Primera edición: octubre 2011

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© Julio Juan Anaya Tejero

ISBN: 978-84-16462-07-0
Portada: Gerardo Domínguez

Fotocomposición y Fotomecánica: ANORMI, S.L.

Doña Mencia, 39
28011 Madrid

Digitaliza: Midac Digital

Queda prohibida toda la reproducción de la obra o partes de la misma por

cualquier medio sin la preceptiva autorización previa.
 Índice

CARTA AL LECTOR

PRIMERA PARTE
CONCEPTOS BÁSICOS DE LA GESTIÓN DE ALMACENES

Capítulo 1. El concepto moderno de almacén

Introducción
1. Contenido de la gestión de almacenes
2. El almacén como centro de producción
3. Tipología de los almacenes
4. Funciones, actividades y responsabilidades

Capítulo 2. Análisis previos de los productos almacenados

1. Características de los productos
2. Medios de contención habituales
3. Ventajas de la paletización
4. Sistemas de embalajes y empaquetado
5. Características de su demanda

Capítulo 3. Técnicas de manutención y almacenaje

Introducción
1. Sistemas de transporte interno
2. Sistemas convencionales de almacenaje
 3. Almacenes robotizados

Capítulo 4. Estructura y capacidad de almacenaje

1. Áreas funcionales y operativas
2. El concepto de capacidad de almacenaje

Capítulo 5. Procesos operativos

1. Conceptos previos
2. Flujos de entrada de productos
3. Flujos de salida de productos
4. Burocracia y procesos documentales
5. Los sistemas de pre y post-facturación
6. El control de inventarios

Capítulo 6. Costos de almacenaje y manipulación

1. Introducción
2. Naturaleza de los costos de almacenaje y manipulación
3. Coste unitario de almacenamiento
4. Cálculo del coste de almacenamiento por producto
5. Costes de posesión de los productos
6. Costes de manipulación

SEGUNDA PARTE
ORGANIZACIÓN Y DISEÑO DE ALMACENES

Capítulo 1. La ubicación física de los productos

1. Conceptos generales de organización
2. Zonificación y codificación de áreas de almacén
3. Sistema de ubicación de productos
4. Análisis de la actividad de los artículos
5. El lay-out de almacén en función de la actividad
Capítulo 2. Organización de los procesos
1. Conceptos previos
2. Análisis de procesos y ciclos operativos
3. El diagrama de procesos
4. Distribución en planta del flujo de materiales
4. Cálculo de medios requeridos
5. Cálculo de estándares de ejecución

Capítulo 3. Tratamiento de pedidos en el almacén

1. El concepto de picking en almacén
2. Potencial de mejora
3. Técnicas de picking empleadas
4. Sistemas basados en radiocontrol
5. La optimización del picking

Capítulo 4. Cálculo de la capacidad de almacenamiento requerida

1. Introducción
2. Evaluación del nivel de stock operativo
3. Número de huecos o estantes requeridos
4. Cálculo de m2 de almacenamiento necesarios

Capítulo 5. Adquisición de un almacén

1. Planteamiento del problema
2. Localización geográfica
3. Características constructivas requeridas
4. El diseño de un nuevo almacén

Capítulo 6. Informatización y robótica

1. El papel de la informática en los almacenes
2. La robotización del almacén
Capítulo 7. Productividad y rendimientos
1. La productividad del almacén
2. Concepto de productividad
3. Factores que aumentan la productividad
4. Componentes de la productividad
5. Capacidad efectiva diaria (C.E.D.)
6. Relación entre tecnología operativa, utilización y eficiencia
7. Productividad global del almacén

Capítulo 8. Indicadores de gestión en almacenes

1. Concepto de indicador de gestión
2. Cómo fijar los objetivos
3. Características de los indicadores de gestión
4. Formulación de indicadores de gestión
5. Publicación y seguimiento del plan
6. Principales ventajas

Capítulo 9. Planificación operativa

1. Conceptos generales
2. Planteamiento del problema
Carta al lector
En mi larga vida profesional como consultor de Organización y
Logística, pocas veces he tratado algún problema de organización en una
empresa en la cual, de una forma directa o indirecta, no estuviesen
involucrados aspectos relacionados con el tema de la organización de los
almacenes.
En cualquier caso, el planteamiento empresarial siempre era el mismo.
“Hay que sustituir al jefe de almacén…”.
“Este muchacho de almacén está perdido…”.
“Creemos que el responsable del almacén no da la talla…”, etc.
Pocas veces se oían voces de apoyo al responsable de almacén para darle
la formación y los medios necesarios para poder cumplir de una forma
correcta con su cometido. Sólo la honradez y la capacidad de trabajo, junto
con la veteranía, son las armas de defensa que habitualmente posee el
responsable de almacén para el desarrollo de su cometido.
El problema reside en que en gran parte de las empresas de negocios,
sobre todo en las denominadas pymes, salvo honrosas excepciones, que
tienen ya un cierto desarrollo en el campo de la logística, el almacén ha sido
víctima de un crecimiento desmesurado sin que se haya tomado alguna
medida preventiva sobre las repercusiones que, a medio y largo plazo, tiene
esta situación en la estructura física y organizativa de los almacenes.
Si a esto le añadimos un problema crónico de falta de formación
profesional en el campo del almacenaje y la distribución física, ya tenemos
los ingredientes necesarios para llegar a una situación típica de descontrol.
Los síntomas son siempre los mismos:
 – Reclamaciones constantes de clientes por fallos en los plazos de
entrega prometidos.
– Devoluciones por error en el pedido suministrado o entregas
defectuosas.
– Falta de calidad en general en las entregas.
– Y sobre todo una continua demanda de información por parte de los
clientes relacionada con los pedidos cursados y aún no recibidos.

Con la presente obra pretendo suministrar al lector la información

necesaria para una evaluación apropiada de la situación de un almacén, así
como dotar a los responsables de los mismos de las herramientas básicas
necesarias para un correcto diseño y organización.
Conviene hacer la salvedad de que toda la normativa que se explica en la
presente obra se adapta tanto a la gran empresa, que dispone de amplias
instalaciones para el almacenaje y distribución física de sus productos
(recordemos que hay almacenes en los cuales entra el propio ferrocarril
dentro de la nave industrial, con instalaciones completamente robotizadas),
como a pequeños almacenes de industrias más modestas que disponen de un
local de unos de 300 m2.
Aunque, obviamente, a mayor dimensión del problema mejor será la
utilidad de los procedimientos recomendados.
Por cuestiones puramente didácticas, he decidido dividir la presente
publicación en dos partes. La primera, denominada CONCEPTOS BÁSICOS
DE LA GESTIÓN DE ALMACENES, tiene como misión dotar al lector de
todos aquellos elementos necesarios para comprender y enjuiciar la
problemática existente en el campo de la gestión de almacenaje y
distribución, así como compenetrarse con la importancia relativa que tiene
cada uno de los elementos y recursos disponibles en el mismo.
Conocer claramente los objetivos a cubrir dentro del campo de la gestión
de almacenes, así como las responsabilidades inherentes al cumplimiento de
su tarea, es otro de los objetivos básicos de esta primera parte.
La segunda parte, denominada ORGANIZACIÓN Y DISEÑO DE
ALMACENES, es más de carácter técnico, teniendo básicamente por misión
ilustrar de todas las herramientas básicas necesarias para un correcto
dimensionamiento y organización física de almacenes, así como dotar al
mismo de un tratamiento eficaz, racional y económico de todos los procesos
productivos de entrada y salida de materiales.
Al lector de esta segunda parte se le supone un conocimiento teórico-
práctico de la gestión de almacenes, si bien recomendamos que no subestime
la lectura de la primera parte, entre otras cosas por razón de conocer la
terminología empleada.
En mi opinión, el libro es suficientemente sencillo como para que
personas no iniciadas en el tema, puedan comprenderlo sin ningún problema,
y a su vez suficientemente amplio de conceptos como para que pueda servir
de guía a los diferentes responsables y especialistas que tratan este tema,
tanto a nivel de consultoría como de gestión logística.
Aquellos lectores que deseen profundizar algo más en los temas de
Gestión de los inventarios, distribución física propiamente dicha o
diagnóstico de problemas logísticos, les remito a la lectura de otras
publicaciones mías o de otros autores recomendadas por la Editorial ESIC.
PRIMERA PARTE
CONCEPTOS BÁSICOS DE LA GESTIÓN DE
ALMACENES
 Capítulo 1
El concepto moderno de almacén

Introducción
1. Contenido de la gestión de almacenes.
2. El almacén como centro de producción.
3. Tipología de los almacenes.
4. Funciones, responsabilidades y actividades.

OBJETIVO
En este capítulo, el lector tendrá una visión completa de la
misión, contenido y alcance de las diversas actividades
realizadas en un almacén, así como de las diferentes funciones
y responsabilidades inherentes a la gestión moderna de
almacenes.
Introducción
La palabra almacén, a las personas no introducidas en el tema, les puede
sugerir diferentes cosas en función de las experiencias o vivencias
profesionales que pudieran haber tenido en su vida. Así, por ejemplo, se
entiende fácilmente que no es lo mismo un almacén de productos
farmacéuticos para la distribución a farmacias, que un almacén de productos
industriales para la construcción, o un almacén destinado a la custodia y
guardería de muebles, por citar casos extremos. Como tampoco tienen los
mismos requerimientos un almacén de productos químicos que un almacén
de cerámica de construcción, por ejemplo.
En primer lugar, conviene señalar que, etimológicamente, la palabra
almacén sugiere una instalación específica para el albergue de productos de
diferente naturaleza (materiales, productos comerciales, herramientas u
utillaje en general, mobiliario, etc.); en definitiva, sería algo similar a lo que
en la lengua anglosajona se conoce como “warehouse”. Sin embargo, de
acuerdo con el enfoque que pretendo dar a esta publicación, nos vamos a
referir básicamente a almacenes que tienen como misión el albergar y
distribuir materiales y/o productos objeto de fabricación o comercialización
de acuerdo con los conceptos modernos de logística de distribución.
En definitiva, nos referimos fundamentalmente a la palabra anglosajona
“stores” o lugar donde físicamente se almacenan los stocks de productos
comerciales o industriales que posteriormente van a ser objeto de distribución
o transformación.
Me gustaría desde este momento hacer una distinción clara entre el
concepto de almacén y el de bodega, ya que este término se utiliza en algunos
países sudamericanos como sinónimo de almacén.
En España, el concepto de bodega, tiene dos acepciones
fundamentalmente: los bajos de una navío (bodega de un barco) o un lugar
con condiciones climáticas especiales que se dedica a la maduración o
crianza de ciertos productos como el vino o el queso. Evidentemente, para
nosotros esto no es un proceso de almacenaje, sino una fase final de un
proceso de elaboración. Cuando estos productos salen debidamente
empaquetados y etiquetados con destino a la distribución comercial, se
transforman en stocks y se albergan en un almacén.
Por último conviene mencionar que aunque, lógicamente, a efectos
didácticos nos vamos a referir a un almacén de ciertas dimensiones, propios
de la gran empresa, sin embargo los conceptos son completamente
asimilables y utilizables para un almacén de tipo medio o pequeño, típico de
las empresas denominadas pymes.
Los conceptos y tópicos a discutir son los mismos, si bien obviamente
sus necesidades varían en función del tamaño de la instalación requerida.

1. Contenido de la gestión de almacenes

Todos los esfuerzos realizados en logística para conseguir la excelencia
en el servicio al cliente, junto con una reducción drástica de los stocks, han
potenciado la necesidad de tener una organización eficaz en los almacenes,
constituyendo hoy en día, sin duda alguna, uno de los puntos neurálgicos más
importantes para una correcta política de distribución.
Los avances tecnológicos actuales, tanto en el campo de la manipulación
física de materiales como de las técnicas de almacenaje propiamente dichas,
junto con la aplicación extensiva de la informática o incluso la robótica, han
creado un campo de cultivo suficientemente sustancioso como para hacer que
los almacenes constituyan una de las áreas más tecnificadas dentro de la
llamada cadena logística de distribución.
Los tres parámetros en los cuales se fundamenta básicamente el servicio
comercial desde un punto de vista logístico son:

a) Disponibilidad de mercancías para su entrega inmediata al cliente.

b) Rapidez de entrega de la mercancía.
c) Fiabilidad en la fecha prometida de entrega al cliente.
 Podríamos decir que mientras la “disponibilidad” es fundamentalmente
responsabilidad directa del gestor de materiales, ya que es él el que tiene que
decidir el nivel de stocks requerido en los almacenes, la rapidez y fiabilidad
de las entregas dependen en gran medida de una correcta gestión de la
función de almacenaje y transporte.
En este orden de ideas, podríamos decir que el objetivo fundamental de
una correcta gestión de almacenes se basa en el principio de conseguir el
grado de servicio requerido por el mercado (por ejemplo, entregas en 24 ó 48
horas con una fiabilidad del 95%), a un nivel de costes aceptable para la
empresa.

FIGURA 1
OBJETIVO BÁSICO

Si tenemos en cuenta que, dentro de los gastos logísticos de una empresa,

la manipulación de los productos, en un almacén de los llamados
convencionales, representa una cifra en torno a un 48% de la totalidad de los
gastos que genera el mismo, es fácil comprender cómo la antigua figura del
jefe de almacén, al cual se le consideraba básicamente el custodio de los
productos, pasa a ser la de un manager capaz de conseguir los objetivos de
servicio previstos con la máxima eficacia y productividad.
De la misma manera que ha evolucionado su responsabilidad, las
exigencias de su perfil laboral también cambian; de tal forma que el jefe de
almacén ya no es sólo una persona con capacidad de trabajo demostrada,
honradez y fidelidad a la empresa, conocedora en profundidad de los
productos almacenados, y con cualidades especiales para el “manejo de
hombres”, como se decía anteriormente, sino que básicamente debe de ser un
“manager”, técnicamente preparado para saber optimizar la utilización de los
recursos tanto tecnológicos como humanos que tiene a su disposición con
objeto de dar el máximo servicio al mínimo coste posible. En consecuencia,
las cualidades personales de un responsable de almacén son muy similares a
las que hoy en día se exige a un director de fábrica.
En un almacén de los llamados convencionales, la distribución de gastos
podríamos centrarla aproximadamente en los siguientes términos (ver figura
2):

– 48%, gasto de personal.

– 42%, espacio ocupado.
– 10%, equipo.

FIGURA 2
ELEMENTOS DE COSTE EN ALMACÉN

Sin embargo, en la medida en que los almacenes evolucionan con

técnicas mas avanzadas (mecanización, robótica, etc.), la distribución de
gastos se invierte, adquiriendo más protagonismo los gastos de
mantenimiento del equipo, con disminución drástica de los gastos de
personal.
Como resumen de todo lo anterior, podríamos decir que un almacén debe
responder fundamentalmente a los requerimientos de un espacio
debidamente dimensionado, para una ubicación y manipulación eficiente
de materiales y mercancías, de tal manera que se consiga una máxima
utilización del volumen disponible con unos costes operacionales mínimos.
 Ambas palabras claves, dimensionamiento y eficiencia, nos llevan a dos
problemas fundamentales, que trataremos oportunamente:

a) Correcto diseño de almacenes (lay-out).

b) Tratamiento eficiente y eficaz de los procesos operativos de los
mismos (flujos de entrada y salida de productos).

FIGURA 3
CONCEPTO DE ALMACÉN

2. El almacén como centro de producción

Un almacén se puede considerar como un centro de producción en el
cual se efectúan una serie de procesos relacionados con:

• Recepción de materiales.
• Adecuación, en su caso, de productos a los requerimientos
comerciales (embalajes, etiquetados, etc.).
• Almacenamiento de productos propiamente dicho (ubicación física).
• Selección de productos para atender a los pedidos de clientes o
fábrica (picking).
• Preparación de la expedición o entregas.
• Carga de camiones.

El almacén, al igual que una planta industrial, normalmente se compone

de un conjunto de departamentos o áreas de trabajo, que se pueden definir
como “instalaciones específicas de producción”, consistentes en una o más
personas y/o máquinas, que se pueden considerar como una unidad a efectos
de planificación de necesidades de capacidad y programación detallada de
operaciones. Por ejemplo, actividades de picking de productos, preparación
de pedidos, expediciones, etc.
Dentro de un área de trabajo se localizan los llamados puestos de
trabajo, que son ubicaciones específicas donde un operario realiza un
cometido concreto, con o sin ayuda de una máquina.
En almacenes pequeños la división física de áreas de trabajo queda un
tanto difuminada, así como el hecho de que el personal sea un tanto
polivalente, realizando diferentes funciones, lo cual no invalida el concepto
anterior, ya que virtualmente mantiene su existencia.
El problema logístico del almacén se plantea principalmente conseguir
una gestión correcta de los recursos empleados, evitando retrasos y colas de
espera, para minimizar así el tiempo total del proceso (rapidez en el servicio),
a la vez que reducimos los costes operacionales globales.
Todos estos conceptos se analizarán ampliamente en los capítulos 4 y 5
de esta publicación.

3. Tipología de los almacenes

Múltiples pueden ser las clasificaciones que se pueden hacer de los
almacenes en función de sus objetivos comerciales, sector industrial al que
pertenece, artículos que alberga, etc. Sin embargo, a efectos prácticos y desde
un punto de vista funcional, los vamos a clasificar en dos grandes grupos:

a) Almacenes industriales o fabriles, que tienen como misión albergar

las materias primas, componentes o semi-terminados de los
productos necesarios para atender a un determinado proceso de
producción.
b) Almacenes comerciales de productos terminados con destino al
mercado.
 Conviene señalar que, desde el punto de vista operativo y de
organización, pocas son las diferencias existentes entre ambos almacenes,
aunque obviamente presentan sus características diferenciales, mayormente
impuestas por la naturaleza de sus productos y la operativa del picking como
veremos oportunamente. Sin embargo, desde el punto de vista de gestión de
stocks o control de los inventarios, sí existen diferencias importantes, tanto en
los criterios de valoración como en las técnicas de control de inventarios
aplicables.
En la presente publicación nos vamos a referir fundamentalmente a los
almacenes comerciales, cuya filosofía de organización y gestión se puede
fácilmente extrapolar de forma discrecional al resto de almacenes.
En primer lugar, diremos que conviene distinguir entre el concepto
almacenar y stockar.
Almacenar es un concepto amplio que supone toda custodia de un
producto para un fin concreto, mientras que stockar (la creación de un stock)
es un concepto más restringido que implica el almacenamiento de un
producto para su venta o consumo posterior. En definitiva, el stock representa
una anticipación de la demanda.
Cuando una empresa trabaja con una política de fabricación para stocks,
está en definitiva “anticipando” su demanda con un doble objetivo:

– Dar un servicio rápido y fiable a sus clientes.

– Conseguir economías de escala en los procesos productivos.

Los almacenes dedicados, por ejemplo, a recogida de productos para su

reparación, consignación de material, depósitos auxiliares por falta de
espacio, etc., no tienen la consideración de punto de stocks.
A efectos de este análisis vamos a considerar las siguientes instalaciones:

A. Almacenes de productos terminados.

B. Almacenes centrales o reguladores.
C. Almacenes regionales o de aproximación.
 D. Centros de recogida de productos.
E. Plataformas de distribución.

A. Almacenes de productos terminados

Estos almacenes son normalmente instalaciones anexas a una fábrica y
tienen como misión albergar los productos fabricados, una vez pasados los
controles de calidad preceptivos.
Normalmente estos stocks pasan posteriormente a los almacenes
centrales o regionales para su distribución, ya que de lo contrario
(distribución directa) perderían la consideración de almacenes de fábrica para
ser almacenes reguladores o centrales.

B. Almacenes centrales o reguladores

Tienen como misión recoger todo o parte de los flujos de entrada
(producción, importaciones, devoluciones, etc.) para distribuirlos
posteriormente a otros almacenes. En este sentido, actúan como centro de
consolidación de stocks para su distribución posterior de acuerdo con unos
criterios establecidos.
Eventualmente suelen hacer entregas directas a determinadas zonas y/o
clientes.

C. Almacenes regionales o de aproximación

Estos almacenes albergan un pequeño stock que tiene por misión
abastecer a una determinada zona o región con objeto de dar un servicio lo
más rápidamente posible. Se abastecen desde los almacenes centrales o
reguladores.

D. Centros de recogida de productos

Estos almacenes no tienen la consideración de puntos de stocks, ya que
su misión no es la de anticipar la demanda, sino la de recepcionar productos
procedentes de devoluciones o entregas para su rehabilitación, reparación,
etc., aunque eventualmente actúen también en la distribución de los
productos una vez rehabilitados.
Cabe por último mencionar que, en la práctica, a veces los almacenes
actúan con diferentes funciones, no encontrándose fórmulas puras como las
que hemos definido; no obstante, a efectos de análisis conviene considerarlos
por separado.

E. Plataforma de distribución (cross-docking)

Conceptualmente, una plataforma de distribución, llamada también
“depot”, no tiene la consideración de almacén, ya que en la misma no existe
el concepto de stock almacenado, sino que es una mera unidad de tránsito
donde las mercancías se reciben ya debidamente empaquetadas o paletizadas
con destino al punto de venta.
Normalmente el depot se encarga únicamente de una agrupación final de
productos para su entrega rápida al punto de destino; en otros casos se hacen
algunas operaciones previas tales como empaquetado final, etiquetaje,
albaranes, etc., todo dependiendo de la organización del proceso distributivo.
Con frecuencia también se utilizan como punto de recogida de las
devoluciones para facilitar un retorno conjunto y más económico al almacén
central.
En todo caso, el punto más importante de este concepto es que las
mercancías permanecen en el depot un tiempo medido en términos de horas,
no existiendo almacenamiento de productos en el sentido de inventarios
anticipados.
Normalmente, los pedidos se reciben en el almacén central, desde donde
se preparan ya en forma primaria las expediciones con destino al punto de
venta. Los depots reciben a su vez información anticipada (vía teleproceso)
de los pedidos que van a recibir y sus destinos, hojas de ruta, etc., con objeto
de preparar de antemano su distribución final.

FIGURA 4
TIPOLOGÍA DE ALMACENES
 A continuación tenemos un ejemplo de una distribución llamada
“escalonada”, en donde se puede observar cómo el flujo de productos pasa
por diferentes almacenes desde la fábrica hasta llegar al punto de venta.

FIGURA 5
CADENA DE DISTRIBUCIÓN

4. Funciones, actividades y responsabilidades

 Como decíamos anteriormente, hoy en día la figura del responsable de
almacén es algo más que el “custodio” de la mercancía almacenada,
considerándose básicamente un gestor de recursos (materiales y humanos),
cuya utilización debe “optimizar” para cumplir con los objetivos de servicio
impuesto por el departamento comercial de acuerdo con las exigencias del
mercado. En definitiva, se trata de dar el máximo servicio en términos de
tiempo de respuesta y calidad del servicio a un coste aceptable por la
empresa.
En este sentido, podríamos resumir sus responsabilidades en los
siguientes puntos:

1.º Asegurarse de la disponibilidad de los equipos de manutención

requeridos e instalaciones apropiadas en condiciones de perfecta
utilización (limpieza, funcionamiento, revisiones técnicas, carga de
baterías, etc.).
2.º Garantizar la presencia del personal necesario así como su
formación y experiencia requerida para atender día a día a los flujos
de entrada y salida de materiales de acuerdo con la programación de
trabajos establecida.
3.º Mantenimiento en todo caso de las condiciones de seguridad,
salubridad e higiene en el trabajo, de acuerdo con la legislación
existente.
4.º Mantener un sistema adecuado de información sobre las actividades
realizadas.
5.º Garantizar la vigilancia y conservación adecuada de los inventarios
que están bajo su responsabilidad, proporcionando los controles
requeridos para una correcta custodia de los mismos.

Este último punto merece especial atención sobre todo en aquellos

almacenes en los cuales hay productos que podríamos decir “golosos” y, en
consecuencia, susceptibles de robo o hurto habitual. Por ejemplo, en un
almacén de consumibles de oficina, era habitual que cuando alguien
necesitaba un bolígrafo, o una goma de borrar, abriese una caja para disponer
del producto inmediatamente, lo cual invalidaba la caja por estar abierta,
dando así lugar a devoluciones y gastos innecesarios.

FIGURA 6
RESPONSABILIDADES

La eficacia de la gestión realizada dependerá básicamente de los

siguientes aspectos:

a) Rapidez, exactitud y eficiencia de los procesos de entrada de

materiales en el almacén, ya que de ello depende su disponibilidad
inmediata y en consecuencia afecta directamente al servicio exigido
al mismo.
b) Recogida y despacho de los productos en los términos de calidad y
rapidez establecidos. Digamos que la función de almacenaje termina
en el momento en que los productos son cargados a los camiones o
medios de distribución empleados.
Con frecuencia ocurre que la función de almacenaje se amplía con la
función de transporte, en cuyo caso esta responsabilidad sólo
termina cuando la mercancía ha sido entregada de forma
satisfactoria al cliente.
c) Revisión periódica del espacio y volumen de almacenaje disponible
(capacidad), promoviendo reorganizaciones físicas en el almacén
para una mejor utilización del mismo.
d) Valoración y mantenimiento de standards de ejecución de los
diferentes procesos operativos.
 FIGURA 7
FUNCIONES
 Capítulo 2
Análisis previos de los productos almacenados

1. Características físicas de los productos.

2. Medios de contención habituales.
3. Ventajas e inconvenientes de la paletización.
4. Embalajes y empaquetados.
5. Características de su demanda.

OBJETIVO
Identificar las limitaciones técnicas, manipulativas y
económicas impuestas al almacén como consecuencia de los
productos que tiene que albergar.
1. Características de los productos
Antes de entrar en cualquier consideración sobre los requerimientos
técnicos y organizativos del almacén, lo primero que tenemos que realizar es
un análisis detallado de las características físicas y operativas de los
productos que tiene que almacenar, así como del comportamiento de su
demanda, ya que ambos factores son decisivos a la hora de establecer las
técnicas mas idóneas de diseño y organización del almacén.
Entre los diferentes factores a considerar, merece destacar los siguientes:

CARACTERÍSTICAS FÍSICAS
1.º Volumen y peso del producto, una vez empaquetado.
Este dato va a ser de suma utilidad para el precalculo de carga de
camiones, resistencia de estanterías, técnicas de manipulación, etc.
2.º Unidad de empaquetado.
Por ejemplo, cajas de 12 unidades o paquetes de 5 kilos, necesarios
para el cálculo de tiempos de procesos, cálculos de capacidad, etc.
3.º Fragilidad y resistencia de apilación.
En este apartado incluimos aspectos tales como frágil o muy frágil,
no apilar más de tres paquetes, o cuestiones similares, tales como
ubicar en vertical, etc. En definitiva, todas las limitaciones
impuestas debido a su fragilidad o resistencia al peso.
4.º Identificación física del producto.
Se trata de definir si son productos inequívocamente identificables a
simple vista, como puede ser por ejemplo, una lavadora, o por el
contrario requiere la lectura de alguna nomenclatura para identificar
exactamente el producto de que se trata. En definitiva, se pretende
 saber si son artículos a los cuales los operarios reconocen
fácilmente a distancia o por el contrario necesitan algún dato
adicional para saber de qué producto se trata; por ejemplo, tornillos
en ferretería o similar.
La no identificación física de los operarios con el producto induce a
emplear técnicas especiales de codificación y control para evitar
errores en la selección de los mismos.
5.º Peligrosidad.
Productos inflamables, explosivos, etc.; este dato tiene gran
importancia a efectos de protección contra fuegos, localización
física del producto (áreas protegidas), regulaciones oficiales de
seguridad, etc.
6.º Conservación.
Condiciones ambientales requeridas, tales como refrigeración,
cámara isotérmica, etc., de especial interés para los productos
perecederos, así como para los llamados productos refrigerados o
congelados.
7.º Seguridad.
Condiciones de seguridad ante robos o manipulaciones negligentes;
por ejemplo, en la industria farmacológica es frecuente que
determinados productos, como pueden ser los estupefacientes, se
alojen en cámaras cerradas o con vigilancia especial.
8.º Caducidad u obsolescencia.
O sea, aquellos que presentan un alto riesgo de obsolescencia
técnica, muy habitual en electrónica de consumo, o bien comercial,
como productos de moda o campaña.

FIGURA 8
RESUMEN CARACTERÍSTICAS DE LOS PRODUCTOS
CARACTERÍSTICAS OPERATIVAS
En este grupo incluimos fundamentalmente los siguientes aspectos:

1.º Unidad de manipulación.

O sea, la forma en que los productos son manipulados tanto en los
procesos de entrada como de salida; por ejemplo, paquetes de 100
unidades, pallet de 20 cajas, sacos de 50 kg., etc. Este dato tiene una
especial importancia para decidir los medios de manutención a
emplear, como veremos oportunamente (carretillas, elevadoras,
etc.).
2.º Sistema de identificación o localización del producto.
Estos identificadores pueden venir en origen, por ejemplo un código
de barras con nomenclatura técnico-comercial o similar, o bien
asignado a posteriori (número de ubicación en almacén). Lo
importante en cualquier caso es saber qué elementos de juicio tiene
que utilizar el operario para ubicar o localizar físicamente un
producto dentro del área de almacenaje.
3.º Unidad mínima de venta.
Normalmente impuesta por el fabricante cómo, por ejemplo, caja de
10 unidades o piezas sueltas
4.º Necesidad de acondicionamiento del producto.
Esto se da en el caso de productos que hay que trasvasar, re-
paletizar, reagrupar formando kits, etc.
5.º Medios de contención utilizados en el almacén.
 Tales como pallets, bidones, cestas, etc. Este aspecto es de suma
importancia, ya que de su standardización depende en gran medida
el coste, la eficacia y la productividad dentro del almacén.
6.º Ubicación agrupada.
Posibilidad de agrupar los artículos a efectos de almacenaje por
“similaridades” o familias de productos, ya que esto mejora la
localización y el control dentro del almacén.
7.º Seguimiento del sistema FIFO, LIFO o indiferente.
Dentro de las características operativas de los productos, hay que
destacar este concepto de FIFO o LIFO.
FIFO viene de la expresión inglesa “First in-First out”, que significa
que lo primero que entra debe ser lo primero que salga, o en otras
palabras, que los productos se van dando salida en el almacén en el
mismo orden en que entraron, lo cual favorece evidentemente el que
los productos no se envejezcan o caduquen dentro de las estanterías.
Por el contrario LIFO significa todo lo contrario (last in-first out), o
sea que se da salida a lo último que ha entrado.
Naturalmente, el sistema hegemónico por excelencia es el FIFO. No
obstante hay casos en que o no es posible hacerlo, o no es
prácticamente aconsejable; así, por ejemplo, en el sector de
almacenistas de hierro u otros derivados de la industria siderúrgica,
las vigas, lingotes o tubos de hierro que se almacenan no tienen más
remedio que apilarse unos encima de otros movidos por puente-
grúa, lo que motiva que, en le momento de la salida, salgan siempre
los que están en superficie (sistema LIFO).
Naturalmente, estos sectores no tienen prácticamente problemas de
obsolescencia.
Hay productos que reclaman un seguimiento estricto del FIFO, a
otros les es indiferente, o incluso debido a su sistema de
almacenamiento se sugiere un sistema LIFO, como veremos
oportunamente.
 FIGURA 9
CARACTERÍSTICAS DE LOS PRODUCTOS OPERATIVAS:

2. Medios de contención habituales

Hace menos de cien años, la mayor parte de los productos se
manipulaban básicamente a mano, si bien para el transporte a larga distancia
era común utilizar algún tipo más o menos standard de embalaje.
Gradualmente el concepto de unidad de cargta fue apareciendo con
objeto de conseguir un sistema de carga y manipulación mas eficiente. Sin
embargo, hemos de esperar hasta el año 1920, cuando se inventó en los
Estados Unidos la carretilla elevadora, para que se produzca una autentica
revolución en el campo de la manipulación de materiales, con la aparición de
medios standard de contención de productos (pallets o paletas) para un
almacenaje y transporte eficientes.
Sin duda alguna, la concepción del pallet representa el medio de
contención utilizado más ampliamente en la industria; su fabricación
universalmente es de madera, aunque se han desarrollados modelos metálicos
o en plástico para aplicaciones muy especificas, ya que en general su coste es
más elevado para conseguir el mismo rendimiento.

FIGURA 10
PRODUCTOS PALETIZADOS
 Durante años, la mayor parte de los países desarrollados, han hecho
diferentes intentos para conseguir unos tamaños standard de los mismos,
teniendo sobre todo en cuenta las limitaciones de espacio de los diferentes
medios de transportes por carretera.
Hoy en día en Europa se está generalizando el concepto de europallet,
con unas medidas standard de 800 × 1.200 cms. y 1.000 × 1.200 cms.
Inicialmente los pallets fueron desarrollados con un sistema de doble
entrada, lo que representa una desventaja evidente, ya que a la hora de
levantarlos, las pinzas de la máquina elevadora tienen que entrar siempre en
la misma dirección (o la opuesta) a la que fueron apilados. Hoy día los
sistemas de pallets standard tienen acceso a través de sus cuatro lados, con lo
cual se hace más versátil el proceso de manipulación.
En España existe la norma UNE-49902-77-parte III, que tiene por misión
establecer las características físicas de la paleta sencilla de cuatro entradas de
800 × 1200 mm, llamada también “paleta europea”.
Por otra parte, la AECOP (Asociación Española de Codificación
Comercial) ha elaborado otras recomendaciones complementarias referentes
al peso y altura de las mismas, en el sentido de limitar la carga a un máximo
de 1.000 Kg. Esta recomendación establece como norma general una altura
máxima del pallet de 1,45 m., aunque excepcionalmente se admitan alturas de
1,70 a 2,00 m. para productos líquidos y detergentes, y de 1,80 a 2,30 para
productos de celulosa siempre y cuando no presenten problemas de
estabilidad.
 Indicamos en el siguiente cuadro las paletas de uso más generalizado en
España.
Tipo de pallet Sector habitualmente empleado
800 × 1.200 Productos de gran consumo
1.000 × 1.200 Bebidas en general
1.120 × 1.420 Latas de conserva
1.200 × 1.200 Sacos y toneles
600 × 800 Minipaleta europea

En la práctica, no todos los sectores comerciales están estandarizados,

por lo cual nos podemos encontrar con otras medidas no standard, si bien sus
límites suelen oscilar entre 800 y 1.000 cm.
Al margen de los referidos pallets, aparecen otros medios de contención
para la manipulación y/o almacenaje de determinados productos, tales como
áridos, fluidos, etc., entre los cuales cabe mencionar las cestas, jaulas,
bidones, etc.

FIGURA 10 BIS
OTROS MEDIOS DE CONTENCIÓN

3. Ventajas de la paletización
Entre las principales ventajas de la paletización standarizada, cabe
destacar las siguientes:
– Mayor eficiencia y menos coste de manipulación en todo el proceso
logístico, desde el fabricante al distribuidor, siempre y cuando las
medidas de los camiones se adapten a los requerimientos de los
“pallets standard”, para conseguir un máximo de ocupación del
vehículo.
– Los tiempos de carga y descarga de camiones disminuyen
drásticamente, permitiendo incluso efectuar sistemas de carga
automática de camiones en términos de minutos, lo que se traduce en
la posibilidad de más viajes en la misma cantidad disponible de
tiempo, lo cual repercute evidentemente en el servicio al cliente
(tiempo de entrega), sobre todo en el transporte de distribución.
Como ejemplo de los mencionados ahorros, podemos señalar a título
de ejemplo los siguientes:
Una descarga a mano de 2.000 paquetes supondría: 120 minutos ×
3 personas = 6 h.
Una descarga paletizada con carretillas, exigiría: 30 minutos × 2
personas = 1 hora.
– Una mayor racionalización de espacios en almacén, lo que repercute
en una economía de espacio y coste de almacenamiento.
– Reducción de riesgos de daños en la manipulación de la mercancía.
Como desventaja, se puede apuntar un mayor coste en el transporte
tanto de larga distancia como de distribución para aquellas
mercancías cuya densidad sea inferior a la que permite alcanzar la
carga máxima del vehículo con mercancías no paletizadas, ya que
una carga paletizada no aprovecha por igual el volumen del vehículo
que una carga a granel y por lo tanto el coste del transporte se
incrementa.
Un ejemplo típico de este caso lo tenemos en el transporte a larga
distancia de neumáticos para vehículos, donde el producto se suele
apilar “a granel” en el camión sin deterioro del producto.
También se debe de apuntar como desventaja la inversión necesaria
que tiene que hacer la empresa en paletas, así como los sistemas de
 recogida, almacenamiento y recuperación de los mismos, ya que si
no existe un mínimo de organización y control de estos productos, se
corre el riesgo de que exista un gran número de paletas perdidas en
todo el proceso distributivo.
Hoy en día existen empresas auxiliares que efectúan este trabajo a un
coste muy razonable, ocupándose de la recogida y ubicación de los
pallets en los puntos requeridos por las empresas.
En cualquier caso, podemos concluir que, salvo casos muy especiales
(áridos, liquidos, etc.), la paletización es el sistemas más
universalmente aceptado.
En el siguiente cuadro se sintetizan las principales ventaja apuntadas.
Productos paletizados Efectos positivos
Eficiencia manipulativa Menos coste proceso logístico
Menos tiempo carga y descarga Mejor servicio cliente
Racionalización espacios Menor coste almacenaje
Reducción de riesgos Menos coste mercancía dañada
Mejor control mercancía Facilita inventarios

4. Sistemas de embalaje y empaquetado

Los sistemas de embalaje y empaquetado que decide el fabricante para
sus productos, también tienen una incidencia importantísima en los costes
logísticos, en el sentido de que pueden permitir automatismos en la
manipulación de losmismos, por ejemplo imprimiendo etiquetas con código
de barras, así como ahorrar espacio en almacenaje y transporte cuando se
adaptan a los medios de contención empleados, además de garantizar una
mejor manipulación, evitando roturas y desperfectos de los productos. Por lo
tanto, hoy en día se puede asegurar que no se puede hablar de un proceso
logístico integral correcto si no se empieza analizando los sistemas de
embalajes y empaquetados empleados.
El diseño de un embalaje tiene como objetivo, además, obviamente, de
preservar el producto, el de optimizar la paletización en función de las
medidas de los envases primarios (estuches, presentaciones, etc.) y el número
requerido de dichas unidades por caja de embalaje, siguiendo la siguiente
lógica:

También existen en el mercado aplicaciones informáticas especialmente

concebidas para optimizar este proceso.
Además, si los artículos requieren manipulaciones o almacenamientos
especiales, los embalajes deben etiquetarse o marcarse en este sentido.
Las marcas de precaución en la manipulación deben ser de carácter
permanente y fáciles de leer normalmente en diferentes idiomas utilizando los
símbolos universalmente aceptados, tales como: “No volcar” o “Material
inflamable”, etc.”.
Por todo lo anteriormente expuesto, debemos concluir que la definición
de la unidad de manipulación en los almacenes, en términos de tipo de pallet
a utilizar y composición de los mismos según la cantidad de paquetes que
pueda albergar, teniendo en cuenta las limitaciones de paso y altura a nivel
familia de productos, constituye el punto de partida básico de todo el sistema
logístico de almacenaje, manipulación y distribución física, ya que a partir de
aquí se definirán los sistemas de almacenamientos requeridos, características
de las estanterías, zonas, etc. Sin olvidar que en cualquier caso obtendremos
una importante reducción de los tiempos de manipulación del producto y en
consecuencia de costes.
Así, por ejemplo, supongamos que un pallet tiene una cantidad de
contención de 40 cajas. Si moviésemos por un sistema manual 2 cajas en
cada manipulación, por cada pallet reduciríamos el número de
manipulaciones a 20. Y si cada manipulación implica un tiempo de 2
minutos, por cada pallet reduciríamos 40 minutos.

5. Características de su demanda
En cuanto a las características de su demanda, conviene distinguir si se
trata de:

a) Artículos de alta o baja rotación.

b) Artículos de demanda continua o demanda puntual (modas,
promociones o estacionalidad).

La idea es que los artículos de alta rotación los podamos colocar en el

almacén de forma tal que facilitemos su localización y manipulación, por
razones de economía de movimientos, mientras que los de baja rotación se
pueden situar en zonas más distantes o menos asequibles
Aunque en la práctica muchas veces estos conceptos se manejan
ocasionalmente por intuición o experiencia, sin embargo conviene ilustrar un
poco más estas ideas, a efectos de poder hacer un análisis más detallado de
los mismos.
También conviene destacar que normalmente estos análisis se hacen en
general a nivel de familia de productos, y no por item o referencia comercial,
siendo en cualquier caso recomendable el tener una base de datos apropiada
con cada una de las características mencionadas de los artículos para poder
tomar las decisiones más oportunas desde el punto de vista de organización
del almacenaje y manipulación física.

Concepto de rotación y cobertura

La rotación y la cobertura son dos conceptos ampliamente utilizados
tanto en el campo de análisis de la gestión los stocks, como en la gestión de
almacenes, por lo cual es ineludible hacer mención al significado y contenido
de los mismos.
Conceptualmente la rotación de stocks nos da una noción, en términos
de promedio, del número de veces que un artículo se renueva en el almacén al
cabo de un año; así, por ejemplo, un artículo con una rotación de 12
significaría que en promedio el referido artículo se renovaría 12 veces al año,
mientras que cobertura es una concepto que nos indica el número de días
que con el referido stock podríamos atender a la venta o consumo previsto.
La rotación es un índice que se calcula dividiendo la venta anual de un
producto, en término de unidades, por el “stock promedio” mantenido a lo
largo del año.
O sea:

ROTACIÓN = VENTA ANUAL / STOCK PROMEDIO

Así, por ejemplo: si la venta anual es de 240.000 unidades y el stock

promedio es de 12.000 unidades, el índice de rotación sería 240.000 / 12.000
= 20, significando que este producto en términos de promedio se renovaría 20
veces al año.
Si quisiéramos calcular la cobertura, dividiríamos el factor tiempo (365
días, 12 meses o 52 semanas) por el índice de rotación; así, por ejemplo la
cobertura sería de:

COBERTURA = factor tiempo / índice de rotación

o sea; 360/20 = 18 días, o bien 12 / 20 = 0,6 meses o 52/20 = 2,6 semanas.

Cuando hemos hablado de rotación hemos mencionado el “stock
promedio”, sin embargo esto es un concepto difícil de evaluar, salvo que se
tenga un registro puntual de todos los movimientos en el almacén día a día, y
se sometan a un proceso del cálculo. En la práctica estos cálculos se efectúan
de una forma aproximada tal y como se indica en el punto 4.2 de la parte II
de este libro.
 Capítulo 3
Técnicas de manutención y almacenaje

Introducción
1. Sistemas de transporte interno.
2. Sistemas convencionales de almacenaje.
3. Almacenes robotizados.

OBJETIVO
Revisión de las diferentes tecnologías empleadas
habitualmente en los almacenes para el movimiento físico y
almacenaje de sus productos.
Introducción
En la logística de almacenes, la palabra manutención alude a los
diferentes elementos tecnológicos empleados tanto para la manipulación
como para el transporte interno de la mercancía dentro de la nave industrial.
Todos sabemos que la tecnología es algo que está en permanente
evolución, y que por lo tanto no iban a ser menos las técnicas empleadas para
el transporte interno y almacenamiento de productos en un almacén; no
obstante, esta evolución se ha centrado fundamentalmente en los aspectos
relacionados con la seguridad en el trabajo, ergonomía, automatismos y en
general todo lo derivado de la incorporación de elementos electrónicos a los
diferentes equipos empleados. Sin embargo, el concepto fundamental que
define la utilidad y finalidad de la máquinas a emplear, afortunadamente no
puede cambiar.
Por otro lado, hay que mencionar que existe una interrelación muy
grande entre las diferentes tecnologías de almacenaje y manutención, de tal
forma que difícilmente se pueden explicar, por ejemplo, las características de
un elemento de transporte en vertical sin antes haber aludido a las técnicas de
almacenaje que lo requieren.
En este capítulo vamos por lo tanto a explicar de una manera somera las
diferentes tecnologías aplicables tanto en el llamado transporte horizontal
como vertical, con objeto de conseguir una mejor comprensión de los
diferentes sistemas de almacenamiento existentes para poderlos enjuiciar
desde un punto de vista de capacidad y economía.

1. Sistemas de transporte interno

Cuando hablamos de transporte interno nos referimos fundamentalmente
almovimiento físico de productos dentro de las áreas de carga y descarga de
mercancías en los muelles, zonas de preparación de pedidos y carga de
camiones, así como para otras operaciones eventuales de movilidad de
productos dentro del propio almacén.
A este tipo de transporte lo vamos a denominar “transporte horizontal”,
aludiendo al hecho de que a las mercancías no se necesita elevarlas para su
ubicación en un lugar determinado, como ocurre por el contrario con las
denominadas máquinas elevadoras, que trabajan fundamentalmente en las
áreas de almacenaje de productos.
En este orden de ideas, y con el objetivo de reducir al máximo los
tiempos internos de transporte, así como evitar una utilización de personal
indirecto (operarios), se han desarrollado una serie de técnicas que van desde
las carretillas o transpaletas manuales, hasta los sistemas más sofisticados de
conducción programada y automática.
Así, podemos distinguir los siguientes grupos:

a) Transpaletas, para el movimiento físico de pallets, entre las que cabe

distinguir:
– Transpaletas manuales dirigidas a pie con un mando timón.
– Transpaletas eléctricas dirigidas a pie con mando timón para
evitar esfuerzo del operario
– Transpaletas autopropulsadas en las cuales puede montar el
operario.

FIGURA 11
TRANSPORTE HORIZONTAL
b) Caminos de rodillos, bien sea movidos por tracción manual,
gravedad o motorizadas.
c) Cintas o cadenas transportadoras, movidas por tracción mecánica.

FIGURA 12
TRANSPORTE HORIZONTAL

FIGURA 12 BIS
TRANSPORTE HORIZONTAL
 d) Carretillas autodirigidas (sin necesidad de conductor).

Estos son equipos específicos (tipo A.G.V), dotados de sistemas

acústicos y de seguridad (paro automático), para evitar accidentes, que se
mueven automáticamente a través del almacén, bien sean mediante un
“sistema de inducción”, proporcionado por unos filamentos empotrados en el
suelo (filodirigidos), o bien por un sistema de infrarrojos (optodirigidos), que
sigue unas líneas especialmente trazadas en el suelo de la nave, lo cual
permite una mayor flexibilidad de cara a reorganizaciones de las rutas
establecidas dentro de la nave.

FIGURA 13
TRANSPORTE HORIZONTAL

En la utilización de estas técnicas hemos de tener en cuenta unos

principios básicos de economicidad del sistema, basados en la gravedad, que
es el sistema más económico, además de tener en cuenta que el movimiento
continuo es más rentable en principio que el intermitente y que, en todo caso,
la economía conseguida será directamente proporcional al volumen de la
carga transportada.
A continuación hacemos un resumen de los diferentes medios de
transporte horizontal empleados en los almacenes, teniendo en cuenta que los
fabricantes nos ofrecen un amplio repertorio de modelos, con diferentes
características dependiendo de su potencia, automatismos, etc.

En cuanto al llamado “transporte vertical”, así denominado porque

permite no sólo trasladar el producto de un lugar a otro, sino a su vez elevarlo
a varios metros de altura para situarlo en el lugar de destino (ubicación),
existe una gran variedad de recursos, cada uno de los cuales tiene unas
características específicas para su aplicación.
A efectos de estudio los vamos a catalogar en los siguientes grupos:

a) Elevadoras convencionales.
b) Elevadoras retráctiles.
c) Máquinas trilaterales.

Conviene de antemano indicar que hay una relación íntima entre los
medios de transporte vertical empleados, la anchura de los pasillos requeridos
y la altura máxima a la cual se puede acceder con los referidos medios de
manutención, de tal manera que podríamos decir que existe una variedad de
opciones, con costes muy diferenciados, que tendríamos que comparar con
las ventajas que nos ofrecen desde el punto de vista del rendimiento y la
capacidad disponibles, como veremos oportunamente.
 Así, cuando hablamos de las denominadas elevadoras convencionales,
vulgarmente llamadas en la jerga de almacén “toros”, bien sean de mástil fijo
o mástil contrabalanceado, tenemos que tener en cuenta que necesitamos una
anchura de pasillo mínima entre 3 y 3,5 m., ya que esto es el radio de acción
mínimo que necesitan estas máquinas para poder efectuar las operaciones de
almacenamiento y recogida de pallet.
Estas máquinas pueden alcanzar un máximo de 5 ó 6 m. de altura a la
base del pallet.
Cuando utilizamos las denominadas elevadoras retráctiles, lo que
significa que las pinzas u horquillas extractoras tienen un movimiento de
extensión y contracción que facilita el manipulado del pallet sin necesidad de
mover la máquina, entonces los pasillos pueden reducirse a 2,5 m.
Todas estas máquinas van conducidas por un tractorista que necesita un
cierto tiempo de entrenamiento y especialización.

FIGURA 14
TRANSPORTE VERTICAL

Otro nivel superior de medios a emplear sería la utilización de las

denominadas máquinas trilaterales, que se caracterizan por que pueden
recoger el producto de forma retráctil tanto desde los laterales (derecho o
izquierdo), como de posibles estanterías frontales, lo que le da una mayor
versatilidad al sistema.
Estas máquinas, tecnológicamente más complejas y por supuesto más
costosas, permiten acceder a unas alturas entre 9 y 10 m. (a la base del pallet),
lo que supone trabajar a una altura bastante razonable, normalmente entre 8 y
11 niveles de ubicación.

FIGURA 16
TRANSPORTE VERTICAL

Las máquinas trilaterales se caracterizan por que tienen un doble

movimiento de translación y elevación simultáneo, lo que les permite
conseguir una buena productividad a la hora de manipular las operaciones de
carga/descarga. Normalmente van guiadas con ayuda de raíles fijos en el
suelo o bien en forma libre, asistidas por unas guías de hierro que se instalan
a nivel del suelo para evitar manipulaciones peligrosas.
Cuando el operario va situado en la base del vehículo, se suelen
denominar “máquinas apiladoras”; por el contrario, si el operario va dentro de
una cabina móvil, situado en el propio mástil que le permite acceder a las
diferentes alturas para recoger los productos, entonces se denominan
máquinas “recoge-pedidos”.
Hay que tener en cuenta que este tipo de máquina requiere unos
condicionantes especiales en la instalación, tales como infraestructura
perfectamente diseñada de estanterías, calidad especial de la “solada”
(dureza, horizontalidad, señalización, etc.), así como un entrenamiento previo
de los operarios, normalmente facilitado por la casa suministradora del
equipo.
 Por último, tenemos los llamados “puente grúa” y los “polipastos” para
el movimiento vertical y horizontal de aquellos productos de gran peso y
volumen, muy empleados en los almacenes de industrias siderúrgicas o de
material muy pesado.

FIGURA 17
TRANSPORTE VERTICAL

A continuación damos un resumen de los principales medios de

manipulación y transporte empleados.
Aunque en este cuadro están incluidos los transelvadores, sin embargo su
concepto lo vamos a tratar junto con los almacenes robotizados.
 Hay que tener presente que, según el tipo de medio de transporte que
utilicemos, el almacén lo podemos compactar más o menos, ya que los
pasillos serían más estrechos a la vez que ganamos en altura, lo que significa
que tenemos una mayor capacidad de almacenaje dentro del área disponible
en el almacén.
A este respecto, hay que hacer estudios específicos en cada caso para
saber cuál sería el sistema más rentable para la empresa. No obstante, a título
orientativo, en el cuadro siguiente se ilustra la diferencia de capacidad
disponible según los diferentes medios empleados:

ANÁLISIS DE CAPACIDAD SEGÚN MEDIOS EMPLEADOS

Medios empleados Pasillos % capacidad
Elevad. convenc. 2,81 - 3,97 100
Elevad. retractil 2,25 120 - 133
Trilaterales < 1,68 200

2. Sistemas convencionales de almacenaje

Almacenamiento en bloque
Este sistema, denominado también almacén compacto, se puede utilizar
tanto para productos paletizados como para productos no paletizados, e
implica un apilamiento de los productos (o pallets), unos encima de otros,
formando bloques compactos en el almacén; lo que representa,
evidentemente, un mínimo coste, ya que no necesita infraestructura especial,
pudiéndose manipular de forma manual (paquetería) o bien con equipos
sencillos, como son las “carretillas elevadoras convencionales”, cuando los
productos están paletizados.
Sin embargo, hemos de destacar como principales inconvenientes los
siguientes:

a) Posibilidad de deterioro de productos si no existe un empaquetado

suficientemente consistente.
 b) Dificulta la rotación natural del stock, ya que se tiende a sacar los
últimos productos apilados (LIFO).
c) El recuento y control físico de los productos es problemático debido
a su compactación.
d) El empleo de volumen del almacenaje es poco eficiente si no se
apila a una altura suficientemente grande.

Frecuentemente este sistema se utiliza mucho en almacenamientos

transitorios, tales como productos pendientes de clasificar, control de calidad,
etc.

FIGURA 18
NO PALETIZADOS

FIGURA 19
PALETIZADOS

Estanterías fijas
 Las estanterías fijas constituyen los elementos más convencionales y
universalmente empleados en los almacenes para albergar productos tanto
paletizados como no paletizados; su instalación requiere normalmente el
apoyo de expertos, ya que en torno a la misma hay que hacer de algún modo
un cálculo de estructuras para determinar la resistencia de los materiales a
emplear, y en consecuencia el grosor y dimensiones de cada uno de los
componentes de la estantería (largueros, bastidores, travesaños, etc.) en
función de las alturas requeridas, distribución de la carga, peso y volumen
previsto de los productos a almacenar.

FIGURA 20
SISTEMAS DE ALMACENAMIENTO

FIGURA 21
MEDIDAS DE ESTANTERÍAS
 En definitiva, tenemos que tener claro la cantidad de alvéolos (huecos)
por módulo de estantería, niveles de altura proyectados, así como las medidas
de los mismos, definiendo de antemano el número de pallets o paquetes que
podemos meter en cada hueco o alvéolo (normalmente uno, dos o máximo
tres).
Aunque técnicamente no habría problema en meter en un alvéolo más de
tres pallets, sin embargo en la práctica no se suele hacer, ya que el coste de
fabricación de la estantería, debido al cálculo de resistencia de los travesaños,
aconsejaría hacer módulos más pequeños.

FIGURA 22
PALLETS POR ALVÉOLO

Si tenemos en cuenta que el espacio disponible es un elemento valioso,

lo racional sería elevar las estanterías lo máximo posible en altura, para
conseguir la máxima utilización del volumen disponible en el almacén; sin
embargo, como veremos a continuación, esto está supeditado a una serie de
limitaciones técnicas y económicas debido a los medios de manutención
requeridos.
La decisión del nivel de medios a emplear depende, obviamente, tanto
del servicio requerido (ciclo de respuesta de la máquina en operaciones de
carga/descarga), como de la rentabilidad del sistema, siendo preceptivo, en
todo caso, que la inversión adicional se vea compensada con una mejor
utilización del volumen disponible (mayor número de huecos de almacenaje)
o, lo que es lo mismo, que el coste de almacenamiento por pallet sea inferior
al requerido por otros medios.
 Como características específicas del sistema de estanterías, merece
destacar las siguientes:

– Su instalación requiere un lay-out específico y técnicamente diseñado

normalmente con el asesoramiento del fabricante de las mismas
(estanteros).
– A su vez, hay que determinar los elementos de manutención a
emplear (carretillas elevadoras, recogepedidos, etc.), en función de la
altura y anchura de los pasillos diseñados, así como de los sistemas
de recogida de productos previstos.
– Otros condicionantes de interés especial son la calidad de los
pavimentos a emplear (solada), especialmente cuando se utilizan
máquinas trilaterales, pasillos transversales necesarios, iluminación,
reglamentación contra incendios, etc.

Como ventajas más importantes se pueden mencionar:

– Buena localización de los productos almacenados.

– Posibilidades de automatización.
– Buena utilización del volumen si utilizamos pasillos estrechos.
– Flexibilidad para ampliación y cambios de organización.

Por último, conviene destacar la importancia tan grande que tiene un

buen diseño de infraestructura de estanterías, sobre todo en productos
paletizados, ya que los errores que se cometan en torno al mismo pueden
afectar de una forma definitiva al rendimiento y servicio del almacén, siendo
muy difícil subsanarlos a posteriori.

Los sistemas drive-in y drive throught

Estos sistemas de estanterías están especialmente diseñados para
conseguir un seguimiento estricto en la rotación del producto, siguiendo los
principios LIFO (lo último que se ubica es lo primero que se selecciona) o
bien un seguimiento obligatorio del sistema FIFO (lo primero que entra es lo
primero que sale).
Técnicamente se consigue ubicando varias paletas en profundidad sobre
los propios travesaños de las estanterías, a los cuales tienen acceso las
máquinas elevadoras, las cuales penetran dentro de los propios alvéolos de
las estanterías.
La selección de los pallets se puede efectuar o bien desde la propia
cabecera del lineal (drive-in), garantizando así el sistema LIFO, o bien desde
la cola del mismo (drive-through), en cuyo caso se garantiza el sistema FIFO.

FIGURA 23
SISTEMAS DRIVE-IN Y DRIVE THROUGHT

Este sistema es quizás uno de los mas populares cuando tenemos un

número limitado de lineales y un volumen relativamente alto de pallets en
cada lineal.
La selectividad es pequeña y proporciona una operativa relativamente
lenta, razón por la cual estos sistemas se aplican fundamentalmente a
situaciones en las cuales hay un número alto de pallets idénticos con un
movimiento pequeño.
Permiten una buena utilización del volumen, pudiendo apilarse hasta 9
metros de altura, con equipos sencillos; sin embargo, tienen el inconveniente
de que necesitan unas paletas fuertes y costosas, a veces especialmente
diseñadas, siendo su funcionamiento lento y poco selectivo (sólo se puede
acceder a determinadas paletas).
Estanterías dinámicas
Las estanterías dinámicas o por rodillos son una alternativa al sistema
drive through en las cuales las paletas se sitúan automáticamente en la cola de
la línea por gravedad (deslizándose a través de rodillos) para permitir una
extracción fácil de las mismas, estando dotadas de sistemas especiales de
seguridad para evitar la caída de paletas. De esta forma se reducen
movimientos costosos y se acelera el proceso de picking.
El sistema obliga a un seguimiento estricto del FIFO, con una buena
utilización del volumen, siendo excelente para mercancías de tamaño
pequeño y movimiento rápido.

FIGURA 24
ESTANTERÍAS DINÁMICAS (RODILLO)

Como principales desventajas hemos de señalar las siguientes:

– Requiere paletas especiales.

– Coste elevado de la instalación, efectuado por expertos.
– Dispone de menos huecos para picking.

Sistemas compactos
En los sistemas compactos se incluyen las llamadas “estanterías
móviles”, que se mueven a través de raíles en el suelo, bien sea de forma
manual o motorizada, consiguiéndose una buena utilización del volumen, ya
que se eliminan pasillos a la vez que permiten un buen sistema de seguridad.
Se utiliza fundamentalmente para productos pequeños introducidos en
gavetas y de acceso manual. Debido a su funcionamiento lento, sólo es
recomendable para productos de poco movimiento. Hoy en día también se
han desarrollado aplicaciones para productos paletizados, aunque son poco
frecuentes.
El alto coste del equipo, junto con su funcionamiento lento y la
necesidad de una buena organización para equilibrar el trabajo, constituyen
los principales handicaps del sistema.

FIGURA 25
ESTANTERÍAS MÓVILES (COMPACTOS)

3. Almacenes robotizados
Los almacenes robotizados, llamados también tipo Silo, son instalaciones
de alta compactación, con objeto de conseguir la máxima utilización del
“cubicaje” disponible o autorizado según las ordenanzas vigentes de
construcción.
Su altura suele oscilar entre 20 y 60 metros, con lo cual se consigue una
máxima utilización del volumen disponible, teniendo en cuenta que los
pasillos diseñados tienen una anchura del orden de 1,20 m.
Se caracterizan por que todos los movimientos físicos del almacén se
realizan de una forma automática, sin intervención humana, a través de unos
equipos llamados transelevadores.
Un transelevador es un equipo de manutención caracterizado por que
realiza simultáneamente movimientos de translación y elevación para situarse
a la altura del alvéolo desde el cual tiene que efectuar la operación de apilado
o recuperación del pallet almacenado.
Los transelevadores operan de acuerdo con las órdenes recibidas a través
de un procesador central especialmente programado para optimizar todos los
procesos de movimiento físico dentro del almacén, estando a su vez
conectado con el “host” de la empresa desde donde se reciben las órdenes
para procesar las diferentes transacciones del almacén.
El sistema trabaja con la filosofía de “posicionamiento aleatorio”,
distribuyendo la carga dentro de las estanterías, de acuerdo con un mapa de
almacén, de tal manera que transmite las órdenes a los transelevadores
mediante un sistema de coordenadas para indicarle la posición en la cual se
tiene que situar; a su vez, el transelevador permite que la operación se
controle mediante un sistema de reconocimiento a través de rayos infrarrojos
o técnicas similares.
El número de transelevadores a emplear dependerá de las características
del almacén (cantidad y frecuencia de operaciones), así como de los tiempos
de respuesta de la instalación (tiempo de ciclo requerido).
Cuando se diseñan instalaciones con transelevadores para atender a más
de un pasillo, los cambios del lineal se efectúan con ayuda de las unidades
denominadas “transfer” o bien mediante un sistema de “cambio de agujas”,
según el tipo de equipo empleado. En todo caso, hay que tener en cuenta que
estos ingenios son elementos muy costosos que hay que escatimar dentro de
la garantía del servicio requerido.
La justificación de este tipo de instalaciones, se basa fundamentalmente
en la posibilidad de conseguir una máxima utilización del cubicaje
disponible, ya que el suelo es caro y, en consecuencia, para que la instalación
sea rentable, es necesario que el coste fijo de pallet almacenado sea inferior a
cualquier otro sistema posible de almacenamiento. Téngase en cuenta que, si
bien la instalación física es muy costosa debido a la alta tecnología empleada,
supone una drástica reducción de mano de obra, siendo frecuente encontrar
almacenes que se manipulan en su totalidad por equipos de 3 o 4 personas.
Entre las principales ventajas operativas merece destacar las siguientes:
1.º Ahorro de espacio.
Conviene señalar que, debido a la escasa anchura que requieren los
pasillos, estas instalaciones llevan consigo un ahorro de más de la
mitad del espacio requerido por otro tipo de instalaciones
convencionales.
2.º Ahorro de tiempo.
Debido a la alta velocidad de los transelevadores de hasta 150
m/minuto en desplazamiento horizontal y 40 m/minuto en
desplazamiento vertical, es posible obtener ciclos de alimentación y
extracción muy pequeños, permitiendo muchos movimientos diarios
simultáneos en difrerentes turnos de trabajo.
3.º Gestión automática de almacenes.
El almacén se transforma en una especie de “caja negra”, movido
directamente desde la consola de un computador, el cual puede dar
en todo momento cuenta y razón de los diferentes movimientos
realizados en un período de tiempo, situación de existencias, costes
operativos, etc., de una forma muy similar a la que un banco da de
sus extractos de c/c. Téngase en cuenta que el operario no va
montado en el transelevador, dándose las órdenes a través de la
consola del computador, lo que hace que todas las entradas y salidas
se realicen de forma automática.
El personal adquiere una alta calificación, deja de ser “hombre de
mono” para convertirse en “operario de bata blanca”, a excepción,
claro está, del personal de carga y descarga de vehículos.
4.º Fiabilidad y versatilidad.
Un almacén robotizado puede almacenar cualquier tipo de
mercancías, siempre que se ajuste a unas características estándar
muy rigurosas de paletización.

Como principales inconvenientes, hay que destacar los siguientes:

1.º Los pallets deben estar perfectamente estandarizados, en cuanto a

 su volumen, dimensiones físicas y peso, debiendo pasar un control
de gálibo exhaustivo en entrada, que comprueba todas sus
características físicas (hay equipos especialmente diseñados para
este fin).
2.º Hay que definir claramente los sistemas de organización e
identificación de productos y pallets (codificación), técnicas de
picking, etc., pudiendo decirse que en su conjunto requiere un
estudio técnico complejo.
3.º El coste de la inversión es elevado y el período de recuperación de
la inversión a veces es excesivamente largo.
4.º Coste de mantenimiento preventivo para evitar paros por averías.
5.º Necesidad de un rodaje previo del sistema con pruebas piloto antes
de ponerlo en condiciones totalmente operativas, siendo
recomendable la máxima prudencia a este respecto con sistemas
paralelos, etc.

FIGURA 26
ALMACÉN ROBOTIZADO (SILO)

La utilización de un tipo de almacenamiento concreto depende pues de

una serie de condicionantes, tal y como hemos expuesto y que podríamos
sintetizar con el siguiente esquema de decisión:

FIGURA 27
ALMACENAMIENTO DE PRODUCTOS
 Capítulo 4
Estructura y capacidad de almacenaje

1. Áreas funcionales y operativas.

2. El concepto de capacidad de almacenaje.

OBJETIVO
Poder evaluar la cantidad de productos máxima que se puede
albergar en un almacén y su grado de ocupación.
1. Áreas funcionales y operativas
Áreas funcionales
El concepto de lay-out alude a la disposición física de las diferentes
áreas de trabajo dentro de un almacén, así como a la de los elementos
constitutivos insertos en los mismos. Constituye, sin duda alguna, la parte
técnica más delicada en el diseño de un almacén, ya que el lay-out condiciona
de forma permanente el funcionamiento del mismo.
En este capítulo vamos a referirnos fundamentalmente a las
características de las diferentes áreas que componen un almacén, así como su
interrelación, eludiendo en lo posible entrar en excesivos detalles técnicos
relacionados con su diseño.
En primer lugar, en todo almacén hemos de distinguir necesariamente las
siguientes áreas de trabajo:

– Áreas de almacenaje.
– Áreas de manipulación del producto.
– Áreas de carga y descarga de vehículos.
– Áreas de servicios internos.
– Áreas de servicios externos.

Hemos de tener en cuenta que cada una de las referidas áreas tiene un
carácter específico, estando a su vez condicionadas por una serie de
limitaciones constructivas tales como vías de acceso, altura a cerchas de la
nave, vigas, etc., así como por condicionantes ambientales tales como
refrigeración, cámaras isotérmicas o bien por normas de seguridad e higiene
en el trabajo, regulación contra incendios, todo ello dependiendo de la
naturaleza de los productos a manipular y de las reglamentaciones
municipales correspondientes.
A continuación indicamos las características más relevantes de cada una
de ellas.

Área de almacenaje
Este área representa el espacio físico ocupado por las mercancías
almacenadas en el caso de almacenamiento en bloque, o bien por la
infraestructura de estanterías o cualquier otro medio de almacenamiento
empleado.
En general, los metros cuadrados y cúbicos ocupados por este área
dependerán de factores tales como:

• Anchura de los pasillos.

• Dimensiones de los medios de contención empleados, tales como
pallets, cestas, etc.
• Niveles de ubicación (alturas).
• Número de pallets a ubicar por alvéolo.
• Dimensiones de la estructura física de las estanterías diseñadas.

Todo ello condicionado a la reglamentación vigente contra incendios y

normas de seguridad, ya que suelen imponer la necesidad de un determinado
número de corredores en función de los metros cuadrados del almacén.

Área de manipulación de productos

Este área representa el espacio reservado para la clasificación y
preparación de pedidos (una vez efectuada la fase de picking), empaquetado,
etiquetado, plastificación en su caso, así como la necesidad de otros equipos
adicionales tales como control de pesaje, retractilado de pallets, etc. Su
diseño, obviamente, está en función del proceso establecido.

Áreas de carga y descarga

 Estas áreas están íntimamente ligadas al sistema de muelles existentes y
constituyen uno de los elementos más esenciales para un buen
funcionamiento de la instalación.
Las áreas de carga y descarga deberán ser lo suficientemente amplias
para conseguir un trabajo fluido en los procesos de expedición, evitando la
congestión de productos que se traduciría inexorablemente en retrasos en el
reparto.

Áreas de servicio
Hemos de distinguir entre servicios internos tales como oficinas del
almacén, archivo, zona para cargas de baterías, botiquín, etc., de los llamados
servicios externos como equipos de fuel-oil, parking de vehículos, puesto de
vigilancia, etc.
Una vez conocidos los diferentes elementos que intervienen en cada una
de las áreas de un almacén, pasaremos a un estudio de la interrelación que
existe entre cada uno de ellos mediante el análisis del flujo de materiales.
La organización del trabajo en los almacenes responde al concepto de
líneas de flujo, movido a través de un sistema de información, en donde la
producción sigue un “proceso secuencial” a través de las diferentes áreas de
trabajo donde se efectúan distintas tareas hasta terminar el proceso, tal y
como se pone de manifiesto en la figura 29.

FIGURA 29
PROCESO DE SALIDA
2. El concepto de capacidad de almacenaje
Entendemos por capacidad de almacenaje el número máximo de
“unidades de contención” (huecos de almacenamiento) que un almacén puede
albergar dentro de las instalaciones establecidas en el mismo.
Cada sector empresarial tiene unas unidades tipificadas de medida a
estos efectos, que obviamente están dictaminadas por la naturaleza de los
productos albergados; por ejemplo, en el sector de almacenistas de hierro se
hablaría de Tm., mientras que en otros sectores se medirá en términos de
pallets, m3 o unidades físicas, dependiendo del producto o “unidad de
contención” que se utilice para ubicar el producto.
A efectos terminológicos, vamos a denominar “pallet” o paleta a todo
sistema de contención empleado para la manipulación y ubicación del
producto, aunque éste no sea específicamente la conocida base de madera, es
decir, por extensión incluiríamos cualquier otro medio de contención, como
jaulas, contenedores, bandejas, etc., siempre y cuando esté homologado
dentro de la empresa.
Evidentemente, la capacidad de un almacén dependerá
fundamentalmente de cinco factores:

– Área destinada al almacenamiento de productos.

– Anchura de los pasillos y corredores utilizados.
– Niveles de apilamiento empleados.
– Dimensiones de los pallets utilizados.
– Cantidad de paletas almacenadas por alvéolo o estante.

Por otro lado, las diferentes tecnologías de almacenamiento empleadas,

nos llevarían a una mayor o menor compactación de los productos y en
consecuencia a una mayor o menor capacidad; así, por ejemplo, no es lo
mismo trabajar con los llamados sistemas convencionales que obligan a
pasillos anchos (de unos 3,5 m), con 4 ó 5 niveles de alturas, que trabajar con
sistemas de alta compactación, como pueden ser los sistemas drive-in,
almacenes de torre basados en trilaterales o almacenes tipo silo, basados en
transelevadores robotizados, con unas exigencias de altura y anchura de
pasillos totalmente diferentes.
Para poder enjuiciar la capacidad, hemos de tener en cuenta estos
condicionantes básicos, independientemente de que consideremos que la
tecnología empleada es o no la idónea.
Para el cálculo de la capacidad disponible recomendamos rellenar unos
formularios similares a los que exponemos a título de ejemplo:

Área estanterías paletizadas

Zona A: Estanterías paletizadas de 1 × 1,20 m. con 4 niveles de altura.
Tecnología empleada: Elevadoras convencionales con pasillos de 3,5 m.

Áreas estanterías no paletizadas

Zona B: Estanterías no paletizadas (paquetería suelta).
Tecnología aplicada: Carretillas transportadoras manuales, pasillo 3,5 m.

Área almacenamiento en bloque

Zona C: Almacenamiento en bloque paletizado: pallet de 1 × 1,20 m.
 Siendo:

1. Lineales: Cantidad de lineales tanto simples como dobles, si bien

estos se contarán como 2.
2. Alvéolos en base: Cantidad de huecos o estantes (alvéolos) que
tiene la línea a nivel del suelo.
3. Niveles de ubicación: Alturas de almacenaje, incluyendo las del
suelo.
4. Pallets/productos por alvéolo: Número de pallets (o productos para
estanterías no paletizadas) que se pueden ubicar por alvéolo (no el
que tengan en un momento dado).
5. Capacidad: Resultado 1 × 2 × 3 × 4.

Por último, hemos señalar que no se pueden comparar capacidades ni

rendimientos o productividades entre almacenes que tengan diferentes
tecnologías de organización dentro de un mismo sector.
Cuando hablamos de capacidad de un almacén, hemos de tener en
cuenta tres conceptos diferentes:

A. Capacidad nominal o disponible.

B. Capacidad media utilizada.

A. CAPACIDAD NOMINAL
La capacidad nominal se refiere al número máximo de pallets o Tm., que
se pueden albergar dentro de un almacén con unas características
tecnológicas definidas, y cuyo cálculo se deriva directamente del contenido
del formulario de datos indicados en el punto anterior. Así tendríamos, por
ejemplo, la siguiente información resumida tomada del ejemplo anterior:
 La relación m2/pallet se llama ratio ocupacional, y nos da una noción de
los m2 que utiliza cada pallet almacenado.
Se puede observar que el ratio ocupacional es menor en la medida en que
los almacenes están mas compactados y utilizan mayor altura disponible; así,
en el caso anterior vemos que el almacenamiento en bloque, pese a ser un
sistema muy compacto, su ratio ocupacional es muy elevado debido a que no
utiliza prácticamente ni la mitad de la altura disponible en la nave.

B. CAPACIDAD UTILIZADA
Llamaremos capacidad utilizada al promedio de “pallets” o Tm. que han
sido objeto de almacenamiento durante el año.
Para el cálculo de este dato no tenemos más remedio que recurrir al
stock promedio calculado a nivel ítem (tal y como se explica en el apartado
4.2 de la 2ª parte de esta publicación), y transformarlo en términos de Tm. o
pallets aplicando los factores de conversión apropiados.
La relación entre la capacidad utilizada y la capacidad disponible nos
dará el índice de ocupación correspondiente; así:

Índice ocupación = (Cap. Utilizada/Cap. Nominal) × 100

En el ejemplo anterior, suponiendo que la capacidad media utilizada

fuese de 1.027 palets, el índice de utilización sería del 66%, o lo que es lo
mismo, habría una subutilización del 34% en términos de promedio.
Extrapolar el concepto de subutilización en términos de
sobrecapacidad del almacén es algo extremadamente peligroso, ya que el
stock de un almacén sigue una pauta de punta de sierra con unos máximos
que debemos considerar.

EJEMPLO DE SUBOCUPACIÓN
 En este gráfico se observa que el máximo de las puntas de stocks están
siempre por debajo de la capacidad máxima, por lo que se puede hablar
realmente de subocupación, mientras que en el siguiente gráfico el máximo se
aproxima bastante a la capacidad máxima definida, por lo cual no cabe hablar
de subocupación.
Digamos que, en términos generales, es sano que un almacén tenga un
nivel de subocupación del 10 al 15% para absorber situaciones especiales de
exceso de stocks.

NO HAY SUBOCUPACIÓN
 Capítulo 5
Procesos operativos

1. Conceptos previos.
2. Flujos de entrada de productos.
3. Flujos de salida de productos.
4. Burocracia de almacén y procesos documentales.
5. Los procesos de prefacturación y postfacturación.
6. El control de Inventarios.

OBJETIVO
Compenetrarse con el trámite de las diferentes operaciones que
se realizan dentro de un almacén.
1. Conceptos previos
Tenemos que definir claramente el concepto de transacción, ya que está
íntimamente vinculado con los procesos logísticas que se realizan dentro de
la empresa.
Entendemos por transacción toda orden documentada y autorizada en
virtud de la cual se produce un cambio en el nivel de inventario físico de
cualquiera de los puntos de stock existentes en la empresa (el stock aumenta
o disminuye); por ejemplo, la entrega de un producto a un cliente como
consecuencia de un pedido cursado y aceptado.
El documento en el cual se formaliza y autoriza la transacción lo
denominamos documento formal, por ejemplo pedidos aceptados de
clientes, órdenes de fabricación, órdenes de compra a proveedores, etc., con
independencia de que después se generen otros documentos intermedios para
procesar la operación, como por ejemplo albaranes, listas de picking, órdenes
de carga de camiones, etc.
En definitiva, el documento formal es aquel que autoriza la ejecución de
una determinada transacción y debe siempre estar firmado por un responsable
de la gestión de la empresa (comercial, responsable de compras, etc.), ya que
normalmente tiene trascendencia de tipo económico-financiero.
Por el contrario, aquellos documentos que se generan a posteriori, como
consecuencia de un documento formal y que son la base para efectuar un
determinado proceso u operación en almacén, los denominaremos
documentos fuente, que deben hacer referencia necesariamente a
documentos formales que los autorizaron.
Por último, cuando hay movimientos en almacén que no responden a una
transacción documental, los denominaremos “procesos logísticos auxiliares”,
por ejemplo el caso de reubicaciones de productos dentro de la misma área de
almacén.
 Brevemente lo identificaremos así:

Tanto a efectos logísticos como administrativos y de control, la empresa

debería tener una catalogación de los posibles procesos logísticos internos y
externos, así como el documento fuente que lo genera.
A continuación mostramos un detalle a título de ejemplo, que
obviamente debe ser adaptado a las peculiaridades de cada empresa.

PROCESOS LOGÍSTICOS EXTERNOS E INTERNOS

En definitiva, los procesos operativos de un almacén los podemos dividir

en dos grandes grupos:
 a) Procesos relacionados con los flujos de entradas.
b) Procesos relacionados con los flujos de salidas.

NOTA: El código de movimiento o transacción se utiliza tanto a efectos

administrativos como logísticos y debe venir indicado en el
documento fuente correspondiente.

2. Flujos de entrada de productos

Corresponde a todas las actividades operativas en relación con los
procesos de recepción de mercancías, bien sean procedente de fábrica,
proveedores o traspasos del stocks desde otro almacén.
Asimismo, se incluyen las devoluciones de venta o procesos de retorno
de materiales en general.
A estas operaciones, que con frecuencia tienen un carácter periódico, a
veces no se les presta el interés que requieren desde el punto de vista de
control, supeditándose muchas veces la rapidez a la seguridad y exactitud del
proceso. Sin embargo, téngase en cuenta que cualquier error, omisión o
retraso en los procesos de entradas repercuten de forma inexorable en los
procesos de salida y en consecuencia en la calidad de servicio prestado por la
empresa.
Típicamente comprende las siguientes actividades:

1.° Recepción de camiones, aceptación del envío y descarga de la

mercancía, basadas normalmente en un conocimiento previo de las
mercancías a recibir.
2.° Control de la recepción, vía albarán de entrega, lo que supone
simplemente la aceptación de que los productos recibidos son los
indicados en el referido albarán.
3.° Emisión del documento de entrada en almacén.
Esto debe suponer un recuento físico real del producto, con
indicación en el documento de la cantidad realmente recibida, así
como del código y/o nomenclatura interna del producto para la
 empresa y el número de ubicación en el almacén en su caso.
Este documento sirve de base para los procesos que vienen a
continuación, así como para cotejar posteriormente en la
administración con la documentación del pedido y facturas
recibidas. Con frecuencia, el almacén recibe con antelación una pro-
forma de este documento para facilitarle parte de la labor
burocrática.
4.° Control de calidad del producto, indicándose las cantidades o
partidas rechazadas en el documento de entrada.
5.° Reacondicionamiento físico del producto en su caso. Lo que puede
suponer, despaletización, paletización, etiquetaje, codificación, etc.
6.° Ubicación física en las áreas de almacén correspondiente.
7.° Comunicación de la entrada a la administración o proceso de datos,
para la actualización de los registros de stocks afectados y números
de ubicación disponibles.

Sólo a partir de este momento podemos decir que el stock está

físicamente disponible para la venta y que en consecuencia contribuye al
servicio comercial.

PROCESOS DE ENTRADA
PROCESOS DE ENTRADA
 Obsérvese que la edición de la nota de entrada (albarán), que figura en el
diagrama de flujo, suele ser un proceso manual en donde se deja constancia
del material recibido y aceptado y en base al cual se va a ubicar el producto
en el “hueco” disponible correspondiente. Se trata pues claramente de un
documento fuente, en base al cual se actualizarán los registros de stocks de la
base de datos para poder procesar posteriormente los procesos de salida.
Los productos rechazados por falta de calidad o cualquier otra
circunstancia darían lugar a un proceso de devolución al proveedor o fábrica.
Por último, señalar que los procesos de entrada deben tener prioridad
absoluta con relación a cualquier otro proceso de almacén, ya que de lo
contrario los productos recibidos no estarían disponibles para su venta.

3. Flujos de salida de productos

Los flujos de salida, corresponden fundamentalmente a operaciones de:

1. Venta de productos a clientes.

2. Devoluciones.
3. Entregas a fábrica para producción.
4. Consignaciones.
5. Roturas de productos.
6. Regalos.
7. Consumo propio, etc.

Todas ellas deben venir debidamente documentadas en los albaranes de

salida y con las firmas correspondientes que autorizan la operación, así como
de la referencia correspondiente al documento fuente que lo originó.
A veces estos documentos se transmiten por teleproceso, junto con el
resto de documentación para la expedición (etiquetas, hojas de ruta, etc.), en
cuyo caso la documentación original (documento formal) quedará archivada
en los departamentos emisores a efectos de control interno.
En los procesos de salida hemos de distinguir claramente tres fases:
 a) Picking de producto.
b) Preparación del pedido.
c) Expedición.

El picking del producto, representa todo el proceso inherente a la

localización física del artículo, selección de la cantidad requerida según el
albarán de salida (o documento especifico de picking) hasta su transado al
área de preparación de pedidos.
Por su complejidad este proceso, requiere un estudio especial, por lo cual
le dedicamos un capítulo específico.
La preparación del pedido comprende toda la operativa relacionada con
las siguientes operaciones:

– Clasificación de artículos por pedido.

– Empaquetado de productos.
– Etiquetaje.
– Paletización en su caso.
– Control.

La expedición supone todas las actividades necesarias desde que se

preparó el pedido hasta su embarque en los muelles para efectuar el
transporte propiamente dicho. O sea:

– Distribución de carga por destinos.

– Asignación de tipo de vehículos requeridos y contratación en su caso.
– Preparación de hojas de ruta.
– Carga de vehículos.
– Confirmación de la salida a proceso de datos.
– Control de la distribución.

PROCESOS DE SALIDA
 PROCESOS DE SALIDA

En los procesos de salida, el albarán o nota de entrega normalmente han

sido confeccionados automáticamente con ayuda del sistema informático
existente y en base a un pedido aceptado, pudiendo dar lugar o no a una
actualización previa de las existencias disponibles o requiriendo en su caso
una reconfirmación de la salida.
Estos detalles los veremos con claridad en punto 5.5.

4. Burocracia y procesos documentales

Genéricamente nos vamos a referir como “documentación de almacén” a
todos aquellos formularios emitidos en el almacén, acreditativos de los
diferentes procesos y operaciones realizadas en el mismo.
A efectos didácticos los vamos a dividir en los siguientes grupos:

a) Albaranes de entrada o salida de mercancías.

b) Hojas de picking.
c) Hojas de ruta.
d) Fichas de estanterías.
e) Partes de entrada y salida de vehículos.
f) Otros documentos de carácter administrativo.

Albaranes
Los albaranes por antonomasia son los documentos más representativos
de la actividad de un almacén, sirviendo para acreditar la recepción o entrega
de alguna mercancía en el mismo, de tal manera que a veces se les denomina
también “notas de entrada” o “notas de entrega.
La emisión de los albaranes de entrada es preceptiva en el almacén
receptor siempre que se reciban mercancías desde el exterior, y sirven para
constatar los diferentes productos recibidos de algún remitente (proveedores,
fábrica propia, otro almacén de la empresa, etc.), por lo tanto su
formalización se efectuará emitiendo un albarán por cada envío recibido, no
siendo conveniente agrupar diferentes envíos en un solo documento.
Por razones de control interno, rechazamos la práctica habitual de
sustituir este documento por el albarán de entrega del proveedor o remitente
que acompaña a la mercancía debidamente cotejado y punteado en el
momento de descargar la mercancía en nuestro muelle, ya que no es este el
momento oportuno de hacerlo (debido a la premura de la descarga del
vehículo), ni se debe aceptar de antemano la descripción que pone el
remitente en su albarán, pues está harto demostrado que esto es siempre una
fuente de errores.
En el referido documento se indicará claramente la descripción de los
productos recibidos según la terminología oficial de la empresa (no la que
indique el suministrador), así como su código interno y en su caso el número
de ubicación donde hay que situar el producto dentro del área de almacenaje.
La cantidad recibida de cada producto debe de responder a un recuento
físico real del producto en los muelles de recepción y no a un punteo del
albarán de envío del remitente, como se suele hacer en muchos casos por
razones de urgencias o economía de esfuerzos. La razón es obvia sólo este
procedimiento garantiza plenamente la posibilidad de constatar alguna
diferencia o error entre la cantidad pedida y la cantidad recibida, cuando
posteriormente se compara con el documento formal que provocó la entrega
(pedido al proveedor, orden de entrega, etc.); de lo contrario, es fácil que se
filtren diferencias difíciles de localizar a posteriori.
Cuando la aceptación del producto está sometida a algún control de
calidad previo, como ocurre con los materiales recibidos en los almacenes de
fábrica, es preceptivo indicar la cantidad aceptada y la cantidad rechazada
haciendo alusión al informe técnico que motivó tal rechazo y que dará lugar a
un proceso de devolución al suministrador.
El albarán de entrada tiene por lo tanto una doble misión:

1.º Acreditar ante terceros la cantidad recibida y aceptada en el

almacén de un determinado pedido.
2.º Servir en administración como elemento de control y seguimiento
de las diferentes facturas que reciba la empresa por los referidos
envíos al almacén.

Un correcto diseño de los referidos documentos de entrada debe de

permitir claramente distinguir en él tres partes bien diferenciadas.
 a) Datos de referencia de la entrada:
– Nombre y código del remitente.
– Referencia al albarán de entrega del proveedor.
– Número interno del documento de entrada.
– Fecha de recepción en almacén.
– Código de transacción (compra a terceros, importación, pedido
proveedor, etc.).
b) Datos con relación a los productos recibidos:
– Código de artículo (según empresa).
– Descripción del mismo.
– Cantidad aceptada.
– Número de ubicación asignado.
c) Datos de responsabilidad y control:
– Transportista que hizo el envío.
– Cantidad de bultos recibidos, peso, etc.
– Firmas de recepción.
– Observaciones.

Junto con los albaranes de entrada se suelen emitir también las “etiquetas
identificativas” de los productos para visualizar claramente el artículo, así
como el código interno asignado o código de barras en su caso.
Estas etiquetas suelen advertir de una serie de limitaciones en su
manipulación, tales como fragilidad, peligrosidad, peso, posición del
producto, etc.

EJEMPLO DISEÑO ALBARÁN DE ENTRADA

 Los albaranes de salida, o “notas de entrega”, son documentos
acreditativos de la entrega de algún producto a un cliente o destinatario en
general.
A diferencia del caso anterior, estos documentos se suelen emitir bien
automáticamente a través del computador como consecuencia de un pedido
aceptado, bien directamente en la oficina comercial para ordenar la entrega
del producto.
Como en el caso anterior, estos documentos deben contener la siguiente
información básica:

a) Datos de referencia:
– Número de albarán.
– Señas del destinatario de la mercancía.
– Referencia del documento formal que originó la entrega
(número de pedido, orden de traspaso, etc.).
– Código de la transacción correspondiente; por ejemplo, venta a
crédito a terceros o suministro en consignación, etc.
b) Datos relativos a los productos enviados:
– Código del producto.
 – Cantidad entregada.
– Cantidad pendiente de entrega.
c) Datos de expedición:
– Medio de transporte.
– Transportista.
– Fecha de expedición.
– Observaciones con relación a la entrega del producto (tales
como aviso previo o sólo por las mañanas, etc.).
– Cantidad de bultos, peso o volumen en su caso.
d) Datos de control:
– Firmas de control y recepción de mercancías.

En general, estos documentos se suelen emitir con tres copias: una para
el destinatario de la mercancía a la cual acompaña, otra que se queda el
almacén como justificante de la entrega y otra que se solicita al cliente para
que la devuelva debidamente firmada cuando recibe la mercancía.
En general, los albaranes, tanto de entrada como de salida, no tienen ni
precios de los productos ni descuentos o cualquier otra concesión comercial,
ya que se considera que estos datos son reservados en la relación contractual
con el cliente y no se les debe dar publicidad fuera de los departamentos
comerciales o administrativos.
Por último, señalar que, aunque estos documentos no tienen validez
fiscal, sí lo tienen legalmente a efectos probatorios, por lo que conviene
guardarlos el periodo de tiempo que marque la ley.

EJEMPLO DISEÑO ALBARÁN DE SALIDA

Hojas de picking de productos
Las denominadas “hojas de picking” son formularios auxiliares que se
confeccionan automáticamente por el computador en aquellos casos en que la
recogida física de la mercancía de las correspondientes ubicaciones del
almacén, no se efectúa “pedido a pedido” en base al los correspondientes
albaranes, sino que se efectúa “artículo por artículo”, agrupando un
determinado lote de albaranes de entrega, de tal manera que sólo se va una
sola vez al lugar de ubicación de cada producto para retirar todos los relativos
al lote de albaranes seleccionado.
Las hojas de picking están organizadas por orden lógico de recogida en
el almacén, indicando la cantidad total de artículos que hay que retirar de
cada una de las estanterías.
Los detalles y fundamentos de este sistema se explican detenidamente en
el capítulo 6.

Hojas de ruta
La expedición de los productos se organiza normalmente por rutas de
reparto que se asignan a los correspondientes transportistas.
La hoja de ruta, por lo tanto, es también un documento auxiliar que se
emite normalmente de forma automática en el propio departamento de
expediciones, indicando los diferentes destinos que tiene que atender cada
transportista en su ruta asignada, así como el orden de entrega de la
mercancía a los diferentes destinatarios de la misma.
En cada entrega se especifica el albarán o albaranes que tiene que
entregar, junto con algunas observaciones especiales, tales como avisar antes
por teléfono o similar, así como la totalidad de bultos a descargar del
vehículo para facilitar el control de la descarga de camiones.
La hoja de ruta facilita también la carga de vehículos en los diferentes
muelles del almacén, ya que la mercancía debe cargarse en orden inverso a la
distribución (lo primero que sale es lo último que se carga).

Parte de entrada y salida de vehículos

Este documento es un registro cronológico del movimiento de vehículos
en cada muelle o almacén, indicativo de la hora de entrada y salida de los
mismos, número de matrícula, destinos o ruta seguida, kilómetros recorridos,
nombre del transportista y en general cualquier dato que se considere
necesario a efectos de control de la flota y sus incidencias.

5. Los sistemas de pre y post-facturación

Entendemos por post-actualización o post-facturación aquellos sistemas
en los cuales los registros inherentes a la gestión de stocks se actualizan
después de que ha sido físicamente retirada la mercancía del almacén,
mientras que los sistemas pre-actualización o pre-facturación implican una
actualización de registros previa al movimiento físico de los productos, lo
que permite trabajar con reglas de decisión que optimizan los procedimientos
operativos, como veremos oportunamente.
Es conveniente ilustrar este punto con un esquema de flujo de
información similar a los que exponemos a título de ejemplo.

PRE-ACTUALIZACIÓN
 POST-ACTUALIZACIÓN

Los sistemas de post-facturación son por naturaleza los más elementales

y los que habitualmente se implantan en aquellos almacenes en los cuales la
informática aún está en un grado inicial de desarrollo.
Tiene la desventaja básica de que siempre existe un desfase entre el stock
real disponible en el almacén y el stock registrado en la administración de los
mismos, debido a que siempre se actualizan a posteriori, lo cual obliga a la
necesidad de realizar inventarios periódicos de todos los productos para
identificar posibles diferencias entre el stock físico y el stock registrado.
 La información sobre disponibilidad de existencias con frecuencia se
tiene que confirmar por teléfono o procedimiento similar, no permitiendo en
general la implantación de sistemas avanzados de gestión y automatización
de almacenes, como veremos oportunamente en capítulos posteriores.
Por el contrario, los sistemas de pre-facturación o pre-actualización
responden a sistemas avanzados de gestión de inventarios y automatización
realizados a través de paquetes informáticos basados en la filosofía de
sistemas integrados de información que trabajan con base de datos con
explotación multi-uso dentro de la empresa.
Veremos las ventajas fundamentales de estos sistemas con claridad en la
segunda parte de este libro cuando hablemos de los sistemas automáticos de
gestión integral de almacenes.

5. El control de inventarios
Uno de los principios básicos del control interno de almacenes se basa en
garantizar la exactitud entre las existencias físicas de productos almacenados
y los registros correspondientes de los mismos en el sistema informático o
administrativo correspondiente.
No olvidemos que el jefe de almacén conceptualmente es el “custodio de
la mercancía” y, en consecuencia, debe garantizar la integridad, seguridad y
correcta disposición de los productos almacenados bajo su responsabilidad.
Para garantizar lo anteriormente expuesto, el control interno de
almacenes se apoya en dos conceptos básicos:

1.° El principio de la documentalización, según el cual no puede salir

ningún producto del almacén sin estar debidamente documentado
(albarán de salida) y autorizado por un responsable independiente
del almacén (comercial, jefe de fabricación, etc.). Conviene destacar
que, aunque los documentos se transmitan por teleproceso, sin
embargo las “órdenes” originales deben estar debidamente
documentadas, autorizadas y archivadas en el punto emisor, con una
referencia numérica que figurará en el albarán de salida.
 2.° Necesidad de auditar los inventarios, en el sentido de comprobar
que las existencias físicas en el almacén coinciden con el contenido
de los registros administrativos.

Las diferencias son inevitables y debidas a múltiples causas, que van

desde el simple robo del producto hasta los errores más complicados de
esclarecer.
En consecuencia, es preceptivo realizar periódicamente unos inventarios
o recuentos físicos de los productos y comparar con el contenido de los
registros de stocks.
Algunos almacenes tienen una ficha de producto en la misma estantería,
que se actualiza manualmente en la medida que se producen los diversos
movimientos de stocks. En este caso se puede seguir un doble proceso, o sea,
primero comprobar el stock con el contenido de la ficha de estantería y luego
comprobar la ficha con los registros contables correspondientes. En
cualquiera de los casos, estos inventarios se pueden realizar de dos formas
diferentes que vamos a analizar a continuación.

Recuentos periódicos
Supone un recuento completo de todos los artículos realizados
habitualmente una o dos veces al año, normalmente coincidiendo con las
fechas del balance o bien aprovechando los momentos de menor actividad del
almacén o aquellos en los cuales el nivel de los stocks es el más bajo del año.
Las críticas más importantes a este sistema se basan en lo siguiente:

– Necesidad de parar la actividad del almacén, por lo cual se suelen

realizar en fines de semana o períodos vacacionales, utilizando el
propio personal del almacén, lo que evidentemente supone un trabajo
extra que hay que remunerar.
– Dificultad de conocer las causas que motivan las diferencias o errores
constatados, lo que impide tomar medidas preventivas de cara al
futuro, limitándose normalmente a ajustar los registros contables a la
realidad física de las existencias.
 – El hecho de que el inventario se realice por personal no especializado
suele dificultar el mantener un criterio unánime en la forma de
efectuar el recuento.

Recuentos cíclicos
Este procedimiento supone un recuento diario selectivo de un
determinado grupo de productos, que previamente se han seleccionados
normalmente con ayuda de un computador; por ejemplo, podemos establecer
un plan para que los artículos A se recuentes una vez por mes, mientras que
los artículos B o C se recontarían solamente una o dos veces al año. Otro
criterio de interés podría ser, por ejemplo, en función del valor de los
artículos o bien de su criticidad cuando se trata de materiales para fabricación
(riesgo de paro en cadenas de producción).
En definitiva, los criterios de selección pueden ser los siguientes:

– El riesgo del error.

– El coste del error.
– La actividad del producto.

Las principales ventajas de este sistema son las siguientes:

– Permite realizar el recuento sin necesidad de parar la actividad,

utilizando personal especializado.
– Posibilita el análisis de la causa del error mediante una investigación
de las transacciones que tuvieron lugar en el período (técnica flush-
back, por lo cual se pueden sacar estadísticas de errores,
estableciendo un programa preventivo para el futuro).
– El sistema permite una monitorización para medir la calidad de los
procesos.

En definitiva, los principales beneficios obtenidos con este sistema se

pueden enunciar de la siguiente forma:
 a) Prevención sistemática de errores.
b) Alto grado de seguridad en los registros.
c) Disminución del nivel de stock y obsolescencia.
d) Esfuerzo proporcionado al riesgo.
e) Mayor responsabilidad a niveles operacionales.
f) Mentalidad de calidad.

La pregunta clave para justificar económicamente un sistema de

inventario cíclico sería:

¿Cuál es el coste de un error?

Evidentemente la respuesta varía según se trate de un almacén de
productos terminados o un almacén de materias primas y componentes para
fabricación; sin embargo, en términos generales las consecuencias serían las
siguientes:

• Inventarios excesivos en algunos artículos.

• Escasez de componentes con retraso en los programas de fabricación.
• Pérdidas de servicio e imagen para la empresa.
• Incrementos de horas extraordinarios, preparación de máquinas y
coste innecesario en la tramitación de pedidos urgentes.
• Estancamiento físico de productos con riesgo de caducidad y
obsolescencia.
• Inexactitud de las publicaciones financieras.

La dirección debería tomar una actitud proactiva tendente a conseguir

una mentalidad de prevención del error en lugar de una actitud punitiva ante
los mismos, designando responsables para cada uno de los aspectos básicos
de la exactitud, a los cuales hay que darles los medios y formación adecuada.
Asimismo debería establecer unos objetivos de calidad apoyados en un plan
de indicadores de control con el correspondiente seguimiento.
 Capítulo 6
Costos de almacenaje y manipulación

1. Introducción.
2. Naturaleza de los costes de almacenaje y manipulación.
3. Coste unitario de almacenamiento.
4. Cálculo del coste de almacenamiento por producto.
5. Costes de posesión de los productos.
6. Costes de manipulación

OBJETIVO
Poder calcular los costes de almacenamiento y posesión por
unidad de producto almacenado, así como los costes de
manipulación de los diferentes procesos.
1. Introducción
La excelencia logística de un almacén no sólo hemos de juzgarla desde
un punto de vista de los rendimientos o tiempos de respuesta de los diferentes
procesos operativos que en él se generan, sino que debemos conocer el coste
de los recursos utilizados para conseguir los objetivos propuestos
(economicidad de los procesos logísticos de almacén), para así poder
establecer políticas de mejora y priorizar inversiones.
En consecuencia, hemos de distinguir entre:

• Coste de almacenamiento de los productos.

• Coste de manipulación de los productos (procesos operativos).
• Coste de posesión de los stocks (a efectos de decisión).

Cuando hablamos de costes de almacenamiento, hemos de entender que

se refieren única y exclusivamente a aquellos costes derivados de la
utilización física de un espacio en el almacén durante un tiempo determinado,
para no confundirlos con los llamados costes de posesión de los productos,
que es un concepto financiero más amplio que engloba, además de los costes
de almacenamiento, otros conceptos derivados del riesgo e interés del capital
invertido, como veremos oportunamente en el punto 6.5 de este capítulo.
También queremos hacer la salvedad de que la “teoría de costes” en
almacenes, básicamente ha sido importada de los conceptos fabriles, con las
consiguientes adaptaciones propias de las peculiaridades de un almacén; si
además tenemos en cuenta que cada empresa tiene sus propios criterios de
registro de costes, se comprenderá fácilmente que hemos de seguir una línea
de conceptos más o menos universalmente aceptada por todos en este campo.

Conceptos básicos
 Antes de hablar de los procedimientos y pasos a seguir para establecer un
sistema de control de costes en el almacén, conviene recordar algunos
conceptos básicos que serán de suma utilidad, sobre todo para las personas no
introducidas en la teoría general de costes.

Centro de costes
Denominamos centro de coste al conjunto de personas y/o máquinas que
realizan operaciones similares y repetitivas dentro de un área de almacenaje,
tales como picking de productos, preparación de pedidos, carga y descarga de
vehículos, etc.
El centro de costes no implica siempre la utilización de un espacio
reservado (puede ser virtual) como en el caso de picking o recogida de
productos, si bien implica siempre el empleo de unos recursos materiales y/o
recursos humanos.
El hecho de que una persona pueda realizar tareas específicas en el
almacén en diferentes centros de costes tampoco invalida el concepto.
Su definición y delimitación es un tanto convencional en función de las
características del almacén.

Operación
Operaciones son aquellas tareas concretas que se realizan dentro de un
centro de coste, bien sean de carácter manual o mecánico; por ejemplo,
retractilado de pallets, empaquetado, etiquetado, etc. Las operaciones deben
estar debidamente definidas e identificadas.

Proceso
Un “proceso” es un conjunto de operaciones realizadas secuencialmente
dentro de un centro de coste, o a través de diferentes centros de costes, y que
tiene como objetivo final el cubrir una determinada actividad del almacén,
tales como:

• Recepcionar mercancías.
 • Almacenar productos.
• Preparar expediciones, etc.

También cabe hablar de sub-procesos, cuando éstos están supeditados a

un proceso general, por ejemplo: control de calidad de productos recibidos,
como proceso previo a la recepción de mercancías.
Los diferentes procesos se suelen diagramar utilizando un “gráfico de
recorrido” tipo BEDAUX, ver ejemplo, en el cual se identifican con signos
especiales los siguientes conceptos:

EJEMPLO ANEXO
GRÁFICO RECORRIDO TIPO BEDAUX
 • Operaciones manuales (o mecánicas).
• Operaciones automáticas.
• Operaciones mentales o burocráticas.
• Almacenamiento o archivo.
• Transporte físico del producto.
• Demoras o esperas obligatorias en el proceso.

Todos ellos se cuantifican al final, indicándose también la cantidad de

documentos al año y promedio de ítems por documento.
En el formulario aludido se puede observar que al cabo del año se
manipulan 3.480 ítems (580 × 60), pudiéndose cuantificar las diferentes
operaciones efectuadas, en términos de tiempo y coste estimado, para estudiar
la posibilidad de simplificarlas o automatizarlas.

2. Naturaleza de los costos de almacenaje y

manipulación
Desde un aspecto puramente contable, vamos a denominar COSTO, al
conjunto de gastos, consumos y sacrificios que se realizan en un proceso
productivo, pudiendo haber sido previamente desembolsados o no, como es
el caso de las amortizaciones.
Aefectos de imputación, los costos los vamos a dividir en las siguientes
categorías:

a) Costes Fijos.
b) Costes Variables.
c) Costes Directos
d) Costes Indirectos.

Costes fijos y variables

Costes fijos son aquellos que se devengan de una forma continua o
periódica, con independencia del nivel de actividad del almacén o incluso
cuando éste está parado; por ejemplo, seguros contra incendios,
amortizaciones lineales de equipos, alquileres, nómina de personal fijo, etc.
Los costes variables, por el contrario, se generan en función de la
actividad realizada, tales como consumo de energía eléctrica, personal
contratado por horas, materiales empleados, etc.

Costos directos e indirectos

Desde otro punto de vista, denominamos costos directos aquellos
conceptos que pueden imputarse directamente a un determinado proceso u
operación, ya que están íntimamente relacionados con la misma, como puede
ser el coste de operarios, amortizaciones de equipos específicos, consumos de
gas-oil, etc. Por el contrario, denominamos costes indirectos a todos aquellos
gastos generales que hay que imputar a los procesos productivos en función
de unas cuotas calculadas de acuerdo de unos criterios de equidad o
proporcionalidad.
En el cuadro adjunto se da un ejemplo de reparto de este tipo de gastos:

En cualquier caso, la periodificación de gastos e imputación de los

mismos a centros de costes es un problema administrativo, por lo cual no
creemos conveniente abundar más a este respecto.

3. Coste unitario de almacenamiento

 El coste de almacenamiento de un producto está directamente
relacionado con el espacio ocupado en el almacén, así como el tiempo medio
de permanencia en el mismo, o lo que es equivalente, el inventario
promedio de stocks mantenido durante el año. Este concepto, como veremos
oportunamente, se transforma en un % sobre el precio de coste del producto.
El procedimiento a seguir se basa en primer lugar en conocer el coste del
“área de almacenamiento”.
Como todo proceso de coste, está supeditado a unos criterios de tipo
administrativo que debiéramos conocer y homologar de antemano.
Nuestra recomendación se apoya en el principio de “Activity Based
Costing” (A, B, C) de P.B. Turney, el cual se basa en el concepto de “misión”
u objetivo de la actividad.
En este orden de ideas, consideramos costes de almacenamiento los
recogidos en los siguientes conceptos:

– Coste de los procesos de entrada de productos.

– Coste de almacenamiento propiamente dicho.
– Costes de realización de inventarios y control de stocks.

En definitiva, seguiríamos el siguiente esquema de cálculo:

EJEMPLO DE IMPUTACIÓN DE COSTES

NOTAS:

La “unidad de almacenamiento” se refiere al pallet, cesta, bulto, etc., en

definitiva, al hueco que ocupa en el almacén.

Obsérvese que la capacidad nominal la reducimos por el “índice de

ocupación” siempre y cuando este se sitúe en términos normales (en
torno a un 85%); en caso contrario convendría hablar de un coste de sub-
ocupación del almacén.

Hasta ahora hemos hablado del coste de la unidad de almacenamiento

(hueco ocupado por producto) no del coste de almacenamiento del
producto propiamente dicho.

4. Cálculo del coste de almacenamiento por

producto
 Para el cálculo de este concepto, algunas empresas siguen la práctica de
dividir el coste total de almacenamiento entre el valor del inventario
promedio de todos los artículos albergados, procedimiento que sólo
consideramos útil cuando el almacén contiene un solo producto (o familia de
productos), cuyo precio y volumen son similares, pues de lo contrario se
comprende fácilmente que no es lo mismo el coste de almacenar un producto
muy voluminoso y de bajo precio (ej., papel de celulosa), que un producto de
pequeño volumen y alto precio (ej., perfumería).
En consecuencia el enfoque recomendado sería el siguiente:

A nivel ítem o referencia comercial

1. Calcular el volumen del inventario promedio anual (en unidades).
2. Transformar las unidades físicas en términos de “unidades de
almacenaje”; por ejemplo, 300 pallets al año.
3. Calcular el coste de almacenaje.
4. Dividir por el coste del inventario promedio.

Ejemplo:

Llamando:

St. Prom. = Stock promedio anual en unidades

C = Coste del producto
Pq = Contenido “unidad de almacenamiento”
Pc = Coste almacenamiento de un pallet (unidad de almacenaje) al año =
150 €
NOTA: Obsérvese la diferencia en función del coste y volumen ocupado en
almacén.

En la práctica estas diferencias tan grandes en volumen y en precio de

coste entre los ítems que componen una familia no se dan, por lo cual su
cálculo se puede hacer considerando la familia en su conjunto.
Entre los factores más importantes que influyen en el costo de
almacenaje, merecen mencionarse los siguientes:

a) Por la naturaleza del producto.

Hay artículos que requieren atención especial en las condiciones
climática o de seguridad, obligando a disponer de cámaras
frigoríficas, isotérmicas, ventilación especial, sistemas contra
incendios adecuados, etc.
b) Por la cantidad de productos por referencia.
El coste de almacenaje de producto, se incrementa en la medida en
que sean menores los niveles de stocks mantenidos, debido a que se
genera un alto grado de sub-ocupación. Estos aspectos deben
vigilarse especialmente para analizar si se trata de un factor
coyuntural o estructural.
c) Tipo de embalaje.
Un buen diseño de embalaje permite un alto grado de compactación
que influye en el coste de almacenamiento.
d) Relación precio/volumen del producto.
 Obviamente, artículos de mucho volumen y bajo precio generan un % de
coste de almacenamiento alto, mientras que por el contrario, si el volumen es
pequeño y el precio alto, el % de coste de almacenaje sería muy bajo, lo que
permitiría aplicar sistemas de almacenamiento más sofisticados, como
sistemas compactos, áreas antirrobo, etc.

5. Costes de posesión de los productos

Conviene distinguir claramente la diferencia entre los llamados costes de
almacenaje de un producto, tal y como lo hemos expuesto en el párrafo
anterior, de los llamados costes de posesión, ya que estos últimos representan
lo que a la empresa le supone en términos económicos la “posesión”, o sea la
tenencia de un determinado stock de producto. Hacemos hincapié en la
palabra posesión y no pertenencia, ya que este concepto de coste no incluye
el valor de los productos almacenados (stock).
Los costes de posesión son un concepto financiero que se aplica mucho
tanto en gestión de stocks como en general en todos los cálculos de decisión,
estando básicamente formado por tres conceptos:

– Coste de almacenamiento del producto en los mismos términos

establecidos en el párrafo anterior.
– Costes inherentes al factor riesgo (obsolescencia y seguro de robo o
incendio).
– Costes de oportunidad, o sea, los intereses de capital ligados al nivel
medio de stocks que mantiene la empresa a lo largo del año.

No creemos conveniente profundizar más en este concepto, ya que

pertenece básicamente a la teoría de gestión de los stocks, y sí únicamente
mencionarlo para evitar confusiones en el cálculo de los mismos y su
aplicabilidad.

6. Costes de manipulación
 Algunos almacenes, sobre todo en los llamados operadores logísticos,
tieneninterés especial en distinguir los diferentes costes de manipulación de
sus productos dentro del almacén, debido sobre todo a la necesidad que
tienen de facturar a sus clientes distinguiendo entre el coste de manipulación
en entrada y el coste de selección y preparación de pedidos.
Esta necesidad nos lleva inexorablemente a la problemática de cómo
calcular el coste de los diferentes procesos operativos, lo que a su vez nos
permitirá enjuiciar cuestiones relacionadas con la productividad y mejora de
procesos.
Conviene resaltar las ventajas que supone utilizar un sistema de costes
standard calculado para cada una de las diferentes operaciones realizadas, tal
y como exponemos en el capítulo 2 de la parte II de este libro, cuando
hablamos del cálculo de los tiempos estándar de ejecución (punto b).
En teoría existen diferentes sistemas más o menos sofisticados para
calcular el coste aproximado de los diferentes procesos de almacén; no
obstante, conviene recordar que todo sistema de costes está basado en un
“criterio aceptable” de imputación de gastos y cuotas indirectas a cada uno de
los llamados “portadores de costes”. A efectos prácticos, vamos a aplicar un
sistema muy simple basado en un escandallo, siguiendo más o menos las
pautas que se proponen en el siguiente ejercicio, que razonamos a efectos
puramente didácticos.
Supongamos que un almacén presenta el siguiente presupuesto anual de
gastos operativos del mismo:

PRESUPUESTO DE GASTOS
 El criterio de distribución de gastos de personal se va a realizar de
acuerdo con el tiempo estimado que cada persona dedica a las actividades
señaladas, y los otros aspectos de costes se imputarán de acuerdo con otros
criterios aceptables para la empresa, tal y como se indica en el cuadro
siguiente:

CUADRO GENERAL DE % IMPUTACIÓN DE GASTOS

Si tenemos en cuenta que la cantidad de albaranes al año, el promedio de

paquetes por albarán se ajusta a los siguiente datos:
 En consecuencia, el coste de manipulación de entradas por bulto sería de:

(66.540 + 42.180)/120.000 = 0,91 €

Y el coste de preparación de un pedido por bulto sería de:

(154.080 + 104.400 + 76.200)/124.800 = 2,68 €

El lector se preguntará para qué se utilizan estos datos; pues bien, la

respuesta es múltiple:

– En primer lugar, conocer los costes de cualquier gestión es siempre

un punto de partida para mejorar su procedimiento y productividad,
pero además de esto, conocer los costes de posesión por producto
almacenado es un dato imprescindible en gestión de stocks para
calcular el nivel de stock normativo que debe mantener la empresa
en el almacén.
– Los costes de lanzamiento de un pedido incluyen además de los
costes burocráticos de cálculo y preparación de la orden de compra,
los costes de recepción del pedido del proveedor en almacén, siendo
éstos uno de los datos necesarios para aplicar fórmulas de lote
económico de compras, o similar, etc.
– En los llamados operadores logísticos, el cálculo de coste de los
procesos es un dato de partida para tarifar sus actividades; en
definitiva, su conocimiento y elaboración más o menos sofisticado
siempre es un reto que la empresa debe tener presente.
SEGUNDA PARTE
ORGANIZACIÓN Y DISEÑO DE ALMACENES
 Capítulo 1
La ubicación física de los productos

1. Principios de organización aplicables.

2. Zonificación y codificación áreas almacenaje.
3. Sistemas de ubicación de productos.
4. Análisis de actividad de los artículos almacenados.
5. El lay-out de almacén en función de la actividad.

OBJETIVO
Enseñar dónde y cómo ubicar los productos dentro de las áreas
de almacenaje, de tal manera que consigamos la máxima
rapidez y eficiencia en los procesos de recogida de productos,
a la vez que conseguimos la mejor utilización de la capacidad
disponible.
1. Conceptos generales de organización
Si hacemos una reflexión sobre el coste incurrido en cada una de las
actividades logísticas de una empresa, y lo comparamos con el valor añadido
desde el punto de vista del cliente, vemos claramente que a excepción de las
actividades de producción y embalaje que añaden un alto valor al producto
desde el punto de vista comercial, la mayor parte de las actividades y muy
concretamente las relacionadas con el almacenaje y distribución física, son
prácticamente opacas para el cliente; sin embargo, todo esfuerzo realizado en
conseguir una mejora en los métodos de trabajo y productividad tiene una
repercusión importante en los costes logísticos de distribución a la vez que
mejoran de una forma ostensible el servicio al cliente (tiempo de respuesta).

FIGURA 36
CADENA DE VALOR AÑADIDO

Por lo tanto, si tenemos en cuenta que el objetivo básico de una

organización eficiente del almacén se basa fundamentalmente en dos
criterios:

• maximizar la utilización del espacio disponible en términos de metros

 cúbicos
• y minimizar las operaciones de manipulación y transporte interno,

necesariamente hemos de hacer referencia a tres conceptos:

a) Métodos de zonificación y codificación de áreas de almacenaje.

b) Sistemas de ubicación y localización de los productos.
c) El llamado “principio de la popularidad”.

Los métodos de zonificación y codificación permiten identificar y

localizar un “hueco” concreto dentro del almacén.
Los sistemas de ubicación y localización sugieren la posibilidad de
reservar un hueco para cada artículo que hay que almacenar o bien utilizar el
primer hueco disponible que haya.
El llamado “principio de popularidad” o actividad de los productos se
basa en la idea de colocar en el lugar más asequible y próximo los artículos
de mayor actividad, ya que normalmente una pequeña gama de productos,
representan la mayor parte del volumen de manipulación en un almacén, con
independencia de su valor intrínsico o importancia para la venta, mientras que
el resto de los productos (posiblemente entre un 60 u 80% de los mismos)
apenas representa un 20% del total de manipulaciones.
Los referidos conceptos constituyen los pilares básicos de cómo
organizar un almacén, por lo que analizaremos detalladamente en apartados
posteriores cada uno de ellos.

2. Zonificación y codificación de áreas de almacén

La zonificación responde a un conjunto de criterios prácticos, técnicos e
incluso legales o reglamentarios para una correcta ubicación y localización de
productos dentro de un almacén.
Entre los diferentes criterios que inducen a situar los productos en zonas
concretas dentro de un almacén, destacan los siguientes:
 a) Por tipo de almacenaje:
– Zonas paletizadas de estanterías.
– Zonas paletizadas en bloque.
– Zonas no paletizadas en cajas.
– Zonas no paletizadas en contenedores o jaulas, etc.
b) Por la naturaleza de los productos:
– Zonas refrigeradas (perecederos en general).
– Zonas en cámaras frigoríficas (congelados).
– Zonas de artículos peligrosos o explosivos, con protección
especial contra incendio, robo, etc.
– Zonas de artículos con vigilancia especial (susceptibles de hurto,
deterioro, etc.).
c) Por la división industrial o familia de productos:
Los productos en sí a veces sugieren zonas de almacenamiento
independientes e incluso de obligado cumplimiento por razones
legales, tales como farmacia y veterinaria, alimentación humana y
alimentación animal, o bien por razones prácticas, como grandes
aparatos domésticos y pequeños aparatos domésticos, etc.
d) Por razones de complementariedad:
Los productos se consideran complementarios cuando habitualmente
se piden juntos por ejemplo, pinturas y accesorios para pintar. En
este caso se recomienda agruparlos en una misma zona, ya que así
aumenta la productividad del picking y disminuyen en general los
costes de manipulación de forma ostensible.

A cada zona de almacenaje le corresponde una determinada cantidad de

“ubicaciones”, las cuales deben estar perfectamente identificadas con un
código de ubicación, de tal manera que actúan como si fuese virtualmente un
plano de coordenadas donde a cada hueco o estante le corresponde un código
de identificación.
En los casos más habituales de estanterías suele adaptarse un sistema de
codificación alfa-numérico para su identificación, tal y como se expone a
continuación.
La numeración de la estantería tiene una lógica similar a la identificación
de una vivienda en una zona concreta dentro de una ciudad. Así tendríamos:

Código de distrito postal Zona (A, B, C…)

Calle Nº de pasillo/lineal.
N.º de la calle Profundidad del pasillo.
Piso Altura del estante

Sistema de codificación por estanterías

Cuando se utiliza una estructura de estanterías, de tal manera que se
permite a los equipos de manutención (elevadoras en general) realizar
recorridos de ida y vuelta en el mismo pasillo, tal y como puede observarse
en la fig. 37 (sistemas de numeración por estanterías), se aplicará entonces el
denominado sistema de “ubicación lineal”, que consiste en:

FIGURA 37
SISTEMA DE CODIFICACIÓN DE UBICACIONES

1.º A cada estantería dentro de un lineal se le asigna un número

correlativo, indicativo de la profundidad, que empieza siempre en la
cabecera de su recorrido, tal y como se indica en la figura anterior.
 2.º La identificación del nivel se efectúa también con números
correlativos, iniciando la numeración a nivel del suelo.
De tal manera que el número de ubicación estará representado de la
siguiente forma:
– Lineal, 01,02,03,….. (o bien A,B,C…)
– Profundidad. 1,2,3,4,5,…….
– Nivel. 1,2,3,4,…………….

Sistema de codificación por pasillos

A cada pasillo se le asigna un número correlativo, tal y como se ve en la
figura 38, de tal manera que un pasillo sólo puede recorrerse en un solo
sentido (ascendente o descendente).
La profundidad de cada estantería se enumera en el sentido ascendente
de la circulación, teniendo en cuenta que los números pares se sitúan a la
derecha y los impartes a la izquierda, empezando la numeración en el pasillo
siguiente en el otro extremo y con la misma lógica.

FIGURA 38
SISTEMA DE CODIFICACIÓN DE UBICACIONES

Cuando se emplea el sistema de codificación por pasillo, se denomina

“ubicación tipo peine”, atendiendo al sentido del picking en zig-zag.
 El código de ubicación sería el siguiente:

Pasillo 01,02,03,….
Profundidad 1,2,3,4,……
Nivel 1,2,3,….

En definitiva, la identificación de cualquier parte del almacén estaría

dada por las siguientes coordenadas;

A. Zona almacén.
B. Estantería o pasillo.
C. Profundidad.
D. Nivel o altura del estante.

En principio, estos códigos permanecerán inalterables a lo largo de la

vida del almacén, salvo que procedamos a una reorganización del lay-out del
mismo.

3. Sistema de ubicación de productos

Los productos se pueden posicionar o ubicar en el almacén de dos
formas diferentes:

– Sistema de posición fija.

– Sistema de posición aleatoria.

En los sistemas de posición fija, cada producto ocupa siempre una

posición permanente dentro del almacén, por lo cual existe una relación
biunívoca entre hueco disponible y producto almacenado, de tal manera que
cuando no hay stock, el hueco queda vacío pero reservado para el producto
asignado; mientras que en los sistemas de posición aleatoria (llamados
también almacenamiento caótico), como su nombre indica, los productos se
ubican en cualquier hueco que esté vacío dentro del almacén, pudiendo
cambiar la posición del mismo en función del espacio disponible y criterios
de productividad.
Ambos sistemas tienen sus ventajas e inconvenientes, como
analizaremos a continuación, no pudiéndose decir a priori cuál es el mejor de
los dos sin antes haber efectuado un análisis previo de la organización y
servicio requerido por el almacén.

Ventajas e inconvenientes
En los sistemas de posición fija, cabe destacar las siguientes ventajas:

– Si el almacén no está suficientemente informatizado y trabaja

básicamente con sistemas manuales, este procedimiento facilita la
identificación y localización de los productos, ya que los operarios
tienden a identificarse con el lugar donde están ubicados los
productos.
– Permite asignar al artículo un “número de ubicación” fijo en el
almacén, lo cual facilita al operario la identificación, localización y
control de los productos almacenados.

Sin embargo, como inconvenientes cabe destacar fundamentalmente los

siguientes:

– Necesidad de más espacio disponible en el almacén, pudiendo ser

muy ineficiente cuando hay un alto nivel de stock-out (falta de
existencias).
– Dificultad de mantenimiento del sistema y falta de flexibilidad dentro
del almacén.
– Por último, mencionar que este sistema tiende a encarecer el coste de
almacenamiento de los productos al ocupar más espacio cautivo en el
almacén.

En los casos de “posición aleatoria” se apuntan como principales

ventajas las siguientes:

1. Reducción del espacio de almacenamiento necesario (en la práctica,

entre un 20-25%).
2. Con sistemas automatizados se consigue un alto rendimiento del
almacén (optimización de rutas de recogida).
3. Mayor flexibilidad y facilidad de mantenimiento.
4. Muy recomendable en sistemas automatizados y totalmente
desaconsejable para sistemas manuales.

FIGURA 39
ORGANIZACIÓN FÍSICA DEL ALMACÉN

4. Análisis de la actividad de los artículos

Entendemos por “actividad” o “popularidad” de los artículos la
frecuencia con que un producto se mueve en el almacén con independencia
de su importancia desde el punto de vista económico o comercial. El llamado
“principio de la popularidad” se basa en el hecho de que la manipulación
física de productos en el almacén es directamente proporcional a la
“actividad” de los artículos que alberga.
En este sentido, entendemos por “popular” aquellos artículos que de una
forma más o menos continua están constantemente presentes en todos los
procesos de salida de productos. En la popularidad se considera no sólo la
presencia continua de determinados artículos, sino también su intensidad, o
en otras palabras, tan popular es un artículo que se mueve diez veces al día en
pequeñas cantidades, como otro que se mueva digamos cada tres días pero
que lo hace en cantidades muy grandes que obligan a manipulaciones y
controles adicionales.
Para identificar estos productos, normalmente se utiliza el conocido
análisis A,B,C, en el cual se pondera el volumen de actividad en función de la
demanda anual en unidades, multiplicado por la frecuencia de picking
(cantidad de veces que al año se solicita el producto).
En el gráfico siguiente se da un ejemplo del proceso de cálculo a seguir:

FIGURA 40
FRECUENCIA DE MOVIMIENTOS (análisis ABC)

Recordemos que los pasos seguidos para efectuar el referido análisis

A,B,C los podríamos sintetizar de la siguiente forma:

1.º Calcular la actividad de cada uno de los artículos multiplicando el

volumen anual de salidas (demanda anual) por la cantidad de veces
que se pide al producto al cabo del año (frecuencia de picking).
2.º Ordenar los productos de mayor a menor actividad (volumen
promedio).
 3.º Calcular el porcentaje que representa cada artículo sobre el total (%
ponderado).
4.º Acumular los porcentajes hasta 100%.

Siguiendo este análisis, los productos o referencias podríamos

clasificarlos en tres grupos:

– Artículos con un índice de actividad alto, que denominaremos

artículos A.
Obsérvese en el gráfico que tan sólo un 20% de los artículos
prácticamente representan el 90% de los movimientos.
– Artículos de actividad media, que cubren el otro 20%, mientras que
sólo representan un 5% de la actividad.
A estos artículos los denominaremos artículos B.
– Artículos de lenta o poca actividad, que suelen representar en torno
a un 60% de los productos almacenados y que sin embargo sólo
contribuyen a un 5% de movimientos. A estos productos los
denominaremos artículos C.
Conviene recordar que estas clasificaciones son puramente
convencionales, pudiéndose agrupar en 25-10-65 o cualquier otra
categoría que se estime conveniente.

La idea es que los artículos de mayor popularidad, que normalmente

representan de un 10 a un 20% del repertorio de artículos almacenados, se
sitúen físicamente en aquellas zonas o lugares donde sea más asequible su
localización a efectos de picking, estando a su vez cerca de las áreas de
expedición, mientras que a los productos menos populares (grupo C) los
situaríamos en las zonas mas distantes o de difícil acceso.
Con este procedimiento reduciríamos al mínimo las distancias a recorrer
y el tiempo invertido en las operaciones de picking de productos.
Para comprender bien este concepto, vamos a razonar el siguiente
ejercicio práctico:
 ANÁLISIS DE ACTIVIDAD DE LOS ARTÍCULOS

CALCULAR
Análisis A, B, C, según criterio de “popularidad”.
Índice de rotación de los productos A.

RESULTADO. El procedimiento seguido ha sido el siguiente:

Con ayuda de una hoja de cálculo (Excel), se ha calculado:
1. La columna de Ponderación = Consuno × Cantidad de Pedidos año.
2. Se clasifican todas las columnas de mayor a menor Ponderación.
3. Se calcula la columna Acumulado.
4. Se calcula el % de Actividad = (Acumulado/Total Ponderación) ×
100.

Se puede observar que el 92,43% de los movimientos lo realizan los

artículos A-7, A-3, A-4, A-1 y A-2, o sea 4 productos (20% del total), que
serían los que catalogamos como artículos A o de máxima popularidad,
mientras que el resto de los artículos apenas cubren un 8% del total de
movimientos.
 Conviene no confundir la “actividad” con la “rotación”, ya que mientras
el primero nos da una noción del esfuerzo de manipulación, el segundo nos
indica el promedio de veces que el artículo se renueva al año.
En el ejemplo indicado se puede comprobar cómo hay artículos con
índice de rotación bajo y alta actividad.

RESULTADO HOJA DE CÁLCULO

ROTACIÓN DE LOS PRODUCTOS “A”

Referencia de artículos “A” Rotación % Actividad
A-7 12 34,47
A-3 5,6 22,91
A-4 24,16 18,68
A-1 6,14 8,21
A-2 6,72 8,18

5. El lay-out del almacén en función de la

actividad
 Al almacén lo podríamos dividir idealmente en dos áreas:

a) Área de almacén general.

b) Área de picking de productos.

Mientras que el área de almacén general, contiene una determinada

cantidad de todos los productos almacenados, el área de picking sólo contiene
una cantidad pequeña y predeterminada de productos de alta popularidad,
para atender a la necesidades de servicio de un período corto (por ejemplo
una semana).
En este orden de ideas, la organización física del almacén (lay-out) se
ajustaría al siguiente ideograma:

UBICACIÓN SEGÚN POPULARIDAD

Obsérvese que en el área de picking o recogida de pedidos se ha situado

una pequeña cantidad de productos, por ejemplo la venta para una semana, de
todos los artículos que tienen mayor actividad, por ejemplo los productos A y
B del análisis anterior.
En el gráfico lo denominamos A = alta actividad, M = media actividad y
B = baja actividad.
A los artículos de mayor actividad los situaremos a nivel del suelo o
primer nivel, ya que ello permite a un operario su recogida manual, sin la
necesidad de algún útil adicional (máquina elevadora o escalera), lo que le da
una mayor rapidez y versatilidad al sistema.
 La misma filosofía se aplica para situar los artículos en las áreas
generales de almacenaje.
La misma organización vista en planta sería la siguiente:

LAY-OUT DEL ALMACÉN

 Capítulo 2
Organización de los procesos

1. Conceptos previos.
2. Análisis de procesos y ciclos operativos.
3. El diagrama de procesos.
4. Distribución en planta del flujo de materiales.
5. Cálculo de medios requeridos.
6. Cálculo de estándares de ejecución.

OBJETIVO
Análisis metodológico de los procesos operativos del almacén
para poder evaluar los recursos humanos y tecnológicos
necesarios para realizar las diferentes operaciones dentro de un
programa de actividad determinado.
Determinar los tiempos previstos para la ejecución de cada
proceso así como su rendimiento a posteriori.
1. Conceptos previos
Denominamos procesos operativos al conjunto de operaciones y tareas
que hay que realizar en un determinado almacén para atender a los flujos de
entrada y salida de materiales y mercancías, de acuerdo con unos objetivos de
servicio establecidos en el mismo.
Los procesos se dividen además en fase o sub-procesos; así, por ejemplo,
en todo proceso de salidas de mercancías cabe distinguir básicamente tres
fases o sub-procesos, tal y como señalamos a continuación:

PROCESO DE SALIDAS

Cada proceso tiene su propia tecnología operativa o forma de realizar su

trabajo.
Con frecuencia el ritmo de estos procesos y su productividad van ligados
a mejoras en la presentación del producto, por ejemplo sistemas unificados de
empaquetado, etiquetado, retractilado de pallets para su transporte, etc.; en
otras ocasiones la mejora tecnológica afecta básicamente al proceso seguido,
reduciendo su tiempo de ciclo con maquinaria de manutención apropiada o
bien mejorando los procesos de picking con técnicas asistidas por
computador, etc.
No cabe duda de que toda mejora tecnológica debe justificarse bien por
una mayor rapidez en el proceso (mejora del servicio), o bien por un coste
unitario más barato en el tratamiento del mismo (o ambas cosas a la vez); sin
embargo, hay que alertar del peligro que supone el conseguir mejoras
sustanciales en una determinada fase de un proceso, por ejemplo mejora de la
velocidad picking, que a su vez se traduzcan en cuellos de botella en procesos
posteriores por no existir un equilibrio racional del nivel de capacidad
utilizada.
En definitiva:

La capacidad operativa requerida debe estar equilibrada y

armonizada con el flujo promedio de output que se espera de un
determinado proceso.

Si perdemos la perspectiva global del proceso integral, corremos el

riesgo de producir cuellos de botella que no mejoran el servicio en su
conjunto y que generan posiblemente un incremento en los costes totales del
sector afectado.
Hay almacenes en los que por su naturaleza, los flujos de entrada tienen
más importancia que los flujos de salida, siendo en definitiva los que
condicionan la capacidad operativa del mismo, como pudiera ocurrir en un
almacén de fábrica. En este caso, la capacidad operativa la mediríamos desde
el punto de vista de input (entradas) en lugar de salidas, haciéndose
extensibles al mismo todos los conceptos estudiados en el presente módulo.
Para comprender la forma de calcular la capacidad operativa, hemos de
partir previamente del concepto de proceso y ciclos operativos que se
expone en el párrafo siguiente.

2. Análisis de procesos y ciclos operativos

Los procesos operativos de un almacén podemos dividirlos en dos
grandes grupos:

a) Procesos relacionados con los flujos de entradas.

b) Procesos relacionados con los flujos de salida.
 A su vez, a los procesos operativos del almacén los dividiremos en sub-
procesos, y dentro de los subprocesos tenemos que identificar los llamados
ciclos operativos.

Un ciclo operativo es un conjunto de operaciones repetitivas de

carácter secuencial que se realizan con el concurso de personas
y/o máquinas.

Por ejemplo, descarga de vehículos, ubicación de mercancías en

almacén, operaciones de picking, etc. De este modo podemos decir que todo
proceso de entrada, almacenaje o salida de mercancías se compone a su vez
de diferentes sub-procesos y “ciclos operativos”.
En consecuencia, un ciclo se divide en operaciones elementales, pero
nunca en sub-ciclos.

EJEMPLO DE IDENTIFICACIÓN DE CICLOS

Para describir un ciclo operativo se utiliza normalmente la técnica

Bedaux para el análisis de recorrido, siendo interesante para la simplificación
y mejora de los métodos de trabajo.
Ejemplo de ciclo:

CICLO 1.1.2. Ubicación en almacén

 Una vez que hemos definido y descrito el ciclo operativo, procederemos
a su evaluación tanto en el aspecto cuantitativo (volumen de operaciones)
como del tiempo invertido en el mismo, de acuerdo con la naturaleza de la
operación que estamos analizando, y con ayuda de unos tiempos estándar
previamente desarrollados.
Ejemplo de ciclo ubicación en almacén:

3. El diagrama de procesos
En el párrafo anterior hemos definido el concepto de proceso operativo
como un conjunto de operaciones dentro de un subsistema con una finalidad
determinada, dentro de los objetivos generales del sistema al que pertenece.
 Conviene matizar que los procesos operativos logísticos conllevan
siempre un movimiento físico de productos para diferenciarlos de los
procesos operativos de información que por su naturaleza elaboran y
transportan información.
La expresión gráfica de los procesos operativos, tanto a efectos de
análisis como de diagnóstico, se debe realizar utilizando unas técnicas
específicas, ya consagradas en el campo del análisis y mejora de sistemas,
ingeniería, sistemas de información, logística, etc.
El diagramado o expresión simbólica de los procesos tiene pues una
doble misión:

– Por un lado nos permite conocer el detalle sintetizado de las

diferentes operaciones que intervienen.
– Por otro, permite evaluar el proceso en términos de tiempo y coste
así como los recursos requeridos para su ejecución.

Hemos de distinguir dos clases de procesos:

A) Procesos operativos logísticos.

B) Procesos de información y documentación.

Recomendamos la utilización de técnicas de diagramado, tanto en el

momento de efectuar el correspondiente análisis (por la claridad de la
información que aportan) como a la hora de documentar los nuevos procesos
y procedimientos a seguir en un eventual plan de mejora. Consideramos que
son imprescindibles como elementos de síntesis, que a su vez deben ir
acompañados de una descripción detallada del contenido y forma de ejecutar
cada proceso.

A. Procesos operativos logísticos

Para los procesos operativos logísticos, que implican siempre un flujo
de materiales, se utilizan los denominados “procesos de recorrido”, basados
en la técnica Bedaux, que usa la siguiente simbología:
 La idea es dividir un proceso en las operaciones elementales de que
consta, evaluando su frecuencia y tiempos estándar de ejecución, con los
siguientes objetivos:

• Simplificar el proceso.
• Reducir transportes internos y tiempo de espera en lo posible (costes
que no añaden valor al cliente).
• Evaluar los recursos necesarios (hombre y máquina).
• Facilitar el cálculo correcto del tiempo invertido en los procesos, que
podrá traducirse fácilmente en términos de coste de los mismos.
Ejemplo:

PROCESO DE RECORRIDO
 En el ejemplo anterior observamos que el proceso sugiere automatizar
algunas operaciones manuales relacionadas con el acondicionamiento del
producto, así como reducir los transportes y tiempos de espera.

B. Procesos de información y documentación

Un diagrama de flujo de información (D.F.I.) es una expresión
sintetizada del origen y destino de la “documentación” que utiliza la
empresa para activar los diferentes procesos operativos de la misma.
La existencia de sistemas integrales de información vía ordenador hace
que con frecuencia la información fluya entre los distintos terminales sin que
aparezca un documento físico. Esta situación se plantea gráficamente
mediante líneas de puntos.
 Cuando hablamos de “documentación” nos referimos a los diversos
documentos físicos tanto fuente como formales (albaranes, listas de picking,
hojas de ruta, etc.) que se utilizan en la empresa, bien sean de carácter
externo, por ejemplo el pedido de un cliente, o generados en la propia
empresa, por ejemplo un albarán.
La eliminación de documentos utilizando sistemas electrónicos de
comunicación (E.D.I., radiofrecuencia, etc.) nos obligaría a expresar esta
información como documentos virtuales (pantallas de ordenador).
Todo documento tiene oficialmente un nombre o código con el cual se le
identifica en la empresa, tal como factura proveedor, albaranes de entrada,
etiquetas de producción, hojas de ruta, etc., o términos similares de
conocimiento general por parte del personal.
Para el trazado de un D.F.I., conviene tener en cuenta una serie de
principios:

– El D.F.I. se debe compartimentar convenientemente, teniendo en

cuenta las diferentes unidades operativas que intervienen en el
proceso (departamentos, secciones, almacenes, etc.) y a los cuales va
dirigida la información.
– La filosofía es que el D.F.I. sea un esquema simplificado del sistema
de información y comunicación que sirve de base para activar los
diferentes procesos logísticos derivados del mismo
– El diagramado debe realizarse de modo que se permita su lectura de
izquierda a derecha siempre que sea posible.
– La simbología recomendada y ampliamente utilizada es la siguiente:

DIAGRAMA DE FLUJO DE INFORMACIÓN (simbología

recomendada)
 Ejemplo diagrama flujo de información:

4. Distribución en planta del flujo de materiales

La distribución en planta del flujo de productos, básicamente la podemos
realizar de dos formas diferentes; cada una de ellas tiene unas características
especificas que conviene resaltar.
Flujos en U
En este caso la nave está dotada de una sola zona de muelles que se
utilizan tanto para tráfico de entradas como de salidas de mercancías.
El flujo de productos sigue un recorrido semicircular, como se observa
en la figura anexa.

DISEÑO EN FORMA DE U

NOTA: Una variedad de este modelo (llamado diseño en forma de T) es

cuando los muelles están situados a la derecha e izquierda de la
nave, a causa de que el almacén está situado entre dos calles o
carreteras.
En este caso cabe una doble especialización de muelles, una para
recepción y otra para expedición.

Flujos en forma de I (línea recta)

Este sistema se utiliza cuando la nave está dotada de dos muelles, uno
para la recepción de mercancías y el otro para la expedición del producto.
Las características más importantes se derivan precisamente de esa
especialización de muelles, ya que uno se puede utilizar, por ejemplo, para la
recepción de productos en camiones de gran tonelaje (tipo traillers), lo que
obliga a unas características especiales en la instalación de los referidos
muelles, mientras que el otro puede ser simplemente una plataforma de
distribución para vehículos ligeros (furgonetas) cuando se efectúa, por
ejemplo, un reparto en plaza.

DISEÑO EN FORMA DE I

En definitiva, es conveniente tener presentes estos conceptos básicos

para poder enjuiciar los diferentes aspectos relacionados con la capacidad y
rendimiento de distintos almacenes, ya que es peligroso sacar conclusiones “a
priori” basadas en ratios sin tener una “fotografía” de los condicionantes
físicos del almacén.

5. Cálculo de medios requeridos

La evaluación tanto del número de operarios como de máquinas
requeridos se puede efectuar de la siguiente forma:

– En primer lugar tenemos que partir, tal y como hemos descrito

anteriormente, del diseño del flujo y de los diferentes ciclos
operativos de que se compone.
– A continuación procederemos a su evaluación cuantitativa en
términos de pallets, bultos, etc., para determinar la importancia del
mismo.
– Posteriormente, con ayuda de unos estándares de ejecución (tiempos
precalculados de las diferentes operaciones), estimaremos el tiempo
total requerido para la tramitación del proceso en cuestión.

Si a esto le añadimos el tiempo de que disponemos para realizar el ciclo

correspondiente (en función de la programación de operaciones), ya tenemos
todos los elementos de juicio para determinar el número de personas y/o
máquinas requerido en el referido ciclo operativo. En definitiva, aplicaríamos
la siguiente fórmula:
Denominando:

R = Recursos necesarios,
F = Flujo de productos (pallets, bultos, cajas, etc.),
Tc = Tiempo precalculado para cada ciclo,
Td = Tiempo disponible para efectuar el proceso según la programación
efectuada:

R = (F × Tc) / Td

A continuación vemos en el ejemplo anterior la aplicación de este

principio en el cual los tiempos aplicados han sido previamente desarrollados
a través del estudio de unos “estándares de ejecución”.

PROCESO DE ENTRADAS
Ciclo de ubicación en pallets en almacén
6. Cálculo de estándares de ejecución
En el ejemplo anterior de cálculo de tiempos de ciclo hemos definido los
tiempos de cada operación en términos de segundos, así como el tiempo total
del ciclo evaluado en el ejemplo en 3,9 minutos.

Los estándares de ejecución son los “tiempos normales”

aplicables a los diferentes ciclos operativos a efectos tanto de
costes como de cálculo de capacidades.

En el ejemplo anterior, 3,9 minutos por pallet daría un estándar de

ejecución para el ciclo de posicionamiento de pallets en estantería de 15
pallets por hora (rendimiento).
Para el cálculo de los estándares de ejecución hemos de distinguir
claramente dos aspectos:

a) Ritmo de ejecución impuesto básicamente por la máquina o útil de

trabajo empleado, en cuyo caso el “estándar de ejecución” viene
dado en las propias especificaciones tecnológicas del equipo en
función de unas determinadas características de la instalación; por
ejemplo, el caso del tiempo de ciclo de recogida de pallets en
almacenes con transelevadores.
b) Ritmo de ejecución impuesto por el hombre (procesos manuales o
seudomanuales).

En este caso, los estándares se pueden calcular por diferentes

procedimientos; entre los que merecen destaca los siguientes:

• Cálculos basados en resultados previos

En este caso, se considera válido el resultado histórico promedio de
output, obtenido a través de procedimientos estadísticos apropiados.
Su validez estará supeditada a que exista una estabilidad en las cifras
históricas, así como que los procedimientos aplicados hayan sido
 objeto de revisión y se consideren suficientemente aceptables.
• Estándares obtenidos por muestreo o cronometraje
Es una técnica interesante, pero requiere la intervención de expertos,
asícomo la necesidad de crear unas condiciones laborales especiales
de comunicación y colaboración de los operarios, para que no se
sientan presionados a la hora de efectuar la medición.
• Estándares basados en utilización de tiempos predeterminados
Esta técnica está basada en un estudio pormenorizado de tiempos y
movimientos apoyados por diagramas de recorrido de flujo, con los
cuales se analizan de forma exhaustiva todos y cada uno de los
movimientos elementales que componen una operación, valorándose
su ejecución con ayuda de unas tablas que tienen en cuenta factores
tales como postura del operario, peso, distancia, factor fatiga,
absentismo, etc.; entre estas técnicas cabe mencionar el llamado
Ready Work Factor.
El inconveniente fundamental de esta técnica estriba en que tiene que
realizarse con ayuda de expertos y someterse a revisiones periódicas
cuando hay algún cambio en las condiciones de trabajo.
Como subproducto del mismo se suele obtener también una referencia
del coste estándar de los diferentes ciclos, muy útiles para procesos
posteriores de análisis.

ESTÁNDARES DE EJECUCIÓN
 En todo caso, la homologación de estos estándares se puede realizar
midiendo a posteriori el grado de eficiencia conseguido, que nos da una idea
del grado de cumplimiento por parte de los operarios de los estándares
indicados.

EJEMPLO DE ESTÁNDARES DE EJECUCIÓN

OPERACIONES MANUALES SENCILLAS Tiempo ejecución
• Recoger artículos pequeños (hasta 1/2 kg.) 10 seg.
• Recoger artículos hasta 5 kg. 15 seg.
• Recoger artículos hasta 20 kg. 20 seg.
• Colocar artículos hasta 5 kg. 15 seg.
• Colocar artículos hasta 20 kg. 20 seg.
OPERACIONES CON CARRETILLAS ELEVADORAS
• Recoger y colocar carga 65 seg.
• Elevación y descenso de la carga 19,7seg.
• Transporte 122 m./minuto
 Capítulo 3
Tratamiento de pedidos en el almacén

1. El concepto de picking en almacén.

2. Potencial de mejora.
3. Técnicas de picking empleadas.
4. Sistemas basados en radiocontrol.
5. La optimización del picking.

OBJETIVO
Compenetrar al lector con las diferentes técnicas existentes
para el tratamiento de pedidos en el almacén, así como su
importancia desde el punto de vista de costes, eficiencia y
servicio al cliente.
1. El concepto de picking en almacén
Entendemos por “picking”, palabra inglesa habitualmente empleada en
los almacenes y que etimológicamente significa coger, el hecho físico de ir a
una estantería o zona concreta dentro del área de almacenaje para recoger lar
mercancías requeridas por un determinado pedido.
Cualquiera otra operación de recogida de productos que no obedezca al
concepto anterior, tales como; movimientos internos por reorganizaciones de
almacén, destrucción de productos obsoletos, traspaso de mercancías de un
almacén a otro de la misma empresa (reposiciones), etc., por definición la
vamos a considerar fuera de este concepto.
El picking constituye en sí mismo un ciclo completo dentro del proceso
de tratamiento de pedidos, tal y como hemos explicado en el capítulo 5 de la
primera parte cuando hablamos de los procesos operativos.
Para comprender la importancia de este ciclo hay que tener en cuenta que
el coste de manipulación de productos en un almacén crece de forma
desorbitada en el momento en que hay que atender a operaciones de
preparación de pedidos. Merece la pena hacernos la siguiente reflexión
comparativa:
En un proceso de entradas (por ejemplo, los productos cuya unidad de
carga vengan paletizados a razón de 100 paquetes por pallet), el coste del
proceso por paquete desde que se carga el pallet en el muelle hasta que se
sitúa en la zona de estanterías, sería de una centésima parte del coste total del
referido proceso. Sin embargo, cuando se manipulan procesos de pedidos de
clientes, el coste de todas las operaciones, desde que se acepta el pedido por
comercial hasta que se prepara el paquete para su expedición, habría que
imputarlo a la cantidad de productos solicitada.
Estudios realizados al respecto han calculado que, en términos de
promedio, el coste de estas manipulaciones representan en torno a un 65% del
coste de las operaciones de un almacén, por lo cual es perfectamente posible
obtener grandes ahorros en los costes de manipulación de un almacén
simplemente racionalizando los ciclos operativos correspondientes a un
proceso de pedidos.
Naturalmente, aquí nos referimos siempre por su importancia a los
llamados almacenes comerciales de distribución.

2. Potencial de mejora
Si analizamos un proceso de picking, inexorablemente nos encontramos
con los siguientes pasos que tiene que realizar el operario del almacén:

1. Traslado a la estantería correspondiente para localizar físicamente el

producto.
2. Reconocimiento del artículo, bien sea físicamente o vía un código
identificativo o nomenclatura.
3. En caso de que no haya suficientes existencias, tendrá que proceder
a una anotación en el documento de picking.
4. Extracción y punteo de la cantidad retirada.
5. Traslado al próximo punto de recogida para repetir la operación.
6. Transporte de los artículos a la zona de “preparación de pedidos”.
7. Descarga de la mercancía.
8. Regreso con el equipo al lugar de origen.

Con este procedimiento convencional, basado en el principio de que “el

hombre viaja hacia la mercancía”, el tiempo empleado en movimientos
internos fácilmente representa entre un 70 y un 90% del tiempo total,
consumiendo en consecuencia gran cantidad de mano de obra. De hecho los
procesos de picking pueden absorber 2/3 de la mano de obra total del
almacén, con un rendimiento habitual entre 60 y 150 paquetes hora.
Si tenemos en cuenta que un rendimiento óptimo lo podríamos cifrar
entre 700 y 1.200 paquetes/hora, vemos que la mejora potencial de la
productividad se podría situar entre un 50 y un 150% estudiando de forma
más racional los referidos procesos.

FIGURA 44
EL PICKING DE PEDIDOS

3. Técnicas de picking empleadas

Los diferentes procedimientos para efectuar el picking de pedidos
podríamos agruparlos de la siguiente forma:

a) Atendiendo al momento en que se realiza:

– Picking discrecional.
– Picking programado.
b) Atendiendo a la dinámica organizativa empleada:
– Picking “in situ”.
– Estaciones de picking.
c) Atendiendo a los recursos informáticos empleados:
– Picking manual.
– Picking asistido por computador.
– Sistemas basados en radio-control.
 Trataremos de explicar cada uno de ellos por separado.

PICKING DISCRECIONAL
Entendemos por picking discrecional o inmediato aquel que se realiza de
forma digamos inmediata en el momento en que se confirma un pedido. Este
es el caso típico de los almacenes que realizan operaciones de venta al detall,
con cobro al contado de la mercancía.
Se caracterizan por que el picking de los productos se realizan “pedido a
pedido” y de una forma inmediata en el momento en que se solicita la
mercancía.
El producto se entrega al cliente previa confección y pago de la factura,
siendo habitual que el propio cliente retire el producto adquirido en el
almacén.
Normalmente se trabaja con los sistemas denominados de
postfacturación (una copia del pedido servirá para retirar la mercancía,
mientras que con la otra se confecciona simultáneamente la factura y se
procede a la actualización de los stocks a posteriori.
Cabe mencionar que éstos son los sistemas más elementales y que menos
productividad permiten conseguir, si bien en algunas organizaciones más
complejas, como ocurre en el sector de ferretería, los productos están
identificados con un código de barras que el operario lee en el momento de
retirar la mercancía de las estanterías mediante unos lectores ópticos
portátiles (pistolas lasser), en los cuales se indica la cantidad retirada de cada
producto, lo que permite, además de evitar errores, una facturación rápida del
pedido gestionado con la correspondiente actualización de los stocks.
Por último, merece la pena mencionar que en los almacenes industriales
de fábrica existe también una especie de picking de productos, no para
atender a los clientes, sino para atender a las necesidades de fabricación, con
algunas características diferenciadas de los almacenes comerciales, ya que
responden a una orden de fabricación y no a un pedido de cliente.
En algunos casos, en los cuales se da la circunstancia de que el coste de
algunos productos auxiliares, tales como tornillería, arandelas, pegamentos,
etc., es muy barato en comparación con el coste burocrático del picking, se
suele arbitrar el procedimiento denominado “open store” (almacenes
abiertos), que consiste básicamente en que no hay control de su utilización,
de tal manera que los encargados de planta abastecen de los mismos a la
cadena de producción de una forma discrecional, cuando se necesita el
producto, retirándolos personalmente desde la propia estantería para
entregarlos directamente a las líneas de producción.
El coste de estos materiales se imputa a los procesos de fabricación por
el sistema de “diferencias de inventario”.

PICKING PROGRAMADO
Este es el caso más habitual en que el picking del producto se hace
periódicamente según un programa establecido (diario, dos veces al día, etc.),
una vez confirmado el pedido por comercial.
Se aplica tanto a procesos de postfacturación como a procesos de
prefacturación y responde normalmente a operaciones de venta a clientes con
pago diferido.
El proceso se inicia en el almacén en el momento en que se recibe el
albarán u orden de entrega de materiales vía comercial o a través de sistemas
informáticos.
Téngase presente que antes de que se envíe la orden de salida al almacén
en forma de albarán, es preceptivo pasar una serie de trámites, tales como:

– Consulta de disponibilidad de stocks.

– Aceptación del pedido de clientes (control de crédito).
– Elaboración del albarán de entrega.
– Información al departamento de expediciones para que prepare el
envío.

A partir de este momento, la selección del producto se puede realizar de

forma individualizada, “pedido a pedido”, o bien por agrupación de pedidos
en lotes de albaranes (batch), formando lo que de denomina “hojas de
picking”.
Una hoja de picking no es otra cosa que un formulario auxiliar
estructurado de tal forma que permite seleccionar de una sola vez todas las
unidades solicitadas de un mismo producto en el lote de albaranes que lo
componen.
Los artículos están clasificados en orden lógico de recogida del producto
con sus correspondientes números de ubicación en almacén, de tal forma que
el operario pueda seleccionar todos los productos de una sola vez evitando
viajes repetitivos al mismo sitio y ahorrando en consecuencia tiempo y
dinero.
Estos procesos de picking, si bien tienen que estar completados por un
proceso posterior de separación de productos por albarán, resultan en su
conjunto más rentables y eficientes que el sistema de pedido a pedido.
Atendiendo a la dinámica organizativa, estos procesos los podríamos
agrupar según exponemos a continuación:

PICKING “IN SITU”

El “picking in situ”, basado en el principio de que “el hombre viaja
hacia la mercancía”, representa la forma más tradicional de trabajar,
pudiéndose a su vez efectuarse a “bajo nivel” o a “alto nivel” dependiendo de
una serie de condicionantes operativos que analizaremos seguidamente.

• Picking a bajo nivel.

El “picking a bajo nivel” supone que las mercancías se recogen siempre
desde el nivel del suelo o máximo desde la primera estantería, que es una
altura accesible manualmente para el hombre. El proceso es puramente
manual, con ayuda de una carretilla que transporta el operario.
La ejecución se realiza pedido a pedido o bien por agrupación de ítems
organizados según una determinada secuencia de recogida (listas de picking).
Con frecuencia el trabajo se puede organizar por lotes de pedidos, o bien
en función de determinadas áreas de trabajo (picking zonal) para conseguir
una mayor productividad en el proceso.
 Estos sistemas suponen que periódicamente tiene que haber una
reposición del producto, desde las estanterías altas a la zona de picking, lo
cual implica un trabajo adicional.
El sistema será productivo, en el caso de que haya pocas referencias de
artículos, con un stock relativamente grande y mucho movimiento.
En todo caso, hay que tener en cuenta, que el número de posiciones
destinadas a picking debe ser inferior al número de ubicaciones de pallets
disponibles en el almacén.

• Picking a alto nivel

Por el contrario, cuando hay muchos ítems, con un stock relativamente
pequeño y de poco movimiento, es más rentable efectuar el picking a “alto
nivel” con ayuda de las llamadas máquinas recogepedidos, que son
carretillas elevadoras en las cuales el operario está situado en una cabina
móvil que se eleva con el mástil, permitiéndole acceder manualmente a
cualquier altura del almacén.
Como problemas subyacentes hay que tener en cuenta la necesidad de
equilibrar bien la carga de trabajo y no interferir con los procesos habituales
de reaprovisionamiento del stock.
Hay que resaltar que la informática aplicada juega un papel importante a
la hora de confeccionar las hojas de picking, las cuales deberán venir
ordenadas siguiendo rutas óptimas en la secuencia de recorido y cargas
razonables de trabajo por operario.

FIGURA 45
MÉTODOS DE PICKING
ESTACIONES DE PICKING
Bajo este concepto se engloban diferentes técnicas, basadas en el
principio de que las mercancías se sitúan automáticamente en un punto
determinado (estación de picking), desde donde se efectúa directamente la
recogida del producto de acuerdo con una información previa que dispone el
operario.
Obsérvese que aquí la mercancía viaja hacia el hombre mediante un
proceso mecánico, en lugar de desplazarse el operario al lugar de
almacenamiento del producto, lo que representa una mayor rapidez y
productividad del proceso global, al evitar así múltiples desplazamientos de
las personas dentro de la nave.
Como técnica más representativa de este sistema tenemos los
denominados “carruseles”, bien sean de carácter horizontal o vertical (tipo
noria).
Los carruseles son en definitiva sistemas de almacenajes costosos, por lo
cual su utilización sólo estará justificada cuando representan un ahorro
sustancial de mano de obra de picking.
Los carruseles horizontales, por su diseño, son muy apropiados para
productos de tamaño medio, por lo cual son frecuentemente empleados en la
industria textil y del calzado, mientras que los carruseles verticales, al estar
protegidos por estructuras cerradas, lo que representa limpieza y seguridad, y
al estar a su vez divididos en anaqueles pequeños, son idóneos para pequeñas
piezas sueltas tales como diodos, transistores, etc.
Normalmente, los movimientos de translación al punto de picking se
efectúan de forma automática siguiendo las órdenes de un computador de
consola (interfase) que selecciona la secuencia de picking de la forma más
eficiente teniendo en cuenta la organización física de los productos dentro del
carrusel.
Mientras que los carruseles horizontales son mucho más caros por metro
cúbico que los sistemas convencionales estáticos o dinámicos, su coste
cuando los comparamos con los carruseles verticales puede ser tres veces
menor por metro cúbico.
El rendimiento del sistema es bueno, pero hay que tener en cuenta que
como todo proceso mecánico, su capacidad (output por hora), está limitada y
sometida a los paros consiguientes por averías, mantenimiento, etc., no
pudiéndose simultanear los procesos de picking con los de
reaprovisionamiento del sistema.
A título de anécdota cabe mencionar que estas instalaciones en vertical,
en la jerga de almacenes es conocida en España con el nombre de “Pater-
noster”, posiblemente como extrapolación fonética de la palabra inglesa
“Further mouster”, que es como se las designan vulgarmente en EE.UU.

LOS SISTEMAS C.A.P.S.

Los sistemas llamados CAPS (Computer Aid Picking Systems)
constituyen un intento de eliminación total de la burocracia en los procesos
de picking con ayuda de un sistema especial de señalizaciones dirigidos a
través de un proceso informático.
Básicamente consiste en que cada punto de picking está dotado de un
display (pequeña pantalla) que se ilumina automáticamente (siguiendo las
órdenes del computador), indicando al operario el lugar donde está el
producto, así como la cantidad a recoger. El operario reconfirma la operación
pulsando un botón, en cuyo momento se apaga el display y se acciona el del
punto siguiente.
 Estos sistemas, además de ganar eficiencia en la búsqueda del producto,
eliminan los errores burocráticos relativos a transposición de cantidades en
las listas de picking, ítems omitidos o ítems equivocados, quedando
únicamente la posibilidad de una toma errónea de la cantidad del producto, lo
que en su conjunto representa estadísticamente eliminar un 98% de los
posibles errores.
Por otra parte, las mejoras en la productividad, así como la posibilidad de
obtener estadísticas de rendimiento por persona, hacen muy atractiva su
aplicación. Su justificación económica debe basarse fundamentalmente en el
“coste del error”, así como en el mayor rendimiento y rapidez del proceso.

Los SISTEMAS CAPS eliminan el 98% de errores.

4. Sistemas basados en radiocontrol

Los sistemas basados en radio control suponen una integración directa
entre el Sistema Informático Centrales (Host), y una estación base de radio-
frecuencia conectada con una serie de unidades móviles situadas en las
propias carretillas elevadoras, en las cuales se instala una pequeña terminal
dotada de display y teclado especial industrial.
Mediante este sistema, el computador central optimiza la secuencia y
rutas operativas del almacén tanto de los procesos de entrada como de los
procesos de salida.
El procedimiento en grandes líneas es el siguiente:

a) Procesos de entrada:
1. Los pallets se identifican a efectos de almacenaje en la terminal
de un computador.
2. El sistema selecciona la carretilla más idónea, visualizando el
punto de recogida y el número del pallet.
3. La carretilla recoge el pallet en el punto de recogida,
confirmando a su vez el conductor la operación en el teclado del
 equipo instalado en la misma.
4. Aparece en la pantalla el número de ubicación apropiado para
que la carretilla deposite allí el pallet.
5. El conductor confirma en su terminal la operación
correspondiente.
6. En la base se datos se actualiza inmediatamente la operación
con el cálculo del saldo correspondiente.

FIGURA 47
PROCESO DE ENTRADAS

b) Proceso de salidas:
1. Se activa el lote de albaranes que hay que enviar.
2. El sistema selecciona un pallet para el output del almacén de
acuerdo con el sistema fifo.
3. En la terminal de la carretilla se visualiza el número de
ubicación en donde está almacenado el pallet.
4. La carretilla selecciona el pallet correspondiente.
5. El conductor confirma la recogida, apareciendo entonces en el
display de la terminal el punto de destino.
 6. El pallet se deposita en el lugar de destino.
7. El conductor confirma el depósito efectuado en la terminal de la
carretilla.
8. Se actualiza inmediatamente el stock disponible con su saldo
correspondiente.

FIGURA 48
PROCESO DE SALIDA (RADIO CONTROL)

5. La optimización del picking

La programación del proceso de pedidos está íntimamente ligada al tema
de la lotificación de albaranes para trabajar en “batch”, siendo una de las
decisiones organizativas más importantes en un almacén, ya que responde a
un intento de “optimizar” el picking de acuerdo con el volumen de flujo de
salidas previsto y las necesidades de servicio establecidas por el
departamento comercial.
Para esclarece este punto, nos vamos a basar en el siguiente ejemplo
aclaratorio:
Supongamos un almacén dedicado a la distribución de productos
consumibles para oficinas, que tiene el stock almacenado en estanterías
estandarizadas y paletizadas a ocho niveles de alturas, con un sistema de
posición fija, en la cual se efectúa el picking del producto con ayuda de
máquinas “recogepedidos” que efectúan su trabajo durante seis horas al día,
en dos turnos de trabajo.
Se establecen unos objetivos de servicio basados en el siguiente esquema
de tiempos:

– Picking del producto 2 h. al día (de 9-11 h.)

– Preparación de pedidos 1 h. al día (de 11-12 h.)
– Preparación expedición 1 h. al día (de 12-13 h.)
– Carga de camiones a las 13,30 h.

Con lo cual los pedidos recibidos el día anterior saldrían al día siguiente
por la tarde.
Con tal motivo, se pretende organizar unos lineales de picking a bajo
nivel con los productos de mayor movimiento al día para acelerar la recogida
del producto.

DATOS ESTADÍSTICOS APORTADOS

– Gama de productos en total del almacén: 150 productos diferentes.
– Del análisis de “popularidad” se saca la siguiente información:

– Flujo de productos (datos promedio):

60 albaranes/día.
8 ítems por albarán.
3 paquetes por ítem.
 – Total 60 × 8 × 3 = 1.440 paquetes por día (8.640 por semana).

Se necesita, por lo tanto, calcular el personal requerido, exclusivamente

para el picking de pedidos, para las siguientes opciones:

A) Picking por pedido a alto nivel (sistema actual).

B) Picking por pedido a bajo nivel.
C) Listas de picking agrupando lotes de albaranes (a bajo nivel).

Tomando como base los siguientes estándares de ejecución.

– Picking por pedido (alto nivel) 120 pq/h.

– Picking por pedido (bajo nivel) 190 pq/h.
– Picking agrupado 700 pq/h. persona.

Del estudio de popularidad se deduce que tan solo 75 artículos

(productos de alta y media popularidad) representan el 95% de los
movimientos, de los cuales un 80% se mueven diariamente y solo un 15%
una vez por semana.
En consecuencia vamos a definir unos lineales de picking a “bajo nivel”
para estos 75 artículos, en los cuales pondríamos aproximadamente el
consumo promedio previsto para la semana y el resto lo mantendríamos a
“alto nivel” como en la actualidad.
La reposición de las estanterías a bajo nivel la podríamos efectuar una
vez por semana y por una cantidad igual a la venta de la semana anterior
(según un listado del computador). En definitiva, tendríamos que efectuar
como trabajo extra todas las semanas 75 reposiciones de alto a bajo nivel con
máquinas recogepedidos.
El tiempo requerido para estas reposiciones se estima en:

• 8640 pq / 120 pq.h = 7,2 h. hombre.

Nota: Esta operación de traspaso habría que efectuarla posiblemente en un
turno de sábado tarde.

Cálculo de los recursos requeridos:

a) Sistema actual:
Basado en “picking por pedido” a alto nivel con máquinas
recogepedidos.
120 paquetes/h. hombre = 0,5 minutos por paquete.
Tiempo disponible = 2h = 120 minutos.
Flujo productos = 1440 pq/día.

Recursos necesarios = (flujo × ciclo)/ T. disp = 6

En definitiva, 6 personas con 6 máquinas recogepedidos, o sea, 12 h.
hombre-máquina. Hipótesis completamente inviable.
b) Picking por pedido a bajo nivel:
Basado en áreas de picking manual con ayuda de carretilla.
Flujo de productos diarios = 1.440 pq – 5% del grupo B, que se
haría el picking en el almacén general = 1.368 pq.
• Estándares de ejecución = 190 pq/h = 0,32 minutos paquete.
• Recursos necesarios = (1.368 × 0,32)/ 120 = 3,6 personas (4
personas y 4 carros).
c) Listas de picking a “bajo nivel”, con todos los pedidos del dia
anterior.
• Flujo de productos: 1.368 pq.
• Estándares de ejecución 700 pq/h = 0,085 minutos paquete.
• Recursos = (1.368 × 0,085) / 120 = 0,91, o sea, 1 persona.
Naturalmente, a este cálculo habría que añadirle el tiempo de
clasificación de paquetes por pedidos más el tiempo semanal de
reposición de pedidos en el área de picking para tomar una
decisión.
 Capítulo 4
Cálculo de la capacidad de almacenamiento
requerida

1. Introducción.
2. Evaluación del nivel de stock operativo.
3. Número de huecos o estantes requeridos.
4. Cálculo de m2 de almacenamiento necesarios.

OBJETIVO
Transformar un plan de producción o venta en términos de
huecos requeridos en el almacén, así como el espacio y
recursos necesarios para su operatividad.
1. Introducción
La capacidad requerida nos da una noción aproximada de la cantidad de
huecos o unidades de almacenamiento que necesitamos en un almacén de
acuerdo con su histórico de ventas y política de aprovisionamiento
establecida.
Se basa en el concepto de stock operativo del almacén, que representa el
número de “unidades físicas de almacenamiento” que necesitaría albergar
dentro de sus instalaciones, debidamente transformadas en términos de
pallets u otro medio de contención.
El cálculo de la capacidad requerida en un almacén es algo que
frecuentemente se plantean en las empresas como consecuencia de diferentes
situaciones previsibles, tales como:

– Apertura de nuevos mercados que amplían la actividad actual.

– Lanzamiento de nuevos productos.
– Planes estratégicos de fusión, diversificación, etc.
– Saturación de la capacidad actual
– Deslocalización del almacén, etc.

La capacidad requerida se basará en conocer el stock promedio y

máximo que el almacén deberá soportar en el futuro como consecuencia de
estos cambios previstos.
Lo peor que puede hacer un almacén es no tomar ninguna medida y
esperar a que la situación se haga crítica para solucionar el problema.
Esta situación la observamos con frecuencia sobre todo en aquellas
empresas donde no existe una dirección logística y ni siquiera una
comunicación fluida entre los planes estratégicos de la empresa y la
organización de almacenes. El síntoma es claro: tarde o temprano tendremos
una falta de espacio en nuestros almacenes y deberemos subcontratar otros
servicios de almacenaje por saturación de los nuestros.

2. Evaluación del nivel de stock operativo

Naturalmente, el stock operativo promedio y máximo que el almacén
mantiene a lo largo del año, se pude obtener por diferentes procedimientos,
basándonos en los registros históricos que mantiene la empresa y las
previsiones de venta correspondientes; en teoría, debería ser un dato
suministrado por el responsable de la gestión de stocks en colaboración con
el responsable de almacén; sin embargo, en la práctica esto no siempre es así,
produciéndose con frecuencia un vacío de información de vital importancia.
Sin embargo, hemos de añadir que éste es un dato muy fácil de calcular
si tenemos en cuenta que no hace falta un purismo excesivo en este tipo de
evaluaciones (la exactitud no es necesaria), siendo suficiente obtener sobre
todo unas estimaciones razonables y operativas.
Si nos fijamos en el comportamiento de un determinado producto a lo
largo de un año en el almacén, podemos observar que su perfil de inventario
se asemeja bastante a los denominados “picos de sierra”, con máximos
cuando se recibe el producto del proveedor o fábrica y mínimos en los
momentos de reposición, como se evidencia en la figura siguiente.

FIGURA 49
EVOLUCIÓN DE LOS STOCKS
 Lógicamente, en el momento en que se hace un inventario el stock puede
estar situado en un punto poco representativo de su nivel medio, por lo cual
es necesario trabajar con el concepto de stock promedio anual.
Este dato no siempre se tiene disponible en los registros informáticos
existentes, por lo que será necesario sustituirlo por otro concepto
convencionalmente aceptable, como es el concepto de Stock Promedio de
Lote o Stock Base, cuya interpretación y cálculo se exponen a continuación.
Para entender bien estos conceptos, hemos de tener en cuenta lo
siguiente:
Supongamos que recibimos al cabo del año un número de remesas fijas
en tiempo y cuantía de un determinado producto; por ejemplo, 100 unidades
cada mes, o sea 12 entregas anuales, en total 1.200 unidades al cabo del año.
Normalmente, durante el período que media entre dos recepciones
sucesivas de mercancías, disminuirán gradualmente los stocks como
resultado de la demanda en curso.
Por lo tanto, en teoría, en el caso ideal de que la demanda fuese constante
y proporcional al tiempo (siguiendo una línea recta) el stock se reduciría justo
a cero en el momento en que llegase la nueva remesa de lotes.
Esto está reflejado en el esquema siguiente, donde la demanda está
representada por una línea recta inclinada. En consecuencia, durante el
período de reposición, el stock promedio sería igual a la mitad de la remesa
de lotes (1/2 Q) y se le denomina stock promedio de lotes o (stock base).

STOCK BASE
 Naturalmente, la realidad es muy diferente, ya que ni los periodos de
recepción ni los lotes de entrega recibidos son completamente fijos.
Por otro lado, la demanda tampoco es constante ni proporcional al
tiempo.
Entonces, ¿de qué nos sirve esta hipótesis? Pues muy sencillo: vamos a
actuar con el concepto de promedio, tanto para los lotes de entrega como
para la demanda prevista (previsión de ventas); y en esta circunstancia
diríamos que:

EL STOCK BASE = LOTE PROMEDIO/2

En primer lugar vamos a partir del concepto de “lote promedio”, cuyo

cálculo responde a la siguiente fórmula:

O lo que en términos aproximados sería lo mismo que dividir el

“volumen de compras anual” por la frecuencia de aprovisionamiento del
producto.
Ejemplo: Si tenemos un volumen de compras (o aprovisionamiento) anual de
1.200 unidades de un determinado producto, del cual nos
aprovisionamos mensualmente (12 veces al año), el lote medio sería:
1.200 /12 = 100 unidades.

Como hemos visto, el lote medio está directamente motivado por la

política de aprovisionamiento de la empresa, de tal manera que a mayor
frecuencia de aprovisionamiento, menor lote de entrega y en consecuencia
menor lote promedio.

Siguiendo con el ejemplo anterior, un lote medio de 100 unidades supone

un stock promedio de lote de 50 unidades.
Como no existe una situación idónea y la demanda nunca será constante
ni proporcional al tiempo, de hecho, lo que hacemos es tratar una “demanda
promedio esperada” con ciertas variaciones.
En el siguiente gráfico se muestra que cuando la demanda es más alta
que el promedio, durante el tiempo que transcurre entre las dos llegadas, se
agota el stock. En ese momento se necesita el stock de seguridad para cubrir
esta variación de la demanda.

STOCK DE SEGURIDAD
 Por lo tanto, el stock de seguridad se define en consecuencia como el
stock adicional necesario calculado para cubrir las fluctuaciones entre la
demanda esperada y la real durante el plazo de reposición del producto.
Como este tiempo también puede desviarse de su valor esperado, el stock
de seguridad debe cubrir también este tipo de desviación.
En definitiva, podemos decir de una forma más ortodoxa que el stock de
seguridad es un stock adicional que la empresa tiene que mantener para
garantizar una disponibilidad del producto en cierto porcentaje de casos
precalculados en términos de probabilidad; por ejemplo, el 95%.
Por lo tanto, el “stock promedio total” (stock operativo) sería igual al
“stock base” más el stock de seguridad calculado.

STOCK OPERATIVO = STOCK BASE + ST. SEGURIDAD

El razonamiento matemático y cálculo del stock de seguridad queda

fuera del contexto de esta publicación, remitiendonos en su caso a nuestra
publicación “Logística Integral”, Editorial ESIC, 3.ª edición.
Por último, hemos de señalar que en la práctica el stock de seguridad se
transforma en términos de días de venta. Por ejemplo, 12 días de venta.
Para ilustrar este cálculo vamos a exponer el siguiente ejercicio a efectos
didácticos.
Tomando los datos históricos de 1 año (o de los 12 últimos meses), se
seleccionan los siguientes datos de input de una determinada familia de
productos.
A efectos del ejercicio, sólo se toman 2 ítems o referencias.

Aclaración:
 – Code ítem: código del artículo o referencia comercial.
– Cantidad de entradas: cantidad de veces que el producto entró en el
almacén en el periodo considerado (se deben excluir las devoluciones
de ventas).
– Volumen de entradas: Cantidad de unidades que entraron en el
periodo considerado.
– Volumen de salidas: Cantidad de unidades que han salido en el
periodo considerado (ventas, transferencias, etc.).
– Stock de seguridad en días: Stock mínimo en términos de días de
consumo.
En su caso puede ser el stock de seguridad calculado científicamente
o una estimación del mismo.

El esquema de cálculo sería el siguiente:

Al stock operativo hay que sumarle un margen del 10-15% para atender
al llamado “stock administrativo” o diverso (obsoletos, pendientes de
devolución, etc.).
3. Número de huecos o estantes requeridos
Aquí el problema se plantea en los siguientes términos:
Una vez conocido el “stock promedio” que el almacén tiene que albergar
en sus instalaciones, se trata de saber ahora el número de huecos o unidades
de almacenamiento que el almacén necesita tener; en definitiva, la capacida
requerida del mismo.
En primer lugar, tenemos que tener en cuenta el sistema de organización
empleado para la ubicación de los productos; así, si empleamos un sistema de
posición fija, la previsión de espacios estará basada en unos stock máximo,
mientras que si utilizamos un sistema de posición aleatoria, la previsión
estará basada en un concepto de stock promedio.
En la práctica, en un sistema de posición fija, multiplicaremos por 2 el
stock operativo calculado, o sea:

2 × (PEDIDO/2 + ST. SEGURIDAD) = PEDID + 2 STOCK

SEGURIDAD

Mientras que en un sistema de posición aleatoria, tomaríamos

simplemente el stock operativo; o sea:

PEDIDO/2 + STOCK DE SEGURIDAD

El ahorro de espacio con un sistema de posición aleatorio se estima entre

un 20 y 25% si lo comparamos con el sistema de posición fija.
En la práctica, el procedimiento a seguir se puede sintetizar de la
siguiente forma:
Se parte de una tabla, similar a la indicada con los siguientes datos a
nivel de familia de producto.
Tabla de organización:
 La lógica de cálculo de capacidad requerida (cantidad de huecos) se
ajustaría al siguiente esquema de cálculo:

Suponiendo que el stock operativo de la familia 01 fuese de 750

unidades, el de la familia 2, 1250 y el de la familia 3, 1200 unidades, para un
sistema de “posición fija” necesitaríamos:

Familia 01.….….….…. 250 pallets

Familia 02.….….….…. 100 cestas
Familia 03.….….….…. 80 cestas
 Hasta aquí hemos calculado por cada familia de productos el número de
palles que habría que almacenar, o sea los” huecos” de almacenamiento
requeridos, no la cantidad de alvéolos o estantes, ya que esto dependerá de
cuantos pallets metamos en una estantería.
Normalmente, éstos cálculos de pallets se redondearán por exceso para
conseguir un indice de ocupación proyectado en torno a un 85%.

4. Cálculo de m2 de almacenamiento necesarios

En el caso de que estemos trabajando con un sistema de estanterías
paletizadas, el área de almacenaje ocupado por las mismas se puede calcular
de forma muy aproximada utilizando el siguiente algoritmo de cálculo.
Supongamos que partimos de un módulo base virtualmente configurado
por el espacio que ocupan dos pallets ubicados uno en frente de otro y
separados ambos por un pasillo de anchura h. Al referido módulo se les
aplica unas tolerancias de separación dentro de las estanterías para facilitar su
manipulación tal y como se muestra en la siguiente figura.

MÓDULO BASE
 O sea, 5 cm de separación de cada pallet con los largueros traseros de las
estanterías y 10 cms. de separación lateral, tal y como se puede observar en la
figura anterior, en la cual Ma significa la anchura del módulo y Ml la
longitud del mismo, siendo igualmente A y L el ancho y largo del pallet y h
la anchura del pasillo.
Obsérvese que el módulo base no implica que se apile un solo pallet por
alvéolo o estante, de hecho pueden ser 2 ó 3, nunca más de tres en la práctica.
También se puede observar que el pallet está colocado por el “lado
estrecho” del mismo, pues de lo contrario ocuparíamos un área mayor, como
puede comprobarse fácilmente aplicando la fórmula indicada en el gráfico
anterior.
Hay que tener en cuenta que el valor “h” de la anchura de los pasillos es
un dato constante que depende del tipo de elevadora que utilicemos; así por
ejemplo si empleamos una elevadora convencional para digamos 3 niveles de
estanterías, sabemos que tenemos que aplicar una anchura de pasillos de 3,5
m (ver punto 3.2 de la parte I).
Suponiendo que empleásemos un pallet de 1 × 1,20 m, apilado por el
lado estrecho, el área ocupada por el módulo base sería:

ÁREA = (0,1 + 2 × 1,20 + 3,5) × (0,2 + 1) = 7,20

Si apilamos por la parte estrecha el área sería:

ÁREA = (0,1 + 2 × 1 + 3,5) X (0,2 + 1,20) = 7,84

o sea, un 9% más de espacio, lo cual evidentemente tiene importancia

económica en la totalidad de la instalación.
Por lo tanto, el problema de capacidad requerida se plantea en los
siguientes términos:

1. Dado un número P de pallets o unidades de almacenamiento en

general (pueden ser cestas o cajas) que tenemos que albergar con
unas medidas de L (largo) y A (ancho) y con “n” niveles de altura,
 que es lo que nos permite la nave industrial, ¿cuál sería la cantidad
de m2 que necesitaríamos?
2. Dada un área disponible de x metros cuadrados, calcular la cantidad
de pallets que podemos albergar utilizando una determinada anchura
de pasillos (h), siempre trabajando en una sola dirección y que
obviamente dependerá del tipo de elevadora que empleemos, la cual
a su vez está condicionada por la altura a la cual pretendemos
almacenar; o sea, número de niveles.

Ver fig. 50 de anchura de pasillos.

FIGURA 50
ANCHURA DE PASILLOS

En primer lugar vamos a plantearnos el primer problema, o sea, m2

requeridos:

Hipótesis de cálculo:

• Nave de 5 m. de altura a pie de cercha.

• 400 palets de 1 × 1,20 × 1,50 de altura.
• Niveles posibles: 5/(1,50 + 0,20) = 2,94 (3 niveles)
• Pasillos de 3,5 m. con elevadora convencional.

Ma = 0,05 + 1,20 + 3,5 + 1,20 + 0,05 = 6

 Ml = 0,1 + 1 + 0,1 = 1,2

Altura = 1,5 +0,2 = 1,7

Aplicando la fórmula: P = (2 × L × A × n)/(Ma × Ml) (2)

Haciendo la hipótesis de que L = 2 A, que es el rectángulo más habitual

para instalar estanterías, tendríamos lo siguiente:

P= (2 × 2 A* × n) / Ma × Ml = (A* × 4 n) / (Ma × Ml); de donde: *)

símbolo de cuadrado

L/Mb = 15,49 / 6; como Mb tiene que ser submultiplo de h haremos que

L sea = 12 m .
Luego L = 12 m.
Sustituyendo este valor en la fórmula (2), tendremos que

L= (400 × 1,2 × 6)/(2 × 3 × 12) 40

Luego B = 40 m

Lx B = 40 × 12 = 480 m2, añado el 40% de reserva = 675 m2

El segundo caso, o sea, ¿cuántos pallets (P) se podrían albergar en una

determinada área de LxA m2 utilizando n alturas de apilamiento?, sería la
siguiente:

Hipótesis de cálculo:
 – Nave de 480 m2 (40 x12).
– Altura a cercha = 5 m.

Aplicando la fórmula: P = (2 × L × A × n)/(Ma × Ml) (2)

P= (2 × 40 × 12 × 3)/7,2 = 400 pallets

Evidentemente, como se imaginará el lector, éstos son solo cálculos

aproximados que permiten hacernos una idea de los recursos que necesitamos
en términos de m2 y maquinaria de manutención a la hora de diseñar un
nuevo almacén o bien remodelar o ampliar el existente, teniendo en cuenta
sobre todo criterios de economicidad para conseguir la máxima ocupación de
un espacio previsible.
El diseño definitivo de los lineales de estanterías, anchura de pasillos
requeridos, corredores laterales, etc., es un problema que deberá quedar en
manos de la empresa instaladora (estanteros), una vez que se haya definido
claramente la opción a emplear entre las diferentes alternativas previsibles, ya
que son ellos los que tienen que hacer el “cálculo de estructuras”
correspondientes en función de las alturas y pesos de los pallets para
determinar la consistencia requerida de la instalación.
En definitiva, se trata de un problema técnico que no debemos ni
podemos usurpar al instalador por cuestiones de seguridad y responsabilidad.
Por último, comentar que este mismo procedimiento para el cálculo de
m2 requeridos o cantidad de pallets a ubicar, se puede fácilmente extrapolar
al caso de almacenamiento en bloque paletizado, haciendo las correcciones
correspondientes en el módulo base, ya que no necesita tolerancias laterales
en altura, siendo el número de niveles aquel que permita la consistencia de
apilamiento de los productos paletizados (resistencia a la carga).
Para ilustrar este tema, que considero de máxima importancia, vamos a
ilustrar un caso práctico, que denominaremos Caso Servicar.
Servicar, S.A., es una empresa ficticia del sector del automóvil que se
dedica al suministro de aceites y accesorios de automoción de diferentes
marcas:

• Para la realización de este análisis se presupone que cada uno de los

artículos se almacena en palets, ocupando una o más ubicaciones en
función del volumen de stock que tenga el producto.
• Nunca se almacenarán dos productos distintos en una misma
ubicación y/o palet.
• Del mismo modo se estima una estandarización de los medios de
contención a palets de 1 × 1,20 m, con una altura de 1,4 m., quedando
fuera de estas dimensiones unos 25 productos, que precisarán de
medios de contención especiales, para los cuales se deberá reservar un
espacio para su almacenamiento en bloque.
• En cuanto a la infraestructura de la nave, nos basamos en una “nave
convencional”, lo que implica trabajar con una altura a cercha de unos
5 a 8 m.
• En consecuencia, se trabajará con tecnología para pasillos anchos,
como son máquinas elevadoras convencionales, que exigen 3,5 m de
pasillo.

CÁLCULO DE LOS PALETS QUE ES NECESARIO

ALMACENAR
Se calculan los palets necesarios siguiendo estos pasos:

1. Se parte del stock promedio, calculado con la información de 7

meses que facilitó la empresa a la cual se la hizo previamente un
diagnóstico logístico.
2. Se divide el stock promedio mantenido en el almacén por cada
producto entre las unidades que caben del mismo en un palet,
obteniendo la cifra (1) PROMEDIO de palets almacenados por
producto.
3. Para los productos sin venta en el periodo o sin stock medio, se
añade espacio para un palet por cada uno de ellos, ya que se
considera que son artículos activos aunque sean de poco
 movimiento.
4. Por otro lado, se calcula el número máximo de palets de acuerdo con
la información recibida de los últimos 7 meses.
5. Esta cifra nos da el apartado (2) MÁXIMO número de palets
almacenados por producto.
6. El apartado (3) ESTIMADO se refiere al número de palets en base
al cual se realizarán los cálculos correspondientes.
Se aumenta a 400, debido a la evolución de la propia empresa, ya
que en el mes de junio existen 39 productos nuevos y además se
espera un gran crecimiento de ventas y de referencias a
comercializar.
El hecho de calcular espacio para 400 pallets, consideramos que
aporta holgura suficiente.

Medidas del palet 1 × 1,20 × 1,40

NOTA: Los cálculos se efectúan sobre el stock máximo, lo que permite

trabajar en su caso con un sistema de ubicación en almacén basado
en posición fija por producto.

CÁLCULO DEL ESPACIO NECESARIO

Una vez definida la cantidad de palets objeto de almacenamiento, se
procede a calcular el espacio que sería necesario en una nueva instalación,
incluyendo en este espacio otras áreas necesarias para preparación de
pedidos, recepción y expediciones, así como almacenamiento en otros medios
de contención, etc.

Teniendo en cuenta:
 – Almacenamiento de productos terminados en palets de 1 × 1,20 ×
1,40.
– Construcción de la nave.

Estimaciones para una nave con 6 m de altura a cercha:

• Número de niveles o alturas en estanterías = 4.

• Anchura de pasillos = 3,5 m. (permite operar con elevadoras
convencionales).

Resultado:
El área necesaria para almacenar 400 palets en una estructura que cumple
los condicionantes anteriores es de unos 675 m2, en la cual está incluido un
espacio de reserva del 40% para zonas operativas y otros tipos de
almacenamiento.

OBSERVACIONES
Estos datos tienen carácter puramente orientativo, ya que el cálculo
definitivo y el lay-out del propio almacén sólo se podrán realizar una vez que
se dispusiera de los planos correspondientes a la nave o proyecto
seleccionado.
Queremos hacer la observación de que una nave con altura superior a 11-
12 m permitiría la construcción de un almacén con pasillos estrechos y la
utilización de máquinas trilaterales, minimizando a su vez la cantidad de
terreno necesario.
Esta opción la desestimamos, ya que consideramos que es una inversión
muy costosa para un almacén de las características que necesita en la
actualidad Servicar.
 Capítulo 5
Adquisición de un almacén

1. Planteamiento del problema.

2. Localización geográfica.
3. Características constructivas requeridas.
4. El diseño de un nuevo almacén.

OBJETIVO
Dotar al lector de los conocimientos necesarios para decidir las
características básicas requeridas para la adquisición y diseño
de un nuevo almacén.
1. Planteamiento del problema
La adquisición de un nuevo almacén es un problema complejo en donde
intervienen diferentes variables y criterios a veces contrapuestos, tanto de
tipo económico como estratégico o de oportunidad empresarial, que nos
deben llevar a una decisión definitiva de lo que la empresa requiere.
Evidentemente, cualquier planteamiento serio sobre la adquisición de un
nuevo almacén pasa por el estudio de una serie de alternativas previas para
definir qué tipo de almacén es el que necesitamos de acuerdo con nuestras
necesidades actuales y proyecciones futuras.
Es en este punto donde debemos definir la capacidad requerida en
términos de pallets o unidades de manipulación en general, los m2 necesarios,
los niveles de ubicación de la mercancía y los medios de manutención
requeridos según diferentes tecnologías aplicables; todo ello relacionado con
el coste económico de la inversión en forma muy “orientativa”, para lo cual
podemos aplicar las diferentes fórmulas establecidas en el capítulo anterior.
Así por ejemplo, partiríamos de un cuadro de características básicas
requeridas similar al siguiente:
• Capacidad requerida 30.000 pallets
• Niveles de ubicación 4 niveles
• Altura a pie de cercha > de 7 m.
• Tipo almacén: convencional paletizado pallet 1 × 1,20
• Medios de manutención 3 elev-retract.
• Flujo de productos en forma de “I”
• Muelles de carga-descarga 2 descarga
3 carga
M2 requeridos 2.500 m2 más servicios
 Una vez definido claramente lo que necesitamos, el segundo nivel de
decisión sería el de dónde “situar físicamente el almacén”, o sea, su ubicación
geográfica. Esta decisión depende del tipo de almacén de que se trate, o sea:
Si se trata de un “almacén central o regulador”, que tiene por objetivo el
abastecer a una serie de puntos periféricos fijos (almacenes regionales,
canales de venta o clientes), su localización geográfica hay que relacionarla
con aquel lugar que en conjunto “minimice” los costes de abastecimiento y
distribución a los puntos periféricos aludidos.
El planteamiento de este problema, debido a su importancia, lo tratamos
en el punto siguiente de una forma extensiva.
Si por el contrario se trata de un almacén regional o periférico, que
distribuye a una determinada zona comercial, o bien se trata de un almacén
único que normalmente abastece a una determinada zona de influencia, cual
es el caso habitual de las PYMES, su ubicación ideal sería aquel sitio que
estuviese lo más próximo posible al lugar de aprovisionamiento (fábrica o
taller), siempre teniendo en cuenta los polígonos industriales existentes,
comunicaciones por carretera, facilidades de ampliación, subvenciones
oficiales previsibles a inversiones y en general una serie de condicionantes
fácticos que cada empresa tiene dentro de su sector.
Por último, un nivel de decisión crítico en las empresas es el de “comprar
o alquilar”. La respuesta parece muy fácil: “Aquello que resulte mas barato”;
sin embargo, es una de los temas más difíciles de afrontar.
Teóricamente debemos referirnos al coste de almacenamiento más barato
por pallet o unidad de manipulación, pero aquí nos encontramos con un
terreno pantanoso, pues todo dependerá de los criterios de amortización que
apliquemos a las inversiones a realizar, revalorizaciones posibles de los
terrenos, criterios financieros de recuperación del capital invertido, etc.
Con frecuencia el empresario opta por la adquisición de un terreno para
construcción o bien una nave industrial susceptible de remodelación, todo
ello unido a factores de oportunidad, solvencia, imagen de empresa, etc.

2. Localización geográfica
 Pocos conceptos han dado lugar tradicionalmente en logística a
planteamientos más sofisticados para tratar de encontrar soluciones que
optimicen la ubicación física de almacenes en función de los costes de
transportes, desde los modelos puramente matemáticos basados en
programación lineal, hasta los modelos de simulación más o menos
heurísticos, para encontrar una solución razonable al problema. Todos ellos
están basados fundamentalmente en planteamientos tendentes a encontrar una
localización física de los almacenes que minimice los costes de transporte en
su conjunto, teniendo en cuenta tanto los portes de entrada como de salida.
En general, los referidos modelos adolecen de un planteamiento realista,
ya que tratan de simplificar la complejidad de la vida empresarial,
contemplando el comportamiento de unos parámetros básicos tales como la
distancia a los puntos de destino y el coste del transporte aplicable, el cual se
considera normalmente proporcional a la distancia recorrida. En mi opinión
estos planteamientos tienen un gran valor orientativo, que pueden servir
como punto de partida para perfeccionar un estudio más detallado en el cual
se consideren otras variables y/o restricciones impuestas por la realidad
empresarial.
En general, los referidos modelos aumentan su utilidad en la medida en
que contemplamos zonas geográficas más amplias; por ejemplo, todo el
territorio nacional, con puntos de origen y destino fijos de la mercancía.
Conviene destacar que a la hora de fijar el punto definitivo de su
instalación, hay que tener en cuenta otros factores adicionales, tales como
zonas industriales existentes, medios de comunicación disponibles,
facilidades de mano de obra, beneficios fiscales de la inversión y coste de las
mismas, etc., así como razones de oportunidad de la inversión, como puede
ser la disposición previa de solares edificables, por lo cual en la práctica los
planteamientos son más complejos, todo ello sin olvidar que los costes y la
política de transporte pueden hacer variar substancialmente un planteamiento
inicialmente idóneo.
Entre los diferentes procedimientos de aproximación existentes,
destacamos por su simplicidad el denominado “método del centro de
gravedad”, que se basa en el principio de que:
 “El coste del transporte es proporcional a la distancia recorrida así
como a la frecuencia y volumen de la carga transportada.”

Y cuyo planteamiento es el siguiente:

Sobre un mapa, en el cual están definidos los diferentes puntos de

destino de la mercancía (un punto de destino puede ser un almacén, una
población o unazona comercial), se establece de manera convencional un
sistema de coordenadas con una escala determinada (no importa la unidad de
medida que se utilice en la escala).
A cada punto del mapa lo vamos a denominar con una letra Dl, D2, D3,
etc. (D significa demanda). Así, por ejemplo:

Cada punto del mapa Di, queda definido por lo tanto con unas
coordenadas (Xi,Yi), a las cuales se les asigna un factor de ponderación Pi,
determinado por el valor de la demanda (Euros, Tm, M3, etc.), multiplicado
por la frecuencia de pedidos Fi, de tal manera que confeccionaríamos un
cuadro de la siguiente forma:
 El centro de gravedad estará definido por las coordenadas Xo, Yo, cuyo
cálculo se efectuará de la siguiente forma:

Xo = ((Σ Xi.Pi)/Σ Pi)) Yo = ((Σ Yi.Pi)/Σ Pi)

En algunos casos, en el factor de ponderación se puede incluir también

algún parámetro relativo al coste de transporte.
Este método es especialmente útil cuando se trata de definir la posición
de un almacén central que recibe productos desde diferentes proveedores y
que tiene que abastecer a su vez a una red de almacenes regionales.

Ejemplo:
Se trata de situar la localización física de un almacén central que,
recibiendo la totalidad de la producción desde la fábrica, efectúa su
distribución de pedidos a través de 5 almacenes regionales, situados en los
siguientes puntos geográficos, con un tráfico de Tm. al año estimado según se
indica en el cuadro siguiente:
Almacén regional Tm./año Frecuencia de envío*
– Avilés (Asturias) 6.750 Diaria
– Alcobendas (Madrid) 2.310 Diaria
– Valencia 1.500 Diaria
– Córdoba 1.440 Diaria
– Lérida 3.000 Diaria
Total año 15.000
* 240 envíos al año.
 La fábrica ubicada en Gijón abastecería al almacén central semanalmente
de acuerdo con su plan de producción, que serían 15.000 Tm/año

SE PIDE:
Determinar la ubicación idónea del almacén, teniendo en cuenta el mapa
de coordenadas adjunto.

NOTA: El coste de transporte se considera proporcional a la distancia,

volumen y frecuencia de transporte.

MAPA DE COORDENADAS

Tomando las siguientes coordenadas:

Localidad X Y
Avilés 3,8 9,8
Gijón (fábrica) 4,2 9,8
Alcobendas 6 6,3
Lérida 10 7,2
Valencia 9,1 4,5
Córdoba 4,9 3,1
SOLUCIÓN CASO ANTERIOR

LOCALIZACIÓN FÍSICA DEL ALMACÉN

NOTA: El factor de ponderación se ha dividido por 1000.

COORDENADAS ALMACÉN CENTRAL:

X = 24.927,8/4.380 = 5,7 Y = 34.888,1/4.380 = 7,8

Es decir, entre las provincias de Palencia y Burgos.

3. Características constructivas requeridas

Las características constructivas del almacén proyectado están
condicionadas por varios factores, entre los que cabe destacar los siguientes:
1.º Necesidades de muelles.
Este es un factor importantísimo que puede hacer fracasar la
operatividad del almacén si no se tiene en cuenta de una forma
completa y rigurosa; o sea:
– Cantidad de muelles que necesitamos tanto para carga como
para descarga de vehículos.
Este dato va muy ligado a un estudio previo de los flujos de
mercancías, tanto de entrada como de salida, así como la
frecuencia y sistemas de transporte empleados para evitar
estrangulamientos y cuellos de botella.
Hay que tener en cuenta que un muelle es algo relativamente
barato en la construcción de un nuevo almacén y sin embargo
puede originar grandes trastornos en la operatividad del mismo
si nos quedamos cortos al decidir la cantidad de muelles
requeridos.
– Tipo de muelles requeridos.
Hay que tener en cuenta que, en el caso de transporte a larga
distancia, probablemente utilizaremos camiones de gran tonelaje
tipo trailers o similar, mientras que para los repartos en plaza
normalmente se utilizan furgonetas ligeras.
Obviamente el tipo de muelles requeridos para la carga y
descarga de camiones de gran tonelaje es muy diferente al
requerido para la carga de furgonetas de reparto; así, mientras
que los primeros sugieren muelles específicos para cargas
laterales o traseras de vehículos, posiblemente con mecanismos
automáticos de protección climatológica (abrigos para corrientes
de aire, lluvia, etc.), los segundos (furgonetas ligeras de reparto)
están más bien orientados al manejo de paquetería en zonas
amplias de aparcamiento (playas de embarque).
– Situación de los muelles dentro del almacén.
 Aquí nos encontramos con las configuraciones tipo “I” o “U”, y
una vez más conviene señalar las restricciones impuestas por las
vías de acceso al lugar donde está situada la nave y que
condiciona el lay-out del almacén.
2.º Altura a cercha de la nave industrial o posibilidades de construcción
en altura, de acuerdo con las ordenanzas municipales
correspondientes.
Hay que tener en cuenta que normalmente, cuando se permite una
construcción en altura (superior a 8 o 10 m.) dentro de un polígono
industrial, el m2 de solar suele ser más caro. Este dato es muy
importante a la hora de decidir los niveles de almacenaje requeridos.
3.º Condicionantes atmosféricos habituales que podrían sugerir la
necesidad de instalar sistemas especiales de calefacción, aireación,
refrigeración o prevención de corrientes dentro de la nave.
4.º Por último, y no por eso menos importante, debemos conocer la
normativa local contra incendios o materiales peligrosos que pueden
imponer determinadas requisitos en la construcción de la nave
industrial.
5.º Caso especial lo constituyen los llamados almacenes robotizados
“tipo silo” con transelevadores, ya que este tipo de instalaciones se
pueden diseñan con la denominada “estructura autoportante”, lo que
significa que primero se instala la infraestructura física de
estanterías, con arreglo a todos los cálculos de resistencias, como
cuando se construye un edificio, y posteriormente mediante paneles
especiales se instalan las paredes del almacén que lo alberga, con lo
cual el coste de construcción se reduce con relación el sistema
convencional de construcción de naves industriales.
Normalmente todos estos aspectos deben controlarse a través de un
arquitecto especializado en el tema.

4. El diseño de un nuevo almacén

Una vez decidida la zona donde vamos a ubicar el nuevo almacén y
seleccionado el solar o la nave industrial apropiada para su instalación,
supuesto que ya se hayan solucionado los cálculos de costes y presupuestos
correspondientes para tomar una decisión definitiva sobre el tipo de almacén
que se desea, pasamos a la fase propiamente de diseño del mismo, que sin
duda alguna es la parte mas técnica del proyecto.
Llegados a este punto, el diseñador del almacén tiene que tener
perfectamente claros y definidos los siguientes aspectos:

a) De carácter general:
• Tipo de almacén requerido (almacén central regulador,
periférico, zonal, etc.).
• Familias de productos que tiene que albergar.
• Cantidad de productos para almacenar por familia.
• Medios de contención a emplear (pallets, cestas, jaulas, etc.).
• Características de los medios de contención (dimensiones, peso,
tolerancias, cantidad de paquetes que contiene, altura máxima,
etc.).
• Promedio de entrada y salida de materiales por día y semana, en
términos de unidades de manipulación (por ejemplo, 15 pallets
semanales de entradas y 350 paquetes diarios de salida).
• Técnicas de almacenaje a emplear, tales como estanterías fijas
paletizadas, almacenamiento compacto, en bloque, etc.
• Sistema de almacenaje (posición fija, aleatoria, mixta).
• Maquinaria de manutención prevista.
b) En cuanto al área de almacenaje propiamente dicho:
• Metros cuadrados requeridos.
• Técnicas de almacenaje prevista (por ejemplo, estanterías fijas).
• Niveles de ubicación utilizables (alturas).
• Cantidad de pallets almacenados por alvéolo o estantería.
• Sistema de ubicación empleado (fijo o aleatorio).
• Dimensiones de los pasillos o corredores requeridos.
• Máquinas de manutención empleada (tipo de elevadoras).
c) Área de manipulación de productos:
Este área representa el espacio reservado para la clasificación y
preparación de pedidos (una vez efectuada la fase de picking),
empaquetado, etiquetado, plastificación en su caso, así como la
necesidad de cualquiera de otros equipos adicionales tales como
control de pesaje, retractilado de pallets, etc.
Es importante pensar en el tipo de maquinaria auxiliar que hay que
disponer en esta zona del almacén a efectos de tomas de corriente,
iluminación, etc.
d) Áreas de carga y descarga de mercancías:
Estas áreas están íntimamente ligadas al diseño de los muelles que
constituyen uno de los elementos más esenciales para un buen
funcionamiento de la instalación.
Téngase en cuenta que los muelles con frecuencia representan uno
de los elementos limitativos de la capacidad operativa del almacén
(input/output de productos), por lo cual conviene diseñarlos con la
suficiente holgura y flexibilidad posible para evitar situaciones de
estrangulamiento en el proceso (colas).
Las características constructivas de los muelles dependerá del tipo
de vehículos a emplear; por ejemplo, no es lo mismo la utilización
de flota ligera (tipo furgoneta) de carga manual que la utilización de
vehículos de gran tonelaje tipo “traillers” con carga paletizada, en
cuyo caso sería conveniente la utilización de muelles basculantes
empotrados en el subsuelo, lo que obliga necesariamente a una
desnivelación del terreno, con espacio suficiente para efectuar las
maniobras de atraque de vehículos.
Con frecuencia los muelles están dotados de “abrigos” tipo fuelle
para facilitar la carga o descarga de la mercancía en condiciones
climáticas adversas.
Otra característica importante es saber si los vehículos se van a
cargar por la parte de atrás o si permiten el sistema de carga lateral o
ambas cosas a la vez, ya que esto afecta de forma muy clara al
 diseño de los muelles de entrada y salida de vehículos de gran
tonelaje
Las áreas de carga y descarga deberán ser lo suficientemente
amplias para conseguir un trabajo fluido en los procesos de
expedición, evitando la congestión de productos que se traduciría
inexorablemente en retrasos en el reparto.
Por último, conviene mencionar la necesidad de acelerar al máximo
los diferentes procesos expeditivos (debido a su influencia en el
tiempo de servicio), lo que ha motivado el desarrollo de unas
tecnologías específicas para conseguir una carga rápida de
camiones, que van desde los sistemas más simples de “carga
lateral”, hasta los sistemas más sofisticados de carga/descarga
automática de vehículos, basados en una preparación previa de la
carga en unas plataformas especiales, que introducen la mercancía
en el vehículo de una sola vez por tracción mecánica o neumática, lo
que supone pasar de un tiempo promedio de 30 minutos en sistemas
convencionales a un tiempo récord de 4-5 minutos. Obviamente,
estos sistemas, debido a lo costoso de su instalación, sólo están
justificados en casos muy concretos.
De todo ello se deduce la importancia creciente que cada día están
teniendo las referidas áreas de carga y descarga dentro del almacén.
En anexo aparte (pág. 196) ilustramos de forma muy resumida los
tipos de vehículos que suelen utilizarse, ya que constituye en sí una
información básica a tener en cuenta la hora de decidir el diseño de
los muelles de un almacén.
e) Áreas de servicio:
Áreas de servicio
Hemos de distinguir entre servicios internos, tales como oficinas del
almacén, archivo, zona para cargas de baterías, toillets, botiquín,
etc., de los llamados servicios externos, tales como equipos de fuel-
oil, parking de vehículos, puesto de vigilancia, etc.
Determinados servicios, tales como oficinas o archivos, a ser posible
 deberían estar instalados en un segundo nivel (“voladizos”), para
evitar consumo de espacio físico de la planta que preferiblemente
deberá utilizarse para las otras áreas mencionadas.
Teniendo en cuenta lo anteriormente expuesto y el plano
constructivo de la nave, definiríamos el tipo de lay-out del almacén
en función de los flujos de entrada y salida, tal y como se expone a
título de ejemplo en el gráfico siguiente:

EJEMPLO DE GRÁFICO DE MASAS,

PARA DEFINIR EL LAY-OUT DE UN ALMACÉN

El plano definitivo de los diferentes módulos de almacenaje se deberá

efectuar con la intervención del propio fabricante (estanteros), ya que en
definitiva ellos serán los responsables del montaje de los mismos.
En los almacenes convencionales, en general, los lineales de estanterías
se recomiendan que no excedan más de 30 m. para permitir accesos a través
de pasillos transversales, cuya anchura normalmente es de 4 m. A este
respecto, hay que tener en cuenta la reglamentación vigente contra incendios,
ya que suele imponer la necesidad de un determinado número de corredores,
puertas de emergencia, etc.
No quisiera cerrar este capítulo sin hacer antes una advertencia clara: el
planodefinitivo del almacén con los muelles y zonas auxiliares no se debe dar
por definitivo sin la intervención del ingeniero a arquitecto que se
responsabilice de la construcción del mismo.

DISEÑO ALMACENES
 Capítulo 6
Informatización y robótica

1. El papel de la informática en los almacenes.

2. La robotización del almacén.

OBJETIVO
Una reflexión sobre el desarrollo informático en los almacenes
y su robotización.
1. El papel de la informática en los almacenes
Hoy en día no se concibe una gestión eficaz de los almacenes sin un
sistema informatizado que lo apoye y sobre todo que esté basado en una
organización racional del mismo, siguiendo de alguna manera los principios
establecidos en capítulos anteriores.
Actualmente existen en el mercado una serie de paquetes informáticos
aplicables a diferentes sistemas operativos de gestión, todos ellos susceptibles
de adaptarse a las peculiaridades de cada empresa o, como se dice en la jerga
informática, “sistemas customizables”, lo que aconseja de entrada no meterse
en la aventura de diseñar un sistema ad hoc para nuestro almacén, al menos
sin antes haber hecho una pequeña prospección de lo que podemos adquirir
en el mercado informático.
El problema reside en saber elegir el paquete de software que mejor nos
conviene o se adapta a nuestras necesidades, elección que conviene realizarla
a través de un experto en el tema.
Lo que sí debe quedar claro es que no debemos “matar mosquitos a
cañonazos”, o en otras palabras, que no tiene sentido alguno tratar de
implantar un sistema potente, como puede ser el SAP, para gestionar un
pequeño almacén de venta al detall.
Con frecuencia la empresa está inmersa en la implantación de un sistema
integral de información, ya que se necesita evolucionar al concepto de MIS
(Management Information System), y se pregunta: ¿qué es lo más oportuno,
organizar el almacén y después someterlo a un sistema informático integral o
viceversa?
Evidentemente, todo depende de las circunstancias de cada empresa; no
obstante, yo me inclinaría primero por desarrollar un proceso de organización
y racionalización de almacenes y después o en paralelo a la implantación de
los procesos informáticos oportunos.
 En cualquier caso, un sistema integral de información en “tiempo real”
orientado a la gestión operativa de la empresa implica necesariamente
disponer de una base de datos que nos permita un sistema de consultas y
actualización en tiempo real apoyados en unos procesos de “pre-
actualización” (pre-booking), de tal manera que las diferentes transacciones
realizadas en el almacén se materialicen una vez actualizados los registros de
inventarios y siguiendo estrictamente la operativa establecida en el software
implantado.
De forma muy esquemática podríamos decir que un paquete informático
que soporte un sistema integral de información aplicable a procesos logísticos
de almacenaje y distribución física, deberá tener una serie de módulos
interconectados entre ellos y suficientemente flexibles como para adaptarse a
diferentes escenarios de organización que cada empresa pueda plantear, así
como a su evolución y desarrollo previsible.
Un paquete informático de estas características, en lo que a logística se
refiere debería tener al menos los siguientes módulos:

a) Módulo de tratamiento de pedidos.

b) Módulo de gestión de los stocks.
c) Módulo de gestión de almacenes.
d) Módulo de gestión de transporte.
e) Módulo de información y control.

Todos ellos interconectados y cuyas funciones en líneas generales serían

las siguientes:

a) Módulo de pedidos.
Tramitar los pedidos recibidos de los clientes, cuya previa
aceptación (control de créditos) daría lugar a una consulta de
“disponibilidad de existencias” a través del módulo de gestión de
stocks, informando en su caso de falta de existencias, así como de
cualquiera otra regla de decisión, como pueden ser productos
sustitutivos, pedidos pendientes de entrega, etc.
 Los pedidos aceptados pasarían al módulo de almacén para su
transformación en albaranes y posterior trámite de entregas.
b) Módulo de gestión de stocks.
Este módulo se encarga básicamente de evacuar consultas de
“disponibilidad de existencias”, con actualización de inventarios por
los procesos de entrada y salida, así como el registro de pedidos
pendientes en su caso.
A su vez, este módulo generaría los pedidos a proveedores o fábrica
para reponer existencias en caso de que los stocks alcanzasen niveles
críticos de reposición de acuerdo con las normas de gestión de
inventarios establecidas.
c) Módulo de almacén.
Este módulo recibe todos los pedidos aceptados y órdenes de entrega
en general para transformarlos en albaranes de salida.
En este módulo se establecerán las normas pertinentes para asignar
el número de ubicación del producto, así como cualquier regla de
decisión con relación al sistema de picking.
También se efectuará el precálculo de número de bultos, peso por
bulto o cualquiera otra información que requieran los albaranes de
entrega.
d) Gestión de transporte.
En este módulo se gestará toda la información necesaria para la
programación y control de las expediciones, tales como:
– Precálculo de vehículos necesarios.
– Rutas de reparto por vehículo (secuencia de entrega).
– Hojas de carga por vehículo (secuencia de carga).
Y en general cualquier información necesaria para facilitar la
planificación y control del transporte, tales como la confirmación de
la fecha de expedición y entrega al destinatario.
e) Módulo de información y control.
 Este módulo recoge la información básica de los anteriores para
desarrollar los procesos burocráticos relacionados con:
– Emisión de facturas.
– Emisión documentos de cobro.
– Información del estatus del pedido.
– Información de pedidos pendientes, etc.

EJEMPLO DE MÓDULOS DE BASE DE DATOS

Conviene señalar desde un punto de vista de prevención de errores las

siguientes recomendaciones básicas:

A) Control de Integridad
Para evitar la “pérdida” de determinados documentos (albaranes, notas
de entrega, etc.), cada vez que se emita un documento deberá llevar una
numeración correlativa por punto de origen, bien sea imputada
automáticamente por el computador o bien por asignación manual, en cuyo
caso se recomienda la utilización de formularios pre-numerados.
El control de secuencia numérica y cantidad total de documentos
procesados y pendientes sólo se puede efectuar cuando se comunican también
al computador los documentos anulados.
B) Control de exactitud
Son muy frecuentes los errores, sobre todo en la codificación de
artículos, lo que crea problemas de identificación o envíos incorrectos, por lo
cual se recomienda la utilización de dígitos de control, filtros de datos,
consistencia de fechas, etc.

C) Autorización y protección de base de datos

Normalmente se efectúa con la utilización de códigos secretos de
“password” o técnicas similares.
Cabe destacar que la aplicación de estos principios sin lugar a duda
mejora de forma espectacular la eficacia operativa del almacén, evitando gran
cantidad de errores de difícil localización y coste.

2. La robotización del almacén

La diferencia básica entre las aplicaciones informáticas y la robótica en
el campo del almacenaje y distribución física de productos consiste en que en
la informática se basa en procesos de información cuyo output sirve de base
para que los operarios efectúen los movimientos físicos pertinentes en los
productos almacenados, así como su posterior evaluación de la transacción
efectuada, mientras que en la robótica el output del sistema es de carácter
analógico (no digital), materializado en forma de impulsos electromecánicos
que actúan directamente a través de unos mecanismos llamados autómatas,
capaces de efectuar una serie de operaciones y movimientos repetitivos de
acuerdo con las órdenes recibidas de un computador y que de alguna manera
sustituyen a la llamada “mano de obra directa”.
Tal es el caso de los trans-elevadores de los almacenes tipo silo, o las
carretillas tipo AGV o cadenas automáticas de distribución de paquetes o
pallets, que trabajan de una forma automática sin intervención humana en
base a unas órdenes recibidas desde un computador o lecturas ópticas previas
de algún código de barras, etc.
El problema de la robótica es que, si no se contempla todo el proceso en
su conjunto, podemos crear unos desequilibrios en el ritmo operativo de las
diferentes fases de un proceso, originando como resultado un cuello de
botella que demerita el resultado final.
Recuerdo que en un almacén robotizado que visité en Austria para
artículos de electrónica de consumo, existía un proceso automático desde que
salían los productos de la cadena de producción en la fábrica, hasta que se
cargaban en los camiones (también en forma automática) con destino a los
diferentes almacenes comerciales existentes en diferentes países europeos.
El jefe de planta me relataba de forma muy orgullosa que habían
conseguido un proceso en el cual el hombre sólo tocaba físicamente el
producto con sus manos dos veces, si bien su objetivo habría sido que sólo lo
tocase una sola vez.
No cabe duda de que una buena reflexión con o sin robótica sería contar
el número de veces que el operario tiene que tocar físicamente el producto
con sus manos desde que la mercancía entra hasta que sale del almacén,
analizando las causas de su intervención.
 Capítulo 7
Productividad y rendimientos

1. La productividad del almacén.

2. El concepto de productividad.
3. Factores que aumentan la productividad.
4. Componentes de la productividad.
5. Capacidad efectiva diaria.
6. Relación entre tecnología operativa, utilización y eficiencia.
7. La productividad global del almacén.

OBJETIVO
Controlar el rendimiento de los recursos tecnológicos y
humanos dentro del almacén.
1. La productividad del almacén
La productividad del almacén es uno de los tópicos más frecuentemente
empleados en las discusiones de dirección. La mayor parte de las empresas
tratan de reducir los costos e incrementar el output y mejora de los niveles de
servicio a través de una mejora de su productividad.
En el actual ambiente empresarial, donde la paridad en precios,
productos y servicios se consiguen a menudo de una forma rápida, los
programas de mejora de la productividad con frecuencia pueden ser el único
medio de conseguir y mantener el umbral competitivo del mercado.

2. Concepto de productividad
De una forma genérica, la productividad se podría definir como la
relación entre el output de productos o servicio obtenidos con relación a los
recursos empleados para la consecución de los mismos.
En consecuencia se puede hablar de la productividad de instalaciones,
máquinas o equipos, así como la relativa al factor humano (mano de obra
directa).
Una expresión aritmética de este concepto sería la siguiente:

PRODUCTIVIDAD = OUTPUT OBTENIDO/RECURSOS

EMPLEADOS

En este sentido, vemos que aumentar la productividad significa:

a) Producir más con el mismo consumo de recursos.

b) Producir igual utilizando menos recursos.
c) Producir más utilizando menos recursos.

En la práctica, lo que habitualmente se pretende es conseguir una

economía de recursos para su utilización en otros bienes o servicios.

3. Factores que aumentan la productividad

Entre los principales factores que aumentan la productividad, vamos a
mencionar los siguientes, sin que su orden signifique una mayor o menor
importancia de los mismos, ya que ésta dependen en cada caso de la situación
particular de los diferentes procesos y/o productos de la empresa.

A) Curva de aprendizaje
Todo proceso de nueva implantación está sometido a un crecimiento
rápido de su productividad (ley del 80%) debido al fenómeno denominado
“curva de aprendizaje”, que no es otra cosa que una consecuencia de la
adaptación del hombre a la nueva tarea.
Este fenómeno todos lo hemos experimentado de alguna forma en
nuestra vida; por ejemplo, si pretendemos aprender un idioma, o conducir un
vehículo por primera vez, en poco tiempo habremos conseguido unas altas
cotas de rendimiento que posteriormente nos costará un gran esfuerzo y
tiempo mejorarlas.
Por lo tanto, una empresa, a la hora de establecer sus objetivos de
productividad, deberá identificar lo que es el rendimiento habitual de un
proceso, de sus crecimientos iniciales como consecuencia de la referida curva
de aprendizaje.

B) Diseño del producto

La mejora continua en los diseños de los productos, simplificación y
estandarización de empaquetados, así como su identificación, peso y
embalaje, son factores decisivos a la hora de conseguir una mayor
productividad tanto en los procesos de expedición como en el
almacenamiento y manipulación de los productos.

C) Mejora en los métodos de trabajo

Este es un proceso continuo, que se debe conseguir mediante una
racionalización, simplificación y mejora de los diferentes procesos operativos
del almacén así como de su layout.

D) Mejoras tecnológicas
En este grupo, que en mi opinión tiene una gran importancia, incluimos
todas las mejoras en informatización, comunicación y proceso de datos, así
como la mecanización y automatización de procesos, con los medios más
adecuados de manutención y robótica en su caso, siempre y cuando estén
económicamente justificados.
La mejora de la productividad no es por lo tanto un trabajo exclusivo de
especialistas, sino que por el contrario debería formar parte del quehacer
diario de la empresa, donde todo el personal, de forma directa o indirecta,
está involucrado en esta tarea, constituyendo un proceso continuo y no un
programa a realizar en un momento puntual.
La mejora de la productividad requiere la utilización óptima de todos los
recursos empleados, tanto de personal directo como de equipos, instalaciones,
materiales y medios financieros requeridos.

4. Componentes de la productividad
Los diferentes elementos que contribuyen directamente a la mejora de la
productividad podemos clasificarlos de la siguiente forma:

Tecnología operativa
Cada proceso tiene su propia “tecnología operativa” o forma de realizar
su trabajo.
Para cada conjunto de tecnologías operativas hay de forma inherente un
nivel de productividad asociado, diseñado para producir una determinada
cantidad de output, como consecuencia de un nivel de medios prefijado; por
lo tanto, se puede mejorar la productividad, evaluando, seleccionando y
utilizando las tecnologías operativas más productivas que aumenten la
rapidez y flexibilidad de los procesos correspondientes, evitando al máximo
los tiempos de paro improductivos, sobro todo como consecuencia de la
preparación de máquinas, para reiniciar nuevos procesos (versatilidad).
Con frecuencia estos procesos van ligados a cambios tecnológicos en la
presentación del producto, por ejemplo sistemas unificados de empaquetado,
etiquetado, retractilado de pallets para su transporte, etc. En otras ocasiones la
mejora tecnológica afecta básicamente al proceso, reduciendo su tiempo de
ciclo, con maquinaria de manutención apropiada o bien mejorando los
procesos de picking con técnicas asistidas por computador, etc.
No cabe duda que toda mejora tecnológica debe justificarse, bien por una
mayor rapidez en el proceso (mejora del servicio) o bien por un coste unitario
más barato en el tratamiento del mismo (o ambas cosas a la vez). Sin
embargo hay que alertar del peligro que supone conseguir mejoras
substanciales en una determinada fase de un proceso, por ejemplo mejora de
la velocidad del output, que a su vez se traduzcan en cuellos de botella en
procesos posteriores, por no existir un equilibrio racional del nivel de
capacidad utilizada; este puede ser el caso de una máquina capaz de
empaquetar productos a un ritmo superior al proceso de paletización y
preparación posterior de los mismos para su transporte.
En definitiva, si definimos la “capacidad operativa”, como el ritmo
máximo de output que se puede conseguir con los medios tecnológicos y
humanos de que disponemos, vemos que ésta debe estar equilibrada y
armonizada con el flujo racional de input que se espera de un determinado
proceso, ya que de lo contrario, si perdemos la perspectiva global del proceso
integral, corremos el riesgo de producir cuellos de botella que no mejoran el
servicio en su conjunto y posiblemente con un incremento en los costes
totales del sector afectado.

Utilización de la capacidad disponible

Por utilización entendemos el mayor o menor grado de empleo de los
recursos disponibles con relación a las horas de trabajo programadas, y se
expresa como un porcentaje que indica la relación entre las horas de trabajo
empleadas con relación a las horas de trabajo programadas, disponibles o
previstas; en definitiva, responde a la siguiente expresión:

Por ejemplo, si en un proceso de picking se ha estado trabajando con una

máquina recoge-pedidos 30 horas durante una semana y la previsión era de
48 horas, el grado de utilización sería de (30/48) × 100 = 62,5%.
La clave para conseguir un alto grado de utilización de cualquier recurso
consiste en planificar adecuadamente la capacidad necesaria de acuerdo con
el ritmo de output requerido aprovechando al máximo los recursos
disponibles.

Niveles de eficiencia
La eficacia representa la mayor o menor destreza a la hora de ejecutar
una tarea (rapidez), y se define como el output estándar producido con
relación al output real, expresado en porcentaje, o sea:
 Ejemplo: Supongamos que el output estándar de picking de productos se
estima en 300 cajas por hora, y que durante una jornada de semanal de 40
horas de trabajo real se han recogido 10.000 cajas.
El “output en horas estándar” sería de 10.000/300 = 33,33 horas, y en
consecuencia la eficiencia sería de (33,33/40) × 100 = 83,3%.
Obsérvese que la fórmula es lo mismo que:

(OUTPUT REAL PRODUCIDO/OUTPUT STAND.

PREVISTO) × 100

O sea, (100.000 / 300 × 40) × 100 = 83,33%.

La finalidad de medir la eficiencia es para asegurarse que la
productividad inherente o de diseño de los diferentes recursos empleados se
consigue de una forma normal.
Los fallos en la ejecución del “rendimiento previsto” pueden ser debidos
a aspectos puntuales, tales como:

– Operaciones improductivas.
– Falta de entrenamiento adecuado.
– Falta de planificación.
– Factores desmotivantes.
– Condiciones ambientales, etc.

En definitiva, podemos decir que la productividad real inherente a un

determinado proceso u operación sería la resultante de la llamada
productividad tecnológica, utilización de los recursos y eficiencia con que se
realiza el proceso, o sea:
 PRODUCT. REAL = PROD. TECN × UTILIZ ×
EFICIENCIA

5. Capacidad efectiva diaria (C.E.D.)

Llamaremos C.E.D. al número de horas estándar que se puede esperar
diariamente de un determinado departamento o centro operativo. Se calcula
mediante la siguiente fórmula:

C.E.D = N° de turnos × N° de horas por turno × N° disponible de

máquinas (u operarios) × Eficiencia × % Ocupación.

Así, por ejemplo, si en un determinado centro operativo tenemos 3

máquinas, trabajando dos turnos de 8 horas, con un índice de ocupación del
80% y una eficiencia demostrada del 85%, la capacidad teórica disponible de
dicho centro sería de

2 × 8 × 3 × 0.80 × 0,85 = 32,64 h. estándar.

Si el referido centro se dedica, por ejemplo, a empaquetar con un

estándar de empaquetado de 120 paq/h., la capacidad efectiva será de 120 ×
32,64 = 3.919 paquetes.

6. Relación entre tecnología operativa, utilización

y eficiencia
Como hemos visto, la relación entre estos tres factores; Tecnología
Operativa, Utilización y Eficiencia, es tal que cada uno puede influir de
forma ostensible en el nivel de productividad global del proceso, tanto
individualmente como en conjunto.
En el siguiente cuadro podemos observar cómo cambia el nivel de
productividad cambiando alguno de los factores que la componen, siendo:
 A) Estándar de carretillas cargadas por hora/hombre.
B) % de utilización de operarios.
C) % de eficiencia.
D) Productividad real.

Como se observa en el cuadro anterior, las mejoras en productividad no

se consiguen necesariamente sólo con cambios tecnológicos, lo cual puede
implicar un cierto nivel de inversiones, sino que una mejora en las prácticas y
procedimientos y una organización adecuada pueden llevar a mejoras
importantes con un mínimo coste.
Otro punto importante a tener en cuenta, sobre todo en los aspectos de
eficiencia del personal, son los factores puramente psicológicos de la relación
laboral; así, podemos hablar de:

a) Influencias motivadoras.
b) Influencias desmotivadoras.

Entre las primeras merece destacarse el grado de involucración del

personal en las decisiones (dirección participativa), la apreciación y
reconocimiento del trabajo bien hecho, incluso con aplicación de incentivos,
y sobre todo la definición clara de responsabilidades y medición de
resultados, los cuales debieran de ser siempre comentados con los
responsables de la ejecución de los mismos.
Por el contrario, las influencias desmotivadoras, están siempre basadas
en alguno de los siguientes aspectos: supervisores inexpertos o no entrenados,
falta de comunicación con los supervisores, falta de incentivos, excesiva
rigidez en las relaciones laborales sin que ello implique ausencia de
procedimientos disciplinarios, y sobre todo ignorar el punto de vista del
operario coartando cualquier nivel de participación en las decisiones tomadas.

7. Productividad global del almacén

Hasta ahora hemos analizado la productividad desde un punto de vista
puramente local, refiriéndonos a las diferentes áreas operativas o procesos
que se identifican dentro de un almacén, sin embargo, la dirección general, a
efectos puramente estratégicos, ni puede ni está interesada en los detalles
operativos de la planta, por lo cual necesita tener una visión global del
comportamiento conjunto del almacén; en otras palabras, necesita conocer en
forma de índices o rateos el comportamiento conjunto de la actividad.
Con tal finalidad, vamos a desarrollar una serie de parámetros básicos
que permitan tener una visión conjunta del “perfomance” global del mismo.
Para una mejor comprensión del problema, vamos a visualizar el
almacén como un centro de producción en donde se procesan unos inputs
(flujos de entrada) y unos outputs (flujos de salida), cada uno de los cuales
con unas características especificas en cuanto a su rendimiento y coste.
Hemos de partir por lo tanto de la denominada “unidad de
manipulación”, que pueden ser, por ejemplo, pallets, bultos o paquetes según
sean procesos de entradas o salidas y dependiendo de las características de la
actividad del almacén.
Aunque cada una de estas unidades puede tener procesos específicos de
tratamiento, a efectos de este cálculo tomaremos un concepto promedio que
podemos ponderar con un valor a efectos de cálculo.
Si aceptamos que el tiempo invertido en un proceso, y por lo tanto su
productividad, es proporcional al coste del mismo, tomaremos como factor de
ponderación el coste estándar integral del proceso de entradas o salidas, sin
preocuparnos mucho de si se trata de un estándar actualizado, ya que lo
importante es su valor relativo como peso de ponderación.
Definimos la productividad global como la relación entre el incremento
en volumen de la producción respecto al incremento en volumen de los
recursos humanos empleados (personal directo), o sea:

Con tal finalidad, vamos a desarrollar una serie de parámetros básicos

que permitan tener una visión conjunta del “perfomance global” del referido
centro.
Su medición a nivel específico de almacén nos permitirá establecer
comparaciones de rendimiento para establecer un programa de mejora de
métodos y procedimientos, así como estudiar la correlación existente entre el
coste de los procesos y su índice de productividad, lo cual nos puede llevar a
una política de inversiones, renovando los equipos por tecnologías más
productivas que aumenten de forma ostensible y económica su productividad.

CRECIMIENTO DE LA PRODUCCIÓN
Entendemos por “producción” el volumen físico de “unidades de
manipulación” (pallets, contenedores, etc.) movidas, tanto en los procesos de
entradas como de salidas, durante el período considerado, por ejemplo un
año.
Para calcular el crecimiento de la producción, como quiera que hacemos
una medición conjunta de diferentes procesos, hay que aplicar un índice
ponderado del “esfuerzo” empleado en los diferentes procesos que
intervienen.
Si aceptamos que el “esfuerzo requerido” de un proceso, y por lo tanto
de su productividad, es proporcional al coste del mismo, tomaremos como
factor de ponderación el coste estándar integral del proceso de entradas o
salidas, sin preocuparnos mucho de si se trata de un estándar actualizado, ya
que lo importante es su valor relativo como peso de ponderación.
Por lo cual, para evaluar el crecimiento de la producción aplicaremos la
siguiente fórmula (denominada en estadística “Índice de Laspeires”).
 Siendo:

Qi,n = Diferentes unidades de manipulación, movidas durante el período

n.
Qi,n–1 = Unidades de manipulación movidas durante el período anterior.
Pi = Peso de ponderación aplicado.

Ejemplo:

Supongamos que partimos de las siguientes estadísticas,

correspondientes a los años 2006 y 2007 respectivamente:
Proceso de entradas 2006 2007
Pallets recibidos (Q1) 90.000 95.000
Unidades sueltas (Q2) 8.000 6.000
Proceso de salidas 2006 2007
Pallets recibidos (Q3) 5.000 5.500
Unidades sueltas (Q4) 800.000 830.000

Coste estándar de los Procesos de Entrada (año 2006):

Pallets recibidos (Pl). Descarga, control recepción y ubicación física del
pallets en estanterías: 3€/pallet.
Unidades sueltas (P2). Descarga, control calidad, acondicionamiento
producto, paletización y ubicación física: 9€/unidad.
Coste estándar de los Procesos de Salida:
Pallets entregados (P3). Picking, control, preparación de la expedición y
carga de camiones: 5€/pallet.
Paquetes sueltos expedidos (P4). Picking, preparación pedidos, control y
expedición: 0,5€/paquete.

Cálculos a efectuar:

CRECIMIENTO EN PERSONAL DIRECTO

Entendemos por personal directo aquel cuyo trabajo repercute de forma
directa en los procesos productivos del almacén (operarios), para distinguirlo
del personal indirecto cuya actividad se efectúa independientemente del
nivel de trabajo existente; en este último grupo incluiríamos dirección y
administración del almacén, supervisores, vigilantes, personal de
mantenimiento, etc.
El concepto básico sería incluir el “potencial medio” de personas que han
intervenido en los diversos procesos productivos, o lo que es lo mismo, una
media móvil del personal directo aplicado al período considerado
(normalmente 12 últimos meses), o sea, lo que en estadística se denomina
una media móvil anual (M.M.A).
Para aproximarnos más exactamente a este concepto, tomaremos a
efectos de cálculo los siguientes datos, correspondientes al período de
referencia; en nuestro caso, años 2007 y 2008.
 Así, por ejemplo, supongamos en el caso propuesto que las horas de
presencia del personal directo, tanto normales como extraordinarias, han
sido las siguientes:

– Horas presencia año 07 = 40.000

– Horas presencia año 08 = 38.000

Si las condiciones de trabajo establecen que un operario tiene que

trabajar normativamente, por ejemplo, 1.800 horas al año, esto equivaldría a
una media anual de:

– 40.000/1.800 = 22,22 directos (año 07).

– 38.000/1.800 = 21,11 directos (año 08).

Por lo tanto, el crecimiento en directos, sería:

CRECIMIENTO EN DIRECTOS = 21,11 / 22,22 = 0,95, o sea, – 5%

FÓRMULA DE LA PRODUCTIVIDAD GLOBAL

La fórmula de cálculo es simple, sin embargo requiere algunas
matizaciones que señalaremos:

Ejemplo:
Supongamos que la “producción” ha crecido un 10%; su índice de
crecimiento sería de 110.
Supongamos que el potencial de personal utilizado (directos) creció un
5%; su índice sería del 105.
 Productividad = ((110/105) – 1) × 100 = 4,76%
Por el contrario:
Supongamos que la producción ha crecido un 12% (índice 112).
Supongamos que el personal directo ha crecido un 15% (índice 115).

Productividad = ((112 / 115) – 1) × 100 = 2,61%.

Si, por el contrario, el personal hubiese bajado en un 5%, en lugar de

crecer un 15%, su índice de crecimiento sería del 95 en lugar del 115, y en
consecuencia la productividad sería:

Productividad = ((112 / 95) – 1) × 100 = 17,89%

 Capítulo 8
Indicadores de gestión en almacenes

1. Concepto de indicador de gestión.

2. Cómo fijar objetivos.
3. Características de los indicadores de gestión.
4. Formulación de los indicadores de gestión.
5. Publicación y seguimiento del plan.
6. Principales ventajas.

OBJETIVO
Familiarizar al lector con la filosofía, desarrollo y utilización
de las referidas métricas en la gestión de almacenes.
1. Concepto de indicador de gestión
El proceso de planificación logística comienza con la fijación de unos
objetivos logísticos para la totalidad de la actividad empresarial, fijados en
términos de producto-mercado y basados en el plan de actividades estratégico
de la empresa, los cuales darán lugar a unos “targets” o planes de acción
concretos para conseguir los objetivos propuestos. Estos objetivos, en lo que
a logística de almacenaje se refiere, afectan fundamentalmente a los
siguientes aspectos:

a) Servicio al cliente:
• Ciclo de respuesta al cliente.
• Fiabilidad de entregas.
• Calidad de entregas.
b) Utilización de recursos:
• Tiempo de tramitación de pedidos.
• Tiempo de tramitación de albaranes.
• Tiempo de transporte.

Con el fin de que la dirección pueda controlar la evolución y

consecución de los referidos planes y objetivos, se definen unos criterios para
medir y controlar los mismos (indicadores de gestión).

Un indicador de gestión es por lo tanto un instrumento de

medición para comprobar el grado de consecución de un objetivo
propuesto.

El proceso se puede esquematizar de la siguiente forma:

 CICLO DE CONTROL LOGÍSTICO

Esto significa que en el proceso de control logístico hemos de diferenciar

claramente tres fases:

1. Fijación de objetivos.
2. Desarrollo de indicadores de gestión.
3. Control y seguimiento del proceso.

El objetivo del presente capítulo no es otro que aprender la filosofía de

aplicación de los referidos indicadores dentro del almacén.

2. Cómo fijar los objetivos

La fijación de objetivos es sin duda alguna la parte más delicada del
proceso.
En primer lugar, debemos señalar que los objetivos marcados deben ser
coherentes con los objetivos generales de la empresa, debiendo en todo caso
ser:
 – Realistas.
– Alcanzables.
– Mejorables.

Los objetivos deben señalar una mejora de la situación actual, la cual

deberemos analizar de antemano como punto de partida.
Debe quedar claro que el indicador de gestión ha de ser siempre una
consecuencia de un objetivo propuesto y aceptado y no al revés, como a
veces ocurre, fijándose primero el indicador de gestión y posteriormente el
objetivo a cubrir.
Esta forma de actuar, que consideramos anómala, sólo tiene justificación
cuando se implantan unas métricas a efectos exploratorios para conocer como
punto de partida en qué situación nos encontramos.
Para esclarecer estos puntos vamos a partir de un ejemplo que nos puede
servir de ilustración para el desarrollo de este tema.
Supongamos que en la política general de una empresa se establece como
objetivo la necesidad el reducir los plazos de entrega a sus clientes.
De una investigación previa se deduce que el “ciclo de respuesta al
cliente”, o sea, el tiempo que transcurre desde que el cliente hace un pedido
hasta que lo recibe físicamente en su punto de destino, es el siguiente según
las distintas zonas comerciales en donde hay que entregar la mercancía (ver
cuadro indicativo):
Zona Plazo entrega Plazo
comercial actual objetivo
1 4 días 2 días
2 3 días 2 días
3 5 días 3 días
4 2 días 2 días
5 6 días 4 días
Plazo medio 3,5 días 2,8 días
ponderado
 Como se puede observar en el cuadro anterior, no sólo se indican los
plazos de entrega actuales, sino también los objetivos previstos, de tal manera
que daría lugar a la siguiente estratificación de objetivos.

Como quiera que la consecución de un objetivo no se realiza de forma

inmediata, hay que establecer un plazo razonable, normalmente medido en
términos de meses, al final del cual habría que hacer una revisión del
objetivo.
El plan de mejora debe ser “negociado” y aceptado por las personas
implicadas en el proceso operativo, así como comunicado a la dirección
comercial correspondiente para su aprobación, pudiéndose decir que es a
partir de este momento cuando se convierte en un “target”.

3. Características de los indicadores de gestión

Hasta ahora hemos hablado de cómo definir unos “target concretos” en
función de unos objetivos generales. Ahora vamos a ver cómo establecer
unos mecanismos de medición y control de dichos objetivos.
Un indicador de gestión no es otra cosa que una métrica desarrollada
para medir el grado de cumplimiento de un objetivo concreto.
Esta matización de “medición del grado de cumplimiento” es
precisamente lo que la diferencia de otros indicadores o ratios utilizados
frecuentemente en el análisis de actividades que no apuntan al cumplimiento
de un objetivo. Nos referimos a ratios como producción por directo, rotación
de inventarios, etc., ya que no apuntan al cumplimiento de un objetivo.
 La información que proporcionan los IG’s debe ser fundamentalmente de
naturaleza cuantitativa (o sea, no influido por factores de precio o coste), ya
que éstas varían con el tiempo y pueden distorsionar la imagen de su
desarrollo.
Conviene resaltar que, mientras que el target puede ser objeto de cambio,
la definición y cálculo de los IG’s deben ser constantes e inalterables.
En cuanto a su selección, hemos de tener en cuenta que no existe en la
práctica un recetario concreto de IG’s aplicables a todas las empresas, sino
más bien unas recomendaciones para que en cada caso se utilicen las más
interesantes de acuerdo con las necesidades específicas de cada actividad; por
lo tanto, su definición concreta y modo de aplicación debe establecerse en
sintonía con el plan logístico definido.
A la hora de concebir un indicador logístico de gestión, hemos de tener
en cuenta fundamentalmente los siguientes aspectos:

A. Definición inequívoca y aceptabilidad.

Todo indicador debe estar correctamente definido en cuanto a su
contenido y fórmula de cálculo, debiendo relacionarse con un objetivo
concreto, perfectamente cuantificable (target), y sobre todo debe ser
entendido y aceptado por los responsables de su resultado.
Esto es importante, ya que debajo de todo indicador de gestión debe
existir una responsabilidad inherente a su consecución.

B. Modo de expresión.
Los IG’s deben expresarse en forma de ratios o porcentajes, ya que
estas cifras son más estables y fáciles de interpretar que las cifras absolutas;
nos permiten analizar la evolución de los mismos y efectuar comparaciones
con indicadores similares de otros sectores o departamentos.

C. Nivel de agregación.
Conviene que los indicadores de gestión se instrumenten a un
determinado “nivel de agregación” definido; por ejemplo, familia de
productos, sector de mercado, etc.

D. Simplicidad operativa.
Estos datos deben ser sencillos de calcular e interpretar, empleando en lo
posible instrumentos informáticos que actúen sobre bases de datos fiables y
actualizadas. De esta forma conseguiremos una frecuencia operativa
razonable prácticamente sin coste adicional.

E. Nomenclatura aplicable.
Todo indicador de gestión debe identificarse con unas siglas que
expresen de forma clara e inequívoca la métrica a utilizar, por ejemplo:

P.E.P. = Pedidos entregados en el plazo previsto.

4. Formulación de indicadores de gestión

La definición y formulación de los diferentes indicadores de gestión
dependen en gran medida de los sistemas de información que existan en la
empresa, debiendo ser en todo caso un procedimiento claro, sencillo e
inequívoco, evitando en lo posible cualquier burocracia adicional (debe ser
un subproducto de un sistema informático existente).
Así, por ejemplo:

“Cuando el plazo de entrega real de un pedido sea mayor que el previsto según la zona en que esté
ubicado el cliente, se pondrá un asterisco en el registro de seguimiento de pedidos, caso
contrario no se pone nada.”

Mensualmente se calculará el % de pedidos entregados en plazo (sin

asterisco) con relación al total de pedidos expedidos en el período
considerado, o sea:
 Por ejemplo: PEP = 95%
Los retrasos se podrían analizar con ayuda de un gráfico, indicando:
Retrasos de 1 día, 2 días, 3 días, > de 3 días.
Obviamente, los cálculos se deberán efectuar con ayuda del sistema
informático existente, evitando el riesgo de crear burocracia adicional en el
almacén.

5. Publicación y seguimiento del plan

También conviene recordar que el éxito de un plan de indicadores de
gestión no es proporcional al número de indicadores que se impongan, sino
más bien todo lo contrario, siendo recomendable sobre todo al principio
empezar con unos pocos bien seleccionados (entre 4 y 6 pueden ser
suficientes).
La publicación de los mismos se deberá efectuar en períodos
suficientemente amplios, normalmente mensuales o trimestrales, con objeto
de poder analizar su tendencia.
La presentación del mismo deberá ser siempre de forma gráfica,
comparando su evolución con relación al target propuesto, ya que lo que debe
preocupar es su tendencia y no situaciones puntuales poco significativas.
A continuación exponemos un ejemplo ilustrativo basado en el caso
indicado anteriormente:
Almacén central Objetivos de distribución
Entregas Zonas 1, 2 y 4 2 días
Entregas Zona 5 3 días
Entregas Zona 6 4 días

Situación de partida: En enero sólo el 10% de los pedidos cumplieron el

objetivo previsto.
Objetivo: En un plazo de 6 meses, el 85% de los pedidos se deberán
suministrar en el plazo previsto.
6. Principales ventajas
Medir tiene siempre efectos positivos en nuestra conducta, constituyendo
un elemento motivador importante que está íntimamente relacionado con la
mejora de los resultados obtenidos:

• Permite conocer el progreso del plan en concordancia con los

objetivos globales del proyecto.
• Se mejora el sentido de responsabilidad para la consecución de los
objetivos.
• Se crea un lenguaje común que facilita la comunicación en la
empresa a la hora de solucionar problemas concretos.

El juicio sobre los indicadores de gestión debe efectuarse analizando en

conjunto la interrelación que tienen unos con otros, ya que por experiencia
se llega a conocer el efecto que la mejora de un indicador tiene sobre otros;
así, por ejemplo, cuando aumenta el indicador de calidad de las entregas,
deberían disminuir a su vez los niveles de devolución de pedidos de clientes
y aumentar el indicador de grado de satisfacción de clientes.

Un indicador de medida no tiene sentido cuando no existe una

relación clara con el proceso que se mide, o no se utiliza como
elemento de juicio para la corrección de resultados de
 acuerdo con los objetivos previstos.

Por último, conviene llamar la atención sobre las mejoras ocasionales

que se pueden obtener, no debiendo la dirección relajar su atención sobre las
mismas, ya que a largo plazo éstas no se mantienen.
 Capítulo 9
Planificación operativa

1. Conceptos generales.
2. Planteamiento del problema.

OBJETIVO
Enseñar a planificar la actividad del almacén en función de los
objetivos comerciales de servicio impuestos al mismo.
1. Conceptos generales
Hasta ahora, cuando hemos hablado de la capacidad requerida de los
almacenes, de su localización física o su nivel tecnológico, nos estábamos
refiriendo a lo que técnicamente se denomina “decisiones estratégica”, cuya
misión no es otra que la de definir los “recursos” necesarios para cumplir con
los objetivos logísticos propuestos. Obviamente, la planificación estratégica
se refiere siempre a un horizonte de largo plazo, medido en términos de
meses o años en su caso.
La planificación de todas las acciones necesarias para tener disponible
estos recursos en el momento previsto, entran dentro de la denominada
“planificación táctica”, que por su naturaleza se suele medir en términos de
meses o semanas.
Un jefe de almacén puede o no tomar parte en las decisiones anteriores,
todo dependerá de la responsabilidad que se le asigne en su empresa. Ahora
bien, lo que es completamente ineludible para él es su participación en lo que
denominamos planificación operativa. Esta planificación responde al
quehacer diario de un almacén y tiene como objetivo fundamental el poder
utilizar los recursos disponibles de la forma más económica y eficiente
posible, siempre de acuerdo con los objetivos comerciales establecidos.
Un almacén que no planifique sus operaciones día a día, sería un caos
organizativo. Del mayor o menor grado de planificación existente dependerá
la calidad del servicio prestado.
Cuando esta planificación operativa se deja al buen criterio del jefe de
almacén, normalmente ocurre una o varias de estas circunstancias:

– No existen criterios de prioridad claramente definidos.

– La improvisación reina por definición.
– Lo urgente desplaza a lo importante.
 – Los objetivos se cumplen a un coste excesivo.
– Pérdida manifiesta de servicio, calidad de entregas e imagen de
empresa.

No queremos con esto decir que el problema reside en la

“incompetencia” del responsable de almacén, ni mucho menos, el problema
reside en que no se han fijado de antemano una serie de reglas de juego, de
acuerdo con unos objetivos de marketing establecidos y unos parámetros de
medición de los objetivos a cumplir (indicadores de gestión o similares).
En otras palabras, el almacén debe actuar dentro de un cuadro de
prioridades claramente definidas y un tiempo de ejecución disponible (time
schedulling) para cubrir los objetivos de servicio establecidos.
Los puntos básicos en los que se sustenta esta programación son los
siguientes:

– Programación de entradas y distribución de pedidos de acuerdo con

los horarios establecidos y criterios definidos de prioridad.
– Tratamiento de los pedidos urgentes.
– Programación de rutas de reparto.
– Programación de carga de vehículos.

En definitiva, podemos decir que las principales decisiones logísticas que

hay que tomar ineludiblemente en el seno de un almacén para atender a la
programación operativa serían las siguientes:

– Priorizar los suministros.

– Adaptación de capacidad disponible (turnos, recursos), al horario
establecido.
– Disposición de medios de transporte.
– Programación de expediciones.

2. Planteamiento del problema

 En primer lugar, conviene recordar que hay cuatro conceptos básicos que
definen la calidad del servicio al cliente desde un punto de vista logístico:

– Disponibilidad de existencias.
– Rapidez del suministro.
– Fiabilidad en la fecha prometida.
– Calidad de la entrega.

Aunque el primero de ellos (disponibilidad de existencias) es un aspecto

que queda fuera del marco de actuación del responsable de almacén, ya que
depende básicamente del gestor de stocks, los otros aspectos mencionados
dependen plenamente de una organización y planificación operativa eficiente
del almacén.
Los objetivos de servicio mencionados deben estar perfectamente
definidos y cuantificados por parte de departamento comercial, utilizando las
métricas más apropiadas (indicadores de gestión).
En consecuencia, podemos decir que la programación de operaciones
tiene como misión definir la secuencia y momento en que se han de realizar
los diferentes procesos operativos de almacén, de tal manera que, cumpliendo
con los objetivos de servicio establecidos, a su vez permita una utilización
eficiente de los recursos disponibles (operarios, vehículos y elementos de
manutención en general).
Se trata por lo tanto de establecer:

Prioridades y calendario de ejecución de los diferentes ciclos

operativos del almacén.

Para comprender mejor el problema, vamos a plantear un supuesto muy

sencillo de una empresa ficticia que dispone de un almacén central que se
abastece tanto de una fábrica propia como de proveedores externos.
El referido almacén alberga unos 50 productos diferentes que suministra
directamente a sus clientes dentro de su zona comercial de influencia
(suministros locales), así como a diferentes zonas periféricas, dentro del
territorio nacional, en donde está situada su red de distribución (mayoristas).
A los suministros a la red de distribución los denominaremos “envíos de
larga distancia”, los cuales se realizan periódicamente para atender a las
peticiones de reposición de los diferentes puntos de venta.
Los llamados suministros locales se efectúan con furgonetas de reparto
que la empresa tiene en propiedad (flota ligera), mientras que los suministros
de larga distancia se efectúan con camiones contratados a terceros, teniendo
de antemano que definir unas rutas de reparto, de tal manera que se
“optimice” en lo posible la carga del vehículo dentro del plazo prometido de
entrega. Esto significa que algunos envíos pueden esperar para tener mayor
carga de transporte siempre que se mantengan en el plazo prometido de
entrega.
En este orden de ideas, denominamos ciclo de respuesta al cliente el
tiempo que media desde que el cliente nos hace un pedido hasta que
físicamente lo recibe en su lugar de destino.
Evidentemente, este ciclo está compuesto por diferentes segmentos de
tiempo:

– Tiempo de recogida de pedidos.

– Tiempo de tramitación y aceptación del pedido.
– Tiempo de preparación en almacén (picking y packing en general).
– Tiempo de preparación de expedición.
– Tiempo de transporte.

Tal y como visualizamos en el esquema siguiente:

 Nuestros medios informáticos nos han permitido minimizar los tiempos
de recogida y tramitación de pedidos, ya que la empresa tiene instalada una
red determinales portátiles desde donde se puede en “tiempo real” consultar
existencias, reservar stocks y aceptar pedidos, los cuales se van almacenando
en el computador central para editar los albaranes y demás documentación de
envío dos veces al día, albaranes que se trasmiten por teleproceso al almacén
en lotes de entrega (procesos en “batch”).
Las exigencias comerciales de servicio se establecen en los siguientes
términos:

• En cuanto a prioridades de procesos.

Se establece el siguiente orden de tramitación:
1.º) Entradas procedentes de fábrica propia.
2.º) Entradas procedentes de proveedores.
3.º) Devoluciones de clientes.
4.º) Pedidos pendientes de entrega (suministros retrasados).
5.º) Pedidos de clientes recibidos en el día.
• En cuanto al tiempo de respuesta.
Para las entregas en plaza se establecen los siguientes compromisos:
– Los pedidos confirmados antes de las 12 h. deberá recibirlos el
 cliente en el mismo día, antes de las 19 h.
– Los pedidos confirmados después de las 12 h., se entregarían al
día siguiente antes de la 13 h.

Para los pedidos de larga distancia, como norma general se establece un

plazo máximo de entrega de 48 horas, teniendo en cuenta que los camiones
deben de ir, a ser posible, a carga completa y siguiendo unas rutas que
“optimicen” en lo posible su distribución en términos de tiempo (*).
Del histórico de movimientos se obtienen los siguientes datos
estadísticos:

Peso medio del paquete = 4,5 kg.

Luego movemos 4.140 kg. diarios en distribución local y 1.966 kg. en
larga distancia.
De 9 a 12 h. de la mañana, se recibe el 65% de los pedidos y de 12 a 17
h. el 35% restante, lo que supone en términos de paquetes a mover unos 882
pq. por la mañana y 475 pq. por la tarde.
El referido almacén alberga una gama de unos 50 productos diferentes
(pinturas industriales), que vienen en cajas paletizadas de 20 unidades por
pallet de 1x1,20, los cuales se almacenan en estanterías convencionales a
razón de 2 pallets por estante o alvéolo.
La unidad de venta es la caja o paquete que contiene un recipiente de 2 a
6 litros de pintura.
 El almacén tiene una capacidad disponible de 360 pallets que se
componen de 6 lineales con una profundidad de 6 estantes y 5 niveles de
altura, en los cuales se almacenan siempre 2 pallets por alvéolo, estimándose
una ocupación media del 80% del mismo.
Para las operaciones de almacenamiento y picking del producto se
dispone de dos elevadoras convencionales retráctiles y varias carretillas y
traspaletas para efectuar el movimiento físico de materiales.
El almacén está organizado sobre la base de un sistema de “posición fija
“de sus artículos, en los cuales el primer nivel de almacenamiento (nivel
suelo) está dedicado exclusivamente al picking de productos (picking a bajo
nivel), en loscuales hay una cantidad pequeña de stocks (para la venta de una
semana aproximadamente), posicionándose en los niveles superiores el resto
de la mercancía existente.
Teniendo en cuenta las prioridades y objetivos de servicio establecidos,
se desarrolla el siguiente programa de trabajo.
En estas condiciones se establece la siguiente organización de trabajo:

PROGRAMACIÓN DE ENVÍOS

Para cumplir con este programa se establece la siguiente organización de

trabajo:

• El picking se efectúa en dos turnos de trabajo: el primero, de 12 a 14

 h., recoge todos los pedidos de la mañana con el sistema de “lista de
picking zonal”, a cuyos efectos se habilitan 3 zonas de picking para la
recogida de pedidos a bajo nivel, en recorridos de ida y vuelta dentro
del mismo pasillo, ayudados con carretillas manuales para depositar
los paquetes en la zona de preparación de pedidos. En definitiva, una
zona de picking estaría definida por dos lineales, uno a la derecha y
otro a la izquierda.
• El segundo turno, de 17 a 18 h., recoge el lote de pedidos recibidos
desde las 12 h. hasta las 17 h. con la misma filosofía de trabajo.
• Los pedidos recibidos después de las 17 h. pasan a tramitarse en el
primer turno del día siguiente.
• Se crea un equipo de tres personas que atienden sucesivamente a los
dos turnos de picking y preparación de pedidos desde las 12 h. hasta
las 19 h., cada una de las cuales trabaja en su zona correspondiente.
• El tiempo estándar calculado para la recogida de pedidos es de 160
paquetes por hora/hombre.
• Los albaranes de salida, una vez recogido el producto, etiquetados y
comprobados, se dividen en dos grupos:
– Entregas locales.
– Larga distancia.

Tanto unos como otros se clasifican por zonas de reparto, teniendo en

cuenta el orden de distribución así como el tipo de vehículo requerido para la
carga prevista.
El tema de la “programación del transporte” y “optimización de rutas de
reparto” lo consideramos por su naturaleza fuera del contenido de la presente
obra, si bien recomendamos en todo caso seguir un esquema de actuación
similar al indicado a continuación, sobre todo para transportes a larga
distancia con vehículos contratados a terceros.
 En cuanto al resto de las operaciones de almacén (recepción de
productos, reubicaciones, carga y descarga de vehículos, etc. No se ha
entrado en detalle en este ejemplo.
La pregunta que el lector se puede hacer, es si la organización indicada
es la mejor para este almacén; la respuesta obviamente es que no.
No cabe duda de que toda organización es susceptible de mejora, y por
supuesto esto es un ejercicio puramente didáctico, al cual caben hacer muchas
preguntas relativas a su organización, tales como ¿por qué no establecemos
un sistema de posición aleatoria? o no sería mejor definir otro sistema de
picking que permitiese preparar simultáneamente pedidos, etc., siendo en
todo caso necesario un análisis estadístico mas profundo de sus movimientos
para poder tomas decisiones correctas.

(*) El tema de optimización de rutas de reparto queda fuera de esta

publicación. Para más información nos remitimos a nuestro libro
“Logística integral”, tercera edición. Editorial ESIC.