PROYECTO

MANUAL DE BUENAS PRACTICAS PARA EL ASISTENTE DE RECUROS
HUMANOS 1
ZIPAQUIRÁ – 10 DE FEBRERO DE 2018
MANUAL DE BUENAS PRACTICAS PARA EL ASISTENTE DE RECURSOS

HUMANOS.
SERVICIO NACIONAL DE APRENDIZAJE SENA

CENTRO DE DESARROLLO AGROEMPRESARIAL CHIA - SEDE COGUA
TÉCNICO EN RECURSOS HUMANOS 1442368 - A
HUMANOS 2
MANUAL DE BUENAS PRACTICAS PARA EL ASISTENTE DE RECURSOS

HUMANOS.
PRESENTADO POR:
JEIMMY LIZETH CASALLAS RINCON
LIZETH PAOLA GARZON CUERVO
YOHANA ANDREA LOPEZ MARTINEZ
KAREN NATALY DELGADO JIMENEZ
PRESENTADO A:
RUBY NAIR OLARTE GONZALEZ

ANA ESTELLA MONTERROZA
INSTRUCTORA
SERVICIO NACIONAL DE APRENDIZAJE SENA

CENTRO DE DESARROLLO AGROEMPRESARIAL CHIA SEDE - COGUA
TÉCNICO EN RECURSOS HUMANOS 1442368 -A
ZIPAQUIRÁ – 10 DE FEBRERO DE 2018
HUMANOS 3
Contenido
INTRODUCCION .................................................................................................................. 6
OBJETIVO GENERAL ......................................................................................................... 7
OBJETIVOS ESPECIFICOS ................................................................................................. 8
DOCUMENTAR PROCESOS Y PROCEDIMIENTOS APLICANDO MÉTODOS
NORMALIZADOS ADOPTADOS POR LA ORGANIZACIÓN, APLICANDO NORMAS
DE SEGURIDAD INDUSTRIAL Y CONSERVACIÓN DEL MEDIO AMBIENTE ......... 9
RESULTADOS DE APRENDIZAJE: ............................................................................... 9
CARTA ............................................................................................................................. 10
CIRCULAR ...................................................................................................................... 11
MEMORANDO ................................................................................................................ 12
ACTA ................................................................................................................................ 13
SOBRES ........................................................................................................................... 16
HACE CONSTAR ............................................................................................................ 18
MENSAJE ELECTRONICO ............................................................................................ 19
CERTIFICA QUE: ........................................................................................................... 20
HOJA DE VIDA ............................................................................................................... 20
TARJETA DE PRESENTACION .................................................................................... 22
PRESELECCIONAR CANDIDATOS QUE CUMPLAN CON LAS POLÍTICAS
YREQUERIMIENTOS ESPECIFICADOS POR LA ORGANIZACIÓN,
PARAVINCULARLOS A LA EMPRESA O A NUEVOS ROLES DE TRABAJO. ......... 24
RESULTADOS DE APRENDIZAJE: ............................................................................. 24
RECLUTAMIENTO DE PERSONAL ............................................................................ 26
REQUISICION DE PERSONAL ..................................................................................... 28
CONVOCATORIA INTERNA: ....................................................................................... 30
CONVOCATORIA EXTERNA: ...................................................................................... 30
HOJAS DE VIDA ............................................................................................................. 31
PROCESAR LA INFORMACIÓN DE ACUERDO CON LAS NECESIDADES DE LA
ORGANIZACIÓN. .............................................................................................................. 34
-PLANTEAMINETO DEL PROBLEMA. ....................................................................... 35
JUSTIFICACION ............................................................................................................. 37
HUMANOS 4
DELIMITACIÓN ............................................................................................................. 38
OBJETIVO GENERAL .................................................................................................... 39
OBJETIVOS ESPECIFICOS ........................................................................................... 39
HIPÓTESIS ...................................................................................................................... 40
TIPO DE INVESTIGACION ........................................................................................... 41
METODO INVESTIGATIVO ......................................................................................... 41
ENTREVISTA .................................................................................................................. 41
OBSERVACION DIRECTA ............................................................................................ 41
POBLACION Y MUESTRA............................................................................................ 42
DESCRIPCION DE LAS VARIABLES .......................................................................... 42
METODOLOGÍA DE LA INFORMACIÓN ................................................................... 43
PROCEDIMIENTO DE RECOLECCION DE LA INFORMACION ............................. 43
ENCUESTA...................................................................................................................... 44
CONCLUSIONES ................................................................................................................ 50
RECOMENDACIONES ...................................................................................................... 50
Método de investigación ................................................................................................... 50
MANTENER REGISTRO DE CONOCIMIENTOS, APRENDIZAJES Y
EXPERIENCIAS DE CAPACITACIÓN APLICANDO LAS POLÍTICAS VIGENTES EN
LA ORGANIZACIÓN. ........................................................................................................ 53
COORDINAR EL PROCESO DE EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO DE LOS
TRABAJADORES DE ACUERDO CON LOS PROCEDIMIENTOS DE LA
ORGANIZACIÓN Y NORMATIVIDAD VIGENTE. ........................................................ 54
EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO ................................................................................. 59
IMPORTANCIA: .............................................................................................................. 59
VENTAJAS ...................................................................................................................... 60
BENEFICIOS ................................................................................................................... 60
OBJETIVOS DE LA EVALUACIÓN ............................................................................. 62
ELEMENTOS DE UNA EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO ........................................ 63
PASOS DE UNA EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO ................................................... 64
RESPONSABILIDADES EN LA EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO .......................... 65
ASPECTOS QUE SE DEBEN EVALUAR ..................................................................... 68
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SELECCIÓN DE DATOS PARA EVALUAR EL DESEMPEÑO ................................. 71

MÉTODOS DE LA EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO ................................................ 72
EL EVALUADOR ............................................................................................................ 88
RETROALIMENTACIÓN DE LA EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO ....................... 89
APLICACIONES DE EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO AL PERSONAL ................. 90
IDENTIFICAR LOS FACTORES DE RIESGO PRESENTES EN EL AMBIENTE DE
TRABAJO QUE PUEDAN OCASIONAR ENFERMEDAD PROFESIONAL O
AFECTAR EL BIENESTAR DE LOS TRABAJADORES. ............................................... 95
RIESGOS. ......................................................................................................................... 99
PLAN DE EMERGENCIAS SENA ............................................................................... 110
ELEMENTOS DE PROTECCIÓN INDIVIDUAL ....................................................... 133
FACILITAR EL SERVICIO A LOS CLIENTES INTERNOS Y EXTERNOS DE
ACUERDO CON LAS POLÍTICAS DE LA ORGANIZACIÓN. .................................... 137
RESULTADOS DE APRENDIZAJE: ........................................................................... 137
LO QUE NO SE DEBE HACER DURANTE UNA LLAMADA: ................................ 139
HUMANOS 6
INTRODUCCION
El presente manual busca ser una herramienta útil para el asistente de recursos humanos,
donde se encuentra estipulado de manera clara y precisa, las diferentes competencias
impartidas y desarrolladas durante la etapa lectiva del proceso de formación, este con el fin
de mostrar los diferentes procesos y funciones que debe realizar un asistente, prestando así
un buen servicio y una excelente atención tanto a los clientes internos y externos de una
organización.
HUMANOS 7
OBJETIVO GENERAL
Realizar un manual de buenas prácticas para el asistente de recursos humanos, con el fin de
que sea una herramienta administrativa que sirva para desarrollar las diferentes funciones
que se desempeñan en el área de recursos humanos.
HUMANOS 8
OBJETIVOS ESPECIFICOS
 Identificar cada una de las competencias desarrolladas durante la etapa lectiva del
proceso de formación
 Establecer procedimientos claros y eficaces que sean útiles para el área de recursos
humanos
 Estructurar un sistema innovador que facilite cumplir las funciones de un asistente
de recursos humanos, para lograr un buen desempeño laboral.
HUMANOS 9
NOMBRE DE COMPETENCIA:
DOCUMENTAR PROCESOS Y PROCEDIMIENTOS APLICANDO MÉTODOS

NORMALIZADOS ADOPTADOS POR LA ORGANIZACIÓN, APLICANDO
NORMAS DE SEGURIDAD INDUSTRIAL Y CONSERVACIÓN DEL MEDIO
AMBIENTE
RESULTADOS DE APRENDIZAJE:
1. Diligenciar instructivos, formatos y demás documentos para el sistema de gestión de
la información del talento humano, teniendo en cuenta técnicas, normas y
procedimientos de la organización.
2. Identificar cambios en los procesos y procedimientos de la información, de la
organización con base en los requerimientos y las necesidades del cliente, y la
política institucional.
3. Formalizar los cambios identificados en los procesos y procedimientos del sistema
de gestión del talento humano, utilizando los métodos adoptados por la
organización.
HUMANOS 10
EVIDENCIAS
CARTA
COLOMBIA TRICOLOR S.A

Nit. 897.789.065. 1
Carrera 15 No 28-46, Zipaquirá, Prados del mirador
Tel. 867 89 08- 329 876 45 67
www.colombiatricolor.gov.co
MANOS COLOMBIANAS
Zipaquirá 14 de Septiembre de 2017
SEÑOR
CARLOS EDUARDO CIFUENTES LARA
Auxiliar de gestión humana
Colombia tricolor S.A
Asunto: Solicitud crédito de vivienda
Cordial saludo, señor Cifuentes
Como compañía, nos complace informarle que su solicitud de crédito No. 56908405
realizada el pasado 8 de Agosto del año en curso, luego de ser evaluada y estudiada, el área
de compensación y bienestar nos informa que su solicitud fue APROBADA.
Nos llena de mucho orgullo, poder brindarle uno de los mejores beneficios que tenemos en
la compañía, esto con el fin de que usted y su familia, tengan un mejor bienestar y una
mejor calidad de vida, este beneficio se le está siendo otorgado por su esfuerzo, trabajo,
dedicación y compromiso, que ha tenido en la compañía.
Para poder realizar el debido desembolso de su crédito y dar por terminada su solicitud, por
favor presentarse el día de 20 de Septiembre a las 8 a.m en la oficina de compensación y
bienestar con JULIETH GONZÁLEZ, quien es la persona encargada de indicarle el paso a
seguir.
Cordialmente
Karen Nataly Delgado Jiménez

Gerente de recursos humanos
HUMANOS 11

Nit. 897.789.065. 1
Tel. 867 89 08- 329 876 45 67
MANOS COLOMBIANAS
CIRCULAR
RH 034
Zipaquirá 20 de Diciembre 2017
PARA TODO EL PERSONAL
Asunto: Apertura de cuenta
Se les informa a todos nuestros colaboradores, personal operativo y administrativo que la

próxima semana se pueden acercar a la oficina de nómina, ubicada en el tercer piso del
edificio, para reclamar la carta de autorización de apertura de cuenta en el banco BBVA, ya
que a partir del próximo mes se estará consignado la nómina a dicha entidad.
Atentamente
YENNY MARCELA MURCIA

Asistente de nomina
HUMANOS 12

Nit. 897.789.065. 1
Tel. 867 89 08- 329 876 45 67
MANOS COLOMBIANAS
MEMORANDO
00100
Zipaquirá, 03 Octubre de 2017
PARA: Karen Nataly Delgado, Gerente de recursos humanos
DE> Diana Carolina Delgadillo, Jefe de comedor
ASUNTO: Cambio horarios comedor
Por medio de la presente me permito informarle que a partir del próximo Lunes 07 de
Octubre los horarios del comedor para servicio de almuerzo del personal de producción
será desde las 13:00 hasta las 14:45, esto con el fin de evitar congestiones en el momento
del servicio.
Por favor asegurar que el área correspondiente sea informada de dicho cambio.
Cordialmente
DIANA CAROLINA DELGADILLO

HUMANOS 13

Nit. 897.789.065. 1
Tel. 867 89 08- 329 876 45 67
MANOS COLOMBIANAS
ACTA 090
Cali, 20 de Diciembre 2017
HORA: De las 8:00 a las 11:00 horas
LUGAR>Sucursal Cali, salón de convenciones
ASISTENTES: German Olaya Barrios, Gerente comercial

Belarmina Gutiérrez Sánchez, Jefe de ventas
Stephany Bernal Bejarano, Asistente de ventas
Luz Marina Serna, Secretaria
INVITADOS: Karol Tatiana Malangón, Impulsadora
ORDEN DEL DIA:

1. Verificación quorum
2. Lectura del acta anterior
3. Propuesta de nueva imagen de ventas
4. Presentación de estrategias de ventas
DESARROLLO:
1. Se efectuó la verificación de quorum y todos los asistentes se presentaron a la
reunión
2. Se realizó la respectiva validación al acta 089 y después de debatirla, todos los
temas fueron aprobados.
HUMANOS 14
3. El sr, German Olaya Barrios, Gerente comercial leyó y explico una propuesta
innovadora para cambiar la imagen en ventas.
Nit. 897.789.065. 1
Tel. 867 89 08- 329 876 45 67
MANOS COLOMBIANAS
4. Belarmina Gutiérrez Sánchez, realizo una presentación en power point, en donde

mostro, una nueva estrategia de ventas en los productos de Colombia tricolor.
CONVOCATORIA: La próxima reunión se realizará el día 28 de Diciembre de 2017, a las

10>00 horas, en la oficina principal de Zipaquirá.
GERMAN OLAYA BELARMINA GUTIERREZ
German Olaya Barrios Belarmina Gutiérrez Sánchez

Gerente comercial Jefe de ventas
STEPHANY BERNAL LUZ MARINA SERNA
Stephany Bernal Bejarano Luz Marina Serna

Asistente de ventas Secretaria
HUMANOS 15

Nit. 897.789.065. 1
Tel. 867 89 08- 329 876 45 67
MANOS COLOMBIANAS
DEPARTAMENTO DE RECURSOS HUMANOS
DESEMPEÑO LABORAL
FECHA: Zipaquirá 15 de Septiembre 2017
ELABORADO POR: Karen Nataly Delgado Jiménez
OBJETIVO: Evaluación de desempeño
Es muy importante para nosotros como compañía determinar los aspectos que debemos
mejorar para que el desempeño de nuestros trabajadores sea el mejor, también poder
identificar el desempeño de nuestros trabajadores en los últimos seis meses, es por esta
razón que como bien sabemos y como es de costumbre la próxima semana iniciaremos con
nuestra evaluación de desempeño semestral.
Se estipulo un formato tipo, que le será enviado a cada uno de los jefes de las respectivas
áreas, vía mail, la idea es que ustedes en cada una de sus áreas realicen uno a uno, la
evaluación de desempeño, de todas las personas que tengan a cargo.
Estas evaluaciones deben ser entregadas máximo el día 01 de Octubre, para empezar a
realizar la debida tabulación de los resultados de las evaluaciones.
CONCLUSIONES
Todos los trabajadores deben ser evaluados por cada jefe de su área, cada jefe recibirá vía
mail la evaluación de desempeño, la cual deberá diligenciar y enviar a la directora de
recursos humanos Karen Nataly Delgado, hasta el día 01 de Octubre de 2017.

Directora de recursos humanos
HUMANOS 16
Colombia Tricolor S.A

Nit. 897.789.065. 1
Tel. 867 89 08- 329 876 45 67
MANOS COLOMBIANAS
SOBRES
HUMANOS 17

Nit. 897.789.065. 1
Tel. 867 89 08- 329 876 45 67
MANOS COLOMBIANAS

Nit. 897.789.065. 1
Tel. 867 89 08- 329 876 45 67
MANOS COLOMBIANAS
HUMANOS 18
Zipaquira 22 de Diciembre 2017
LA DIRECTORA DE SERVICIOS
HACE CONSTAR
Que, el sr CRESPO BENAVIDES ANDRES SAIN, identificado con la cedula de

ciudadanía No. 35897547, laboro con nuestra empresa con un contrato a término fijo,
desempeñando el cargo de auxiliar administrativo, registra la siguiente información laboral:
SALARIO
PROMEDIO FECHA DE
CARGO FECHA DE RETIRO
Y/ O SALARIO INICIO
BASICO
Auxiliar
administrativo $ 915.000 23/11/2016 VIGENTE
La presente certificación se a solicitud de la interesada el día 22 de Diciembre 2017.
Cordialmente

Directora de recursos humanos

Nit. 897.789.065. 1
Tel. 867 89 08- 329 876 45 67
MANOS COLOMBIANAS
HUMANOS 19
MENSAJE ELECTRONICO
HUMANOS 20
CERTIFICA QUE:
STEFANY PAOLA GUTIERREZ SANCHEZ C.C 1.203.65.897
Ha realizado y superado con éxito las pruebas del curso “MONTACARGUISTA”, nivel
base durante el periodo de 08 Enero 2017 al 20 de Febrero 2017, con una intensidad horaria
de 50 horas.
Se expide en Medellín, a los 17 días del mes de Septiembre 2017.
JULIAN ANDRES PATIÑO R

JULIAN ANDRES PATIÑO
SUBDIRECTOR INSTITUTO PROFESIONAL
HOJA DE VIDA
HUMANOS 21
DATOS PERSONALES
NOMBRE: Karen Dayana Martínez
IDENTIFICACION: C.C, 1075661688 de Zipaquirá
FECHA DE NACIMIENTO: Zipaquirá 06 de Agosto 1990
DIRECCION: Carrera 15 17-18, Prados del mirador
TELEFONO: 322 152 69 89
ESTADO CIVIL: Soltera
ESTUDIOS REALIZADOS:
SECUNDARIOS: Colegio La presentación, Zipaquirá 2005

UNIVERSITARIOS: Universidad de la Sabana, psicología, Bogotá,
2015
EXPERIENCIA LABORAL:
Colegio Infantil Mixto, PSICOLOGA, desde Octubre 2015 hasta Agosto 2017
HUMANOS 22
REFERENCIAS LABORALES:
Colegio Infantil Mixto Zipaquirá, Rectora Luz Mary Patarroyo, Calle 5 6-44
Zipaquirá, Cundinamarca, teléfono 325 789 58 44
REFERENCIAS PERSONALES:
Gloria Edith González, Profesora Colegio Infantil Mixto, Zipaquirá, teléfono 258 56
58
Leidy Jhoana Gómez, Comerciante, Bogotá, teléfono 352 526 56 89
Karen Dayana Martínez

KAREN DAYANA MARTINEZ LOPEZ
TARJETA DE PRESENTACION
HUMANOS 23
HUMANOS 24
PRESELECCIONAR CANDIDATOS QUE CUMPLAN CON LAS POLÍTICAS

YREQUERIMIENTOS ESPECIFICADOS POR LA ORGANIZACIÓN,
PARAVINCULARLOS A LA EMPRESA O A NUEVOS ROLES DE TRABAJO.
1. Planear los recursos para proveer fuentes de selección de personal, teniendo en
cuenta las políticas, prácticas, entorno y normatividad vigente.
2. Preseleccionar candidatos aplicando la normatividad y procedimientos internos de
la organización.
3. Establecer una base de datos de candidatos de acuerdo a los requerimientos.
4. Seleccionar las fuentes y los canales para proveer personal conforme a las políticas,
normas legales y procedimientos internos de la organización.
5. Identificar los perfiles ocupacionales mediante el análisis y descripción de cargos,
teniendo en cuenta las requisiciones de personal, las políticas de la organización en
el proceso y la normatividad vigente.

HUMANOS 25
En esta competencia vamos a evidenciar todo lo que trata acerca del proceso de pre-
selección, los pasos que se deben seguir en un reclutamiento de personal, como lo debemos
hacer, que fuentes existen, tipos de convocatorias para cubrir las vacantes, tipos de hojas de
vida, entre otros conceptos, que son de vital importancia para el desarrollo de nuestra
competencia; para nosotras, este es un tema primordial, y el más importante para nuestro
desempeño como Técnicos en recursos humanos.
Es importante conocer detalladamente cada paso que se debe realizar en el momento que
estemos realizando una búsqueda de personal, importante saber características de un perfil,
conocer las habilidades que vamos a evaluar, y como lo vamos a realizar, desarrollar un
buen proceso de reclutamiento y selección no es una tarea fácil, ya que requiere mucho
esfuerzo y dedicación para el área de recursos humanos, es poder elegir el candidato más
adecuado para desempeñar un cargo.
Es por eso que en esta competencia presentaremos una propuesta de proceso, selección y
reclutamiento para un cliente.
En este caso SERVICIOS S.A es una empresa encargada de hacer procesos de

reclutamiento y selección, de acuerdo con las solicitudes requeridas por cada uno de sus
clientes.
Durante todo el desarrollo de este manual, se mostrará el paso a paso de todo lo

desarrollado en nuestra competencia llamada preseleccionar candidatos que cumplan con
las políticas y requerimientos especificados por la organización para vincularlos a la
empresa o a nuevos roles de trabajo.
HUMANOS 26
RECLUTAMIENTO DE PERSONAL
CLASES
VENTAJAS
DESVENTAJAS
Cuando hablamos de la pre-selección de los empleados, hablamos de un conjunto de tareas

realizadas en la búsqueda de atraer candidatos, los cuales deben cumplir unos requisitos
para ocupar cargos dentro de una organización, esto debido a la solicitud realizada por
nuestros clientes.
Este proceso, es en sí mismo, una infinidad de tareas todas muy operativas que realizamos
diariamente para cubrir las necesidades de las distintas áreas requeridas por nuestros
clientes.
Nuestra empresa servicios S.A maneja dos tipos de reclutamiento:
 RECLUTAMIENTO EXTERNO
¿Cómo es nuestro manejo para realizar un reclutamiento externo?
Cuando hablamos de reclutamiento externo, primero que todo verificamos la solicitud, que
está realizando nuestro cliente, que tipo de perfil está buscando, para cubrir su VACANTE,
que requisitos debemos tener en cuenta para iniciar el proceso de reclutamiento y selección
y para cuando nuestro cliente necesita cubrir está vacante, así sabremos con que tiempo
contamos para nuestra debida función.
Empezamos la búsqueda de nuestros candidatos, para esto utilizamos diferentes fuentes de
reclutamiento, dentro de las cuales se encuentran:
 Redes sociales, lo realizamos a través de Facebook, twitter, instagram, pagina web
 Anuncios en el periódico
HUMANOS 27
 Volanteo
 Perifoneo
Se establece una fecha límite para la recepción de hojas de vida, que deberá ser entregada
en una de nuestras 3 oficinas que tenemos ubicadas en diferentes puntos de la ciudad, esto
para los candidatos que cumplan con los requisitos solicitados; cabe aclarar que en nuestros
anuncios y publicaciones aclaramos, que las personas que no cumplan con alguno de los
requisitos deben abstenerse de presentarse a dicha convocatoria (ya que esto nos retrasa
mucho el proceso de selección).
El reclutamiento externo tiene ciertas ventajas dentro de las cuales podemos definir:
 Atraer talento competitivo, ya que esto genera valor adicional, es la llegada de

nuevas ideas a las organizaciones puede aportar demasiadas cosas a la compañía
 Renueva y enriquece los recursos humanos de la empresa.
 Si un candidato no cumple los requisitos para el cargo que se está requiriendo, se
puede tener en cuenta para una próxima vacante, esto con el debido manejo de una
base de datos.
Como desventajas podemos encontrar:

 Tiempo, es más demorado el proceso por qué se debe analizar detalladamente que el
candidato cumpla con las expectativas de nuestros clientes.
 Económico, debido a que el proceso es más demorado, requiere de cierta inversión
para que el proceso sea efectivo
 No se garantiza que el candidato seleccionado este satisfecho con sus necesidades,
es decir puede que las expectativas del candidato que tenía frente al cargo no sean
cumplidas de la forma como él pensaba.
 RECLUTAMIENTO INTERNO
Esta alternativa la llevamos a cabo cuando la vacante que se requiere, se puede cubrir con
alguno de los trabajadores que se encuentran en nuestra organización, ya sea por sus
competencias, sus habilidades, su desempeño o sus estudios.
Este proceso tiene como objetivo lograr promover a los candidatos y que puedan ser
ascendidos y que desarrollen una mejor calidad de vida, dentro de la organización
El reclutamiento interno genera muchas ventajas dentro de las cuales encontramos las
siguientes:
HUMANOS 28
 Ahorro de costos en el momento de hacer publicaciones, imprimir volantes, realizar

perifoneo, aplicación de pruebas.
 El tiempo va a ser más corto, ya que el proceso de selección va a ser menos
demorado porque ya se tiene una idea de cómo es la persona
 La adaptación del colaborador va a ser más rápida en su nuevo puesto de trabajo o
en su nuevo cargo porque ya conoce parte de la cultura organizacional
 Esto motiva a los demás trabajadores a que desarrollen un buen desempeño laboral.
Y dentro de las desventajas encontramos las siguientes:
 Hay una limitación de candidatos, únicamente se puede elegir los que se encuentran
dentro de la organización y esto no permite conocer nuevos talentos
 Se puede generar un conflicto de interés dentro de los compañeros de trabajo, ya
que muchos pueden llegar a pensar su trabajo no es valorado y que no tienen
oportunidad de ascender por que no cumplen con los requisitos necesarios para
dicho cargo.
 Puede pasar que durante el proceso de selección no se realice un proceso
adecuadamente y que este candidato, no se desempeñe de la misma manera como
venía en su anterior cargo.
REQUISICION DE PERSONAL
Para nuestra empresa SERVICIOS S.A es importante tener claro, el tipo de vacante que
requiere cubrir nuestro cliente, por esta razón la requisición de personal es una solicitud
(que tenemos estipulada y diseñada) estrictamente, para que cada uno de nuestros clientes
diligencie y coloque allí todos los requisitos necesarios para cubrir su puesto, allí
solicitamos requerimientos personales, formación académica, experiencia laboral, perfil del
cargo, salario, turnos de trabajo, beneficios (ruta, casino) entre otros requisitos que más
adelante señalaremos en nuestro formato, dentro de esta solicitud es muy importante que
nuestro cliente nos indique para cuando necesita cubrir está vacante, así sabremos con que
tiempo contamos para iniciar nuestra búsqueda.
HUMANOS 29
SOLICITUD REQUISICION PERSONAL
Version n. 5
Fecha de creacion 20/01/2015
SERVICIOS S.A fecha de actualizacion 03/03/2017
Nombre de la empresa
Fecha de solicitud
Fecha maxima de espera
Causa de la Solicitud Justificación

A. Puesto de Nueva Creación
B. Puesto Vacante
C. Incapacidad
Nombre del cargo Codigo del cargo
Área Horario No. de Vacantes
Tipo de Contrato
Obra o laborl Termino fijo Termino indefinido obra o labor

Nombre del Supervisor Inmediato Puesto del Supervisor Inmediato
Funciones Principales
1.-
2.-
3.-
4.-
Formacion academica
Bachillerato
Tecnico
Tecnologico
Profesional
Conocimientos Adicionales Deseables
Experiencia Indispensable
Habilidades Personales
Rango de Edad Sexo Posibilidades de viajar

Masculino Femenino SI NO
De_________ A_________ Años
Indistinto
Fecha de Ingreso Deseada Sueldo
Beneficios Adicionales a los de Ley
ÁREA SOLICITANTE RECURSOS HUMANOS

HUMANOS 30
CONVOCATORIA INTERNA: Son anuncios que realizamos de manera interna

dentro de nuestra organización, para dar oportunidad a los trabajadores de
ascender o cambiar de cargo y de esta manera darles la oportunidad a nuestros
empleados de crecer laboralmente dentro de la organización, para nuestra
empresa SERVICIOS S.A es más importante y más fácil ya que ahorra tiempo en
el momento de elegir un candidato y las personas tienen oportunidades de tener
un desarrollo interno.
SERVICIOS S.A
INFORMACION DE INTERES
CONVOCATORA INTERNA N. 089
Porque tu haces parte de esta gran compañía

Se requiere para el cargo de:
AUXILIAR ADMINISTRATIVO
Requisitos:
Carrera: Técnico en administración o afín
Experiencia: Mínima de un año en puesto similar
Antigüedad en la compañía. 3 años
Interesados solicitar formulario en la oficina de recursos humanos
CONVOCATORIA EXTERNA: Son los anuncios que se realizan por fuera de una
empresa u organización esto se realiza por diferentes medios o fuentes tales
como: anuncios en el periódico, redes sociales, internet, entre otros.
HUMANOS 31
HOJAS DE VIDA
Es una herramienta que nos sirve para dar a conocer el valor profesional y
personal que posee cada persona en el momento en que se encuentra en
búsqueda de empleo, es la carta de presentación del aspirante y es el único
contacto que tiene una organización para poder reclutar un aspirante y así
iniciar un proceso de selección.
Para nuestra empresa SERVICIOS S.A requerimos el siguiente tipo de hoja

de vida:
HUMANOS 32
Hoja de vida formal:
HOJA DE VIDA
DATOS PERSONALES
NOMBRE: Karen Dayana Martínez
IDENTIFICACION: C.C, 1075661688 de Zipaquirá
FECHA DE NACIMIENTO: Zipaquirá 06 de Agosto 1990
DIRECCION: Carrera 15 17-18, Prados del mirador
TELEFONO: 322 152 69 89
ESTADO CIVIL: Soltera
ESTUDIOS REALIZADOS:
SECUNDARIOS: Colegio La presentación, Zipaquirá 2005

UNIVERSITARIOS: Universidad de la Sabana, psicología, Bogotá,
2015
HUMANOS 33
EXPERIENCIA LABORAL:
Colegio Infantil Mixto, PSICOLOGA, desde Octubre 2015 hasta Agosto 2017
REFERENCIAS LABORALES:
Colegio Infantil Mixto Zipaquirá, Rectora Luz Mary Patarroyo, Calle 5 6-44
Zipaquirá, Cundinamarca, teléfono 325 789 58 44
REFERENCIAS PERSONALES:
Gloria Edith González, Profesora Colegio Infantil Mixto, Zipaquirá, teléfono 258 56
58
Leidy Jhoana Gómez, Comerciante, Bogotá, teléfono 352 526 56 89
Karen Dayana Martínez

KAREN DAYANA MARTINEZ LOPEZ
HUMANOS 34
PROCESAR LA INFORMACIÓN DE ACUERDO CON LAS NECESIDADES DE

LA ORGANIZACIÓN.
1. presentar informes de los resultados de la información procesada.
2. aplicar procesos de investigación en la solución de problemas que afecten la
organización.
3. tabular la información recolectada en los instrumentos de investigación.
4. identificar las necesidades del proceso de información aplicado a las metodologías
de investigación en la organización.
5. validar la compilación y la tabulación de la información, de acuerdo con la
metodología utilizada y la tecnología disponible.

HUMANOS 35
EVIDENCIAS
TITULO
CAUSAS DE LOS ACCIDENTES LABORALES EN LA EMPRESA INVERSIONES

OLAYA RINCON
PROBLEMA
-PLANTEAMINETO DEL PROBLEMA.

Es accidente de trabajo todo suceso repentino que sobrevenga por causa o con ocasión del
trabajo, y que produzca en el trabajador una lesión orgánica, una perturbación funcional,
psiquiátrica, invalidez o la muerte. el que se produzca durante el traslado de los
trabajadores o contratistas desde su residencia a los lugares de trabajo o viceversa, cuando
el transporte lo suministre el empleador. También se considerará como accidente de trabajo
el ocurrido durante el ejercicio de la actividad, desde que el trabajador se encuentre en la
empresa, siempre que el accidente se produzca dentro de la empresa, de igual forma se
considera accidente de trabajo el que se origine por la ejecución de actividades recreativas,
deportivas o culturales en representación del empleador o de la empresa, cuando se trate de
trabajadores de empresas de servicios temporales que se encuentren en misión. (Decreto
1072 de 2015)
Los accidentes laborales se dan en los diversos sectores, aunque algunas industrias el riesgo
a que sucedan es más alto, como es el caso de las minas considerado uno de los lugares de
trabajo más peligrosos, las minas de carbón producen una atmosfera altamente
contaminante y explosiva por la gran cantidad de gases que se encuentran absorbidos en el
carbón. Gran parte de estos gases pertenecen al metano que es el principal componente del
gas, grisú, pero también se tiene en estas minas monóxido de carbono, bióxido de carbono,
nitrógeno y en algunos casos etano en grandes cantidades. La toxicidad y explosividad que
presentan estos gases hace altamente peligroso el trabajo de los mineros.
Con la presencia de estos gases tóxicos, las minas deben ser completa y permanentemente
ventiladas para evitar que las concentraciones de estos elementos provoquen
envenenamiento o explosiones.
Los principales factores de riesgo de un accidente laboral son: explosiones no deseadas,
incendios, inundaciones, deslizamiento caída de rocas, colapsos, electrocución, caídas
desde niveles, polvo y ruido.
HUMANOS 36
El polvillo de carbón puede ocasionar grandes consecuencias como lo son la perdida de la

biodiversidad, disminución en la calidad d aire. Aumento de los gases productores del
calentamiento global y en la salud puede causar cáncer, neumoconiosis.
La presentación o no de estos accidentes guarda una relación directa con la presencia en el
lugar de trabajo de diversos factores de riesgo de inseguridad inherentes a cada una de las
diversas actividades u oficio que la persona trabajadora puede desarrollar.
Cuando un accidente de trabajo se presenta las consecuencias, la persona trabajadora y la
empresa. Se traducen en pérdidas del estado de salud general con ausentismo además en
disminución en la producción y pérdidas de tipo económico. En lo relacionado con la
infraestructura de la empresa, de un enfoque adecuado de los factores de riesgos existentes
en el lugar de trabajo, en gran medida dependerá que los accidentes de trabajo no afecten la
integridad de los trabajadores y perturben las posibilidades productivas de la empresa.
La empresa inversiones Olaya Rincón identifica un diagnóstico de sus actuales condiciones
de trabajo. Con el fin de determinar aquellos factores de riesgos que se presenten a su
interior,
En virtud de lo anterior nos cuestionamos acerca de:

¿Cuáles son los factores de riesgos ocupacionales y las causas de los accidentes laborales
en la Empresa Inversiones Olaya?
HUMANOS 37
JUSTIFICACION
Este proyecto se realiza con el fin de proveer información de las personas expuestas al
peligro e inculcar lo primordial de la seguridad de los trabajadores.
Es de gran importancia realizar esta investigación por que podemos identificar los distintos
factores que atentan contra la salud de los trabajadores de un ente económico, para así tratar
de minimizar el índice de accidentes y enfermedades a las cuales están expuestos los
trabajadores.
Es de vital importancia para nosotros como aprendices realizar este estudio, ya que
aprendemos a identificar los problemas que son sujetos a investigación dentro de las
organizaciones y así mismo realizar aportes que conlleven al mejoramiento continuo de los
procesos de la empresa.
HUMANOS 38
DELIMITACIÓN
Este trabajo se realizó a los 30 empleados de la empresa INVERSIONES OLAYA

RINCON ubicada en la dirección Cr 4 # 17 32 vereda Sabaneque, Municipio de TAUSA.
Para identificar los riesgos laborales y la accidentalidad de los trabajadores
HUMANOS 39
OBJETIVO GENERAL
Determinar los factores de riesgos ocupacionales y las causas de la accidentalidad de los

trabajadores que laboran en la empresa INVERSIONES OLAYA RINCON
-Diagnosticar la situación actual de la empresa Inversiones Olaya Rincón en cuanto la

accidentalidad presentada en los diferentes procesos
-Analizar los diversos peligros y riesgos que se pueden presentar en la

Empresa INVERSIONES OLAYA RINCON
-identificar las causas de la accidentalidad en la empresa objeto de estudio

HUMANOS 40
HIPÓTESIS
Los accidentes laborales pueden ser causados por:

 Falta de comunicación entre los trabajadores
 Por el desacato de los trabajadores en cuanto al uso de los elementos de
protección personal
 Falta de señalización dentro de la organización
 Pocas capacitaciones para el buen desarrollo de las actividades laborales

HUMANOS 41
TIPO DE INVESTIGACION
El tipo de investigación es descriptiva porque nos describe los factores de riesgos laborales
y se tomara como información básica como la de los documentos encontrados de manera
virtual, y la recopilación de datos suministrados por la empresa los cuales nos permite
adquirir mayor conocimiento acerca de los riesgos laborales ya que por medio de este
afianzamos nuestro conocimiento.
METODO INVESTIGATIVO
Nuestro método fue realizar visitas a la empresa, por medios virtuales con el fin de
recopilar información por lo tanto aremos uso de un método de entrevista y la observación
ENTREVISTA
La utilizamos para obtener la información más de cerca con los trabajadores nos permitiría
un contacto directo con los operarios
ENCUESTA
Se realizó una encuesta, en la cual diseñamos un cuestionario que fue aplicado a los
empleados de la empresa objeto de estudio.
OBSERVACION DIRECTA
Esta fuente fue complementaria para nosotros. Esta observación la realizamos en la

empresa esta será por medio de visitas a las instalaciones
HUMANOS 42
POBLACION Y MUESTRA
POBLACION
El objeto de estudio serán los trabajadores de la empresa INVERSIONES OLAYA

RINCON.
MUESTRA
La muestra es la misma población, debido a que se va a estudiar el 100% de la población.
DESCRIPCION DE LAS VARIABLES
EDAD: personas mayores de edad
SEXO: solo hombres

ESCOLARIDAD: personas con pocos estudios
ANTIGÜEDAD LABORAL: personas que llevan tiempo medido en años de laborar en la
empresa
CAPACITACION PARA LA ACTIVIDAD A REALIZAR: preparación teórica y práctica
relacionada con su actividad laboral
EQUIPO DE PROTECCION PERSONAL: elemento de tipo de uso personal tendiente a la
protección de la integridad corporal
ACTIVIDAD A REALIZAR: Es un tipo laboral que desempeña una persona al interior de
una empresa y que le representa un ingreso económico remunerativo
HUMANOS 43
METODOLOGÍA DE LA INFORMACIÓN
Dos de los cuatro investigadores se desplazaron hasta la empresa, solicitaron los reportes de
accidentes de trabajo del periodo establecido, recopilamos la información y fue verificada
por el tercero y cuarto investigador. Actualmente se cuenta con la autorización del
propietario y gerente general de la empresa para desarrollar este proyecto.
PROCEDIMIENTO DE RECOLECCION DE LA INFORMACION
Realizamos el desplazamiento del equipo de investigadoras al lugar de ubicación actual de

la empresa para solicitar la información en un determinado tiempo no mayor a 3 días.
Luego de la aprobación de la ejecución del estudio. Con el fin de poder clasificar la
información obtenida en cuento a lo que opinan los trabajadores sobre la magnitud de los
riesgos para así para así dar una respuesta cuantitativa al problema
HUMANOS 44
ENCUESTA
Encuesta de Gestión de Riesgos Laborales en la empresa inversiones Olaya Rincón

Sabanaque - Tausa
El propósito de esta encuesta es ver que tan capacitado esta para atender una emergencia y
para ello a continuación encontrará unas breves, preguntas que nos dará a conocer que tan
satisfecho está usted con la empresa y los beneficios que ofrece la compañía Inversiones
Olaya Rincón. Usted contara con un tiempo de 3 minutos por pregunta
FECHA: _________________
NOMBRE: _____________________________________
EDAD: ______
SEXO: M F
INSTRUCCIONES PARA EL DILIGENCIAMIENTO DEL ESNCUESTA
A continuación, encontrarás unas preguntas de selección múltiple que consiste un marcar

una de las opciones con una X la res puesta que crea que se apropiada
1. ¿Cuándo ingresa un empleado nuevo a la empresa recibe inducción?

Siempre
a) Casi nunca
b) Algunas veces
c) Nunca
2. ¿conoce usted el programa de seguridad y salud en el trabajo?
a) Si
b) No
c)
3. ¿recibe capacitación sobre seguridad y salud en el trabajo?
a) si
b) no
4. cada cuanto recibe capacitación sobre seguridad y salud en el trabajo?

HUMANOS 45
a) diario
b) semanal
c) mensual
d) trimestral
e) semestral
f) anual
g) nunca
5. ¿En su jornada laboral diaria realizan pausas activas?
a) Siempre
b) Casi nunca
c) Algunas veces
d) nunca
6. ¿Le entregan dotaciones para realizar sus labores?
a) Cada tres meses

b) Cada seis meses
c) Cada año
d) Nunca
7. ¿Utiliza de forma adecuada la dotación e implementos de protección personal?

a) Siempre
b) algunas veces
c) nunca
8. ¿cuál cree usted que es el motivo por el cual los trabajadores no utilizan los epp?
a) Se encuentra en mal estado
b) No se sienten cómodos
c) No es importante
d) No han recibido dotación
9. En su área de trabajo han ocurrido accidentes laborales?

a) si
b) no
10¿cada cuánto se presentan accidentes dentro de la mina?

HUMANOS 46
a) diario
b) semanal
c) mensual
d) Anual
e) Nunca
11¿Cada cuánto se presentan accidentes en su área de trabajo?
a) Diario
b) Semanal
c) Mensual
d) Anual
e) Nunca
12 ¿Durante la permanencia en la empresa, alguna vez ha sido incapacitado por accidente

laboral?
a) Si
b) No
13¿Conoce los riesgos a los que se encuentra expuesto en su área de trabajo?
a) Si
b) No
14A cuál de los siguientes factores se encuentra expuesto en su labor de trabajo?

a. Químicos
b. Altos niveles de ruido
c. Fríos excesivos
d. Todas las anteriores.
15 ¿Con que frecuencia se encuentra expuesto a alto ruido que no permita seguir una
conversación a un metro de distancia?
d) Siempre
e) Casi nunca
f) Algunas veces
HUMANOS 47
g) nunca
16 ¿Está usted expuesto a vibraciones de maquinaria o herramientas manuales?
a) Siempre
b) Casi siempre
c) Algunas veces
d) Nunca
17 ¿En su labor diaria realiza esfuerzos o posturas forzadas?
a) Siempre
b) Casi siempre
c) Algunas veces
d) nunca
18 ¿Cuántas veces se hidrata en el día?

a) De 2 a 3
b) De 4 a 5
c) Mas
d) No se hidrata
19 ¿En la mina cuentan con una buena señalización como rutas evacuación redes electricas
mangueras?
a) Si
b) No
20 ¿En qué condiciones se encuentran los accesos al lugar de trabajo?
a) Excelentes
b) Buenas
c) Regulares
HUMANOS 48
d) Malas
21 ¿Sabe usted cual es la normatividad para la extracción de mineral?
a) Si
b) No
22 ¿Sabe usted que gases o vapores se pueden encontrar en la mina?
a) Si
b) No
23 ¿Considera usted que en la mina cuentan con el personal capacitado para atender un
accidente dentro de la mina?
a) Si
b) no
c) tal vez
24 ¿Califique de 1 a 5 como cree que esta la maquinaria de trabajo? NOTA: ¿siendo 1 la

calificación más baja y 5 la calificación más alta?
a) 1
b) 2
c) 3
d) 4
e) 5
25 ¿En la mina el botiquín de emergencia o extintor está bien ubicado?
a) No se nota donde esta
b) Si se puede ver
c) No hay botiquín ni extintor
¿En la mina cada cuanto revisan las maquinas?
a) Semanalmente
b) Mensualmente
c) Anualmente
HUMANOS 49
9. ¿En qué estado están los elementos de trabajo?

a) Excelente
b) Buenos
c) Regular
d) Malo
Tu opinión es muy valiosa, gracias a todas aquellas personas que respondieron la

encuesta. Esta mide la perspectiva acerca de los riesgos y la accidentabilidad a los que
están expuestos. Tu participación es muy importante ya que nos ayudaran a tomar
acciones de mejora continua. Esta encuesta fue realizada por las aprendices de recursos
humanos - Sena por medio de INVERSIONES OLAYA RINCON Muchas gracias por
su participación.
HUMANOS 50
Encuesta de Gestión de Riesgos Laborales en la empresa inversiones Olaya Rincón Sabanaque - Tausa
El propósito de esta encuesta es ver que tan capacitado esta para atender un emergencia y para ello a continuación encontrara unas breves, preguntas que nos dará a conocer que tan satisfecho está usted con la empresa y los beneficios que ofrece la compañía Inversiones Olaya Rincón.
Usted contara con un tiempo de 3 minutos por pregunta
AREA: Recursos Humanos FECHA: 27 - 09 - 2017 FICHA: 14442368
1¿Cuándo ingresa un empleado nuevo a la empresa recibe 1¿Cuándo ingresa un empleado nuevo a la empresa recibe
30
induccion ? XI fi FI ni NI 24 inducción?
50 3
SIEMPRE 24 24 0,8 0,8 3 0 24 personas respondieron que siempre se hacen inducciones
fi
CASI NUNCA 3 27 0,1 0,9
X…
ALGUNAS VECES 3 30 0,1 1 0
1 2 3 XI fi 4 5
NUNCA 0 30 0 1
30 1
2. ¿conoce usted el programa de seguridad y salud en el trabajo? XI fi FI ni NI
+ 2. ¿conoce usted el programa de seguridad y salud en el trabajo?
100%
19 11
SI 19 19 0,63333 0,63333 19 personas dijeron que si conocen el programa de seguridad
0%
NO 11 30 0,36667 1
SI NO
30 1 100%
3. ¿recibe capacitación sobre seguridad y salud en el trabajo? XI fi FI ni NI 3. ¿recibe capacitación sobre seguridad y salud en el trabajo?
50% 24 6 30
SI 24 24 0,8 0,8 24 personas afirmaron que reciben capacitación sobre seguridad y
NO 6 30 0,2 1 0%
30 1 SI NO
4. cada cuanto recibe capacitación sobre seguridad y salud en el 35 4. Cada cuanto recibe capacitación sobre seguridad y salud en el
trabajo? XI fi FI ni NI 30 trabajo?
DIARIO 0 0 0 0 25 15 personas respondieron que las capacitaciones las reciben
SEMANAL 2 2 0,06667 0,06667 20
mensualmente.
MENSUAL 15 17 0,5 0,56667
15
TRIMESTRAL 5 22 0,16667
10
SEMESTRAL 5 27 0,16667
ANUAL 3 30 0,1 5
NUNCA 0 30 0 1 0
30 1
5. ¿En su jornada laboral diaria realizan pausas activas? XI fi FI ni NI 5. ¿En su jornada laboral diaria realizan pausas activas?
SIEMPRE 3 3 0,1 0,1 17 personas dijeron que algunas veces se realizan pausas activas
30
CASI SIEMPRE 10 13 0,33333 0,43333
ALGUNAS VECES 17 30 0,56667 1 17
NUNCA 0 0 3 10 0
30 1 0
SIEMPRE CASI SIEMPRE ALGUNAS VECES NUNCA
6. ¿Le entregan dotaciones para realizar sus labores? XI fi FI ni NI 40
CADA 3 MESES 27 27 0,9 0,9 30 27 personas respondieron que cada tres meses les entregan las
CADA 6 MESES 3 30 0,1 1 20 dotaciones necesarias para realizar su labor.
CADA AÑO 0 30 0 1 10
NUNCA 0 30 0 1 0
30 1 0 CADA 3 MESES CADA 6 MESES CADA AÑO NUNCA
7. ¿utiliza de forma adecuada la dotación e implementos de XI fi FI ni NI 40
7. ¿utiliza de forma adecuada la dotación e implementos de
protección personal? SIEMPRE 20 20 0,66667 0,66667 protección personal?
20 20 personas afirmaron que siempre utilizan la dotación y los EPP de
ALGUNAS VECES 10 30 0,33333 1 forma adecuada
NUNCA 0 30 0 1 0
SIEMPRE ALGUNAS VECES NUNCA
30 1 0
8. ¿cuál cree usted que es el motivo por el cual los trabajadores no 8. ¿cuál cree usted que es el motivo por el cual los trabajadores no
utilizan los epp? XI fi FI ni NI 25 utilizan los epp?
5
0 30
SE ENCUENTRAN EN MAL ESTADO 0 0 0 0 0 25 personas no se sienten cómodos utilizando los EPP
NOSE SIENTEN COMODOS 25 25 0,83333 0,83333
NO ES IMPORTANTE 5 30 0,16667 1
NO HAN RECIBIDO DOTACION 0 30 0 1
30 1 0 40 30
9. ¿En su área de trabajo han ocurrido accidentes laborales? XI fi FI ni NI 21 9. ¿En su área de trabajo han ocurrido accidentes laborales?
20
SI 21 21 0,7 0,7 9 21 personas afirmaron que han ocurrido accidentes en su área de
NO 9 30 0,3 1 0 trabajo
30 1 0 SI NO
10¿cada cuánto se presentan accidentes dentro de la mina? XI fi FI ni NI 40 10¿cada cuánto se presentan accidentes dentro de la mina?
DIARIO 2 2 0,06667 0,06667 30
SEMANAL 18 20 0,6 0,66667 20 18 personas respondieron que semanalmente ocurren accidentes
MENSUAL 9 29 0,3 0,96667 10 dentro de la mina
ANUAL 1 30 0,03333 1 0
DIARIO SEMANAL MENSUAL ANUAL NUNCA
NUNCA 0 30 0 1
30 1 40
11¿Conoce los riesgos a los que se encuentra expuesto en su 30 11¿Conoce los riesgos a los que se encuentra expuesto en su área
área de trabajo? XI fi FI ni NI 20
de trabajo?
SI 30 30 1 1 30 personas conocen los riesgos a los que se encuentran expuestos
10
NO 0 30 0 1
0
30 1 SI NO
12 A cuál de los siguientes factores se encuentra expuesto en su 12 A cuál de los siguientes factores se encuentra expuesto en su
labor de trabajo? XI fi FI ni NI 40 labor de trabajo?
30 30 personas saben a cuales factores se encuentran expuestos en su
a. Químicos
0 0 0 0 20 labor de trabajo
b. Altos niveles de ruido 0 0 0 0 10
c. Fríos excesivos 0 0 0 0 0
d. Todas las anteriores. 30 30 1 1 a. Químicos b. Altos c. Fríos d. Todas las
niveles de ruido excesivos anteriores.
30
13 ¿Con que frecuencia se encuentra expuesto a alto ruido que no 13 ¿Con que frecuencia se encuentra expuesto a alto ruido que no
permita seguir una conversación a un metro de distancia? XI fi FI ni NI permita seguir una conversación a un metro de distancia?
a) Siempre 19 19 0,63333 0,63333 30
b) Casi nunca 9 28 0,3 0,93333 19 19 personas dijeron que siempre se encuentran expuestos a alto
9 2 0
c) Algunas veces 2 30 0,06667 1
d) nunca 0 30 0 1 a) Siempre b) Casi nunca c) Algunas d) nunca
veces
30 1
14¿Está usted expuesto a vibraciones de maquinaria o 40 14¿Está usted expuesto a vibraciones de maquinaria o herramientas
herramientas manuales? XI fi FI ni NI 30 manuales?
a) Siempre 22 22 0,73333 0,73333 20
b) Casi siempre 6 28 0,2 0,93333 10 22 personas dijeron que están expuestos a vibraciones de maquinaria
c) Algunas veces 2 30 0,06667 1 0 o herramientas manuales
a) Siempre b) Casi c) Algunas d) nunca
d) nunca 0 30 0 1 siempre veces
30 1
15¿ En su labor diaria realiza esfuerzos o posturas forzadas? XI fi FI ni NI 15¿En su labor diaria realiza esfuerzos o posturas forzadas?
30
30
a) Siempre 30 30 1 1
b) Casi siempre 0 30 0 1 30 personas realizan esfuerzos o posturas forzadas en su labor diaria
c) Algunas veces 0 30 0 1
0
d) nunca 0 30 0 1
A) S I E M PBR) E C A S I S I EC M
) P REA L G U N A S V E CDE)S NUNCA
30 1
16 ¿Cuántas veces se hidrata en el día? XI fi FI ni NI 16 ¿Cuántas veces se hidrata en el día?
a) De 2 a 3 21 21 0,7 0,7 30 21 personas respondieron que se hidratan de 2 a 3 veces al día
b) De 4 a 5 9 30 0,3 1 21
9 0 0
c) Mas 0 30 0 1
d) No se hidrata 0 30 0 1 A) DE 2 A 3 B) DE 4 A 5 C) MAS D) NO SE
HIDRATA
30 1
17¿En la mina cuentan con una buena señalización como rutas 40 17¿En la mina cuentan con una buena señalización como rutas
evacuación redes electricas mangueras? XI fi FI ni NI 30 evacuación redes electricas mangueras?
a) Si 30 30 1 1 20
10
b) No 0 30 0 1 30 personas afirmaron que cuentan con una buena señalización
0
30 1 a) Si b) No
18¿En qué condiciones se encuentran los accesos al lugar de 18¿En qué condiciones se encuentran los accesos al lugar de
trabajo? XI fi FI ni NI trabajo?
30
18 personas respondieron que se encuentra en buenas condiciones

a) Excelentes
20
5 5 0,16667 0,16667 los accesos al lugar de trabajo

b) Buenas 20 25 0,66667 0,83333
5
c) Regulares 5 30 0,16667 1
0
d) Malas 0 30 0 1
A) E X C E L E NTBE)S B U E N ACS ) R E G U L A RE D
S) MAL AS
30 1
19 ¿Sabe usted cual es la normatividad para la extracción de 40 19 ¿Sabe usted cual es la normatividad para la extracción de
mineral? XI fi FI ni NI 30 mineral?
20 18 personas saben cuál es la normatividad para la extracción de
a) Si
18 18 0,6 0,6 10 mineral
b) No 12 30 0,4 1 0
a) Si b) No
30 1
20 ¿Sabe usted que gases o vapores se pueden encontrar en la 20 ¿Sabe usted que gases o vapores se pueden encontrar en la
mina? XI fi FI ni NI mina?
30 30
a) Si 30 30 1 1 30 personas saben que gases o vapores se encuentran en la mina
b) No 0 30 0 1 0
21¿Considera usted que en la mina cuentan con el personal
a) Si b) No
30 1 capacitado para atender un accidente dentro de la mina?
21¿Considera usted que en la mina cuentan con el personal 40 25 personas consideran que cuentan con el personal capacitado
capacitado para atender un accidente dentro de la mina? XI fi FI ni NI 30 para atender un accidente dentro de la mina
a) Si 25 25 0,83333 0,83333 20
b) no 0 25 0 0,83333 10
c) tal vez 5 30 0,16667 1 0
a) Si b) no c) tal vez
30 1
22 ¿Califique de 1 a 5 como cree que esta la maquinaria de 35
30
22 ¿Califique de 1 a 5 como cree que esta la maquinaria de trabajo?
trabajo? NOTA: siendo 1 la calificación más baja y 5 la
NOTA: siendo 1 la calificación más baja y 5 la calificación más alta?
calificación más alta? XI fi FI ni NI 25
a) 1 0 0 0 0 20 20 personas calificaron que la maquinaria de trabajo está en 5

b) 2 0 0 0 0 15 30
c) 3 3 3 0,1 0,1 10 20
d) 4 7 10 0,23333 0,33333 5
7
e) 5 20 30 0,66667 1 0 0 0 3
a) 1 b) 2 c) 3 d) 4 e) 5
30 1
23 ¿En la mina el botiquín de emergencia o extintor está bien 40 23 ¿En la mina el botiquín de emergencia o extintor está bien
ubicado? 30 ubicado?
XI fi FI ni NI
20
HUMANOS 51
HUMANOS 52
Encuesta de Gestión de Riesgos Laborales en la empresa inversiones Olaya Rincón Sabanaque - Tausa
El propósito de esta encuesta es ver que tan capacitado esta para atender un emergencia y para ello a continuación encontrara unas breves, preguntas que nos dará a conocer que tan satisfecho está usted con la empresa y los beneficios que ofrece la compañía Inversiones Olaya Rincón.
Usted contara con un tiempo de 3 minutos por pregunta
AREA: Recursos Humanos FECHA: 27 - 09 - 2017 FICHA: 14442368
1¿Cuándo ingresa un empleado nuevo a la empresa recibe 1¿Cuándo ingresa un empleado nuevo a la empresa recibe
30
induccion ? XI fi FI ni NI 24 inducción?
50 3
SIEMPRE 24 24 0,8 0,8 3 0 24 personas respondieron que siempre se hacen inducciones
fi
CASI NUNCA 3 27 0,1 0,9
X…
ALGUNAS VECES 3 30 0,1 1 0
1 2 3 XI fi 4 5
NUNCA 0 30 0 1
30 1
2. ¿conoce usted el programa de seguridad y salud en el trabajo? XI fi FI ni NI
+ 2. ¿conoce usted el programa de seguridad y salud en el trabajo?
100%
19 11
SI 19 19 0,63333 0,63333 19 personas dijeron que si conocen el programa de seguridad
0%
NO 11 30 0,36667 1
SI NO
30 1 100%
3. ¿recibe capacitación sobre seguridad y salud en el trabajo? XI fi FI ni NI 3. ¿recibe capacitación sobre seguridad y salud en el trabajo?
50% 24 6 30
SI 24 24 0,8 0,8 24 personas afirmaron que reciben capacitación sobre seguridad y
NO 6 30 0,2 1 0%
30 1 SI NO
4. cada cuanto recibe capacitación sobre seguridad y salud en el 35 4. Cada cuanto recibe capacitación sobre seguridad y salud en el
trabajo? XI fi FI ni NI 30 trabajo?
DIARIO 0 0 0 0 25 15 personas respondieron que las capacitaciones las reciben
SEMANAL 2 2 0,06667 0,06667 20
mensualmente.
MENSUAL 15 17 0,5 0,56667
15
TRIMESTRAL 5 22 0,16667
10
SEMESTRAL 5 27 0,16667
ANUAL 3 30 0,1 5
NUNCA 0 30 0 1 0
30 1
5. ¿En su jornada laboral diaria realizan pausas activas? XI fi FI ni NI 5. ¿En su jornada laboral diaria realizan pausas activas?
SIEMPRE 3 3 0,1 0,1 17 personas dijeron que algunas veces se realizan pausas activas
30
CASI SIEMPRE 10 13 0,33333 0,43333
ALGUNAS VECES 17 30 0,56667 1 17
NUNCA 0 0 3 10 0
30 1 0
SIEMPRE CASI SIEMPRE ALGUNAS VECES NUNCA
6. ¿Le entregan dotaciones para realizar sus labores? XI fi FI ni NI 40
CADA 3 MESES 27 27 0,9 0,9 30 27 personas respondieron que cada tres meses les entregan las
CADA 6 MESES 3 30 0,1 1 20 dotaciones necesarias para realizar su labor.
CADA AÑO 0 30 0 1 10
NUNCA 0 30 0 1 0
30 1 0 CADA 3 MESES CADA 6 MESES CADA AÑO NUNCA
7. ¿utiliza de forma adecuada la dotación e implementos de XI fi FI ni NI 40
7. ¿utiliza de forma adecuada la dotación e implementos de
protección personal? SIEMPRE 20 20 0,66667 0,66667 protección personal?
20 20 personas afirmaron que siempre utilizan la dotación y los EPP de
ALGUNAS VECES 10 30 0,33333 1 forma adecuada
NUNCA 0 30 0 1 0
SIEMPRE ALGUNAS VECES NUNCA
30 1 0
8. ¿cuál cree usted que es el motivo por el cual los trabajadores no 8. ¿cuál cree usted que es el motivo por el cual los trabajadores no
utilizan los epp? XI fi FI ni NI 25 utilizan los epp?
5
0 30
SE ENCUENTRAN EN MAL ESTADO 0 0 0 0 0 25 personas no se sienten cómodos utilizando los EPP
NOSE SIENTEN COMODOS 25 25 0,83333 0,83333
NO ES IMPORTANTE 5 30 0,16667 1
NO HAN RECIBIDO DOTACION 0 30 0 1
30 1 0 40 30
9. ¿En su área de trabajo han ocurrido accidentes laborales? XI fi FI ni NI 21 9. ¿En su área de trabajo han ocurrido accidentes laborales?
20
SI 21 21 0,7 0,7 9 21 personas afirmaron que han ocurrido accidentes en su área de
NO 9 30 0,3 1 0 trabajo
30 1 0 SI NO
10¿cada cuánto se presentan accidentes dentro de la mina? XI fi FI ni NI 40 10¿cada cuánto se presentan accidentes dentro de la mina?
DIARIO 2 2 0,06667 0,06667 30
SEMANAL 18 20 0,6 0,66667 20 18 personas respondieron que semanalmente ocurren accidentes
MENSUAL 9 29 0,3 0,96667 10 dentro de la mina
ANUAL 1 30 0,03333 1 0
DIARIO SEMANAL MENSUAL ANUAL NUNCA
NUNCA 0 30 0 1
30 1 40
11¿Conoce los riesgos a los que se encuentra expuesto en su 30 11¿Conoce los riesgos a los que se encuentra expuesto en su área
área de trabajo? XI fi FI ni NI 20
de trabajo?
SI 30 30 1 1 30 personas conocen los riesgos a los que se encuentran expuestos
10
NO 0 30 0 1
0
30 1 SI NO
12 A cuál de los siguientes factores se encuentra expuesto en su 12 A cuál de los siguientes factores se encuentra expuesto en su
labor de trabajo? XI fi FI ni NI 40 labor de trabajo?
30 30 personas saben a cuales factores se encuentran expuestos en su
a. Químicos
0 0 0 0 20 labor de trabajo
b. Altos niveles de ruido 0 0 0 0 10
c. Fríos excesivos 0 0 0 0 0
d. Todas las anteriores. 30 30 1 1 a. Químicos b. Altos c. Fríos d. Todas las
niveles de ruido excesivos anteriores.
30
13 ¿Con que frecuencia se encuentra expuesto a alto ruido que no 13 ¿Con que frecuencia se encuentra expuesto a alto ruido que no
permita seguir una conversación a un metro de distancia? XI fi FI ni NI permita seguir una conversación a un metro de distancia?
a) Siempre 19 19 0,63333 0,63333 30
b) Casi nunca 9 28 0,3 0,93333 19 19 personas dijeron que siempre se encuentran expuestos a alto
9 2 0
c) Algunas veces 2 30 0,06667 1
d) nunca 0 30 0 1 a) Siempre b) Casi nunca c) Algunas d) nunca
veces
30 1
14¿Está usted expuesto a vibraciones de maquinaria o 40 14¿Está usted expuesto a vibraciones de maquinaria o herramientas
herramientas manuales? XI fi FI ni NI 30 manuales?
a) Siempre 22 22 0,73333 0,73333 20
b) Casi siempre 6 28 0,2 0,93333 10 22 personas dijeron que están expuestos a vibraciones de maquinaria
c) Algunas veces 2 30 0,06667 1 0 o herramientas manuales
a) Siempre b) Casi c) Algunas d) nunca
d) nunca 0 30 0 1 siempre veces
30 1
15¿ En su labor diaria realiza esfuerzos o posturas forzadas? XI fi FI ni NI 15¿En su labor diaria realiza esfuerzos o posturas forzadas?
30
30
a) Siempre 30 30 1 1
b) Casi siempre 0 30 0 1 30 personas realizan esfuerzos o posturas forzadas en su labor diaria
c) Algunas veces 0 30 0 1
0
d) nunca 0 30 0 1
A) S I E M PBR) E C A S I S I EC M
) P REA L G U N A S V E CDE)S NUNCA
30 1
16 ¿Cuántas veces se hidrata en el día? XI fi FI ni NI 16 ¿Cuántas veces se hidrata en el día?
a) De 2 a 3 21 21 0,7 0,7 30 21 personas respondieron que se hidratan de 2 a 3 veces al día
b) De 4 a 5 9 30 0,3 1 21
9 0 0
c) Mas 0 30 0 1
d) No se hidrata 0 30 0 1 A) DE 2 A 3 B) DE 4 A 5 C) MAS D) NO SE
HIDRATA
30 1
17¿En la mina cuentan con una buena señalización como rutas 40 17¿En la mina cuentan con una buena señalización como rutas
evacuación redes electricas mangueras? XI fi FI ni NI 30 evacuación redes electricas mangueras?
a) Si 30 30 1 1 20
10
b) No 0 30 0 1 30 personas afirmaron que cuentan con una buena señalización
0
30 1 a) Si b) No
18¿En qué condiciones se encuentran los accesos al lugar de 18¿En qué condiciones se encuentran los accesos al lugar de
trabajo? XI fi FI ni NI trabajo?
30
18 personas respondieron que se encuentra en buenas condiciones

a) Excelentes
20
5 5 0,16667 0,16667 los accesos al lugar de trabajo

b) Buenas 20 25 0,66667 0,83333
5
c) Regulares 5 30 0,16667 1
0
d) Malas 0 30 0 1
A) E X C E L E NTBE)S B U E N ACS ) R E G U L A RE D
S) MAL AS
30 1
19 ¿Sabe usted cual es la normatividad para la extracción de 40 19 ¿Sabe usted cual es la normatividad para la extracción de
mineral? XI fi FI ni NI 30 mineral?
20 18 personas saben cuál es la normatividad para la extracción de
a) Si
18 18 0,6 0,6 10 mineral
b) No 12 30 0,4 1 0
a) Si b) No
30 1
20 ¿Sabe usted que gases o vapores se pueden encontrar en la 20 ¿Sabe usted que gases o vapores se pueden encontrar en la
mina? XI fi FI ni NI mina?
30 30
a) Si 30 30 1 1 30 personas saben que gases o vapores se encuentran en la mina
b) No 0 30 0 1 0
21¿Considera usted que en la mina cuentan con el personal
a) Si b) No
30 1 capacitado para atender un accidente dentro de la mina?
21¿Considera usted que en la mina cuentan con el personal 40 25 personas consideran que cuentan con el personal capacitado
capacitado para atender un accidente dentro de la mina? XI fi FI ni NI 30 para atender un accidente dentro de la mina
a) Si 25 25 0,83333 0,83333 20
b) no 0 25 0 0,83333 10
c) tal vez 5 30 0,16667 1 0
a) Si b) no c) tal vez
30 1
22 ¿Califique de 1 a 5 como cree que esta la maquinaria de 35
30
22 ¿Califique de 1 a 5 como cree que esta la maquinaria de trabajo?
trabajo? NOTA: siendo 1 la calificación más baja y 5 la
NOTA: siendo 1 la calificación más baja y 5 la calificación más alta?
calificación más alta? XI fi FI ni NI 25
a) 1 0 0 0 0 20 20 personas calificaron que la maquinaria de trabajo está en 5

b) 2 0 0 0 0 15 30
c) 3 3 3 0,1 0,1 10 20
d) 4 7 10 0,23333 0,33333 5
7
e) 5 20 30 0,66667 1 0 0 0 3
a) 1 b) 2 c) 3 d) 4 e) 5
30 1
23 ¿En la mina el botiquín de emergencia o extintor está bien 40 23 ¿En la mina el botiquín de emergencia o extintor está bien
ubicado? 30 ubicado?
XI fi FI ni NI
20
HUMANOS 53
MANTENER REGISTRO DE CONOCIMIENTOS, APRENDIZAJES Y

EXPERIENCIAS DE CAPACITACIÓN APLICANDO LAS POLÍTICAS
VIGENTES EN LA ORGANIZACIÓN.
1. presentar informes de los aprendizajes, conocimientos, experiencias de capacitación
puestos en práctica en la organización, de acuerdo con la política y normatividad
2. identificar los procedimientos y disfunción de los conocimientos capacitación y
desarrollo de personal teniendo en cuenta las políticas y normas en la organización.
3. disponer la información a los usuarios a cerca de la utilización de la información y
documentos de conocimientos, aprendizajes y experiencias de capacitación
realizados, en la empresa teniendo en cuenta normas legales y políticas de la
organización.
4. organizar la información para su divulgación de los conocimientos, aprendizajes y
experiencias de capacitación de acuerdo con el tipo de información, las normas
legales y políticas de la organización.
5. mantener el registro de información de los conocimientos, aprendizajes y
experiencias de los procesos de capacitación, teniendo como referentes la tecnología
disponible y las políticas de la organización.

HUMANOS 54
COORDINAR EL PROCESO DE EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO DE LOS

TRABAJADORES DE ACUERDO CON LOS PROCEDIMIENTOS DE LA
ORGANIZACIÓN Y NORMATIVIDAD VIGENTE.
1. realizar el seguimiento a los resultados del proceso de evaluación del desempeño de
acuerdo con el sistema de gestión de calidad, las normas vigentes y la política
institucional.
2. suministrar los instrumentos requeridos para la gestión del sistema de evaluación
del desempeño laboral de acuerdo con los roles de trabajo, los objetivos
concertados, las competencias del trabajador, el direccionamiento estratégico de la
organización, los indicadores y la metodología adoptada por la organización.
3. elaborar informes de los resultados de la evaluación del desempeño laboral,
teniendo en cuenta los indicadores de evaluación, la concertación de planes de
mejoramiento laboral entre la empresa y los trabajadores, las normas vigentes y la
política de la organización
HUMANOS 55
EVIDENCIAS
DEDICATORIA
A nuestro señor Dios: por darnos la oportunidad de estudiar, por ayudarnos en los
momentos en los que sentíamos que no podíamos más, por guiarnos para ir por el camino
correcto. Por estar siempre al lado de nosotros, así nosotros seamos desagradecidos
A nuestras familias: por habernos apoyado en este proceso de aprendizaje, por darnos
fuerzas y motivación para vencer los obstáculos que por el camino se nos presentaron, por
ese apoyo incondicional que nos brindaron cuando más los necesitábamos, por ese soporte
económico que nos ofrecieron para hacer posible nuestras metas. Por enseñarnos a luchar
por lo que queremos a ellos les queremos dedicar este logro
A nuestros profesores: agradecerles por su entrega en nuestros aprendizajes por compartir
su sabiduría y por impulsarnos a ser cada día mejor

HUMANOS 56
AGRADECIMIENTOS
En este presente trabajo nos permitimos agradecerle a Dios ante todo por habernos
concebido la inteligencia, sabiduría y fortaleza a todas nosotras para llevar acabo la
realización de este proyecto.
Nuestros padres y familiares por brindarnos su apoyo y fortaleza para lograr nuestros
objetivos. Gracias por confiar en nosotras.
Al servicio Nacional de Aprendizaje -SENA por habernos ofrecido no solo un espacio para
desarrollar este trabajo, sino una fuente que nos permite mejorar día a día nuestra calidad de
vida, cumpliendo nuestros proyectos.
Deseamos expresar nuestros más profundos agradecimientos a nuestra profesora Ruby Nair
Olarte por sus conocimientos en la orientación, el seguimiento y la supervisión que han
sido fundamentales en nuestra formación como auxiliares de Recursos Humanos, pero
sobre todo por la motivación la paciencia y el apoyo recibido a lo largo del programa de
formación.
También quisiéramos agradecer a nuestros compañeros por su ayuda, su compañía durante
el camino de nuestra carrera, por sus buenos consejos por todas sus palabras de aliento,
gracias por la oportunidad de conocerlas.
” Al final no importara quien ha acumulado más riquezas, ni quien ha llegado mas

Lejos… lo único que importara es quien lo disfrutó más”
HUMANOS 57
INTRODUCCIÓN
La evaluación del desempeño es un proceso importante que revisa constantemente cada uno
de los integrantes de la organización, teniendo como base el cumplimiento de los objetivos.
Es importante tener un control eficiente sobre los resultados obtenidos y hacer una
comparación de lo que realmente se esperaba cumplir, de acuerdo a este criterio se deben
tomar medidas disciplinarias en el área que se detecte deficiencias y hacer que el personal
responsable de los parámetros esperados, tengan pleno conocimiento de que necesitan
mejorar y darles a conocer que su puesto está en riesgo. Es por eso que este proceso se
define la capacidad y habilidades, así como la actitud necesaria para atender los problemas
que una organización puede llegar a tener.

HUMANOS 58
OBJETIVO GENERAL
Conocer el rendimiento y el comportamiento del trabajador en su puesto de trabajo y
manera general en la organización y sobre esa base establecer el nivel de su contribución a
los objetivos de la empresa.
 Verificar el cumplimiento de los objetivos y los estándares individuales en cuanto a
productividad, cantidad y calidad del trabajo
 Valorar periódicamente la importancia del aporte individual de cada trabajador y de
las unidades o grupos de trabajo
 Reforzar el uso de los métodos de evaluación como parte de la cultura
organizacional
 Proveer información de retroalimentación para mejorar el comportamiento laboral
de los trabajadores
 Detectar necesidades de capacitación de los colaboradores.

HUMANOS 59
EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO
La Evaluación del Desempeño o Evaluación de resultados es un proceso destinado a
determinar y comunicar a los empleados la forma en que están desempeñando su trabajo y,
en principio a elaborar planes de mejora.
Es un sistema de apreciación del desempeño de la persona en el cargo y de su potencial de
desarrollo. La Evaluación del Desempeño es como una técnica de dirección imprescindible
en la actividad administrativa. Esta evaluación se realiza en base a los objetivos planteados,
las responsabilidades asumidas y las características personales. Evaluación del Desempeño
es realizar una valoración lo más objetiva posible acerca de la actuación y resultados
obtenidos por la persona en el desempeño diario de su trabajo
IMPORTANCIA:
 Validar y determinar las actividades de la empresa (tal como la selección y
capacitación).
 Brindar información a los empleados que deseen mejorar su futuro rendimiento.
 Permite implantar nuevas políticas de compensación, mejora el desempeño, ayuda a
tomar decisiones de asensos o de ubicación.
 Determinar si existe la necesidad de volver a capacitar, detectar errores en el diseño
del puesto.
 Observar si existe problemas personales que afecten a la persona en el desempeño
de cago.
 Establecer una relación entre el esfuerzo y el resultado alcanzado e identifica su
grado de integración con las finalidades y con la cultura de la organización.

HUMANOS 60
VENTAJAS
 Mejora el desempeño, mediante la retroalimentación.
 Políticas de indemnización: puede ayudar a determinar quiénes merecen recibir
aumentos.
 Insuficiencias de capacitación y desarrollo: el desempeño insuficiente puede indicar
la necesidad de volver a capacitar.
 Planeación y desarrollo de la carrera profesional: objetivo las decisiones sobre
posibilidades profesionales específicas.
 Desconocimiento de la información: el desempeño insuficiente puede indicar
errores en la información sobre el análisis de puesto.
 Errores en el diseño del puesto: el desempeño insuficiente puede indicar errores en
la concepción del puesto.
 Desafíos externos: en ocasiones, el desempeño se ve influido por factores externos
como la familia, salud, finanzas, etc., que pueden ser identificados en las
evaluaciones.
BENEFICIOS
Para el individuo:
 Conoce los aspectos de comportamiento y desempeño que la empresa más valoriza
en sus funcionarios.
 Conoce cuáles son las expectativas de su jefe respecto a su desempeño y asimismo,
según él, sus fortalezas y debilidades.

HUMANOS 61
 Conoce cuáles son las medidas que el jefe va a tomar en cuenta para mejorar su
desempeño (programas de entrenamiento, seminarios, etc.) y las que el evaluado
deberá tomar por iniciativa propia (autocorrección, esmero, atención,
entrenamiento, etc.).
 Tiene oportunidad para hacer autoevaluación y autocrítica para su autodesarrollo y
auto-control.
 Estimula el trabajo en equipo y procura desarrollar las acciones pertinentes para
motivar a la persona y conseguir su identificación con los objetivos de la empresa.
 Mantiene una relación de justicia y equidad con todos los trabajadores.
 Estimula a los empleados para que brinden a la organización sus mejores esfuerzos
y vela porque esa lealtad y entrega sean debidamente recompensadas.
 Atiende con prontitud los problemas y conflictos, y si es necesario toma las medidas
disciplinarias que se justifican.
 Estimula la capacitación entre los evaluados y la preparación para las promociones.
2. Para El Jefe:
 Evaluar mejor el desempeño y el comportamiento de los subordinados, teniendo
como base variables y factores de evaluación y, principalmente, contando con un
sistema de medida capaz de neutralizar la subjetividad.
 Tomar medidas con el fin de mejorar el comportamiento de los individuos.
 Alcanzar una mejor comunicación con los individuos para hacerles comprender la
mecánica de evaluación del desempeño como un sistema objetivo y la forma como
se está desarrollando éste.

HUMANOS 62
 Planificar y organizar el trabajo, de tal forma que podrá organizar su unidad de
manera que funcione como un engranaje.
3. Para La Empresa:
 Tiene oportunidad de evaluar su potencial humano a corto, mediano y largo plazo y
definir la contribución de cada individuo.
 Puede identificar a los individuos que requieran perfeccionamiento en determinadas
áreas de actividad, seleccionar a los que tienen condiciones de promoción o
transferencias.
 Puede dinamizar su política de Recursos Humanos, ofreciendo oportunidades a los
individuos (no solamente de promociones, sino principalmente de crecimiento y
desarrollo personal), estimular la productividad y mejorar las relaciones humanas en
el trabajo.
 Señala con claridad a los individuos sus obligaciones y lo que espera de ellos.
 Programa las actividades de la unidad, dirige y controla el trabajo y establece las
normas y procedimientos para su ejecución.
 Invita a los individuos a participar en la solución de los problemas y consulta su
opinión antes de proceder a realizar algún cambio.
OBJETIVOS DE LA EVALUACIÓN
 Conservar niveles de eficiencia y productividad en las diferentes áreas funcionales,
acorde con los requerimientos de la empresa.

HUMANOS 63
 Establecer estrategias de mejoramiento continuo, cuando el candidato obtiene un
resultado "negativo".
 Aprovechar los resultados como insumos de otros modelos de recursos humanos
que se desarrollan en la empresa.
 Permitir mediciones del rendimiento del trabajador y de su potencial laboral.
 Incorporar el tratamiento de los recursos humanos como una parte básica de la firma
y cuya productividad puede desarrollarse y mejorarse continuamente.
 Dar oportunidades de desarrollo de carrera, crecimiento y condiciones de
participación a todos los miembros de la organización, considerando tanto los
objetivos empresariales como los individuales.
ELEMENTOS DE UNA EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO
Estándares de desempeño:
La evaluación requiere de estándares del desempeño, que constituyen los parámetros que
admiten mediciones más objetivas. Se desglosan en forma directa del análisis de puestos,
que pone de mérito las normas específicas de desempeño mediante el análisis de las
labores. Basándose en las responsabilidades y labores en la descripción del puesto, el
analista puede decidir qué elementos son esenciales y deben ser evaluados en todos los
casos.
Mediciones del desempeño:
Las mediciones objetivas del desempeño son las que resultan demostrables por otras
personas. Por norma general, las mediciones objetivas tienden a ser de cualidad
HUMANOS 64
cuantitativa. Se basan en aspectos como el número de unidades producidas, el número de
unidades defectuosas, tasa de ahorro de materiales, cantidad vendida en términos
financieros o cualquier otro aspecto que pueda expresarse en forma matemáticamente
precisa.
Elementos subjetivos del calificador:
Las mediciones subjetivas del desempeño pueden conducir a desviaciones de la
calificación. Estas desviaciones pueden ocurrir con mayor frecuencia cuando el calificador
no logra conservar su imparcialidad en varios aspectos:
 Los prejuicios personales: cuando el evaluador sostiene a priori una opinión

personal anterior a la evaluación, basada en estereotipos, el resultado puede ser
gravemente distorsionado.
 Efecto de acontecimientos recientes: las calificaciones pueden verse afectadas en

gran medida por las acciones más recientes del empleado. Es más probable que
estas acciones (buenas o malas) estén presentes en la mente del evaluador. Un
registro cuidadoso de las actividades del empleado puede servir para disminuir este
efecto.
 Tendencia a la medición central: algunos evaluadores tienden a evitar las
calificaciones muy altas o muy bajas, distorsionando de esta manera sus mediciones
para que se acerquen al promedio.
 Efecto de halo o aureola: ocurre cuando el evaluador califica al empleado
predispuesto a asignarle una calificación aún antes de llevar a cabo la observación
de su desempeño, basado en la simpatía o antipatía que el empleado le produce.
 Interferencia de razones subconscientes: movidos por el deseo inconsciente de

agradar y conquistar popularidad, muchos evaluadores pueden adoptar actitudes
sistemáticamente benévolas o sistemáticamente estrictas.
PASOS DE UNA EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO
1. Definir la metodología: Existen diferentes formas de medir el desempeño.
Cuando el empleado es evaluado por su jefe se conoce como 90º; hay otra en que
se evalúan entre pares (personas con los mismos cargos) que se conoce como
HUMANOS 65
180º y otra en que la persona es evaluada por subalternos conocida como
evaluación 360º. Se recomienda comenzar con una de 90º e ir evolucionando
hasta la 360º.
2. Identifique las funciones, responsabilidades y conocimientos de cada cargo: Haga
una evaluación de los aspectos centrales en la dinámica diaria del empleado.
Trabaje por áreas y desmenuce cada puesto de trabajo. Por ejemplo, en
Contabilidad mire cuántas personas hay y la función de cada una de ellas y cómo
se mide el resultado de su gestión (cierre de balances, facturación, etc.).
3. Contrastar esa información con el colaborador: Después de hacer esa auditoría
de funciones y responsabilidades es clave sentarse con cada uno para decirle
cuáles son esos puntos y qué se espera de él/ella en la organización.
4. Defina una periodicidad de evaluaciones: Si la evaluación es corta y no toma más
de 30 minutos puede realizarla una vez al mes. Si es más compleja lo ideal es
hacerla cada trimestre para supervisar metas y mejorar en las áreas donde hay
falencias. Recuerde que la evaluación por sí sola no tiene sentido si no hay un
feedback; siéntense a conversar con sus empleados, pares y jefes sobre los
resultados para corregir errores y fortalecer aciertos.
5. Defina un plan de acción: Con toda la información generada con estos pasos
previos se traza el plan para evaluar el desempeño de los empleados. En el
mercado existen herramientas digitales para facilitar este trabajo en la empresa.
RESPONSABILIDADES EN LA EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO
Gerente
HUMANOS 66
En casi todas las organizaciones el Gerente de Línea asume la responsabilidad del
desempeño de sus subordinados y de su evaluación. En ellas el propio gerente evalúa el
desempeño del personal, con asesoría del área encargada de administrar a las personas, la
cual establece los medios y los criterios para tal evaluación. Como el gerente no cuenta con
conocimientos especializados para proyectar, mantener y desarrollar un plan sistemático
para la evaluación de las personas, el área de administración de las personas, se encarga de
establecer, dar seguimiento y controlar el sistema.
El Evaluado o el propio individuo
En las empresas más democráticas, el propio individuo es el responsable de su desempeño
y de su propia evaluación. Esas organizaciones emplean la autoevaluación del desempeño,
de modo que cada persona evalúa el propio cumplimiento de su puesto, eficiencia y
eficacia, teniendo en cuenta determinados indicadores que le proporciona el gerente o la
organización.
El Individuo y el gerente
Actualmente, las empresas adoptan un proyecto, avanzado y dinámico, de la administración
de desempeño; en este caso renace la vieja forma de administración por objetivos (APO).
Con esta nueva APO, la evaluación del desempeño se oriente por los siguientes caminos:
 Formulación de objetivos mediante asenso.
 Compromiso personal para poder alcanzar los objetivos conjuntamente.
 Acuerdo y negociación con el Gerente respecto a la asignación de los recursos y a
los medios necesarios para alcanzar los objetivos.

HUMANOS 67
 Desempeño
 Medición constante de los resultados y comparación con los objetivos formulados.
 Retroalimentación intensiva y continua-evaluación conjunta.
El equipo de trabajo
otra alternativa seria pedir al propio equipo de trabajo que evalúen el desempeño de sus
miembros, que con cada uno de ellos tome las medidas necesarias para irlo mejorando más
y más. En este caso el equipo asume la responsabilidad de evaluar el desempeño de sus
participantes y de definir sus objetivos y metas.
El área de recursos humanos
El área encargada de la administración de recursos humanos es la responsable de evaluar el
desempeño de todas las personas de la organización. Cada gerente proporciona información
sobre el desempeño pasado por la persona, la cual es procesada e interpretada para generar
informes o programas de acción que son coordinados por el área encargada de la
administración de recursos humanos. Como todo proceso centralizador, este exige reglas y
normas burocráticas que restringen la libertad y la flexibilidad de las personas involucradas
en el sistema.
La comisión de evaluación
En algunas organizaciones, la evaluación del desempeño en responsabilidad de una
comisión designada para tal efecto. Se trata de una evaluación colectiva hecha por un grupo
de personas, la comisión generalmente incluye a personas que pertenecen a diversas áreas o

HUMANOS 68
departamentos y está formado por miembros permanentes y transitorios. Los miembros
permanentes y estables (como el presidente de la organización o su representante, el
dirigente del área encargada de la administración de recursos humanos y el especialista en
evaluación del desempeño) participan en todas las evaluaciones y su papel consiste en
mantener el equilibrio de lo juicio, el cumplimiento de las normas y la permanencia del
sistema. Los miembros transitorios.
ASPECTOS QUE SE DEBEN EVALUAR
Evaluación de resultados o desempeño
La evaluación del desempeño no es un fin en sí mismo, sino un instrumento, una
herramienta para mejorar los resultados de los recursos humanos de la empresa; ocurre ya
sea que exista o no un programa formal de evaluación en la organización. Los superiores
jerárquicos están siempre observando la forma en que los empleados desempeñan sus tareas
y se están formando impresiones acerca de su valor relativo para la organización.
CONTRIBUCIONES
Las principales contribuciones de la evaluación del desempeño sobre la gestión de recursos
humanos son:
Captación de Recursos Humanos:
 Revisar y valorar los criterios de selección.
 Poner en evidencias debilidades existentes entre personas procedentes de una
determinada selección.
HUMANOS 69
 Revisar programas de reclutamiento y selección a realizar en el futuro.
Compensaciones:
 Completar en forma eficaz la política de compensaciones basada en la
responsabilidad de cada puesto y en la contribución que cada persona realiza en
función de los objetivos del puesto.
Motivación:
 Contribuir como medio eficaz para servir de instrumento de motivación, y no sólo
de valoración cuantitativa.
Desarrollo y Promoción:
 Es una magnífica ocasión para analizar la acción, definir objetivos y planes de
actuación.
 Confrontar los diferentes puntos de vista de los diferentes niveles jerárquicos y
abordar los problemas de relaciones interpersonales, así como el clima de la
empresa.
 Obtener datos para el desarrollo de cada persona en su carrera profesional, sirviendo
de base a los programas de planes de carrera.
Comunicación:
HUMANOS 70
 Permite el dialogo constante entre los responsables y los subordinados, tanto en la
comunicación de resultados como en la planificación y proyección de acciones a
seguir en el futuro y de objetivos a conseguir.
Adaptación al Puesto de Trabajo:
 Facilitar la operación de cambios.
 Obtener del trabajador información acerca de sus aspiraciones a largo plazo.
 Integrar al trabajador al puesto a través de un proceso de seguimiento.
Descripción de Puestos:
 Analizar las características del puesto desempeñado, así como su entorno.
 Revisar los objetivos previstos en cada puesto de trabajo
 Capacitación.
 Detectar necesidades de Capacitación, tanto personal como colectiva.
Métodos
Existen varios métodos de evaluación del desempeño, cada uno de los cuales presenta
ventajas y desventajas y relativa adecuación a determinados tipos de cargos y situaciones.
Pueden utilizarse varios sistemas de evaluación, como también estructurar cada uno de
éstos en un nivel diferente, adecuados al tipo y características de los evaluados y al nivel y
características de los evaluadores. Esta adecuación es de vital importancia para el buen
funcionamiento del método y para la obtención de los resultados.

HUMANOS 71
Evaluación de conductas
En el momento de la evaluación se materializa la integración de los resultados, la conducta
y las competencias que posee o no el trabajador, para ello es obligatorio definir los
indicadores, criterios o competencias a utilizar para realizar la evaluación, los cuales deben
ajustarse a las exigencias y características del puesto de trabajo y de los resultados que se
esperan alcanzar de manera individual logrando que tribute proporcionalmente a los
objetivos de la organización. Además, se establecen las categorías de evaluación para los
indicadores de manera tal que describan un comportamiento y muestre diferencias entre el
comportamiento de cada trabajador.
Su función es cuantificar y analizar la conducta. A través de esta se determina el
diagnostico, que es lo que va a dirigir el diseño y realización del tratamiento. Una de las
bases de la evaluación conductual, es que se eliminan las marcas y se dirige más bien hacia
la determinación de los excesos y déficits conductuales, así como de los estímulos
ambientales.
SELECCIÓN DE DATOS PARA EVALUAR EL DESEMPEÑO
La conducta laboral del empleado puede clasificarse según las tres “p” productividad (lo
que se ha logrado) características personales (como se ha logrado la conducta) y pericia
(habilidad)
Productividad:
Puede medirse mediante logros laborales específicos
Características personales
HUMANOS 72
Pueden ser la motivación, aceptación de crítica, colaboración iniciativa responsabilidad y el
aspecto personal (aseo y vestimenta)
La evaluación de las características personales es útil pero algunas veces reflejan más la
relación personal con el capataz que el desempeño de tareas.
Cuando las características personales forman parte de la evaluación de desempeño dichos
rasgos deben relacionarse con la tarea.
Werther y Davis (1996) establecen que “A menudo una característica personal puede
convertirse en un logro. En un lugar de referirse a la responsabilidad (característica
personal) de un trabajador,
Por ejemplo: puede tomarse en cuenta la calidad de sus informes sobre las tareas
terminadas (productividad)
Pericia
Es la capacidad, conocimientos y habilidades. Es importante para la evaluación de
desempeño.
MÉTODOS DE LA EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO
Los métodos de la evaluación de desempeño varían dentro de una organización a otra,
porque cada una de ellas tiende a construir su propio sistema para evaluar el desempeño de
las personas.
Los principales métodos de evaluación de desempeño son:

HUMANOS 73
Evaluación por objetivos
El desempeño por objetivos permite a la empresa, evaluar al empleado en base a los
objetivos o indicadores que debe cumplir en un determinado tiempo, de acuerdo con los
requerimientos de su puesto.
Objetivos justos y alcanzables
La administración por objetivos es un método de evaluación del desempeño que se basa en
la conversión de los objetivos de la organización en objetivos para los individuos. Esta
administración se centra en que cada empleado y su jefe establezcan juntamente objetivos
de desempeño para el futuro
Cuando se establecen objetivos futuros, los empleados obtienen el beneficio de la
motivación de un aspecto específico, en torno al cual organizar y dirigir sus esfuerzos
Ventajas de este método
 Saber los objetivos de desempeño con metas específicas de cada empleado.
 Los resultados permiten tomar decisiones para compensación y desarrollo.
Elementos a tener en cuenta
 Establecer las metas u objetivos
 Clasificar los objetivos.
 Definir los objetivos
 Explicar los objetivos.

HUMANOS 74
Evaluación por objetivos, de contenidos y métodos
 Evaluar cuantitativamente los contenidos y los métodos en función de los objetivos
 Diseño a
 adecuado de las actividades
Ejemplo:
Evaluación basada en gestión por competencias
Es un modelo que permite evaluar las competencias específicas que requiere un puesto de
trabajo de la persona que lo ejecuta, además, es una herramienta que permite flexibilizar la
HUMANOS 75
organización, ya que logra separar la organización del trabajo de la gestión de las personas,
introduciendo a estas como actores principales en los procesos de cambio de las empresas y
finalmente, contribuir a crear ventajas competitivas de la organización.
Funciones:
 Detectar las competencias que requiere un puesto de trabajo
 Determinar a la persona que cumpla con las competencias
 Permitir que el recurso humano de la organización se transforme en una aptitud
central
Tipos de competencias
Cognoscitivas:
Beneficios de la gestión por competencias
1. Descripción de puestos
2. Integración de equipos de trabajo
3. Implantación de una cultura organizativa
4. Barrearas gerenciales.
5. Apreciación del potencial
6. Dirección por objetivos.
7. Gestión del cambio.
8. Competencias clave de la organización.
Beneficios
HUMANOS 76
 Facilita la alineación.
 Maximizar la productividad
 Asegura que las especificaciones de los cargos se focalicen en las conductas
casualmente ligadas a un desempeño éxito.
 Permite focalizarse en los comportamientos y destrezas relevantes
 Permite realizar un uso más efectivo de la capacitación y el desarrollo.
Donde aplicarlo
1. Análisis y descripción de cargos: descripción de puesto por competencia, perfil para
el puesto.
2. Selección basada en competencias: elige a uno o más candidatos, los que posean
competencias de acuerdo a los requerimientos, cuando mejor sea el ajuste entre los
requerimientos y las competencias, más alto será el desempeño
3. Evaluación de desempeño por competencias
Finalidad de la evaluación
 Establecer un estilo de dirección participación.
 Crear un canal de comunicación entre responsable y colaborador
 Informar a las personas como lo están haciendo
 Evaluar objetivamente las contribuciones individuales.
 Motivar a las personas mediante el reconocimiento del trabajo bien hecho

HUMANOS 77
4. Capacitación y desarrollo por competencias: proceso mediante el cual se le brinda a
la persona los elementos para adquirir las competencias requeridas en un cargo, que
le permite desempeñarse exitosamente.
5. Planes de carrera y sucesión basadas en competencias: es la planificación de carrera
basada en competencias, se puede describir como el mapa de carreteras que conecta
los distintos cargos que se pueden encadenar durante el ciclo de vida profesional de
las personas en una determinada organización.
Los planes de carreara y de sucesión deben combinar los requerimientos de
conocimientos y habilidades especificas con las competencias conductuales
requeridas.
Las competencias tienen una influencia decisiva en el puesto de trabajo, por lo tanto, el
funcionamiento de la organización.
La gestión por herramientas es ante todo una herramienta que puede contribuir en forma
significativa a la gestión del recurso humano, pero que debe ser estudiada, analizada,
implementada y evaluada por especialista en recursos humano
Ejemplo:
HUMANOS 78
Método de Escalas de Puntuación
Es un método de evaluación en el cual el evaluador señala en una escala la puntación de un
empleado en materias como la cantidad de trabajo, seriedad, conocimiento del puesto y
espíritu de colaboración. Se propone este método por la facilidad de desarrollo y la
sencillez de impartirlo, el hecho de que los evaluadores requieren poca capacitación para
administrarlo y que se puede aplicar a grandes grupos de empleados.
Las escalas graficas de puntuación incluyen ordenaciones numéricas por rangos y
descripciones escritas.
Ejemplo:
 Sobresaliente
 Bueno
HUMANOS 79
 Regular
 Deficiente
Los formularios de evaluación de desempeño para el personal de apoyo específico de la
empresa contendrán los siguientes factores personales del empleado, extraídos de los
resultados de las encuestas realizadas.
Luego de que se realiza la evaluación se procede a realizar la calificación de la siguiente
manera:
HUMANOS 80
Luego se realiza la sumatoria de las calificaciones individuales de todas las respuestas y el
resultado de ese cálculo asigna el grado que califica al empleado como: excelente, muy
bueno, bueno, en observación, insuficiente.
Ventajas
 Facilidad del desarrollo y la sencillez de impartirlo.
 Los evaluadores requieren escasa capitación.
 Puede ser aplicado a grandes cantidades de personas.
Desventajas
 Aparición de distorsiones involuntarias
 La retroalimentación se ve menos Cabada, por que el empleado tiene poca
oportunidad de mejorar aspectos deficientes o reforzar los adecuados cuando se
administra una evaluación de carácter tan general.
Método de Lista de Verificación

HUMANOS 81
En este método el evaluador, califica y selecciona un listado de oraciones que describan el
desempeño del empleado, son útiles para resumir los datos obtenidos a partir de
observaciones y entrevistas y sus características. También en este caso el evaluador suele
ser el supervisor inmediato.
Independientemente de la opinión del supervisor, el departamento de personal asigna
puntuaciones a los diferentes puntos de la lista de verificación, de acuerdo con la
importancia de cada uno. El resultado recibe el nombre de lista de verificación con valores
de acuerdo con la importancia de cada uno en los resultados.
Características
 Es sencillo, económico y confiable
 Consta de lista de palabras descriptivas.
 Puede usarse como auto reporte.
 Garantiza objetividad.
 Sirve como ayuda memoria
Estos valores permiten la cuantificación para obtener resultados totales
Ventajas
 Promueve la planificación.
 Asegura un enfoque consistente.
 Actúa como plan de muestreo y controlador de tiempo.

HUMANOS 82
 Sirve como ayuda memoria.
 Puede ser usada como base para futuras evaluaciones.
Desventajas
 Se corre el riesgo de perder información
 Su enfoque puede ser muy estrecho para identificar áreas con problemas
específicos.
 Si es utilizada por alguien inexperto puede no comunicar claramente lo que
este está buscando.
 Si esta pobremente preparada puede hacer lenta la evaluación.
 Minimiza las preguntas
Ejemplo:
HUMANOS 83
La lista de verificación se puede utilizar en organizaciones que sigan una serie de procesos
para cumplir sus actividades. Ejemplo: una constructora, hospitales, (organización) un
abogado, (puesto)
Método de calificación conductual
Las escalas de calificación conductual utilizan el sistema de comparación del desempeño
del empleado con determinadas medidas conductuales específicas. El objetivo de este
método es la disminución de los elementos de distorsión y subjetividad. A partir de
descripciones de desempeño aceptable y desempeño inaceptable obtenidas de diseñadores
de puesto, otros empleados y el supervisor se determinan medidas que permiten calcular el
desempeño.
Ventajas
 Calificaciones más precisas.
 El personal que no pertenece al departamento de RR.HH participa con el personal
de este en su desarrollo.
 Alto grado de validez de contenido.
 La Reducción de los elementos de distorsión y subjetividad a través del diseño de
parámetros objetivos.
Desventajas
 Su desarrollo requiere una cantidad considerable de tiempo y esfuerzo.
 Una escala para un puesto no puede funcionar para otro.

HUMANOS 84
 Los supervisores no mantienen actualizados los registros, reduce la efectividad de
esta perspectiva.
Ejemplo:
Método de verificación de campo
Un representante calificado del departamento de personal participa en la puntuación que
asignan los supervisores a cada empleado. El representante del departamento de personal
solicita información sobre el desempeño del empleado al supervisor inmediato. A
continuación el experto prepara una evaluación que se basa en esa información. La
evaluación se envía al supervisor para que la verifique y discuta primero con el experto de
personal y posteriormente con el empleado. El resultado final se entrega al especialista de
personal, quien registra las puntuaciones y conclusiones en las formas que la empresa
destina al efecto.
HUMANOS 85
Ventajas
 Permite al supervisor una profunda visualización no sólo del contenido de los
cargos bajo su responsabilidad, sino también de las habilidades, las capacidades y
los conocimientos exigidos.
 Proporciona una relación provechosa con el especialista en evaluación, quien presta
al supervisor una asesoría y también un entrenamiento de alto nivel en la evaluación
de personal.
 Permite efectuar una evaluación profunda, imparcial y objetiva de cada funcionario,
localizando las causas de comportamiento y las fuentes de problemas.
 Es el método más completo de evaluación.
Desventajas
 Tiene elevado costo operacional, por la actuación de un especialista en evaluación.
 Hay retardo en el procesamiento por causa de la entrevista uno a uno con respecto a
cada funcionario subordinado y al supervisor.
Ejemplo:
HUMANOS 86
Método de evaluación de grupos
El método de evaluación en grupos puede dividirse en varios métodos que tienen en común
la característica de que se basan en la comparación entre el desempeño del empleado y el de
sus compañeros de trabajo. Por lo general, estas evaluaciones son llevadas por el
supervisor. Son muy útiles para la toma de decisiones sobre incrementos de pago basados
en el mérito, promociones y distinciones, porque permiten la ubicación de los empleados de
mejor a peor.
Las formas más comunes entre los métodos de evaluación en grupos son el de
categorización, el método de distribución forzada, el método de distribución de puntos y
comparación por parejas.
Ventajas:
• Se realiza en grupos de dos personas

HUMANOS 87
• Se califica solo un aspecto

• Se analizan factores negativos y positivos
Desventajas:
• Se aplica mucho trabajo y necesita mucho tiempo de empleo su elaboración

• Solo se califica un aspecto
• Suelen presentarse complicaciones al momento de evaluación
Ejemplo:
Método de Categorización
El método de Categorización lleva al evaluador a poner a sus empleados de mejor a peor.
En general, se sabe que unos empleados superan a otros, pero no es sencillo estipular por
cuánto. Es posible que el empleado que reciba el número dos sea casi igual al número uno,
o muy inferior a él. Este método puede resultar distorsionado por las inclinaciones
HUMANOS 88
personales y los acontecimientos recientes, sí bien es posible hacer que lleven a cabo la
puntuación dos o más evaluadores para reducir el elemento subjetivo.
Ejemplo:
EL EVALUADOR
Definición
Un evaluador, es la persona que se encarga de realizar el análisis de un proyecto
determinado, informando si éste cumplió con los objetivos trazados y sí se realizó en el
tiempo estipulado. Un evaluador puede utilizar información estratégica que tiene sobre el
problema para guiar la búsqueda de una solución. Hay algunos evaluadores predefinidos
para el seleccionador de variables y el seleccionador de valores. Sin embargo, puede
encontrar problemas para los que le gustaría definir sus propios evaluadores.
Funciones
HUMANOS 89
 Concientización de la importancia de la evaluación.
 Aplicación de un diagnóstico de necesidades.
 Participación de las personas involucradas
 Diseño de técnicas e instrumentos de evaluación.
 Utilización de un canal de comunicación continua y directa.
 Aplicación del sistema de forma objetiva y con equidad.
 Llegar a acuerdos y tomar pertinentes.
RETROALIMENTACIÓN DE LA EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO
Definición
Manera ordenada y metódico para medir, evaluar e influir sobre los atributos,
comportamientos y resultados relacionados con el trabajo, así como el grado de ausencia,
con el fin de manifestar en qué medida es productivo el empleado, y si podrá mejorar su
rendimiento futuro.
Objetivos:
 Informar a los trabajadores sobre cómo están haciendo su trabajo y lo que se espera de
ellos.
 Reconocer los méritos y resultados positivos obtenidos.
 Corregir las desviaciones y los posibles errores tanto de comportamiento como de
resultados, respecto a los objetivos previamente establecidos.

HUMANOS 90
 Permitir al evaluado conocer y contrastar su proyección al futuro permitiéndole ver con
claridad la trayectoria de su carrera.
 Detectar y poner de manifiesto las fortalezas y debilidades de los trabajadores.
 Adecuar más eficazmente a la persona con el puesto de trabajo.
 Conocer las pretensiones y demandas de los trabajadores.
 Descubrir las carencias y necesidades de formación que los trabajadores pueden
presentar para realizar correctamente su trabajo.
 Mejorar las relaciones interpersonales entre el directivo y el personal a su cargo.
 Servir de referencia para incrementos salariales, entre otros.
Importancia:
La evaluación es un proceso que genera información, por lo que es de especial excelencia
detenernos a pensar qué es lo que se hace con esta información, cómo es sistematizada,
pero, sobre todo, cómo es interpretada y comunicada con el fin de que tenga una utilidad
práctica para los estudiantes y para el propio profesor. Podemos afirmar que la información
obtenida gracias a la evaluación genera conocimiento con un alto valor retroalimentado.
APLICACIONES DE EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO AL PERSONAL
Calificación del personal
Es un conjunto de características o comportamientos por evaluar, de forma gradual. el
evaluador debe especificarlas características previamente señaladas. También se puede usar
para evaluar procedimientos, productos finales y desarrollo personal. Las escalas tienen
varias ventajas sobre las listas de cotejo porque permiten observar conductas o
HUMANOS 91
comportamientos de forma gradual acerca del desarrollo alcanzada por el alumno en un
aspecto determinado.
Un programa de calificación, está directamente relacionado con la evaluación de
desempeño que busca la obtención de resultados positivos para los trabajadores y la
empresa en general.
Formación del personal
La formación se ha convertido en un factor clave en el éxito de las empresas, el contar con
un proceso continuo de formación es la clave para que las personas que forman parte de la
organización respondan de manera adecuada ante los cambios, y permite que se desarrollen
las competencias necesarias en el desempeño del trabajo.
Las empresas exigen que las personas posean conocimientos suficientes, cuentes con las
habilidades necesarias y manejen los procedimientos que consideran necesario para
alcanzar el éxito. Este éxito dependerá de la efectividad de todos para alcanzar los objetivos
de la empresa y esto solo se logra contando con las personas que tienen esos conocimientos,
las destrezas y conocen los métodos para realizar su trabajo. La formación debe ser
realizada de forma continua.
Promociones o ascensos
El ascenso implica la realización de funciones de un nivel superior. Este acceso a un puesto
superior es definitivo, quedando el trabajador consolidado en esta posición hasta acabar su
relación laboral o hasta el siguiente ascenso.

HUMANOS 92
Ascenso por concurso Lo más habitual será que el convenio contemple un sistema de
ascensos en el que se tenga en cuenta no sólo la antigüedad, sino, además, y
principalmente, los méritos y conocimientos aportados por el trabajador. Y, todo ello,
generalmente mediante un concurso-oposición al que puedan concurrir otros empleados de
la empresa. En definitiva, se reconoce al trabajador que desempeñe tareas de categoría
superior un mero derecho a reclamar el ascenso, pero no el de obtenerlo sin más.
Incentivos
Los tipos de planes de incentivos usados más comunes en la organización incluyen:
aumento de salarios por méritos, gratificación por actuación individual, tarifa por pieza o
destajo y comisión, incentivos por la actuación del grupo y participación de utilidades.
Un aumento de salarios por méritos es un aumento en la tarifa horaria o en el salario de un
empleado como premio por una actuación superior. Una gratificación por actuación es un
pago en el efectivo por una actuación superior durante un periodo especificado.
La tarifa por pieza está basada en la producción de un empleado. El empleado recibe un a
cierta cantidad de dinero establecida para cada unidad de producción por encima de cierto
estándar o cuota. Una comisión es similar al pago por pieza, pero se utiliza para el personal
de ventas más que para los de producción. Los empleados perciben un porcentaje del
volumen de ventas exitosas.
Conocimientos de los jefes a los subordinados
Generalmente, estos jefes primerizos son nombrados jefes o bien por su pertenencia a
determinados cuerpos o por sus habilidades en áreas de especialización o técnicas
específicas. Por tanto, su experiencia y conocimientos están basados en la realización de un

HUMANOS 93
trabajo específico o en la mitificación de una especialidad corporativa. Por eso con
frecuencia cometen el error de confiar en las habilidades que los hicieron grandes
colaboradores individuales y pierden la oportunidad de desarrollar habilidades de
liderazgo.
Objetivos
La Evaluación del desempeño debe proporcionar una descripción exacta y confiable de la
manera como el empleado realiza sus labores y cumple con sus responsabilidades. Para
cumplir este objetivo los sistemas de evaluación de desempeño deben estar directamente
relacionados con el cargo/puesto y ser prácticos y confiables.
 Determinar en la forma más objetiva posible cuál es el valor del trabajador para la
empresa, apreciando su actuación y capacidad de ejecución de su labor.
 Reconocer las diferencias entre individuos
 Determinar cambios en un mismo individuo.
 Complementar los sistemas de evaluación de cargos.
 Suplir los sistemas de incentivos cuando no se puede medir la producción.
CONCLUSIONES
La evaluación del desempeño del trabajador debe tratarse como un asunto integrado hacia
el interior del mismo y del propio Sistema de Gestión de Capital Humano del cual es parte,
HUMANOS 94
Lo cual significa la necesaria vinculación con los demás subsistemas que conforman el
Sistema de Gestión Integral Capital Humano y en específico con la medida de
competencias laborales y el de estimulación material y moral.
La evaluación del desempeño debe convertirse en organizaciones en un instrumento de vital
importancia en manos de los directivos organizacionales en función de la mejora continua
del desempeño del trabajador y de la organización en general. Así como, debe contribuir
necesariamente a la mejora de todo el sistema de relaciones psicosociales.
RECOMENDACIONES
1. Aplicar de forma correcta el procedimiento de la Evaluación de Desempeño por
parte de todos los directivos de la empresa.
2. Deben ser aplicadas técnicas de Evaluación de Desempeño que permitan conocer
realmente el desempeño de los colaboradores dentro de la organización.
3. Utilizar el presente trabajo como soporte para lograr mayores conocimientos sobre
la Evaluación de Desempeño.
4. Continuar profundizando cada vez más en el estudio del tema con el objetivo de
seguir perfeccionando el Sistema de Gestión de Recursos Humanos.

HUMANOS 95
IDENTIFICAR LOS FACTORES DE RIESGO PRESENTES EN EL AMBIENTE

DE TRABAJO QUE PUEDAN OCASIONAR ENFERMEDAD PROFESIONAL O
AFECTAR EL BIENESTAR DE LOS TRABAJADORES.
1. identificar la población trabajadora y las condiciones de seguridad, salud y medio
ambiente, de acuerdo con la normatividad vigente, el direccionamiento estratégico
de la organización
2. coordinar los programas de seguridad y salud ocupacional teniendo en cuenta la
población objetivo, los factores de riesgo higiénico, ambiental, sus fuentes de
generación en el ambiente de trabajo y la normatividad vigente.
3. aplicar procedimientos de medición y control para la identificación de los riesgos
asociados a los puestos de trabajo, según las necesidades de la organización y la
4. documentar el sistema de gestión de seguridad y salud ocupacional, teniendo
referentes la normatividad vigente, los organismos de control y la política
institucional.
HUMANOS 96
TECNICO RECUROS HUMANOS – FICHA A
RIESGOS IDENTIFICADOS EN EL SENA

COGUA
PLAN DE EMERGENCIA
EPI
LIZETH PAOLA GARZON CUERVO

YOHANA ANDREA LOPEZ
YEIMMI LIZETH CASALLAS RINCON
KAREN NATALY DELGADO JIMENEZ
HUMANOS 97
INTRODUCCION
La seguridad ocupacional es importante en todos los ambitos tanto laborales como de

educacion, para el cuidado y la prevencion que debemos tener cuando se presente algun
incidente o accidente cuando estemos desarrollando algunas de nuestras actividades diarias.
En esta cartilla se encuentra inicialmente imágenes de los riesgos que se identificaron en la
subsede de el SENA- COGUA, se especifica en cada imagen el tipo de riesgo
correspondiente, se analiza cada riesgo que se encuentra en toda la institucion, para que
todos conozcamos a que estamos expuestos, se desarrolla un plan de emergencias y los EPI.
HUMANOS 98
OBJETIVOS
 Identificar los riesgos a los que estan expuestos los docentes y aprendices de el
SENA- COGUA
 Saber que debemos hacer en caso de alguna eventualidad, que se presente dentro de
la institucion, esto por medio del plan de emergencias ( señalizacion, puntos de
encuentro, rutas de evacuacion)
 Conocer cuales son los elementos necesarios para la elaboracion de las actividades
que se desarrollan durante la jornada de estudio.
HUMANOS 99
RIESGOS.
LOCATIVOS:
En esta imagen se observa que no cumple con los parámetros, porque estas señalizaciones
deben ir en acrílico y no así plastificadas
HUMANOS 100
HUMANOS 101
Este locker no está sostenido a la pared y cuando haya movimientos o sismos en la

institución, esto puede causar un accidente locación a los estudiantes.
HUMANOS 102
Esta subida a la salida de los salones no se ve y muchas veces se causan tropiezos por parte
de los estudiantes.
ELECTRICO:
Riesgo eléctrico por que la tapa de protección no está asegurada y al enchufar puede causar
un corto circuito
HUMANOS 103
En esta imagen nos damos cuenta que el riesgo eléctrico que se encuentra es muy evidente
porque no contienen o no dependen de gas natural, se encuentra demasiado desorden y
ellos pueden tropezarse con un algún objeto en el piso y puede causar alguna lesión.
Esta imagen hace referencia a un riesgo locativo y eléctrico, ya que no están instaladas
directamente a la pared y los televisores no están totalmente adaptados
HUMANOS 104
QUIMICO:
Esta imagen representa un riesgo químico, es un riesgo grave porque se encuentra en un
salón de clases donde no hay buena ventilación, esto puede causar asfixia
OTROS LOCATIVOS:
Las escaleras no tienen suficiente iluminación y no tienen las indicaciones adecuadas para
brindar un buen servicio ya que (soy muy oscuras, no tienen baranda, no se encuentra otro
lugar en caso de evacuación
HUMANOS 105
Riesgo locativo porque por este lugar cuando llueve se genera una filtración de agua que
genera un charco en las escaleras y cuando se baja por ahí puede causar lesiones.
HUMANOS 106
BIOLOGICOS:
Baños en malas condiciones de higiene (inodoros, papeleras, no hay jabón ni

toallas y a veces no hay agua y permanecen desaseados), lo que puede producir
bacterias e infecciones.
HUMANOS 107
¿QUE MAS RIESGOS PODEMOS ENCONTRAR??
ERGONOMICOS:
Sillas en mal estado lo que puede provocar una enfermedad lumbar

HUMANOS 108
BIOMECANICOS:
El subir y bajar escaleras que no tiene un soporte o baranda lo que puede producir lesiones
lumbares, dolores en columna y pies)
FISICOS:
El constante estrés que experimentan tanto docentes como aprendices por obvias
responsabilidades tanto académicamente como familiarmente lo que puede producir bajo
rendimiento académico.
PSICOSOCIAL:
Expuestos a que entren delincuentes y asalten la institución (robos de equipos u objetos

personales de los estudiantes o docentes) por falta de un guarda de seguridad o una
recepción.
HUMANOS 109
HUMANOS 110
PLAN DE EMERGENCIAS SENA
Componentes del plan de emergencia

Sistema administrativo:
1. Plantación de recursos
2. Dirección de las actividades necesarias
Sistema operativo:
1. Es la brigada de emergencia
2. Realiza las acciones para enfrentar la emergencia
Características plan de emergencia

1. Debe ser señalado y verificado
2. Deben expresarse por escrito
3. Debe realizase un simulacro
Características del contenido de emergencias

1. Participativo
2. Actual
3. Real
4. Objetivo
Elementos que se requieren para elaborar un plan de emergencia
1. Datos generales
2. Planos de emergencias
3. Evacuación y análisis de riesgos
4. Croquis señalando rutas de evacuación, salida de emergencias y puntos de reunión
5. Número de teléfonos de emergencias
6. Manual de primeros auxilios
7. Programas de simulacros
8. Ubicación de equipos de primeros auxilios
HUMANOS 111
TABLA DE CONTENIDO
1. INTRODUCCION
2. MARCO LEGAL
3. JUSTIFICACION
4. POLITICA
5. OBJETIVO GENERAL
6. OBJETIVO ESPECIFICO
7. GLOSARIO
8. INFORMACIÓN GENERAL
9. GEOREFERENCIACION
10. ANÁLISIS DEL RIESGO
11. PLANES DE ACCIÓN
12. PLANES DE CONTINGENCIA
13. PROGRAMA CAPACITACIÓN
14. CRONOGRAMA DE SIMULACROS
15. AUDITORIA
16. EVALUACION
17. ANEXOS
HUMANOS 112
1. INTRODUCCION
Mediante este plan de emergencia destacamos conceptos, características y las funciones de

cada brigada, incluido en el SENA, lugar en donde pueden ocasionarse bastantes riesgos en
uno o varios sitios en donde se desarrolle las actividades, estos riesgos deben ser
identificados y analizados, así como evaluadas las consecuencias de las amenazas y riesgos
que puedan producirse.
El SENA- SEDE COGUA establece que se debe organizar y desarrollar un plan de
emergencia, teniendo en cuenta las ramas: Preventiva, pasiva o estructural y activa o
control de las emergencias.
La institución permite la implementación efectiva del plan de emergencias teniendo en
cuenta los grupos de evacuación y rescate, primeros auxilios prevención y control de
incendios, Por último, el Plan de Emergencias determina los procedimientos de respuesta,
antes, durante y después de las emergencias también estará orientado principalmente a la
evacuación de los estudiantes.
La intervención sobre estos factores que pueden generar riesgo, exigen contemplar en el
diseño y en la operación, algunas medidas preventivas que permitan mitigar los efectos
sobre los alumnos, los trabajadores y los bienes de la empresa.
En toda sede, edificio o espacio habitado, los medios de protección y el grado de
preparación en general, deben garantizar la protección necesaria a sus habitantes en caso de
una emergencia.
En el SENA se genera una gran preocupación y es de suma importancia velar por la
protección de sus alumnos, de sus empleados y de la propiedad contra la amenaza de un
incendio, sismos, inundaciones u otros eventos en los sitios de trabajo, definió el siguiente
“Plan para Emergencias”, que contiene los parámetros de la organización, operación,
capacitación, entrenamiento y equipamiento de las brigadas de emergencias, y los
requisitos mínimos para la prevención de la salud y la seguridad de los miembros de las
Brigadas.
HUMANOS 113
2. MARCO LEGAL
LEY 9, TÍTULO III, ENERO 24 DE 1979: Artículo 93. Las áreas de circulación deberán
estar claramente demarcadas y tener la amplitud suficiente para el tránsito seguro de las
personas y estar provistas de la señalización adecuada y demás medidas necesarias para
evitar accidentes. Artículo 114. En todo lugar de trabajo deberá disponerse de personal
adiestrado, métodos, equipos y materiales adecuados y suficientes para la prevención y
extinción de incendios.
RESOLUCIÓN 2400 DE MAYO 22 DE 1979:
Artículo 3. Es obligación de los trabajadores dar aviso inmediato a sus superiores sobre la
existencia de condiciones defectuosas o fallas en las instalaciones, maquinarias, procesos y
operaciones de trabajo y sistemas de control de riesgos.
Artículo 220. Todo establecimiento de trabajo deberá contar con extintores de incendio, de
tipo adecuado a los materiales usados y a la clase de riesgo el equipo de que se disponga
para combatir incendios deberá mantenerse en perfecto estado de conservación y
funcionamiento, y será revisado como mínimo una vez al año.
Artículo 223. Los establecimientos de trabajo por sus características industriales y tamaño
de sus instalaciones establecerán entre sus trabajadores una brigada de incendio, constituida
por el personal voluntario debidamente entrenado para la labor de extinción de incendio
dentro de las zonas de trabajo del establecimiento.
Artículo 227. Todo establecimiento de trabajo, local o lugar de trabajo, en el cual exista
riesgo potencial de incendio, dispondrá además de las puertas de entrada y salida, de salidas
de emergencia suficientes y convencionalmente distribuidas para caso de incendio. Estas
puertas como las ventanas deberán abrirse hacia el exterior y estarán libres de obstáculos.
RESOLUCIÓN 1016 DE MARZO 31 DE 1989:
Artículo 11, numeral 18. Organizar y desarrollar un plan de emergencia, teniendo en cuenta
las siguientes ramas:
Rama Preventiva: Aplicación de las normas legales y técnicas sobre combustibles, equipos
eléctricos, fuentes de calor y sustancias químicas propias de la actividad económica de la
empresa.
Rama Pasiva o Estructural: Diseño y construcción de edificaciones con materiales
resistentes, vías de salida suficientes y adecuadas para la evacuación, de acuerdo con los
riesgos existentes y el número de trabajadores.
Rama Activa o Control de las Emergencias: Conformación y organización de brigadas
(selección, capacitación, planes de emergencia y evacuación), sistema de detección, alarma
HUMANOS 114
de comunicación, selección y distribución de equipos de control fijo o portátil (manuales o

automáticos), inspección, señalización.
LEY 1562 DE JULIO DE 2012:

Artículo 11. Capacitación básica para el montaje de la brigada de emergencias, primeros
auxilios y sistema de calidad en Salud Ocupacional.
RESOLUCIÓN 2413 DE MAYO 22 DE 1979 Artículo 105. El patrono deberá disponer de
lo que sea necesario para cualquier tratamiento médico de emergencia. En los lugares de
trabajo deberá existir un botiquín de primeros auxilios. El manejo de dicho botiquín se hará
por persona que tenga conocimientos en la práctica de primeros auxilios.
LEY 1523 DE ABRIL DE 2012 Por la cual se adopta la política nacional de gestión del
riesgo de desastres y se establece el Sistema Nacional de Gestión del Riesgo de Desastres y
se dictan otras disposiciones.
NTC-5254: Gestión del Riesgo
NTC – 1931: Protección contra incendios, señales de seguridad.
HUMANOS 115
3. JUSTIFICACION
La normatividad Decreto 1072 del 2015 del artículo 2.2.4.6.25 Exige tener el plan de
emergencias que corresponde a la planificación de actividades, acciones y procedimientos
para preservar la vida y la integridad física de las personas en caso de sismo, incendios,
explosión, entre otros, es por esto que debe velar por la seguridad de todos los trabajadores,
los cuales serán dados a conocer a todas las personas, garantizando así que ante una
situación de emergencia, los trabajadores tengan claro las acciones a seguir y la institución
cuente con los planes y la formación necesaria para obtener un alto nivel de efectividad en
la atención de una emergencia.
Una situación de emergencia necesita que los procedimientos requieran la utilización de
recursos internos y posiblemente externos y ante todo contar con herramientas y
metodologías eficientes que posibiliten la recuperación en el menor tiempo posible de lo
afectado, se debe dar respuesta ante emergencias y estar alineados con la estructura
administrativa y operativa emitida por las entidades distritales como el Fondo de
Prevención y Atención de Emergencias (Fopae), que busca encaminar sus lineamientos
hacia una cultura de prevención para evitar o mitigar la atención de una situación de
emergencia.
En el SENA, se encuentran personas en un rango de edades de 17 a 55 años, quienes
pueden estar vulnerables ante una emergencia o un desastre ocasionado por un fenómeno
natural o de otra índole, por lo cual se hace necesario concientizar a la comunidad educativa
de estos riesgos y buscar posibles alternativas mediante la sensibilización de términos y la
planeación de estrategias, que permitan actuar con responsabilidad ante estas situaciones.
HUMANOS 116
4. POLITICA
El SENA- SEDE COGUA ofrece cursos técnicos y cursos cortos en las jornadas diurna y
nocturna, actualmente dentro de ellos se encuentran los siguientes programas: RECURSOS
HUMANOS, SEGURIDAD OCUPACIONAL E INFORMATICA
La institución SENA preocupado por la protección de sus alumnos, empleados y de la
propiedad contra la amenaza de un incendio u otros eventos en los sitios de trabajo, debe
establecer la política de mantener en operación la Brigada Escolar de Emergencias,
suministrando a todos sus miembros los más altos grados de seguridad y salud para el
desempeño de las tareas asignadas.
La Dirección aportará el Liderazgo y los Recursos necesarios que permitan cumplir
cabalmente con los objetivos estipulados en el Plan de Emergencias. El uso apropiado de
estas inversiones, nos permitirán cumplir la misión de proteger, prevenir y minimizar los
riesgos de operación.
Cada persona que integre nuestras brigadas de emergencia, tendrá que reconocer y cumplir
su responsabilidad y compromiso con el grupo.
Cada miembro de la institución de todos los programas debe estar comprometido a cumplir
y apoyar las normas que sobre salud y seguridad se promulguen.
HUMANOS 117
5. OBJETIVO GENERAL
El objetivo principal para el desarrollo el Plan de Emergencia para la evacuación de los
estudiantes y docentes del SENA-SEDE COGUA , frente a una emergencia imprevista,
con el fin de disminuir los tiempos de respuesta y evitar los daños personales.
Mejorando, complementando, profundizando y adaptando a nuestro entorno las propuestas
teóricas y metodológicas hasta ahora existentes, con el fin de concientizar a la comunidad
educativa de los riesgos a los que se encuentra expuesta y de esta manera orientar los
procesos de prevención, mitigación y atención frente a la ocurrencia de un desastre o
emergencia.
HUMANOS 118
6. OBJETIVOS ESPECIFICOS
•Este plan va dirigido a dirección, educadores, personal de la coordinación, personal
administrativo, padres y apoderados.
•Generar en la comunidad de Cogua, una actitud de autoprotección, teniendo por sustento
una responsabilidad colectiva frente a la seguridad.
•Desarrollar pautas de comportamiento para los funcionarios en caso de una emergencia.
•Entregar las herramientas necesarias a los funcionarios sobre el uso y manejo de
extintores.
•Difusión del plan de emergencia a los funcionarios de la institución y a las personas que se
encuentran alrededor para que en caso de emergencias sepan cómo pueden apoyar
•Actuar frente a las emergencias que se produzcan en el establecimiento, en forma oportuna
y coordinada, de acuerdo a planes de acción preestablecidos, con el fin de evitar daños a las
personas y minimizar las pérdidas que se puedan producir, producto de la Emergencia que
se vive.
•Identificar riesgos de accidentes derivados de actos inseguros o condiciones inseguras, los
cuales por falta de un oportuno control pueden determinar lesiones a las personas y/o daños
materiales en el jardín.
•Mantener en forma permanente simulacros de emergencias, con el fin de que cuando una
de ellas se produzca y sea necesario poner en marcha el plan establecido, las personas
actúen con la máxima rapidez y seguridad para todos.
HUMANOS 119
7. GLOSARIO
ALARMA: Es una señal o aviso sobre algo que va a suceder en forma inminente o ya está
ocurriendo, a través de un medio auditivo o visual. Por lo tanto su activación significa
ejecutar las instrucciones establecidas para una emergencia.
EVACUACION: Conjunto de procedimientos y acciones tendientes a que las personas
amenazadas por un peligro, en una situación de emergencia, protejan su vida e integridad
física mediante el desplazamiento hasta y a través de lugares de menor riesgo.
EMERGENCIA: Situación que pone en riesgo inminente la integridad física y psicológica
de los ocupantes de un recinto y que requiere de una capacidad de respuesta organizada y
oportuna a fin de reducir al máximo los potenciales daños a personas o propiedad.
SIMULACRO: es una representación ficticia que tiene por finalidad observar y evaluar el
grado de eficiencia y cumplimiento del plan de emergencia, el grado de entrenamiento y
nivel de actuación del personal.
SINIESTRO: Accidente o daño que afecta a las personas y/o bienes de un establecimiento.
PREVENCION: La prevención de riesgos en el trabajo es el conjunto de actividades,
medidas adaptadas o previstas en todas las fases de actividad de la empresa con el fin de
evitar o disminuir las posibilidades de que los trabajadores sufran daños derivados del
trabajo, ya sean estos accidentes, enfermedades, patologías o lesiones.
HUMANOS 120
INFORMACION GENERAL
DIRECCION: Calle 3 n 3-34

Actividad: Institución educativa
Subdirectora general: Leonora Barragán Bedoya
Arl: Axa colpatria
Nivel riesgos: 2
Turnos: De 7:00 a 22:00
HUMANOS 121
9. GEOREFERENCIACION
HUMANOS 122
10. ANÁLISIS DEL RIESGO
PELIGROS RIESGOS CONTROLES
Movimiento sísmico Daña las estructuras de Edificación antisísmica

la institución
Incendios Afecta la salud del Sistema de contra incendios

personal
Robo Afecta la integridad de Aumentar la seguridad de la
la institución y pérdidas institución
materiales
11. PLANES DE ACCIÓN

* PLAN GENERAL, JEFE DE EMERGENCIA
ANTES DE LA EMERGENCIA
 Coordinación de las actividades del Plan de Emergencia.
 Inspecciones periódicas de Áreas y equipos.
 Seguimiento de accidentes e incidentes.
 Reportes actualizados de las áreas y sus funcionarios. (cantidad, personas
discapacitadas)
 Reporte de cambios locativos.
 Actualización semanal de listado de disponibilidad.
DURANTE LA EMERGENCIA
 Comunicación directa con el Coordinador de Emergencias.
 Reporte general de las variaciones importantes de la emergencia.
DESPUES DE LA EMERGENCIA
 Verificación de los reportes de evacuación (personas).
 Reporte del personal lesionado y centro asistencial enviado. (Seguimiento).
 Hacer informe general de La situación.
HUMANOS 123
* PLAN DE SEGURIDAD
CONTRA ROBO (ANTES)
 Recibir capacitación y actualizar periódicamente, sobre normas de seguridad en el
área de emergencia.
 Verifica recursos existentes en la institución y gestiona la consecución de los que
falten.
 Mantener actualizado las lista de teléfonos de emergencia.
 Conocer el plan operativo en que deben intervenir
 Mantener listados de personal con teléfono de residencia, EPS y ARP a las que
están afiliados.
 Presentar oportunamente las inquietudes referentes a su responsabilidad dentro del
plan.
 Establecer formatos y medios para la comunicación durante la emergencia.
 Mantener programas de mantenimiento preventivo para los equipos de
comunicación (Teléfonos, radios, celulares)
 Revisar continuamente los elementos necesarios de bioseguridad y solicita al
coordinador la consecución de los que falten.
 Presentar oportunamente las inquietudes referentes a su responsabilidad dentro del
plan.
 Apoyar en las actividades que implican aglomeración de estudiantes.
Durante
 Acordonar el perímetro exterior y el área o áreas afectadas.
 Apoyar la instalación de hospital y el PMU (Plan Único de Mando)
 Establecer sitio de entrada, permanencia y salida de vehículos de emergencia.
Después
 Controlar de la seguridad de los equipos de protección colectiva y de utilización de
equipos de protección individual
 Solicitar al coordinador apoyo externo (vigilancia privada , policía) en caso
necesario.
 Comprobación del cierre perimetral del área afectada para evitar riesgos, tanto a
brigadistas como a terceros.
 Delimitar las vías de circulación, acceso, estacionamiento, evacuación, zonas de
acopio etc., así como del estado expedito de las mismas.
 Control de la desconexión de redes y servicios públicos (gas, electricidad, agua...) y
mantener la debida distancia de seguridad a los mismos.
HUMANOS 124
 Controlar la presencia y dotación de las instalaciones y equipos sanitarios.

 Informar sobre situación de seguridad a los organismos de vigilancia (Policía,
ejército entre otros).
* PLAN DE PRIMEROS AUXILIOS

 Antes de la emergencia tomar cursos de primeros auxilios, con personas
especializadas, realizar prácticas continuas de atención de heridos, inmovilización
de fracturas, vendajes, respiración de boca a boca, reanimación cardio- pulmonar,
tener un botiquín de primeros auxilios o varios en los lugares que se consideren
accesibles.
 Durante la emergencia tomar el botiquín más cercano que le corresponda, apoyar a

la brigada de evacuación, hasta llegar a la zona de seguridad externa, ya en la zona
de seguridad instalar y activar el puesto de primeros auxilios, recibir apoyo de la
brigada de búsqueda y rescate, atender al personal lesionado dando seguridad,
mientras llega la asistencia médica, contabilizar y controlar el personal lesionado.
 Después de la emergencia permanecer en el puesto de primeros auxilios, elaborar un

informe de las acciones realizadas (número de personas atendidas, materiales
utilizados, entregar su informe al jefe de piso.
* PLAN CONTRA INCENDIOS

Antes
 Recibir capacitación y actualización periódicamente sobre prevención de
emergencias y extinción de incendios incipientes conociendo el plan de
emergencia.
 Programar actividades informáticas con la comunidad, sobre medidas de
seguridad y prevención de incendios.
 Elaborar listas de chequeo para verificar las condiciones de seguridad.
 Ser responsable del estado y funcionamiento adecuado de todo el equipo para la
prevención y control de incendios.
 Solicitar los recursos necesarios para la detección y extinción de incendios
 Chequear periódicamente el estado de los equipos contraincendios (gabinetes,
extintores, mangueras, aspersores)
 Realizar la señalización de las zonas de mayor riesgo por incendio y de la
ubicación de equipos de extinción.
 Promover la elaboración de manuales de seguridad en los talleres, laboratorios y
lugares que presenten riesgos por operación de equipos, máquinas y/o químicos.
HUMANOS 125
 Establecer procedimientos claros para el manejo de sustancias fácilmente

inflamables, así como el manejo de los residuos generados por estas.
DURANTE
 Actuar prontamente cuando se informe de una emergencia, atender el incendio
para su extinción o contención.
 Utilizar los medios disponibles como extintores, gabinetes etc.
 Evaluar la situación y la necesidad de realizar una evacuación parcial o total ,y
comunica el estado al coordinador del comité para la gestión del riesgo y los
líderes de las demás brigadas en caso de ser necesario.
 Solicitar los recursos necesarios para la atención de la emergencia.
 Inspeccionar zona de impacto y aledaños.
 En caso de ser auxiliados por entidades de apoyo externo, entrega una clara
descripción de la evolución de la emergencia.
DESPUES
 Verificar el estado de salud de las personas que atendieron la emergencia
 Inspeccionar que no haya focos que generen nuevos incendios
 Emitir un informe al coordinador del comité escolar para la gestión del riesgo.
* PLAN DE EVACUACIÓN
ANTES
 Planeación
 Conozca las medidas preventivas estipuladas en el plan de emergencia.
 Identifique a sus compañeros de área de trabajo.
 Creé e identifique las rutas de evacuación.
 Reconozca la señal de alarma de evacuación de emergencias.
 Creé un censo por área de trabajo.
 Creé y reconozca la ubicación de los puntos de encuentro.
DURANTE
 No corra, no grite, no genere pánico.
 Camine en fila por su derecha.
 Siga las instrucciones de los coordinadores de evacuación.
 Porte sus documentos.
 No se quede en los baños ni salones
HUMANOS 126
 Si se encuentra en un lugar lleno de humo desplácese agachado y cubriendo su nariz

y boca con un pañuelo húmedo.
 Al salir revise que nadie se quede en su área de trabajo y cierre la puerta sin seguro.
 No se devuelva por ningún motivo.
 No se desvíe, diríjase al punto de encuentro.
 Al llegar al punto de encuentro repórtese con su brigadista de su área de trabajo.
 Organícese en el punto de encuentro por áreas de trabajo
 Llame a lista
DESPUES
 No ingrese a las instalaciones hasta que los coordinadores de evacuación tengan
todo bajo control y den la orden de ingresar.
 Notifique la ausencia de un compañero de trabajo al coordinador de evacuación o
brigadistas.
 Informar al personal de emergencias si un compañero se encuentra herido o en mal
estado de salud.
 Al ingresar a las instalaciones hágalo de la misma forma en que salió.
* PLAN DE EVACUACIÓN TEMPORAL DE LOS AFECTADOS (REFUGIO)

Antes de la emergencia junto con la brigada de seguridad, tener delimitadas las zonas más
seguras del lugar, de preferencia a cielo abierto, tener siempre algunos depósitos de agua
potable para beber, en recipientes que sean de vidrio y que fácilmente sean trasladados a la
zona de seguridad, saber instalar e improvisar carpas o casas de campaña.
Durante la emergencia controlar el impacto psicológico, levantar las carpas o instalar las
tiendas de campaña.
Después de la emergencia dar un reporte de las personas que estuvieron en los refugios
temporales durante la emergencia. Retirar carpas y riendas de campaña. Entregar su
informe completo al jefe.
12. PLANES DE CONTINGENCIA

4 brigadistas
Dos de cada una de los programas según jornada (DIURNA Y NOCTURNA)
HUMANOS 127
Objetivo General
 Proponer un Plan de Contingencia que permita manejar los riesgos identificados en
el jardín asegurando la protección de vidas humanas, recursos naturales, bienes e
infraestructura que puedan verse afectados.
Objetivos Específicos
 Identificar los posibles riesgos a presentarse en la institucion ya sean naturales,
antrópicos, según su nivel de afectación.
 Plantear medidas preventivas que permitan disminuir la ocurrencia de un evento
contingente.
 Plantear las medidas específicas que permitan una oportuna y adecuada atención
ante la ocurrencia de cualquiera de los riesgos identificados, que alteren gravemente
las condiciones ambientales, sociales y económicas de la institución.
 Informar y capacitar a los trabajadores sobre los riesgos que pueden presentarse
durante la jornada de éste, así como las medidas que se deben considerar para
prevenir y atender dichos riesgos.
Alcance
El Plan de Contingencia contempla la identificación, valoración y análisis de los posibles
eventos a presentarse en el jardín.
El desarrollo del Plan contempla tres (3) tipos de medidas:
Nivel preventivo: De carácter educativo y destinado a preparar a los grupos humanos
involucrados directa o indirectamente (empleados, contratistas etc), a fin de responder a un
evento inesperado y minimizar sus consecuencias.
Nivel de atención: Se centra en los esfuerzos y el fortalecimiento de instituciones y
organizaciones de la región, que hacen posible una acción de intervención oportuna al
suceder cualquier evento.
Nivel de recuperación: necesario para la normalización de la situación, de manera que se
restituyan las condiciones iniciales del medio y se minimice la alteración de las actividades
de operación, para lo que se harán alianzas estratégicas con las entidades externas que
pueden prestar apoyo a la hora de atender una contingencia y se designarán lugares
específicos para la atención de los mismos.
Sistema de Alarma: La alarma de emergencias para brigadas, permite generar sonidos de
emergencia para ser usados en casos de evacuación, accidente en el jardín y simulacro.
Además incluye un contador de los días que han pasado en la institución sin un accidente
laboral. También permite programar la generación de sonidos o tonos agradables para
realizar cambios de actividad, entradas, salidas, cambios de turno y pausas activas,
mejorando notablemente el entorno laboral.
HUMANOS 128
EMERGENCIA
Movimiento sísmico
¿Qué hacer antes de un sismo?
- Anticípate al peligro identificando los sitios de alto riesgo de tú casa, centro educativo o
lugar de trabajo.
- Asegura a la pared, los objetos pesados que puedan caer y lesionar a las personas, para
esto puedes utilizar zunchos plásticos, cuerdas, clavos o tornillos adecuadamente
instalados.
- Reúne a tú familia o compañeros, para definir de forma participativa el plan de
emergencia en caso de un sismo, así como las rutas para evacuación de la vivienda.
- Asegúrate de conocer la ubicación y la forma de cerrar los registros de agua, gas y dónde
cortar la electricidad.
-Mantén siempre listo tú paquete para emergencias con botiquín de primeros auxilios, radio
y pilas con repuesto, linterna y pito, reserva de comida y agua, verificando con frecuencia
la fecha de vencimiento y su estado y un plástico para la intemperie.
¿Qué hacer durante un sismo?
-Mantén la calma. No salgas corriendo, evita el pánico puede ser tan peligroso como el
terremoto.
- Activa tú plan familiar de emergencia. Sigue las rutas de evacuación previamente
establecidas.
-Si estás dentro de una edificación y no puedes salir, busca un sitio seguro para protegerte.
- Si se está desplomando algún objeto, cúbrete debajo de una mesa resistente o un
escritorio.
- Aléjate de las ventanas, bibliotecas, espejos, plantas colgantes, y otros objetos pesados
que puedan caer.
HUMANOS 129
- Utiliza el radio para enterarte de la situación y seguir las recomendaciones de los

organismos de socorro.
¿Qué hacer después de un sismo?
- Verifica el estado de tú casa o lugar de trabajo antes de reingresar. Si observas grietas,
muros inclinados o escuchas crujidos o ruidos de rompimiento no ingreses hasta que tú
vivienda haya sido revisada por personal experto.
-Interrumpe tan pronto sea posible los servicios de gas, agua y electricidad.
-Reúne a tus familiares en un lugar seguro.
-Si te encuentras atrapado, avisa mediante gritos, ruidos, pitos o si te es posible a través de
tú teléfono celular.
- Verifica si están funcionando los teléfonos o celulares, y sólo úsalos por periodos cortos.
- Si estás en capacidad de hacerlo, aplica los primeros auxilios a las personas lesionadas en
su familia, grupo de trabajo o vecinos.
-Realiza un listado de los recursos con los que cuentas dentro de tú comunidad para la
seguridad de todos.
13. PROGRAMA DE CAPACITACIÓN
TEMA: Se realizarán capacitaciones a las brigadas de emergencia:

 Control de incendios
 Evacuación
 Búsqueda y rescate
 Primeros auxilios
CRONOGRAMA
FECHA:
 Lunes 5 febrero de 2018

 Jueves 5 de abril de 2018
 Miércoles 5 de septiembre de 2018
 Lunes 5 de noviembre de 2018
 Responsable: 1 Vigía en Seguridad y Salud en el Trabajo en la institución de menos
de 10 trabajadores.
HUMANOS 130
14. CRONOGRAMA DE SIMULACROS

Tema: Las sesiones de instrucción, simulación y los simulacros son de obligatoria
participación para todos los instructores y aprendices del SENA
CRONOGRAMA:
 Fecha:
 15 de marzo de 2018
 15 de mayo de 2018
 15 de octubre de 2018
RESPONSABLE:
 El brigadista encargado de todas las emergencias que ocurran.
HUMANOS 131
15. AUDITORIA.
 Cuenta con un auditor externo e interno un siso, representante de auditoria
16. EVALUACION
El plan de emergencia de la institución es comunicado a la comunidad educativa y a las

autoridades locales por medio físico y electrónico. Además, se realizan charlas informativas
con toda la comunidad acerca del Plan de contingencia y las acciones a seguir en el caso de
una emergencia.
Se realizan consultas periódicas en el barrio para saber que salones comunales están
disponibles en caso de tener que refugiar a los alumnos y empleados en un sitio seguro
fuera de la institución mientras pasa la emergencia.
Se realizan consultas periódicas entre los miembros de la comunidad educativa sobre la
apropiación que tienen del plan de contingencias y acerca de su capacidad de respuesta en
caso de una emergencia.
El Comité de Emergencias realiza una reunión trimestral para evaluar los diferentes
procesos, componentes y actividades definidas dentro del plan, para realizar ajustes,
actualizaciones y modificaciones de los planes de acción y los diferentes procedimientos
que se realizan, y para actualizar la información que sea relevante y pertinente para el
momento.
HUMANOS 132
18. ANEXOS
Se recomienda que siempre este acompañada la persona discapacitada sea trabajador o

visitante.
Directorio de emergencia
123 : llamada para las emergencias
112: policía nacional
119: bomberos
132: cruz roja
144: defensa civil
HUMANOS 133
ELEMENTOS DE PROTECCIÓN INDIVIDUAL

Los equipos de protección individual componen un importante recurso para el control de
riesgos profesionales, cuyo control se hace impropio por otros medios. No obstante, es
necesario tener plena información sobre la protección real que ofrecen. Además, su eficacia
depende fundamentalmente de una buena selección y de la forma correcta en que sean
utilizados.
Nombre Imagen Elemento de uso
EL uso obligatorio en todos

los trabajos en alturas en
que no existan plataformas
de trabajo estructurales
seguras, dotadas de sus
respectivos barandas y
rodapiés, por lo cual se
empleará en trabajos en
ARNÉS DE SEGURIDAD
andamios colgantes o de
PARA CAÍDAS
secciones, en puestos de
trabajo que den a un vacío,
en trabajos en estructuras de
soportes de cubiertas,
limpieza de vidrios,
mantenimiento de lámparas,
cuando su altura lo amerite.
Son elementos para la

protección personal del
sistema auditivo, utilizados
para reducir el nivel de
PROTECTORES presión sonora que percibe
AUDITIVOS una persona expuesta a un
ambiente ruidoso.
HUMANOS 134
Quizá no haya otro

elemento de protección que
pueda ser tan variado como
los guantes, ya que
prácticamente existen para
todos lo uso y necesidades.
Un aspecto de suma
importancia en su selección
GUANTES es determinar el talaje
adecuado, de acuerdo con el
tamaño de la mano del
trabajador, pues cuando se
suministra un guante muy
grande se aumentan las
posibilidades de
atrapamiento.
A los equipos de protección

respiratoria debe apelarse
cuando no sea posible
mejorar las condiciones
ambientales por ningún otro
medio de la Higiene
Industrial y cuando el
tiempo de exposición sea
tan corto que no se
justifique económica y
técnicamente acometer una
PROTECCIÓN
inversión muy alta, los
RESPIRATORIA
equipos de protección
respiratoria pueden ser muy
incómodos, se aconseja que
su uso debe limitarse a
jornadas de cuatro horas
como máximo y el aspecto
más importante es una
suficiente capacitación tanto
al personal que lo utiliza
como a sus supervisores y
jefes.
HUMANOS 135
Su función es la de
proporcionar adecuada
estabilidad para el tránsito
por pisos lisos, húmedos, en
rampas, etc., por
consiguiente, además de su
CALZADO CON SUELA capacidad para no deslizarse
ANTIDESLIZANTE sobre el piso se requiere que
el material de la suela sea
resistente a los agentes
químicos que puedan existir
en el piso del lugar de
trabajo y mostrarse firmes
frente al deslizamiento.
Esta clase de calzado

indispensable para quienes,
dentro de sus labores,
tengan que manipular o
movilizar materiales
pesados y rígidos, deben
usarse exclusivamente
durante dicha operación, ya
BOTAS DE SEGURIDAD
que son pesados y
CON PUNTERA DE
frecuentemente pierden el
ACERO
acolchado en el borde de la
puntera ocasionando
malestar al trabajador.
Son utilizadas por personal

que tenga que transitar por
espacios enfangados o
húmedos, y su uso debe
limitarse al tiempo en que
estrictamente cumpla
labores dentro de dichas
condiciones, ya que su uso
BOTAS IMPERMEABLES
prolongado acalora los pies
y puede producir mal olor y
hongos. Es recomendable
que estén forradas por
dentro en tejido de algodón.
El personal de
Mantenimiento no opera
BOTAS DIELÉCTRICAS redes ni equipos de alta
tensión, por lo cual es
suficiente con dotar de botas
HUMANOS 136
de suela de caucho cocida

(en ningún caso con clavos)
libres de agujeros o partes
metálicas y resistentes a
voltajes de 1000 voltios
para corriente alterna y
1500 voltios para corriente
continua.
Al dotar de protección
visual y facial se debe
comprobar que son
ópticamente neutras. Es
necesario elegir modelos
que tengan variedad de
tallas y modelos que se
GAFAS MONOGAFAS Y
ajusten al rostro del
PANTALLAS
trabajador sin ocasionar
molestias. Igualmente, se
debe comprobar que las
válvulas o sistemas de
ventilación sean eficientes
para que no se empañen
durante el trabajo.
Gafas tipo universal.

Proyección de partículas
Proyección de piezas y
partes.
EQUIPO DE Gafas de copa o cazoleta
PROTECCIÓN PARA Proyección de partículas
OJOS Proyección de piezas y
partes
Monógamas
Proyección de partículas en
ángulos muy amplios.
HUMANOS 137
FACILITAR EL SERVICIO A LOS CLIENTES INTERNOS Y EXTERNOS DE

ACUERDO CON LAS POLÍTICAS DE LA ORGANIZACIÓN.
1. verificar la aplicación de las estrategias de atención y servicio al cliente, cara a cara
y a través de medios tecnológicos, de acuerdo con la política institucional y los
estándares de calidad establecidos.
2. proporcionar diligentemente atención y servicio al cliente, cara a cara aplicando
actitudes y valores; el protocolo, la etiqueta y las políticas de la organización, de
acuerdo con los estándares de calidad establecidos.
3. proporcionar atención y servicio al cliente, de manera efectiva, a través de los
medios tecnológicos y los aplicativos disponibles, aplicando la comunicación
empresarial, los estándares de calidad y las políticas de la organización.
4. identificar soluciones de atención y servicio al cliente interno y externo, mediante la
implementación de la tecnología disponible, teniendo en cuenta los requerimientos
de la administrativa y la organización.
HUMANOS 138
Realice un protocolo de comunicación telefónica

Para que se tenga un buen protocolo en el momento de recibir una llamada telefónica se
debe tener en cuenta el ciclo de la llamada:
INICIO:
 Se debe primeramente saludar al cliente, el saludo debe ser cordial, con una actitud
positiva y voz cordial
 Presenta la empresa
 Se indaga la necesidad del cliente
DESARROLLO:
 El cliente habla
 Operador concentrado
 Se toman datos
 Se procede a resolver la necesidad
HUMANOS 139
Durante el desarrollo el operador debe tener una actitud de ayuda, empatía y orden, que el
cliente sienta que es importante
CIERRE:
 Indaga otra necesidad

 Se agradece la llamada
LO QUE NO SE DEBE HACER DURANTE UNA LLAMADA:

 Que no se presente
 Que no presente la empresa
 Nada de amoríos
 No dejar en espera
 No dejar el teléfono descolgado
 Quieren ser tratados con usted (nada de sumerced, vos)
 No les gusta los mensajes de las grabadoras
 Tránsito de llamadas.
3.4.1 Elabore una libreta de calificaciones

HUMANOS 140
Nit. 897.789.065. 1
Tel. 867 89 08- 329 876 45 67
MANOS COLOMBIANAS
LIBRETA DE CALIFICACIONES SERVICIO AL CLIENTE COLOMBIA TRICOLOR S.A
OBJETIVO: La presente se realiza para determinar el nivel de satisfaccion con los productos y servicios ofrecidos por la compañía COLOMBIA
TRICOLOR S.A
INSTRUCCCIONES: Marque con una X la respuesta que considera adecuada
TIENDA CAJICA TIENDA CHIA TIENDA ZIPAQUIRA

Como considera el servicio del vendedor de la tienda en la que usted adquirio su producto
Excelente
Sobresaliente
Aceptable
Deficiente
En relacion con la calidad de los productos de COLOMBIA TRICOLOR S.A son:
Excelente
Sobresaliente
Aceptable
Deficiente
En cuestion al tiempo de entrega del pedido solicitado por usted
Excelente
Sobresaliente
Aceptable
Deficiente
La presentacion del material en su enfoque para la entrega fue
Excelente
Sobresaliente
Aceptable
Deficiente
Por cual de las siguientes caracteristicas identifica COLOMBIA TRICOLOR S.A
Calidad del producto
Precios competitivos
Excelente servicio al cliente
Reconociento de la marca en el mercado
Entrega oportuna del producto
GRACIAS POR SUS OPINIONES YA QUE DE ESTO DEPENDE EL CRECIMIENTO DE NUESTRA ORGANIZACIÓN PARA PRESTARLE CADA VEZ UN MEJOR SERVICIO
Teniendo en cuenta el material de apoyo realice un portafolio se servicio de una

empresa
HUMANOS 141
HUMANOS 142
HUMANOS 143
HUMANOS 144
G
HUMANOS 145
HUMANOS 146
HUMANOS 147
HUMANOS 148
HUMANOS 149
Utilizando la información de la NTC 3393 Realice 2 ejemplos de cartas para su uso, en

donde se comunique con proveedores de servicios de RRHH:
HUMANOS 150
El primero es un caso en donde se realiza una solicitud de cotización de un servicio de

capacitación.
El segundo es un caso en donde se hace un reclamo por un retraso en la entrega de
resultados de pruebas psicotécnicas.

Nit. 897.789.065. 1
MANOS COLOMBIANAS
HUMANOS 151
Tel. 867 89 08- 329 876 45 67

ZIPAQUIRA 14 DE SEPTIEMBRE 2017

SEÑOR
CARLOS EDUSRDO CIFUENTES LARA

Asunto: solicitud de cotización

Teniendo en cuenta que su empresa es una de las más grandes de la ciudad queremos
solicitar los precios y formas de pago para capacitaciones los cuales cuentan con un horario
de 8:00 am a 11:00 am que son:
 Servicio al cliente
 Salud ocupacional
 Nomina
 Servicios generales
 Seguridad
Cordialmente
HUMANOS 152

Nit. 897.789.065. 1
MANOS COLOMBIANAS
Tel. 867 89 08- 329 876 45 67
ZIPAQUIRA 14 DE SEPTIEMBRE 2017
SEÑOR
CARLOS EDUARDO CIFUENTES LARA
Asunto: retraso de la entrega de los resultados de unas pruebas psicotécnicas

Quiero mediante esta carta hacerle saber mi molestia por el retraso en la entrega de los
resultados de unas pruebas psicotécnicas las cuales serían entregadas el día 5 de septiembre
del presente año y hasta el día de hoy por lo cual no me han llegado los resultados quisiera
estar al tanto que, ocurrido con los resultados, le pido que mediante este correo se
comunique conmigo gracias.
Cordialmente


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MANUAL DE BUENAS PRACTICAS PARA EL ASISTENTE DE RECUROS

ZIPAQUIRÁ – 10 DE FEBRERO DE 2018

MANUAL DE BUENAS PRACTICAS PARA EL ASISTENTE DE RECURSOS

SERVICIO NACIONAL DE APRENDIZAJE SENA

MANUAL DE BUENAS PRACTICAS PARA EL ASISTENTE DE RECURSOS

JEIMMY LIZETH CASALLAS RINCON

LIZETH PAOLA GARZON CUERVO

YOHANA ANDREA LOPEZ MARTINEZ

KAREN NATALY DELGADO JIMENEZ

RUBY NAIR OLARTE GONZALEZ

SERVICIO NACIONAL DE APRENDIZAJE SENA

SELECCIÓN DE DATOS PARA EVALUAR EL DESEMPEÑO ................................. 71

DOCUMENTAR PROCESOS Y PROCEDIMIENTOS APLICANDO MÉTODOS

1. Diligenciar instructivos, formatos y demás documentos para el sistema de gestión de

la información del talento humano, teniendo en cuenta técnicas, normas y

2. Identificar cambios en los procesos y procedimientos de la información, de la

organización con base en los requerimientos y las necesidades del cliente, y la

3. Formalizar los cambios identificados en los procesos y procedimientos del sistema

de gestión del talento humano, utilizando los métodos adoptados por la

COLOMBIA TRICOLOR S.A

Zipaquirá 14 de Septiembre de 2017

Asunto: Solicitud crédito de vivienda

Cordial saludo, señor Cifuentes

Karen Nataly Delgado Jiménez

COLOMBIA TRICOLOR S.A

Zipaquirá 20 de Diciembre 2017

PARA TODO EL PERSONAL

Asunto: Apertura de cuenta

Se les informa a todos nuestros colaboradores, personal operativo y administrativo que la

YENNY MARCELA MURCIA

COLOMBIA TRICOLOR S.A

Zipaquirá, 03 Octubre de 2017

PARA: Karen Nataly Delgado, Gerente de recursos humanos

DE> Diana Carolina Delgadillo, Jefe de comedor

ASUNTO: Cambio horarios comedor

DIANA CAROLINA DELGADILLO

COLOMBIA TRICOLOR S.A

Cali, 20 de Diciembre 2017

HORA: De las 8:00 a las 11:00 horas

LUGAR>Sucursal Cali, salón de convenciones

ASISTENTES: German Olaya Barrios, Gerente comercial

INVITADOS: Karol Tatiana Malangón, Impulsadora

ORDEN DEL DIA:

4. Belarmina Gutiérrez Sánchez, realizo una presentación en power point, en donde

CONVOCATORIA: La próxima reunión se realizará el día 28 de Diciembre de 2017, a las

GERMAN OLAYA BELARMINA GUTIERREZ

German Olaya Barrios Belarmina Gutiérrez Sánchez

STEPHANY BERNAL LUZ MARINA SERNA

Stephany Bernal Bejarano Luz Marina Serna

COLOMBIA TRICOLOR S.A

DEPARTAMENTO DE RECURSOS HUMANOS

FECHA: Zipaquirá 15 de Septiembre 2017

ELABORADO POR: Karen Nataly Delgado Jiménez

OBJETIVO: Evaluación de desempeño

Karen Nataly Delgado Jiménez

Colombia Tricolor S.A

COLOMBIA TRICOLOR S.A

COLOMBIA TRICOLOR S.A

Zipaquira 22 de Diciembre 2017

Que, el sr CRESPO BENAVIDES ANDRES SAIN, identificado con la cedula de

La presente certificación se a solicitud de la interesada el día 22 de Diciembre 2017.

Karen Nataly Delgado Jiménez

COLOMBIA TRICOLOR S.A

STEFANY PAOLA GUTIERREZ SANCHEZ C.C 1.203.65.897