Proyecto final de Gestión de Personas

Alan Peralta Fumey

Gestión de Personas

Instituto IACC

20 de Agosto de 2017
 Introducción

El presente proyecto tiene por finalidad, demostrar a la alta gerencia del Hotel Le Carrereé,

la real importancia del área de recursos humanos, en la reestructuración de la organización,

entregando algunos lineamientos principales, que fundamente esta presentación, basados en el

material disponible desde la semana 1 a la 9.

 Recursos Humanos como pilar fundamental de la restructuración organizacional.

En la actualidad, el recurso humano ha dejado de ser estático, con políticas orientadas a la

satisfacción de los intereses de los dueños de las empresas, muy por el contrario, hoy, estos son el

soporte vital de la organización, su capital más preciado, donde su correcta gestión es la encargada

de marcar la diferencia frente al mercado, donde la satisfacción del cliente, es lo primordial.

Nuestro objetivo, es lograr denotar el real aporte del departamento de recursos humanos a

la organización y lo importante que es, la inclusión de este, en el nuevo proceso de reestructuración

de la empresa.

Para lograr el objetivo descrito, abordaremos algunos puntos, que consideramos

importantes destacar.

1. Visión actual y rol del área de recursos humanos en Hotel Le Carrereé.

En la actualidad, considerando las tendencias existentes, tenemos clientes cada vez más

exigentes, en lo que refiere a hotelería, donde un servicio integral, siempre es bienvenido, lo que

nos impulsa a potenciar la entrega de un servicio de excelencia, con gratos ambientes donde nuestra

clientela pueda desenvolverse, marcando una clara diferencia frente a la competencia, donde la

plena satisfacción de nuestros visitantes es el pilar fundamental para lograr su preferencia,

cautivando al cliente.
 El área de recursos humanos cumple un rol fundamental en el desarrollo de nuestro hotel

aportando, entre otras cosas, al personal más adecuado a nuestras necesidades y gestionando a

este. No debemos olvidar que nuestro enfoque es hacia los servicios, por consiguiente, la gran

mayoría de los trabajadores que integran esta familia tienen directo roce con la clientela, siendo

ellos en gran medida, la cara visible de la organización, donde representan un eslabón primordial

en la cadena de valor, demostrando con su atención el nivel de servicio existente, cubriendo

plenamente las expectativas de nuestros huéspedes.

Para lograr el objetivo de integrar personal de excelencia a las vacantes requeridas,

contamos con diversas técnicas de selección de personal, las cuales evalúan entre otros su potencial

y aptitud para el puesto a desempeñar, donde la realización de una entrevista de trabajo, evaluación

de recomendaciones y test psicológicos, son utilizados como herramientas básicas a la hora de

realizar una adecuada selección de los postulantes. También, nuestro departamento de recursos

humanos, es el llamado a crear y gestionar los planes de trabajo que permitan desarrollar las

competencias, habilidades, conocimiento y aptitudes que pueden vincular al personal, con sus

reales capacidades a entregar al hotel, generando un crecimiento colectivo de la organización, en

la consecución de las metas estipuladas.

2. Factores a considerar en el desarrollo de un óptimo plan de reclutamiento y selección para

las áreas comerciales de Marketing y Ventas, y las áreas operativas de Camareras,

Recepcionistas y Botones.

Inicialmente, debemos analizar la demanda existente en el rubro hotelero, en la actualidad,

para los cargos específicos requeridos, con la finalidad de obtener una media de la renta que se
percibe mensualmente para cada cargo, una vez obtenido el valor buscado, procederemos a generar

avisos sobre las ofertas laborales existentes en los diferentes medios que se determinen, siendo

estos avisos, lo más claro posible, de manera tal que postulen solo aquellos perfiles que se

requieren. Una vez clasificados y analizados completamente los curriculum ingresados para los

diferentes cargos, se iniciará la etapa de entrevistas, estas deben ser lideradas por personal experto

en el área, ya que de esta forma el personal entrevistado sabrá, de primera fuente, en que consiste

realmente el puesto de trabajo al que postula y por otra parte, el experto que dirige la entrevista

podrá denotar aspectos básicos primordiales del entrevistado, que indiquen la compatibilidad con

el perfil que requiere el hotel.

Para el área comercial, se busca personal con experiencia en ventas de intangibles y

marketing, con sólido dominio del idioma Inglés y preferentemente con conocimientos de algún

otro idioma como francés y portugués, capaces de generar autogestión, con alta motivación al

cumplimiento de objetivos y alta resistencia a la presión.

Para el área operativa, se busca personal preferentemente con experiencia en hotelería, con

un dominio intermedio de Inglés conversacional, capacidad organizativa y capaz de soportar

niveles altos de presión, ordenados y prolijos a la hora de realizar las tareas para lo cual fueron

contratados.

Documentación básica necesaria para el proceso de postulación:

 Curriculum Vitae.

 Recomendaciones (estas serán verificadas).

  Certificado de Estudios.

 Finiquito del último trabajo.

Etapas del proceso de selección:

 Análisis y clasificación de antecedentes curriculares.

 Test escrito de conocimientos básicos según el cargo.

 Test Psicológico de perfil.

 Entrevista personal a cargo del experto del área.

 Recepción y aceptación de la Propuesta Laboral y Económica.

 Contratación.

3. Programa de evaluación de desempeño para camareras y encargados de ventas.

Al momento de que se genera la contratación de un trabajador del hotel, en este caso de las

cámaras y encargados de venta, se les informará que, como política interna, basada en un sistema

de mejoramiento continuo de la organización, todos los trabajadores, serán sometidos a

evaluaciones de desempeño semestrales, entregándoles en el acto, un perfil de las funciones que

deben desempeñar en sus puestos de trabajo y dando indicaciones claras de lo que se espera de

ellos, quedando registrado este acto por medio de un documento de toma de conocimiento, firmado

por ambas partes. En el caso de los trabajadores existentes, seles realizará una charla informativa,

con el mismo contenido entregado a las nuevas contrataciones y también se les solicitará la firma

del documento de toma de conocimiento, el cual será archivado en su carpeta personal.

 Se generará por normativa interna, la notificación de todo el personal, tanto individual

como colectivamente, a lo menos con 30 días de anticipación, de la fecha exacta de la realización

de las evaluaciones de desempeño del personal, recayendo esta responsabilidad, tanto en el

calificador directo, como en el área de recursos humanos.

La notificación personal tiene por objetivo, recordar al trabajador las pautas de evaluación

y los parámetros utilizados para ello.

Al momento de realizar la evaluación, esta debe ser tomada por el evaluador, en forma

objetiva a los parámetros informados, plasmando en esta información certera y relevante para la

organización. No debemos olvidar que esta información recabada, es un pilar fundamental para la

toma de decisiones sobre el desarrollo de la organización y del trabajador.

Generada la evaluación, el supervisor que realizo esta medición, debe citar a reunión, en

forma individual, a cada trabajador evaluado, donde se le informa de las conclusiones obtenidas

de su proceso particular, felicitándolo en aquellos aspectos que sobresale, instándolo a mejorar aún

más esta cualidad y en el caso de las deficiencias detectadas, buscar la forma de afrontarlas y

subsanarlas, entregando las herramientas que se requieran para lograr la mejora esperada en estos

aspectos.

Es muy importante que los trabajadores comprendan que estas instancias de evaluación,

son medios fundamentales para lograr una mejora sustancial de sus funciones, ya que con los

resultados obtenidos, se generalizan aquellas prácticas positivas, que contribuyen a una mayor

eficiencia y eficacia del desempeño, y en el caso de las desviaciones detectadas, se pueden generar
los programas que se requieran para mejorar estos aspectos, siempre apuntando a la excelencia

operacional buscada.

4. ¿Cómo podemos manejar la resistencia al cambio en los actuales trabajadores del hotel?

Todo parte por los dotes de liderazgo desplegados por las jefaturas del hotel. El inicio del

proceso de restructuración debe ser informado en forma oportuna al personal, procurando entregar

el máximo de información competente a cada área, indicando los beneficios que traerá, tanto a

trabajadores como a la organización, este importante proceso. Esta etapa requiere de un proceso

paulatino de adaptación, lo que facilitará de mejor manera, el manejo de la resistencia al cambio

de todo el personal.

Se espera de toda la jefatura del hotel, la entrega y disposición plena a este proceso, donde

son ellos los principales actores, en el nuevo moldaje del personal del hotel, dependiendo de sus

cualidades de liderazgo y generación de motivación, para la implementación paulatina del proceso,

en todos los sectores que se requiera, llevando al mínimo el impacto directo provocado al personal,

siendo facilitadores de información según lo requieran los trabajadores.

Adicionalmente, se generarán, en los casos que se requiera, instancias de capacitación y

nivelación de conocimientos para todo el personal involucrado en esta restructuración

organizacional.
 5. Recomendaciones respecto al liderazgo para el actual gerente del hotel.

Inicialmente, debemos considerar que el gerenciamiento no es igual al liderazgo, aunque

estos términos tienden a confundirse. Es fundamental que el gerente del hotel sea el principal

precursor del cambio, liderando el proceso.

Este debe ser capaz de comprender el principio fundamental por el cual se está generando

el cambio, demostrando cabal conocimiento del proceso para entregar soporte a su línea de mando,

contribuyendo a solucionar las problemáticas que se vayan generando en el camino.

Algunas características recomendadas para ejercer un liderazgo efectivo por parte del

gerente del hotel:

Visión: perspectiva clara de lo que se desea crear, lo que se transforma en inspiración para

la el personal.

Coraje: necesario para afrontar el proceso de cambio y modificar los paradigmas existentes

dentro de la organización.

Deseo: necesario para desplegar todo el potencial existente, muy necesario a la hora de la

implementación de los cambio.

Paciencia: necesaria para comprender que todo cambio requiere tiempo y dedicación.
 Respeto: tanto consigo mismo, como con el personal. Los compromisos que se asumen,

deben ser cumplidos, esto genera que se puedan explotar al máximo las capacidades de todos.

Comunicación: necesario para un fluido flujo de información en ambos sentidos, donde

debe expresar claramente sus ideas e instrucciones, logrando con ello el compromiso del personal.

Trabajo en Equipo: es impensable que el cambio lo puede generar solo 1 persona dentro de

la organización, por lo que debe ser capaz de formar y afianzar equipos de trabajo con su línea de

mando, quienes transmitirán al resto de la organización, los lineamientos necesarios para esta

restructuración organizacional.

Motivación: necesaria para infundir a sus trabajadores la necesidad del cambio y liderar el

proceso.

Delegación: tan necesaria como el trabajo en equipo. Recordemos que la tarea se puede

delegar, pero la responsabilidad no. Debe poder distribuir las tareas requeridas a su línea de mando,

haciéndolos participes en la forma de desarrollo, algo que es muy valorado por el personal.
 Conclusión

Una vez concluido el desarrollo de este proyecto final, puedo indicar que tuve la suerte

haber tenido la oportunidad de ser partícipe de una restructuración organizacional, en la cadena de

hoteles Terrado, de la ciudad de Iquique, donde desempeñaba funciones, para una empresa externa,

como Gerente de Oficina Iquique, donde dentro de la restructuración que realizo esta cadena de

hoteles, externalizo los servicios de camareras y aseo industrial, por lo que conozco plenamente,

muchos de los aspectos desarrollados en este proyecto de ramo.

 Bibliografía

IACC (2012). Mirando el Horizonte. Gestión de Personas. Semana 1.

IACC (2012). Los Recursos Humanos en las Organizaciones del Siglo XXI. Semana 2

IACC (2012). Comunicaciones y cultura. Semana 3.

IACC (2012). Sistemas de Recursos Humanos. Semana 4.

IACC (2012). Liderazgo, conflicto, negociación y trabajo en equipo. Semana 5.

IACC (2012). Trabajo en equipo. Semana 6.

IACC (2012). Las nuevas tendencias. Semana 7.

IACC (2012). Gestión del conocimiento y dirección por valores. Semana 8.