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PONTIFICIA UNIVERSIDAD JAVERIANA SECCIONAL CALI
Ana Milena Yoshioka Vargas Santiago de Cali, Colombia
Jorge Enrique Álvarez Patiño Febrero de 2010
Sebastián Arango Sanclemente
ARDECANC: Un modelo de organización social para una
economía campesina sostenible en el norte del Cauca
Finalizando los años ochenta, en un ambiente de violencia y vaivenes políticos,
desventajosas condiciones territoriales y particularidades socioculturales, una conjunción de
esfuerzos nace de los campesinos nortecaucanos para garantizarse una existencia más digna y
sustraerse a las relaciones inciertas y riesgosas del mercado y a la violencia, sin abandonar su
territorio. Desde sus parcelas, minifundios de zona plana de clima cálido, saturados por la
industria azucarera o en medio de suelos erosionados y pobres, estos campesinos buscaron
nuevas formas de organización y de producción asociativa para realizar la planificación
productiva de sus terrenos, mejorar sus sistemas productivos, diversificar su oferta,
establecer esquemas autónomos de asistencia técnica, acceder a canales de crédito, crear
fondos de funcionamiento y de capital semilla en sus veredas, y en algunos casos, fundar
empresas de transformación que les permitieran la generación y apropiación de valores
agregados y así acceder a nuevos clientes con mecanismos propios de comercialización.
La vereda y su organización fue la base a partir de la cual se construyó un modelo de
producción y comercialización campesina que gradualmente fue incorporando estos
componentes como respuesta a la necesidad de insertarse en la dinámica del mercado,
protegiendo los intereses de los productores, en la búsqueda continua de consolidar una
economía campesina sostenible que les permitiera superar otras formas de exclusión social y
económica a la cual habían estado sometidas estas comunidades a través de los años.
Sin haberse propuesto enfrentar los retos de la globalización, los campesinos
afrodescendientes en conjunto con indígenas y mestizos constituyeron en el año 2000 la
Asociación Gremial Regional para el Desarrollo Campesino Norte Caucano – ARDECANC, una
entidad de segundo nivel que llegó a representar 29 asociaciones veredales1 cubriendo cerca
de 1.200 familias. Esta organización asumió tanto la representación de los intereses de sus
asociados ante el Estado y distintos grupos económicos como la gestión de proyectos
productivos. A pesar de que los logros obtenidos se reflejaron en una mayor capacidad de las
1 Estas organizaciones son del tipo de las asociaciones con fines económicos y se diferencian de otros tipos de
organizaciones que habían tenido o tienen vigencia en el panorama de la economía campesina en Colombia, como
lo son los sindicatos agrarios, las cooperativas, las empresas comunitarias y las asociaciones de usuarios de
programas del Estado o de instituciones privadas (Rojas, 2006).
1
comunidades para neutralizar el desplazamiento, en parte gracias también a la resistencia
colectiva de hombres y mujeres, frente a los diversos grupos al margen de la ley, impulsados
por el ánimo de continuar fortaleciendo la economía campesina, era preciso llegar a mercados
formales y posicionarse en ellos con una perspectiva de largo plazo y en condiciones
equitativas. Para el año 2001, se había creado la Fundación para el Mercadeo del Campo –
FUNDEMERCA, como una estrategia para llevar los productos al mercado formal regional y
nacional mediante estrategias de comercialización.
Los constantes cambios del mercado, las exigencias de mayor productividad en los
cultivos, la presión por la generación de valor en los productos agrícolas y pecuarios sumados
a un bajo nivel de autogestión en algunos de los actores de los distintos niveles de la
organización campesina, imponían retos importantes en el mediano plazo tanto para las
asociaciones veredales, como para ARDECANC y Fundemerca.
Antecedentes históricos del departamento del Cauca
El departamento del Cauca (Véase anexo 1), uno de los más antiguos del país, hasta los
primeros años del siglo XX había jugado un papel importante como epicentro económico y
político de una economía relativamente próspera y estable sustentada en sistemas de
producción establecidos por el campesino, así como en su biodiversidad, influencia histórica,
en sus riquezas étnicas y culturales, y en una poderosa capa social de comerciantes,
hacendados y mineros, quienes habían llegado a concentrar su poder político, económico y
prestigio social en la región (Colmenares, 1979). A partir de este periodo, la región había
comenzado un retroceso económico y con ello, la emergencia de movimientos sociales
especialmente de indígenas, la descomposición del campesinado negro y el empobrecimiento
generalizado de la población, sumado a un paulatino desmembramiento geográfico de lo que
alguna vez fuera el departamento más extenso de Colombia (Gamarra, 2007).
Para la segunda mitad del siglo XX, la rápida expansión de la agroindustria azucarera
iniciaba un proceso de disolución de la economía campesina. Adicionalmente, la presencia de
grupos guerrilleros que surgieron entre 1950 y 1990, al igual que la presencia de grupos de
autodefensas, que luchaban por el control del territorio, agudizaron la pauperización
campesina que concluyó en un desplazamiento forzoso de estas comunidades que vivían de
un rico bosque tropical del que se proveían armónicamente de una gran variedad de
alimentos suficientes para abastecer las necesidades de las regiones cercanas y exportar hacia
los crecientes núcleos urbanos (ARDECANC, 2007). En efecto, el Cauca se ubicaba distante de
los otros departamentos que mostraban un crecimiento superior y más dinámico, superando
sólo a algunos departamentos de la Costa Caribe (Gamarra, 2007).
Desde la década de los ochenta, su contribución a la economía del país representaba en
promedio el 1.7% del PIB, tendencia que había permanecido por debajo de la media nacional
2
durante toda la década de los noventa y lo corrido del nuevo siglo.2 Entre 1990 y el 2005, el
departamento mostró signos de recuperación con tasas más altas pero sustentadas en una
mayor participación del sector gobierno, situación que evidenciaba que los que antiguamente
fueron los sectores más dinámicos de la economía se habían estancado y perdido importancia
relativa en los últimos años, como era el caso del sector agrícola (DANE, 2006).3 A partir del
2001, el sector industrial empezaba a tomar una mayor participación como jalonador del
resto de los renglones productivos del Cauca (cit. Gómez et al, 2006). No obstante, su
economía en el 2005 ocupó el puesto número 20 entre 23 departamentos del país, muy lejos
del Valle del Cauca ‐su vecino‐, Antioquia y Bogotá, ‐las principales economías del país‐.4
Aunque el sector industrial había venido adquiriendo una importancia superior en la
zona norte del departamento, la ley 218 de 1995 fue determinante en el proceso de
aceleración del desplazamiento del sector agropecuario. La “ley Páez” había otorgado
beneficios tributarios a las empresas que se ubicaron en la región. Estas exenciones buscaban
dinamizar la economía mediante la generación de nuevos empleos. Adicional a esto, el
aumento de la inversión en la industria y los cambios en los aportes de los factores de
producción, habían aumentado la inserción del departamento a la economía nacional, vía la
generación de valor agregado e iniciativas exportadoras incipientes (cit. Alonso, Lotero,
2006).
Aspectos demográficos y socioeconómicos de la región
El Cauca había sido uno de los departamentos con mayor concentración de población en
zonas rurales.5 Después de la Guajira, contaba con el mayor número de población indígena y,
además, era el quinto departamento con el mayor porcentaje de afrodescendientes. De los
más de 1.2 millones de habitantes, se estima que el 56% vivía en la pobreza absoluta
(Gamarra, 2007). En efecto, sus indicadores de pobreza habían sido unos de los más altos en
Colombia. Las necesidades básicas insatisfechas estaban por debajo del promedio del país6,
2 Para el 2005, el PIB per cápita de un bogotano era 2,4 veces el de un caucano. Así mismo, el PIB per cápita de
caucano era la mitad que el de un valluno o antioqueño.
3 Para el año 2005 el Cauca tenía un PIB de $5 billones de pesos, cerca del 1.74% del PIB nacional. (DANE, 2006).
4 CEPAL, Escalafón de la competitividad de los departamentos en Colombia 2006, en “Serie Estudios y
perspectivas” No. 19, Bogotá, marzo de 2009.
5 Mientras en Colombia la población rural era el 25,7% del total, en el Cauca esta cifra superaba el 60%. Aunque en
las primeras décadas del siglo XX el Cauca mantenía una composición de la población muy similar a la del
agregado. A causa de un proceso migratorio del campo a la ciudad más lento que en otras regiones, el Cauca es uno
de los pocos departamentos con más de 1 millón de habitantes en áreas rurales. Solo un 38% de la población se
encontraba en zonas urbanas. La distribución rural‐urbana del Cauca en el 2005 era similar a la que tenía
Colombia a principios de la década de los 50 (DANE, 2006).
6 La pobreza había sido un problema transversal en todo el departamento. Popayán y Puerto Tejada eran los únicos
municipios con un índice NBI por debajo del 20%. La mayoría de los municipios tenían un porcentaje de NBI entre
el 50 y el 80%. Al norte, se registraron municipios con indicadores por debajo del promedio, cabe resaltar que el
norte gozaba de buena fertilidad en las tierras. En 1985, el Cauca tenía un porcentaje de personas con NBI de
56,7% y en el país era de 39,5%. Después de dos décadas, los resultados alcanzados en el Cauca y en Colombia son
bien diferentes. Durante un periodo de 20 años, Colombia logró reducir la pobreza en un 30%, mientras en el
Cauca esta reducción fue sólo de un 18%. (Cámara de Comercio del Cauca, 2005).
3
tenía una alta tasa de analfabetismo en especial en las zonas rurales, un bajo nivel de afiliados
al régimen de seguridad social en salud7, una baja cobertura de servicios públicos
domiciliarios, donde no había disponibilidad de gas domiciliario y el servicio de alcantarillado
no llegaba ni siquiera a la mitad de los hogares.
En la población de la zona norte del Cauca hacia finales de la década de los setenta y
principios de los ochenta, la distribución de la población entre sus zonas urbanas y rurales no
había sufrido cambios significativos, la población rural había logrado incrementar su
participación considerando que este comportamiento se había manifestado dentro de un
crecimiento demográfico elevado, superior al promedio nacional. Lo anterior indicaba una
marcada capacidad de retención de la población en zonas rurales y que las unidades
campesinas mantenían su posición económica sin demostrar fuertes tendencias hacia su
descomposición, a pesar de la fragmentación de la tierra que la retención poblacional
implicaba. También fue cierto que parte de esta población había sido empleada en diversas
actividades de servicios por parte de la agroindustria naciente en las últimas décadas.8
Del total de habitantes del Cauca, el 21% eran indígenas y el 22% afrodescendientes, los
cuales eran dueños del 30% de las tierras. En la zona norte se localizaba el 22% de los
habitantes del departamento.9 En los municipios del occidente predominaba la población
indígena, mientras que en los del norte predominaba la población afrodescendiente.10 Si bien
durante los últimos años se habían logrado avances en las demandas de las tierras por parte
de estos grupos, aun persistían los problemas de desigualdad en la tenencia de la tierra. Por
décadas, los mestizos y blancos habían visto la tierra como un recurso explotable, pero para
estas minorías étnicas, la tierra era el centro de su cultura, medio de sustento y espacio para
ejercer su autoridad, es decir, su territorio (Gamarra, 2007).
En las zonas planas y del piedemonte, si bien las comunidades veredales tenían en
común la pertenencia al grupo sociocultural afrodescendiente, las familias campesinas de la
zona plana disponían de pequeños lotes de tierra (una hectárea en promedio), mientras que
las familias asentadas en el piedemonte disponían de lotes de mayor extensión (cinco
hectáreas en promedio). En la zona de montaña las comunidades veredales eran
fundamentalmente de población mestiza y los campesinos disponían de mayores extensiones
de tierra (Rojas, 2006). La unidad familiar campesina en la zona norte en promedio estaba
compuesta entre 5 y 6 personas.
7 Existía una alta participación del régimen subsidiado y una muy baja al régimen contributivo. En el 2006 habían
1.3 millones de personas afiliadas al sistema de salud, 13% indígenas, 64% población en SISBEN y 23% afiliadas al
régimen contributivo (Gobernación del Cauca, agosto 2006).
8 DANE (1993) “Población y desarrollo en la zona norte del Cauca”, Informe institucional CETEC, p. 21.
9 La zona norte del departamento del Cauca está constituida por los municipios de Buenos Aires, Caloto, Corinto,
Miranda, Padilla, Puerto Tejada, Santander de Quilichao y Toribio.
10 En el departamento coexistían nueve grupos etnolingüísticos indígenas: paeces, guámbianos, ingas, totoroes,
Kokonucos, yanaconas, emberas, guanacas y eperara‐siapidara. En el centro, en el área de influencia de Popayán, se
encuentra la mayor parte de la población sin auto reconocimiento étnico. Esta parte del departamento es la que se
contaba con una mayor infraestructura vial y en ella se ubicaba la mayor parte de la agricultura y ganadería
comercial. (Banco de la República, 2008).
4
Las prácticas artísticas ejercidas en la región daban cuenta de una importante
diversidad cultural pluriétnica. Su gran impacto se evidenciaba en la participación en
importantes espacios sociales y políticos que paulatinamente generaron un gran
reconocimiento a nivel nacional y local de estas comunidades.
Además de su diversidad cultural, contaba con una importante variedad de recursos
naturales. En el 2007 tenía un poco más de 3 millones de hectáreas, 2.5% del área del
territorio nacional, tenía todos los pisos térmicos y toda una variedad de climas y diversidad
de suelos. A pesar de esta diversidad, gran parte del territorio no tenía vocación productiva.
Más del 50% de los suelos eran destinados a la conservación, producción y protección
forestal, considerando que gran parte estaba despoblado y no había tenido intervención por el
hombre. Por otra parte, el 49% de las tierras con intervención humana presentaba conflictos
de uso, concentradas principalmente en el macizo, centro y norte del Cauca. Estas zonas
concentraban el 68% de los propietarios, el 65% de los predios y el 54% de todas las
hectáreas con conflicto de uso. Solo el 4.3% del departamento estaba siendo utilizado de
acuerdo con sus aptitudes productivas. (Banco de la República, 2008).
A parte de la presión que suponía la pequeña propiedad sobre‐utilizada, se sumaba la
concentración mediante esquemas de tenencia colectiva de la tierra, situación que había
empeorado aun más en las últimas décadas (Banco Mundial, 2004). A pesar de que las
comunidades afrodescendientes e indígenas tenían un tamaño similar, por cada hectárea de
tierra que le correspondía a un afrodescendiente en el Cauca, a cada indígena le correspondía
casi el doble (DANE, Gobernación del Cauca, 2006). La problemática del Cauca del siglo XXI
continuaba en gran parte alrededor del acceso a la tierra. Por un lado, los problemas
inherentes a la tierra, en especial, sus limitaciones, conflictos que se derivaban por su uso y la
concentración de la tenencia. Por el otro, la estrecha relación que guardaban estos factores
con el auto reconocimiento étnico y la pobreza. (Gamarra, 2007).
Otras problemáticas se encontraban relacionadas con las restricciones por falta de
infraestructura e indicadores bajos de fertilidad de la tierra en algunas zonas del Cauca,
además de la presión de los hatos ganaderos. Si bien sólo el 2% de los suelos tenían vocación
ganadera, a esta actividad se dedicaba más del 30% de la tierra disponible del departamento,
donde permanecían más de 245 mil reses (Secretaría de Agricultura departamental 2006).
La economía campesina de la zona norte del Cauca
A diferencia del resto del departamento, la zona norte del Cauca, por su localización
geoestratégica, contaba con una mayor disponibilidad de suelos fértiles, una mayor
participación agrícola y una mayor disponibilidad de carreteras interconectadas al mercado
regional. Estas condiciones favorecieron el establecimiento de actividades agroindustriales
como la del azúcar y posteriormente, de otras industrias como la del papel, así como los
denominados cultivos modernos o de ciclos cortos con toda su tecnología. Esta situación
desplazó y debilitó de manera gradual a las pequeñas unidades de producción agrícola y
5
pecuaria tradicionales que habían predominado en la zona y que coexistieron durante años
con las grandes haciendas ganaderas, cacaoteras y cafeteras.
Si bien, con el auge azucarero, muchas de las haciendas se transformaron en
explotaciones cañeras, este avance significó también la descomposición de gran parte de las
unidades de producción campesina (finca tradicional). Los campesinos, debido a la falta de
ingresos, servían a los grandes ingenios de la región, abandonando sus prácticas agrícolas
tradicionales, y en otros casos, arrendando sus terrenos. No solo los crecientes precios de la
tierra habían colaborado con esta descomposición, a ello también había contribuido la
pérdida de la rentabilidad de los cultivos tradicionales, en parte, asociada a dificultades
fitosanitarias y a la ausencia de incorporación de nuevas tecnologías agroquímicas. Estos
factores habían determinado una menor capacidad de las unidades campesinas para la
generación de un nivel de ingresos compatibles con ciertos niveles de consumo y de calidad
de vida (CETEC, 1993).
La cercanía de la zona norte del Cauca a un gran centro de consumo como Cali, y los
crecientes niveles educativos de la población, habían transformado sus pautas de consumo.
Como consecuencia, al tiempo que las unidades campesinas debían integrarse más
estrechamente con la economía formal y adoptar la racionalidad propia del mercado, inducían
su propia descomposición al tornarlas más vulnerables.
Aún con la apertura económica en la década de los noventa, la exposición de las
economías campesinas al mercado y su búsqueda de eficiencia y de competitividad las habían
conducido a adoptar el mismo patrón de la agricultura comercial moderna que operaba a
mediana y gran escala. Aunque su rendimiento por hectárea no estaba muy distante de los
grandes productores, si tenían grandes diferencias en su estructura de costos y sistemas de
riego, perdiendo, en su intento de asimilar las técnicas modernas, su capacidad competitiva.
No habían logrado sostener de forma permanente, condiciones favorables de rentabilidad en
sus cultivos. Como productores marginales, sus decisiones respecto al tipo de cultivo a
desarrollar aparecían regidas por coyunturas favorables de precios de los bienes agrícolas.11
Las unidades de producción campesina hasta finales de la década de los ochenta y
principios de los noventa, en especial, la de los municipios de Caldono, Caloto, Buenos Aires,
Santander de Quilichao, Villa Rica, Guachené y Jamundí (Valle) – lo que posteriormente fuera
el área de influencia de ARDECANC‐, habían sido tradicionalmente una economía de
autoconsumo y de mercado local, y además estaban fragmentadas en pequeños lotes de tierra.
Las prácticas productivas eran artesanales sustentadas en el método del rastrillo, la
siembra por medio de surcos con hoyadura y al chorrillo, el pastoreo, y el corte y arado
manual o por tracción animal. Los cultivos como el arroz, maíz, frijol, plátano, pimentón, yuca,
tomate, aguacate, zapallo, hortalizas, frutales, así como el levante de cerdos, ganado, bueyes,
abejas, conejos, curíes, peces, gallinas, entre otros, se concentraban en parcelas donde había
más experticia y conocimiento en el tema y según las condiciones del clima y de los suelos. La
yuca, por ejemplo, siempre había permanecido en las zonas de montaña con alguna inserción
11 CETEC (1994), “Las economías campesinas del norte del Cauca”, Capítulo 3, P.17.
6
del café desde la década de los 50. El cultivo del tomate se encontraba disperso en las
veredas, sin embargo en algunas no se producía por las condiciones del suelo. La producción
de piña se localizaba en zona de piedemonte, básicamente por las condiciones agroclimáticas.
Por su parte, el cultivo de la caña panelera, uno de los más tradicionales, se concentraba en las
zonas planas. Otras actividades productivas campesinas se centraban en el establecimiento
de pequeñas panaderías, tiendas, misceláneas y talleres de modistería y de metalmecánica
(CETEC, 1994).
Las primeras formas de organización campesina en la zona norte del Cauca
Para la primera mitad de la década de los ochenta, en algunas veredas ya se evidenciaba
la existencia de organizaciones comunales, fundaciones y asociaciones campesinas incipientes
que habían surgido como consecuencia natural en una comunidad y otras gracias a programas
estatales de crédito para el pequeño productor campesino.12 Estas organizaciones se
caracterizaban principalmente por tener un compromiso social y cultural a nivel de la
comunidad veredal y un enfoque reivindicativo de la propiedad y la gestión de los recursos, en
especial de la tierra.
Asimismo, estas organizaciones se dedicaban a velar por el buen funcionamiento de los
espacios públicos de la comunidad como parques, escuelas, centros de salud y actividades
recreacionales, en menor grado, al montaje de programas de promoción de cultivos y
conservación de los recursos. En la mayoría de las veredas existían juntas administrativas del
acueducto, juntas de acción comunal, asociaciones de padres de familia, grupos culturales,
comités deportivos, grupos religiosos, asociaciones ecológicas, comités de salud, grupos
prestadores de servicios de modistería y floristería.13 Otras asociaciones se centraron en el
establecimiento de programas de subsistencia agrícola y pecuaria con créditos auto
gestionados.
Las comunidades habían tenido un apoyo institucional para el desarrollo de programas
sociales y ambientales que aunque no tenían un enfoque netamente productivo, si
incorporaban algunos componentes relacionados con el mejoramiento de las prácticas
agrícolas tradicionales. Consecuentemente, estas organizaciones fueron incorporando estas
prácticas que se articularon a nuevos procesos productivos con un enfoque de red. En cuanto
a temas ambientales y sociales contaban con el apoyo de la Corporación Autónoma Regional
del Valle del Cauca ‐ CVC, el Centro de Desarrollo Rural y el Instituto Colombiano de Bienestar
Familiar – ICBF. En cuanto a temas productivos, las instituciones de apoyo eran la Federación
Nacional de Cafeteros, el Instituto Colombiano Agropecuario ‐ ICA, Fundaec, el SENA y el
Centro Internacional de Agricultura Tropical ‐ CIAT, entre otras.
12 Por ejemplo, en el municipio de Caldono en el año 1991 comenzó un sistema de crédito que permitió el
desarrollo de proyectos de yuca en la zona norte. Estos créditos habían sido otorgados por COOPDESARROLLO,
una entidad financiera cooperativa. Por otra parte en la vereda La Arrobleda, se evidenciaba la existencia de una
junta de acción comunal y de proyectos apoyados por luna Fundación para la aplicación y la enseñanza de la
ciencia – FUNDAEC, la cual contaba con sistemas de crédito para el campesinado veredal.
13 Tomado de los diagnósticos veredales realizados por CETEC, 1993.
7
Un aliado clave para el fortalecimiento de las organizaciones campesinas
Desde mediados de la década de los ochenta, la Corporación para Estudios
Interdisciplinarios y de Asesoría Técnica – CETEC14 había iniciado un proceso de gestión15 en
la zona norte con un modelo basado en la sostenibilidad y la diversidad de procesos
productivos. Estos incorporaban tanto la defensa y conservación de los recursos y de la vida,
como el bienestar de la comunidad veredal a partir de la organización de unidades de
producción campesina y la organización de los pequeños productores. Su accionar,
principalmente, contribuyó a la conformación de organizaciones comunitarias alrededor de la
producción agropecuaria (Véase anexo 2).16
Las asociaciones veredales apoyadas por CETEC tenían particularidades estructurales
que las diferenciaban de cualquier otro tipo de organización colectiva. Por un lado, los limites
y la cobertura social de la asociación era la comunidad veredal y no el sector, una clase social,
una categoría religiosa, un partido político o alguna etnia.17 Por otro lado, el carácter sistémico
de los asociados en la operatividad económica de las organizaciones.18 Y por último, el fin
principal de estas asociaciones veredales como base de la organización de la actividad
productiva y comercial campesina.
En efecto, fue notable el dinamismo que fueron adquiriendo estas asociaciones en la
comunidad a tal punto que la acción de las juntas de acción comunal y de otro tipo de
organizaciones que existían en las veredas fue quedando rezagada, lo que originó distintas
confrontaciones con los líderes tradicionales en la zona y puso en cuestionamiento su tipo de
liderazgo. La vereda en su conjunto había sido la unidad organizativa básica porque allí se
daba el proceso de desarrollo local, se ejercían mayores controles sociales a partir de una
identidad territorial, pero también porque era allí donde se hacían presentes las relaciones
familiares extendidas propias de una población afrodescendiente.
Las escalas de las actividades productivas, el nivel de ingresos y las capacidades de
ahorro y endeudamiento de los productores se reflejaban en diferencias cuantitativas y
14 CETEC, una corporación civil sin ánimo de lucro y de carácter privado fundada en 1983 como una iniciativa de
apoyo a procesos de desarrollo social y empresarial en el norte del Cauca, con esto buscaba contribuir al
fortalecimiento del tejido asociativo de la sociedad civil y que sirvieran, en el mediano y largo plazo, como
experiencias piloto y foco de irradiación de una nueva cultura cívica y política (CETEC, 1993).
15 Corresponde a la fase en la que se dio el proceso de constitución legal de las organizaciones veredales, se definen
los organismos de dirección y administración, se establecen prioridades de acción a partir de un ejercicio de
diagnóstico participativo y se elaboran e inicia la implementación de planes de trabajo de corto y mediano plazo
(Rojas, 2006).
16 ROJAS (2006), “La organización social campesina y su inclusión social y económica”. Capítulo II: Sobre el modelo
de intervención, pp. 16‐20.
17 “La comunidad veredal es la unidad social mínima de estructuración de la sociedad rural colombiana. Define la
pertenencia de los campesinos a un territorio. Determinaciones socioculturales, socioeconómicas, sociopolíticas
pueden estar en el origen de la estructuración de un espacio como vereda (una hacienda, una colonia, una
parcelación, un lugar de refugio) y son estas específicas determinaciones las que están presentes en un
inconsciente colectivo que agrupa y cohesiona a los campesinos en una comunidad”. Rojas, 1994, p.15.
18 Explica el modo sistémico como las organizaciones campesinas asumen el crédito (Diseño predial, proyectos
productivos) y la asistencia técnica (Productor Agrícola Calificado, propuestas técnicas, asistencia técnica veredal).
Ibíd., 2006, p.26.
8
cualitativas del funcionamiento de las asociaciones veredales. Estas diferencias se
evidenciaban también en el grado de cobertura de las asociaciones respecto de la comunidad
veredal, a pesar de que disponían de los mismos mecanismos de articulación, el crecimiento
de las asociaciones en términos de cobertura social, presentaba diferencias significativas
(Rojas, 2006).19
Muchos de los procesos promovidos por CETEC contaron con la participación de
mujeres; inicialmente en proyectos relacionados con actividades de confección y otros con
enfoques sociales y culturales, sin embargo cuando se emprendieron proyectos agrícolas y
pecuarios, las mujeres aumentaron progresivamente su participación, representándoles
contradicciones y presiones por parte de sus esposos e incluso desde la Iglesia local, para que
dejaran estas actividades consideradas por décadas propias de los hombres. En efecto, esta
participación cambió gradualmente las estructuras de poder en las familias campesinas, y
consecuentemente, nuevos liderazgos emergieron en las comunidades, potenciando la
participación de las mujeres en la toma de decisiones en aspectos sociales, políticos y
económicos.
A partir del surgimiento de nuevos líderes en cada vereda y con la idea de consolidar las
asociaciones campesinas, CETEC realizó un diagnóstico sobre la situación económica y social
en cada vereda a partir del cual se definió la conformación de las asociaciones veredales que
gradualmente, mediante un trabajo en grupo, definieron sus instancias de administración y
control. Cada asociación nombró una junta directiva ‐la cual estaba compuesta entre seis y
nueve personas entre hombres y mujeres‐, y se establecieron sus funciones. De esta forma la
comunidad veredal empezó a ser representada por los directivos de las asociaciones. Además,
éstas habían adoptado la asamblea como un mecanismo de concertación donde se abordaban
diferentes temáticas tanto productivas, como sociales, de orden público y políticas. Para la
segunda mitad de la década de los noventa, 14 asociaciones veredales ya contaban con
personería jurídica. Las asociaciones veredales se habían construido participativamente, al
igual que la formulación de los estatutos y los reglamentos de crédito en cuanto al manejo de
los fondos de capital semilla, los cuales habían sido gestionados por CETEC con recursos de
cooperación internacional.
Sin embargo, la baja capacidad de gestión de las asociaciones y sus debilidades
administrativas habían creado la necesidad de una instancia que permitiera su representación
en la toma de decisiones productivas, de mercadeo y ante el gobierno local y regional, y para
que se generara un espacio de mayor control social ante la necesidad de poder tener una
perspectiva más colectiva que abarcara la gestión y los resultados obtenidos de todas las
organizaciones, por supuesto garantizando el interés general en lugar del particular.
19 Por ejemplo, en la vereda El Cabuyal, solo el 30% de las familias pertenecen a la organización por que en algunos
casos no les gusta participar, buscan solo dinero, o en otros casos por que las organizaciones tienen pocos recursos
y a menudo los proyectos son muy amplios y no pueden abarcar a toda la comunidad.
9
Por otro lado, CETEC había iniciado un proceso de intervención en otras veredas y
requería que estas asociaciones se empoderaran y superaran una etapa de cogestión20 que
desde el año 1984 hasta 1998 se había caracterizado por un mancomunado esfuerzo de
CETEC en transferir conocimientos técnicos y pecuarios a las organizaciones campesinas. Es
cuando en 1999, en una asamblea regional21 se definió por parte de los mismos campesinos
que era necesario encontrar nuevos mecanismos de organización como una respuesta a las
necesidades de autogestión y de representación de estas asociaciones, que les permitiera
tener la capacidad de funcionar colectivamente.22 Un año después se funda la Asociación
Gremial Regional para el Desarrollo Campesino Norte Caucano – ARDECANC, como una
organización de segundo nivel con 14 asociados.
ARDECANC: Una evolución en el proceso de organización campesina
Gradualmente CETEC había continuado con su apoyo al fortalecimiento de
organizaciones campesinas en la zona norte del Cauca. Como resultado de esta gestión, se
vincularon posteriormente 15 asociaciones veredales a ARDENCANC. Desde su creación, fue
claro que el trabajar con organizaciones y no con individuos sería la clave para la
sostenibilidad de sus asociados. Para el año 2008, existían 29 asociaciones veredales, las
cuales tenían personería jurídica, tenían una junta directiva, habían constituido un fondo de
capital semilla en cada vereda y emprendido diversos proyectos productivos (Véase anexo 3)
23
En la medida en que se fueron consolidando los diferentes esquemas para la
organización campesina a nivel de cada vereda, como para las tres zonas y de la región en
conjunto, e incluso mucho antes de definir la creación de ARDECANC ‐en el año 2000‐, las
organizaciones campesinas del norte del Cauca con el acompañamiento de CETEC desde
comienzos de los años 90, habían iniciado un proceso de construcción de un modelo de
sostenibilidad económica y social de la producción campesina basado en la organización
veredal, en esquemas de producción fundamentados en el conocimiento de las condiciones de
cada uno de los predios, la diversificación de su oferta, el desarrollo paulatino de esquemas
autónomos de asistencia técnica –a través de los comités técnicos veredales‐, el acceso a
recursos financieros ‐fondos de capital semilla en sus veredas‐ , la generación y apropiación
de valores agregados a través empresas asociativas de transformación que complementaban
los eslabones de la cadena productiva y la creación de mecanismos propios de
comercialización.
20 En esta etapa se inicia la transferencia progresiva de las funciones y responsabilidades que se asumieron de
manera conjunta. Se trató fundamentalmente de transferir el manejo de los recursos económicos mediante el
montaje de sistemas de crédito Fondos de Capital Semilla y del Sistema de Asistencia Técnica Veredal (Rojas, 2006)
21 Este espacio contaba con la participación de los representantes de cada una de las asociaciones.
22 Fue un etapa demostrativa de parte de las organizaciones acerca de su capacidad de hacer funcionar todos los
instrumentos de la acción colectiva y especializada en los contextos local y regional (Rojas, 2006).
23 En la zona plana participaban diez comunidades veredales, en la zona de piedemonte nueve y en la zona de
montaña diez.
10
Los logros obtenidos en términos del mejoramiento de los ingresos y la calidad de vida
de los productores fueron el resultado de la convergencia de los componentes del modelo de
sostenibilidad económica y social de la producción campesina en el norte del Cauca, en un
contexto cambiante que exigía que dicho modelo fuera objeto de continuas revisiones y
ajustes.
El diseño predial y los comités de asistencia técnica
Durante varios años, en la década de los 90, los dueños o arrendatarios de las fincas en
las diferentes veredas, fueron definiendo, con el acompañamiento de CETEC, un diseño de
cada uno de los predios24. El diseño predial se configuró como la oportunidad para el
campesino o familia campesina de plasmar en un plan la información, el análisis y las
conclusiones acerca de las características de su predio, y decisiones acerca de qué producir,
qué áreas aprovechar y cómo, por ejemplo, lograr diversificar en la misma finca, teniendo en
cuenta las características del suelo, el clima, la disponibilidad de mano de obra –según la
estructura familiar‐, y a los acuerdos que se establecían con otros productores a nivel de la
vereda y la zona. Paulatinamente cada finca, y en conjunto cada vereda, llegó a definir su
vocación productiva, soportada en condiciones técnicas específicas. Contando con esta
información de manera agregada, organizaciones como ARDECANC y CETEC lograron planear
mejor la producción de cada zona y se propusieron proyectos productivos que tuvieron en
cuenta las condiciones de los terrenos, y los propósitos de cada campesino o familia
campesina que fueron plasmadas en dichos planes.
Con el diseño predial de cada una de las fincas, y con las actualizaciones que
periódicamente se realizaban de estos, fue posible adelantar una producción planificada,
escalonada y en grupos, en donde se tenía en cuenta cuáles eran los terrenos más adecuados
para determinado producto, qué veredas o predios dentro de una vereda tenían mejores
posibilidades de productividad y rentabilidad en caso de llevar a cabo determinado proyecto.
El diseño predial permitía al campesino la definición de proyectos productivos, que se
llevarían a cabo mediante la ejecución de diferentes propuestas técnicas. A su vez, las
propuestas técnicas incluían la cantidad de recursos productivos requeridos, consideraciones
sobre el manejo técnico de los recursos, hipótesis sobre la situación de los mercados y una
estimación de las utilidades, que previamente habían sido valoradas por las instituciones de
apoyo.
Al ser un instrumento de reflexión y planeación familiar en torno a las actividades
productivas, el diseño predial, había tenido muy diversas implicaciones para las familias y en
conjunto para la organización campesina en esta región. Además de ser un instrumento
pedagógico para visibilizar las concepciones que tenía cada familia de su predio y de sus
24 El predio es un espacio territorial habitado por un grupo familiar (“se alimentan de la misma olla”), en donde se
produce o se constituye en un potencial productivo, esté o no fraccionado este espacio, (lotes adicionales al lugar
de vivienda). Al interior de este espacio, se desarrollan y generan relaciones de tipo productivo, reproductivo,
social y económico entre otras y es necesario considerarlas para comprender su funcionamiento.
11
posibilidades de desarrollo, implicó pensar en su propia condición familiar y definir posibles
cambios de esa realidad. “La implementación del diseño predial condensa un proceso de
saber, de aprendizaje, de recuperación ambiental y de logros de sostenibilidad del grupo
familiar campesino” (Rojas, 2006).
Para las asociaciones veredales, y otras organizaciones como ARDECANC, Fundemerca y
CETEC, la información agregada obtenida en el diseño predial de las fincas se constituyó en un
instrumento ordenador para los procesos de asistencia técnica y capacitación, así como de los
esquemas de crédito, comercialización y las acciones para mitigar el impacto ambiental.
A mediados de los años 90, una vez se había iniciado la producción planificada en varias
fincas y veredas, fue necesario para las asociaciones campesinas y las organizaciones que
acompañaban su desarrollo social y productivo, definir mecanismos mediante los cuales se
prestarían servicios de asistencia técnica en la misma vereda, procurando depender menos de
técnicos y profesionales especialistas que trabajaban con las entidades que apoyaban
proyectos productivos y sociales en la zona, que no siempre estaban disponibles para atender
todas las situaciones en los distintos predios; situación que se agravaba cuando se agotaban
los recursos de cooperación, que en varios periodos financiaron este tipo de proyectos.
Fue así como se estableció que entre los mismos campesinos se contaba con personas,
que con la capacitación y el acompañamiento adecuados, serían capaces de ofrecer servicios
de asistencia técnica básica requeridos en los distintos proyectos. Para este propósito, entre
1996 y 1998, un grupo de unas 150 personas tomaron el curso de “Productor Agrícola
Calificado” ofrecido por el SENA25, con una duración de 18 meses. Este curso fue el resultado
de la adaptación de otros diseñados para trabajadores de fincas, pues en este caso era
necesario reconocer que el campesino era el gestor de su propia producción. El curso
entregaba a los participantes elementos conceptuales y técnicos, que les permitían desarrollar
habilidades y destrezas requeridas para el desempeño de sus funciones. Este grupo de
productores técnicos veredales se constituyó en el soporte técnico para minimizar los
riesgos de la producción agropecuaria e incorporar la cultura de la planificación y el control
en la producción campesina.
La formación de este grupo, permitió que paulatinamente se contara con personas
capacitadas para prestar asistencia técnica para los distintos productos en cada una de las
fincas, de acuerdo a las características de la producción que se fue definiendo para cada
vereda. Además de atender situaciones relacionadas con problemas en la producción, estas
personas fueron encargadas de verificar que en los distintos predios se utilizaran las técnicas
y modalidades de producción requeridas para el tipo y calidad de producto que la vereda o la
zona habían acordado producir. Con el desarrollo de estas capacidades, en cada una de las
veredas se pasó a establecer formalmente los Comités técnicos veredales26, quienes
25 El Servicio Nacional de Aprendizaje ‐ SENA, es la institución pública colombiana que desarrolla programas de
formación profesional gratuita, para la incorporación y el desarrollo de las personas en actividades productivas.
26 Conformado por tres a cinco personas por vereda que recibieron la capacitación junto con otras personas que ya
tenían formación en temas técnicos o con experiencia fruto del trabajo en sus propias fincas y el afrontar distintas
situaciones propias de los distintos proyectos agrícolas o pecuarios.
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reportaban a la asociación los pormenores no solamente de sus actividades como asistentes
técnicos, sino sobre el estado general de la producción y el avance de los distintos proyectos
emprendidos. El trabajo que realizaban los campesinos que hacían parte de los comités
técnicos veredales se articuló con iniciativas de las alcaldías y entidades como el ICA, Corpoica
y la Corporación Autónoma Regional del Cauca – CRC, que desarrollaban proyectos de
asistencia técnica, vacunación, capacitación y se complementaban con el trabajo de los
técnicos o profesionales especialistas de distintas ONGs y entidades que desarrollaban
proyectos técnicos en la zona, quienes visitaban los predios, con menor frecuencia, para
atender problemas de mayor complejidad.
La estructuración de este Sistema de asistencia técnica veredal, permitió que el
productor técnico atendiera distintos predios bien sea por demanda o necesidad (enfermedad
en cultivo o de los animales) o la realización de un servicio específico (vacunación, castración,
fumigación, etc.) definiendo una tarifa por cada servicio o por jornal, que era asumido por el
dueño de cada predio. Además estaba en capacidad de emitir conceptos en las visitas a los
usuarios sobre las posibilidades técnicas, económicas y ambientales de los proyectos,
informar a la asamblea y juntas directivas sobre dificultades que se estuvieran presentando
en el desarrollo de los proyectos y orientar reflexiones alrededor del uso y manejo adecuado
de los insumos agropecuarios. “En su conjunto el Sistema de asistencia técnica veredal,
apoyado en los servicios que prestaban miembros de las mismas asociaciones permitió
incorporar un enfoque agroecológico, que se tradujo en reducción de costos con la producción
de insumos en la parcela, la conservación ambiental a partir de la reducción en el uso de
agrotóxicos y la integración de los componentes del predio agrícolas, pecuarios, forestales, y
de sus recursos: humanos, económicos, ambientales”.27
Los proyectos productivos conjuntos
Los proyectos productivos en cada una de las tres zonas se definieron de acuerdo a las
características geográficas, climáticas y el resultado agregado de los distintos diseños
prediales. Es así como en la zona plana se producía principalmente pollos y frutales; en la
zona media se habían desarrollado proyectos de caña panelera, yuca y arroz; mientras que en
la zona de montaña prevalecía la producción de café, tomate y yuca. A su vez, en las distintas
zonas y veredas, de acuerdo a su vocación productiva y al nivel de desarrollo de las
asociaciones veredales se definieron distintos esquemas de producción, transformación y
comercialización de productos y algunas empresas de transformación de productos
campesinos.28
En las zonas de piedemonte y de montaña, en donde se producía yuca, se establecieron
dos rallanderías29, pequeñas fábricas de almidón y otros derivados, que operaban como
27 Citado en “Propuesta asistencia técnica local”. En presentación CETEC.
28 Las distintas zonas y fincas integraban cerca de 900 hectáreas para la producción agrícola.
29 Las rallanderías eran las empresas, con pequeñas plantas de producción, dedicadas a la obtención de almidón a
partir de distintos tipos de yuca que se producía en la zona.
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empresas conformadas por distintas asociaciones veredales. A la vez estas asociaciones
promovieron en sus respectivos predios, el cultivo de la yuca con destino a estas plantas de
transformación. Las empresas eran Todoyuca Ltda., localizada en el corregimiento de
Pescador, municipio de Caldono, planta propiedad de cinco asociaciones campesinas y que
procesaba semanalmente un promedio de 25.000 kg. de raíces de yuca fresca, y la
Rallandería San Antonio, localizada en la vereda de San Antonio, municipio de Santander de
Quilichao, planta propiedad de la organización veredal ASOBIENC y que procesaba
semanalmente un promedio de 10.000 kg. de raíces de yuca fresca.
En las dos zonas los cultivos de yuca se desarrollaban con el acompañamiento de los
Comités Técnicos Veredales. El plan de siembras se desarrollaba de acuerdo al plan de
producción que establecía cada rallandería. Una vez llegaba el tiempo de cosechar las raíces
de yuca para un productor determinado, lo cual se fijaba a través de un cronograma de
cosechas, éste vendía la producción a la rallandería. El precio de venta a la rallandería se
calculaba teniendo en cuenta el precio del producto final y un nivel de costos para la planta tal
que permitiera cubrir los gastos propios de la elaboración del almidón agrio de yuca, más un
margen mínimo que asegurara la sostenibilidad de las empresas.
La comercialización del almidón agrio de yuca se llevaba a cabo a través de
Fundemerca, la cual llegaba a mercados formales, estables y principalmente del sector
industrial. Las utilidades generadas por el procesamiento y comercialización del almidón se
destinaban prioritariamente a reinversiones en las plantas y a fortalecer el capital de trabajo
de las mismas.
Otro ejemplo de la definición de un tipo particular de organización y planificación de
acuerdo al tipo de producto y el nivel de desarrollo de las asociaciones veredales es el de los
trapiches paneleros. En la zona operaban dos trapiches, La Palmereña Ltda., en la vereda El
Palmar del municipio de Santander de Quilichao, propiedad de la asociación veredal ASOLPAS
en asocio con algunas personas naturales, con una capacidad de producción de 20 toneladas
de panela por mes, y el trapiche comunitario La Unión, en la vereda Mazamorrero del
municipio de Buenos Aires, propiedad de las asociaciones veredales ASPROAMISTAD y
ACAMAN, con una capacidad de producción de 20 toneladas de panela por mes.
Los productores de caña asociados a las organizaciones campesinas, cultivaban la caña
bajo los requerimientos de la propuesta técnica del cultivo de caña panelera, con el
acompañamiento de los Comités Técnicos Veredales. En las distintas veredas y fincas se
desarrollaba un programa de siembra y corte para la caña acorde con los planes de
producción de los trapiches. Una vez llegaba el momento de la cosecha, el productor podía
procesar la caña en el trapiche siempre y cuando se acogiera al reglamento de beneficio
establecido, según el cual el productor se comprometía a suministrar caña limpia, madura y
con un tiempo de corte inferior a dos días; a la vez el trapiche se comprometía a poner a su
servicios los equipos y el personal. El productor debía aportar en leña o guadua seca el
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equivalente a un viaje o carga de leña30 por cada siete viajes o cargas de caña a procesar y un
bagacero31 y un ayudante de moldeo.
El propietario de la caña pagaba al trapiche el servicio de molienda en especie,
entregando determinado número de panelas por cada arroba de panela producida.32 Para las
panelas restantes el trapiche ofrecía un precio de compra que se definía calculando el margen
bruto (precio neto unitario, menos, costo unitario de producción y comercialización). Los
acuerdos sobre cuánto y cómo pagar, y las demás condiciones para las transacciones entre el
campesino y el trapiche, se sustentaban en un reglamento construido entre los mismos
campesinos, que se ajustaba periódicamente. El margen obtenido se distribuía así: 50% para
el productor, 25% para el trapiche y 25% para Fundemerca.33
La comercialización de la panela en mercados formales y estables, principalmente en
almacenes de cadena se llevaba a cabo a través de Fundemerca. Las utilidades que generaban
el procesamiento y comercialización de la caña panelera se destinaban a reinversión en las
plantas y a fortalecer el capital de trabajo de las mismas.
Para la producción de pollo, se adaptó y transfirió un esquema de producción en
galpones a pequeña escala, para que pudieran ser desarrollados autónomamente por los
campesinos en 92 fincas de la región que se ubicaban en al menos ocho veredas diferentes,
principalmente de la zona plana.34 En este esquema, una gran empresa especializada en el
sacrificio y comercialización del pollo apoyó la iniciativa incorporando a sus volúmenes
habituales de producción y comercialización, provenientes de las denominadas granjas de
levante integradas (con más de 10.000 pollos en pie), la producción de los pequeños galpones
de los campesinos de la región (con 900 a 1.350 pollos). Al modelo de producción a pequeña
escala se le denominó “granjas semi‐integradas”; los campesinos recibían desde una planta de
incubación el pollo de un día de nacido, así como los insumos requeridos para su levante (en
promedio el proceso requería de 42 días) junto con esquemas de asistencia técnica y
capacitación que permitieron integrar tecnologías adecuadas para este tipo de proyectos. El
transporte de los pollos desde las fincas hasta la planta de beneficio, corría por cuenta de los
campesinos a través de Fundemerca. La implantación de este modelo fortaleció los comités
técnicos veredales y posibilitó nuevas formas de ingreso para los campesinos.
Para otros productos como el tomate y la piña se diseñaron esquemas producción a
escala que consideraron la capacidad de producción de cada finca, determinada no solamente
por su ubicación, tamaño y calidad del suelo, sino también por la cantidad de personas –
30 El término de carga de leña representa la cantidad de leña que puede cargar una mula; oscila los 150 kg.
31 Es el trabajador encargado de recoger el residuo de la caña, luego de la molienda, llamado bagazo y almacenarlo
o llevarlo hasta la hornilla para ser utilizado como combustible.
32 Se toma como referencia la arroba de veinticuatro (24) panelas cuadradas de libra, a partir de la cual se calcula el
pago con las otras presentaciones de panela.
33 Las plantas de procesamiento –para panela y yuca‐ son una herramienta para la organización campesina, éstas
no acumulan utilidades, las transfieren a los productores en mejores precios de compra, ya que el objetivo es
mejorar los ingresos de las familias. Esto se logra cuando el productor es dueño del cultivo, dueño de la planta de
procesamiento y dueño de la comercialización, a través de la organización veredal y regional (Ardecanc) (CETEC,
2010).
34 Los 92 galpones integraban una infraestructura cercana a los 10.000mt2. para la actividad avícola.
15
familiares y otros‐ que pudieran estar disponibles para atender las responsabilidades en las
distintas etapas del cultivo. Para los campesinos interesados en estos proyectos, se determinó
qué tamaño debía tener su invernadero o cultivo, y dependiendo de las características de la
finca y la mano de obra disponible se adaptó un paquete tecnológico y de asistencia técnica
que incluía la definición de obras y adecuaciones requeridas, el tipo de insumos,
programación de la producción, cosecha, etc. Para estos productos y por sus características, se
definieron con Fundemerca esquemas de acopio y despacho en fresco hacia los centros de
consumo, que se soportaban en una previa planeación de la producción en cada finca y la
logística para la recolección y clasificación, de forma que se pudiera cumplir con las entregas
en cuanto a su frecuencia, calidad de los productos y volúmenes requeridos.
En el caso del tomate, luego de varios proyectos piloto, se estableció que el tamaño
óptimo del invernadero era uno que permitiera la producción de 1.600 plantas; esta cantidad
le permitiría al campesino junto con otro miembro de su familia, hacerse cargo de todo el
proceso de manera controlada. Por su parte, para la piña se estableció que en cada finca
debían sembrarse 11.000 plantas en 1.800 m2, para que se pudiera optimizar la producción
en cada predio.
Cada proyecto se consideraba un componente dentro del predio que de manera
complementaria le permitía, a la familia campesina mejorar sus ingresos.35 Con esto los
campesinos iban definiendo y programando el aprovechamiento de la finca, según el
producto o cultivo, en el marco de la programación de la producción de la vereda y de los
compromisos de comercialización adquiridos.
Los proyectos productivos que requerían inversiones en infraestructura para la
producción agrícola o pecuaria, se diseñaban con un horizonte mínimo de cinco años; de
manera conjunta los campesinos, las asociaciones que los representaban y otras entidades de
apoyo, tenían esta perspectiva para poder trabajar en el desarrollo y expansión de la demanda
que deberían tener estos productos en el futuro, una vez los predios empezaran a producir. En
la medida que el proyecto daba resultado y se lograba la demanda en los distintos mercados,
el proyecto se ajustaba y continuaba su expansión como había sido planificado.
Algunos intentos de integración de la cadena productiva hacia atrás.
Las organizaciones campesinas tuvieron diferentes experiencias en procura de
desarrollar encadenamientos productivos, que favorecieran sus proyectos productivos y
organizativos, y que a la vez, fueran fuente de ingresos alternativos. Habiendo emprendido ya
proyectos productivos de tamaño significativo se implementaron dos proyectos que
pretendían incidir directamente en la disminución de los costos de los insumos, los servicios
de transporte y de almacenamiento. Fue así como se crearon el almacén de insumos
Procampo, en la vereda Pescador, y la empresa Alicampo, en la vereda La Arrobleda, para la
producción de alimento concentrado para pollos campesinos orgánicos.
35 Se estimaba por parte de ARDECANC y las entidades de apoyo que integrando los diversos esfuerzos y proyectos
productivos un campesino podría asegurar un ingreso mensual de 2,5 SMMLV.
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Procampo se configuró en el año 2001 como un centro de insumos, que se apoyaba en la
idea de realizar compras colectivas a mayoristas en distintas partes del país y a la vez poder
ofrecer insumos a buen precio a las distintas asociaciones veredales o a los campesinos de
forma individual. La empresa no alcanzó los volúmenes suficientes para poder competir
localmente con una estrategia de precios sostenible, y pasó a convertirse en un almacén que
competía en el entorno local de Santander de Quilichao. El no poder cumplir su propósito
original y los problemas para financiar suficientemente su operación obligaron a su
liquidación.
Por su parte Alicampo se creó como una empresa para la producción de alimento
concentrado para pollos campesinos orgánicos en la vereda La Arrobleda, aprovechando una
infraestructura disponible en la zona que contaba con una pequeña planta de transformación
que era utilizada para actividades formativas y se obtuvo en comodato de otras instituciones.
La idea original se sustentaba en garantizar el abastecimiento de los insumos agrícolas desde
las fincas de los campesinos de las distintas veredas y realizar un procesamiento adecuado del
alimento concentrado para la producción de pollos campesinos orgánicos. Los rendimientos
obtenidos por los campesinos en las distintas granjas de pollos no fueron los esperados, pues
aparentemente los concentrados de otras fábricas garantizaban un crecimiento más rápido
bajo esquemas tecnificados (no orgánicos), lo cual hizo que el proyecto paulatinamente fuera
quedando sin interesados en sus productos y que la idea de la empresa fuera a la vez
considerada inviable y se abandonara la iniciativa.
La Comercialización
Durante muchos años los campesinos del norte del Cauca y las organizaciones que los
representaban y apoyaban, centraron sus esfuerzos en establecer condiciones adecuadas para
la producción agrícola y pecuaria, de forma que sus predios fueran más productivos, que se
lograra producir más y de forma planificada, en condiciones amigables con el medio ambiente,
procurando que las familias obtuvieran medios de subsistencia suficientes para poder decidir
permanecer en este territorio a pesar de otros problemas y situaciones adversas. Como
complemento a todo esto se estableció que era necesario contar con canales y condiciones de
comercialización para los productos agrícolas y pecuarios de la región; fue así como en el año
2001 se creó por parte de los asociados de ARDECANC, la Fundación para el Mercadeo del
Campo – Fundemerca, para lograr llevar los productos hasta los centros de consumo y el
mercado formal, y poder hacer negociaciones de precio y entrega que permitieran garantizar
al campesino pagos justos y oportunos por sus productos.
Desde su creación Fundemerca fue desarrollando distintas formas de apoyo a la labor
comercial que se requería para los productos que se obtenían en la zona. Los primeros años
apoyó la comercialización de los productos en sitios cercanos a las áreas de producción,
principalmente en Santander de Quilichao, Puerto Tejada, Caldono y otras cabeceras
municipales. Esfuerzos posteriores permitieron establecer que el aporte sustancial de
Fundemerca estaba en poder trascender del mercado local al mercado regional y fue así como
17
en el año 2004 se configuraron las denominadas “Alianzas de Paz”, como una estrategia que a
través de acuerdos entre proveedores, productores, empresas y cadenas de comercialización
de la ciudad de Cali, se logró aumentar significativamente los volúmenes transados y
garantizar al campesino una demanda más estable por sus productos. Con las Alianzas de Paz,
Fundemerca consolidó la colocación de los productos en varias cadenas importantes de Cali y
ciudades vecinas, y los productos de los campesinos del norte del Cauca lograron un
posicionamiento, compitiendo con calidad y buenos precios.
Los pagos oportunos y justos y una demanda estable y a mayor escala que se obtuvo de
Cali y otros centros de consumo, fruto de las Alianzas de Paz, permitieron la configuración y el
desarrollo de distintos proyectos estratégicos como la producción de pollo en granjas
tecnificadas, tomate en invernaderos, y a la vez mejorar los volúmenes y las condiciones para
los involucrados en la producción de piña, panela, yuca y otros. Con el respaldo de este
esquema de comercialización configurado por Fundemerca, con otros actores de las cadenas
productivas, los campesinos pudieron emprender proyectos para realizar adecuaciones en las
fincas e inversiones en insumos y pagos de personal de manera ordenada y planificada. A la
vez, algunas de estas iniciativas recibieron cofinanciación del Ministerio de Agricultura y
Desarrollo Rural a través del proyecto Apoyo a Alianzas Productivas. Las acciones de
comercialización que lideraba Fundemerca y las iniciativas para nuevos proyectos, estaban
apoyadas en el respaldo con que contaban los campesinos a través del sistema de crédito
Fondo de Capital Semilla y el Sistema de Asistencia Técnica Veredal.
Fundemerca estaba encargada de comercializar la producción agrícola y pecuaria, sin
depender de intermediarios que no ofrecían garantía para pagar y que no compraban todos
los productos sino únicamente productos convencionales; este esquema de comercialización ‐
en el que a la vez se concertaban aspectos relacionados con la planeación y organización de la
producción‐ era definido por las mismas asociaciones campesinas, y operaba en total
compenetración con ARDECANC; esto se evidenciaba en que las dos organizaciones
compartían la misma junta directiva y de esta manera sus acciones se lograban coordinar y
complementar.
Fundemerca ha sido para sus promotores un concepto social de comercialización de la
producción campesina, en constante desarrollo y ajuste de sus mecanismos de operación para
llegar a más y nuevos mercados. “Los campesinos han logrado con apoyo de las acciones de
Fundemerca mejores precios tanto en insumos como productos en relación a los mercados
locales, seguridad y oportunidad en los pagos, plazos para la compra de insumos, acceso al
crédito bancario, mayores volúmenes de producción por familia, estabilidad en los ingresos,
desarrollo de formas solidarias de distribución de utilidades con el fin de reducir la exposición
individual al riesgo.”36
36 Presentación Fundemerca: Alianzas de Paz.
18
Los esquemas de financiación y la cooperación internacional
Un componente fundamental para hacer viable el desarrollo de las organizaciones
campesinas y de los distintos proyectos productivos veredales, fue la definición de diferentes
formas de acceso a recursos financieros. Los campesinos a través de proyectos estructurados
por las asociaciones veredales y ARDECANC tuvieron oportunidad de acceder a líneas de
crédito asociativo para las actividades agropecuarias ofrecidas por la banca tradicional,
pudiendo cumplir ‐como grupo de productores‐ los requisitos exigidos.
De forma complementaria, para garantizar la puesta en marcha de los proyectos
productivos de sus asociados, cada asociación veradal contó con un Fondo de capital
semilla, el cual consistió en un sistema de crédito auto‐administrado conformado por
recursos económicos entregados en donación por instituciones nacionales e internacionales.
Estos fondos se fortalecían con aportes regulares de los asociados, los intereses que se
pagaban por los préstamos y los ingresos generados con otras actividades organizadas en
cada vereda. Este “capital de trabajo propio” constituyó una oportunidad para contar con
fondos con los que se irrigaban recursos hacia los proyectos productivos de los asociados de
la organización veredal en condiciones adecuadas de acuerdo al tipo de iniciativa y la
capacidad de producción del predio. Los campesinos sabían que este era el recurso de todos y
para su beneficio, y que la única forma de mantenerlo y hacerlo crecer, era cumpliendo con los
pagos y las condiciones que en cada caso se definían para su operación. La dinámica y el
desarrollo de cada uno de los fondos diferían entre una vereda y otra, dependiendo de su
propia capacidad de gestión, del cumplimiento en los pagos y la obtención de recursos
adicionales mediante actividades culturales, entre otras.
“Las asociaciones veredales disponían de reglamentos de crédito aprobados por la
asamblea general de socios en los cuales se estipulaban los procedimientos para solicitar,
aprobar y supervisar las solicitudes de crédito y la consiguiente implementación de los
proyectos según los componentes explícitos de la propuesta técnica” (Rojas, 2006). Para
emprender un proyecto productivo, los campesinos tenían acceso a recursos del sistema de
crédito “Fondo de capital semilla” de cada asociación, que no le eran entregados en efectivo,
sino por su equivalente en insumos y elementos requeridos para la producción, de acuerdo al
tamaño y ciclo del proyecto. Cada campesino que accedía a recursos del fondo pagaba un
interés, previamente pactado por la asociación veredal, y de esta forma asegurar que el fondo
creciera y se mantuviera disponible para otros asociados y nuevos proyectos.
“Cuando se obtenían recursos de donantes nacionales o internacionales las juntas
directivas de cada asociación se reunían en asamblea y distribuían los recursos mediante una
ponderación de la cartera morosa, de la cartera reestructurada y de los aportes generados por
cada organización a su propio fondo; prevalecía mediante este esquema una distribución
proporcional a los logros de cada fondo de capital semilla. La distribución entre las diferentes
asociaciones se realizaba con participación de ARDECANC en reunión de su asamblea,
mediante un sistema de puntaje, acordado por todas las asociaciones, en el cual se ponderaba
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el comportamiento de la cartera morosa y reestructurada y los aportes realizados por cada
organización a su fondo” (Rojas, 2006).
A parte de la producción tradicional, para lo cual los campesinos recurrían tanto a los
mecanismos de asistencia técnica y la financiación del sistema de crédito Fondos de capital
semilla de cada asociación veredal, las asociaciones definieron los denominados proyectos
estratégicos, que requirieron mayores esfuerzos de coordinación entre productores y las
demás asociaciones para poder planear la producción y la logística de cosecha, acopio y
distribución. Entre estos se encontraban los acuerdos logrados para la producción de pollo en
galpones y el tomate en invernaderos, que por su envergadura y complejidad, exigieron el
desarrollo de nuevos mecanismos de control social y técnico. Así fue como, para emprender el
proyecto para el levante tecnificado de pollos, los grupos de productores definieron que,
además de los créditos otorgados por los fondos de capital semilla, se contaría con una figura
denominada “distribución solidaría de utilidades”, con la que se determinaba que las
utilidades o perdidas se liquidaban periódicamente para todo el conjunto de productores, y si
por cualquier circunstancia un campesino no lograba los resultados esperados en su finca,
tenía oportunidad de recibir recursos para pagar sus obligaciones financieras. Por su parte,
para la producción de tomate en invernaderos se definió un esquema de “garantía solidaria”,
que representaba el compromiso de todos los que accedían a una línea de crédito para
participar de este proyecto, de cubrir o asumir el pago de las obligaciones de aquellos
campesinos que por alguna circunstancia de fuerza mayor no pudieran atender con las
obligaciones ante el fondo de capital semilla.
Recursos de Cooperación
Los diferentes esquemas de organización social, económica y productiva que durante
más de 20 años se habían desarrollado en la zona, contaron con la financiación o
cofinanciación por parte de entidades nacionales e internacionales. CETEC y otras
instituciones lograron gestionar recursos con distintas entidades que apoyaron el desarrollo
económico y social en la región. Estos recursos constituyeron la fuente para subsidiar el
arranque o la etapa de alistamiento de los proyectos y en especial las actividades de
fortalecimiento de los procesos organizativos y la asistencia técnica
Sin embargo, en este período se establecieron nuevas prioridades en las agendas para
los organismos y países que habían definido esquemas de cooperación para el desarrollo.
Durante la década de los noventa, luego del denominado Consenso de Washington, el mundo
trató de establecer la agenda económica internacional en función de los principios de libre
mercado, disciplina y ajuste macroeconómico, privatizaciones y libre comercio, lo cual implicó
inmensos costos sociales y de gobernabilidad para los países empobrecidos. La reducción del
papel de los Estados en la vida económica hizo imposible que estos asumieran la
responsabilidad de resolver los problemas sociales de sus ciudadanías. A partir de 1990, al
constatar estas consecuencias y al producirse enérgicas reacciones en contra desde la
sociedad civil de muchas partes del mundo, se propone agregar otros aspectos sociales, medio
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ambientales, culturales y políticos a los aspectos económicos que habían sido considerados en
forma exclusiva para definir el desarrollo (DNP, 2008). Desde su creación a mediados de los
años ochenta y hasta finales de los años noventa CETEC tuvo oportunidad de acceder a
recursos de cooperación tanto a través de cooperantes privados (principalmente de origen
religioso y político) como de las denominadas ONGD ‐Organizaciones no Gubernamentales
para el Desarrollo‐ organizaciones que realizaban intermediación de los proyectos ante
organismos multilaterales, gobiernos nacionales o regionales y partidos políticos, ubicados
principalmente en algunos países de Europa.
A lo largo de estos años CETEC y las comunidades campesinas beneficiarias de sus
proyectos, fueron testigos de la transformación de los esquemas y mecanismos de la
cooperación internacional para promover el desarrollo. Colombia a la vez vivió una especie
de contradicción al superar una serie de problemas económicos y sociales, y empezar a ser
considerado un país de “renta media”, pero a la vez, ver acentuados otros relacionados con el
tráfico de drogas ilícitas, el desplazamiento forzoso, el conflicto armado interno y los derechos
humanos, en cuya solución dichos recursos se consideraban más importantes. El nuevo orden
mundial y las nuevas realidades nacionales fueron perfilando de manera diferente al país
como beneficiario de los recursos de cooperación; en el nuevo siglo, y a juicio de muchos
cooperantes, los proyectos productivos no fueron la prioridad en sus agendas que se
orientaron hacia la crisis humanitaria producto de los procesos de desplazamiento forzado y
los problemas de violencia en varias zonas del país.
En la década del 2000 fue posible que ARDECANC y Fundemerca aparecieran
directamente como las entidades proponentes y cofinanciadoras de los proyectos, pues ya
contaban con recursos propios (a través de los fondos de crédito y otros mecanismos) y la
valoración de su trabajo. La estructuración de las propuestas siguió contando con el apoyo de
CETEC, quien participaba como una entidad especializada para prestar servicios de apoyo y
fortalecimiento de iniciativas de carácter organizativo, técnico productivo y empresarial.
Debido al cambio de prioridades de algunas de las fuentes, CETEC y las organizaciones
campesinas afrontaron cierto vacío entre las fuentes de cooperación internacional con las que
habitualmente habían trabajado para apoyar los proyectos productivos en el norte del
departamento del Cauca y financiar a la vez su funcionamiento. En el 2007 un programa
financiado por la Agencia del Gobierno de los Estados Unidos para el Desarrollo Internacional
– USAID, sería en parte una salida a esta situación.
La asistencia técnica del componente PYME del programa MIDAS
Era claro el esfuerzo y la importancia que las comunidades campesinas del norte del
Cauca llegaran con los productos agrícolas y pecuarios a mercados con mayores niveles de
consumo a través de Fundemerca. Los empresarios involucrados en la estrategia de las
Alianzas de Paz, lo reconocieron; sin embargo, les exigieron cumplimento y calidad, de igual
forma como lo hacían con sus demás proveedores. Uno de los principios de las alianzas
determinó que los campesinos lograrían colocar sus productos en las distintas cadenas,
21
siempre y cuando cumplieran con sus compromisos de calidad y periodicidad en las entregas.
En la medida en que, para cumplir con las escalas de producción requeridas, se integraron
más veredas, más asociaciones y más productores al modelo, con un portafolio más amplio de
productos; y a la vez los campesinos accedieron a los insumos para la producción a través de
recursos de financiación y empezaron a vender sus productos y a amortizar sus créditos, y con
apoyo de Fundemerca llegaron a más mercados formales, se volvió cada vez más complejo y
exigente la operación del modelo por parte de ARDECANC, Fundemerca y las asociaciones
veredales.
Para asegurar el cumplimiento de estas exigencias, FUNDEMERCA a través de CETEC37,
presentó en el año 2007 un proyecto de asistencia técnica denominado “Asistencia técnica
para el fortalecimiento de la gestión comercial, administrativa y técnica de Fundemerca y sus
proveedores” al componente PYME38 regional Suroccidente, del Programa Más Inversión
para el Desarrollo Sostenible – MIDAS de la Agencia del Gobierno de Estados Unidos para el
Desarrollo Internacional ‐ USAID.39 El objetivo del componente PYME del Programa MIDAS
era contribuir al desarrollo de las capacidades productivas y competitivas del tejido
empresarial del país, mediante el apoyo de actividades de asistencia técnica a empresas
individuales o grupos asociativos que, aprovechando las oportunidades del mercado interno y
los acuerdos comerciales vigentes, estuvieren dispuestas a implementar procesos de
expansión que incrementaran las ventas y los empleos sostenibles, como mecanismo para
generar fuentes alternativas de ingreso lícitas.
Fundemerca requería mejorar las capacidades internas y las de sus proveedores,
relacionadas con el flujo de información contable y financiera, el establecimiento de manuales
de procedimiento para un adecuado control de la gestión administrativa de la empresa, de
igual forma, generar capacidades de gestión con sus clientes, fortaleciendo los vínculos
comerciales e incrementando los volúmenes de venta con los almacenes de cadena.
Adicionalmente se propuso capacitar a los proveedores de la comercializadora en sistemas y
formas de producción que cumplieran con los estándares mínimos de calidad y productividad
requeridos por las grandes superficies de la región, en función del incremento en la
producción y la disminución de los costos, con el fin de mejorar los ingresos de los
productores campesinos.40
37 CETEC era una organización proveedora de proyectos y de asistencia técnica del Componente PYME del
programa MIDAS.
38 PYME: Pequeña y Mediana Empresa.
39
El programa “Más Inversión para el Desarrollo Alternativo Sostenible – MIDAS” fue un programa de desarrollo
alternativo financiado con recursos del gobierno de los Estados Unidos, que buscaba generar y fortalecer fuentes
sostenibles de ingresos y empleos lícitos en el sector privado, y fomentar el crecimiento económico y la
competitividad del sector productivo del país. MIDAS brindaba asistencia técnica y financiera a proyectos que
lograban establecer nuevos negocios o ampliar negocios existentes. El Programa MIDAS hizo parte del componente
social del Plan de Colombia (2007‐2010).
40 Tomado de “La Historia de Éxito” que Fundemerca preparó para el Programa MIDAS ‐ Componente PYME en la
regional del Suroccidente.
22
Se identificó que Fundemerca no contaba con estados financieros que dieran cuenta de
la situación real de la empresa, la realización de tramites tributarios presentaban deficiencias
y errores de importancia, no existía un sistema adecuado para el manejo de la cartera de los
productores encomendada a Fundemerca por el Banco Agrario, el sistema de análisis técnico‐
financiero de los proyectos (principalmente el de pollos) no permitía un procedimiento ágil
para la liquidación de las utilidades de cada productor y el procedimiento para la cancelación
de las facturas a los productores era muy lento. En cuanto al manejo financiero, no había
negociado las comisiones bancarias y carecía de un cupo de endeudamiento adecuado a los
requerimientos de liquidez de la empresa.
Sobre el personal, existían duplicidad de funciones, el organigrama y sus
procedimientos escritos estaban desactualizados y existía una alta informalidad en la
comunicación.
El sistema de compras y distribución de insumos a los productores así como los
procedimientos para el acopio y distribución de los diferentes productos en los
supermercados o clientes finales presentaba ineficiencias relevantes, que incidían
negativamente en la estructura de costos.
Respecto a los proveedores de productos agrícolas y pecuarios, para hacer más
sostenible el manejo del agua, del suelo, la fertilización, la recolección y manejo de
postcosecha; contar con elementos de apoyo para las labores productivas; en cuanto a la
salud, seguridad y el bienestar de los trabajadores y para la trazabilidad y los registros se
llevó a cabo la asistencia técnica para el establecimiento de las Buenas Prácticas Agrícolas
(BPA) para el cultivo de la yuca y de la caña panelera. Así mismo, por su importancia
económica y social era fundamental poder desarrollar una propuesta técnica para la
producción del café y de arroz que permitiera recuperar este sistema productivo y
proporcionar a los agricultores una estrategia de producción altamente rentable, sostenible y
ecológicamente apta para su región. Con la ejecución del proyecto, la productividad en el
cultivo del arroz Paddy tuvo un incremento del 20%, pasando de 5 a 6 T/ha como resultado de
un mejoramiento en la preparación del suelo y el establecimiento de un sistema de trasplante
para la siembra.
Las BPA hacían parte del proceso de capacitación de los campesinos, los cuales
incorporaron dichas prácticas en su quehacer para garantizar los estándares de calidad que
exigía el mercado. Uno de los resultados más notorios fue el incremento del 28% en la
productividad en el cultivo de la caña panelera pasando de 50 a 60 T/ha gracias al
establecimiento del sistema de control de plagas y a la recuperación de áreas deterioradas en
los lotes de los productores.
En el cultivo de tomate se incrementó la productividad en un 60% pasándose de 1.5 a
3.8 Kg/planta como resultado de una producción bajo condiciones de invernadero, una mejor
selección de variedades y un mejoramiento del sistema de control de plagas y enfermedades.
Las ventas de tomate se incrementaron en un 36% con la consolidación de este producto en
los diferentes almacenes de cadena.
23
En el levante de pollos, esta nueva estructura de negocio permitió que el número de
aves encajadas en el año 2008 fuera mayor en un 34% con relación al año anterior, la cantidad
de carne producida se incremento en un 56% y los parámetros zootécnicos se mantuvieron
dentro del promedio de la avicultura nacional. Dentro de la vigencia del proyecto ARDECANC
– Fundemerca ocupó con el producto pollos, el primer puesto en el programa de Alianzas de
Paz liderado por el Ministerio de Agricultura.
Simultáneamente con las empresas proveedoras de productos con mayor valor
agregado, se llevó a cabo la evaluación técnica, económica, y administrativa de las dos
rallanderías Todoyuca Ltda. y San Antonio, evaluándose la eficiencia del sistema productivo
en general y de cada una de las etapas del proceso revisando el balance de materiales a través
del cual se evaluó la eficiencia de la extracción del sistema, la capacidad de liberación de
almidón en la etapa de rallado y rendimiento medio del proceso; y la incidencia en la calidad
del producto del sistema de tamizado en la retención de fibra y pulpa; como del sistema de
lavado y la incidencia en la calidad del agua y del sistema de secado. Los cambios realizados
se reflejaron en un incremento de la capacidad de extracción del almidón en 10% y se
aumentó la capacidad de procesamiento de raíces de yuca pasando de 25 a 32 T/semana.
Con el fin de satisfacer los requisitos sanitarios que se debían cumplir en la producción
y comercialización de la panela para consumo humano, establecidos en la Resolución 779 de
marzo 17 de 2006 expedida por el Ministerio de la Protección Social, fue necesario ejecutar
algunas modificaciones tecnológicas entre agosto de 2007 a febrero de 2008 en el trapiche
comunitario La Palmereña Ltda. En el mismo período, se llevó a cabo el diseño, cálculo
presupuestal, construcción y puesta en funcionamiento del Trapiche Comunitario La Unión,
en la vereda Mazamorrero, municipio de Buenos Aires, Cauca.
Con relación al cumplimiento de los indicadores del Componente PYME del Programa
MIDAS, el proyecto de asistencia técnica para Fundemerca tuvo como beneficiarios 952
familias, los empleos certificados fueron de 1.017 y se logró el incremento en los ingresos de
los productores miembros de las asociaciones veredales de 1.2 a 1.8 SMLV.
Retos y oportunidades a futuro
Para el 2009 ARDECANC había logrado consolidarse no solo como la instancia de apoyo
técnico y económico desde donde se impulsaron y consolidaron proyectos productivos, sino
que al agrupar más de 1.200 familias campesinas había obtenido un importante
reconocimiento social y político, y había logrado representar de manera efectiva los intereses
de esta comunidad ante instancias de poder local, regional y nacional. ARDECANC era una de
las organizaciones campesinas más importantes del Cauca y los campesinos percibían esta
fortaleza y habían introducido en su agenda nuevos asuntos sociales de su interés. Las
personas que conformaban sus órganos de dirección sabían de esta responsabilidad y
construían día a día nuevas relaciones políticas y sociales que posicionaban a ARDENCANC,
favoreciendo a sus asociados.
24
Sus retos a mediano plazo debían centrarse en: i) evaluar alternativas para darle un
mejor aprovechamiento a las calidades inferiores de los productos agrícolas que no tenían
cabida en el mercado formal agregándoles valor; ii) lograr una mayor interlocución con las
asociaciones veredales y los campesinos –especialmente los jóvenes‐ para fortalecer las
relaciones de confianza y obtener una mayor participación; iii)lograr una cualificación de las
personas para fortalecer los procesos técnicos en las fincas y los administrativos en las
asociaciones; iv) mejorar las competencias para la formulación de proyectos asociativos y la
gestión de recursos; v) fortalecer internamente a las 29 asociaciones y aumentar su
participación en la toma de decisiones, y vi) vincular la participación de otros productores y
productos a la organización para alcanzar una escala de producción que le permita disminuir
los costos de producción mejorando sus niveles de ingreso.41
Por su parte, Fundemerca debía orientar sus esfuerzos en el fortalecimiento de su
estructura administrativa y el aumento de su capacidad de negociación frente a los clientes
para lograr un punto de equilibrio en el mediano plazo.42 Sus principales retos giraban en
torno a: i) establecer nuevos sistemas tecnológicos integrados para la gestión de la
información de manera colectiva, veraz y oportuna y así poder responder a las necesidades de
los campesinos respecto a sus proyectos productivos43; ii) fortalecer las competencias para la
formulación de proyectos para el mejoramiento de la infraestructura para la comercialización
de productos de alto riesgo y costo; iii) aumentar el poder de negociación con sus clientes,
buscando otras oportunidades de negocio por medio de nuevos clientes que reduzcan el
riesgo comercial44; iv) procurar el aumento en el sentido de pertenencia de las asociaciones;
vi) promover y apoyar la ampliación de la capacidad productiva de los campesinos para
atender los requerimientos de la demanda, y vii) establecer una unidad de negocio de compra
y venta de productos con campesinos independientes (que no hicieran parte de las
asociaciones veredales o cuyos cultivos no hacen parte de los proyectos) para aprovechar la
estructura de comercialización y los canales de distribución y así aumentar los ingresos de
Fundemerca.
Además de lo anterior, ARDENCAC y Fundemerca tenían ya mayor capacidad de
interlocución con las autoridades municipales y con otras entidades de apoyo ‐diferentes a
CETEC‐ que estaban interesadas en apoyar proyectos productivos en la zona. Sería entonces
41 Específicamente ampliar la capacidad de producción de los productores de pollo que aún permanecían en una
escala de 900‐1.200 pollos por ciclo para que pasaran a 2.000 pollos por ciclo. (5.7 ciclos al año) y también,
estabilizar los niveles de producción de los agricultores de tomate en al menos 7.000 kg/ciclo. (2 ciclos al año).
42 Lograr el punto de equilibrio de la comercializadora implicaba asumir la totalidad de sus gastos. (Eliminar los
subsidios de CETEC: arriendo oficina, servicios públicos y otros) manteniendo la política de trasladar el mayor
beneficio a los agricultores.
43 Los requerimientos de los campesinos en cuanto a información en cada uno de los proyectos eran: cuánto ha
recibido en cada uno de los ciclos, cuánto ha pagado al Banco y cuánto debe, qué deuda tiene por los insumos que
les ha entregado Fundemerca. Cuentas con el banco, con Fundemerca y entre los productores (Préstamos que
hacen entre productores para la garantía solidaria).
44 Específicamente diversificar los clientes del proyecto de pollos para mejorar la rentabilidad y disminuir la
dependencia de un solo cliente.
25
un reto evaluar bien estas nuevas opciones para continuar en el proceso de consolidación del
modelo de organización social campesina para la producción y comercialización en el norte
del departamento del Cauca.
26
A
Anexo 1. Mapa de la re
egión Norteccaucana: Árrea de influeencia de ARD
DECANC.
27
Anexo 2. Información sobre la Corporación para Estudios Interdisciplinarios y Asesoría
Técnica CETEC
Nombre Corporación para Estudios Interdisciplinarios y Asesoría Técnica CETEC
Fecha de establecimiento Mayo 16 de 1983
Naturaleza de la organización Organización no gubernamental ONG, sin ánimo de lucro
Objetivo Participar en proceso de promoción social en los sectores menos favorecidos de la
sociedad, activando mecanismos de autoayuda para propiciar su propio desarrollo.
Busca consolidar una estrategia de desarrollo social, económico y ambiental en
comunidades de escasos recursos a través del apoyo y fortalecimiento de iniciativas
concretas de carácter organizativo, técnico productivo y empresarial.
Áreas de trabajo Fortalecimiento de la organización comunitaria.
Fomento a la producción agropecuaria diversificada.
Diseño y montaje de sistemas de crédito no formal y asesoría para el acceso a recursos de
crédito.
Comercialización y encadenamientos productivos.
Principales Cooperantes Internacionales:
Agroacción Alemana
Agencia de Cooperación Alemana al Desarrollo GTZ
Cordaid (Holanda)
Intermon (España)
Misereor (Alemania)
Embajada de Holanda
Embajada de Suiza – COSUDE
Nacionales:
Ministerio de Agricultura y Desarrollo Rural – Programa de Transferencia de Tecnología.
Ecofondo
Alcaldía de Santiago de Cali – Convenio BID
Corporación Autónoma Regional del Valle del Cauca CVC
Dirección Calle 3 No. 2694 Cali, Colombia
Teléfono (57)25585603 al 08
Fax (57)25564806
28
Anexo 3. Asociaciones veredales que conforman ARDENCANC
Zona Municipio Vereda Asociación
Campo Alegre ASPROCAM
La Venta ASFODECAV
Crucero del Rosario ASORECRO
Porvenir PEDECAIP
Montaña Caldono Campiña ASOVECA
Palermo ASOBRISAS
Cabuyal APROBECA
Pital ACOPITAL
Monterilla INCOPROM
Dominguillo ASOBRISPA
Palmar ASOLPAS
Santander de Quilichao San Antonio ASOBIENC
Lomitas ASOCOMUNES
Piedemonte Mazamorrero ASPROAMISTAD
Santa Rosa ASOAVANCEMOS
San Marcos ASOPROGRESAMOS
Buenos Aires
Cascajero ASOLUCHA
Mazamorrero ACAMAN
Villarica Villarica GRUPO ASOCIATIVO DE MUJERES GAM
Bodega ASOFEZ
Santa Rosa A. COMUNITARIA
Caloto
San Nicolás SEMILLAS DEL MAÑANA
Guásimo AGROPEGUA
Plana Gauchené La Dominga A. AGROPECUARIA
Arrobleda ADECA
Palestina ASODEPAL
Santander de Quilichao
San Rafael EL PORVENIR
La Quebrada ASOCOQ
Jamundí (Valle) La Berta EL RENACER
29
Anexo 4. Áreas en cultivos, infraestructura y cantidades procesadas
Producción agrícola:
Producto Variedades Área cultivada Producción Producción
(Hectáreas) promedio por por año
hectárea (Toneladas)
(Toneladas)
Tomate en Tipo milano, larga vida Rocío, Victoria, tipo 4,0 ha 93,5 T 748 T
Invernadero chonto Átala y Santafé
Yuca Variedad MBRA 383, MCOL 1522, HCM1 y 639 ha 15 T 6.750 T
MCOLL5237
Caña Variedad Canal Point 8511, RD 7511, Puerto Rico 105 ha 68 T 5.440 T
panelera 1141, Cenicaña 8592 y POJ 2714
Café Variedad Arábigo y Caturro 35 ha 1.250 T 43,75 T
Piña Variedad Manzana 13 ha 60 T 520 T
Arroz Variedad Fedearroz 50, Fedearroz 2000 y Yacu 9 60 ha 5,5 T 660 T
Actividad de transformación:
Producto Infraestructura Presentaciones Producción por año
(Toneladas)
Panela Tres trapiches 500 y 125 gramos 700 T
Almidón agrio de yuca Dos rallanderías 1000 gramos y 40 kilos 520 T
Pollos de engorde 92 galpones Líneas ROOS x ROOS y COOK 500 con peso 1.277 T
9.936 mt2. promedio de 2200 gramos (580.000 pollos/año)
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Referentes bibliográficos
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COLMENARES, Germán. (1979), Popayán: una sociedad esclavista. Medellín, Ediciones La
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Agenda presidencial para la Acción Social y la Cooperación Internacional (2008). “40 años
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