UNIVERSIDAD ANDINA "NÉSTOR CÁCERES

VELÁSQUEZ"

FACULTAD DE CIENCIAS JÚRIDICAS Y POLÍTICAS

C.A.P. DERECHO

INSTRUMENTO DE GESTION Y PLANIFICACION

CURSO: DERECHO MUNICIPAL
INTEGRANTES:
 COLQUE FUENTES, JUVENAL
 PARILLO PARILLO , YESENIA
 TINTAYA MAMANI NELSON
 LAURA ORTIZ, DELFOR
 MAMANI HUNACA, ROSA

SEMESTRE Y SECCION: VIII “B”

2016
INDICE:

INDICE: ............................................................................................................................3

INTRODUCCIÓN: ....................................................................................................... 5
Instrumentos de gestión ........................................................................................... 6
¿COMO SE CREO? ............................................................................................................................... 7
Unidad de Planeamiento y Racionalización ................................................................................... 7

Organigrama ...................................................................................................................7
Importancia del organigrama: ............................................................................................................ 9

Reglamento de Organización y Funciones (Rof) ................................................................9

CARACTERISTICAS DEL ROF ............................................................................................................... 10
ETAPAS DEL DESARROLLO DEL ROF .................................................................................................. 10
Formulación: ................................................................................................................................ 10
Aprobación: .................................................................................................................................. 10
Difusión: ....................................................................................................................................... 10
Actualización: ............................................................................................................................... 10
METODOLOGIAS PARA ELABORACION DEL ROF ............................................................................... 11
METODOLOGIAS PARA DETERMINAR LA ESTRUCTURA ORGANICA ................................................. 11
Los tipos de órganos son: ............................................................................................................. 11
CRITERIOS PARA EL PROCESO DE DEPARTAMENTALIZACIÓN........................................................... 11
Nomenclatura de los órganos por su naturaleza ......................................................................... 12
Principales términos utilizados en la formulación del ROF .......................................................... 12
Criterios para elaboración del ROF .............................................................................................. 12
Niveles organizacionales: ............................................................................................................. 12
Niveles de aprobación del ROF ......................................................................................................... 12
Decreto supremo. ........................................................................................................................ 12
Resolución del titular. .................................................................................................................. 13
Ordenanza Regional. .................................................................................................................... 13
Ordenanza Municipal. .................................................................................................................. 13

Manual de organizaciones y funciones ( Mof) ................................................................. 13

NORMAS PARA LA FORMULACIÓN DEL MOF ................................................................................... 13
NATURALEZA DEL MOF ..................................................................................................................... 13
CARACTERÍSTICAS DEL MOF .............................................................................................................. 14
FINES Y USO DEL MOF ....................................................................................................................... 14
ETAPAS PARA LA FORMULACIÓN DEL MOF ...................................................................................... 14
CARACTERÍSTICAS DE LAS FUNCIONES ............................................................................................. 14

EL CUADRO DE ASIGNACIÓN DE PERSONAL (CAP) ........................................................... 15

Se tiene en cuenta para su elaboración los siguientes documentos: .......................................... 15
EL Procedimiento para la elaboración del CAP ............................................................................ 15
Importancia Del Cuadro De Asignación De Personal (Cap.) ......................................................... 16

El Presupuesto Analítico de Personal (PAP) .................................................................... 16

Manual de Procedimientos Administrativos (MAPRO) .................................................... 17
EL TEXTO ÚNICO DE PROCEDIMIENTOS ADMINISTRATIVOS (TUPA) ................................. 17
 Importancia del TUPA. ................................................................................................................. 17

Instrumentos de planificación ................................................................................. 18

PLAN DE DESARROLLO CONCERTADO ............................................................................. 18
¿Qué es el Plan de desarrollo Concertado? ...................................................................................... 18
FORMULACION Y APROBACION DE PLANES ..................................................................................... 19
Carácter del Plan de desarrollo Concertado ..................................................................................... 19
a) Carácter territorial .............................................................................................................. 19
b) Carácter vinculante ............................................................................................................. 20
c) Carácter participativo del PdC ............................................................................................ 20
Marco normativo para la formulación del Plan de desarrollo Concertado ...................................... 20
Componentes del Plan de desarrollo Concertado ............................................................................ 21
a) Componente político .......................................................................................................... 21
b) Componente técnico .......................................................................................................... 21
c) Proceso permanente .......................................................................................................... 21
Ajuste de los planes estratégicos ...................................................................................................... 22
La Gestión del Proceso de Formulación del Plan de desarrollo Concertado .................................... 23
La Participación en el Proceso de Formulación del Plan de desarrollo Concertado ......................... 24
Los actores del desarrollo ................................................................................................................. 24

EL PLAN ESTRATÉGICO INSTITUCIONAL – PEI .................................................................. 26

CONCEPTO ........................................................................................................................................ 26
ASPECTOS .......................................................................................................................................... 26
DESCRIPCIÓN GLOBAL DEL PROCESO DE ELABORACIÓN DE UN PLAN ESTRATÉGICO INSTITUCIONAL
(PEI), DEBE CONSIDERARSE: .............................................................................................................. 27
EN EL CASO DEL GOBIERNO REGIONAL DE PUNO, ........................................................................... 28

EL PLAN OPERATIVO INSTITUCIONAL (POI) ..................................................................... 29

IMPORTANCIA ................................................................................................................................... 29
LOS OBJETIVOS DEL PLAN OPERATIVO INSTITUCIONAL ............................................................... 29
EL PLAN OPERATIVO ES NECESARIO PORQUE .................................................................................. 29
RELACIÓN ENTRE PEI Y EL POI ........................................................................................................... 30
DIFERENCIAS ENTRE EL PEI Y EL POI ................................................................................................. 30
Con un buen planeamiento institucional de corto plazo, podemos evitar .................................. 30
Principales instrumentos de planeamiento de corto plazo ......................................................... 30
Veamos algunas dificultades que se presentan en el proceso de planeamiento institucional de
corto plazo: .................................................................................................................................. 31

Bibliografía: ................................................................................................................... 32
 INTRODUCCIÓN:

En nuestro país los tres tipos de gobiernos ya sean en los gobiernos locales, gobiernos

regionales, y gobierno central. Y estos están obligados a tener instrumentos de gestión y

planificación.

Cada uno de los instrumentos de gestión ayudan a la institución a ejercer un buen

funcionamiento y las acciones que debe tomar y lo que necesita estos instrumentos se

realizan en base a coordenadas que creo la PCM.

Los instrumentos de planificación le dan un norte a la institución, que es lo que quiere

conseguir y para cuando, estos se elaboran de acuerdo a la realidad.

En el presente trabajo se explicara más detalladamente cada uno de estos.

INSTRUMENTOS DE GESTION Y
PLANIFICACION

INSTRUMENTOS DE GESTIÓN

Dentro de las normas internas de la Administración encontramos los instrumentos de

gestión, que son documentos técnico normativos que regulan el funcionamiento de la
entidad de manera integral, incluyendo entre ellas a los Reglamentos de Organización y
Funciones (ROF) los Manuales de Organización y Funciones (MOF), el llamado
Cuadro para Asignación de Personal (CAP), así como el Presupuesto Analítico de
Personal (PAP). Es necesario señalar que por mandato de la Ley del Servicio Civil estos
dos últimos se están fusionando en un nuevo instrumento de gestión que es el cuadro de
puestos de la entidad (CPE), que se aprueba mediante resolución del Consejo Directivo
de Servir con opinión favorable de la Dirección General de Presupuesto Público del
Ministerio de Economía y Finanzas.

Asimismo, se consideran instrumentos de gestión el Manual de Procedimientos

(MAPRO), necesario para regular los procedimientos institucionales; los planes ins-
titucionales, conforme la normativa en materia de planeamiento estratégico; el Texto
Único de Procedimientos Administrativos (TUPA), que además cumple un rol
fundamental respecto de los administrados; así como el Plan Anual de Contrataciones
de la entidad, este último regulado por la Ley de Contrataciones del Estado y su
Reglamento.

Demás está señalar que estas normas, en tanto sus efectos, no constituyen actos
administrativos, puesto que estos generan efectos en una situación concreta, afectando
administrados. A su vez, los instrumentos de gestión tampoco constituyen actos de
administración interna, puesto que estos últimos tienen alcance particular. Estas
disposiciones generales configuran normas de organización interna, que no afectan
derechos o intereses de los administrados y que se encuentran subordinadas al resto
de fuentes.

Por otro lado, los instrumentos de gestión requieren un tratamiento integral en nuestro
ordenamiento administrativo. Poseen una regulación pero la misma es obsoleta y no se
encuentra integrada debidamente, contenida en decretos supremos (como es el caso del
ROF y del CAP) así como en directivas del disuelto Instituto Nacional de
Administración Pública (INAP), lo cual impide una regulación eficiente
¿COMO SE CREO?

La Presidencia Del Consejo De Ministros regula los documentos de gestión.

Y los encargados de la actualización y creación de los instrumentos de gestión es unidad

de racionalización.

Unidad de Planeamiento y Racionalización

Es la Unidad Orgánica encargada de conducir e implementar el Sistema de
Modernización de la gestión pública en la entidad y la gestión por procesos; formular
los planes de largo, mediano y corto plazo; formular los documentos técnicos
normativos, documentos e instrumentos de gestión, contribuyendo a optimizar el uso de
los recursos concordante con las Políticas y Objetivos de la Municipalidad y de los
Sistemas Administrativos rectores a su cargo.

La Unidad de Planeamiento y Racionalización tiene como objetivo la mejora continua,

racionalidad de los recursos municipales, asesorar, brinda asistencia técnica y
capacitación de su competencia a los Órganos y Unidades Orgánicas del gobierno local
en la formulación e implementación de los documentos técnicos normativos,
documentos e instrumentos de gestión, políticas de racionalización y otros. Área de
racionalización: se encuentra en planificación en el área de sub gerencia se aprueba por
el consejo municipal se aprueba por resolución

Guía para elaborar mofe y riff

ORGANIGRAMA

Se trata de un instrumento técnico de la organización municipal que representa en forma

gráfica y esquematizada la estructura de la Municipalidad.

Puede ser considerado como una fotografía de cuerpo entero de la Municipalidad, y por
tanto sujeto a la dinámica de su evolución.

Se considera en el organigrama los Órganos de Gobierno y Alta Dirección como

aquellas que ejercen la acción de gobierno de la Municipalidad y en consecuencia fijan
y disponen la ejecución de políticas y objetivos de desarrollo local que deben ejecutar
en cumplimiento de sus atribuciones, entre ellos tenemos el Consejo Municipal, LA
Alcaldía y la Gerencia Municipal.

Son Órganos Normativos y de fiscalización, las comisiones de regidores (permanentes y

especiales) que se conforman periódicamente en la Municipalidad.
Es el órgano de control, aquel que efectúa la verificación los resultados de la gestión en
los aspectos administrativos, financieros y cumplimiento de los objetivos y metas
institucionales, tal como el Órgano de Control Institucional OCI.

Existe un Órgano de Defensa Judicial del Estado el mismo que se encarga de defender
judicialmente todos los intereses de la Municipalidad como Institución, este es la
Procuraduría Publica Municipal.

Existen Órganos consultivos y de Coordinación como son: El Consejo de Coordinación

Local Provincial, La Junta de Delegados vecinales Comunales, El Comité Provincial de
Seguridad Ciudadana y Defensa Civil y El Comité Multisectorial de Desarrollo.

Son Órganos de Asesoramiento los que se encargan de presentar sugerencias, formular

propuestas y orientar a la Alta Dirección en la Toma de decisiones. Por lo general estos
órganos satisfacen la necesidad del consejo, ayuda especializada e información técnica a
la Alta Dirección y de los Órganos de Línea, entre ellas tenemos a la Oficina de
Asesoría Jurídica y la Oficina de Planificación, con sus respectivas dependencias:
Unidad de Planes, Inversión Pública y Cooperación Internacional.

Los Órganos de Apoyo son los que prestan servicios de carácter auxiliar o
complementario a todos los órganos de línea y de asesoramiento de la Municipalidad, la
que viene a ser la Oficina de Administración con sus dependencias la Unidad de
Recursos Humanos, Unidad de Abastecimiento, Unidad de Contabilidad, Unidad de
Tesorería y la Unidad de Logística y Patrimonio; además de ello están la Oficina de
Secretaria General que es la encargada de llevar el archivo de la Municipalidad, la
proyección de documentos normativos y todo lo que vea con el pronunciamiento de la
Alta Dirección y Gobierno.

Los Órganos de línea, son propiamente los que ejecutan los servicios locales y los
proyectos de inversión teniendo como marco general las competencia señaladas en la
Ley Orgánica de Municipalidades, y están directamente relacionadas con la comunidad
y son la parte dinámica de la municipalidad, y entre estas tenemos la Gerencia de
Desarrollo Urbano y Rural con sus dependencias: Unidad de Estudios, Proyectos de
Inversión y Supervisión, Unidad de Obras Públicas, Liquidación y Equipo Mecánico y
la Unidad de catastro y Habilitaciones Urbano Rural y también la Gerencia de
Desarrollo Social Rural Urbano, con sus respectivas dependencias: Unidad de
Desarrollo Económico y Participación Ciudadana, Unidad de Diversidad Cultura,
Deporte y Turismo, La Unidad de Seguridad Ciudadana, Transporte y Circulación Vial
y la Unidad de protección Ambiental y Regulación del comercio.

Además se tiene los Órganos desconcentrados, a fin de desconcentra los servicios de la

Municipalidad en bien de la comunidad, llamados programas, las cuales son: Programa
Instituto Vial Provincial, Programas Asistencia Social y Seguridad, Programa
DEMUNA y Asistencia a Discapacitados, programa Terminales Terrestres de pasajeros,
Programa camal Municipal, Programa de centro de Producción y Desarrollo y programa
de Administración Tributaria y rentas.

Por último se tiene las empresas Municipales que brindan servicios de manera
empresarial, conforma a normatividad específica, entre ellas la Servicentro Municipal
S.A.C. y la Empresa EMUSEM S.A.C.

Importancia del organigrama:

 Indica la división del trabajo.

 Señala los niveles jerárquicos.
 Establece las líneas de autoridad y responsabilidad.
 Indica los canales formales de comunicación.
 Precisa la naturaleza lineal o Staff de los órganos.
 Señala los jefes de cada órgano.
 Da Una idea general sobre la organización actual y propuesta de una
municipalidad.

Que áreas tiene la entidad es un gráfico deben visualizarlo en los murales al ingresar
a la institución.

REGLAMENTO DE ORGANIZACIÓN Y FUNCIONES

(ROF)
Es un documento Técnico normativo de Gestión que completan, regulan y fijan la
Estructura Orgánica, en el cual se precisan la naturaleza, finalidad y funciones
generales; tipificando las atribuciones relaciones de las Unidades Orgánicas.

Es donde se especifica más detalladamente lo que se necesita para determinado puesto

Eje; para asistente técnico se necesita bachiller en administración,

La propuesta del ROF de una entidad debe ser el resultado de un estudio que
comprenda:

 Las disposiciones legales administrativas de creación

 La factibilidad de implementar la organización propuesta
 Los principales servicios que corresponda a la organización
 El sustento técnico de la estructura y funciones

El ROF debe ser empleado como un instrumento de gestión

 Para establecer los tipos de órganos

 Para establecer campos funcionales
 Precisar atribuciones funcionales
 Determinar el régimen laboral
 Determinar el régimen económico financiero
  Servir como un instrumento para el proceso de dirección y control

El ROF formaliza unidades orgánicas solo hasta el tercer nivel

CARACTERISTICAS DEL ROF

 Debe estar organizado de una forma sistemática

 Debe contener información pertinente concreta y clara
 Debe ser redactado en términos de fácil lectura y comprensión
 Debe ser presentado e impreso para permitir su fácil manejo

Su título se presentará en títulos capítulos y artículos.

ETAPAS DEL DESARROLLO DEL ROF

Formulación:
 Se constituirá una comisión
 La oficina o área de racionalización actúa como secretaria técnica
 Cada órgano propone las funciones generales y atribuciones
 Su formulación debe ser compatible con las normas legales que le sustentan
 En lo posible se debe hacer corte de página en los respectivos capítulos y títulos
 El proyecto a nivel de documento y trabajo debe ser opinado por los
responsables de diversas áreas
 El proyecto final debe ser concordado en relación con las otras áreas

Aprobación:
 El proyecto debe ser elevado a la autoridad competente con el respectivo
proyecto norma de aprobación
 Debe adjuntarse una exposición de motivos

Difusión:
 Imprimir el número necesario para su distribución a nivel de las unidades
orgánicas de la entidad, archivo, centro de documentación, biblioteca y para los
organismos de nivel superior
 Los ejemplares deben ser codificados y numerados
 Su distribución debe comprender necesariamente a los responsables de todas las
unidades orgánicas de la entidad

Actualización:
 La oficina de racionalización ola que haga sus veces será responsable de la
actualización del ROF.
 Cuando se modifique la naturaleza, ámbito u objetivo y fines de la entidad
 La propuesta de los órganos
 Cuando se emite una norma que modifique el ámbito funcional
 Cuando sea necesario modificar la estructura orgánica
METODOLOGIAS PARA ELABORACION DEL ROF
 Fijación de la naturaleza, finalidad y alcance
 Determinación de las funciones
 Agrupación de las funciones
-Por sistemas
-por proceso administrativo
-por funciones u órganos
 Determinación de la estructura orgánica.

METODOLOGIAS PARA DETERMINAR LA ESTRUCTURA

ORGANICA
Debe previamente definirse la política institucional sobre los niveles jerárquicos y sobre
los tipos de departamentalización, el diseño de la estructura orgánica debe efectuarse
sobre la base de los siguientes criterios.

 Objetividad
 Simplicidad
 Funcionalidad
 Flexibilidad
 Economía de recursos
 Separación de funciones y atribuciones

Los tipos de órganos son:

 Órganos de alta dirección
 Órganos consultivos
 Órganos de control institucional
 Órganos de apoyo
 Órganos de línea
 Técnicos normativos de ejecución
 Órganos desconcentrados

Estos órganos podrán desagregarse en otras unidades orgánicas de menor nivel de

acuerdo a la especialización, carga de trabajo, complejidad, servicios y productos a
producir.

CRITERIOS PARA EL PROCESO DE

DEPARTAMENTALIZACIÓN
 Por funciones o propósitos
 Por procesos o técnicas
 Por productos
 Por clientes
 Por territorio
 Por turnos
 Mixtas
Nomenclatura de los órganos por su naturaleza
 Para la alta dirección
 Para los órganos de línea
 Para el órgano de control, apoyo y asesoramiento

Principales términos utilizados en la formulación del ROF

 Acto administrativo
 Atribución o facultad
 Departamentalización
 Diagnóstico situacional
 Estructura funcional
 Estructura orgánica
 Función
 Funciones directivas
 Jerarquización
 Unidades orgánicas

Criterios para elaboración del ROF

 Observar las disposiciones sobre creación, organización y funciones, referidas al
proceso de modernización y descentralización.
 Diseñar la organización con criterios de simplicidad y flexibilidad.
 Observar el principio de especialidad.
 Observar el principio de legalidad de las funciones.
 Todas las funciones y competencias que le competan a la entidad deben ser
asignadas a algún órgano de esta.
 Cuidar la coherencia entre asignación de competencias y rendición de cuentas.
 La estructura orgánica de una entidad debe guardar equilibro entre las
necesidades de jerarquización de la autoridad y de coordinación entre órganos.

Niveles organizacionales:
 Primer nivel - alta dirección
 Segundo nivel - órganos de línea, órganos de asesoramiento y órganos de apoyo
 Tercer nivel – unidades orgánicas de órganos de línea, unidades orgánicas de
órganos de asesoramiento y de apoyo

Niveles de aprobación del ROF

Decreto supremo.
Ministerios, organismos públicos descentralizados y otros con calidad de pliego
presupuestal adscritos a la PCM o Ministerios.
Resolución del titular.
Poder Judicial, Ministerio Público, Jurado Nacional de Elecciones, Registro Nacional de
Identificación y Estado Civil, Consejo Nacional de la Magistratura, Defensoría del
Pueblo, Contraloría General, Tribunal Constitucional y universidades Públicas.

Ordenanza Regional.
Gobiernos regionales

Ordenanza Municipal.
Municipalidades

MANUAL DE ORGANIZACIONES Y FUNCIONES ( MOF)

El Manual de Organización y Funciones (MOF) es un documento técnico normativo de

gestión institucional donde se describe y establece la función básica, las funciones
específicas, las relaciones de autoridad, dependencia y coordinación, así como los
requisitos de los cargos o puestos de trabajo.

Plasma todas las funciones del personal.

El Manual de Organización y Funciones, es un documento normativo que describe las

funciones específicas a nivel de cargo o puesto de trabajo desarrollándolas a partir de la
estructura orgánica y funciones generales establecidas en el Reglamento de
Organización y Funciones, así como en base a los requerimientos de cargos
considerados en el cuadro para Asignación Personal.

NORMAS PARA LA FORMULACIÓN DEL MOF

 Referencia legal
. DIRECTIVA N° 001-95-INAP/DNR
. Metodología y lineamientos para formular el MOF
 Alcance
. El MOF es obligatorio para todos los organismos de la administración pública

NATURALEZA DEL MOF

Es un documento normativo que describe las funciones específicas a nivel de cargo o

puesto de trabajo a partir de la estructura orgánica y funciones generales establecidas
para cada dependencia orgánica en el respectivo reglamento y funciones de la entidad
así como a los requerimientos y nomenclatura de los cargos considerados en el cuadro
para asignación del personal.
CARACTERÍSTICAS DEL MOF
 El MOF no será empleado para crear nuevas unidades orgánicas distintas a las
contenidas en el ROF.
 No se utiliza el MOF para crear cargos al margen de los establecidos en el CAP.
 El MOF se elaborará independientemente en cada unidad orgánica establecido
en el segundo nivel organizacional.

FINES Y USO DEL MOF

 Determina las funciones específicas, responsabilidades, autoridad y requisitos
mínimos de los cargos dentro de una estructura orgánica de cada dependencia.
 Proporciona información a los funcionarios y servidores públicos sobre sus
funciones y ubicación dentro de la estructura general de la organización, así
como sobre las interrelaciones formales que corresponda.
 Ayuda a institucionalizar la simplificación administrativa proporcionando
información sobre las funciones que le corresponde desempeñar al personal al
ocupar los cargos que constituyen los puntos de trámite en el flujo de los
procedimientos.
 Facilita el proceso de inducción de personal nuevo y el de adiestramiento y
orientación del personal en servicio, permitiéndoles conocer con claridad sus
funciones y responsabilidades del cargo a que han sido asignados así como
aplicar programas de capacitación.
 El MOF no será empleado para crear nuevas unidades orgánicas distintas a las
contenidas en el ROF. Tampoco se utilizará para crear cargos al margen de los
establecidos en el CAP.
 El Manual de Organización y Funciones se elaborará independientemente en
cada unidad orgánica de segundo nivel organizacional llámese Dirección
Nacional, Dirección General, Dirección Técnica, Oficina y Órgano de Nivel
Equivalente.

ETAPAS PARA LA FORMULACIÓN DEL MOF

Formulación.- planeamientos, recopilación de la información, estudio de análisis,
redacción del proyecto.

Aprobación, impresión y reproducción, difusión, actualización.

CARACTERÍSTICAS DE LAS FUNCIONES

 Describe acciones a realizar.
 Los verbos se presentan en imperativo (acción dinámica).
 Su descripción debe ser clara, sencilla pero objetiva y lógica.
 Seguir la secuencia del proceso administrativo (planea, organiza, dirige,
coordina, supervisa, controla).
 Describir las funciones en orden de importancia y/o según la secuencia de su
ejecución.
 describir las funciones permanentes y las periódicas.
  Describir las atribuciones (aprueba, autoriza, firma, visa, dirige, participa y
opina, selecciona, convoca, etc.

EL CUADRO DE ASIGNACIÓN DE PERSONAL (CAP)

Si se tratara de ponerle un nombre más adecuado, este sería "Cuadro de Necesidades de

Cargos". El CAP es un documento de gestión municipal que prevé los cargos que una
Municipalidad requiere para su normal funcionamiento en un período determinado en
que rija la organización vigente. El CAP, es pues, una planificación de los cargos que
necesita una Municipalidad, sea grande, mediana o pequeña.

La base Legal para su elaboración obligatoria, según lo dispone el numeral 1,7 del Cap.
VI de la Directiva No 004-82-INAP-DNR 'Normas para la Formulación, Aprobación,
Revisión y Modificación del Cuadro para la Asignación de Personal (CAP)", aprobado
por Decreto Supremo No 002- 83-PCM; y asimismo, D.S. No 043-2004-PCM.

Se tiene en cuenta para su elaboración los siguientes documentos:

a) El Reglamento de Organización y Funciones (ROF) aprobado

b) La Directiva No 004-82-INAP/DNR, aprobada por Decreto Supremo No002-83-

PCM del 31-01-83.

c) El Manual Normativo de Clasificación de Cargos, que podría utilizarse como

elemento exclusivamente referencial para la nomenclatura de los cargos.

d) El Decreto Supremo No 043-2004-PCM, que aprueba los Lineamientos para la

elaboración y aprobación del Cuadro para Asignación de Personal - CAP.

La dependencia encargada de elaborar el CAP, son las mismas personas que se encargan
de formular el Reglamento de Organización y funciones, es decir por la Oficina de
Racionalización de la Municipalidad o la que haga sus veces, o por una Comisión
presidida por el Gerente Municipal e integrada por los jefes de Planificación y
Racionalización, Jefe de Administración y el Jefe de Recursos Humanos.

EL Procedimiento para la elaboración del CAP es el siguiente:

Primero: Tener a la mano el Reglamento de Organización y Funciones de la
Municipalidad o por lo menos el Organigrama estructural y las funciones de los órganos
que comprende. El CAP se formula a partir de una estructura orgánica de la
Municipalidad aprobada o aceptada.

Segundo: Si se decidiera establecer cargos directivos, asesores y especializados, será

necesario consultar con los encargados del Presupuesto, la disponibilidad económica
existente para pagar las remuneraciones respectivas dentro de los límites establecidos
por las disposiciones legales vigentes.
Tercero: Determinar la necesidad que tienen de contar con cargos profesionales,
técnicos o auxiliares y luego de analizar si tienen relación con las funciones asignadas,
registrarlos en el formato del CAP con la denominación más adecuada de cargo
clasificado o estructural.

Cuarto: El CAP se elabora en forma ordenada procurando que cada hoja o conjunto de
hojas corresponde a cada un solo órgano.

Quinto; Al final el número de cargos consignados en el CAP no debe ser menor que el
del Presupuesto Analítico de Personal (PAP), y en ambos documentos la denominación
de los cargos debe ser la misma.

Es necesario tener presente que las plazas del PAP, es decir, los cargos con sus
remuneraciones básicas, no pueden ser modificados ni re categorizadas salvo que exista
una autorización legal para ello,

Importancia Del Cuadro De Asignación De Personal (Cap.)

Determina los cargos, a través de los cuales será posible cumplir las funciones señaladas
en el Reglamento de Organización y Funciones y las metas indicadas en los planes de
trabajo.

Es el punto de partida para elaborar el Presupuesto de Personal. La elaboración del CAP

debe obedecer a las necesidades reales de los cargos que tiene una Municipalidad de
acuerdo con sus objetivos, funciones, estructura orgánica y relaciones.

Señala las Remuneraciones que se debe otorgar al Personal, tomando como base la
normatividad vigente y la disponibilidad presupuestal con que cuenta la Municipalidad.

Siendo el CAP un documento que contiene el listado de cargos necesarios en la

Municipalidad, permite efectuar la descripción de los cargos para efectos de
clasificarlos y de elaborar el Manual de Organización y Funciones

EL PRESUPUESTO ANALÍTICO DE PERSONAL (PAP)

Constituye el detalle de la disponibilidad presupuestal para el pago de haberes del

personal, y el monto, techos salariales y demás ligadas a pagos de obligaciones de
personal.

El Presupuesto Analítico de Personal (PAP), es un documento de Gestión Institucional,

que considera el presupuesto del personal nombrado y contratado, en función de la
disponibilidad presupuestal, conforme a la Ley.
MANUAL DE PROCEDIMIENTOS ADMINISTRATIVOS

(MAPRO)

Es un documento descriptivo y de sistematización normativa de carácter instructivo e informativo. Cuyo

contenido es el detalle de los procesos generados para el cumplimiento de las funciones.

Documento de las sanciones, si se equivoca o llega tarde o falta muchos días sanciones
administrativas o amonestación llamada de atención con memorándum, etc.

EL TEXTO ÚNICO DE PROCEDIMIENTOS

ADMINISTRATIVOS (TUPA)

Es el documento unificado de cada entidad de la Administración Pública que contiene

toda la información relativa a la tramitación de los procedimientos administrativos que
se realicen ante las distintas dependencias, el costo, el procedimiento, el tiempo, etc.

Importancia del TUPA.

 Permite identificar los procedimientos ante la Municipalidad.
 Permite identificar los costos de los procedimientos.
 Permite identificar los plazos de los procedimientos.
 Permite simplificar los procedimientos.
 Permite identificar los requisitos de los procedimientos.
INSTRUMENTOS DE PLANIFICACIÓN

Los instrumentos de planificación son creados para la obtención de resultados, alcance

de objetivos a nivel nacional haya mundial mediante el CEPLAN el cual es realizado
por la convención de derechos humanos, el cual da un norte.

Se supone todos los pertenecientes a dicha institución deberían conocer los planes
existentes.

Estos planes son creados en base a diferentes estudios, donde se puntualiza las
deficiencias que existen sobre la realidad para luego buscar un solución para erradicar
dichos problemas cada vez más específicos , existen un sinfín de planes les daremos a
conocer sobre los más usados.

PLAN DE DESARROLLO CONCERTADO

¿Qué es el Plan de desarrollo Concertado?

El Plan de Desarrollo Concertado (PDC), representa la propuesta acordada por los
actores claves de la región, provincia o distrito, para orientar el proceso de desarrollo de
dicho ámbito territorial

Esta propuesta integra la labor de los actores regionales con respecto al territorio y su
desarrollo, articulando sus iniciativas, compromisos, recursos y visiones del futuro,
hacia objetivos comunes a mediano y largo plazo.

La planificación concertada es un instrumento técnico de gobierno y de gestión pública,

que orienta y ordena las acciones necesarias para lograr los objetivos estratégicos de
desarrollo integrado del país, y de sus diversas localidades.

“En este sentido, el Plan de Desarrollo Concertado (PDC) es un acuerdo y compromiso

político- social que establece las orientaciones y prioridades estratégicas de desarrollo
en un territorio”2.

Dentro de la jerarquía de Planes, el Plan Estratégico de Desarrollo Nacional “Plan

Bicentenario: El Perú hacia el 2021” (PEDN) es el mayor referente de planeamiento del
país. A su vez, en cada departamento, el mayor referente de planeamiento lo constituye
el Plan de Desarrollo Regional Concertado (PDRC); y en cada provincia y distrito, el
Plan de Desarrollo Concertado del respectivo nivel.

A nivel nacional, el ente rector del planeamiento es el CEPLAN, y como tal, tiene el rol
de coordinar y emitir directivas para orientar los procesos en los diversos niveles de
gobierno, así como monitorear y asesorar tales procesos. Por ello, entre sus funciones,
está la de dar la “no objeción”3 a los planes sectoriales y a los planes de desarrollo
regional concertado, como paso previo a su aprobación por las instancias previstas por
Ley.

En el gráfico que se presenta a continuación, se pueden observar los roles y funciones

que cumple el CEPLAN respecto a los diferentes tipos y niveles de planes estratégicos
de desarrollo, así como el de los gobiernos regionales y gobiernos locales provinciales y
distritales.

FORMULACION Y APROBACION DE PLANES

Carácter del Plan de desarrollo Concertado

Como se ha señalado, el Plan de Desarrollo Concertado debe ser elaborado en cada uno
de los niveles de gobierno y tiene un carácter territorial, vinculante y participativo:

a) Carácter territorial
El PDC tiene carácter territorial desde una perspectiva multidisciplinaria. En primer
lugar tiene fundamento físico y geográfico, que corresponde a un terreno con
delimitaciones y coordenadas espaciales y con características topológicas, geológicas,
climáticas e hidrológicas. Esta combinación de atributos físicos define una cierta
“vocación natural” para albergar actividades humanas, aunque al final el uso del
territorio dependa de otros factores. Segundo, tiene un componente eco sistémico,
basado en la flora y la fauna que alberga. Tan importante como las diferentes especies
animales y vegetales, son las relaciones que entablan los seres vivos entre sí y con el
medio físico. Una consideración especial merece la relación entre ecosistemas, que
extiende el alcance de estos mucho más allá de sus límites geográficos. En tercer lugar,
el territorio se define también desde la dimensión humana, que tiene varias facetas:
demográfica, física, sociocultural, institucional y simbólica (valoración subjetiva por
parte de la comunidad residente y foránea).4 En cuanto al espacio que alberga todo lo
mencionado, coincide con el espacio jurídico-administrativo de los departamentos (en el
caso de los Planes de Desarrollo Regional Concertado) y de las provincias y distritos
(en el caso de los Planes de Desarrollo Municipal Concertado).

b) Carácter vinculante
Una vez aprobado por Ordenanza Regional o Municipal, según sea el caso, el Plan de
Desarrollo Concertado (PDC) es vinculante a:

Los planes estratégicos institucionales (PEI) del respectivo Gobierno Regional o Local,
que tienen un horizonte temporal de 04 años, así como a sus respectivos planes
operativos institucionales (POI), que tienen un alcance anual.

Los planes sectoriales, debiendo estos tomar como referente el PEDN y los PDC
regional o local y concordar objetivos, indicadores, metas.

Los planes temáticos que se formulan a partir de los diferentes sectores y que deben
tomar el PDEN y el PDC como referente

Los planes de diferente naturaleza que sean elaborados en el ámbito territorial que
comprende el PDC, que necesariamente deben tomarlo como referencia.

El presupuesto participativo y la programación multianual de inversiones.

c) Carácter participativo del PdC

El PDC, como construcción colectiva, implica la participación activa y propositiva de
diferentes actores, en cada uno de los momentos del proceso de formulación. La
participación es un requisito fundamental para la formulación del PDC y constituye un
principio orientador del proceso, definido de ese modo en el marco normativo de los
procesos de planificación. Para el caso de los gobiernos locales, la participación es un
principio de la planificación, y en el caso de los gobiernos regionales según su
respectiva ley, la participación constituye un principio para la gestión regional en los
procesos de formulación, seguimiento y ejecución de planes entre otros.

Marco normativo para la formulación del Plan de desarrollo

Concertado
El Plan de Desarrollo Concertado encuentra sustento en un amplio conjunto de leyes y
otros documentos de carácter normativo, las cuales se presentan a continuación:

Ley Nº 27680: Ley de Reforma Constitucional - Sobre Descentralización, modifica el

Capítulo XIV del Título IV de la Constitución Política del Perú

Ley N° 27867: Ley Orgánica de Gobiernos Regionales

Decreto Legislativo 1088: Ley de creación del CEPLAN

Decreto Supremo N° 054-2011-PCM: Decreto Supremo que aprueba el Plan

Bicentenario: “El Perú hacia el 2021”
Ley Nº 28056: Ley Marco del Presupuesto Participativo

Ley Nº 27658: Ley Marco de Modernización del Estado

Componentes del Plan de desarrollo Concertado

Además de su carácter territorial, vinculante y participativo, el proceso de planeamiento
para la formulación de un Plan de Desarrollo Concertado y su posterior gestión y/o
implementación, lleva implícitos tres componentes: político, técnico y permanente.

a) Componente político
Tiene un componente político en la medida que es la expresión de la voluntad de la
población, las organizaciones y las autoridades, cuyo proceso constituye un acuerdo
colectivo para el gobierno, en conjunto con su ámbito de jurisdicción. Implica por tanto
un conjunto de cualidades entre ellas:

Participativo: construcción colectiva.

Concertado: entre los sectores público y privado y la sociedad civil.

Descentralizador: de abajo hacia arriba y de arriba hacia abajo.

De apropiación colectiva: negociación de compromisos.

Legítimo: el resultado del proceso tiene que ser validado por el conjunto de la población

b) Componente técnico
Tiene un componente técnico porque para hacer viable el acuerdo colectivo, este debe
estar dentro de los marcos normativos y reguladores del país, y porque aplica un
conjunto de conocimientos profesionales y técnicos. Por tanto, el proceso técnico
requiere como mínimo:

Pensamiento estratégico, holístico y análisis sistémico.

Enfoque integral y prospectivo.

Uso de metodologías para articular intereses de los diversos actores.

Ser concertado y ajustado a los planes de los siguientes niveles de gobierno.

Monitoreo factible: prevé mecanismos institucionales.

Equipos especializados: personas organizadas en equipos técnicos especializados.

Requiere de la recolección, procesamiento e interpretación de datos e información, para

sostener las propuestas.

c) Proceso permanente
Para que el PDC pase de la propuesta a la acción y sea un instrumento de gobierno se
requiere su vigencia a través de:
Actores asumiendo roles: sectores público y privado.

Incorporación al presupuesto participativo (PP).

Vinculación con una cartera de programas y proyectos con responsables y ejecutores

claramente identificables, que se integran en un sistema de inversión.

Seguimiento de implementación y logro de objetivos.

Evaluación para su actualización, retroalimentación y rendición de cuentas.

Ajuste de los planes estratégicos

Como ya se ha señalado, el Plan de Desarrollo Concertado de cada nivel de gobierno,
tiene como referente el PDC de la instancia de gobierno de nivel superior, lo que
implica una relación de concordancia entre estos distintos niveles. Veamos cómo lograr
esta concordancia.

El ajuste de un Plan de Desarrollo Concertado (PDC), se puede definir como “el

proceso que busca lograr la adecuada articulación de éste con el PDC del nivel de
gobierno superior, como partes integrantes de un sistema.

La finalidad del ajuste o articulación de los PDC de los diferentes niveles de gobierno,
es lograr la complementariedad en la perspectiva de una gestión coordinada, por tanto
todos los PDC deben ajustarse y/o articularse al Plan Estratégico de Desarrollo
Nacional, y al PDC del nivel regional o local según sea el caso:

El PDC local distrital se articula al PDC provincial, regional, y al Plan Estratégico de

Desarrollo Nacional (PEDN).

El PDC Municipal Provincial se basa en los Planes de Desarrollo Municipal Distrital, y

se articulan con el Plan de Desarrollo Regional y el PEDN.

El PDC Regional se basa en los Planes de Desarrollo Municipal Provincial y se

articulan con el PEDN y Planes Estratégicos Sectoriales.
Para el ajuste de los PDC Regionales al PEDN se ha desarrollado una metodología
específica, en esta se prevé la ruta a seguir para los tres casos de ajuste que por lo
general se presentan:

Formulación y ajuste

Ajuste

Actualización y ajuste

En general para los tres casos el ajuste al PEDN se realizará para:

Homogenizar el horizonte temporal al 2021, incluyendo el 2016 como término medio.

Analizar la situación actual y generar las propuestas en base a los seis ejes estratégicos
del PEDN.

Considerar o incorporar todos los elementos de la cadena estratégica necesarios para

hacer el ajuste (objetivos estratégicos, objetivos específicos, indicadores y metas).

Identificar y priorizar objetivos estratégicos regionales y las brechas existentes en

relación a la línea de base nacional de los objetivos estratégicos nacionales, del
PEDN11.

Calcular las metas para los objetivos estratégicos regionales con brechas respecto a la
línea de base nacional, priorizados en función a su aporte a la meta nacional.

La Gestión del Proceso de Formulación del Plan de desarrollo

Concertado
Formular un PDC, ya sea a nivel regional o local, implica que existe o deba existir una
condición previa fundamental para que este proceso tenga éxito. Esta condición es la
voluntad y decisión política de hacerlo, sin la cual el proceso puede viciarse y ser
desautorizado.

La voluntad política de todos los actores involucrados, en especial de aquellos que

forman parte del Gobierno Regional o Local, según sea el caso, es de gran importancia,
pues permitirá la movilización de recursos humanos y financieros necesarios para la
realización del proceso, así como también el establecimiento de vínculos con los actores
externos, las negociaciones, alianzas estratégicas, y el diseño mecanismos de
comunicación e información. Las instancias de planeamiento de los gobiernos
regionales y locales, que a la fecha comparten sus funciones con las de presupuesto, son
las responsables de la conducción técnica del proceso de formulación del PDC, por ello
además de las funciones y tareas que ya vienen desarrollando, deberán incorporar las
tareas propias del proceso de formulación, tales como:
La planificación del proceso, para prever y establecer cómo se desarrollará.

Una organización interna especial para el proceso, asignando roles para asegurar la
eficiencia y efectividad, estableciendo las acciones de preparación necesarias para
iniciar el proceso con éxito. La ejecución del proceso, de acuerdo a la planificación.

El control del proceso. Como cualquier proyecto en ejecución debe hacerse el

seguimiento al avance del cronograma, recabando los productos intermedios,
asegurando y controlando la calidad de los mismos y verificando la relación entre la
ejecución física y financiera.

Además de:

La investigación del territorio y las particularidades culturales de la población asentada

en este, pues la idiosincrasia de la población dentro de un departamento no es igual en
cada provincia y distrito. Este es un aspecto fundamental, pues el proceso tendrá como
actor principal a representantes de la población, diversa en varios aspectos.

La conformación de un equipo multidisciplinario, con equidad de género, conocimiento

de idiomas nativos (de requerirse) y aspectos antropológicos.

No es propósito de esta guía metodológica entrar a detallar este aspecto, la mención se

hace para recalcar la importancia en el nivel de gestión institucional, requerida durante
el proceso de formulación.

La Participación en el Proceso de Formulación del Plan de desarrollo

Concertado
Como hemos visto, la participación en los procesos de planificación, está sustentada en
diversos documentos normativos, sin embargo para que esta sea efectiva requiere ser
planificada e implementada como parte del proceso. En tal sentido, el carácter
participativo de la planificación concertada debe ser transversal y explícito durante todo
el proceso.

Los actores del desarrollo

La participación parte de la identificación de los diversos actores, ello permite
determinar a cuáles convocar, así como los momentos y los espacios para que
participen.

Una buena identificación de los actores garantizará entonces el logro de consensos,

alianzas estratégicas, y compromisos respecto al plan que se está formulando y a su
implementación. Los tipos de actores existentes son:

Actores claves o centrales: el apoyo o participación de estos actores es indispensable

para alcanzar los resultados esperados o por su grado de influencia pueden bloquear el
proceso en determinado momento. Pueden influir significativamente debido a sus
capacidades, conocimientos y posición de poder.
Actores primarios: actores directamente afectados como beneficiarios o que aspiran
incrementar su poder o los que podrían resultar perjudicados de alguna manera. Pueden
influir significativamente.

Actores secundarios: son aquellos que solo participan en forma indirecta o temporal.

La experiencia ha demostrado, que muchos planes no se implementan por decisión

política de las autoridades del periodo posterior al período en que se formuló el plan.
Por esta razón, es pertinente considerar a los actores de los grupos políticos del ámbito,
a partir de lo cual el debate político gire en torno a cómo implementar el plan, cómo
lograr el cumplimiento de los objetivos y las metas, qué alianzas generar, en aras del
logro de los objetivos del plan.

Espacios y técnicas de participación para la formulación del plan de desarrollo

La planificación exige la creación o implementación de espacios y técnicas de

participación. Algunos de estos son para grupos amplios, y otros sólo para determinados
grupos de actores. No obstante, son igualmente válidos por el tipo de aporte que
generan para el PDC.

Algunos espacios y técnicas de participación necesarios para el proceso de planificación

son:

a) Espacios
Los talleres: espacios con participación amplia de los tres tipos de actores (clave,
primario y secundario).

Las mesas de trabajo: espacios especializados de concertación, generalmente con

participación de actores clave y primarios.

Las reuniones del CCL o CCR: son también espacios participativos representativos,
con capacidad de toma de decisiones.

Espacios de consulta e información: que pueden ser generados a partir de la

MCLCP, diferentes redes o gremios generalmente asambleas, reuniones, fórums y
otros.

b) Técnicas para la participación

Los focus groups: en el caso de un PDC, generalmente, son espacios de
participación especializada sobre aspectos específicos, para lo cual es necesario
identificar actores clave.

Las entrevistas: es otra forma de participación, que dependiendo de la muestra,

puede implicar una participación amplia o especializada con actores clave.
EL PLAN ESTRATÉGICO INSTITUCIONAL – PEI

CONCEPTO
Es un instrumento orientador de la gestión o que hacer institucional de una entidad
pública formulado desde una perspectiva multianual.

Es un documento de gestión pública local, que permite el alineamiento estratégico en

articular y coordinar las actividades y los Proyectos Institucionales, Participativos y los
sinérgicos del Plan Desarrollo Concertado

ASPECTOS
Los aspectos más relevantes que deben de tomarse en cuenta para preparar el plan
estratégico institucional, incluyen la definición de la visión misión; el análisis del
FODA de la institución, fortalezas, oportunidades, debilidades amenazas; la definición
de los objetivos, hasta el nivel de objetivos

Toma en cuenta la Visión del Desarrollo, los Objetivos Estratégicos y acciones

concertadas en el Plan de Desarrollo concertado (para el caso de las municipalidades y
gobiernos regionales), y los lineamientos establecidos en los Pesem. Contiene los
objetivos institucionales y las acciones que le corresponde realizar en el marco de sus
competencias. En el caso de los gobiernos locales, el PEI equivale al Plan de Desarrollo
Institucional que señala la Ley Orgánica de Municipalidades.

La estrecha relación que debe existir entre los distintos instrumentos de planeamiento
del Sector Público se refleja explícitamente en la Ley General del sistema Nacional de
Presupuesto, que textualmente señala lo siguiente:

“Las entidades para la elaboración de sus Planes Operativos Institucionales y

Presupuestos Institucionales, deben tomar en cuenta su Plan Estratégico
Institucional (PEI) que debe ser concordante con el Plan Estratégico de
Desarrollo Nacional (PLADES), los Planes Estratégicos Sectoriales
Multianuales (Pesem), los Planes de Desarrollo Regional Concertados (PDRC),
y los Planes de Desarrollo Local Concertado (PDLC), según sea el caso”.

Como vemos, la norma citada hace referencia explícita que tanto los Presupuestos
Institucionales como los demás instrumentos del planeamiento institucional del Sector
Público (POI y PEI), tienen que marchar en armonía y concordancia, según sea el caso,
con los siguientes planes que forman parte del ámbito y/o alcance nacional, sectorial y
territorial del país:

1) Plan Estratégico de Desarrollo Nacional (Plades),

2) Planes Estratégicos Sectoriales Multianuales (Pesem),

3) Planes de Desarrollo Regional Concertados (PDRC),

4) Planes de Desarrollo Local Concertados (PDLC).

Los Planes de Desarrollo Local Concertados (PDLC), como se sabe, se dividen en

Planes de Desarrollo Local Concertados Provinciales (PDLC-P) y Planes de Desarrollo
Local Concertados distritales (PDLC-D).

DESCRIPCIÓN GLOBAL DEL PROCESO DE ELABORACIÓN DE

UN PLAN ESTRATÉGICO INSTITUCIONAL (PEI), DEBE
CONSIDERARSE:
1) Descripción de las Generales de la Entidad Pública,

2) Determinación del Horizonte o Período de Planeamiento,

3) Realización del Diagnóstico Situacional Integral (Identificación de Problemáticas

Generales),

4) Definición de la Visión Futura Institucional,

5) Definición de la Misión Institucional y los Valores Institucionales,

6) Definición de los Ejes Estratégicos,

7) Realización del Diagnóstico o Análisis Estratégico (Diagnóstico o FODA

(Identificación de Problemáticas Estratégicas),

8) Definición de Objetivos Estratégicos, Líneas de Base y Metas,

9) Formulación de Políticas Institucionales,

10) Definición de Programas, Proyectos y Actividades Prioritarias,

11) Proyectos y Actividades,

12) Elaboración del Presupuesto del Plan,

13) Determinación de los Responsables de la Ejecución del Plan,

14) Definición de las Acciones de Monitoreo y Evaluación del Plan: Para todo este
proceso, se debe contar con la presencia de expertos que hayan tenido experiencia en la
elaboración, evaluación y retroalimentación de los planes estratégicos institucionales;
una vez validados y aprobados, éstos deben estar publicados en los portales electrónicos
de todas las entidades públicas.
EN EL CASO DEL GOBIERNO REGIONAL DE PUNO,
Se ha convocado para los días jueves 14 y viernes 15 de noviembre, al primer Taller de
Capacitación y Sensibilización para la Formulación del Plan Estratégico Institucional
del Gobierno Regional de Puno 2013-2016 para lo cual se ha seleccionado a 42
trabajadores nombrados, 6 contratados de la modalidad del CAS y 29 personas de
inversión, en total 79. En la que aparece entre otros: 01 Asesor-Consultor del PNUD
(Roger Maquera Lupaca) de un total de 10; no participa el Gerente General Regional
(Fredy Vilcapaza Mamani), de 5 Gerentes Regionales, solamente está considerado el
Gerente Regional de Planeamiento, Presupuesto y Acondicionamiento Territorial
(Abraham Arizapana Paredes), de 3 Jefes de Oficinas Regionales: Oficina Regional de
Administración, Oficina Regional de Supervisión y Liquidación de Proyectos y Oficina
Regional de Asesoría Jurídica, ninguno de los jefes participa en este proceso; tampoco
el Procurador Público Regional ni los Directores Regionales Sectoriales y los Directores
Ejecutivos de Proyectos Especiales, como si no formaran parte de las instancias y
dependencias del Pliego del Gobierno Regional de Puno; y lo curioso es de 13
Consejeros Regionales, sólo están invitados tres (Lucio Atencio Atencio, Martín
Alemán Vilca y Helar Rubén Ñaupa Vargaya) y los restantes 10 Consejeros Regionales
¿no les interesa el tema, los han marginado? Y si revisamos, nos encontraremos que
gran parte asistirán a este evento personas ajenas al proceso o no tienen relación directa
con el instrumento de gestión como es el Plan Estratégico Institucional. Por otra parte,
están como ponentes en este Taller, el Dr. Sául Bermejo Paredes, Vicepresidente
Regional, que en el transcurso de éstos tres años de gestión ha estado al margen o no ha
tenido participación directa en la gestión regional y otro es el Abogado Juan Casazola
Ccama, que seguramente sabe mucho de derechos humanos pero poca experiencia en el
manejo de la Administración y Gestión Pública, porque lo que se trata no es dar a ha
conocer lo que dice la teoría, sino fundamentalmente compartir las experiencias de
cómo mejorar la gestión pública del Gobierno Regional de Puno. ¿Dónde están lo
asesores y consultores expertos contratados con fondos del PNUD, que deben hacer
conocer sus magistrales experiencias como es el caso de Hugo Llano, que es asesor de
la Gerencia General Regional, que es la máxima instancia administrativa del Gobierno
Regional que maneja todo el aparato administrativo tanto de la Sede Regional como de
los Proyectos Especiales y de las Direcciones Regionales Sectoriales, como son Salud,
Educación, Agraria, entre otras.
EL PLAN OPERATIVO INSTITUCIONAL (POI)

El Plan Operativo Institucional (POI) es un instrumento de gestión de corto plazo (un

año aproximadamente) que define las actividades que se llevarán a cabo en períodos de
un año, para el logro de los resultados previstos en el Plan Estratégico Institucional.

Su estructura contiene entre otros puntos: los objetivos institucionales anuales,

indicadores, metas, acciones operativas y proyectos.

En caso de municipalidades: Es el proceso a través del cual una municipalidad organiza

con la debida anticipación su gestión institucional para un determinado año fiscal,
teniendo en cuenta las prioridades (políticas institucionales) que se definan para dicho
período. La gestión institucional es la capacidad que tiene una municipalidad para lograr
los resultados esperados a través de la organización municipal.

IMPORTANCIA
El POI es una herramienta que traza el camino por el que se debe conducir la institución
en un año calendario, conteniendo las principales actividades y proyectos que se
desarrollarán en concordancia con los objetivos y líneas estratégicas establecidas en el
PEI. Esto lo hace un proceso integrador y de trabajo colectivo que, a partir de consensos
respecto de las acciones, proyectos, metas e indicadores, permite alinear y ordenar el
trabajo institucional de un año.

LOS OBJETIVOS DEL PLAN OPERATIVO INSTITUCIONAL

1. Evitar la superposición (duplicación) de actividades entre las diferentes dependencias
municipales.

2. Enfocar la gestión institucional en el logro de las prioridades establecidas en el

presupuesto participativo, el plan de desarrollo institucional y el plan de desarrollo
concertado.

3. Identificar el papel de cada dependencia municipal para el mejor desempeño de la

misión municipal.

EL PLAN OPERATIVO ES NECESARIO PORQUE

1. Permite que la municipalidad cuente con una "lógica de conjunto" para la acción
institucional en el corto plazo.

2. Contribuye a lograr la coherencia de la gestión institucional municipal mediante la

organización y coordinación de las actividades de las diferentes dependencias
municipales, en función de las prioridades institucionales

3. Ayuda a lograr la mejor combinación posible entre el potencial humano de la

organización y sus recursos materiales y financieros.
RELACIÓN ENTRE PEI Y EL POI
Indudablemente, que los objetivos, metas y actividades del POI guardan estrecha
relación con los grandes lineamientos y con el objetivo estratégico establecido en el
PEI.

En otras palabras, el POI permite concretar o ”llevar a la práctica” lo establecido en el

PEI, estableciendo los recursos necesarios para su implementación.

Asimismo, contiene las metas que se deben cumplir y los indicadores que permiten
evaluar su ejecución.

DIFERENCIAS ENTRE EL PEI Y EL POI

El Plan Estratégico Institucional es un plan de mediano plazo que establece los
objetivos generales de la institución y grandes líneas de acción, mientras que el Plan
Operativo Institucional es un plan de corto plazo en el que se establecen las diversas
actividades que debemos realizar para alcanzar los objetivos y metas trazadas para un
año calendario.

Con un buen planeamiento institucional de corto plazo, podemos evitar

El "activismo" institucional

La "dispersión" de los escasos recursos disponibles

La "superposición" de actividades

La descoordinación" entre el personal o las dependencias municipales.

El activismo es aquella actitud de querer "hacer de todo" sin tener presente qué es lo
importante y urgente para la organización municipal, según las prioridades establecidas
para un determinado año fiscal.

La "dispersión" es la utilización de los escasos recursos municipales en actividades no

prioritarias. Todo puede ser importante y urgente, pero es necesario concentrar y aplicar
los recursos en aquellas acciones que han sido priorizadas para el año.

A veces se observa que los órganos municipales duplican las mismas actividades o
metas, siendo necesario coordinar esfuerzos de modo que el accionar municipal sea lo
más eficiente posible.

Hay "descoordinación" cuando se programan metas o adquisiciones que no cuentan con

los recursos debidamente previstos, o que requieren de ciertos bienes y servicios que
aún no han sido contratados o adquiridos. También hay" descoordinación" cuando los
objetivos operativos de las dependencias municipales no guardan relación con las
prioridades institucionales.

Principales instrumentos de planeamiento de corto plazo

Los principales instrumentos de planeamiento institucional de corto plazo (PICP) son:
Plan operativo institucional

Presupuesto institucional municipal

Plan anual de adquisiciones y contrataciones

Veamos algunas dificultades que se presentan en el proceso de

planeamiento institucional de corto plazo:
1. Estos tres instrumentos se ejecutan en el corto plazo, sin embargo su formulación no
siempre parte de la misma información, las programaciones no están sincronizadas entre
sí y, por último, se elaboran en distintos momentos, lo que impide una mejor
combinación del potencial humano y los recursos materiales y financieros de la
municipalidad.

2. A pesar que todos ellos guardan íntima relación, usualmente se elabora primero el
presupuesto institucional municipal, luego el plan anual de adquisiciones y
contrataciones y, finalmente, el plan operativo institucional.

3. Lo anteriormente citado nos indica que se prevén recursos sin tener claro qué harán
las dependencias de la municipalidad, y así se programan adquisiciones y contrataciones
sin saber cuándo se requerirán ni a qué metas operativas contribuirán.

4. Existen normas muy precisas para la elaboración del presupuesto institucional

municipal y del plan anual de adquisiciones y contrataciones. Sin embargo, el
planeamiento operativo institucional cuenta con disposiciones técnicas establecidas hace
quince años por lo menos- salvo algunas disposiciones puntuales contempladas en las
normas presupuestarias. Esta situación es muy grave dado que el hilo conductor de la
planificación de corto plazo es, precisamente, el plan operativo institucional.

5. Los instrumentos de planificación constituyen una copia del documento del año
anterior. Persiguen objetivos que no se encuentran alineados a las prioridades
institucionales y del desarrollo local y, a falta de información institucional, son
elaborados en base a datos históricos o determinados "al ojo" por el responsable de su
elaboración, dado que no se elaboran con la participación de todo el personal de la
municipalidad.

6. La visión de "compartimiento estanco" que tienen los sistemas administrativos

nacionales, no permite a las municipalidades advertir la relación entre tales
instrumentos, ni mucho menos advertir que si bien son tres instrumentos, forman parte
de un único proceso, al que hemos denominado planificación institucional de corto
plazo.
BIBLIOGRAFÍA:

http://cecudha.blogspot.pe/2016/03/instrumentos-de-gestion-municipal.html

Reglamento de Organización y Funciones - ROF

Decreto Supremo Nº018-2016-MINAGRI del 21 de setiembre de 2016

http://www.muniprovhuarochirimatucana.gob.pe/MP%20Huarochiri%20-%20MOF.pdf

http://www.servir.gob.pe/transparencia/portal-de-transparencia-estandar/cuadro-de-
asignacion-de-personal-cap/

http://www.servir.gob.pe/transparencia/portal-de-transparencia-estandar/presupuesto-
analitico-de-personal-pap/

http://www.mdsmp.gob.pe/transparencia.php?sec=53&id=108

https://www.sucamec.gob.pe/web/index.php/tupa-vigente/12-servicios/27-04-tupa

http://munihuamanga.gob.pe/index.php/documentos-de-gestion/662-plan-operativo-
institucional-poi

http://www.oefa.gob.pe/transparencia/planeamiento-organizacion/planes-y-
politicas/plan-estrategico-institucional-pei