.55
19
interno 8 trabajadores, accionistas, acreedores, clientes y deudores) como externo
(inversionistas que otorgan mayor valor a sus accionistas y contribuyen al desarrollo
de la economía de un país). Beneficio que podría hacerse aún más perceptible si se
celebran convenios con los trabajadores para que puedan participar de los beneficios
del incremento de valor de la empresa, trayendo como resultados la concretización
de las virtudes de buen gobierno corporativo, medida que, dicho sea de paso, ya se
viene aplicando en algunas de las empresas que listan en Bolsa con resultados
aleccionadores9.

2.4.5 GOBIERNO CORPORATIVO: ¿FACULTATIVO O IMPERATIVO?

La naturaleza facultativa o imperativa de buen gobierno corporativo ha generado
diversos debates. En ese sentido, algunos autores sostienes su carácter facultativo
dado que la Ley establece y por qué las empresas pueden calzarlas de acuerdo a
sus propias exigencias. No obstante, ello, para el grupo de discrepante, el hecho de
que la CONASEV exija a las empresas que listan en Bolsa, que publiquen en el
Anexo de sus minorías anuales su grado de cumplimiento de buen gobierno
corporativo, ya podría catalogarse como impositivo10.
Contraponiendo a lo anterior, para quienes arguyen que la aplicación de buen
gobierno corporativo es facultativa, la exigencia, de entregar información no reviste
mayor inconveniente puesto que no ha encontrado aun una respuesta favorable en
un gran sector de empresas y tampoco han sido aplicados como corresponde debido
a la falta de compromiso de los directivos y al hecho de que no se puede aplicar
sanciones a quienes lo desacaten. En realidad, es el propio mercado quienes
reclaman sus practica y determina su sanción (cabe aclarar que este fenómeno se
aprecia nítidamente en los mercados desarrollados; pero no es muy claro aún en los
mercados emergentes). Por tanto, se puede convenir en que antes que una
imposición regulatoria, el buen gobierno corporativo es una exigencia creada por el
propio mercado en su afán por captar inversiones.

9
La práctica de los gobiernos corporativos no debe ser entendida como una tendencia pasajera del mercado;
sino, por el contrario, es impostergable que sea institucionalizada y perdure en el tiempo.
10
CONASEV plasmó esta exigencia en las siguientes resoluciones de gerencia: a) Resolución General Nº096-
2003-EF/94.11; siendo modificada por b) Resolución Gerencial General N.º 140-2005-EF/94.11. Sin dejar de
señalar que existe un proyecto de modificación a resolución vigente, en el que se pretende otorgar a las
empresas mayor flexibilidad y compromiso en su aplicación.
20
Recordando a que la tendencia mundial propugna el gobierno corporativo facultativo
básicamente porque rompe con la rigidez que impondrá una regulación estricta y por
el ritmo vertiginoso con que evolucionaron los mercados.
Esto no quiere decir que el estado debe declinar su función regulatoria y dejar de
crear un marco idóneo para la promoción y desarrollo del mercado. Sin embargo hay
que hacer referencia al concepto de buen gobierno corporativo donde implicar
estudiar dos grandes esferas de acción: la regulación, en donde los estados con el
objetivo de preservar la confianza en sus mercados establecen normas imperativas
de orden legal o reglamentario, que deben ser aplicadas por las compañías; y la
autoregularización, que hace alusión a las prácticas empresariales establecidas
mendicantes estatutos, el gobierno de buen gobierno corporativo o reglamentos
internos donde se desarrollan prácticas que pretenden regulas las relaciones con los
accionistas minoritarios, accionistas no administradores acreedores y grupos de
interés de la empresa, en general.
Quedando claro que la impericia del estado en el ámbito privados se concreta con la
finalidad de monitorear y velar por la buena salud del sistema financiero. Coexistencia
que no tienen que ser entendida como incompatible dado que beneficia a ambos
actores por igual.
En ese sentido, McKinsey & Company semana que las prácticas y mecanismos que
determina el gobierno empresarial no solo están definidos dentro de un contexto
regulatorio-ilegal, sino además depende del nivel de madurez y profundidad del
mercado de capitales, del poder relativo de otros, con interés en el que hacer de la
compañía y de factores internos clave como su cultura organizacional y la calidad del
talento interno11.

2.4.6 GOBIERNO CORPORATIVO INSTITUCIONAL

Las prácticas de buen gobierno no solo se circunscriben a las empresas privadas.
En los últimos años se ha planteado la necesidad de trasladarlas a las empresas
públicas que listan en Bol.sa, para lo cual se crearon determinados parámetros
teniendo en consideración las particularidades propias de las empresas estatales. A
este tipo de prácticas se les ha venido a llamar gobierno corporativo institucional y

11 MCKINSEY & COMPANI. Potenciando el Gobierno Corporativo de las empresas

en chile. Junio 2007. En
www.icre.cl/eventos_anteriores_2007/gob_corporativo_bajo.pdf, p.18.
21
han sido regulado en el Perú por el Fondo Nacional de Financiamiento de la Actividad
Empresarial del Estado (FONAFE), para mejorar la gestión de las eficiencias,
transparencia uy mejores prácticas en las empresas de propiedad del estado,
generando una favorable evolución en la forma de su administración y control a fin
de contribuir a su desarrollo institucional y al buen uso de sus recursos. Intentando,
asimismo promover: a) la efectividad, eficiencia y economía en las operaciones y la
calidad en los servicios: b) proteger y conservar los recursos contra cualquier perdida,
despilfarro, uso indebido, irregularidad o acto ilegal; c) cumplir leyes y normativa
aplicable; y d) elaborar información financiera valida, confiable y oportuna.
Con la elaboración del Código Marco para las empresas publicas peruanas se
pretenden mejorar el control de las actividades e identificar y definir los conceptos de
control interno. Medidas que pueden ayudar mucho en su institucionalización y como
indicar de confiablidad frente a los agentes financieros en general. En esta línea, le
corresponderá a la FONAPE, monitorear su proceso de implantación a través de la
información periódica a ser reportada por la Administración y Órganos de Control
Institucional de las empresas a su cargo12. Esto añadido a la necesidad de no utilizar
a estas empresas de acuerdo a conveniencias políticas dado que, por lo general,
atentan contra su autonomía y eficiencia de gestión.
Habiéndose dispuesto que las empresas públicas, bajo el ámbito de la FONAPE,
entreguen sus evaluaciones hasta el 31 de mayo de 2007, para realizar un posterior
plan de reforma y mejoramiento de los sistemas de control interno de estas
empresas, aun no se puede emitir muchos comentarios puesto que no se cuenta con
información que proporcione variables de análisis.

2.4.7 GOBIERNO CORPORATIVO EN EL MERCADO PERUANO

la aplicación de la figura del buen gobierno corporativo en Latinoamérica, conformado
en general por países emergentes, ha presentado algunos inconvenientes como
resultado de las carencias propias de sistemas democráticos incipientes que no
otorga la estabilidad jurídica requerida por los sistemas financieros, lo que genera un

12
De acuerdo a la FONAFE, este informe establece un sistema confiable de control interno. “Se denomina
sistema de control interno al conjunto de planes, métodos, procedimientos y otras medidas destinadas a
ofrecer dicha seguridad sobre el logro de los objetivos mencionados. Su organización se fundamenta en una
estructura basada en cinco componentes funcionales: a) el ambiente de control; b) la evaluación de riesgos; c)
las actividades de control; d) los sistemas de información; y e) seguimiento.

22
clima de incertidumbre y riesgo latente. Dentro de ese entorno las empresas se ven
compelidas a salvaguardar sus patrimonios y optan por hacerse de utilidades en
lapsos breves, desatendiendo el cuidado de su gestión y posicionamiento dentro del
mercado, como resultado de un trabajo sosteniendo en el tiempo.
Motivo por el cual la falta de transparencia dentro de las prácticas comerciales se
generaliza llegando lamentablemente a enquistarse dentro del sistema. En
Latinoamérica se hace cada vez más difícil operar con métodos estandarizados u no
solo por la crisis política general y la baja credibilidad institucional, sino al alto grado
emocional que impacta el recurso humano, el consumidor y las diferentes audiencias
con las que la empresa actúa13.
Como una manera de revertir dicho escenario en los gobiernos Latinoamericanos se
crearon correctivos que permitieran proyectar una imagen, En ese sentido, en el Perú
se le otorgo a la CONASEV, el año 2003, la función de evaluar las incidencias y
grados de aplicación del buen gobierno corporativo. Publicándose en la Memoria
Anual de los ejercicios del 2004,2005 y 2006, información valiosa que ha permitido
vislumbrar indicadores de evolución. Posteriormente, se han procurado disminuir su
subjetividad con la finalidad de obtener resultados más acordes con la realidad 14.
En esta línea, y dentro de las conclusiones a las que arribo la CONASEV, referidas
al ejercicio 2006, las empresas vienen aplicando paulatinamente prácticas de buen
gobierno; sin embargo, existe todavía un largo camino por recorrer para lograr
estándares ya alcanzados en los grandes mercados internacionales. Asimismo, es
fundamental que, en los próximos a los, cada vez más empresas tomen conciencia
de la importancia que tiene la información que revelan en el Anexo como imagen de
grado de aplicación de la práctica de buen gobierno corporativo15.
Siendo esta una de las probabilidades por las cuales todavía no se reducen los
costos de agencia, no se está generando el valor que se pretende adquirieran estas
empresas. Considerando que esto se explica por el proceso de transición en el que
estamos inmersos; por lo que creemos se afianzara en corto plazo.

13
PIZZOLANTE, Ítalo. El Gobierno Corporativo y la Realidad Latinoamericana. En http:/
razonypala.org.mx/anteriores/n37/pizzolante.html, p.5.
14
Es bueno precisar que la CONASEV solamente se limita al acopio y publicación de la información que les
presentan cumple el ente supervisor está más referido a la consolidación y difusión de dicha información.
15
CONASEV. Situación de las empresas que participan en el Mercado Publico de Valores. Revista Valores N.º
047, AGOSTO DE 2006-LIMA-PERÚ, p.18.
23
De otro lado, se debe señalar que la concentración de capitales en pocas personas
dentro del mercado peruano conlleva a su falta de liquidez y profundidad, graficados
en la venta reducida de acciones. La bolsa de Valores de Lima es aún pequeña en
comparación con otras de la región. Las empresas que listan sus valores son escasas
y existe, por tanto, poca oferta frente a una demanda mucho mayor de parte de los
inversionistas institucionales. Esto se hizo palpable el año 2006 en que la Bolsa de
Valores de Lima se posiciono en la cúspide de rentabilidad en el ámbito mundial,
motivando la afluencia de inversionistas buscando sacar provecho de la coyuntura.
Situación que hizo aún más evidente los escases de oferta y, por tanto, su falta de
liquidez; surgiendo impulsar el crecimiento de nuestro mercado de valores y el
acrecentamiento de su grado de atracción, para que ese contexto favorable tenga
carácter permanente y no transitorio.
Imponiéndose como corolario la necesidad de realizar campañas de premiación o
reconocimiento a las empresas que vienen implementando estas prácticas no solo
cuando se traten de reconocimientos nacionales, sino también internacionales,
considerando que estamos en un proceso inicial y que no contamos aun con un
mercado con un grado de organización que proteja al inversionista como corresponde
y con una salud financiera que incentive la inversión. En ese sentido, son
encomiables los reconocimientos que viene efectuando la Universidad Peruana de
Ciencias Aplicadas en convenio con la Corporación Andina de Fomento, para
aquellas que mejor apliquen estos códigos.
Es por eso que después de lo mencionado las empresas peruanas podrán acceder
a un programa de asesoramiento en buen gobierno corporativo que ha lanzado el
Grupo Banco Mundial y la Secretaría de Estado para Asuntos Económicos de Suiza.
El proyecto, que se prevé durará hasta fines de junio del 2018, buscando mejorar el
marco regulatorio del Perú teniendo en cuenta la implementación del recientemente
revisado Código de Buen Gobierno Corporativo para las Sociedades Peruanas. A la
vez apoyará a empresas del sector privado, pequeñas y medianas empresas
(pymes), sociedades familiares y empresas de propiedad del Estado a implementar
en su administración más transparencia, un mayor grado de rendición de cuentas y
eficiencia operativa.
La mejora de su gobierno corporativo contribuirá a que las empresas optimicen su
acceso a capitales y a nuevos mercados.? ¿La mejora de las prácticas

24
de buen gobierno corporativo en las compañías peruanas dará lugar a empresas
más sostenibles y también aportará en el camino al acceso del país a la Organización
para la Cooperación y el Desarrollo Económicos (OCDE)?, manifestó Marc Tristant,
gerente a cargo del Perú de la Corporación Financiera Internacional (IFC) del Grupo
Banco Mundial. El proyecto respaldará el fortalecimiento y sostenibilidad del Instituto
de Gobernabilidad y Gobierno Corporativo (IGG) del Perú. El IGG ofrecerá apoyo y
capacitación a miembros de juntas directivas de empresas del país y actuará como
intermediario para posibilitar un diálogo eficaz entre las entidades reguladoras y el
sector privado. Cámaras de comercio, asociaciones industriales y universidades
recibirán apoyo del proyecto en sus agendas de buen gobierno.

2.4.8 PUNTOS QUE SE DEBEN CONSIDERAR EN UN BUEN GOBIERNO

CORPORATIVO
▪ El trato igualitario y la protección de los intereses de todos los accionistas.
▪ El reconocimiento del papel de terceros (stakeholders) interesados en la marcha
y permanencia de la sociedad.
▪ La emisión, revelación y transparencia de la información.
▪ El aseguramiento de que existan guías estratégicas en la sociedad, monitores
efectivos de la administración y responsabilidad fiduciaria del Directorio.
▪ La identificación y control de los riesgos a que está sujeta la sociedad.
▪ La declaración de principios éticos y de responsabilidad social.
▪ La prevención de operaciones ilícitas y conflictos de interés.
▪ La revelación de hechos indebidos y protección a los informantes.
▪ El cumplimiento de las regulaciones a que esté sujeta la sociedad.
▪ La certidumbre y confianza para los inversionistas y terceros interesados sobre
la conducción honesta y responsable de los negocios de la sociedad.

2.4.9 BENEFICIOS DEL BUEN GOBIERNO CORPORATIVO

▪ Atraer recursos financieros a costos razonables.
▪ Asegurar el buen manejo de la administración de las sociedades.
▪ Proteger los derechos de los inversionistas y otros grupos de interés.
▪ Fomentar la confianza en los mercados financieros.
▪ Promover la competitividad local e internacional.
▪ Promover la transparencia interna y externa.

25
▪ Regular las relaciones entre accionistas, tenedores de bonos, administradores,
alta gerencia, órganos corporativos, directorio, proveedores y auditores.
▪ Limitar la ocurrencia de delitos y prácticas no deseadas.
▪ Reducir la percepción de riesgos por parte de inversionistas.
▪ Garantizar los derechos de los acreedores.
▪ Es por todo esto que la importancia de las buenas prácticas de Buen Gobierno
Corporativo radica en su relación con la competitividad.

2.4.10 EL MODELO ORIENTADO AL ACCIONISTA (O MODELO STANDARD).

Años recientes, sin embargo, han mostrado una fuerte evidencia respecto a un
creciente consenso sobre estos asuntos entre las élites académicas, empresariales
y gubernamentales en las principales jurisdicciones. Los elementos principales de
este consenso emergente son que el máximo control de la empresa debe recaer en
mano de los accionistas; a los administradores se les debe encomendar la obligación
de conducir la empresa salvaguardando dichos intereses; otros componentes de la
empresa, como acreedores, empleados, proveedores, y clientes, deben proteger sus
intereses mediante vías contractuales y regulatorias, en vez de que se les entregue
participación en el gobierno corporativo; los accionistas minoritarios deben recibir una
fuerte protección ante el abuso de los accionistas mayoritarios; y el valor de mercado
de las acciones que se negocian públicamente es la medida principal del interés del
accionista.
En un afán simplificador debemos referirnos a la visión de la empresa recogida por
estos elementos como "el modelo standard de forma corporativa orientado al
accionista" (o simplemente "el modelo standard''). En el extremo que el Derecho
Corporativo pretende implementar este modelo standard, el referido consenso
respecto a las formas apropiadas de manejar los asuntos corporativos es también un
consenso respecto al apropiado contenido del Derecho Corporativo y es probable
que tenga profundos efectos sobre la estructura del citado Derecho.
¿EN INTERÉS DE QUIÉN?
Actualmente existe un amplio consenso normativo en el sentido de que los
administradores de las empresas deben ser responsables sólo frente a los
accionistas, resultado de un amplio desencanto respecto a un privilegiado rol para
los administradores, empleados, o el mismo Estado en asuntos corporativos. Esto no
busca decir que existe acuerdo respecto a que las corporaciones deben ser

26
manejadas teniendo en cuenta únicamente el interés de los accionistas -menos aún
que la ley sociedad como conjunto y que los intereses de los accionistas no merecen
mayor preponderancia, en este cálculo social, que los intereses de cualquier otro
miembro de la sociedad. El punto es simplemente que actualmente, consecuencia
tanto de la lógica como de la experiencia, existe convergencia respecto al consenso
que el mejor medio para alcanzar este fin (la persecución de bienestar social
agregado) es hacer a los administradores de las corporaciones fuertemente
responsables respecto a los intereses de los accionistas y, al menos en términos
directos, sólo respecto a esos intereses. De ellos se desprende que incluso quienes
proponen la extrema "teoría de la concesión" pueden buenamente aceptar la
primacía del interés de los accionistas.
Sin lugar a dudas, aseverar la primacía de los intereses accionarios en el Derecho
Corporativo no supone que los intereses de los stakeholders deban o puedan ser
desprotegidos. Ello solamente indica que el mecanismo legal más eficaz para
proteger los intereses de aquellos que no son accionistas o por lo menos todos los
sujetos distintos a los acreedores- se encuentra fuera del Derecho Corporativo.
Para los trabajadores esto significa una adecuada legislación de contratación laboral,
pensiones, seguridad social y leyes antidiscriminatorias. Para los consumidores
incluye regulación respecto a la seguridad de los productos, leyes de garantía,
responsabilidad por daños, leyes antimonopolio e información obligatoria sobre el
contenido y características de los productos. Para el público en general, incluye leyes
ambientales, inmisiones y daños masivos.
Los acreedores resultan hasta cierto punto una excepción. Persiste un acuerdo
general relativo a que el Derecho Corporativo debe regular directamente algunos
aspectos de las relaciones entre las empresas y sus acreedores. Ejemplos
conspicuos incluyen reglas referidas al levantamiento del velo societario y límites a
la busque ese resultado. Todo sujeto pensante considera que las empresas se deben
de organizar y operar para servir a los intereses de la distribución de dividendos en
casos de capital inadecuado.
La razón detrás de estas reglas es que la figura del acreedor conlleva problemas
únicos referidos a la figura integral de la empresa, debido principalmente a la
presencia de responsabilidad limitada como una característica estructural de la forma
corporativa. Sin embargo, este tipo de reglas resulta de ámbito limitado. Fuera de la

27
bancarrota, estas reglas no están referidas a acreedores en gobiernos corporativos,
sino más bien se encuentran restringidas a limitar la responsabilidad de los
accionistas, utilizando la forma corporativa de manera oportunista para explotar a los
acreedores.
¿QUÉ ACCIONISTAS?
El modelo orientado hacia el accionista, sin embargo, hace más que sólo aseverar la
primacía del interés de los accionistas. Aseverar el interés de todos los accionistas,
incluyendo a los accionistas minoritarios. Particularmente, es un principio central en
el modelo standard que minorías o accionistas sin poder de control deben recibir una
fuerte protección frente a la explotación a que pueden ser sujetos a manos de
accionistas mayoritarios. En el caso de sociedades abiertas, esto significa que a
todos los accionistas se les debe asegurar un derecho esencialmente igual al
momento de reclamar utilidades a la empresa.
Existen dos razones conspicuas para esta aproximación, centrándose ambas en
motivos de eficiencia. En primer lugar, la ausencia de protección creíble a favor de
accionistas minoritarios haría que las empresas tengan dificultad recaudando capital
en el mercado de valores. En segundo lugar, los mecanismos mediante los cuales
los accionistas mayoritarios desvían hacia ellos mismos desproporcionados
porcentajes de beneficios empresariales comúnmente significan ineficientes
opciones de inversión y políticas administrativas.

2.4.11 LA IMPORTACIÓN DE LA ESTRUCTURA DE PROPIEDAD.

Suele decirse que el modelo de Derecho Corporativo orientado al accionista resulta
adecuado únicamente en aquellas jurisdicciones en las que se encuentra gran
cantidad de empresas con amplia base accionaría, como por ejemplo Estados Unidos
y Gran Bretaña. Un modelo diferente resulta apropiado, suele decirse, en aquellas
jurisdicciones en las que la propiedad se encuentra más concentrada, como por
ejemplo las naciones de Europa continental.
Esta visión, sin embargo, resulta poco convincente. Sociedades con control
concentrado, como por ejemplo empresas públicas, operan de manera más eficiente
cuando la ley asegura que los administradores sean responsables ante los intereses
de los accionistas y que los accionistas mayoritarios no saquen provecho de manera
oportunista de los accionistas minoritarios. El modelo de primacía accionaría no
privilegia lógicamente a ningún tipo de estructura de propiedad. Así, tanto
28
accionariados concentrados como dispersos se han celebrado, en tiempos distintos,
debido a su tendencia hacia el desarrollo de los intereses de los accionistas ante la
inminencia de serios problemas de agencia. Es igualmente importante que cada
jurisdicción incluya un rango de estructuras de propiedad corporativa.
Mientras que Estados Unidos y Gran Bretaña cuentan con muchas empresas
grandes con una propiedad dispersa, ambos países poseen también un número
mayor aún de empresas que se manejan de manera más cerrada. Similarmente,
cada gran jurisdicción de Europa continental tiene por lo menos un puñado de
empresas que cuentan con un accionariado ampliamente difundido, y el número de
empresas con esas características está creciendo evidentemente.
De lo dicho se desprende que cada jurisdicción debe tener un sistema de Derecho
Corporativo adecuado para manejar la amplia gama de estructuras de propiedad.
Así, tal como hubo una rápida cristalización de las características esenciales de la
forma corporativa a fines del siglo diecinueve, a comienzos del siglo veintiuno
estamos siendo testigos de una rápida convergencia en el modelo standard orientado
hacia los accionistas como una visión normativa de estructura y gobierno corporativo.
Debemos también esperar que esta convergencia normativa produzca una
convergencia sustancial en las prácticas de gobierno corporativo y en el Derecho
Corporativo.

2.4.12 FUERZAS DE CONVERGENCIA IDEOLÓGICA.

Hay tres factores principales que llevan al consenso en el modelo standard: el fracaso
de modelos alternativos, las presiones competitivas del comercio global y la
reorientación de la influencia de grupos de interés en favor de una clase accionaría
emergente. A continuación, detallamos estos desarrollos

2.4.13 EL FRACASO DE MODELOS ALTERNATIVOS.

El debate e implementación de la estructura básica del Derecho Corporativo durante
el siglo veinte se centró en las formas en que dicho Derecho se debería adaptar a los
intereses de sujetos que no son accionistas. Así, las alternativas al modelo orientado
al accionista se han centrado en el modelo orientado al administrador, el modelo
orientado al trabajador y el modelo orientado al Estado. A pesar de que cada uno de
estos tres modelos alternativos ha, en diversos puntos y en varias jurisdicciones,

29
alcanzado algún éxito en la práctica, los tres han finalmente perdido mucho de su
atractivo normativo.

2.4.14 EL MODELO ORIENTADO AL ADMINISTRADOR.

En los Estados Unidos, existía una importante corriente de pensamiento normativo
desde la década de los 30 hasta la década de los 60 que ensalzaba las virtudes de
otorgar una discreción sustancial a los administradores de grandes empresas.
Merrick Dodd y John Kenneth Galbraigth, por ejemplo, estaban claramente
identificados con esta teoría; y Adolph Berle la adoptó de manera tardía en su vida.
En el centro de esta posición se encontraba la creencia de que los administradores
profesionales podían desempeñarse como fiduciarios técnicos desinteresados que
guiarían a la empresa para favorecer el interés general. La literatura sobre la
responsabilidad social de las corporaciones, desarrollada durante la década de los
50, puede entenderse como una encarnación de esta postura. El atractivo normativo
de esta posición proporciona, discutiblemente, parte de la justificación de los varios
desarrollos legales que se dieron en Estados Unidos en la década de los 50 y 60 que
apuntaban a reforzar la autoridad discrecional de los administradores de empresas,
como las reglas de la SEC y la Williams Acfiiil.
El colapso del movimiento que se gestó en función al conglomerado de empresas
durante las décadas de los 70 y 80, sin embargo, ampliamente destruyó el atractivo
normativo del modelo administrativista. Actualmente, se entiende comúnmente que
cuando los administradores son investidos de una gran discrecionalidad respecto de
las políticas de inversión de la empresa, tienden a privilegiar de manera
desproporcionada sus propios intereses, aunque se trate de administradores bien
intencionados.
Mientras que firmas desarrolladas bajo el modelo administrativista pueden resultar
en algunos casos más eficientes al momento de responder a los intereses de quienes
no son accionistas, aquellas empresas que están más dedicadas a servir a sus
accionistas, pagan por operaciones ineficientes y excesiva inversión en proyectos de
baja rentabilidad un costo que es ahora considerado demasiado elevado.

2.4.15 EL MODELO ORIENTADO AL TRABAJADOR.

Los negocios a gran escala claramente presentan problemas de contratación laboral.
Los contratos simples y la doctrina básica del Derecho Contractual resultan

30
inadecuados en sí mismos para gobernar las relaciones a largo plazo entre los
trabajadores y la empresa que los emplea -relaciones que se pueden ver afectadas
por, entre otras cosas, asimetría de información.
La negociación colectiva mediante sindicatos ha sido una aproximación a esos
problemas -la misma que se encuentra fuera del Derecho Corporativo, dado que no
es dependiente de la estructura organizativa de la empresa con que los trabajadores
negocian. Otro enfoque, que sí incumbe al Derecho Societario, ha sido involucrar a
los empleados directamente en el gobierno corporativo mediante, por ejemplo,
representación de los trabajadores en el directorio de la empresa.
A pesar del importante papel que se dio a la participación de los trabajadores en el
gobierno corporativo en Alemania, desde la República de Weimar, el enfoque
dominante hasta la Segunda Guerra Mundial ha sido el sindicalismo. Luego, tras la
guerra, numerosos experimentos referidos al tema de la participación de los
trabajadores en el gobierno corporativo se empezaron a efectuar en Europa.
Los resultados de estos experimentos resultan más conspicuos en Alemania donde,
por leyes adoptadas inicialmente para las industrias del carbón y del hierro en 1951
y extendidas por etapas al resto de la industria alemana entre 1952 y 1976, los
empleados tienen el derecho a elegir a la mitad de los miembros del directorio en
todas las grandes empresas alemanas. Esta forma alemana de "codeterminación" ha
sido el experimento más ambicioso referido a la participación de los trabajadores.
Sin embargo, no es el único. Otros países europeos han experimentado de manera
más modesta, requiriendo típicamente entre uno o tres representantes laborales en
el directorio de las grandes corporaciones. Más aun, los holandeses han adoptado
un modelo único para compañías domésticas que combina elementos de los modelos
orientados al administrador, al trabajador y al Estado.
Bajo la estructura del régimen holandés, los directorios de supervisión son
autonombrados, aunque tanto los trabajadores como los accionistas mantienen el
derecho a vetar a las personas nombradas. En caso de veto las cortes comerciales
resuelven. El entusiasmo respecto a la participación de los trabajadores llegó a su
pico en los 70 con la expansión radical de la codeterminación en Alemania y el
esbozo de la Quinta Directiva sobre Derecho Empresarial<8l propuesta por la
Comunidad Europea, bajo la cual la codeterminación alemana se extendería a todo
Europa. La participación laboral también atrajo considerable atención en los Estados

31
Unidos durante ese periodo, mientras el sindicalismo empezaba a perder su atractivo
como medio para manejar los problemas de la contratación laboral y, de hecho,
empezaba a desaparecer de la escena industrial. Desde ese entonces, la
participación de los trabajadores en el gobierno de las empresas ha ido perdiendo
poder como un ideal normativo. A pesar de repetidas adulteraciones, la Quinta
Directiva nunca se convirtió en ley y parece muy improbable que la codeterminación
alemana sea adoptada en otro lugar.
La creciente visión en estos días es que una significativa participación con voto de
los trabajadores en asuntos corporativos tiende a producir decisiones ineficientes,
parálisis o directorios débiles; y que estos costos posiblemente excedan cualquier
beneficio potencial que la participación laboral pueda generar.
La raíz del problema parece ser uno de control. Mientras que la participación directa
de los trabajadores en la toma de decisiones de la empresa puede mitigar alguna de
las ineficiencias que pueden acosar a la contratación laboral, la fuerza de trabajo en
firmas típicas es demasiado heterogénea en sus intereses como para formar un
cuerpo de gobierno efectivo y los problemas se magnifican cuando los trabajadores
deben compartir el control con los inversionistas, como sucede en empresas
codeterminadas. En general, mecanismos contractuales, cualquiera sea su debilidad,
son evidentemente superiores a la votación (cuando se encuentran complementados
por una apropiada regulación laboral) y otros mecanismos colectivos destinados a
resolver conflictos de intereses entre los inversionistas y los empleados.
Hoy en día, incluso dentro de Alemania, son pocos los que defienden la
codeterminación como un modelo general para el Derecho Corporativo en otras
jurisdicciones. Al contrario, la codeterminación ahora tiende a ser defendida en
Alemania como, a lo mucho, una adaptación laboral a intereses locales y
circunstancias o, incluso de manera más modesta, como un experimento que, a
pesar de su cuestionable valor, resultaría hoy políticamente complicado de deshacer.

2.4.16 EL MODELO ORIENTADO HACIA EL ESTADO.

Tanto antes como después de la Segunda Guerra Mundial, existía amplio sustento
para un sistema corporativista en el cual el gobierno juegue un rol importante en el
quehacer de las grandes empresas con la finalidad de brindar cierta certeza que las
empresas privadas sirvan al interés público.

32
La teoría pretendía que tecnócratas del gobierno ayudarían a evitar las deficiencias
del mercado a través del ejercicio de una influencia directa en los asuntos
corporativos. Esta aproximación fue adoptada de manera más extensa en la Francia
de la post guerra y en Japón. En los Estados Unidos, a pesar de que hubo poca
experimentación con esta aproximación fuera de las industrias de armas, el modelo
atrajo considerable atención por parte de la élite intelectual.
Quizás la posición más influyente del modelo orientada hacia el Estado en el mundo
anglosajón fue el libro de Andrew Shonfield publicado en 1968 Capitalismo moderno,
con su admirable descripción del planeamiento estatal adoptado por Francia y Japón.
El fuerte rendimiento de la economía japonesa, y subsecuentemente el de otras
economías asiáticas controladas por el Estado, le significó una sustantiva credibilidad
a este modelo incluso en los años 80.
El instrumento principal de control estatal sobre asuntos empresariales en economías
corporativistas generalmente se encuentra fuera del Derecho Societario. Incluyen,
por ejemplo, discreción sustancial en manos de burócratas gubernamentales sobre
la asignación de créditos, intercambio exterior, licencias y exoneraciones para reglas
anticompetencia.
No obstante, el Derecho Corporativo también juega un rol, por ejemplo, debilitando
el control de los accionistas sobre los administradores (para reducir las presiones
sobre los administradores que podrían desempeñarse en contra de las preferencias
del Estado) y utilizando sanciones criminales en vez de procesos civiles como
sanción principal por una administración ilícita (dándole al Estado una gran autoridad
discrecional sobre los administradores). Sin embargo, el modelo orientado hacia el
Estado ha perdido gran parte de su atractivo.
Una razón ha sido el alejamiento del socialismo en general como modelo político e
intelectual. Hitos importantes en este camino incluyen el auge del thatcherismo en
Inglaterra durante la década de los 70, el abandono por Mitterand de la propiedad
estatal en la década de los 80 y el repentino colapso del comunismo casi en todo el
mundo durante los 90.
La relativa mala performance del sector empresarial japonés tras 1989, junto con el
reciente colapso de otras economías asiáticas que se encontraban organizadas en
base a líneas corporativistas, ha desacreditado aún más este modelo. Hoy, pocos

33
asegurarían que dar al Estado una fuerte influencia en asuntos corporativos tendría
algún atractivo normativo.

2.4.17 MODELOS ORIENTADOS HACIA EL STAKEHOLDER.

Durante la última década, la literatura sobre gobierno corporativo y la legislación
corporativa a veces han defendido modelos orientados al stakeholder como una
alternativa normativamente atractiva frente a una visión de la empresa orientada más
a la figura del accionista. Los sujetos involucrados pueden ser empleados,
acreedores, clientes o incluso grupos de interés más amplios como por ejemplo los
beneficiarios de un ambiente bien conservado.
Se argumenta que el stakeholder será sujeto de una explotación oportunista por parte
de la firma y de sus accionistas si es que los administradores responden sólo frente
a los accionistas; de este modo el Derecho Corporativo debe asegurar que los
administradores también respondan a los intereses de los stakeholders. Mientras que
los modelos orientados a los stakeholders nacen con un problema común ellos
postulan dos tipos diferentes de soluciones. Un grupo de los modelos orientados al
stakeholder se aproximan a lo que se conoce como un modelo "fiduciario" de la
empresa, en el cual el directorio funciona como un coordinador neutral de las
contribuciones y ganancias de todos los stakeholders de la empresa.
Bajo este modelo, sólo se da una representación directa en el directorio a los
inversionistas. Otros stakeholders son protegidos relajando el deber de los directores
de representar únicamente el interés de los accionistas, dando al directorio mayor
discreción para proteger el interés de los demás stakeholders. El modelo fiduciario
encuentra su reconocimiento más explícito en la legislación norteamericana en la
forma de estatutos que permiten a los administradores considerar intereses distintos
a los de los accionistas con la finalidad de montar defensas contra tomas de control
hostiles. Margaret Blair y Lynn Stout, sofisticadas defensoras americanas del modelo
fiduciario, también reclaman encontrar apoyo para este modelo normativo en otros
aspectos, más amplios, del Derecho Corporativo norteamericano.
En el Reino Unido, el modelo fiduciario es un elemento clave en el actual debate
respecto a la labor de los directores corporativos. El segundo grupo de modelos
orientados hacia el stakeholder reemplaza directamente a los representantes de los
stakeholders por directores con deberes fiduciarios. En este modelo "representativo"
de la corporación, dos o más grupos de stakeholders nombran representantes para
34
la junta de directores, que luego elaboran políticas que maximizan el bienestar
conjunto de todos los stakeholders, sujeto a la capacidad de negociación que cada
grupo traiga a la mesa del directorio.
De modo ideal el directorio debería minando el modelo orientado hacia el stakeholder
como funcionar como un fiduciario colectivo, aun cuando sus miembros de manera
individual se mantienen como representantes de grupos determinados. Así, el
directorio se convierte en una "coalición de grupos de stakeholders" y funciona como
"una arena para que se dé la cooperación respecto a las funciones de monitoreo de
la administración", así como una arena para resolver "conflictos respecto a los
distintos intereses de grupos específicos de stakeholders".
Ni el modelo fiduciario ni el modelo de representación de los stakeholders, sin
embargo, constituyen una nueva aproximación a la empresa. Por el contrario, a pesar
de la nueva retórica con que se presentan los modelos orientados hacia el
stakeholder, y la teorización económica que suele acompañarlos, son en realidad
sólo variantes de los antiguos modelos orientados hacia el administrador y hacia el
trabajador.
Los modelos orientados hacia el stakeholder del tipo fiduciario son en realidad
únicamente reformulaciones del modelo orientado hacia el administrador, y sufren de
las mismas debilidades. Mientras que los administradores designados pueden servir
mejor los intereses de un tipo de stakeholder, como empleados o acreedores de la
empresa, los intereses de los administradores tendrán una preeminencia
desproporcionada al momento que tomen decisiones, con altos costos para algunos
grupos de interés como accionistas, clientes, y potenciales nuevos empleados y
acreedores los mismos que sobrepasan cualquier ganancia para los stakeholders
beneficiados. Más aun, las cortes son evidentemente incapaces de formular
cualquier tipo de deber fiduciario suficientemente refinado para asegurar que los
administradores se comporten de manera justa y eficiente.
Los modelos orientados al stakeholder del tipo representativo se parecen al antiguo
modelo orientado al trabajador, aunque generalizados para extenderse a otros
stakeholders también, y asimismo se sujetan a sus mismas debilidades. La inclusión
obligatoria de cualquier número de representantes de los stakeholders en el directorio
probablemente impedirá o dificultará los procesos de toma de decisiones por parte
de las corporaciones con consecuencias costosas que sobrepasan cualquier

35
ganancia para el grupo que obtenga representación. Así, las mismas fuerzas que han
desacreditado los antiguos modelos también están una alternativa viable al modelo
standard.

2.4.18 DEMANDAS DE LOS ACCIONISTAS (SHAREHOLDER SUITS).

Los juicios iniciados por parte de los accionistas contra los directores y
administradores ahora vienen siendo aceptados por países en los cuales
anteriormente se les había considerado ineficaces. Alemania recientemente ha
reducido la barrera porcentual que permite a los accionistas entablar acción legal
contra los directores, reduciendo dicho límite de 1 O por ciento al 5 por ciento o a una
inversión de un millón de marcos alemanes cuando existe sospecha de
deshonestidad o ilegalidad).
De otro lado, Japón ha alterado sus reglas a fin de remover los desincentivos
respecto al litigio. Al mismo tiempo, la legislación de Estados Unidos se mueve hacia
el centro desde la otra dirección al empezar a reinar los importantes incentivos que
el país ofrece para los litigios potencialmente oportunistas.
En el ámbito federal, recientemente se han fortalecido los requerimientos para el
inicio de acciones por parte de los accionistas, nuevos puntos seguros para las
proyecciones de empresas con visión de futuro, y recientes provisiones para los
accionistas dominantes a fin de tomar control mediante acciones de clase. Las leyes
estatales, mientras tanto, hacen más fácil para una empresa que se desestime la
demanda iniciada por un accionista.

2.4.19 ESTRUCTURA DEL DIRECTORIO.

Respecto a la estructura del directorio, la convergencia ha sido en la dirección de un
régimen legal que favorezca un directorio relativamente pequeño, que no se renueve
de manera escalonada, y que contenga algunos directores internos, así como una
mayoría de directores externos. La obligatoriedad de tener directorios que se
renueven por mitades parecen ser una cosa del pasado; los directorios débiles y con
menor capacidad de respuesta que así se promueven se justifican principalmente
como un complemento a la codeterminación de los trabajadores y en ese sentido,
comparten -en realidad, constituyen una de las debilidades de la referida institución.
La descendente fortuna de los directorios que se renuevan por mitades se refleja en
la evolución de la regulación propuesta por la Unión Europea para los estatutos de

36
las compañías europeas. Cuando se esbozo por primera vez en 1970, dicha
regulación requería obligatoriamente de un directorio que se renueve por mitades.
Sin embargo, en 1991, la regulación propuesta fue modificada a fin de permitir
cualquiera de los dos sistemas aludidos. Mientras tanto, en el extremo práctico,
Francia que permitió optar por un directorio que se renueve por mitades, cuando el
concepto se encontraba en boga, ha visto a pocas de sus compañías adoptar dicha
opción.
Al mismo tiempo, jurisdicciones que tradicionalmente favorecían el extremo opuesto
de directorios que no debían ser renovados de manera escalonada, dominados
desde el interior, han aceptado un número significativo de directores externos. En
Estados Unidos las reglas de cotización de la Bolsa de Valores de Nueva York desde
hace ya algún tiempo han insistido que directores independientes presten servicios
en los importantes comités de auditoría de las empresas que cotizan sus valores y,
más recientemente, la doctrina ha creado un importante rol para los directores
externos al momento de aprobar transacciones en las cuales se encuentran intereses
en conflicto.
En Japón, una evolución similar se puede prever debido al reciente movimiento entre
las empresas japonesas, antes mencionadas, hacia directorios más pequeños y
directores independientes, y por la reciente publicación de un código de principios de
gobierno corporativo recomendando dichas reformas por un comité conformado por
los principales administradores japoneses.
El resultado es convergencia desde ambos extremos hacia el medio; mientras que
los directorios que se renuevan por mitades parecen estar de salida, países con
directorios que no se renuevan de manera escalonada están incorporando, en sus
regímenes, una de las ventajas del típico directorio que se renueva por mitades, a
saber, el rol substancial que le concede a los directores independientes (externos).

2.4.20 EL ASCENSO DE LA CLASE ACCIONARIA.

Relacionada con las fuerzas competitivas descritas, una última fuente de
convergencia ideológica respecto al modelo standard es un realineamiento
fundamental de la estructura de los grupos de interés en las economías
desarrolladas. Al centro de este realineamiento se encuentra el surgimiento de una
clase de accionistas que resulta ser un grupo de interés amplio y poderoso en
asuntos tanto corporativos como políticos a lo largo de distintas jurisdicciones.
37
Hay dos elementos en este realineamiento. El primero es la rápida expansión de la
propiedad de valores mobiliarios en amplios segmentos de la sociedad, creando un
coherente grupo de interés que representa una creciente fuerza de contrapeso al
interés organizado de los administradores, los empleados y el mismo Estado. El
segundo es el cambio de poder al interior de esta clase en expansión en favor de los
intereses de la minoría y de los accionistas que no controladores de la empresa sobre
el de los accionistas mayoritarios.

2.4.21 CONVERGENCIA DE PRÁCTICAS DE GOBIERNO.

Hasta este momento hemos intentado explicar las razones de convergencia
ideológica detrás del modelo standard de gobierno corporativo. Nuestro argumento
principal se da en este nivel normativo; sostenemos que a la fecha no se mantiene
de manera persuasiva ningún competidor importante al modelo standard de gobierno
corporativo. Esta pretensión es consistente con diferencias significativas en la
práctica corporativa entre distintas jurisdicciones y con la legislación corporativa en
el corto plazo; convergencia ideológica no significa necesariamente una
convergencia rápida en la práctica. Existen muchos potenciales obstáculos para una
rápida convergencia institucional, incluso donde existe consenso general sobre lo
que constituye la mejor práctica. Sin embargo, creemos que el creciente consenso
ideológico respecto al modelo standard tendrá importantes implicancias sobre la
convergencia de la práctica y de la legislación en el largo plazo. Esperamos que la
reforma de las practicas de gobierno corporativo precederán a la reforma del Derecho
Corporativo, por la simple razón que las prácticas de gobierno son mayormente un
tema de ordenamiento privado que no requieren de una acción legislativa. Eventos
recientes en las jurisdicciones más desarrolladas -y en muchas en desarrollo-
refuerzan esta predicción. Bajo la influencia de los cambios de ideología y de los
grupos de interés antes señalados, la reforma del gobierno corporativo ya se ha
convertido en el punto de referencia no sólo en Norte América sino también en
Europa y Japón. Los propios sujetos están implementando cambios estructurales
para acercar a sus empresas al modelo standard. En los Estados Unidos estos
cambios incluyen el nombramiento de un gran número de directores independientes
para que conformen el Directorio de la empresa, reducir la cantidad de miembros del
Directorio, desarrollo de comités sólidos dominados por sujetos ajenos a la empresa
(como comités de auditoría, comités de compensación y comités de nominación),
38
vínculos más estrechos entre la retribución de los administradores y el valor de las
acciones de la empresa, y una sólida comunicación entre los miembros del directorio
y accionistas institucionales. En Europa y Japón, muchos de los mismos cambios se
están llevando a cabo, aunque con cierto retraso. Los ejemplos van desde la
promulgación por parte de la OECD de los nuevos principios de gobierno corporativo,
hasta decisiones recientes de empresas japonesas por reducir el número de
directores e incluir directores que no ocupen cargos ejecutivos (siguiendo el ejemplo
de Sony), a la rápida difusión del Plan de compensación mediante acciones para los
administradores de más alto rango en el Reino Unido y las principales jurisdicciones
de Europa continental.

2.4.22 DIVULGACIÓN DE INFORMACIÓN Y REGULACIÓN DE MERCADO DE

CAPITALES.
La regulación respecto a la divulgación rutinaria de información a los accionistas,
pensada con la finalidad de vigilar a los administradores de la empresa, también esta
visiblemente convergiendo. Sin la intención de analizar este complejo tema en detalle
en las presentes líneas, notamos que las mayores jurisdicciones fuera de los Estados
Unidos están reforzando sus sistemas de divulgación de información, mientras que
los Estados Unidos han venido disminuyendo algunas de sus regulaciones federales
más represivas, como las restrictivas reglas que hasta hace poco minaban la
comunicación entre inversionistas institucionales. Más aun, el tema de la divulgación
obligatoria de información por parte de las compañías públicas es similar a lo largo
de las principales jurisdicciones comerciales hoy en día.
De manera similar, estándares uniformes de contabilidad rápidamente se están
cristalizando de entre las reglas y prácticas nacionales en dos grupos de estándares
internacionales claramente definidos: los Principios de Contabilidad Generalmente
Aceptados (PCGA), ¡administradas por la Financia! Auditing Standards Boards en los
Estados Unidos y los Estándares Internacionales de Contabilidad administrados por
el Comité de Estándares Internacionales de Contabilidad de Londres.
Mientras que se mantienen diferencias entre los competidores grupos de estándares,
las referidas diferencias son bastante menores que las variaciones entre las
metodologías nacionales de contabilidad precedentes al PCGA y los nuevos modelos
internacionales. Los dos modelos internacionales, más aun, probablemente sigan

39
convergiendo debido a los ahorros que se generarían como resultado de un único
grupo de estándares contables.
2.4.23 LA RESPONSABILIDAD DE LOS ADMINISTRADORES COMO
INSTRUMENTO DE GOBIERNO CORPORATIVO.
La responsabilidad de los administradores en el debate sobre el gobierno corporativo.
Cualquier sistema de gobierno corporativo está compuesto por un conjunto
heterogéneo de instrumentos de salvaguardia y supervisión cuya finalidad es alinear
los incentivos de los insiders (el equipo directivo y, en su caso, el grupo de control) y
los intereses de los outsiders (los accionistas minoritarios). Los que a renglón seguido
se enumeran son seguramente los más importantes, aunque su eficacia relativa
depende del contexto institucional de cada mercado: (i) la constitución de un consejo
de administración con alta capacidad de supervisión de la instancia ejecutiva de la
compañía; (ii) el establecimiento de un sistema de OPAs y de mecanismos de lucha
para la obtención de delegaciones de votos, que faciliten la competencia por el
control; (iii) el diseño de sistemas de remuneración y contratos de incentivos capaces
de reconciliar los intereses de los managers y los intereses de los inversores; (iv) la
concentración parcial de la propiedad y la centralización del control en manos de uno
o varios accionistas de referencia con incentivos suficientes para vigilar al
management; (v) el reposicionamiento de los inversores institucionales como fuerzas
proactivas en los foros de accionistas; y, (vi) la implantación de un sistema efectivo
de responsabilidad de los administradores con una adecuada definición de sus
deberes fiduciarios. Los dos primeros instrumentos consejos y OPAs acapararon la
atención del movimiento de corporate governance durante su etapa inicial de
desarrollo.
Los dos siguientes los contratos de incentivos y, sobre todo, los bloques de control-
se incorporan a la agenda en un momento intermedio; es cuando el movimiento sale
de su órbita anglosajona originaria y se generaliza al resto de los mercados, la
mayoría de los cuales exhibe tasas elevadas de concentración de propiedad.
Los dos últimos activismo de los fondos y deberes fiduciarios- son las estrellas en el
debate de última generación, aunque seguramente con protagonismos repartidos: el
primero, en la escena anglosajona y el segundo, en el resto del mundo. Nadie debería
sorprenderse por ello. En la mayoría de los países, la concentración de capital
detennina, no sólo una menor eficacia disciplinar de las OPAs y una menor confianza
en la independencia de los consejos (normalmente muy mediatizados por los

40
accionistas de referencia), sino también una menor urgencia en llenar el "vacío de
propiedad"' mediante la implicación de los inversores institucionales.
El énfasis se desplaza así hacia los mecanismos legales de protección de los
inversores y, específicamente, hacia la cuestión de los deberes fiduciarios y la
responsabilidad de los administradores. Sobre ella quisiera centrar la atención en las
páginas que siguen. En el ámbito doméstico, el momento parece especialmente
apropiado. Hace escasos meses se publicó el Informe Aldama, que dedica el grueso
de sus recomendaciones a esta materia. Y en la actualidad se tramita en las Cortes
el Proyecto de Ley de Transparencia, uno de cuyos objetivos primordiales es la
reforma del régimen de responsabilidad de los administradores contenido en la Ley
de Sociedades Anónimas151(en adelante LSA).
Con aquellos antecedentes y en este contexto, mi propósito es delinear, aunque sea
con trazos muy gruesos, un modelo de regulación de la responsabilidad de los
administradores apto para mejorar la calidad del sistema español de gobierno
corporativo. Una vez armado el modelo, lo utilizaré como rasero para evaluar la
normativa proyectada y, llegado el caso, como base o apoyo para formular
propuestas alternativas.

2.4.24 EL CÓDIGO DE BUEN GOBIERNO DE LAS SOCIEDADES COTIZADAS

El Código unificado de buen gobierno de las sociedades cotizadas (en adelante
Código unificado) fue aprobado por Acuerdo del Consejo de la Comisión Nacional
del Mercado de Valores (CNMV) de 22 de mayo de 2006, como documento único,
junto con las recomendaciones de gobierno corporativo a efectos de lo dispuesto en
el apartado 1. f) de la disposición primera de la Orden ECO/3722/2003, de 26 de
diciembre.
Desde su aprobación se han desarrollado diversas iniciativas legislativas que han
afectado a varias de sus recomendaciones. Con objeto de adaptar o suprimir aquellas
recomendaciones afectadas por la nueva legislación, en junio de 2013, el consejo de
la Comisión Nacional del Mercado de Valores aprobó una actualización parcial del
Código unificado.
En los últimos años hemos asistido a una proliferación de iniciativas relacionadas con
las buenas prácticas en materia de gobierno corporativo, cuya intensidad se ha
multiplicado a partir del inicio de la crisis financiera internacional, por el
convencimiento generalizado de la importancia que tiene que las sociedades
41
cotizadas sean gestionadas de manera adecuada y transparente como factor
esencial para la generación de valor en las empresas, la mejora de la eficiencia
económica y el refuerzo de la confianza de los inversores.
España no ha sido ajena a este movimiento, habiéndose producido en nuestro país
notables avances en materia de buen gobierno corporativo. En particular, puede
destacarse que uno de los objetivos del Plan Nacional de Reformas 2013 era ampliar
el actual marco del buen gobierno corporativo en España, con la finalidad de mejorar
la eficacia y responsabilidad en la gestión de las sociedades españolas y, al tiempo,
situar los estándares nacionales al más alto nivel de cumplimiento comparado de los
criterios y principios internacionales de buen gobierno.

2.4.25 ACTUALIZACION DEL CÓDIGO DE BUEN GOBIERNO DE LAS

SOCIEDADES COTIZADAS
El nuevo Código de buen gobierno presenta ciertas novedades que merecen ser
resaltadas.
(i) El Código de buen gobierno se ajusta a un nuevo formato que parte de distinguir
e identificar los principios que, en cada caso, inspiran las recomendaciones de
carácter concreto y específico.
Estos principios se recogen de forma agrupada en el apartado II del Código de buen
gobierno.
(ii) Un buen número de las recomendaciones del Código unificado de 2006 se han
incorporado a normas legales (en cuestiones tales como las competencias exclusivas
de la junta general de accionistas o del consejo de administración, la votación
separada de acuerdos, el fraccionamiento del voto, etc.), por lo que no forman parte
de este Código de buen gobierno.

2.4.26 CARACTERÍSTICAS DEL CÓDIGO DE BUEN GOBIERNO DE LAS

SOCIEDADES COTIZADAS
Voluntariedad, con sujeción al principio de «cumplir o explicar»
Tal y como se ha señalado anteriormente, la Comisión de expertos, en atención al
mandato recibido, desarrolló su trabajo distinguiendo las mejoras de gobierno
corporativo que debían ser incorporadas a normas legales de aquellas otras que
debían mantenerse como recomendaciones de buen gobierno de carácter voluntario,

42
sujetas al principio conocido internacionalmente como «cumplir o explicar», que son
las que se incorporan a este Código de buen gobierno.
La utilización de códigos de buen gobierno de carácter voluntario junto con el
principio de «cumplir o explicar» son un sistema útil para lograr parte de los objetivos
del buen gobierno corporativo y es el sistema seguido de forma consistente tanto en
los principales países de la Unión Europea como en otros países desarrollados,
resaltando su flexibilidad en el modo de ser aplicado y la posibilidad de constituirse
en una referencia de buenas prácticas de gobierno corporativo. Además, la Unión
Europea ha recogido expresamente en su normativa la validez de este principio de
actuación, confirmado recientemente en el Libro Verde de la Unión Europea sobre
gobierno corporativo de las sociedades cotizadas.
Sin perjuicio de lo anterior, la reciente reforma de la Ley de Sociedades de Capital,
promovida por el informe de la Comisión de Expertos, ha elevado a la categoría de
normas legales de obligado cumplimiento aquellas cuestiones básicas en materia de
gobierno corporativo que se han considerado exigibles a todas las sociedades y cuya
eficacia y contribución se entienden debidamente contrastadas, mientras que su
ausencia determina la imposibilidad de alcanzar el objetivo del buen gobierno
corporativo.
a) Por un lado las normas de obligado cumplimiento incorporadas a la Ley de
Sociedades de Capital y demás disposiciones legales aplicables.
b) Por otro, las recomendaciones de buen gobierno contenidas en este Código de
buen gobierno, de carácter estrictamente voluntario, puesto que las cuestiones
consideradas básicas e imprescindibles han quedado incorporadas a normas de
obligado cumplimiento.
En concordancia con ese principio básico de voluntariedad, el Código de buen
gobierno no reitera entre sus recomendaciones los preceptos legales aplicables. Por
ello, omite recomendaciones que, precisas en otros países o incluidas en
recomendaciones de la Comisión Europea, no son necesarias en España, al haber
quedado incorporadas a nuestro ordenamiento jurídico.
A este respecto, la Ley de Sociedades de Capital3, fiel al principio de «cumplir o
explicar», obliga a las sociedades cotizadas españolas a consignar en su informe
anual de gobierno corporativo el grado de seguimiento de las recomendaciones de

43
gobierno corporativo o, en su caso, la explicación de la falta de seguimiento de dichas
recomendaciones.
De este modo, la legislación española deja a la libre decisión de cada sociedad
seguir, o no, estas recomendaciones de gobierno corporativo y únicamente exige
que, cuando no las sigan, expliquen los motivos que justifican su proceder, al objeto
de que los accionistas, los inversores y los mercados en general puedan juzgarlos.
Para el buen fin de este sistema, es importante que las explicaciones facilitadas por
las sociedades en relación con las recomendaciones que no sigan sean adecuadas.

2.4.27 EVALUACIÓN POR EL MERCADO

Corresponderá a los accionistas, a los inversores y, en general, a los mercados
valorar las explicaciones que las sociedades cotizadas den en relación con el no
seguimiento o el seguimiento parcial de las recomendaciones que, en su caso,
corresponda. En consecuencia, el grado de cumplimiento no debe servir de base
para eventuales resoluciones de la CNMV, pues otra cosa desvirtuaría el carácter
estrictamente voluntario de las recomendaciones de este Código de buen gobierno.
Lo anterior se entiende sin perjuicio de las competencias y facultades de seguimiento
atribuidas a la CNMV, en relación con el informe anual de gobierno corporativo de
las sociedades cotizadas, por la Ley de Sociedades de Capital y la Orden
ECC/461/2013, de 20 de marzo, a cuyo tenor la CNMV podrá exigir que se corrijan
las omisiones o datos engañosos o erróneos.
Conforme a lo dispuesto en la Orden ECC/461/2013, de 20 de marzo4, las
sociedades cotizadas, en su informe anual de gobierno corporativo, deberán indicar
el grado de seguimiento de cada una de las recomendaciones del Código unificado
de buen gobierno (o de las actualizaciones que en el mismo introduzca la CNMV),
señalando si las siguen total o parcialmente y, en caso de no seguimiento o
seguimiento parcial, explicando sus motivos, de manera que los accionistas, los
inversores y el mercado en general, cuenten con suficiente información para valorar
el proceder de la sociedad.

2.4.28 ÁMBITO DE APLICACIÓN

El Código de buen gobierno está dirigido a las sociedades cotizadas, entendiendo
por tales aquellas cuyas acciones están admitidas a negociación en un mercado
secundario oficial de valores.
44
Las recomendaciones del Código de buen gobierno están destinadas al conjunto de
las sociedades cotizadas, con independencia de su tamaño y nivel de capitalización
(salvo aquellas recomendaciones en las que expresamente se indica que son de
aplicación sólo a las sociedades cotizadas de mayor capitalización). No cabe
descartar por ello que algunas de sus recomendaciones puedan acaso resultar poco
apropiadas o excesivamente onerosas para las empresas de menor tamaño. Si ello
ocurriera, bastará con que las sociedades afectadas expliquen debidamente las
razones y las opciones elegidas: su libertad y autonomía de organización quedan
plenamente salvaguardadas.

2.4.29 INCIDENCIA DE LAS EMPRESAS FAMILIARES Y LAS PEQUEÑAS

EMPRESAS
Es importante destacar el predominio de empresas familiares dentro del contexto
Latinoamericano, incluido el Perú, constituyendo el sector societario mas nutrido y
dinámico. Categoría en el cual, sin embargo, se han desarrollado hábitos perniciosos
como la falta de transparencia y conflictos de intereses entre los diferentes miembros
que la integran, que deviene en prácticas corruptas. Esa positiva y fuerte cultura de
empresa que fie exitosa en su país sufre una amenaza del crecimiento regional, al
intervenir nuevo capital humano, con mapas mentales y de actuación diferentes,
distintas referencias a los valores de los fundamentos. DE otro lado, como sostienen
otros en América Latina la estructura empresarial se ha caracterizado por tener
empresas privadas que permanecen cerradas y a que la propiedad se mantiene
sumamente concentrada y el inversionista actúa básicamente como el dueño de la
misma. En ese contexto, el único objetivo de la empresa es crear valor para los
accionistas mayoritarios, sin considerar a los otros agentes vinculados a la empresa.
En el Perú se han creado algunos correctivos para ello, tal como el nombramiento de
directores independientes que eviten cualquier tipo de conflicto de interés y que, por
el contrario, velen por el bienestar de la sociedad en su conjunto. Esto hará que el
mercado irradie mayor confianza en la medida que se haga extensivo a más
empresas. Aun cuando esta iniciativa no está regulada en el Perú, por la Ley General
de Sociedades, vienen siendo aplicada por las empresas que listan en Bolsa puesto
que les permite intercambiar su valor e ingresas a mercados más exigentes, dentro
de los cuales se requiere estándares más altos y mayor transparencia.

45
En relación a las pequeñas empresas, es importante resaltar su trascendencia dentro
de la economía de los pises que se manifiestan en la generación de trabajo y divisas.
En ese sentido es importante que se consoliden dentro del mercado y que puedan ir
creciendo hasta llegar a insertarse en el Mercado de Valores. Al respecto, existe un
antecedente en España del Código Conthe, que pretende aplicar por igual un código
unificado para todo tipo de empresas. Empero, y ha sido objeto de críticas que se
fundamentan en que no se puede aplicar la misma regla para las empresas grandes
como para las pequeñas dado que a cada una de ellas le corresponden exigencias
distintas (pero al no haberse aplicado todavía se aplicara a partir del, no pueden
emitirse cometarios concluyentes. Aun así, conviene monitorear su evolución para
efectos de sus acogimiento y adaptación a nuestro medio.

2.4.30 CONTROLES DEL GOBIERNO CORPORATIVO

Hoy en día, los controles que las empresas requieren tener, además de buscar una
administración permanentemente evaluada para realizar los seguimientos y
rectificaciones del caso, también son compartidos con el público en general, como
una muestra de la eficiencia con la que la empresa busca manejar sus actividades.
Esto en la mente del consumidor se traduce en una percepción del correcto
funcionamiento de una compañía, y se refleja en la provisión de mejores servicios
para sus clientes, o en el proceso eficiente de una línea de producción que le brinda
mayor confianza al adquirir sus productos. Dentro de este camino de continua
competitividad, junto al control mencionado, la transparencia en la comunicación
hacia los diferentes stakeholders (grupos de interés), es justamente la manera de
hacer a dichos partícipes conocedores del buen manejo empresarial.
Este buen manejo empresarial ha evolucionado poco a poco, cumpliendo con
diferentes estándares que son aceptados por la sociedad, desarrollando códigos de
buen comportamiento, reglas de presentación de información, leyes de
cumplimientos mínimos de operación, que juntos dan lugar a la denominación del
Buen Gobierno Corporativo.
A la luz de lo anterior, se puede afirmar que el control corporativo busca; a través de
los diferentes sistemas de control, comparar las acciones planificadas por los
inversionistas en el momento de decidir la materialización de determinadas
inversiones, y revisar los resultados que se han ido obteniendo. Desde esta
perspectiva, la organización se visualiza como un entramado de relaciones que,

46
según la teoría de la agencia, son reguladas y controladas por contratos constituidos
en una alternativa mediante la cual se define el marco de actuación del individuo,
dado que se manifiestan como un conjunto de acuerdos vinculados a cualquier
transacción entre al menos dos partes. De igual manera, los con- tratos explicitan los
elementos de incentivo o coacción tendientes a garantizar el cumplimiento de las
acciones planificadas.

2.4.30.1 LOS CONTRATOS COMO SISTEMA DE CONTROL

Jensen y Meckling (1976) indican que los contratos pueden ser explícitos o
implícitos, donde su existencia no es excluyente. La función básica de los contratos
explícitos es rellenar los vacíos que dejan los contratos implícitos, dadas las
restricciones de información y los supuestos conductistas. En este sentido, se puede
considerar que los contratos se constituyen en un sistema de control, en donde los
aspectos implícitos se orientan a control basado en creencias (con- trato
psicológico11) y los aspectos explícitos al control de límite (contratos laborales, con-
tratos comerciales, reglamentos de trabajo, entre otros). Resaltando que los dos tipos
de contrato buscan armonizar y regular las relaciones entre dos o más partes, a fin
de articular la acción individual a la acción colectiva.
Según, Jensen M. C. (2010) los mecanismos de control pueden ser internos o
externos. Los primeros son aquellos vinculados propiamente a las políticas de
gobierno corporativo mandatarias o voluntarias que la sociedad tiene o ejecuta, están
fundamentados en la junta de accionistas y el gobierno de administración. Los
factores externos que influyen en el gobierno de las sociedades, y dentro de los
cuales se encuentran el mercado de control, el mercado de bienes y servicios, el
mercado laboral, el sistema legislativo y jurisprudencial y la auditoría externa.
Dentro de los mecanismos de con- trol interno, Hart (1995) resalta el papel del
consejo de dirección, equipo elegido por los accionistas que tiene como propósito
monitorear y supervisar las acciones realizadas por la alta dirección y, en algunos
casos, ratificar las decisiones. Por otro, lado identifica la importancia que para el
control representan los accionistas mayoritarios, quienes pue- den tener mayor
interés que los accionistas minoritarios en la búsqueda de mejores des- empeños
para la organización; es decir, a menor separación entre propiedad y control,
menores serán los problemas. Es de resaltar, que los mecanismos de control interno
en su proceso de evolución se han extendido más allá de garantizar los asuntos
47
netamente financieros y contables, e incluyen aspectos administrativos y
operacionales. De hecho, el Instituto Americano de Contadores Públicos Certificados
(AICPA), citado por Candreva (2006), define el control interno como el conjunto de
“políticas y procedimientos promulgados por la dirección para proporcionar
una razonable confianza en el logro de los objetivos propuestos por la entidad”.
En el mismo sentido, la Government Accountability Office de los Estados Unidos
(GAO), citado por Candreva (2006), lo comprende como el conjunto de
“componentes integrales de la dirección de una organización para suministrar
una razonable confianza del logro de los objetivos, la eficacia y eficiencia
operacional, fiabilidad en los reportes financieros, y concordancia con las leyes
y regulaciones aplicables”

2.4.30.2 EL CONTROL DEL MARCO DEL GOBIERNO CORPORATIVO:

La función de control del gobierno corporativo se concreta a través de sistemas,
mecanismos y modelos de control. Lo sistemas son usados para mantener o alterar
patrones en las actividades organizacionales, y dentro de estos el contrato se
constituye en la base de los sistema de control de creencia y/o de límite. Por su parte,
los mecanismos de control internos y externos se orientan a reducir la posibilidad de
incumplimiento de los acuerdos contractuales, al interior de estos se encuentran la
junta directiva, los accionistas mayoritarios, el mercado de valores, entre otros. Los
modelos de control se extienden más allá de los asuntos netamente financieros y
contables, e incluyen los aspectos administrativos y operacionales, buscando ser
instrumentos para garantizar el logro de la misión y los objetivos institucionales, con
criterios de eficiencia, eficacia y en concordancia con las normas y políticas
institucionales y legales. Los sistemas, mecanismos y modelos de control se
caracterizan por la búsqueda del equilibrio, la especialización de trabajo, la
burocracia y la centralización en la toma de decisiones. Adicionalmente, se
materializan en procedimientos, acuerdos, reglamentos, estándares y códigos, entre
otros instrumentos orientados a definir y limitar la acción del individuo. Los sistemas,
mecanismos y modelos de control interno tradicionales no han dado respuesta
satisfactoria a los problemas de agencia y reducción de costos de transacción
presentes en las organizaciones. La evidencia empírica ha demostrado que estos no
reaccionan en ausencia de crisis, no logran identificar las necesidades de cambio en
forma oportuna y tardan en la toma de decisiones. Dada la orientación de los

48
sistemas, mecanismos y modelos de control a la búsqueda del equilibrio estable, la
centralización y la especialización, se limita el aprovecha- miento del espacio de
posibilidades en que se encuentra la organización, se dificulta detectar e implementar
cambios oportunos, se reacciona de manera tardía, se mitigan los niveles de
creatividad e innovación, se disminuye la participación y la generación de inteligencia
colectiva, entre otros. A partir de las limitaciones y restricciones que los sistemas,
mecanismos y modelos de control interno presentan, se hace necesario visualizar
nuevas alternativas que permitan mantener a la organización alejada del equilibrio y
al borde del caos; lo que implica el diseño de estrategias de control soportadas en
lógicas no clásicas.
a) Mecanismo de Control Interno:
El establecimiento de mecanismos de control interno depende del máximo cuerpo
jerárquico colegiado de la organización, el Consejo de Administración, el cual tiene a
cargo otras funciones como la evaluación constante del director general y de los
principales ejecutivos de la empresa. En ese sentido, existen diferentes tipos de
consejeros dependiendo de la relación que tengan con la empresa: Consejeros
Independientes, Consejeros Patrimoniales o Consejeros Relacionados.

Ganga Contreras y Vera Garnica (2008): En cuanto a los mecanismos de control

interno (MCI), se debe comenzar reconociendo la existencia de muchas
organizaciones que funcionan por medio de jerarquías, también llamadas cadenas
de gobierno, que identifican a aquellos grupos con una influencia legítima sobre los
objetivos organizacionales (Charkham 1994).

Precisamente, estos grupos deben asumir el control interno, entendido como un

proceso que se diseña para otorgar una seguridad razonable al logro de los objetivos
organizacionales. Estos podrían enmarcarse en tres tipos de metas: financieras,
operacionales y legales. Ahora bien, cuando se habla de grupos, la referencia es
básicamente a las acciones que desarrolla el máximo cuerpo colegiado de una
entidad, conocido como consejo de administración, consejo de fidecomisarios o
juntas directivas, según sea la organización que se analice. Como todas las
instituciones tienen estos órganos de gobierno, este dispositivo se ha constituido en
el más usado y conocido de los que son parte del GC, tanto así que a este se le

49
atribuyen la mayoría de los manuales de buenas prácticas del gobierno de las
organizaciones (Houle, 1989; Carver, 1990; Hudson, 1995). Este máximo cuerpo
colegiado (MCC) debe aprobar y supervigilar los planes de mediano y largo plazo;
además, cuenta con las atribuciones para contratar al agente, fijarle su remuneración
y, si la situación lo amerita, prescindir de sus servicios.

En la mayoría de las empresas, el principal órgano de gobierno o de gestión de la

compañía lo constituye el consejo de administración (CA). En esta calidad, los CA
deben constituirse en organismos de control y en factores de equilibrio entre los
diferentes colectivos que habitualmente son parte de la empresa. Como
característica distintiva, está el hecho de que los CA delegan en los directivos la
administración de la empresa, pero retienen los derechos de selección y
remuneración de los directivos y la dirección estratégica de la empresa (Fama y
Jensen, 1983).

En este orden de ideas, es importante plantear la posibilidad de que eventualmente

los consejeros podrían alinearse con los intereses de los directivos; sin embargo, el
mercado de consejeros sirve como mecanismo inhibidor de estas prácticas, debido
a que su capital humano y reputación se verían afectados, y así se reduciría su valor
y las oportunidades de empleos en otros consejos (Fama, 1980).

Siguiendo este camino argumental, los CA se transforman en un elemento

trascendental en el estudio del GC, dado que su función implica la supervisión y
validación de relevantes decisiones organizacionales (Fama, 1980; Zahra y Pearce,
1989; Johnson, Daily y Ellstrand, 1996).

De acuerdo con estas competencias y particularidades, los CA se convierten en los

órganos disciplinarios de los altos directivos por delegación de los accionistas,
quienes les transfieren la facultad y el poder de limitar, en el ejercicio de su labor
supervisora, la discrecionalidad de los directivos. Su actuación influye directamente
en el valor de la empresa, debido a que la amenaza ayuda a disciplinar a los
directivos (Fernández y Gómez, 1999). En esta línea de análisis, se encuentra un
trabajo de carácter empírico, en el que se analizan de manera conjunta diferentes
50
variables identificadas como factores determinantes de la compensación, lo cual
demuestra que el mayor efecto lo presentan precisamente las características de los
CA, como mecanismo interno de control (Boyd, 1994).

A su vez, en un trabajo realizado por Peasnell, Pope y Young (2001) se estudia em

píricamente el tema de los mecanismos de control, en especial los relacionados con
las variables propiedad de los consejeros y composición de los CA. Estos
investigadores analizaron si estos factores pueden actuar como mecanismos
sustitutivos a la hora de reducir los conflictos de agencia.

Por su parte, Manjón (2000), en otro estudio de carácter empírico sobre la separación
de la propiedad y el control en las sociedades bursátiles españolas, en el período
1989- 1995, determina, desde un punto de vista normativo, la necesidad de apoyar
la puesta en marcha de reformas legales que fortalezcan la acción de los CA, tal
como fue propuesto por la Comisión Olivencia, en 1988.

Además, se ha planteado que los CA, como principal mecanismo interno de

resolución de conflictos dentro de la empresa (Jensen, 1993), deben centrar su labor
en supervisar el comportamiento del equipo directivo. En este sentido, la literatura
empírica sobre la cuestión parece indicar que la eficacia del consejo en su labor
supervisora depende de factores como su grado de independencia, su tamaño, la
existencia de comités específicos o la confluencia en una misma persona (unitary
leadership structure) de los cargos del principal directivo y presidente del consejo o
chairman (Boyd, 1994; Azofra y Santamaría, 2002).

Junto a lo anterior, también se ha indicado con bastante razón que los CA, en cuanto
órganos de GC, deben ser más que meros entes de control de los gestores, “correas
de transmisión” de los accionistas y otros grupos de interés o guardianes de la
legalidad (Álvarez, 2003). También se señala que los CA deberían participar
activamente en los procesos de reclutamiento, selección, evaluación, remuneración,
manutención, desarrollo y sucesión del director general y los de los directivos de más
alto rango jerárquico (Baysinger y Butler, 1985; Hermalin y Weisbach, 1991).

51
En general, los códigos de GC establecen como principales funciones del consejo la
aprobación de la estrategia de la compañía, la supervisión del negocio, el control
efectivo de la gestión y la protección de los intereses de los accionistas y de otros
interesados legítimos (Baysinger y Hoskisson, 1990; Fundación de Estudios
Financieros, 2002).

Es claro que los esfuerzos por tratar de definir las labores de los CA cobran mucha
relevancia en la gestión de las compañías, ya que se pueden evaluar con mayor
facilidad sus actuaciones –pues al determinar las funciones, se tiene una base o un
estándar para confrontar o comparar–; además, permiten determinar con mayores
fundamentos la compensación de los consejeros y crear consejos más eficientes en
su comportamiento (Cuervo-Cazurra, 1996). Sin embargo, en la práctica se producen
fallas que atentan contra este objetivo. (pp. 107-109)

b) Mecanismos de Control Externo:

Algunos autores hacen referencia a los cambios en el entorno de las organizaciones,

así Jensen (1993): “Las fuerzas tecnológicas, políticas, regulatorias y económicas
son las que fundamentalmente están cambiando radicalmente el entorno competitivo
mundial.” (p.2) por ello se amerita la revisión de factores externos que asimismo
juegan un papel importante en la relación entre los dueños y directivos.

Ganga Contreras y Vera Garnica (2008): Al igual que en el caso de los MCI, los
mecanismos de control externo (MCE) desempeñan un papel relevante en el
enfilamiento de intereses, entre los dueños y los directivos, especialmente cuando
los MCI son ineficientes, inadecuados o fallan en su aplicación (Hoskisson y Turk,
1990). Por lo tanto, el objetivo está orientado a restringir la capacidad de los gerentes
para asumir, y eventualmente mantener, comportamientos oportunistas.

Estos MCE provienen del funcionamiento de los diversos mercados competitivos,

inmersos en una economía de mercado. Siguiendo a diversos autores, como Jensen
y Meckling (1976), Fama (1980), Demsetz (1983), Hart (1983), Jensen (1993),
Shivdasani (1993) y Azofra y Santamaría (2004), es posible identificar los principales
52
MCE, entre los cuales se pueden citar: el mercado de capital humano, el mercado de
donaciones, el mercado de capitales, el mercado de pro ductos y servicios y el marco
legal, político y reglamentario.

• El mercado de capital humano: En el cual los directivos son contratados y

cuya retribución (valor recibido por el directivo) dependerá del prestigio que haya
logrado alcanzar. Este mercado funciona como mecanismo de supervisión, que es
subproducto de los esfuerzos mancomunados de propietarios y directivos, por tratar
de alcanzar al máximo su correspondiente satisfacción (Ocaña y Salas, 1983;
Lozano, 2005).
• El mercado de donaciones: Este mecanismo es aplicable para el caso de las
entidades no lucrativas, que tendrán acceso a recursos financieros de parte de
donantes, dependiendo de la mayor o menor eficiencia que muestren en su gestión
y de la atractividad de su misión.
• El mercado de capitales: Corresponde al lugar donde se establece el precio
de las acciones de una empresa.
• El mercado de productos y servicios: Instancia donde se evalúa la
administración de los recursos por parte de la empresa, pues el consumidor ejercerá
su “soberanía”, al elegir a aquellas empresas que considere más eficientes.
• El marco legal, político y reglamentario: en este se pueden regular, precisar
y estabilizar ciertos aspectos del comportamiento de los directivos. (pp.113 – 114)

2.4.30.3 EL PAPEL DE LA SMV EN EL CONTROL DEL GOBIERNO

CORPORATIVO

Los inversionistas consideran, cada vez más, la aplicación de prácticas de buen

gobierno como un elemento de suma importancia para preservar el valor real de sus
inversiones en el largo plazo, en la medida que permite eliminar la información
desigual entre quienes administran la empresa y sus inversionistas. Refuerza este
objetivo la existencia de un adecuado marco legal y prácticas de supervisión
eficientes que velen por la existencia de mercados transparentes que garanticen la
protección del inversionista, aspectos sobre los cuales la Superintendencia del
Mercado de Valores, SMV, concentra su accionar. En esa orientación, catorce
instituciones y gremios empresariales representativos del mercado de valores y del

53
sector empresarial del país, bajo el liderazgo de la SMV, publicaron el 2013 el
“Código de Buen Gobierno Corporativo para las Sociedades Peruanas”, (que
actualiza la versión del 2002), el cual incorpora los mejores estándares de buen
gobierno corporativo identificados a nivel global y local, aplicables a la realidad
peruana, poniendo especial énfasis en la dinámica de la Junta General de
Accionistas (propiedad), el Directorio (administración) y la Alta Gerencia (gestión
ordinaria), así como en la implementación de una adecuada gestión de riesgos.

El Código tiene como objetivo acrecentar una verdadera cultura de buen gobierno
corporativo en el Perú que mejore la percepción de las sociedades anónimas por
parte de los inversionistas, promueva el desarrollo empresarial y contribuya a la
generación de valor en la economía peruana, presentando una estructura que busca
adecuarse a las necesidades y características propias de nuestro mercado de valores
y, en particular, de las sociedades peruanas.

El Código de Buen Gobierno Corporativo para las Sociedades Peruanas se divide en

cinco pilares:

• a - Derechos de los accionistas;

• b - Junta General de Accionistas;
• c - El Directorio y la Alta Gerencia;
• d - Riesgos y cumplimiento; y
• e - Transparencia de la Información.
• La Superintendencia de Mercado de Valores año a año solicita a las empresas
de que tienen en su estructura orgánica establecido un gobierno corporativo
la información necesaria sobre el cumplimiento con los principios del Buen
Gobierno Corporativo mediante el Anexo 1050, el cual es presentado como
información general en la SMV para que así se conozca los logros de las
empresas y mejore su reputación y su imagen con la finalidad de obtener
mayores y mejores socios estratégicos. Así mismo con la finalidad de cumplir
con la normatividad legal que implica las Buenas Prácticas del Gobierno
Corporativo.

54
2.4.31 CASOS DE APLICACIÓN DE BUEN GOBIERNO CORPORATIVO

2.4.31.1 DESCRIPCIÓN GENERAL DE GOBIERNO CORPORATIVO DE LA

CORPORACIÓN LINDLEY S.A.

a. Estructura de propiedad
Al 31 de diciembre de 2012, el capital suscrito y pagado de Lindley asciende a la
cantidad de S/. 580 981 459 representado por 580 981 459 acciones comunes con
derecho a voto, todas con un valor nominal de S/.1.00 cada una, de acuerdo al
siguiente detalle:

Adicionalmente, Lindley cuenta con acciones de inversión. El detalle del porcentaje

de acciones que corresponde tanto a los accionistas comunes, como de inversión,
es el siguiente:

55
Lindley tiene presente la estructura de su accionariado, y considera que la
distribución en clases de acciones es la mejor forma de reconocer que en la sociedad
hay dos grupos importantes y no relacionados que deben ser reconocidos.

En cuando a las “acciones de inversión” (antes “acciones del trabajo”), se crearon

por una obligación legal dada a finales de los sesenta por el gobierno militar de aquel
entonces, hoy resulta difícil su rescate o redención.

b. Conformación del Directorio

El Directorio es elegido en forma anual con motivo de la Junta Obligatoria de
Accionistas de Lindley, y sus miembros pueden ser reelegidos para el período
siguiente. Se encuentra conformado por ocho (8) Directores Titulares: tres (3)
directores designados por los accionistas de la “Clase A”, mientras que cinco
Directores son elegidos por los accionistas de la “Clase B” y “Clase C”, tal como se
regula en el Estatuto vigente de Lindley. Los accionistas de la “Clase A” tienen el
derecho de elegir tres (3) Directores Alternos que pueden reemplazar a los Directores
Titulares designados por esta clase de accionistas.

Al término del ejercicio 2012, la relación de personas que conforman el Directorio,

era la siguiente:

56
Como es posible advertir, el Directorio de Lindley está conformado por Directores de
diversas profesiones, nacionalidades y representan a la mayoría de los accionistas
existentes, cabe destacar que su número se encuentra por encima de la media del
país.

c. Marco regulatorio actual en Prácticas de buen gobierno corporativo

aplicable
Lindley se encuentra registrada ante la Superintendencia del Mercado de Valores
(SMV) (antiguamente denominada CONASEV) y listada ante la Bolsa de Valores de
Lima. En consecuencia, el marco regulatorio en cuanto a Prácticas de Buen Gobierno
Corporativo que le resulta aplicable es el siguiente:

i. Resolución Gerencia General CONASEV Nº140-2005-EF/94.11., del

07 de enero de 2006, mediante la cual se aprueba la “Información sobre el
Cumplimiento de los Principios de Buen Gobierno para las Sociedades
Peruanas”, la cual debe ser reportada como un anexo en las memorias
anuales de las Sociedades Emisoras de Valores inscritas en el Registro Público del
Mercado de Valores.

ii. Parámetros de Evaluación del Índice de Buen Gobierno Corporativo 2011 (IBGC)
de la Bolsa de Valores de Lima S. A.

Es pertinente recalcar que dado que Lindley realizó una emisión de Bonos
Internacionales registrada ante la SEC, también le serían aplicables las disposiciones
que, en materia de gobierno corporativo, contiene la Ley Sarbanes-Oxley, lo cual
revela la aplicación y cumplimiento por parte de Lindley de estándares
internacionales en aspectos vinculados a la temática que nos ocupa.

Al respecto, cabe señalar que la Ley Sarbanes-Oxley, que data del año 2002 en los
Estados Unidos de Norteamérica, es una de las normas más exigentes en materia
de Buen Gobierno Corporativo, y se promulgó como respuesta a grandes casos de
corrupción corporativa ocurridos a inicios del año 2000 y en adelante.

2.4.31.2 DESAFÍOS DE GOBIERNO CORPORATIVO A LOS CUALES SE

ENFRENTA ESTE TIPO DE COMPAÑÍAS
Lindley es una empresa que refleja la evolución de un grupo familiar que ha sabido
sobrellevar los retos empresariales y familiares que implica ser líder de una industria,

57
manteniendo la identidad familiar y los valores que la han convertido en una empresa
sólida, rentable y sustentable, sumamente vinculada a la comunidad y que ha logrado
posicionarse en el mercado como una empresa símbolo de peruanidad y cuyo
producto “Inca Kola” es sin duda alguna, parte de la historia del Perú y del orgullo
nacional.

El éxito de Lindley se explica no solo por el esfuerzo empresarial, la debida

planificación, trabajo y pasión por la excelencia de su gente, sino también por operar
con buenas prácticas de gobierno corporativo, que han sido interiorizadas en el
tiempo por la alta Dirección y difundidas a todos sus colaboradores.

Los factores claves que, hoy por hoy, sustentan las prácticas de gobierno corporativo
de Lindley y los mecanismos que permiten su aplicación, se detallan a continuación:

a. Accionistas – Reglas de propiedad:

Las prácticas de Gobierno Corporativo recomiendan un trato igualitario entre todos
los accionistas de una compañía. En tal sentido, Lindley demuestra su adhesión a
dicho parámetro al conceder los mismos mecanismos de protección, información y
equidad para sus accionistas43, entre los cuales destacan los siguientes:

58
o Todos los accionistas tienen el derecho de introducir puntos en la agenda de
Juntas Generales, más allá de lo dispuesto por la Ley General de Sociedades. En
efecto, solo sería mandatorio introducir puntos en la agenda en la medida en que se
cumplan los porcentajes mínimos establecidos en los artículos 117 y 255 de la Ley
General de Sociedades para las Juntas Obligatorias Anuales. Sin embargo, Lindley
le confiere a cualquier accionista la posibilidad de introducir puntos en la agenda con
anticipación a este tipo de Juntas a celebrarse, siendo el Directorio el encargado de
valorar estos pedidos y responder justificadamente su aceptación o no.
o Todos los accionistas tienen la posibilidad de delegar facultades de
representación en cuanto a asistencia y voto a otro accionista para que intervenga
en las respectivas Juntas Generales, siendo el único requisito que ello conste por
escrito, sin que tengan que pagar alguna tasa.

o Todos los accionistas cuentan con la misma instancia (Gerencia de

Contraloría) para formular pedidos de información sobre la marcha de la empresa.
Nótese que un reporte del estado de atención de este tipo de solicitudes es puesto
en conocimiento de los Directores cuando estos sesionan.

o Todos los accionistas tienen derecho a proponer al candidato que consideran

más idóneo para el cargo de Director, siendo este elegido por la Junta de Accionistas
correspondiente.
o Si bien las prácticas de gobierno corporativo recomiendan que la sociedad
emisora de acciones de inversión u otros valores accionarios sin derecho a voto,
ofrezca a sus tenedores la oportunidad de canjearlos por acciones ordinarias con
derecho a voto, ninguna sociedad emisora en Perú está obligada a hacerlo, dado que
existe una disposición normativa emitida por la SMV que establece que es facultativo
de cada empresa realizar el canje. Además, al igual que muchas otras empresas del
país, se tienen ciertas limitaciones para ubicar a los legítimos titulares de estos títulos
de participación patrimonial.
Recuérdese que las “acciones de inversión” per se no son acciones en los
términos definidos por la Ley General de Sociedades, sino que son títulos de
participación patrimonial. En ese sentido, conviene tener en cuenta lo previsto en la
Quinta Disposición Final de la citada Ley: …“en ningún caso el término acciones

59
incluye a las acciones del trabajo (hoy acciones de inversión) ni el término
accionistas a los titulares de éstas”.

b. Directorio y comités:
El control del grupo familiar sobre la marcha de la empresa no ha sido ajeno a un
fortalecimiento progresivo de la estructura del Directorio, orientándose a su gestión
profesional, la cual ha sido potenciada con la integración con The Coca-Cola
Company (a la fecha el mayor fabricante, distribuidor y comercializador de gaseosas
del mundo) y los Directores que esta tiene derecho a designar (3) debido a su
condición de titular de las acciones de “Clase A”.

En tal sentido, los siguientes parámetros de Gobierno Corporativo han sido

establecidos por Lindley para conformar un Directorio competente, cuya operatividad
sea efectiva:

Para Lindley, es un tema esencial contar con Directores de gran calidad

profesional, personal, académica, experiencia y conocimiento de la industria, que han
sido reclutados tanto internamente (por medio de la designación de ciertos miembros
de la familia), junto con reconocidos profesionales independientes provenientes del
mercado. Todos son elegidos por consenso entre los accionistas, garantizándose la
pluralidad, conformación acorde al tipo de la industria y un balance de poderes.

o El Directorio se convierte en una plataforma para definir la estrategia, la

planificación de objetivos, definición de presupuestos y planes de inversión,
supervisión del desempeño de la plana gerencial y de la marcha de la empresa, así
como la interrelación con las actividades de auditoría. Es de responsabilidad del
Directorio proponer a la Junta General de Accionistas la empresa que realizará la
auditoría contable y financiera del ejercicio, la cual debe ser elegida dentro de las
más reconocidas por su prestigio profesional, y realizar su labor con las mejores
prácticas contables.

o Todas las sesiones ordinarias del Directorio son predeterminadas con un año
de anticipación, por acuerdo previo de los Directores. Mientras que las sesiones
extraordinarias se producen cuando por circunstancias particulares así se requieran.

60
En ambos casos, Lindley pone a disposición los medios tecnológicos necesarios para
que puedan ser desarrolladas de forma virtual, inclusive, sin que ello afecte el normal
desenvolvimiento del Directorio.

Al respecto, la información que sustenta la agenda a tratar en cada sesión de

Directorio es notificada con un tiempo prudencial a todos los Directores, como mínimo
con cinco (5) días de anticipación a la fecha fijada para la sesión, lo que les permite
estar adecuadamente informados cuando la sesión se realiza.

o Un aspecto importante a resaltar es que desde el ingreso de The Coca-Cola

Company se cuenta con Directores Suplentes que pueden intervenir en caso de
ausencia de los Directores Titulares designados por The Coca-Cola Company, y en
caso se produzca la vacancia de cualquier Director elegido por los otros accionistas,
la plaza es cubierta como máximo en dos sesiones ordinarias del Directorio,
cumpliendo el perfil consensuado por los accionistas.
Ello es así pues Lindley ha entendido que al ser el Directorio una pieza clave para su
accionar, no puede dejar de estar completo en el más breve plazo si se presentasen
imponderables.

Con la finalidad de mantener una clara distinción de las funciones, atributos y

responsabilidades del Directorio y de la plana gerencial se ha previsto que el cargo
de Presidente del Directorio sea ejercido por una persona distinta a aquella que
ocupa el puesto de Gerente General, estando sus funciones claramente delimitadas
en el Estatuto, sin que exista una superposición de las mismas en la práctica.

o El Directorio ha conformado un Comité de Auditoría, cuya función es servirle

de apoyo en la revisión periódica del proceso de elaboración de la información
económica–financiera, de la calidad e integridad de los estados financieros, del
sistema de control interno, supervisión de los sistemas de registro, del desempeño y
la independencia del auditor externo y del cumplimiento de las disposiciones legales
y normas internas.
Este Comité tiene su propia regulación, para lo cual la Dirección de Gobierno
Corporativo elaboró y sometió a aprobación del Directorio el correspondiente
Estatuto del Comité de Auditoría, en el que se establecen los objetivos, lineamientos

61
requeridos para su funcionamiento y operatividad, niveles de autoridad, composición
y designación de sus miembros, frecuencia de reuniones, funciones y
responsabilidades, emisión de reportes, entre otros.

c. Estrategia – Planes de sucesión:

Lindley representa la transición exitosa de una empresa familiar a una empresa de
primer nivel, líder en la industria de bebidas no alcohólicas del Perú, siendo un
aspecto por destacar el compromiso familiar sustentado en una visión de largo plazo,
forjado en valores como pasión por la excelencia, orientación al servicio, trabajo en
equipo y respeto por los colaboradores, clientes, consumidores, proveedores,
gobierno, comunidad y otros grupos de interés.

El grupo familiar estaba convencido de que el éxito radica en brindar la mejor

experiencia para el mercado, según el tipo de consumidor y las distintas necesidades
de estos, desarrollando propuestas diferenciadas para cada segmento.

Lindley siempre ha demostrado una transición generacional ordenada y debidamente

preparada: la dirección se ha producido por consenso familiar, de padres a hijos y
entre estos, de mayor a menor, todos ellos preparados en el negocio e insertados en
este desde pequeños, lo cual fue complementado con una formación académica de
primer nivel, siendo un denominador común la visión del grupo familiar.

En su inicio, la dirección estuvo a cargo del fundador José Robinson Lindley (1910 a
1918); luego por José R. Lindley hijo (1918 a 1936); después por Nicolás R. Lindley
(1936 a 1945); posteriormente por Isaac R. Lindley (1945 a 1989) y en adelante por
Johnny Lindley Taboada (quien cuenta con la colaboración de Luis Paredes Stagnaro
y Manuel Salazar Corvetto) y desde el 2007, de Johnny Lindley Suárez.

Adicionalmente, la separación total de las finanzas de la familia Lindley fue también

una condición sine qua non para el éxito del modelo de negocio y de la familia
empresaria.

Las reglas de interacción entre familiares dentro del negocio familiar implicaron
buscar un consenso para establecer lineamientos que permitan contar con familiares
dentro del Directorio, siempre y cuando cumplan con los perfiles que este órgano
societario requiere, y que sean evaluados con los otros candidatos, en las mismas

62
condiciones y parámetros, de tal forma que el ingreso de familiares se determine por
causas objetivas y no por la simple pertenencia al grupo familiar. Esto ha permitido
contar con Directores debidamente preparados, tanto académica como profesional y
personalmente, tal como fuera descrito en la sección anterior. En lo que se refiere a
la participación de miembros de la familia en la Gerencia, se describe en la sección
siguiente.

d. Estructura gerencial:
Un desafío importante en términos de gobierno corporativo en una empresa familiar
es determinar si se incorporan familiares a la plana gerencial, y cómo debería ser la
retribución que estos perciban por el ejercicio de sus funciones. En tal sentido,
Lindley cuenta con disposiciones que establecen que, con excepción del Gerente
General, los demás cargos gerenciales sean desempeñados por personas ajenas al
grupo familiar, que no tengan vínculos contractuales y/o comerciales con la empresa
y que cumplan con el perfil del cargo, siendo realizado el proceso de búsqueda y
selección a través de empresas head hunter de primer orden. En mérito a la alianza
estratégica suscrita con The Coca-Cola Company, el Director de Administración,
Finanzas y Sistemas es designado por esta.

Lindley cuenta con un sistema de compensación y beneficios aplicables a todos los

colaboradores, alineado con el mercado y que consiste en un número de
remuneraciones anuales y un bono por alcance de los objetivos corporativos e
individuales, el que es sometido a aprobación del Directorio a inicio del ejercicio. En
particular, la plana gerencial se rige por esta estructura, la que le permite capturar
talento en el país o fuera de él.

Con la finalidad de mejorar la estructura organizacional y de la plana gerencial,

Lindley contrató en el primer semestre de 2012 los servicios de una consultora
internacional de reconocida trayectoria mundial, cuyos resultados pusieron en
marcha, en julio del 2012, la nueva estructura organizacional, la cual está basada en
“Direcciones”, redefiniéndose los perfiles de estos puestos para afrontar los planes
estratégicos de Lindley. En dicha estructura se crea la “Dirección de Gobierno
Corporativo”, que se constituye en el nexo principal entre los accionistas, el

63
Directorio, la gestión y los demás grupos de interés, facilitando la interrelación entre
estos agentes, generando valor en el ejercicio de la gestión directiva y gerencial.

e. Transparencia de información.
Dado que Lindley se encuentra sujeta a la regulación del Mercado de Valores, la
empresa cumple con publicar su memoria anual en la página web de la SMV y de la
BVL44.

En esa línea, notifica cualquier acontecimiento de importancia un día después de su

realización; emite sus estados financieros trimestrales y estados financieros
auditados anuales (ambos son publicados en la página web de la SMV y la BVL45),
la lista de todos los accionistas con más del 5% de participación es difundida
públicamente en dichas páginas, así como el informe de cumplimiento de los
principios de buen gobierno corporativo en forma anual desde el año 2007,
permitiendo realizar seguimiento del grado de adhesión y mejoras en prácticas de
buen gobierno corporativo.

Asimismo, realiza trimestralmente una presentación de los estados financieros a los

tenedores de bonos, mediante una sesión no presencial donde se intercambian
opiniones e informaciones sobre los resultados de la sociedad.

Lindley reconoce que la transparencia de información es un pilar básico del buen

gobierno corporativo, siendo trascendente salvaguardar la información confidencial,
por ello, como parte del Plan de Implementación del Sistema de Seguridad de la
Información ha estructurado una Política de Seguridad de la Información cuyos
objetivos son los siguientes:

➢ Recordar a todos los colaboradores de Lindley que la información es

propiedad de esta, independientemente de su ubicación (almacenada o en tránsito)
o su forma (física o almacenada en medios magnéticos). Asimismo, es uno de sus
principales activos y, por lo tanto, requiere de una adecuada protección a fin de evitar
o minimizar los riesgos de confidencialidad, integridad y disponibilidad de la
información.
➢ Proteger la información, sus medios de procesamiento, conservación y
transmisión, del uso no autorizado o revelaciones accidentales, errores, fraudes,

64
sabotaje, violación de la privacidad y otras acciones que pudieran perjudicarla, o
ponerla en riesgo.
➢ Establecer normas de seguridad sobre los servicios que se realizan con la
colaboración de terceros acordes con las políticas de seguridad de Lindley.
➢ Cumplir las normas legales y reglamentarias, estipuladas por la ley y los
organismos reguladores correspondientes, referidas a seguridad de la información y
medios que la contienen.
Esta política de seguridad de la información ha sido debidamente difundida a todos
los colaboradores de Lindley, y se han realizado talleres periódicos sobre su alcance,
tanto en la oficina principal como en las sedes de Lindley ubicadas en provincias.

f. Controles de gestión - Auditoría.

Para asegurar la calidad de la gestión y la seguridad razonable del logro de las metas
previstas en el Plan Estratégico, mitigando los riesgos que puedan comprometer su
cumplimiento, Lindley se caracteriza por tener prácticas de Buen Gobierno
Corporativo vinculadas a los siguientes aspectos:

o Cuenta con una Gerencia de Auditoría Interna que reporta mensualmente al

Comité de Auditoría del Directorio, y este al Directorio cuando sesiona.
La Gerencia de Auditoría Interna se encarga de la formulación y ejecución del plan
anual de auditoría interna, el que es sometido a aprobación del Comité de Auditoría
e incluye la revisión de los procesos para la identificación y mitigación de riesgos,
realización de inventarios físicos en los almacenes propios y de los distribuidores a
nivel nacional, investigaciones relacionadas con fraude y/o denuncias por
incumplimiento del Código de Conducta, gestión de seguridad de la información,
elaboración de políticas y procedimientos, y ejecución de trabajos especiales, entre
otros.

Asimismo, esta gerencia se destaca por tener profesionales que cuentan con cursos
de especialización en gestión de control interno y prevención de fraudes, que uno de
sus miembros tiene una Certificación en Sistemas de Información (CISA), emitida por
la Asociación de Auditoría y Control de Sistemas de Información (ISACA), con sede
en Estados Unidos de Norteamérica.

65
Esta gerencia también tiene una labor de coordinación con la empresa de auditoría
seleccionada por la Junta General de Accionistas al inicio del ejercicio.

o Contrata servicios de auditoría externa en forma anual para el examen de los

estados financieros, para lo cual Lindley solicita, periódicamente, la renovación total
del equipo que brinda los servicios de auditoría externa.
Además, es una práctica de Lindley contratar a otras empresas de auditoría -distintas
a la seleccionada por la Junta General de Accionistas para la evaluación de los
estados financieros-, para realizar las consultorías o investigaciones que fueran
requeridas.

g. Código de Conducta
Lindley cuenta con un Código de Conducta empresarial que integra las pautas o
normas de comportamiento éticos y profesionales con el que deben regirse todos sus
colaboradores en relación a los registros financieros, protección de la información,
utilización de activos de la compañía, trato con clientes y proveedores, relaciones
con el gobierno, entre otros aspectos.

h. Responsabilidad social.
Lindley es una compañía comprometida con el desarrollo de la comunidad en la que
opera, siendo esta una premisa desde el inicio de sus actividades. En tal sentido,
continúa desempeñándose como una empresa responsable y comprometida con el
Perú, estableciendo altos niveles de compromiso con la comunidad.

Ejemplo de ello son los proyectos emblemáticos como el programa Club de Madres,
que data de hace 50 años aproximadamente y consiste en dotar de conocimientos y
habilidades a las colaboradoras, madres y esposas de los trabajadores de modo que
puedan contribuir económicamente a sus hogares y realizar pequeños
emprendimiento empresariales.

Otro proyecto que da cuenta de la identificación de Lindley con las necesidades de

todos los peruanos son las casetas de tránsito para la Policía Nacional del Perú cuya
donación data de los años 1950, dicho programa se mantiene vigente hasta la
66
actualidad. En esa misma línea, existe el Programa de Visitas a Planta, que está
dirigido a escolares, estudiantes de educación técnica y superior, comunidad,
etcétera, durante el cual Lindley da a conocer los procesos industriales propios del
negocio y la manera cómo asume su rol de ciudadano responsable. Este programa
recibió 25 570 visitantes en las plantas del Rímac, Arequipa y Trujillo

Los programas de responsabilidad social generaron en el 2012 los siguientes

impactos:

➢ Con “Ecoescuela”, “Recicla y Aprende”, se impartió educación ambiental a 71

849 escolares y 1983 docentes de 50 escuelas de Lima, Callao, Trujillo, Arequipa e
Iquitos, se recicló 135 t de PET, generándose S/109 000 soles en donaciones a
colegios producto de la venta para el reciclaje.
➢ Con “Educanimando con Salud” se promovió y capacitó en vida sana y activa
a 29 750 escolares y 1270 docentes en Lima y Trujillo. Los visitantes conocieron la
historia, gestión y el proceso de producción.
Por cuarto año consecutivo el “Proyecto de Arborización” sembró 1050 árboles en
los arenales de Ventanilla. Actualmente existen 3700 plantones de tara, olivos y
guarangos. Con respecto a la limpieza de playas y riberas, se llevaron a cabo
actividades en Lima, Iquitos y Arequipa, en las que participaron 138 voluntarios de
Lindley.

Considerando la próxima construcción de la megaplanta en Pucusana, se desarrolló

el primer estudio de línea de base social en el distrito de Pucusana, que permitió
conocer a los grupos de interés, sus expectativas, el área de influencia e implementar
el plan de relaciones comunitarias y comunicaciones para la realización de un taller
informativo.

Asimismo, Corporación Lindley ha sido reconocida con el premio Luis Hochschild

Plaut en la categoría Educación, con el premio a la excelencia ANDA en la categoría
de Responsabilidad Social y Relaciones Públicas.

Todos estos temas de responsabilidad social son supervisados por el Directorio en

sus sesiones correspondientes, y con motivo de la aprobación de la Memoria Anual
del ejercicio.

67
3. ASPECTOS ADMINISTRATIVOS
3.1 CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES
▪ 29 de abril del 2019: El docente asigno los temas de investigación a
los estudiantes del curso Comercial I (Sociedades).
▪ 11 de mayo del 2019: Se dio inicio a la búsqueda del tema asignado
en la biblioteca de la USS.
▪ 18 de mayo del 2019: Se realizo la segunda búsqueda del tema
asignado en la biblioteca de la USS.
▪ 25 de mayo del 2019: Se realizo la tercera búsqueda del tema
asignado en la biblioteca de la USAT.
▪ 03 de junio del 2019: Se presento al docente el primer avance del
trabajo.
▪ 08 de junio del 2019: Se repartieron los temas a cada integrante del
grupo.
▪ 24 de junio del 2019: Se presento al docente el segundo avance del
trabajo.
▪ 26 de junio del 2019: El grupo se reunió para concluir con el trabajo
asignado.
▪ 04 de julio del 2019: Se anexo el caso práctico a la monografía sobre
el tema asignado.
3.2 PRESUPUESTO ANALÍTICO CONSIDERADO
3.2.1 BIENES
▪ Material Bibliográfico de la Universidad Señor de Sipán
▪ Material Bibliográfico de la Universidad Santo Toribio de Mogrovejo
▪ Material Bibliográfico de la Biblioteca Virtual E-Libro
▪ Material Bibliográfico de EBSCO
▪ Material Bibliográfico de la base de datos VLEX
▪ Código del Buen Gobierno Corporativo
▪ Laptops
3.2.2 SERVICIOS
▪ Se realizo copias a los libros de las diferentes bibliotecas
▪ Se realizo la impresión de los libros y artículos de las páginas web
▪ Se imprimió el trabajo de la investigación y se rotulo en CD.

68
 3.3 FUENTE DE FINANCIAMIENTO
▪ El traslado que se realizó desde la universidad hacia otros puntos para
recoger información fue de: S./35.00 soles.
▪ Impresión del Trabajo de Investigación y anillado: S./21.00 soles
▪ CD rotulado que contiene el Word, PDF y PowerPoint del trabajo de
investigación: S./5.00 soles
4. CONCLUSIONES
▪ Hoy en día, el incremento de la participación del sector privado en el desarrollo
económico de las naciones ha hecho que la credibilidad de las empresas se
convierta en un factor determinante de la generación de riqueza y, por ende,
del progreso de los países.
▪ A través de los inicios, los gobiernos de muchos países y organizaciones
internacionales se han venido preocupando por el tema, ya se emitiendo
regulaciones sobre Buen Gobierno Societario o compendiando principios
generales que sirvan de guía para la expedición de tales normas. De entre
estas guías destacan principios desarrollados y promulgados e1999 por la
OCDE, que han sido aceptados de forma casi universal, porque sintetizan
buena parte de los extremos que debe contener una regulación de este tipo.
▪ También hay que recordar que los principios del Buen Gobierno Societario no
son una fórmula mágica para atraer inversores locales y foráneos, sino solo el
comienzo. Deben estar acompañados por otras iniciativas que paralelamente
fortalezcan nuestro frágil sistema financiero y que generan confianza en los
aportantes de recurso, que es el pilar básico de cualquier mercado organizado.
▪ Los principios del buen gobierno son decisivos para la viabilidad,
competitividad y supervivencia de las empresas, sin importar su tamaño,
naturaleza, o estructura de accionariado.
▪ Las practicas sanas del gobierno corporativo ayudan a atraer inversión,
crecer, formar alianzas comerciales internacionales estratégicas y competir
exitosamente en la economía global. En otras palabras, el bienestar
económico de una compañía o de un país depende, si poseen buenas
prácticas de gobierno o no.
▪ En nuestro país, existe ausencia de conocimiento sobre el concepto y utilidad
del buen gobierno corporativo.

69
▪ El buen gobierno corporativo constituye un conjunto de principios adscritos a
un código, teniendo como objeto la delimitación de las estructuras de la
empresa y las funciones que corresponden a cada uno de sus actores que
eviten eventuales conflictos de interés. Todo ello con la finalidad de generar el
valor de la empresa, tanto en su ámbito interno como externo, así como el
acceso a financiamiento barato y a largo plazo.
▪ La aplicación de los gobiernos corporativos no solo se circunscribe a las
empresas privadas, también pueden aplicarse, previas adaptaciones, a las
empresas públicas que listan en Bolsa. Figura que ha dado llamada como
gobierno corporativo institucional. Esto se ha dado así porque se pretende que
estas incrementen su valor al igual que las empresas privadas
▪ El gobierno corporativo no debe ser entendido como una tendencia pasajera
del mercado, sino, por el contrario, es impostergable que sea
institucionalizada y perdure en el tiempo. Asimismo, señalar la importancia de
crear mecanismos de reconocimientos y premiación para las empresas que
se ciñan a estas prácticas, de tal manera que sirva de estímulo, viéndose
recomenzados con el incremento de valor de la empresa y la consolidación
del mercado.
▪ Los esfuerzos para instituir el gobierno corporativo en mercados emergentes,
tales como el Perú, son enormes debido al alto índice de riesgo país y bajo
índice de desconfianza.
▪ Ninguna organización es inmune a los fraudes, y la gran mayoría son
cometidos por empleados internos de las organizaciones, sacando ventaja de
un sistema de control débil, del cual conocen sus vulnerabilidades.
▪ La aplicación del buen gobierno corporativo mejora la fiabilidad de la
información financiera y las responsabilidades de los involucrados de conocer
los procesos de la información financiera.

▪ El triunfo del modelo standard de la corporación sobre sus principales

competidores está ahora asegurado, aun cuando fue problemático hace tan
poco como 25 años atrás. La lógica por sí misma no estableció la superioridad
de este modelo standard o de las reglas que implica, que establece una fuerte
administración corporativa con deberes de servir los intereses de únicamente

70
 los accionistas, al igual que fuertes protecciones a los accionistas minoritarios.
En vez, el modelo standard ganó su posición como modelo dominante de la
manera difícil, sacando ventaja a las otras tres alternativas durante el periodo
de la post Segunda Guerra Mundial: el modelo orientado hacia el
administrador, el modelo orientado hacia el trabajador y el modelo orientado
hacia el Estado. Si la falla de las principales alternativas ha establecido la
hegemonía ideológica del modelo standard, quizás esto no debe venir como
una total sorpresa. El modelo standard nunca ha sido cuestionada por la gran
mayoría de empresas. Domina la legislación y gobierno corporativo de las
empresas cerradas en todas las jurisdicciones.
▪ La mayoría de las empresas alemanas no son parte del régimen de la
codeterrninación, y la mayoría de las empresas holandesas no se rigen por la
estructura administrativista. De manera similar, el modelo standard de
primacía accionaria siempre ha sido el modelo legal dominante en las dos
jurisdicciones donde la selección de modelos parece resultar más importante:
los Estados Unidos y el Reino Unido. La selección de modelos importa en
estas jurisdicciones porque las grandes empresas suelen tener estructuras de
propiedad altamente fragmentadas.
▪ En Europa continental, donde la mayoría de las empresas grandes son
controladas por grandes accionistas, los intereses de los accionistas
controladores tradicionalmente dominan la política corporativa sin importar la
ideología dominante de la forma corporativa. Predecimos, por ende, que
mientras los mercados de valores evolucionen en Europa y a lo largo del
primer mundo, los atractivos ideológicos y competitivos del modelo standard
se volverán indiscutibles, incluso entre los académicos legales. Y mientras la
meta de la primacía accionaria se tome usual incluso para los políticos, la
convergencia en la mayoría de los aspectos de la legislación y prácticas de
gobierno corporativo seguramente seguirá.

5. RECOMENDACIONES
▪ Para alcanzar múltiples propósitos en bien de toda la comunidad, los agentes
involucrados: Empresa, Sociedad y Estado, deberían aplicar los principios y
actividades que promueve el buen gobierno corporativo, permitiendo crear
confianza y transparencia.

71
 ▪ Es importante que los principios de buen gobierno corporativo sean ejercidos
con mayor profundidad y claridad, evitando la posibilidad de escandalo
financieros y, además, los directivos asuman la responsabilidad de las cifras
y magnitudes de sus propias organizaciones.

6. REFRERENCIA BIBLIOGRAFICA

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Latinoamérica. Obtenido de Artículo publicado en la página de
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Northwestern University Law Review. Número 96. 2002. pp. 320
▪ BERLE. Power Without Property. GALBRAITH. Op. cit. Para una colección de
ensayos sobre ambas posiciones en el tema de la responsabilidad de los
administradores en relación al interés de la sociedad ver: MANSON, Edward
(editor). The Coorporation in Modem Society. 1959

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Gobierno Corporativo, pág. 1.
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▪ CONASEV. (2000). Principios de Buen Gobierno Corporativo para las
Sociedades Peruanas. LIMA-PERÚ: BOLETIN.
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72
▪ ¿ENRIQUES, L. Do Corporate Law Judges Matter? Sorne Evidence .from
Milan. En: European Business Organization Law Review. Número 3. 2002. pp.
765 y ss., especialmente las páginas 792
▪ FERNÁNDEZ DEL POZO. El reglamento…Op. cit.; p.102.
▪ FEDDERSEN, D. y otros (editores). Corporate Governance. Kiiln, 1996. p.
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▪ HANSMANN. Henry y Reinier KRAAKMAN. The Essential Role oj"
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▪ HANSMANN, Henry. The Ownership of Enterprise (1996); HANSMANN, Henry
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▪ HUNDSKOPF EXEBIO, O. (2004). Derecho Comercial-Temas Societaros-
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73
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7. LINKOGRAFIA
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▪ https://2019.vlex.com/#/search/jurisdiction:PE/buen+gobierno+corporativo+e
n+la+sociedades/p5/WW/vid/414236551
▪ https://2019.vlex.com/#/search/jurisdiction:PE/buen+gobierno+corporativo+e
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▪ http://web.a.ebscohost.com/ehost/pdfviewer/pdfviewer?vid=1&sid=5a1ae1e6-
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▪ https://www.smv.gob.pe/Frm_SIL_Detalle.aspx?CNORMA=RSMV000014000
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▪ http://www.oecd.org/corporate/ca/corporategovernanceprinciples/35652351.p
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▪ http://web.a.ebscohost.com/ehost/pdfviewer/pdfviewer?vid=1&sid=c74b2382-
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▪ http://web.a.ebscohost.com/ehost/pdfviewer/pdfviewer?vid=1&sid=45da11c5-
c952-4682-ac7f-e413c26f9687%40sdc-v-sessmgr03
▪ http://web.a.ebscohost.com/ehost/pdfviewer/pdfviewer?vid=1&sid=e087197b-
0fba-49d1-9b44-ccc0d32a868e%40sessionmgr4006
▪ http://web.a.ebscohost.com/ehost/pdfviewer/pdfviewer?vid=1&sid=be9445bd-
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▪ http://www.smv.gob.pe/Uploads/CodBGC2013%20_2_.pdf
▪ https://www.esan.edu.pe/publicaciones/2015/12/07/Empresas%20familiares
%20final.pdf
▪ https://www.bvl.com.pe/descarga/26_principios.pdf
▪ http://www.espae.espol.edu.ec/wp-
content/uploads/2011/12/buengobiernocorporativo.pdf

74
8. ANEXOS

8.1 ANEXO Nº1

SUSTITUYEN ANEXO DE LA MEMORIA, NUMERAL (10150) "INFORMACIÓN

SOBRE EL CUMPLIMIENTO DE LOS PRINCIPIOS DE GOBIERNO PARA LAS
SOCIEDADES PERUANAS"

Resolución de Superintendencia N° 00012-2014

Publicado el 28/06/2014
Lima, 18 de junio de 2014

VISTOS:

El Expediente N° 2014017134, el Memorándum Conjunto N° 1153-2014-SMV/06/12

y el Informe Conjunto Nº 413-2014-SMV/06/12, del 12 de mayo y 13 de junio de 2014,
respectivamente, ambos emitidos por la Oficina de Asesoría Jurídica y la
Superintendencia Adjunta de Investigación y Desarrollo, así como el Proyecto de
norma que sustituye el Anexo de la Memoria, numeral (10150) “Información sobre el
cumplimiento de los Principios de Buen Gobierno para las Sociedades Peruanas”, el
mismo que forma parte de las Normas Comunes para la Determinación del Contenido
de los Documentos Informativos, aprobadas por Resolución de Gerencia General N°
211-98-EF/94.11 (en adelante, el Proyecto);

CONSIDERANDO:

Que, conforme al literal a) del artículo 1° del Texto Único Concordado de la Ley
Orgánica de la Superintendencia del Mercado de Valores, SMV, aprobado mediante
Decreto Ley Nº 26126, modificado por la Ley N° 29782, Ley de Fortalecimiento de la
Supervisión del Mercado de Valores, y la Ley N° 30050, Ley de Promoción del

75
Mercado de Valores (en adelante, Ley Orgánica), la SMV está facultada para dictar
las normas legales que regulen materias del mercado de valores;
Que, de acuerdo con el literal b) del artículo 5° de la Ley Orgánica, el Directorio de la
SMV tiene por atribución la aprobación de la normativa del mercado de valores;
Que, mediante las Resoluciones Gerencia General N° 096-2003-EF/94.11 del 27 de
noviembre de 2003, y N° 140-2005-EF/94.11 del 28 de diciembre de 2005, se
realizaron modificaciones a las Normas Comunes para la Determinación del
Contenido de los Documentos Informativos, aprobadas mediante Resolución
Gerencia General N° 211 98 EF/94.11, a efectos de solicitar a los emisores de valores
inscritos en el Registro Público del Mercado de Valores información sobre el
cumplimiento y grado de implementación de los “Principios de Buen Gobierno
Corporativo para las Sociedades Peruanas”, vigentes desde el año 2002;
Que, asimismo, en la Resolución Gerencia General N° 096-2003-EF/94.11, se
estableció que la obligación de información a que se refiere el párrafo precedente, no
es aplicable a las sociedades administradoras de fondos mutuos de inversión, a las
sociedades administradoras de fondos de inversión, ni a las sociedades titulizadoras,
en el caso de que los únicos valores inscritos sean aquellos emitidos a cargo de
patrimonios autónomos sujetos a su administración
o dominio fiduciario, según corresponda;

Que, a partir de noviembre de 2013 se encuentra en vigencia el nuevo Código de

Buen Gobierno Corporativo para las Sociedades Peruanas, el cual recoge una
versión actualizada de estándares de buenas prácticas de gobierno corporativo,
poniendo especial énfasis en los nuevos avances a nivel internacional
experimentados en este campo, en especial en la dinámica de la Junta General de
Accionistas (propiedad), el Directorio (administración) y la Alta Gerencia (gestión
ordinaria), así como en la implementación de una adecuada gestión de riesgos; ello
con el objeto de propiciar que las sociedades funcionen de manera eficiente;

Que, la existencia del nuevo código plantea la necesidad de sustituir el Anexo de la

Memoria, numeral (10150) “Información sobre el cumplimiento de los Principios de
Buen Gobierno para las Sociedades Peruanas”, a fin de que la información que se
difunda al mercado en materia de Gobierno Corporativo se encuentre acorde con los

76
nuevos estándares recogidos en el Código de Buen Gobierno Corporativo para las
Sociedades Peruanas;

Que, con el nuevo “Reporte sobre el Cumplimiento del Código de Buen Gobierno
Corporativo para las Sociedades Peruanas” se espera que los emisores inscritos en
el Registro Público del Mercado de Valores revelen al mercado en qué medida han
adoptado prácticas de buen gobierno, teniendo en consideración que estas prácticas
contribuyen a generar valor, solidez y eficiencia en las sociedades y una mejor
administración de los riesgos; así como facilitar el acceso al mercado de capitales;
además de promover un clima de respeto de los derechos de los accionistas y de los
inversionistas en general;

Que, la SMV reconoce que la adopción del Código de Buen Gobierno Corporativo
para las Sociedades Peruanas es voluntaria; sin embargo, para aquellos titulares de
valores inscritos en el Registro Público del Mercado de Valores resulta relevante
conocer el grado de adhesión de los emisores de tales valores a dichos principios,
para cuyo fin, en línea con el principio “cumple o explica” reconocido
internacionalmente, se dispone que éstos brinden la información relacionada con las
prácticas de gobierno corporativo en el orden y formato establecido por la SMV;

Que, asimismo, corresponde derogar el inciso j) del numeral (7110) y el inciso b) del
numeral (7400) de las Normas Comunes para la Determinación del Contenido de los
Documentos Informativos, con el objeto de que no exista duplicidad entre la
información contenida en el “Reporte sobre el Cumplimiento del Código de Buen
Gobierno Corporativo para las Sociedades Peruanas” y los demás documentos que
forman parte de dichas Normas;

Que, según lo dispuso la Resolución SMV N° 008-2014-SMV/01, publicada el 20 de

mayo de 2014 en el Diario Oficial El Peruano, el Proyecto fue sometido a proceso de
consulta ciudadana por veinte (20) días calendario, a través del Portal del Mercado
de Valores de la SMV (www.smv.gob.pe), a fin de que las personas interesadas
formulen comentarios sobre los cambios propuestos, habiéndose recibido diversos
comentarios y sugerencias que permitieron enriquecer la propuesta normativa; y,

77
Estando a lo dispuesto por el literal a) del artículo 1 y el literal b) del artículo 5° de la
Ley Orgánica de la SMV, el segundo párrafo del artículo 7° del Decreto Legislativo
N° 861, Ley del Mercado de Valores, así como a lo acordado por el Directorio de la
Superintendencia del Mercado de Valores en su sesión del 18 de junio de 2014;

SE RESUELVE:
Artículo 1°. -
Sustituir el Anexo de la Memoria, numeral (10150) “Información sobre el
cumplimiento de los Principios de Buen Gobierno para las Sociedades Peruanas”, el
mismo que forma parte de las Normas Comunes para la Determinación del Contenido
de los Documentos Informativos, aprobadas por Resolución Gerencia General N°
211-98-EF/94.11, por el de “Reporte sobre el Cumplimiento del Código de Buen
Gobierno Corporativo para las Sociedades Peruanas”, el cual quedará redactado de
acuerdo al siguiente texto:
Artículo 2 º.-
Derogar el inciso j) del numeral (7110) y el inciso b) del numeral (7400) de la Sección
Tercera de las Normas Comunes para la Determinación del Contenido de los
Documentos Informativos, aprobadas mediante Resolución Gerencia General N°
211-98-EF/94.11.
Artículo 3 °. -
La obligación de presentar el “Reporte sobre el Cumplimiento del Código de Buen
Gobierno Corporativo para las Sociedades Peruanas” por parte de los emisores será
exigible a partir de la presentación de la Memoria Anual correspondiente al ejercicio
2014.

En el caso de los trámites de ofertas públicas, será exigible la presentación del

“Reporte sobre el Cumplimiento del Código de Buen Gobierno Corporativo para las
Sociedades Peruanas” a partir del 01 de enero del 2015, el mismo que deberá ser
elaborado respecto del ejercicio anterior al inicio del trámite de inscripción y/o
registro.
Artículo 4º.-

78
Para efectos de los trámites de ofertas públicas en curso, así como para aquellos
que se presenten durante el ejercicio 2014, será exigible la presentación del Anexo
de “Información sobre el Cumplimiento de los Principios de Buen Gobierno para las
Sociedades Peruanas”, aprobado por Resolución Gerencia General N° 140-2005-
EF/94.11, el mismo que deberá ser elaborado respecto del ejercicio anterior al inicio
del trámite de inscripción y/o registro.

ANEXO N.º 2

Pilar I: Derechos de los accionistas Principio

1: Paridad de trato
La sociedad reconoce en su actuación un trato igualitario a los accionistas de la
misma clase y que mantienen las mismas condiciones, lo que en ningún caso supone
la entrega de información privilegiada a un grupo de accionistas en detrimento del
resto de accionistas.
La sociedad no promueve la existencia de clases de acciones sin derecho a voto.
Cuando existan valores con derechos patrimoniales distintos de las acciones
ordinarias, la sociedad promueve y ejecuta una política de redención o canje
voluntario de dichos valores por acciones ordinarias.
Principio 2: Participación de los accionistas
Los accionistas, según la naturaleza de las acciones que posean, tienen derecho a
participar y votar en las Juntas Generales de Accionistas.
La sociedad establece claramente en sus documentos societarios el método y el
responsable del registro de los derechos de propiedad accionaria, velando en
particular porque la matrícula de acciones sea administrada de forma segura y
confiable, y se mantenga permanentemente actualizada.
Principio 3: No dilución en la participación en el capital social
Las propuestas del Directorio referidas a operaciones corporativas que puedan
afectar el derecho de no dilución de los accionistas (i.e, fusiones, escisiones,
ampliaciones de capital, entre otras) son explicadas previamente por dicho órgano
en un informe detallado que cuenta con la opinión independiente de un asesor
externo de reconocida solvencia profesional nombrado por el Directorio,
preferentemente con el voto favorable de los directores independientes, los cuales

79
expresan en forma clara la aceptación total o parcial del referido informe y sustentan,
de ser el caso, las razones de su disconformidad.
Los informes son puestos a disposición de los accionistas oportunamente.
Principio 4: Información y comunicación a los accionistas
Los accionistas tienen derecho a recibir y requerir información oportuna, confiable y
veraz que les permita velar adecuadamente por sus derechos, incluyendo
mecanismos de acceso permanente para expresar su opinión sobre el desarrollo de
la sociedad.
La sociedad determina los responsables y medios por los cuales oportunamente
informa y absuelve los requerimientos de información de los accionistas, tales como
páginas web corporativas, oficina de relación con inversionistas, reuniones
informativas, entre otros.
La sociedad comunica y pone a disposición de los accionistas la información
relacionada con la Junta General de Accionistas, y otra información complementaria
que ayude a los accionistas en su toma de decisiones.
Los accionistas, cuando corresponda, solicitan informes adicionales o aclaraciones
acerca de los puntos a tratar en la Junta General de Accionistas.
Los accionistas son informados acerca de las reglas para alcanzar el quórum, así
como acerca de las situaciones que requieren de un quórum calificado.
Principio 5: Participación en dividendos de la sociedad
La sociedad cuenta con una política de dividendos que establece expresamente los
criterios de distribución de utilidades, la cual se difunde entre los accionistas,
utilizando entre otros medios, su página web corporativa.
Dicha política de dividendos se encuentra sujeta a evaluaciones de periodicidad
definida que verifican su ejecución.
Principio 6: Cambio o toma de control
La sociedad mantiene políticas o acuerdos de no adopción de mecanismos anti–
absorción. En los casos de ofertas públicas de adquisición (OPA) de acciones de la
sociedad, esta mantiene políticas que reconocen y posibilitan que los accionistas
participen en la prima que se pague por adquirir el control de la sociedad.
Principio 7: Arbitraje para solución de controversias
El estatuto de la sociedad incluye un convenio arbitral que reconoce que se somete
a arbitraje de derecho cualquier disputa entre accionistas, o entre accionistas y el

80
Directorio; así como la impugnación de acuerdos de Junta General de Accionistas y
de Directorio por parte de los accionistas de la sociedad.
Dicha cláusula facilita que un tercero independiente resuelva las controversias, salvo
el caso de reserva legal expresa ante la justicia ordinaria.
Pilar II: Junta General de Accionistas
Principio 8: Función y competencia
La Junta General de Accionistas es el órgano soberano y supremo de la sociedad.
El estatuto reconoce y atribuye con claridad las funciones de la Junta General de
Accionistas en el gobierno de la sociedad y en el control de los administradores.
Son funciones exclusivas e indelegables de la Junta General de Accionistas la
aprobación de la política de retribución del Directorio, la aprobación de los estados
financieros y el nombramiento de los miembros del Directorio.
Principio 9: Reglamento de Junta General de Accionistas
Las condiciones y procedimientos relacionados con la participación y el ejercicio de
los derechos de los accionistas, así como los procedimientos para el nombramiento
de los miembros del Directorio se especifican en el Reglamento de la Junta General
de Accionistas, el que tiene carácter vinculante y su incumplimiento conlleva
responsabilidad.
Principio 10: Mecanismos de convocatoria
La sociedad establece mecanismos de convocatoria que permiten establecer
contacto con los accionistas, particularmente con aquellos que no tienen
participación en el control o gestión de la sociedad.
Entre estos mecanismos se encuentran los comunicados o avisos públicos, correos
electrónicos, página web corporativa y, cuando sea posible, las comunicaciones
individualizadas.
Complementariamente al aviso de convocatoria en el que se da a conocer los puntos
de agenda, así como el lugar y hora de celebración de la Junta General de
Accionistas, la sociedad pone a disposición de los accionistas toda la información
relativa a los puntos contenidos en la agenda de la Junta General de Accionistas y
las propuestas de los acuerdos que se plantean adoptar.
Principio 11: Propuestas de puntos de agenda

81
Las sociedades incluyen en su Reglamento de Junta General de Accionistas
mecanismos que permiten a los accionistas ejercer el derecho de formular
propuestas de puntos de agenda a discutir en la Junta General de Accionistas.
Los procedimientos para aceptar o denegar tales propuestas se establecen y
delimitan en el Reglamento de Junta General de Accionistas.
Las propuestas que formulen los accionistas deben ser claras y precisas para que
puedan ser evaluadas. En caso dichas propuestas sean denegadas, se informa a los
accionistas que las propusieron el sustento de tal denegatoria.
Principio 12: Procedimientos para el ejercicio del voto
La sociedad define procedimientos para el ejercicio del voto, de forma tal que resulten
accesibles y simples a los accionistas.
La sociedad tiene habilitados los mecanismos que permiten al accionista el ejercicio
del voto a distancia por medios seguros, electrónicos o postales, y que garanticen
que la persona que emite el voto es efectivamente el accionista.
Los documentos societarios especifican con claridad que los accionistas pueden
votar separadamente aquellos asuntos que sean sustancialmente independientes,
de tal forma que puedan ejercer de manera separada sus preferencias de votos, en
particular, en el nombramiento o la ratificación de los directores, el voto individual por
cada uno de ellos y, en la modificación de los estatutos, por cada artículo o grupo de
artículos que sean sustancialmente independientes.
Las sociedades permiten, a quienes actúan por cuenta de varios accionistas, emitir
votos diferenciados por cada accionista, de manera que cumplan con las
instrucciones de cada representado.
Principio 13: Delegación de voto La sociedad no limita el derecho del accionista
a delegar su voto.
La sociedad cuenta con procedimientos en los que se detallan las condiciones, los
medios y las formalidades a cumplir en las situaciones de delegación de voto y pone
a disposición de los accionistas un modelo de carta de representación.
En dicho documento se incluyen los datos de los representantes, los temas para los
que el accionista delega su voto y, de ser el caso, el sentido de su voto para cada
una de las propuestas.
Cuando la delegación es efectuada a un miembro del Directorio o de la Alta Gerencia
de la sociedad, el accionista deja claramente establecido el sentido de su voto; sin

82
embargo, el representante no podrá ejercer el derecho de voto correspondiente a las
acciones representadas en aquellos puntos de la agenda en los que se encuentre en
conflicto de interés.
La sociedad establece límites para la delegación de votos cuando se trata de
miembros del Directorio o de la Alta Gerencia.
Principio 14: Seguimiento de acuerdos de Junta General de Accionistas
La sociedad, a través de un área o funcionario responsable, realiza el seguimiento
de los acuerdos adoptados por la Junta General de Accionistas y emite reportes
periódicos al Directorio. Los reportes se encuentran a disposición de los accionistas.
Pilar III: El Directorio y la Alta Gerencia
Principio 15: Conformación del Directorio
La sociedad cuenta con un Directorio compuesto por un número de miembros que
sea suficiente para un desempeño eficaz y participativo, y que posibilite la
conformación de los comités especiales que resulten necesarios.
Está conformado por personas con diferentes especialidades y competencias, con
prestigio, ética, independencia económica, disponibilidad suficiente y otras
cualidades relevantes para la sociedad, de manera que haya pluralidad de enfoques
y opiniones.
El número mínimo y máximo de directores está contenido en el estatuto. La
sociedad evita la designación de directores suplentes o alternos, especialmente por
razones de quórum.
La sociedad divulga los nombres de los directores, su calidad de independiente o no
y sus hojas de vida, e informa acerca de los demás Directorios que integran los
directores de la sociedad.
Principio 16: Funciones del Directorio
El Directorio tiene como función aprobar y dirigir la estrategia corporativa de la
sociedad; establecer objetivos, metas y planes de acción, incluidos los presupuestos
anuales y los planes de negocios; controlar y supervisar la gestión; así como
encargarse del gobierno y administración de la sociedad. Es función del Directorio
supervisar las prácticas de buen gobierno corporativo y establecer las políticas y
medidas necesarias para su mejor aplicación.

83
Principio 17: Deberes y derechos de los miembros del Directorio
Los directores deben llevar a cabo sus labores con buena fe, diligencia, elevados
estándares de ética, cuidado y reserva debidos, actuando siempre con lealtad y en
interés de la sociedad.
En su desempeño, el Directorio, como órgano, actúa con unidad de criterio y los
directores ejercen sus funciones con independencia de criterio.
Los miembros del Directorio tienen derecho a solicitar al Directorio el apoyo o aporte
de expertos, a participar en programas de inducción sobre sus facultades y
responsabilidades, a ser informados oportunamente sobre la estructura organizativa
de la sociedad, así como a percibir una retribución por la labor efectuada.
La retribución a los directores combina el reconocimiento a la experiencia profesional
y la dedicación hacia la sociedad, con criterio de racionalidad.
Principio 18: Reglamento de Directorio
La sociedad cuenta con un Reglamento de Directorio que contiene las políticas y
procedimientos para su funcionamiento, su estructura organizativa, así como las
funciones y responsabilidades del presidente del Directorio. Tiene carácter vinculante
y su incumplimiento conlleva responsabilidad.
El Reglamento de Directorio incluye procedimientos formales y transparentes para la
identificación, evaluación y nominación de candidatos, los casos de vacancia y cese,
y la sucesión de los directores.
Este Reglamento establece que el Comité de Nombramientos y Retribuciones se
encarga de nominar a los candidatos a miembro del Directorio, que son propuestos
ante la Junta General de Accionistas por el Directorio.
Principio 19: directores independientes
El Directorio, en el marco de sus facultades para proponer el nombramiento de
directores, promueve que al menos un tercio del Directorio esté constituido por
directores independientes.
Los directores independientes son aquellos seleccionados por su trayectoria
profesional, honorabilidad, suficiencia e independencia económica y desvinculación
con la sociedad, sus accionistas o directivos.
El director independiente propuesto declara su condición de independiente ante la
sociedad, sus accionistas y directivos. Del mismo modo, el Directorio declara que el

84
candidato es independiente, no solo sobre la base de sus declaraciones sino de las
indagaciones que ha realizado.
Principio 20: Operatividad del Directorio
El Directorio cuenta con un plan de trabajo que contribuye a la eficiencia de sus
funciones. El número y la programación de las sesiones ordinarias permiten cumplir
adecuadamente con dicho plan de trabajo y efectuar el debido seguimiento del
desempeño de la sociedad en sus aspectos relevantes.
La sociedad brinda a sus directores los canales y procedimientos necesarios para
que puedan participar eficazmente en las sesiones de Directorio, inclusive de manera
no presencial.
El presidente del Directorio vela para que los directores reciban información suficiente
previamente a las sesiones.
El Directorio evalúa regularmente y de manera objetiva, al menos una vez al año, su
desempeño como órgano colegiado y el de sus miembros.
Es recomendable que en dicha evaluación se alterne la metodología de la
autoevaluación con la evaluación realizada por asesores externos.
Principio 21: Comités especiales
El Directorio de la sociedad conforma, entre sus miembros, comités especiales que
se enfocan en el análisis de aquellos aspectos más relevantes para el desempeño
de la sociedad, tales como auditoría, nombramientos y retribuciones, riesgos,
gobierno corporativo, entre otros.
El número de comités que se instauren depende de la dimensión de la sociedad y la
naturaleza de sus negocios, contando como mínimo con un Comité de
Nombramientos y Retribuciones, y un Comité de Auditoría. Los comités especiales
están liderados por directores independientes.
La sociedad asigna a los comités especiales un presupuesto que les permite decidir
sobre la eventual contratación de asesores externos cuando lo consideren necesario
para el desempeño de sus funciones.
El Directorio aprueba los reglamentos que rigen a cada uno de los comités especiales
que constituye.
Principio 22: Código de Ética y conflictos de interés
La sociedad cuenta con un Código de Ética que es exigible a sus directores,
gerentes, funcionarios y demás colaboradores de la sociedad, el cual comprende

85
criterios éticos y de responsabilidad profesional, incluyendo el manejo de potenciales
casos de conflictos de interés.
La sociedad adopta medidas para prevenir, detectar, manejar y revelar conflictos de
interés que puedan presentarse.
Los directores se abstienen de votar o participar en cuestiones que podrían
significarle un conflicto de interés.
El Directorio es responsable de realizar seguimiento y control de los posibles
conflictos de interés que surjan en el Directorio.
Los miembros del Directorio y la Alta Gerencia se encuentran prohibidos de recibir
préstamos de la sociedad o de cualquier empresa de su grupo económico, siempre
que no se trate de una institución financiera, a menos que cuenten con autorización
previa del Directorio.
La sociedad designa a un responsable para el seguimiento del cumplimiento del
Código de Ética, quien lleva un ordenado registro de los incumplimientos de las
disposiciones establecidas en dicho código y responde directamente ante el gerente
general. El Directorio o la Gerencia General fomentan y aprueban programas de
capacitación para el cumplimiento del Código de Ética.
La sociedad dispone de mecanismos que permiten efectuar denuncias
correspondientes a cualquier comportamiento ilegal o contrario a la ética,
garantizando la confidencialidad del denunciante.
Cuando las denuncias estén relacionadas con aspectos contables o cuando la
Gerencia General o la Gerencia Financiera estén involucradas, dichas denuncias se
presentan directamente al Comité de Auditoría.
Principio 23: Operaciones con partes vinculadas
El Directorio establece políticas y procedimientos para la valoración, aprobación y
revelación de determinadas operaciones entre la sociedad y partes vinculadas,
incluyendo las operaciones intragrupo, así como para conocer las relaciones
comerciales o personales, directas o indirectas, que los directores mantienen entre
ellos, con la sociedad, con sus proveedores o clientes, y otros grupos de interés. En
el caso de operaciones de especial relevancia o complejidad, se puede considerar la
intervención de asesores externos independientes para su valoración.

86
Principio 24: Funciones de la Alta Gerencia
Existe separación entre la administración o gobierno ejercido por el Directorio, la
gestión ordinaria a cargo de la Alta Gerencia y el liderazgo del gerente general,
mediante una política clara de delimitación de funciones.
Las designaciones para los cargos de gerente general y presidente de Directorio
recaen en diferentes personas.
La Alta Gerencia cuenta con autonomía suficiente para el desarrollo de las funciones
asignadas, dentro del marco de políticas y lineamientos definidos por el Directorio, y
bajo su control. La Alta Gerencia actúa según los mismos principios de diligencia,
lealtad y reserva que mantiene el Directorio.
La Gerencia General es responsable del sistema de gestión de riesgos, en caso de
que no exista una Gerencia de Riesgos, así como de cumplir y hacer cumplir la
política de entrega de información oportuna al Directorio y a sus directores para que
estos adopten decisiones debidamente informadas y se mantengan al tanto de los
principales hechos que atañen a la sociedad.
El Directorio evalúa, con periodicidad anual, el desempeño de la Gerencia General
en función de estándares bien definidos.
El Comité de Nombramientos y Retribuciones aprueba el sistema de
remuneraciones e incentivos de la Alta Gerencia.
La remuneración de la Alta Gerencia tiene un componente fijo y uno variable, que
toman en consideración los resultados de la sociedad, basados en una asunción
prudente y responsable de riesgos, y el cumplimiento de las metas trazadas en los
planes respectivos.
Pilar IV: Riesgo y Cumplimiento
Principio 25: Entorno del sistema de gestión de riesgos
El Directorio aprueba una política de gestión integral de riesgos de acuerdo con el
tamaño y complejidad de la sociedad; define los roles, responsabilidades y líneas de
reporte que correspondan; y promueve una cultura de riesgos al interior de la
sociedad, desde el Directorio y la Alta Gerencia hasta los propios colaboradores.
En el caso de grupos económicos, dicha política alcanza a todas las empresas
integrantes del grupo y permite una visión global de los riesgos críticos. La Gerencia
General supervisa periódicamente los riesgos a los que se encuentra expuesta la
sociedad y los pone en conocimiento del Directorio.

87
El sistema de gestión integral de riesgos permite la identificación, medición,
administración, control y seguimiento de riesgos.
El Directorio de la sociedad es responsable de la existencia de un sistema de control
interno y externo, así como de supervisar su eficacia e idoneidad. Para tal efecto,
constituye un Comité de Auditoría.
Principio 26: Auditoría interna
El auditor interno realiza labores de auditoría en forma exclusiva, cuenta con
autonomía, experiencia y especialización en los temas bajo su evaluación, e
independencia para el seguimiento y la evaluación de la eficacia del sistema de
gestión de riesgos, debiendo observar los principios de diligencia, lealtad y reserva
que se exigen al Directorio y la Alta Gerencia.
Sus funciones incluyen la evaluación permanente de que toda la información
financiera generada o registrada por la sociedad sea válida y confiable, así como la
verificación que la función de cumplimiento normativo sea ejercida eficazmente.
El auditor interno reporta directamente al Comité de Auditoría sobre sus planes,
presupuesto, actividades, avances, resultados obtenidos y acciones tomadas.
El auditor interno depende organizativamente del Directorio, por lo que su
nombramiento y cese corresponde al Directorio a propuesta del Comité de Auditoría.
Principio 27: Auditores externos
La auditoría externa financiera realiza evaluaciones sobre la efectividad y
operatividad del sistema de control interno, especialmente con el propósito de evaluar
el riesgo de que puedan existir errores en la información financiera de la sociedad.
La Junta General de Accionistas, a propuesta del Directorio, designa a la sociedad
de auditoría o al auditor independiente, los que mantienen una clara independencia
con la sociedad.
La sociedad mantiene una política de renovación de su auditor independiente o de
su sociedad de auditoría.
El equipo de trabajo de la sociedad de auditoría rota como máximo cada cinco años,
en caso dicha política establezca plazos de renovación mayores.
En caso de grupos económicos, es recomendable que el auditor externo sea el
mismo para todo el grupo, incluidas las filiales off‐shore.
El Directorio podrá acordar la contratación de la sociedad de auditoría o el auditor
independiente para la realización de otros servicios diferentes de los de la propia

88
auditoría de cuentas, lo que será informado a la Junta General de Accionistas,
incluyendo el porcentaje de la facturación que dichos servicios representan sobre la
facturación de la auditoría.
El Comité de Auditoría supervisa el trabajo de la sociedad de auditoría o el auditor
independiente, así como el cumplimiento de las normas de independencia legal y
profesional.
Pilar V: Transparencia de la información
Principio 28: Política de información
El Directorio establece en el documento societario respectivo una política de
información para los accionistas, inversionistas, demás grupos de interés y el
mercado en general, con la cual define de manera formal, ordenada e integral los
lineamientos, estándares y criterios que se aplicarán en el manejo, recopilación,
elaboración, clasificación, organización y/o distribución de la información que genera
o recibe la sociedad.
La política de información abarca toda aquella que pudiera influir en las decisiones
económicas de sus usuarios, tales como los objetivos de la sociedad, la lista de los
miembros del Directorio y de la Alta Gerencia, la estructura accionaria, la descripción
del grupo económico al que pertenece y los estados financieros, entre otros.
El Directorio vela porque la información sea suficiente, veraz y entregada de manera
oportuna y equitativa.
La sociedad mantiene una oficina de relación con inversionistas responsable de
atender las solicitudes de información, tanto de los accionistas como del público en
general. Del mismo modo, la información que se brinda está sujeta a supervisión por
un área o instancia facultada a este efecto dentro de la sociedad.
Principio 29: Estados financieros y memoria anual
La sociedad elabora sus estados financieros ciñéndose a las Normas Internacionales
de Información Financiera (NIIF), que emita el Consejo de Normas Internacionales
de Contabilidad (International Accounting Standards Board, IASB) y que
internacionalmente se encuentren vigentes.
El Directorio aprueba una vez al año la memoria anual de la sociedad, la cual brinda,
entre otros aspectos, opiniones u observaciones sobre su desempeño financiero,
factores de riesgo relevantes, acontecimientos significativos para la sociedad,

89
relaciones con partes vinculadas y los efectos de las disposiciones o acuerdos de la
Junta General de Accionistas.
Principio 30: Información sobre estructura accionaria y acuerdos entre los
accionistas
La sociedad revela la estructura de propiedad, considerando las distintas clases de
acciones y, de ser el caso, la participación conjunta de un determinado grupo
económico.
La sociedad informa sobre los convenios o pactos entre accionistas, incluyendo
casos en los que se podría ejercer un control proporcionalmente superior al que
deriva de la participación accionaria, así como aquellos asociados a posibles cambios
de las reglas internas o estatutarias de la sociedad.
Principio 31: Informe de gobierno corporativo
La sociedad divulga los estándares adoptados en materia de gobierno corporativo en
un informe anual, de cuyo contenido es responsable el Directorio, previo informe del
Comité de Auditoría, del Comité de Gobierno Corporativo, o de un consultor externo,
de ser el caso
Anexo A
Principios complementarios para Empresas de Propiedad del Estado (EPE)
Pilar I: Derechos de los accionistas
Principio E1: Régimen de transferencia de acciones
El régimen de transferencia de acciones de la EPE se encuentra claramente
determinado, incluye el mecanismo de venta de acciones y sus reglas de
valorización, y es de conocimiento público.
En cualquier proceso de transferencia de acciones, la EPE asegura una ejecución
transparente de la operación, velando, por igual, por el derecho de todos los
accionistas.
Cuando la transacción pueda llevar a que el Estado deje de ser propietario de la EPE,
se da a conocer al mercado información suficiente sobre los fundamentos e
implicancias, así como acerca de las condiciones y características de la operación a
realizar.
Principio E2: Tratamiento equitativo de accionistas
La EPE cuenta con una política para el tratamiento equitativo de los accionistas,
siendo el Directorio el responsable de su aprobación.

90
Asimismo, dicha política aprobada por el Directorio, así como su cumplimiento, es
informada a la Junta General de Accionistas.
Pilar II: El Directorio y la Gerencia
Principio E3: Solución de conflictos
La EPE cuenta con una política general de solución de conflictos, la que aplica con
sus diferentes grupos de interés, e incorpora sus mecanismos dentro de los contratos
que celebra con terceros cuando la evaluación de su costo‐beneficio así lo sugiera.
Este principio prevalece sobre el principio 7 del presente código.
Principio E4: Elección de directores
El proceso de elección de los miembros del Directorio es transparente, para tal efecto
se divulgan tanto los perfiles sobre las características o competencias buscadas, así
como sobre las reglas y condiciones aplicables para la postulación, evaluación y
designación de los referidos miembros. Similarmente, las causales y mecanismos
para el cese de los directores se encuentran determinadas y son de conocimiento
público
Principio E5: Conformación del Directorio
La EPE favorece la integración del Directorio con miembros independientes que
provienen del sector privado, no tienen vinculación política con el Gobierno y carecen
de relaciones de gestión o propiedad con las diferentes entidades públicas
relacionadas con la EPE.
Principio E6: Código de ética
El Directorio, como parte de su labor de seguimiento de la aplicación del Código de
Ética, fomenta y supervisa su cumplimiento.
Pilar III: Riesgo y cumplimiento
Principio E7: Sistema de gestión de riesgos
La EPE cuenta con un sistema efectivo de gestión integral de riesgos que permite la
identificación y evaluación oportuna de los riesgos que enfrenta la EPE en sus
distintos procesos.
El Directorio es responsable de dictar las políticas sobre dicho sistema y de realizar
un seguimiento sobre su aplicación. Como parte de dicho sistema, la EPE identifica,
evalúa y establece medidas para la administración o control de los diferentes riesgos
que afronta.

91
Pilar IV: Transparencia de la información
Principio E8: Divulgación de información
La EPE incorpora dentro de la información que difunde regularmente como mínimo
los siguientes aspectos:
a) Los objetivos que mantiene.
b) La política de endeudamiento que aplica, de ser el caso.
c) Las transacciones que ha realizado con otras EPE, las cuales consigna como parte
de sus estados financieros.
d) Encargos recibidos de su sector o de otra entidad del Estado.
e) Los principales factores de riesgo que enfrenta.
f) Las políticas y normas que emita la matriz.
Anexo B
Principios complementarios para Sociedades Familiares
Pilar I: Derechos de los accionistas
Principio F1: Estructura de gobierno familiar y protocolo familiar
Las sociedades familiares cuentan con una estructura de gobierno claramente
definida y adecuada a la realidad familiar, la que se refleja en el protocolo familiar.
El protocolo familiar contiene la visión, misión, valores, condiciones y reglas en la
forma de relacionarse económica y profesionalmente entre la familia, los accionistas
y la sociedad, incluidas las limitaciones asociadas a tal interrelación; las medidas
para prevenir, detectar, manejar y revelar los conflictos de interés que se presenten;
y los posibles roles de los miembros de la familia en la conformación y distribución
de funciones dentro de los órganos de gobierno de la sociedad.
En aspectos de propiedad el protocolo familiar señala, entre otros aspectos, las
políticas de participación accionaria para los miembros de la familia; las reglas a
aplicar cuando miembros de la familia transfieren sus acciones; así como los
mecanismos de resolución de controversias que aplicarán entre sí los miembros de
la familia cuando se trate de intereses relacionados con la sociedad.
El protocolo familiar establece el período en que es revisado para adaptarlo a las
necesidades y cambios de la familia y la sociedad.
Principio F2: Asamblea Familiar
Se cuenta con una Asamblea Familiar cuya función principal es la de orientar y
conciliar las posiciones de los miembros de la familia relacionadas con la propiedad

92
o gestión de la sociedad, estableciendo políticas para preservar los intereses
comunes a largo plazo.
La Asamblea Familiar sesiona al menos una vez al año para informar, analizar y
deliberar acerca de los principales aspectos que les sean de interés común asociados
al desempeño y perspectivas de la sociedad, así como para conocer o tomar
decisiones relacionadas con el protocolo familiar y sus distintos componentes. Todos
los integrantes de la Asamblea Familiar tienen los mismos derechos y un solo voto,
sin importar su participación accionaria dentro de la sociedad o su vínculo familiar.
En los casos que se consideren condiciones especiales para ser miembro de la
Asamblea Familiar, aquellas se incorporan en el protocolo
familiar.
Como referencia del concepto y alcance de Empresa Familiar, se toma la definición
de la IFC (International Finance Corporation), incorporada en su Manual IFC de
Gobierno de Empresas Familiares: “Una empresa familiar será aquella compañía
donde la mayoría de los votos está en manos de la familia controladora, incluyendo
al(a los) fundador(es), que busca traspasar la empresa a sus descendientes.”
Principio F3: Consejo Familiar
Las sociedades familiares cuentan con un Consejo Familiar, órgano encargado de
ser el nexo principal entre la familia y el Directorio y la Gerencia de la sociedad. Como
tal, se aboca principalmente a coordinar la ejecución de los acuerdos adoptados por
la familia, respecto de la sociedad; participar en la elección de los miembros de la
familia que serán propuestos para asumir responsabilidades directivas o gerenciales
en la sociedad; resolver los posibles conflictos que surjan; y, en particular, suscribir
y efectuar un seguimiento de la aplicación del protocolo familiar, propiciando su
conocimiento y divulgación. Además, orienta y asesora a la Asamblea Familiar, así
como puede servir como órgano consultivo del Directorio.
Este Consejo es elegido por la Asamblea Familiar y está conformado por miembros
de la familia o por sus representantes. Su conformación y estructura está sujeta a
reglas bien definidas, conforme con lo dispuesto en el protocolo familiar. Sesiona con
debida frecuencia durante cada ejercicio anual.
Pilar II: El Directorio y la Gerencia
Principio F4: Gestión

93
En aspectos de gestión, el protocolo familiar señala, cuando menos, las políticas de
participación y las limitaciones a observar por los miembros de la familia en la
dirección y gestión de la sociedad. En particular, establece los criterios para propiciar
el tratamiento equitativo entre los miembros de la familia y aquellos que no
pertenecen a la familia, en cuanto desempeñen funciones de Directorio, de Alta
Gerencia o de administración en general.
Asimismo, se brinda preferencia a la selección de directivos y funcionarios en función
de competencias, sin ser relevante para ello su condición de ser miembro de la
familia. Del mismo modo, el protocolo familiar estipula las condiciones y
características para presentar candidatos como parte del plan de sucesión en el
Directorio y la Gerencia de los miembros de la Familia, así como los criterios para
proponer candidatos al Directorio, los que preferentemente deben ser
independientes.
Principio F5: Independencia y operaciones con personas afines
El protocolo familiar, para los efectos de dirección y gestión, establece los alcances
de la definición de independencia, tomando como base la aplicada por la sociedad y,
de ser el caso, ampliando las limitaciones respecto de otros grados de parentesco
por consanguinidad o afinidad con la familia.
El protocolo familiar regula las condiciones bajo las cuales los cónyuges y los
parientes consanguíneos o por afinidad de los miembros de la familia participan como
empleados, contratistas o clientes de la sociedad.
Pilar III: Riesgo y cumplimiento
Principio F6: Operaciones entre la sociedad y miembros de la familia
El protocolo familiar estipula las condiciones y mecanismos por los cuales el Consejo
de Familia es informado regularmente sobre las operaciones o transacciones que
realicen los miembros de la familia con la sociedad. Del mismo modo, establece las
reglas por las cuales algunas de estas operaciones requieren conocimiento o
aprobación previa del Consejo de Familia, así como la forma y oportunidad en que
serán informadas a todos los miembros de la familia y a los accionistas que no
pertenecen a la familia.
Pilar IV: Transparencia de la información
Principio F7: Canales de comunicación con la familia

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El Consejo Familiar determina, de acuerdo con lo que se señale en el protocolo
familiar, canales de comunicación necesarios para mantener a todos los miembros
de la familia informados acerca del negocio, la estrategia, los desafíos y la dirección
general en la que se mueve la sociedad.

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