Semana 4

Liderazgo y Trabajo en Equipo

Liderazgo, género e inteligencia emocional

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APRENDIZAJES ESPERADOS
 Relacionar el concepto de liderazgo con
inteligencia emocional en la interacción
entre personas.

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..................................................................................................................... 3
INTRODUCCIÓN ............................................................................................................................. 4
1. la inteligencia práctica y emocional de los líderes ................................................................... 5
2. inteligencia y rendimiento laboral .......................................................................................... 9
3. inteligencia emocional y liderazgo ........................................................................................ 11
4. características de un líder con inteligencia emocional .......................................................... 14
COMENTARIO FINAL .................................................................................................................... 20

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INTRODUCCIÓN
Antiguamente se consideraba al colaborador
siempre en un género masculino, dado que la
historia ha ilustrado la figura del hombre
como aquella que representa el poder y la
autoridad.
De esta manera se representa al género
femenino como el que es símbolo de
sensibilidad, pasividad y comprensión,
estereotipos que aún no han cambiado del
todo, pues, aunque existan movimientos que
luchan por la igualdad de género se
mantienen diferencias que reflejan poca
equidad, por ejemplo, en condiciones
laborales para hombres y mujeres.
Recién en los años 80 se empezó a incluir el
género neutro en los trabajadores. No se
consideraba su sexo, aunque en muchos
trabajos se asumía y presuponía que el ceño
de los mismos era masculino de acuerdo a la
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división sexual del trabajo imperante (Hearn y
Parkin, 1983).
Hoy existe un creciente mercado laboral para
las mujeres y cargos en los cuales no existe
una discriminación de género. En relación con
los puestos de trabajo ejercen cargos de alta
responsabilidad en las organizaciones, ya sea
como jefes o gerentes. A partir de esto surge
la interrogante si es que tipo de liderazgo
frente a sus equipos es similar al de los
hombres o existen características que
diferencian su actuar.
En esta semana se revisarán los principales
planteamientos referentes al liderazgo y la
diferencia de género, identificando las
principales características atribuidas a cada
líder femenino y masculino y sus similitudes.
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Se invita a revisar el siguiente video que permitirá al estudiante

introducirse en el tema de la semana:

https://www.youtube.com/watch?v=Amb2qf208nA

1. LA INTELIGENCIA PRÁCTICA Y EMOCIONAL DE LOS

LÍDERES
El siglo XXI está caracterizado por la complejidad, los cambios vertiginosos y el surgimiento
constante de nueva información. Es por ello que quien quiera ser un líder exitoso deberá contar con
competencias y habilidades específicas. Una de las competencias clásicas es la inteligencia general.
Los estudios que han correlacionado la inteligencia con el liderazgo son muchos y variados (Bass,
1990; Kirkpatrick & Locke, 1991; Mann, 1959; Stogdill, 1948).

La inteligencia se considera una característica de relevancia en la mayoría de los estudios

cualitativos. Sin embargo, existe poco acuerdo acerca de si la inteligencia permite predecir
adecuadamente las habilidades para liderar. Algunos autores señalan que la inteligencia no predice
en absoluto la conducta de los líderes (Fielder, 2002).

Los estudios de la década de 1950 analizaron la relación entre liderazgo y variables tales como
feminidad-masculinidad, introversión-extroversión, dominancia, conservadurismo e inteligencia.
Lord, De Vader y Alliger (1986) realizaron un estudio meta-analítico de los mismos y hallaron que
las correlaciones más altas (r = 0,50) se encontraban en la vinculación entre inteligencia y liderazgo.
Asimismo, se consideró la variable creatividad como elemento de vinculación entre la inteligencia y
el liderazgo (Jung, 2001). Schmidt & Hunter (1998) hallaron que la inteligencia es uno de los mejores
predictores de la performance general en el trabajo y sostienen que esta relación es todavía más
fuerte a medida que el trabajo se hace más complejo.

Otro reciente estudio meta-analítico concluye también que la inteligencia y el liderazgo están
relacionados. Este vínculo se estrecha si ambos constructos se evalúan mediante cuestionarios
autoadministrables (por ejemplo, mediante preguntas tales como ¿cuán inteligente o buen líder es

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su jefe?). Este hallazgo se justifica por la fuerte relación encontrada entre las teorías implícitas del
liderazgo y la inteligencia. En cambio, si se utilizan formatos más objetivos (test de inteligencia
clásicos o técnicas de lápiz y papel para examinar los estilos de liderazgo) la relación tiende a ser
más débil. Por otro lado, el grado de dominancia y estrés de las conductas que exhibe un líder afecta
el vínculo entre las variables liderazgo e inteligencia. Esta relación es más fuerte cuando los niveles
de estrés del líder son menores y sus conductas más directivas. Los estudios concluyen que, si bien
es indiscutible la relación entre inteligencia y liderazgo, la misma tiende a ser moderada (Judge,
Colbert & Ilies, 2004).

Distintas investigaciones consideraban que el liderazgo estaba directamente asociado con el

carisma, la inteligencia y la inspiración de los seguidores. Sternberg demostró que en realidad el
desarrollo de un líder exitoso tiene tres pilares: un entrenamiento institucional, un desarrollo
personal y el aprendizaje del trabajo (experiencia) (Sternberg et al., 2000). El liderazgo incluye
competencias tales como la comunicación efectiva, la supervisión, la enseñanza y el consejo, la toma
de decisiones, la formación de equipos de trabajo, la competencia técnica y táctica, la capacidad de
planificar, la tecnología disponible y la ética profesional.

Chan y Drasgow (2001) crearon una prueba que mide la motivación para liderar y analizaron la
relación entre las variables cognitivas y no cognitivas, y la motivación para liderar. Hallaron que los
rasgos de personalidad, los valores, las experiencias pasadas de liderazgo y la autoeficacia percibida
funcionaban como antecedentes directos de la motivación para liderar, mientras que ni el género
ni la capacidad cognitiva general resultaron ser predictores efectivos.

Una de las dificultades que se añade en esta materia es que los términos liderazgo e inteligencia
han sufrido una gran polisemia, por lo que estos conceptossolo se definirán brevemente.

El liderazgo puede ser definido como un proceso natural de influencia que ocurre entre una persona
–el líder– y sus seguidores. Este proceso puede ser explicado a partir de determinadas
características y conductas del líder, por percepciones y atribuciones por parte de los seguidores y
por el contexto en el cual ocurre dicho proceso (Antonakis, Cianciolo & Sternberg, 2004).

En 1921 los expertos definieron la inteligencia como la capacidad para adaptarse exitosamente al
ambiente. Estos hicieron énfasis en los procesos mentales básicos y de orden superior tales como
la resolución de problemas y la toma de decisiones (Sternberg & Detterman, 1992). Las definiciones
modernas suelen considerar la inteligencia como conducta adaptativa, como la suma de todos los
procesos cognitivos (planificación, atención y codificación de la atención) o como la capacidad de
adaptación para cada grupo cultural.

La teoría de la inteligencia práctica fue propuesta por Sternberg (1997) y es considerada una de las
teorías modernas de la inteligencia. Se diferencia de las teorías clásicas de la inteligencia (CI, factor
“g” o habilidades) tanto en sus presupuestos básicos como en su modo de evaluarla.

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Dentro de la teoría triárquica propuesta por el autor, la inteligencia práctica corresponde a la

subteoría contextual. Implica la aplicación práctica en el mundo real de los meta-componentes, la
adquisición de conocimientos y los componentes de desempeño específicos. (Sternberg, 1990).

La inteligencia práctica puede definirse como la habilidad para adaptarse, modelar y seleccionar
diariamente el entorno (Sternberg, Wagner, Williams, Horvath, 1995; Wagner & Sternberg, 1985;
Wagner, 1987). También puede ser explicada como una aptitud para resolver problemas definidos
de forma imprecisa, que surgen en la vida cotidiana y para los cuales no existe una solución clara y
explícita (Wagner 1994).

La inteligencia práctica se evalúa a través del conocimiento tácito “know how” y es de naturaleza
procedimental. Esto implica que está vinculada a la acción y no es explícita, aunque puede hacerse
explícita con intencionalidad y reflexión sobre lo aprendido. Se cree que estas características están
relacionadas con su modo tácito de adquisición: a partir de las experiencias personales y con poca
intervención de los demás. (Sternberg et al., 2001).

Esta inteligencia no puede reducirse a reglas explícitas, depende del contexto y se codifica en la
memoria episódica. Si bien aumenta con la experiencia, no es directamente proporcional a la
cantidad de experiencia adquirida y, generalmente, no correlaciona con la inteligencia general (CI)
(Wagner, 1987; Sternberg, Wagner & Okagaki, 1993). Hay estudios que demuestran que es
independiente de otros predictores de éxito académico como el CI o el estilo cognitivo (Wagner &
Sternberg. 1985; Wagner, 1987; Sternberg & Wagner, 1993). Entonces, ¿por qué es importante este
modelo para comprender y favorecer el liderazgo exitoso? ¿Qué ventajas podría tener frente a los
modelos clásicos de la inteligencia?

Actualmente, se sabe que mucho de lo que un líder debe aprender para ser exitoso es conocimiento
tácito, aprendido de la experiencia en el trabajo, de la observación de los otros y de la resolución de
situaciones críticas (Yukl, 2002). Aunque existen cursos teóricos que brindan información sobre las
competencias que debe tener un líder y enseñan cómo mejorarlas, es poco frecuente que este saber
sea suficiente para ser exitoso.

La complejidad cognitiva, la inteligencia práctica y el conocimiento tácito contribuyen positivamente

para el logro de una conducta flexible y compleja, y esto es independiente de las habilidades
cognitivas generales. (Cianciolo, Antonakis & Sternberg, 2004).

El desarrollo del liderazgo está relacionado con la capacidad de aprender de la propia experiencia.
Esto se debe a que el conocimiento basado en la experiencia mejora la performance de un sujeto,
porque le permite definir y enfrentar los problemas y las situaciones novedosas en un medio
ambiente que funciona de modo similar al medio en el cual el conocimiento fue aprendido
(Antoniakis et al., 2002).

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Distintos autores han destacado la importancia del aprendizaje por medio de la experiencia para el
liderazgo efectivo (Lindsey, Homes & McCall, 1987). Según Yukl (2002), las técnicas que resultan
positivas para el entrenamiento son los ejercicios simulados, el estudio por medio de casos y los
métodos conductuales mediante técnicas de modelado. Si bien el estudio teórico del liderazgo es
importante, se sabe que por sí solo no es suficiente para conseguir que un líder sea eficaz.

La asignación provisoria de una persona a una posición de mando permite ajustar y refinar las
competencias del líder. Los superiores proveen así apoyo y guía para el desempeño (Castro Solano
& Casullo, 2005). De los líderes se pueden aprender las conductas en función del ejemplo personal,
los cuales sirven de guías actitudinales para la acción eficaz; también pueden identificarse las
conductas inefectivas de aquellos superiores que fracasan en su misión (Manz & Sims, 1981;
Lindsey, Homes & McCall 1987; McCall, Lombardo & Morrison, 1988). Asimismo, se destaca la
importancia del manejo de situaciones difíciles, porque permiten ganar autoconfianza, y esta se
logra tanto mediante los éxitos como con los fracasos (Yukl, 2002).

Sobre la base de lo anteriormente expuesto, se destaca la importancia de un modelo como el de la

inteligencia exitosa para la aproximación al liderazgo eficaz, que el mismo se basa en un tipo de
conocimiento útil para la vida cotidiana que alude a la adquisición de experiencia (Forsythe et al.,
1998).

Pero ¿cómo se aplica el conocimiento basado en la experiencia en el quehacer cotidiano utilizando

la inteligencia práctica? Una persona pone en uso su inteligencia práctica si ha podido desarrollar
un conjunto de estrategias para la resolución de problemas complejos. Involucra procesos tales
como definir correctamente el problema cuando hay una serie de planteamientos alternativos
existentes, desarrollar una estrategia efectiva para la resolución de los mismos y monitorear el
progreso de la puesta en marcha de la alternativa elegida.

Poseer elevados niveles de inteligencia práctica implica una capacidad para resolver problemas
imprecisos o poco estructurados, que surgen en la vida cotidiana y para los cuales no existe una
solución clara y explícita. Posiblemente por esta razón es considerado como un buen predictor del
éxito en el mundo real, ya que permite predecir el desempeño efectivo independientemente del CI
y del estilo de personalidad. (Wagner, 1994).

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Pregunta reflexiva

¿Por qué es importante la

inteligencia emocional en los
líderes?

2. INTELIGENCIA Y RENDIMIENTO LABORAL

Desde principios de siglo tanto la predicción del rendimiento académico como del desempeño en el
trabajo han sido temas de gran interés (Thorndike, 1997). En un principio los test de inteligencia
fueron creados exclusivamente para detectar a los niños más capaces para completar los ciclos
educativos e identificar a las personas más aptas para el entrenamiento en diferentes puestos
laborales (por ejemplo, ir a la guerra). Con el tiempo se fue diversificando el uso de los test de
inteligencia y se fue observando que no siempre aquellos que obtenían puntuaciones más altas eran
los que posteriormente triunfaban en la vida laboral. Herrnstein y Murray en 1994 publicaron un
polémico libro: The Bell, donde proponían que era más importante nacer inteligente que rico, ya
que poseer valores elevados de factor “g” (inteligencia general) podía compensar cualquier otra
desventaja.

En esta misma línea se ubica el Army Project A (1990), estudio longitudinal que se proponía
identificar los componentes cognitivos que permitían predecir el éxito de un soldado del ejército en
el entrenamiento. Los resultados fueron coherentes con lo planteado por Herrnstein y Murray, ya
que se demostró que no bastaba con entrenar a una persona durante cinco años para nivelar la
diferencia con otra más brillante.

A las personas situadas en el percentil 10 o 20, les llevaba de 12 a 24 meses alcanzar el nivel de
rendimiento de personas situadas más allá del percentil 30. Por ello se concluyó que no bastaba con
capacitar a personas con baja aptitud para alcanzar un nivel de performance similar respecto de las
que tenían una aptitud alta. Asimismo, se observó que los intereses y la personalidad no agregaban
variancia a la predicción. Estos estudios demostraron que una persona con bajo “g” es
prácticamente inentrenable, sin importar la motivación, el esfuerzo que ponga en la tarea y la
eficacia del programa educativo en cuestión. Gottfredson (1997) apoya esta posición al considerar

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que el factor “g” es la mejor garantía para obtener un buen empleo y no los diplomas y títulos, ya
que los mejores trabajos exigen entrenarse continuamente, incorporar conocimiento nuevo de
forma constante y esto es precisamente lo que el factor “g” proporciona.

En la postura opuesta se encuentra Sternberg, quien considera que obtener una buena puntuación
en pruebas clásicas de inteligencia no es suficiente para tener un desarrollo exitoso en la vida. El
autor llega a esta conclusión al observar que los alumnos universitarios que obtuvieron mejores
promedios académicos no son necesariamente los que consiguen mejores trabajos ni aquellos que
triunfan en su vida. Una vida de éxito está basada en la posesión y el uso de la inteligencia exitosa
(Sternberg, 2003). Sternberg (1997) considera que la inteligencia es un problema de equilibrio, de
saber cuándo y cómo usar las habilidades analíticas, creativas y prácticas.

La persona inteligente es la que capitaliza sus propias fortalezas y compensa sus debilidades. El autor
caracteriza a las personas con inteligencia exitosa como aquellas que son autosuficientes, que
confían en sus posibilidades, que buscan modelos para formar su propia identidad y crean sus
propias oportunidades en lugar de aceptar las limitaciones del entorno.

Por último, hay quienes consideran que para predecir el rendimiento laboral es necesario utilizar
cada vez más factores no cognitivos, tales como los rasgos de personalidad (Castro Solano, Casullo
& Pérez, 2004; Schmitt & Robertson, 1990). Durante mucho tiempo, la predicción del rendimiento
exitoso estuvo centrada de forma exclusiva en variables de tipo cognitivas. Un ejemplo de ello
fueron los estudios realizados con el Army Alpha y Beta (Castro Solano, 2005; Schratz & Ree, 1989).
Las variables de personalidad han sido las variables no cognitivas más estudiadas como factores
predictores del rendimiento laboral. Dentro de los estudios que contemplan características de
personalidad, se pueden mencionar los de Hogan & Hogan (1989), que incluyen variables cognitivas
y de personalidad para evaluar la capacidad de entrenabilidad de los pilotos y la propensión a la
deserción. Ones, Viswesvaran y Schmidt (1993) las consideran centrales para el pronóstico de la
conducta futura en el trabajo. Diferentes estudios aportan evidencia empírica a favor de la influencia
de la personalidad en el rendimiento de los individuos una vez que han sido contratados por una
organización (Barrick & Mount, 1991; Tett, Jackson & Rothstein, 1991).

Si bien hasta el momento la validez predictiva de estas variables es baja, se recomienda su inclusión
para la predicción del rendimiento y para el monitoreo de los cambios que se producen en la
personalidad a partir de la adaptación a la organización.

En esta semanase relacionará el liderazgo con dos conceptualizaciones de la inteligencia: la

inteligencia práctica y la inteligencia emocional. Ambas pueden encuadrarse dentro de lo que se
llama teorías modernas de la inteligencia y son de gran utilidad para aproximarse al concepto de
liderazgo. Se han elegido estas dos teorías porque ambas incluyen componentes cognitivos y no
cognitivos, y no equiparan inteligencia a CI o a factor “g”. Asimismo, ambas conceptualizaciones

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otorgan importancia al contexto, tema que no es tomado demasiado en cuenta por las teorías
denominadas clásicas.

3. INTELIGENCIA EMOCIONAL Y LIDERAZGO

La inteligencia emocional ha tenido un gran auge, dado su impacto en las organizaciones y sus
líderes. Alude a dos ámbitos: uno más personal, donde el conocimiento de las propias emociones y
la capacidad de motivarse son indispensables para el adecuado manejo de cada individuo; y otro
social, donde el individuo debe reconocer las emociones de quienes lo rodean y poseer un adecuado
manejo de las relaciones.

Su origen radica en 1870, cuando Galton realizó un estudio sistemático sobre las diferencias
individuales en la capacidad mental de los individuos. Años después se presentaron estudios que
intentaban abarcar las pruebas psicométricas y su relación con la inteligencia social, quien fuera la
antecesora de lo que se denomina “inteligencia emocional”. No fue hasta el año 1990 cuando
Salovey y Mayer propusieron este término como tal. “La Inteligencia emocional es la capacidad para
percibir con precisión nuestras propias emociones y las de los otros; es entender las señales que las
emociones envían acerca de las relaciones y gestionar las emociones propias y ajenas” (Mayer,
2004). Sin embargo, el concepto debe su difusión a Daniel Goleman (2000), quien, en 1995 a través
de una publicación dirigida al mundo empresarial, lo introdujo señalando sus alcances y beneficios
en el campo de la administración.

Goleman (1995) define la inteligencia emocional como la capacidad de reconocer los propios
sentimientos y de los demás y de motivar y manejar adecuadamente las relaciones con los otros.
Los entendidos en la materia señalan que la inteligencia emocional puede ser aprendida pues sería
una condición que podría desarrollar un líder por medio de la ayuda de un experto que le permita
identificar sus fortalezas y debilidades.

También podría considerarse como una orientación y apoyo correcto, que le permite al individuo
seguir un plan de desarrollo para alcanzar un crecimiento personal efectivo.

La inteligencia emocional es en parte predisposición genética, en parte de vida y en parte

capacitación tradicional. Se manifiesta en diversos grados de un líder a otro y se aplica con

una destreza variable (…). Se desarrolla mediante una combinación de una herencia

biológica y de aprendizaje. Quien carezca de la herencia probablemente no se convertirá en

una persona emocionalmente inteligente solo mediante el aprendizaje. (Mayer, 2004).

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Para que un líder sea exitoso debe reconocer y fomentar algunos componentes en su accionar. Un
buen líder debe saber que cada vez que se enfrenta a un cambio se halla frente a la posibilidad de
transformar a su grupo. Por ello es relevante que reconozca la importancia del impacto emocional
que generan los cambios en los miembros de una organización y cómo minimizar la resistencia a
ellos. También es importante que sepa cómo generar entusiasmo y sentido de la oportunidad en su
grupo. Todos estos elementos están vinculados a un liderazgo sustentado en la inteligencia
emocional.

El concepto de inteligencia emocional no puede –ni intenta– sustituir o modificar los modelos
explicativos del liderazgo, pero la inclusión de las variables emocionales permite alcanzar un modelo
que explique el liderazgo de modo más completo.

Históricamente, no se consideró la inclusión de componentes emocionales ni en el trabajo en

general ni en el manejo de equipos o grupos de trabajo en particular. Actualmente se sabe, en gran
parte por el progreso de las neurociencias, que las emociones no solo son necesarias para realizar
juicios correctos, sino también para tomar decisiones apropiadas. En otras palabras, la
emocionalidad no puede aislarse de la racionalidad (Damasio, 1994).

Yukl (2002) ha reseñado cinco acciones que son relevantes en un líder:

Desarrollar objetivos colectivos

Crear un sentido de importancia y significado por la tarea

Generar entusiasmo

Promover la flexibilidad de pensamiento

Toma de decisiones

Crear una identidad organizacional o institucional

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Para el autor estas habilidades emocionales pueden ser desarrolladas por los líderes. A
continuación, se ejemplificarán estas variables en un hipotético caso de liderazgo.

Si se supone que se está frente a un manager de una organización que posee un estilo de liderazgo
fuertemente sustentado en la inteligencia emocional. En primer lugar, para poder lograr objetivos
colectivos el manager deberá descubrir los sentimientos de los miembros de la organización,
generar estados anímicos que permitan trabajar en grupo y, a la vez, reconocer las diferentes etapas
o fases por las que está atravesando ese grupo.

Para generar un sentido de importancia y significado por la tarea este líder deberá entender cómo
su grupo responde a las diferentes iniciativas y, a partir de ello, lograr congruencia entre los
sentimientos y los pensamientos de sus subordinados. El manager deberá despertar entusiasmo
manteniendo un vínculo y un tono positivo, y proponiendo desarrollos interesantes e ideas
novedosas.

Por otra parte, si quiere promover la flexibilidad de pensamiento deberá implementar conductas
adaptativas e intervenir cuando los estados anímicos negativos (desgano, desilusión) influyan
alterando la capacidad de pensar y producir. Para finalizar, es importante a la hora de crear una
identidad organizacional que este líder identifique los factores que impiden o dificultan la cohesión
grupal y, como consecuencia, que favorezca los sentimientos de integración. Uno de los modos de
hacerlo es fortaleciendo la moral del grupo.

Se invita a revisar el siguiente video que permitirá comprender la

relevancia del vínculo entre el liderazgo y la inteligencia emocional.

https://www.youtube.com/watch?v=se62UwCxUrI

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4. CARACTERÍSTICAS DE UN LÍDER CON INTELIGENCIA

EMOCIONAL
Existen ciertas características que debe tener un líder para poder ejercer un rol más efectivo frente
a su grupo de subordinados, las cuales se detallarán en la siguiente tabla:

CUALIDAD DESCRIPCIÓN EJEMPLO SOLUCIÓN

Habilidad para El líder deberá poder Un manager percibe que la El líder debería, a partir
identificar identificar lo que pasa producción de su grupo ha del insight de la
emociones descendido durante el último
en su grupo e situación, aclarar el
mes. Al evaluar la situación,
implementar una llega a la conclusión de que hay malentendido y
estrategia para mejorar un rumor vinculado al generar nuevamente
el "clima grupal". desmembramiento del grupo y emociones positivas y
la reasignación del personal por sentimientos de
el marcado descenso del
autoconfianza.
desempeño del grupo.

Usar las Incluir las emociones y Un líder militar debe El líder decide cargar al
emociones aceptarlas facilita la enfrentar un desafío grupo de energía y
para facilitar toma de decisiones y la importante. Su grupo tiene pensamientos
los realización de juicios que atravesar una tarea de positivos. Utiliza
pensamientos evaluativos. El líder debe gran dificultad y la líder nota diferentes elementos
crear un estado que las fuerzas y la para motivarlos. En este
emocional que facilite motivación del grupo son nuevo estado
la consecución de los bajas. emocional, se
objetivos. generarán nuevas ideas
y un nivel de entusiasmo
que facilitará el
atravesamiento de la
compleja situación.
Esto puede entenderse
como

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contagio emocional.

Habilidad para Implica la habilidad para Un entrenador de fútbol El líder que comprende
entender las reconocer cuándo y por percibe que últimamente su el impacto que tienen
emociones qué cambian los grupo está desmotivado. Al diferentes factores en
sentimientos. analizar la situación se da la moral de su grupo,
También puede cuenta de que el equipo con el está mejor equipado
favorecer la empatía que comparten la delantera para resolver las
basada en procesos de ha ganado otro partido y para frustraciones de este.
comprensión mantener el primer puesto su Esta comprensión
cognitiva. equipo deberá ganar por una facilitará la búsqueda
importante diferenciade de elementos
goles. motivadores para el
equipo.

Caruso y Wolfe (2004) identifican otras dos características que son importantes para
unliderazgo sustentado en la inteligencia emocional. Estas son:

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• El tono emocional (o moral grupal): el líder debe

primero reconocer los sentimientos de sus
subordinados, para poder posteriormente arribar a
conclusiones sobre el tono emocional
organizacional. El líder debe poder analizar las
situaciones para entender las causas de los tonos
emocionales grupales y cómo estos van
modificándose con el paso del tiempo. Si la moral
del grupo está baja, un buen líder reconocerá esta
situación e implementará las modificaciones
necesarias para generar un cambio en el estado
emocional.

• La empatía: esta característica muchas veces fue

considerada como una destreza o habilidad poco
importante en un líder. Hoy se sabe que la habilidad
para empatizar con otros es central para una
conducción exitosa. Los autores reseñan casos
donde los empleados reconocen y valoran a las
empresas cuando estas tienen gestos de cuidado y
empatía hacia ellos.

Al igual que se preguntabas con respecto al conocimiento tácito y la inteligencia práctica,

cabe interrogarse si la inteligencia emocional puede aprenderse y/o incrementarse. Este
es un tema de gran debate, donde se encuenntran opiniones contrapuestas.
Algunos autores sostienen que han enseñado con gran éxito técnicas para identificar y
modificar emociones (Gross, 1998; Pennebaker, 1997; Thayer, Newman & Me Clain,
1994). Lo cierto es que este tema todavía tiene por delante un largo proceso de estudio
y desarrollo.

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A continuación, se resumen las características principales de la inteligencia emocional y

el liderazgo.

1. Actualmente hay una gran diversidad de teorías sobre la inteligencia. Dentro de

las más modernas se halla la teoría de la inteligencia emocional, la cual es
bastante reciente y polémica.

2. La inteligencia emocional (IE) es definida como la posesión de un conocimiento

tácito acerca de cómo funcionan las emociones en las personas y la capacidad
de utilizar este conocimiento cuando resulte necesario.

3. Hay tres modelos teóricos que conceptualizan la inteligencia emocional. El

modelo de las habilidades mentales de Mayer y Salovey (1993), el modelo mixto
de Barón (1997) y el de Goleman (1995).

4. Todos los modelos coinciden en considerar que la inteligencia emocional está

compuesta por diferentes habilidades. Algunos incluyen solo habilidades
cognitivas y otros elementos de la personalidad, motivación, etc.

5. La evaluación de la misma está en etapas iniciales, pero cada modelo teórico

tiene un instrumento para ponderarla. Puede ser mediante el autor reporte o
con informantes.

6. El poseer elevados niveles de inteligencia emocional da ventajas comparativas a

los líderes. Quienes tienen alta IE son más conscientes de los propios
sentimientos y de los de los otros, son más perceptivos a las sensaciones internas
tanto positivas como negativas, regulan de modo eficiente los afectos propios y
el impacto de los de los demás, y autoperciben mayor grado de bienestar.

7. La posesión de IE permite ser más efectivo en la generación de cambios, facilita

la conducción de grupos, permite entender determinadas conductas propias y
de los otros, aporta otra fuente de conocimiento diferente a la conceptual.

8. Un líder que posee y utiliza la IE suele presentar las siguientes características:

tiene la capacidad para identificar emociones y comprender lo que le sucede a

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la gente que tiene a su cargo, utiliza las emociones para lograr los objetivos
propuestos y facilita los pensamientos, tiene capacidad para entender las
emociones facilitando la empatía y maneja las emociones integrando estas a los
diferentes cursos de acción.

Otros elementos que incluir en el liderazgo de personas con alta inteligencia emocional son la
flexibilidad y la sensibilidad hacia los demás. La flexibilidad es “la capacidad que tiene una persona
a adaptarse a diversas situaciones”. (Lussiery Achua, 2010, p. 40).

Cabe bien mencionar que el estilo de liderazgo que se caracteriza por poseer la capacidad para
influir en los demás y provocan cambios es el liderazgo transformacional. Se señala además que, si
un líder presenta ausencia de flexibilidad, no será exitoso y podría generar un impacto negativo en
la organización, pues la rigidez podría impedir abrir nuevas miradas y desechar la innovación como
un elemento para abordar la crisis, por ejemplo, “sin flexibilidad usted no será exitoso.” (Woltes R.
2007, citado en Lussier R. y Achua C., 2010, p. 40), por tanto, los líderes efectivos son flexibles y se
adaptan a la situación.

La sensibilidad hacia los demás refiere a la comprensión, a entender a los miembros del grupo como
individuos, cuáles son sus posturas acerca de las temáticas, cómo deberían comunicarse mejor e
influir en ellos. Según lo mencionado por Lussier y Achua,(2010, p. 41) “ser sensible a los demás
requiere de inteligencia emocional (…). La falta de sensibilidad es parte de la causa del fracaso de
un ejecutivo”.

Una de las claves del liderazgo y su relación con la inteligencia emocional es el mostrar interés en
los demás. “Mientras más ayude a los demás, más obtendrá a cambios” (Lussier y Achua, 2010, p.
41).

Se plantea que los líderes necesitan gestionar el estado de ánimo de los integrantes de la
organización de la cual se encuentran participando

Liderar eficazmente tiene que ver más con desarrollar un interés genuino en las personas y

el talento para fomentar emociones positivas en aquellas cuya cooperación y apoyo usted

requiere, que, con dominar situaciones, o incluso con dominar conjuntos de destrezas

sociales. (Goleman, y Boyatzis. 2008).

Se ha planteado que habilidades personales como la empatía, la intuición y la autoconciencia que

forman parte de la inteligencia emocional, son esenciales para un buen liderazgo. Por ello el primer

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ámbito del liderazgo, el personal, es tan relevante para la efectividad de un líder, pues contiene a la
inteligencia emocional y todos sus componentes.

Cuando se habla de la inteligencia emocional al interior de las organizaciones se atribuirá que como
el líder maneja sus emocionales e impulsos en favor de un alcance efectivo de los objetivos
estratégicos.

Los líderes emocionalmente inteligentes presentan habilidades que facilitan el vínculo con los
seguidores, lo que permite al líder gestionar adecuadamente las labores de sus trabajadores y la
relación entre ellos, favoreciendo un clima de confianza y cooperación entre los miembros de la
organización.

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COMENTARIO FINAL
La inteligencia es una de las características más emblemáticas y valoradas dentro de todo tipo de
sociedad. Durante estos dos últimos siglos se ha estudiado este fenómeno, intentando determinar
qué es y cómo funciona.

Los expertos han llegado al acuerdo de que la inteligencia no es una, sino que existen diversos tipos
de inteligencia en las personas, algunas más desarrolladas que otras, esto dependerá de las
características personales y los estímulos vivenciados.

Durante esta semana se ha revisado el concepto de inteligencia general y la emocional como una
forma de conocer y comprender como este fenómeno influye en el liderazgo y cómo es que estos
facilitan su poder de persuasión ante sus seguidores.

Es posible señalar que la inteligencia emocional si bien puede tener una carga biológica o
experiencial puede ser desarrollada a partir de entrenamiento. La inteligencia emocional es una
habilidad, la cual puede ser desarrollada por un individuo a través de procesos de formación y en
compañía de un experto que facilite el proceso.

La inteligencia emocional como competencia clave para el liderazgo es fundamental en los líderes,
quienes deben ser capaces de gestionar sus propias emociones antes de motivar y guiar a sus
seguidores.

IACC 2019
SEMANA 4 – Liderazgo y Trabajo en Equipo

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REFERENCIAS
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Lussier, R. y Achua C. (2011). Liderazgo: teoría, aplicación y desarrollo de habilidades. Cengage

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Murphy & F. J. Pirozzolo (eds.), Multiple Intelligences and Leadership. Mah-vvah (NJ): Erlbaum.

PARA REFERENCIAR ESTE DOCUMENTO, CONSIDERE:

IACC (2018). Liderazgo y Contexto Organizacional. Liderazgo, género e inteligencia

emocional. Semana 4.

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