SUMÁRIO

INTRODUÇÃO .................................................................................................... 3

1 NEGOCIAÇÃO ........................................................................................ 4

2 IMPORTÂNCIA DA NEGOCIAÇÃO......................................................... 5

3 ETAPAS DA NEGOCIAÇÃO ................................................................... 7

3.1 Preparação........................................................................................ 8

3.2 Abertura ............................................................................................ 8

3.3 Exploração ........................................................................................ 8

3.4 Apresentação .................................................................................... 8

3.5 Clarificação ....................................................................................... 9

3.6 Ação Final ......................................................................................... 9

3.7 Controle/Avaliação ............................................................................ 9

4 TIPOS DE NEGOCIAÇÃO ..................................................................... 10

4.1 Semelhanças e Diferenças Entre Tipos de Negociação ................. 10

5 NEGOCIADORES ................................................................................. 11

5.1 Como os Negociadores se Comunicam no Processo de Negociação

12

5.2 Estilos Interpessoais dos Comportamentos .................................... 13

5.3 Habilidades que mm Negociador Deve Desenvolver Para o Sucesso

15

6 AMBIENTE DA NEGOCIAÇÃO ............................................................. 18

7 PASSOS PARA UMA BOA NEGOCIAÇÃO .......................................... 19

7.1 Objetivos ......................................................................................... 19

7.2 Vantagens Competitivas ................................................................. 20

7.3 O Processo De Negociação ............................................................ 20

7.4 A Negociação Interna ...................................................................... 21

1
 8 ÉTICA E CONDUTA DAS PESSOAS NO PROCESSO DE
NEGOCIAÇÃO .......................................................................................................... 21

8.1 Problemas éticos em um processo de negociação ......................... 21

9 A ORIGEM DOS CONFLITOS............................................................... 25

9.1 Transições na conceituação de conflito .......................................... 26

10 A NATUREZA DOS CONFLITOS .......................................................... 28

11 NÍVEIS DE CONFLITOS ....................................................................... 29

12 TIPOS DE CONFLITOS ........................................................................ 30

13 ADMINISTRAÇÃO DE CONFLITOS ..................................................... 31

14 ESTRATÉGIAS PARA ADMINISTRAR CONFLITOS ............................ 32

15 ESTIMULAÇÃO DE CONFLITOS FUNCIONAIS................................... 33

16 MÉTODOS PARA SOLUCIONAR CONFLITOS .................................... 34

17 ASPECTOS POSITIVOS E NEGATIVOS DOS CONFLITOS ............... 38

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS.................................................................. 41

BIBLIOGRAFIA ................................................................................................. 44

2
INTRODUÇÃO

Prezado aluno!

O Grupo Educacional FAVENI, esclarece que o material virtual é semelhante

ao da sala de aula presencial. Em uma sala de aula, é raro – quase improvável - um
aluno se levantar, interromper a exposição, dirigir-se ao professor e fazer uma per-
gunta, para que seja esclarecida uma dúvida sobre o tema tratado. O comum é que
esse aluno faça a pergunta em voz alta para todos ouvirem e todos ouvirão a res-
posta. No espaço virtual, é a mesma coisa. Não hesite em perguntar, as perguntas
poderão ser direcionadas ao protocolo de atendimento que serão respondidas em
tempo hábil.
Os cursos à distância exigem do aluno tempo e organização. No caso da nossa
disciplina é preciso ter um horário destinado à leitura do texto base e à execução das
avaliações propostas. A vantagem é que poderá reservar o dia da semana e a hora
que lhe convier para isso.
A organização é o quesito indispensável, porque há uma sequência a ser se-
guida e prazos definidos para as atividades.

Bons estudos!

3
1 NEGOCIAÇÃO

Fonte: superempreendedores.com

Negociação é uma prática utilizada para solucionar conflitos de naturezas di-

versas, dentro de uma vasta área de atuação humana e variedades de contexto, exis-
tindo, portanto, muitas definições e formas diferentes de abordar o assunto.
No entanto, a prática de negociação envolve algumas características funda-
mentais tais como o propósito, os interesses e atores envolvidos, a oportunidade e o
momento, a persuasão, a transação e a ética.
A negociação surge da necessidade humana de conviver e se desenvolver em
coletividade.
Nos primórdios de nossa civilização, era comum o uso da força física para ob-
tenção de bens e alimentos. A partir do momento que o Homem percebeu que seria
menos traumático trocar do que tomar à força nasceria o escambo e a partir daí, pro-
fundas mudanças seriam estabelecidas nas formas como se processaria a negocia-
ção, intermediadas pelo exercício do poder.
No geral, negociação pode ser definida como a construção de alternativas para
cada um dos interlocutores, implicando na eventual resolução ou conciliação de inte-
resses por vezes conflitantes. É o instrumento para dirimir conflitos com o propósito
de atingir um acordo sobre diferentes ideias e necessidades.

4
 O modelo mais difundido e prestigiado é o que adota a negociação como uma
construção de consensos gradativos, de ganhos compartilhados, com soluções van-
tajosas, de forma a expandir e ampliar o escopo do benefício mútuo para todas as
partes.
Para que as partes expressem seus interesses convergentes ou divergentes, é
necessário que haja diálogo, voz, comunicação, discurso e utilização de argumentos
lógicos e racionais pelos interlocutores.
As negociações podem ter variações de complexidade, dependendo da situa-
ção que os interlocutores se dispõem inicialmente a enfrentar. Os resultados depen-
dem das circunstâncias, do contexto, da interação dos interlocutores e de variáveis de
outras negociações.

2 IMPORTÂNCIA DA NEGOCIAÇÃO

O tema negociação vem passando por um desenvolvimento intenso nos últimos

anos. O processo de negociação e tomada de decisão, desde a sua preparação até a
execução e a forma de lidar com quem está do outro lado, remete à necessidade de
aprofundamento dos estudos sobre tomada de decisão em ambientes de negociação.
Hoje, a arte ou a ciência de negociar faz parte do dia a dia das pessoas e das
organizações. Na família, negocia-se: com os pais, sobre o horário da chegada depois
de uma festa; com os irmãos, sobre a hora de iniciar uma brincadeira; com o cônjuge,
sobre a viagem de férias; com os filhos, sobre o passeio do próximo fim-de-semana.
Na rua, negocia-se: no trânsito, a ultrapassagem de um veículo; na praça, o lugar à
sombra no banco; no ônibus, quem vai subir primeiro; na sociedade, com diversas
pessoas. Na escola, negocia-se: com os colegas, o dia da festa de formatura; com o
professor, a data da prova; com a direção, o uso do uniforme. No trabalho, negocia-
se: com os colegas e chefes, as relações trabalhistas, dentre as quais, a jornada de
trabalho, o aumento salarial, o período de férias, a data da próxima reunião; com cli-
entes, fornecedores e parceiros, as transações comerciais, industriais e/ou de servi-
ços, dentre as quais, prazos, comissões, descontos, data de entrega, forma de paga-
mento e assistência técnica.

5
 Em alguns contextos é crescente a importância e a necessidade de se nego-
ciar. A negociação, nos dias de hoje, representa uma poderosa ferramenta da admi-
nistração contemporânea. Os meios de comunicação diariamente se referem a varia-
dos tipos negociação, quando anunciam parcerias como fusões, incorporações, joint-
ventures e alianças estratégicas, como afirmam Andrade, Andrade, Alyrio e Macedo
(2004 apud BOFF, 2011, p. 111). A rapidez com que avança a mudança, causa im-
pacto sobre as organizações. O crescimento de novos produtos, serviços e novas
tecnologias que substituem as mais antigas geram mudanças no ambiente. As nego-
ciações fazem-se presentes, tanto quando se firmam acordos estabelecendo estes
tipos de procedimentos, como na implementação de cada um deles.
A negociação também é importante quando se pretende implantar um novo es-
tilo de gerência, a fim de se buscar o máximo aproveitamento das pessoas. Seja ela,
com a nova estrutura organizacional, onde o achatamento da pirâmide hierárquica e
a consequente diminuição de seus níveis, exigem decisões em colegiado, mais próxi-
mas da base, aumentando sua agilidade. Ou os processos de trabalho mais enxutos,
objetivos e transparentes, com a realocação de pessoas
Em virtude das situações descritas anteriormente e de tantas outras, é preciso
negociar, sempre.
O ponto de partida de uma negociação é identificar o problema a ser sanado e,
a seguir, o que se pretende solucionar. Para se chegar ao sim, em uma negociação
por meio de acordo sem concessões, deve-se seguir alguns passos, tais como:
 Separar as pessoas do problema;
 Concentrar-se nos interesses, não nas posições;
 Buscar o maior número possível de alternativas, para ganho mútuo;
 Insistir em critérios objetivos.

A negociação é uma ferramenta valiosa, para todos os profissionais, no cenário

atual do mundo das organizações e dos negócios. Todos os profissionais negociam
diversas coisas, o tempo todo, com seus clientes internos, externos, líderes e lidera-
dos, tais como, recursos humanos e financeiros, prazos, orçamentos, contratos, den-
tre tantas outras e, portanto, é de fundamental importância saber como abordar cada
momento que envolve uma negociação para que se obtenham resultados positivos.

6
 A negociação é importante quando são buscadas alternativas para a solução
de conflitos. O conhecimento e a determinação do negociador também são fundamen-
tais para o alcance de um bom resultado.
Pode-se dizer que uma negociação foi bem-sucedida, quando teve o problema
resolvido, os seus objetivos foram alcançados e a qualidade do relacionamento entre
os envolvidos foi preservada.

3 ETAPAS DA NEGOCIAÇÃO

Fonte: blog.cefne.com

A Negociação exige algumas etapas que devem ser seguidas e observadas.

Todavia não precisamos encarar a etapas como algo rígido, pois existem alguns casos
em que podemos suprimir uma ou outra etapa, já que o objetivo destas etapas é que
se tenha em mente que elas nos ajudam na sistematização do processo de negocia-
ção. Estas etapas são uma forma de organizar as estratégias, separando-as cronolo-
gicamente. Alinhar as técnicas com as etapas facilita o trabalho prévio, que deverá
ser feito por cada parte do processo, no sentido de manter o diálogo e negócios sau-
dáveis, e de forma que a negociação resulte em vantagens para todos os negociado-
res. Abaixo descrevemos as etapas:

7
3.1 Preparação

A preparação busca estabelecer os objetivos que devem ser alcançados e os

que a realidade permitirá atingir. Essa fase exige uma boa pesquisa por parte do ne-
gociador, referente a outra parte. É importante que se busquem dados que possam
exemplificar e apoiar uma possível proposta, com estatísticas ou dados referentes a
propostas. O objetivo é solidificar os argumentos que serão utilizados. Para tanto se
faz necessário refletir sobre o comportamento do outro negociador.
Após estabelecer os alvos, é muito importante deixar uma margem para nego-
ciação, não expondo as expectativas finais de início. Este é o momento de planejar
concessões, bem como comportamentos desejáveis e evitáveis de ambas as partes,
além de identificar conflitos potenciais e superar impasses.

3.2 Abertura

Este é o início da negociação e deverá ser criado um clima, reduzindo as ten-

sões. Se faz necessário deixar claro os benefícios esperados do trabalho conjunto. É
o momento de expor o que se espera e o que se pode oferecer no processo. Defina o
propósito da relação, de forma que as duas partes estejam à vontade e em acordo.

3.3 Exploração

Nesta etapa, fazer perguntas e fornecer respostas é o principal. O objetivo é

encontrar os pontos comuns entre as duas partes, evitando enfatizar as diferenças.
Deverão ser criados pontos de contato, de forma que o negócio se mostre benéfico
para os dois lados. A descoberta desses pontos comuns acontece somente através
do diálogo e da troca de perguntas e respostas entre os negociadores. O negociador
deverá ser objetivo e estabelecer uma reciprocidade psicológica, em que as pessoas
tendem a tratar os outros da mesma forma que são tratadas.

3.4 Apresentação

A partir do conhecimento obtido na fase de exploração, deverão ser descritas

as expectativas e deverão ser ouvidas as da outra parte. Relacione as vantagens do
8
que você defende com as necessidades e expectativas do outro negociador. Esse é
o momento de responder aos problemas descobertos na etapa anterior, oferecendo
soluções e alternativas, criando valor para o outro, de forma a amplificar a relação
custo/benefício. As duas partes precisam compartilhar aqui suas expectativas iniciais,
para, a partir delas, buscar um acordo. Aqui deverá ser colocado claramente os obje-
tivos e expectativas iniciais de ambas as partes.

3.5 Clarificação

Tendo como base as propostas de cada parte, este é o momento de ouvir e

discutir. Aqui devemos considerar as objeções levantadas como oportunidades para
detalhar mais o objetivo, as dúvidas devem ser respondidas e as objeções rebatidas
com dados, e não somente com opiniões. As objeções, neste caso, servem como
oportunidade para detalhar melhor as propostas. Nesta etapa se deve assumir uma
postura de ouvinte atento.

3.6 Ação Final

É aqui que ocorre o fechamento do negócio. Este é o momento decisivo,

quando as duas partes oferecem aval conclusivo e fecham ou não o negócio. Então,
é preciso decidir se há possibilidade de reverter a negociação, se haverá um período
de teste e, finalmente, estabelecer datas e prazos. Se as etapas anteriores tiverem
sido bem-sucedidas e desenvolvidas, esta etapa final ocorrerá sem grandes obstácu-
los. É importante ressaltar que cada parte deve oferecer opções à outra, de forma que
não exista apenas uma proposta final possível.

3.7 Controle/Avaliação

Estando concluída a negociação, é preciso comparar o previsto com o reali-

zado, analisando pontos positivos e negativos do negócio. É importante refletir sobre
as etapas da negociação e como elas se desenvolveram, buscando identificar aspec-
tos a serem melhorados nas próximas vezes.

9
4 TIPOS DE NEGOCIAÇÃO

Para que haja uma boa negociação, faz-se necessário a utilização de técnicas.
Dependendo das técnicas utilizadas, chega-se a quatro tipos de negociação:
 Ganha/ganha;
 Ganha/perde ou perde/ganha;
 Perde/perde;
 A negociação não é realizada.

Para uma negociação distributiva com uma ou ambas as partes rigidamente

inflexíveis, torna-se uma verdadeira queda de braço. É necessário ter definição mais
clara e melhor consciência da zona de possível acordo, buscar alternativas e empatia
com a outra parte.
A postura agressiva durante uma negociação pode chegar a um ponto hostil,
onde uma das partes assume uma posição extremamente incisiva e “dominante” de
uma forma tal que sobrepuja a outra parte, só lhe restando a alternativa de assumir
uma posição passiva aguardando que o “dominante” dite o rumo da negociação, con-
cordando ou não com os termos (MARTIN, 1982 apud BRITO, 2011, p. 22).
Não mantenha rigidamente sua posição, mas sim persiga e defenda firmemente
seus interesses. Tenha como alvo a satisfação. Ajude o outro negociador a sentir-se
satisfeito. Não confunda interesses básicos com posições: A posição é o que ele diz
que quer; o interesse básico é o que ele realmente precisa obter.

4.1 Semelhanças e Diferenças Entre Tipos de Negociação

Na prática, a negociação tem o processo como uma característica intrínseca,

entretanto este deve envolver diretamente a flexibilidade, a comunicação, o poder e a
informação.
Dessa forma é extremamente importante considerarmos em um processo de
negociação:
 A identificação dos aspectos em comum para as partes envolvidas;
 Verificar os interesses em questão;

10
  Buscar a manutenção do foco voltado para as soluções, e não para os
conflitos ou problemas;
 Focar na cooperação e nos benefícios para as partes;
 Observar e avaliar as variáveis envolvidas no processo de negociação;
 Analisar o melhor momento para a tomada de decisão;
 Registrar o acordo feito pelas partes.

Assim, um processo de negociação sempre deve ter objetivos tangíveis, a fim

de que os resultados desejados tenham o impacto almejado pelas partes. Para isso,
a orientação e busca dos fatos é extremamente importante.

5 NEGOCIADORES

Fonte: signaturebrasil.com.br

Uma vez definido o que será negociado, é necessário identificar quem tem o
melhor perfil para conduzir a negociação, pois uma falha, dependendo do que está
sendo negociado, pode causar grandes prejuízos à organização.
O negociador precisa conhecer a fundo sobre o que irá ser negociado, o tempo
estimado para o fechamento do negócio, até onde o negociador pode chegar, quais

11
as restrições, se é que elas existem. Isso fará com que o negociador tenha mais in-
formações e com isso se sinta mais seguro durante o processo. É preciso que ele
saiba também qual o procedimento a seguir caso haja um impasse na negociação.
As pessoas que se propõem ou são indicadas como negociadores devem apre-
sentar um estilo próprio que é o de não se envolver emocionalmente com a negocia-
ção e os atores desta. Quem vai para uma mesa de negociação não pode ver a outra
parte como um inimigo, e sim como uma outra pessoa que quer resolver um problema
comum. Para isso, devem ter flexibilidade nas negociações para evitar as decisões de
“isso pode e isso não pode”. Essa flexibilidade é importante porque ela corta algumas
arestas que vão surgindo ao longo das negociações.
O negociador, ainda, deve ter e demonstrar confiança nos assuntos envolvidos
na negociação. Se ele transmite segurança, o oponente terá mais cuidados ao fazer
algumas colocações de seus pontos de vista, pois se eles forem colocados de uma
forma errada ou que gerem interpretações dúbias, com certeza, ele sairá perdendo na
negociação. O bom negociador deve formular bem as perguntas, considerando três
pontos: o que quer saber, como perguntar e como aplicar as informações recebidas.

5.1 Como os Negociadores se Comunicam no Processo de Negociação

Certamente os negociadores se comunicam por meio da oralidade. Não visua-

lizamos a possibilidade de uma negociação ocorrer por meio de uma outra forma que
não seja a verbalização. Uma negociação requer contra-argumentações, e por outro
meio ou canal que não seja a voz não podemos caracterizar que a referida negociação
foi eficaz do ponto de vista da própria comunicação.
Há outra forma que comunica bem em um processo de negociação que são os
gestos com as mãos, as expressões, a impaciência visível no movimento sentado nas
cadeiras, evidentemente que tais tipos de comunicação são formas indiretas de se
comunicar, mas que felizmente dizem muita coisa sobre as partes envolvidas no pro-
cesso de comunicação.
Lewicky et all (2014 apud BARBOSA, 2017, p.67) nos lembram de que a lin-
guagem opera em dois níveis, um lógico, que está relacionado as propostas e as ofer-
tas, e o outro nível é o pragmático, que está relacionado à semântica, à sintaxe e ao
próprio estilo.

12
 Dessa forma, Lewicky et all (2014, p.150 apud BARBOSA, 2017, p. 68) com-
plementam a ideia mencionando que, “O significado traduzido por uma proposta ou
declaração é uma combinação de uma mensagem superficial lógica e diversas men-
sagens pragmáticas, isto é, sugerida ou inferidas”. O que isso representa resumida-
mente é que a retórica de um negociador é um processo que envolve os dois níveis,
o lógico e o pragmático. O negociador em seu processo de comunicação desenvolve
essas duas formas de se comunicar.
A comunicação por meio do diálogo promove o conhecimento, fortalece os vín-
culos de relacionamentos entre as partes, amplia o aprendizado e permite uma maior
interatividade. As interações podem ser de classificadas em colaborativas e coopera-
tivas.
A primeira é relacionada a negociadores que interagem com outros negociado-
res no intuito de colaborar com o processo. Mesmo que seus objetivos estejam desa-
linhados, o importante é que as partes partam para um processo colaborativo, visando
ao equacionamento comum daquilo que evidentemente os envolvidos desejam. Ideias
distintas geram discussões que acrescem ao processo, pois aqui a dialética hegeliana
da tese, antítese e síntese quando bem desenvolvidas geram resultados de aprendi-
zado no processo e que os negociadores levam para futuras negociações.

5.2 Estilos Interpessoais dos Comportamentos

Há quem diga que em algumas situações singulares não conhecemos as pes-

soas que convivem conosco frequentemente. Isso pode ser uma verdade ou até um
grande engano, mas há situações em que realmente parecemos não conhecer as
pessoas que estão mais próximas de nós. O comportamento é algo estudado pela
Psicologia, que indica como uma pessoa realmente é, afinal uma grande parte das
pessoas faz o uso de máscaras sociais que escondem suas verdadeiras intenções de
poder e domínio sobre os outros. Pessoa (2008 apud BARBOSA, 2017, p. 78) define
que o controle sobre o outro diz respeito ao “[...] grau em que uma pessoa, na percep-
ção de seus interlocutores, tende a influenciar o pensamento e as ações dos outros”.
A seguir iremos desdobrar um pouco mais das características analíticas, con-
troladoras, expressivas e sociáveis dos negociadores.

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  Estilo Analítico

Nas palavras de Pessoa (2008 apud BARBOSA, 2017, p. 80) os negociadores

analíticos são pessoas que têm foco nos métodos, procuram seguir padrões, pensam
muito e geralmente perguntam: Como podemos? Como iremos? Como é feito? O
“como” é a forma que se usa para saber do que se precisa em uma rodada de nego-
ciação. São negociadores cautelosos, não tomam decisões abruptas e sentem-se se-
guros quando há a apresentação de dados, números, estatísticas a respeito de algo
que está em pauta no processo de negociação.

 Estilo Controlador

Os controladores são pessoas focadas nos resultados. É um estilo de negoci-

ador voltado para a ação, e geralmente faz perguntas baseadas em: “O que podemos
fazer agora para viabilizar nosso empreendimento?” “O que há de errado? Vai lá e
concerta”. Perguntas com “O que?” são uma característica marcante de negociadores
controladores. Esses negociadores tomam decisões rápidas, não têm tempo a perder,
são pessoas que buscam o poder e controlam os resultados constantemente. São
pessoas que se centram em alcançar objetivos e metas (PESSOA, 2008 apud BAR-
BOSA, 2017, p. 80).

 Estilo Expressivo

Os negociadores com perfil expressivo “[...] são pessoas atraídas pela procura
contínua de um projeto grandioso e manifestam normalmente um comportamento
muito criativo, com uma enorme capacidade de gerar ideias. Sua palavra-chave é in-
tuição. Sua pergunta é “Quem?”” (PESSOA, 2008, p. 126 apud BARBOSA, 2017, p.
80). Esses negociadores são pessoas que buscam o reconhecimento das partes, são
impulsivos, generalistas não são centrados em análises detalhadas e suas decisões
são imediatas e orientadas para ideias (PESSOA, 2008 apud BARBOSA, 2017, p. 81).

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  Estilo Sociável

Esses negociadores são aqueles que independentemente do tipo de negocia-

ção centram-se em criar um relacionamento interpessoal. Seu foco é o networking, e
sempre se pautam na pergunta “Por que?” “Por que não usamos o pessoal do marke-
ting para uma campanha social da empresa?” “Por que não ajudamos uma entidade
social com intuito de concretizar nossa política de responsabilidade social?”. Esses
negociadores são altamente relacionáveis, orientados para lidar com as pessoas in-
dependentemente de sua categoria social, constroem relacionamentos duradouros,
são confiáveis, têm extrema dificuldade em dizer não para as pessoas.

5.3 Habilidades que mm Negociador Deve Desenvolver Para o Sucesso

O sucesso de uma negociação depende principalmente, da maneira como os

negociadores a conduzem. Por isso, a necessidade de se compreender o comporta-
mento e a forma de agir desses profissionais. Vale ressaltar ainda que quanto maior
for à prática em negociação, melhor uma pessoa desenvolve suas habilidades de ne-
gociar. Em nossa disciplina objetivamos auxiliá-lo teoricamente nas questões relativas
à negociação, a fim de que você possa aplicá-las na prática. Assim, são descritas a
seguir, algumas características que consideramos estritamente necessárias ao bom
negociador. Observe-as e procure praticá-las.
 Lute por seu Objetivo - nunca desista de buscar seus objetivos, por mais
simples que eles possam parecer. A calma e a paciência são virtudes
que devem ser desenvolvidas. Assim, não desista diante das dificulda-
des.
 Identifique Oportunidades - sob circunstâncias conflituosas, não encare
os problemas como ameaças, mas tente sempre procurar as oportuni-
dades que podem surgir. Há uma história que conta que dois vendedores
de calçados foram pesquisar o mercado de um país. Ao chegarem lá,
viram que nenhuma pessoa usava sapatos. Um dos vendedores enca-
rou o mercado como uma ameaça, ou seja, se ninguém usa sapatos,
como vou vendê-los? Entretanto, o segundo encarou o problema como

15
 uma oportunidade de crescimento de suas vendas, pois o mercado era
promissor, pois ninguém usava sapatos.
 Aprenda com seus Erros - os erros muitas vezes não apresentam ape-
nas o lado negativo, mas observe que eles acabam sendo sinalizadores
de futuras mudanças. Certamente que aprender com os erros pode ser
uma virtude que deve ser desenvolvida, principalmente a questão de
aprender também com os erros dos outros. Mantenha-se atento ao que
acontece a sua volta, mas não julgue – aprenda! Quando as pessoas
erram, por vezes pensamos que isso nunca irá acontecer conosco, ou
mesmo que os outros são incompetentes. Por outro lado, quando erra-
mos buscamos justificativas e culpados. Tenha consciência e coragem
de assumir suas próprias responsabilidades, pois quem faz isso de-
monstra ter o comando da própria vida.
 Saiba Ouvir e Questionar - A comunicação eficaz é essencial em um
processo de negociação. Dessa forma, é importante saber ouvir as pes-
soas com que se negocia. Além disso, perguntas relevantes sobre o as-
sunto, acabam demonstrando o interesse do negociador no processo
como um todo. Mas não se esqueça de sempre ficar atento às respostas,
isto porque seus questionamentos devem sem embasados no objeto de
negociação, não devendo, portanto “perguntar por perguntar”.
 Seja Flexível - Em um processo de negociação você deve sempre bus-
car seu objetivo e lutar para consegui-lo, entretanto, você deve também
saber quando deve abrir mão de uma vantagem. Não esqueça que você
deve separar as pessoas do problema, ou seja, se você tiver problema
de relacionamento com algum de seus oponentes, você deve superá-los
na busca por uma negociação eficaz.
 Cada Caso é um Caso - Analise cada processo de negociação como se
ele fosse único. Isto porque, além de modificar o objeto, as partes envol-
vidas também se modificam, relembrando que você irá negociar com
pessoas. Assim, faça um planejamento para cada negociação, obser-
vando os fatores técnicos e comportamentais envolvidos. Um caso de
sucesso em uma negociação anterior que você teve, nem sempre pode

16
 simbolizar que você irá sempre ter sucesso. Há várias formas de se al-
cançar um objetivo, analise todas e procure descobrir a melhor alterna-
tiva.
 Seja Comunicativo - Muitas vezes a chave do sucesso em uma negoci-
ação está na forma como você expõe suas ideias e propostas. Procure
inicialmente, sempre demonstrar suas ideias de forma que elas estejam
de acordo com as necessidades de seu oponente – para isso, faça seu
planejamento. O primeiro passo para uma comunicação eficiente é sa-
ber sobre o que está falando. Além disso, verifique que equipamentos
técnicos você precisará e se for necessário, busque cursos de como falar
e se apresentar melhor. Não esqueça que ser comunicativo não é sinô-
nimo de falar muito.
 Prepare-se - Assim como já foi salientada a necessidade de planeja-
mento, de busca de informações e de preparação pessoal para uma boa
comunicação, não esqueça que, se for negociar em equipe, esta deve
estar bem preparada. Assim, tanto individualmente quanto em grupo,
defina os papéis de cada um e ao terminar a negociação faça um feed-
back: aprenda com os erros e acertos a fim de continuar desenvolvendo
suas habilidades de negociador.

Em suma, o bom negociador deve ter o Controle da Situação, ou seja, conse-

gue negociar e ainda controlar o conflito, analisando os aspectos envolvidos no pro-
cesso e mantendo o foco em seu objetivo, sem deixar de considerar os interesses e
os resultados almejados por todos.

17
6 AMBIENTE DA NEGOCIAÇÃO

Fonte: asmetro.org.br

O “território” onde será feita a negociação também pode exercer influência so-
bre o processo de negociação. Portanto, se o negociador não conseguir fazer a nego-
ciação em seu “território”, deverá evitar fazê-la no território do oponente, aconselha-
se então conduzir o processo em um “território” neutro.
Fazer a reunião no próprio ambiente é uma vantagem estratégica que não deve
ser desprezada porque conhecemos todos os meios e podemos a qualquer momento,
requisitar outras pessoas e/ou interessados nos assuntos tratados. A desvantagem é
que, por motivos internos, podemos ser interrompidos para atender a um superior ou
resolver algum problema da empresa.
Ao contrário, se a reunião for no ambiente do adversário, não temos o controle
sobre os acontecimentos logísticos, nem tampouco estamos familiarizados com o am-
biente, gerando, assim, uma perturbação no processo de negociação. A vantagem é
que pode solicitar um adiamento, tendo como justificativa, a necessidade de consultar
a sua empresa. Outra vantagem é que ao se deslocar para o ambiente adversário,
demonstramos ao oponente que estamos abertos para concessões.
Quando a negociação é em ambiente neutro, a vantagem inicial é daquele que
consegue ter ao seu lado os especialistas e o material necessário, e isso exige esfor-
ços em nível da organização.
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7 PASSOS PARA UMA BOA NEGOCIAÇÃO

 Dê a si mesmo tempo para pensar.

 Nunca responda até ter compreendido claramente a pergunta.
 Reconheça que algumas perguntas não necessitam de resposta.
 Podem ser dadas respostas que satisfaçam parte de uma pergunta e
não sua totalidade.
 Um modo de evadir-se de uma pergunta é responder a uma pergunta
que não foi feita.
 Algumas respostas podem ser adiadas usando-se a desculpa de
conhecimento incompleto ou falta de lembrança.
 Faça o oponente trabalhar por suas respostas. Leve-o a esclarecer a
pergunta.
 Quando o outro lado interromper sua resposta, deixe-o fazer isso e
ganhe mais tempo.
 Respostas corretas em negociação não são necessariamente boas
respostas. Podem parecer tolas. Não elabore e não fale nada mais do
que o necessário.
 A arte de responder perguntas reside em saber o que dizer e o que não
dizer. Não reside em estar certo ou errado. Uma negociação não é uma
sala de aulas. Existem poucas respostas absolutas, do tipo “sim” ou
“não”.
 Como vai ser esta negociação? Conflitante? Dá para todo mundo ga-
nhar?
 Qual tem sido a natureza do meu relacionamento com meu oponente no
passado, e como ela irá afetar as atuais negociações? E nossas empre-
sas, se dão bem?

7.1 Objetivos

 Baseado no que eu sei, quais serão suas principais questões? Existe

algum componente político em jogo?

19
  Dados meus objetivos, suposições e informações, qual seria a melhor
transação que eu poderia esperar desta negociação?
 O que seria uma transação "justa e razoável"?
 O que seria uma transação com limite de aceitação mínimo?
 Qual seriam as questões mais importantes em risco nesta negociação?
 Tenho toda a informação necessária em cada uma dessas questões?
Caso não, onde posso consegui-las?
 Quais questões têm maior prioridade para mim? Quais têm menor prio-
ridade?
 Quais questões são relacionadas e consequentemente são fáceis de
agrupar?

7.2 Vantagens Competitivas

 Quais são os pontos mais fortes em meus argumentos? Quais vanta-

gens tenho a meu favor?
 Quais são os pontos mais fortes nos argumentos do meu concorrente?
Quais serão as vantagens a seu favor?
 Que informações devo obter sobre a empresa do concorrente e como
consegui-las?
 Qual é o ponto mais fraco na minha posição?
 Nesta altura, será que eu desejo modificar meus objetivos de alguma
forma?

7.3 O Processo De Negociação

 Que tipo de estratégia eu pretendo usar nesta negociação? (Primeira-

mente, qual tipo de tom ou clima eu pretendo estabelecer?)
 O que eu tenho que levar o outro negociador a fazer para que esta es-
tratégia funcione?
 Caso minha estratégia ou plano não funcione, qual é a minha opção de
recuo?

20
7.4 A Negociação Interna

 Quais são os itens mais importantes para mim ao estabelecer a pauta

com meu oponente, ou seja, limites de tempo, como e quais itens
serão discutidos, etc.?
 Quais pessoas (áreas) eu devo contatar internamente antes de iniciar
a negociação externa?
 Quais assuntos devem ser previamente negociados?
 Quais são meus objetivos internos?
 Quais os objetivos deles e suas preocupações?
 O que podemos assumir por eles e quais são as suas limitações?
 Que concessões de minha parte poderiam criar problemas internos?
Em que áreas? Em que grau?
 Que produtos e serviços espero oferecer como soluções para uma
negociação ganha-ganha?
 Qual será minha primeira proposta?
 Que perguntas farei para identificar as necessidades do cliente e ob-
ter informações para apresentar as soluções adequadas?
 Quais são meus objetivos tangíveis e intangíveis na negociação e
quais são os mais importantes?
 Que tipo de concessões poderei fazer e quais pedirei em troca?

Acrescente uma lista de perguntas que você gostaria de fazer, bem como
prepare as respostas para as perguntas mais difíceis que você acredite que possam
vir a fazer.

8 ÉTICA E CONDUTA DAS PESSOAS NO PROCESSO DE NEGOCIAÇÃO

8.1 Problemas éticos em um processo de negociação

Pessoa (2008 apud BARBOSA, 2017, p. 87) comenta que falar de ética é um
grande desafio para qualquer pessoa, pois nos passa a impressão de sermos juízes
e que estamos acima de tudo e de todos. Claro que não estamos, e nem temos a
21
pretensão de julgar qualquer ato cometido por um negociador, afinal, nem sempre
uma negociação preceitua situações em que as coisas estão fora da ordem, em des-
compasso com aquilo que é o mais correto fazer.
Cooper e Argyris (2003 apud BARBOSA, 2017, p. 87) expõem que a ética é o
estudo das ações humanas e a sua adequação moral. A ética nos processos de ne-
gociação é o estudo das tratativas comerciais e não comerciais que envolvem interes-
ses particularizados. Os autores citados anteriormente mencionam que são três os
estudos no campo da ética - a descritiva, a normativa e analítica.

 Ética descritiva

A ética descritiva se caracteriza por ser parte de uma situação de neutralidade

dos valores dos negociadores. Cooper e Argyris (2003, p. 636 apud BARBOSA, 2017,
p. 87) expõem o seguinte: “[...] afirmar que um executivo ou uma organização desa-
prova a discriminação, ou aprova o suborno no ambiente e trabalho, é fazer uma ob-
servação de ética descritiva, observação essa que pode ser refutada com o levanta-
mento das evidências factuais”. É como se em um processo de negociação fosse co-
mum os participantes comentarem sobre a situação financeira de algumas empresas
ou que nessa situação os participantes condenassem os negociadores duplos que
são aqueles que concedem informação para os concorrentes diretos.

 Ética normativa

A ética normativa julga os fatos que são certos ou errados, o mau e o bom, a
virtude e o vício e demais premissas que versem sobre condições de duplo antago-
nismo. Esse é um princípio da ética que é previsto na teoria de John Stuart Mill, pois
para esse filósofo aquilo que faz bem ao outro é ético, e o que não faz é antiético, o
que traz felicidade é ético, o que traz tristeza é antiético.
No caso em que o “[...] executivo ou uma organização desaprova a discrimina-
ção, ou aprova o suborno no ambiente e trabalho”, temos uma ética descritiva que ao
ser julgada entre o que é certo ou errado se transforma em ética normativa. Se pegar-
mos o exemplo daqueles negociadores que falam da situação financeira de uma em-
presa e formos avaliar se isso é correto ou incorreto, teríamos uma ética normativa.

22
  Ética analítica

O terceiro estudo da ética é o analítico. “[...] Não se presta nem a descrever os

valores morais nem a aventar os critérios para distinguir o certo e o errado [...]. O
objetivo é explorar as diferenças entre os pontos de vista científico, religioso e ético;
a relação entre lei e moralidade; as implicações que as diferenças culturais têm sobre
o julgamento ético”. Nesse caso, as questões éticas são analisadas sobre as bases
de algo que em muitas das situações podem ser condenadas, tendo alguns pressu-
postos como balizamento analítico. Não haveria como julgar pelos olhos das leis se
ao se comentar sobre a situação financeira de uma empresa com outros negociadores
se esses são passíveis de punição legal, certamente que não. Nesse caso a situação
se enquadra apenas como uma situação de ética descritiva e normativa.

 Ética – definição

Lewicky et all (2014 apud BARBOSA, 2017, p. 88) define ética como “[...] um
conjunto de padrões sociais amplamente adotados para descrever o que é certo ou
errado em uma situação específica, ou o processo implementado para definir esses
padrões”. Ao compreendermos o conceito de ética dos autores, o classificamos como
um conceito normativo, e nos processos de negociação as ações dos negociadores
são punidas com o não fechamento de futuros acordos. Nesse caso, não há algo que
puna legalmente alguém que venha a comentar tal antiética normativa.
A ética normativa é o pressuposto que regula a negociação, pois fica muito fácil
de caracterizar o negociador que infringe algum preceito moral contra outrem. Seu
julgamento será pelos seus pares e certamente não será de imediato, será com o
tempo, com a perda da confiança.
Em muitos processos de negociações os participantes podem fazer uso do en-
godo, da mentira, da enganação para conseguir algo que se não procedessem como
tal não conseguiriam. Sobre isso, podemos dizer que não é ético? Veja, caro aluno,
se partimos da ideia de ética normativa, tal conduta é antiética. Mentir ou enganar um
participante para se dar bem no processo é uma ação de falta de ética normativa.
Tajra (2014 apud BARBOSA, 2017, p. 88) recomenda algumas condutas éticas
para os processos de negociação.

23
 Primeiro – os interesses das partes devem ser atendidos de forma que
eles sejam equacionados para satisfazer as partes, sem que haja qual-
quer ato em desconformidade com a ética normativa;
 Segundo – todas as soluções devem trazer benefícios de curto, médio e
longo prazo, para os participantes;
 Terceiro – acordos que geram resultados positivos para as partes devem
criar relacionamentos duradouros;
 Quarto – as propostas devem ser honestas, pautadas na confiança, vi-
sando à prospecção de novas oportunidades para os envolvidos;
 Quinto – os negociadores devem evitar tirar vantagens e ganhos sobre
seus pares;
 Sexto – devem ser evitados os conflitos e os impasses que não geram
relacionamentos duradouros;
 Sétimo – esteja legalmente amparado em todas as suas decisões;
 Oitavo - coloque em prática os acordos definidos na negociação.
 Nono – não minta, pois você só enganará os participantes uma única
vez, sua conduta será vilipendiada por todos nas próximas negociações
em que for participar, sem contar que você ficará com a pecha de incon-
fiável;
 Décimo - seja você, aja como um negociador que prima pelos preceitos
ganha-ganha, pela negociação integrativa.

24
9 A ORIGEM DOS CONFLITOS

Fonte: pontorh.com.br

Originado do latim “conflictus”, de “confligere”, é empregado na linguagem jurí-

dica para indicar “embate”, “oposição”, “encontro”, “pendência”, “pleito”.
Tem o sentido de “entrechoque” de ideias ou de interesses, em razão do que
se origina o “embate” ou a “divergência” entre fatos, coisas ou pessoas. Abaixo apre-
sento uma definição sobre o termo conflito:

“Um conflito é uma luta expressa entre pelo menos duas partes interdepen-
dentes que percebem que seus objetivos são incompatíveis, suas compen-
sações são reduzidas e a outra parte os impede de atingir seus objetivos”
(Hocker e Wilmot, 1985, p. 135 apud COLARES, 2014, p. 2).

Segundo Thomas (1992 apud COLARES, 2014, p. 2), o conflito é o processo

que começa quando uma das partes percebe que a outra parte a afetou de forma
negativa, ou que a irá afetar de igual forma.
Esta definição tem três características:
 O conflito tem que ser percebido, pois a ideia será a não existência de
conflito, não existe conflito;
 Tem que existir uma interação;
 Tem que haver uma incompatibilidade entre as partes

25
 Outra definição para conflito é:

“O conflito é um encontro entre duas ou mais linhas de força, com direções

convergentes, mas em sentidos opostos, resultando deste encontro a neces-
sidade de uma gestão eficaz da situação, de modo a ser retirado algo de
positivo dela.” (Serrano e Rodriguez, 1993, P.97 apud COLARES, 2014, p. 2)

Podemos dizer que os conflitos existem desde o início da humanidade, onde

tornou-se fonte de ideias novas, podendo levar a discussões abertas sobre determi-
nados assuntos, caracterizando-se positivo em algumas das vezes, permitindo a ex-
pressão e exploração de diferentes pontos de vistas, interesses e valores. Dessa
forma o conflito pode ser considerado necessário, em algumas ocasiões.
Um estudo internacional realizado em 2008 na Europa, no Brasil e nos EUA
demonstrou que em média, são gastas mais de 2 horas por semana e por colaborador
em consequência de conflitos organizacionais.
Os conflitos fazem parte da natureza humana. Não devemos atribuir ao conflito
independente da sua complexidade, uma conotação negativa, pois dependendo do
modo como é administrado pode ser uma fonte de criatividade, de mudança e de maior
produtividade para a organização e para as pessoas, de uma maneira geral.
Dentro dessa visão organizacional, podemos afirmar que:

“Em qualquer organização, a existência de conflito com baixos níveis deixa a

organização vulnerável à estagnação, à tomada de decisões empobrecidas,
mesmo à falta de eficácia, enquanto que possuir conflito em demasia enca-
minha a organização diretamente ao caos.” (Hampton, Summer & Webber,
1973, p.186 apud COLARES, 2014, p. 3)

Neste caso a gestão do conflito que se mostra necessária, podendo passar pela
negociação ou por outras estratégias, e não a sua eliminação (Carvalho Ferreira, Ne-
ves & Caetano, 2001; Rahim, 2001 apud COLARES, 2014, p. 4).

9.1 Transições na conceituação de conflito

Portanto, historicamente o conflito já foi visto como algo que interferia direta-
mente no desempenho das atividades. Atualmente essa visão já não mais corres-
ponde. Os conflitos para as modernas empresas servem para assegurar um desem-
penho elevado. Ajuda a buscar novas táticas e estratégias em situações que exigem

26
criatividade. Ajudam também nas discussões francas de buscar alternativas na cria-
ção de novos produtos.
Enfim, segundo Vecchio (2008 apud COLARES, 2014, p. 4), o conflito, em si,
não é desejável ou indesejável. Seu valor pode ser julgado somente em termos de
efeitos de desempenho.
Robbins (2002 apud COLARES, 2014, p. 4), faz algumas abordagens sobre o
conceito de conflito na visão tradicional, das relações humanas e a visão interacio-
nista.
 Visão tradicional: esta abordagem dizia que todo conflito era ruim e que,
portanto, deveria ser evitado. O conflito era visto como uma disfunção
resultante de falhas de comunicação, falta de abertura e de confiança
entre as pessoas e um fracasso dos líderes em atender às necessidades
e às aspirações de suas equipes. A visão tradicional era consistente com
as atitudes de grupo que prevaleciam nas décadas de 30 e 40.
 Visão das relações humanas: esta abordagem argumenta que o conflito
é uma consequência natural e inevitável em qualquer grupo, não sendo
necessariamente ruim, podendo ter o potencial de ser uma força positiva
na determinação do desempenho do grupo. A visão das relações huma-
nas dominou a teoria sobre conflitos do final dos anos 40 até a metade
da década de 70.
 Visão interacionista: esta abordagem, que é a mais recente, propõe não
apenas que o conflito pode ser uma força positiva, como defende aber-
tamente a tese de que algum conflito é absolutamente necessário para
o desempenho eficaz de um grupo. A principal contribuição desta abor-
dagem, portanto, é encorajar os líderes dos grupos a manter um nível
mínimo constante de conflito suficiente para manter o grupo viável, au-
tocrítico e criativo.

27
 Fonte: app.fanese.edu.br

10 A NATUREZA DOS CONFLITOS

Sabe-se que as organizações, de forma geral, são fontes inevitáveis de confli-

tos. Desta forma, para compreendê-los melhor, é importante destacar a natureza dos
conflitos. Inicialmente é importante destacar que a natureza dos conflitos é diferente
de sua origem, isso porque um conflito se origina da contraposição de objetivos, ideais
ou metas. A natureza consiste em definir quais seriam esses objetivos ou metas, que
geraram o conflito.
Assim, a natureza dos conflitos pode ser definida:
 Quanto aos Comportamentos: observe que há influência direta do com-
portamento das partes que geram um conflito, podendo se estabelecer
através do comportamento os conflitos de interesse, os conflitos de opi-
nião e até mesmo falhas comportamentais conflitantes (como quando
alguém extremamente agitado fica irritado com o calmo comportamento
de seu oponente);
 Quanto aos Contrários: os contrários simbolizam diretamente os confli-
tos individuais, hierárquicos, raciais; entre instituições e organizações,
estabelecendo por vezes uma relação de força e poder entre as partes;
 Quanto aos Momentos de Ação: os momentos de ação são gerados di-
retamente sobre os fatos, as causas, os meios e os valores que predo-
minam como objetivos entre as partes.

28
 Verifica-se que o conflito é o resultado das diferenças de ações, atitudes, cren-
ças, pensamentos e ainda da diversidade de sistemas e estruturas sociais.
Com isso, na grande maioria das vezes, o conflito é conexo a ocorrências ne-
gativas. Entretanto, vale ressaltar que eles podem servir como oportunidades de mu-
dança, de crescimento mútuo, bem como para aquisição de habilidade de negocia-
ções construtivas – o ganha-ganha.

11 NÍVEIS DE CONFLITOS

Conflitos podem surgir de pequenas diferenças e se agravarem, podendo che-

gar até as vias de fato, a seguir é possível acompanhar a evolução dos conflitos e
suas características segundo NASCIMENTO (2002, p.49 apud SILVA, 2015, p. 23):
 Nível 1: Discussão: É o estágio inicial do conflito; normalmente é racio-
nal, aberta e subjetiva;
 Nível 2 - Debate: As pessoas fazem generalizações e buscam demons-
trar alguns padrões de comportamento. O grau de objetividade existente
no nível um começa a diminuir;
 Nível 3 - Façanhas: Grande falta de confiança no caminho ou alternativa
escolhida pela outra parte envolvida no conflito;
 Nível 4 - Imagens fixas: são assimiladas imagens pré-concebidas da ou-
tra parte, fruto de experiências anteriores ou de preconceitos que traze-
mos, fazendo com que as pessoas assumam posições fixas e rígidas;
 Nível 5 - Loss of face (“ficar com a cara no chão”): trata-se da postura de
contínuo neste conflito: custe o que custar, lutarei até o fim, o que acaba
por gerar dificuldades para que uma das partes envolvidas se retire;
 Nível 6 - Estratégias: neste nível começam a surgir ameaças e as puni-
ções ficam mais evidentes. O processo de comunicação, fica cada vez
mais restrito;
 Nível 7 - Falta de humanidade: no nível anterior evidenciam-se as ame-
aças e punições. Neste, aparecem com muita frequência os primeiros
comportamentos destrutivos e as pessoas passam a se sentir cada vez
mais desprovidas de sentimentos;

29
  Nível 8 - Ataque de nervos: nesta fase, a necessidade de se auto pre-
servar e se proteger passa a ser a única preocupação. A principal moti-
vação é a preparação para atacar e ser atacado;
 Nível 9 – Ataques generalizados: neste nível chega-se às vias de fato e
não há alternativa a não ser a retirada de um dos dois lados envolvidos
ou a derrota de um deles.

O modelo acima pode ser aplicado a qualquer tipo de conflito, e a partir da

análise de cada um, é possível agir, utilizando ações corretivas, estratégias, e tais
situações poderão se transformar em oportunidades.

12 TIPOS DE CONFLITOS

Além dos níveis de conflito, há também como observar e identificar os tipos de

conflitos que existem nas organizações, departamentos e suas divisões, sendo muito
importante observá-los com cautela para os identificar corretamente e tomar as devi-
das estratégias para sua resolução, Faleiros (2005 apud SILVA, 2015, p. 24):
 Conflito Latente: é aquele conflito que não é declarado e não há, mesmo
por parte dos elementos envolvidos, uma clara consciência de sua exis-
tência;
 Conflito Percebido: Os elementos envolvidos percebem, racionalmente,
a existência do conflito, embora não ocorra ainda a manifestação aberta
do mesmo.
 Conflito Sentido: Consiste naquele que já atinge ambas as partes, e em
que existe a emoção e forma consciente;
 Conflito Manifesto: trata-se daquele conflito que já atingiu ambas as par-
tes, já é percebido por terceiros, e pode interferir na dinâmica da organi-
zação.

Para uma boa administração de conflitos, é importante para o gestor conhecê-

los, saber qual é sua amplitude, estar atento e preparado para resolvê-los.

30
13 ADMINISTRAÇÃO DE CONFLITOS

Fonte: raconteur.net

A administração de conflitos, é muito importante nas organizações, mesmo que

o conceito e aplicação de “resolver conflitos”, seja antigo, no mínimo óbvio, e sempre
empregado nas organizações desde sempre, pode-se imaginar que o conceito não
era empregado de forma totalmente correta, simplesmente pela abordagem que se
tinha antigamente, de que eram destrutivos, devendo ser extinguidos, sendo assim
não extraindo seu potencial gerador de situações construtivas, sendo sustentado por
Cleland e Ireland (2002 , p. 201 apud SILVA, 2015, p. 25), que acreditavam que o
conflito tratava-se de uma “situação destrutiva que consome energia e paralisa a efi-
ciência e progresso dos trabalhos de uma equipe”. Este ponto de vista permaneceu
dominante até meados dos anos de 1940.
Sabendo que conflitos têm um lado positivo e um negativo, pode-se afirmar que
é necessário os gerir de forma que tragam benefícios
Para Fiorelli et al (2003 apud SILVA, 2015, p. 25) é fundamental nos dias de
hoje que os conflitos sejam administrados, buscando resultados construtivos que re-
fletem nas organizações como forma de novas ideias, saudável competitividade entre
indivíduos ou grupos (integração de pessoas), gerar discussões abertas sobre os mais
variados assuntos, desenvolver diferentes pontos de vistas e interesses. Inclui-se
nessa gestão, uma boa comunicação, para que não haja entendimento equivocado
31
de cada situação, experiências anteriores com conflitos para toma-las como base prá-
tica, estratégias e técnicas, para serem aplicadas no dia a dia para cada tipo de situ-
ação pelo profissional competente.
Weiss (1993, p. 127 apud SILVA, 2015, p. 25) confirma que há um caminho
saudável de administrar a maioria dos conflitos ou conflitos potenciais, incluindo o uso
da confrontação construtiva (onde existe o consenso), “... técnicas de comunicação
eficiente, métodos eficientes de solução de problemas e um plano de ação eficiente...”.
Maxwell (2007 apud SILVA, 2015, p. 25) faz uma comparação do conflito com
a morte e os impostos, uma vez que ninguém consegue se livrar deles e a única ma-
neira de evitá-los seria se isolar de todos os habitantes da Terra. Podemos entender
então que o que irá determinar o sucesso ou fracasso na resolução de um conflito
será a maneira como lida com eles. O mesmo autor cita também que momento de agir
é tão importante quanto agir de maneira certa, ou até mesmo saber quando não agir
pode ser importante, sendo assim as pessoas devem estar preparadas para conseguir
bons resultados dos conflitos.
É impossível viver sem conflito, as pessoas e organizações precisam saber ad-
ministrá-los e resolvê-los, caso contrário, o espírito de equipe e de cooperação pode
ser comprometido seriamente. Então podemos considerar que o profissional empe-
nhado precisa conhecer as vantagens, estar municiado de estratégias, conceitos, ex-
periências, métodos e modelos para solucionar conflitos e aplicá-los no contexto or-
ganizacional.

14 ESTRATÉGIAS PARA ADMINISTRAR CONFLITOS

Traçar estratégias, identificar as causas dos conflitos é papel importante do

gestor para se tomar uma iniciativa e definir objetivos para resolver situações em cada
nível do conflito.
Vargas (2010 apud SILVA, 2015, p. 26) cita que para administrar conflitos é
uma sinergia entre escolher e implementar as estratégias mais adequadas para se
lidar com cada tipo de situação conflituosa.
E Segundo Andrade, Alyrio e Macedo (2004, p.27 apud SILVA, 2015, p. 26)
pode-se compreender a importância do “(...) estudo dos conflitos em termos de um

32
referencial que venha propiciar maior racionalidade na aplicação do plano e no aper-
feiçoamento deste, como marco norteador da ação estratégica”.
Sempre buscar a coletividade, as relações de confiança para se criar uma inte-
ligência interpessoal como Senge (1990, p. 266 apud SILVA, 2015, p. 26) explica:
“coletivamente, podemos ter mais novas ideias, sermos mais inteligentes que poderí-
amos ser individualmente”. Se a equipe tiver comunicação ativa e conflitos produtivos,
irá construir uma inteligência coletiva.
Portanto é imprescindível, para o gestor, ter estratégias bem estudadas. A me-
lhor decisão e implementação dependerão da situação e da opinião daqueles que são
responsáveis por ela.

15 ESTIMULAÇÃO DE CONFLITOS FUNCIONAIS

Segundo Robbins (2005 apud COLARES, 2014, p. 7), podemos estimular o

surgimento dos conflitos através de:
 Mudar a cultura organizacional: gerentes devem transmitir aos empre-
gados a mensagem, apoiada em ações, de que o conflito é um valor
importante para a organização. A ideia é que indivíduos com ideias ino-
vadoras e apresentam pensamento e opiniões divergentes precisam ser
recompensados;
 Usar a comunicação: uso de mensagens ambíguas ou ameaçadoras en-
corajam conflitos; chamar a atenção para diferenças de opinião que os
indivíduos por si mesmos ainda não reconheceram;
 Trazer gente de fora: incluir nos grupos de trabalho empregados com
históricos, valores, atitudes ou estilos gerenciais diferentes dos vigentes;
 Reestruturar a organização: realinhar os grupos de trabalho, alterar re-
gras e regulamentos, outras mudanças estruturais que rompam com o
status quo vigente;
 Nomear um “advogado do diabo”: que é aquele intencionalmente apre-
senta argumentos contrários aos propostos pela maioria ou contrários
às práticas em curso. Ele desempenha o papel de crítico, assumindo
posições das quais ele mesmo discorda.

33
16 MÉTODOS PARA SOLUCIONAR CONFLITOS

É importante saber que não existe uma “receita” para administrar conflitos, mé-
todos certos ou errados, mas que cada um poderá ser apropriado e efetivo depen-
dendo da situação exposta, dos personagens e do assunto a ser resolvido, afirma
Berg (2012 apud SILVA, 2015, p. 27). É necessário ter várias opções à disposição e
procurar escolher e aplicar os métodos necessários em cada ocasião, com inteligên-
cia, pois os conflitos se diferenciam conforme afirmam Burbridge e Burbridge (2012
apud SILVA, 2015, p. 27), por isso deve-se usar ferramentas como: poder, litígio, ar-
bitragem, negociação, ouvidoria, conciliação, entre outras.
Chiavenato (2008 apud SILVA, 2015, p. 27) cita 3 tipos de abordagens para
solução de conflitos, sendo elas:
 Abordagem estrutural: Recursos limitados, escassos e, interdependen-
tes, onde são percebidas condições de diferenciação, são fontes que
criam conflitos. E agindo sobre algum desses elementos geradores, a
situação conflitante poderá ser controlada mais facilmente.
 Abordagem de processo: Essa abordagem pode envolver as partes en-
volvidas no conflito e pessoas de fora ou uma terceira parte, tentando
amenizar um conflito de três formas: a desativação do conflito, onde uma
das partes opta pela cooperação promovendo o acordo; reunião de con-
frontação entre as partes, em que são abertos os motivos do conflito de
maneira mais direta entre os envolvidos; ou colaboração, que ocorre
após passadas as etapas anteriores, com as duas partes buscando uma
resolução vantajosa para todos.
 Abordagem mista: envolve tanto os aspectos estruturais como os de pro-
cesso, e pode ser feita através da adoção de regras para resolução de
conflitos, ou criação de papéis integradores. A adoção de regras se uti-
liza de meios estruturais para influenciar no processo de conflito, criando
regras e regulamentos que delimitem a ação das pessoas. Já a criação
de papéis integradores consiste em criar terceiras partes dentro da or-
ganização, de forma que elas estejam sempre disponíveis para auxiliar
na busca de soluções favoráveis dos conflitos que possam surgir.

34
 Existem várias maneiras de abordagens para solução de conflitos, porém existe
um método criado por Kenneth Thomas e Ralph Kilmann, que propõe cinco formas
eficazes para administrá-los que é denominada “Estilos de Administração de Confli-
tos”.
Segundo Berg (2012, p. 204 apud SILVA, 2015, p. 28)
 Competição: é uma atitude assertiva e não cooperativa, onde prevalece
o uso do poder. Ao competir o indivíduo procura atingir seus próprios
interesses em detrimento dos da outra pessoa, é um estilo agressivo
onde o indivíduo faz uso do poder para vencer.
 Acomodação: é uma atitude assertiva, cooperativa e autos sacrificante,
o posto da competição, onde ao acomodar-se a pessoa renuncia aos
seus próprios interesses para satisfazer os interesses de outra parte. É
identificada como um comportamento generoso, altruísta e dócil.
 Afastamento: é uma atitude assertiva e não cooperativa, pois ao afastar-
se a pessoa não se empenha em satisfazer os seus interesses e nem
tampouco coopera com a outra pessoa. O indivíduo se coloca à margem
do conflito, adiando-o ou recuando perante situações de ameaça.
 Acordo: é uma posição intermediária entre a assertividade e cooperação,
onde o indivíduo procura soluções mutuamente aceitáveis, que satisfa-
çam parcialmente os dois lados. O acordo significa trocar concessões,
ou então procurar por uma rápida solução de meio termo.
 Colaboração: é uma atitude tanto assertiva quanto cooperativa, onde ao
colaborar o indivíduo procura trabalhar com a outra pessoa tendo em
vista encontrar uma solução que satisfaça plenamente os interesses das
duas partes.

Em uma organização, um fator que pode desencadear conflitos é a observa-

ção/crítica do trabalho ou desempenho dos indivíduos. Porém, há 10 ferramentas para
se realizar uma crítica construtiva com menor possibilidade de gerar conflitos, se-
gundo Bee (2000 apud SILVA, 2015, p. 28): analisar a situação; determinar os efeitos
e objetivos; ajustar-se à receptividade; criar o ambiente propício; comunicar-se efeti-
vamente; descrever o comportamento que deseja mudar; descrever o comportamento

35
desejado; procurar soluções conjuntamente; concentrar-se naquilo que se acha bom;
chegar a um acordo.
Já Garcia (1999 apud SILVA, 2015, p. 29) mostra que existem 3 tipos de estra-
tégias para administrar conflitos: adiamento, dominação, negociação.
O adiamento significa decidir manter-se à margem ou não se envolver em um
conflito. Tem seu lado positivo, quando se necessita de mais tempo para avaliar as
condições necessárias para intervir, e seu lado negativo, pois se torna uma estratégia
ineficaz quando a intervenção propõe que a solução ocorra com o passar do tempo,
seja por medo de fazer decisões erradas, ou porque aparentemente o conflito foi mi-
nimizado.
A dominação consiste em intervenção no conflito, utilizando poder, autoridade
ou prestígio pessoal como recurso ou ferramenta, é eficaz quando a comunicação
está reduzida entre as partes conflitantes, ou inexperiência dos envolvidos para solu-
ção dos conflitos, porém podem trazer riscos como injustiça, por isso é necessário
grande sensibilidade e prudência ao se usar esse método.
A negociação por outro lado, busca uma solução conjunta, com condições de
participação, quando os envolvidos estão dispostos a escutar-se mutuamente e com-
prometer-se, assegurando uma decisão em que todos participaram, mas deve ficar
atento quanto a inexperiência dos participantes ou sem conhecimentos necessários,
gerando um desgaste desnecessário.
Como podemos observar existem vários métodos e técnicas para solucionar
conflitos, também se diversifica as metodologias para se fazer uma boa negociação,
e Freyre (2000, p. 95 apud SILVA, 2015, p. 29) e Fisher (1994 apud SILVA, 2015, p.
29), definem a metodologia de negociação baseada em princípios, com base nos se-
guintes requisitos:
 Produzir um acordo sábio e prudente, por meio de:
 Aproximar os interesses legítimos de cada parte envolvida no maior grau
possível;
 Resolver os conflitos de interesse de forma justa;
 Ser duradouro;
 Ter em consideração, os interesses da comunidade;
 Ser eficiente;
 Melhorar, manter e não piorar as relações entre as partes.

36
  E a negociação baseada em princípios possui quatro elementos bá-
sicos:
 Gente: separar a pessoa do problema;
 Interesse: centrar nos interesses e não nas posições;
 Opções: antes de decidir o que fazer, levantar as possibilidades;
 Critérios: Insistir que o resultado esteja baseado em algum padrão obje-
tivo.

E segundo Chiavenato (2003, p. 470 apud SILVA, 2015, p. 30) a escolha da

técnica que evitará ou amenizará situações conflituosas influência no resultado do
conflito, que pode ser construtivo ou destrutivo, as três formas mais conhecidas de
resolução de conflitos são:
 Resolução ganhar-perder: quando uma das partes ganha e a outra
perde;
 Resolução perder-perder: quando as duas partes não entram em um
acordo, e as duas perdem;
 Resolução ganhar-ganhar: quando as duas partes encontram uma solu-
ção benéfica para ambas, ou seja, as duas ganham.

Podemos então considerar que existem diversos métodos para se lidar com
conflitos, e que o que será importante, é o conhecimento e experiência dos indivíduos
envolvidos nas suas soluções, aplicando técnicas e práticas eficazes para cada tipo
de situação, sempre atentos e interessados nas questões explanadas, procurando
transformar o problema em oportunidade.
E tendo base nesses critérios, pensamos que um negociador necessita ser ob-
jetivo, amistoso, franco e persuasivo, sem usar a coerção, devendo ser ouvinte inte-
ressado, apresentar seus pontos de vista e compreender as preocupações dos outros,
produzindo ideias com criatividade.

37
17 ASPECTOS POSITIVOS E NEGATIVOS DOS CONFLITOS

Fonte: blog.softwareavaliacao.com.br

Apesar de existirem várias teorias sobre a aceitação do conflito como inerente

à dinâmica da organização, há que ter em conta que este pode ter efeitos positivos.
Para Robbins & Coulter (2007, p. 397 apud SILVA, 2015, p. 31) “(...) quando
motivam pessoas a resolverem problemas em conjunto e, induzem à descoberta de
novas ideias e tecnologias(...). ” Embora em muitos casos o efeito negativo também
se faz presente como afirmam os mesmos autores, “(...) quando geram tensão exces-
siva entre os envolvidos, desviam a atenção dos reais objetivos dos projetos e, criam
situações que resultam em desperdício de tempo e esforços(...)”
Cabe ao gestor saber administrar os conflitos, reconhecer os seus aspectos
funcionais e disfuncionais para poder contribuir com o desenvolvimento organizacio-
nal e não para a destruição da organização.
Podemos classificar as consequências relacionadas aos efeitos positivos e ne-
gativos dos conflitos.
Segundo RAHIM (2001, apud ARAÚJO et. al., 2005, p. 7 apud SILVA, 2015, p.
31):
 Efeitos positivos:
 Fortalece as relações e solidifica sentimentos de coesão e de identidade
dentro do grupo;

38
  As pessoas aprendem através do confronto de ideias, o que pode me-
lhorar a qualidade das decisões;
 Desenvolve a criatividade e aumenta a motivação, a energia e a produ-
tividade na execução das tarefas;
 O conflito pode servir como mecanismo de correção dos problemas exis-
tentes e evitar problemas mais graves;
 Facilita a inovação, a mudança e a adaptação, evitando a entropia;
 Permite libertar tensões.

 Efeitos negativos:
 Cria ambientes de trabalho desagradáveis. O conflito fora de controle,
destrutivo, pode criar um ambiente de trabalho hostil, prejudicando o de-
sempenho das pessoas. As pessoas veem os seus esforços bloquea-
dos, ficam frustradas e podem desejar vingança;
 Reduz o desempenho e a produtividade organizacional. Ao se despen-
der muito tempo a lidar com o conflito o trabalho passa para a ser consi-
derado menos importante;
 Enfraquece os relacionamentos e afeta a cooperação entre pessoas e
grupos. A cooperação entre as pessoas passa a ser substituída por com-
portamentos de tensão que acabam por prejudicar o bom funcionamento
da organização e influenciar negativamente a natureza dos relaciona-
mentos existentes entre pessoas e grupos;
 Os conflitos podem provocar stress, desgaste emocional, sentimentos
de dor, antagonismo, hostilidade e insatisfação no trabalho;
 Suscita comportamentos retaliatórios e irresponsáveis;
 Dificuldade em responder à mudança e inovação;
 Pode destruir o grupo e até mesmo a organização.

Rahim (2001, apud ARAÚJO et. al., 2005, p. 7 apud SILVA, 2015, p. 31) enu-
mera os possíveis efeitos positivos ou funcionais; e negativos ou disfuncionais, dos
conflitos.

39
 Fonte: Fonte: Elaborado a partir de Rahim (2001, apud ARAÚJO et. al., 2005, p. 6)

Portanto, é necessário conhecer as faces do conflito, identificando suas vanta-

gens e desvantagens, através da análise e conhecimento do gestor.

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