NEGOCIACIONES

2
RESEÑA DEL ESCUDO
1.- En la parte superior, una banda en sable (negro), que significa

disciplina y honestidad, tiene el mote o leyenda Nihil
Intentatum: "Nada que no se Intente".
2.- Como blasones el cuartel central, coloreado de gule (rojo),
fortaleza y osadía, evoca junto con la banda negra los colores
del poncho gaucho y la tradición salteña.
3.- Otros dos cuarteles laterales el azur (azul), significan verdad y
belleza.
4.- Al centro, JHS o anagrama de Jesús...
5.- ... con una paloma plateada que baja desde lo alto...
6.- ... portando en su pico un compás de oro como símbolo de
sabiduría.
7.- A la izquierda, la estrella del sol del escudo de la Provincia de
Salta.
8.- A la derecha, un castillo de oro, en recuerdo de Ávila, cuna de
la patrona de la Universidad, Santa Teresa de Jesús.
3
REFERENCIAS DE ÍCONOS
Actividad en el foro.
Actividad de reflexión no obligatoria.
Actividad grupal.
Actividad individual.
Actividad obligatoria. Debe ser enviada para su evaluación.
Atención.
Audio.
Bibliografía. Lecturas Complementarias
Glosario.
Página web. Internet.
Sugerencia.
Video.
Mapas Conceptuales.
Power Point
4
ÍNDICE
REFERENCIAS DE ÍCONOS ....................................................................................................................................... 3
CURRÍCULUM VITAE .................................................................................................................................................. 7
PLANIFICACIÓN ........................................................................................................................................................ 10
PROGRAMA DE CÁTEDRA MODALIDAD NO PRESENCIAL ............................................................................... 10
EQUIPO DOCENTE ........................................................................................................................................... 10
FUNDAMENTOS ................................................................................................................................................ 10
OBJETIVOS ........................................................................................................................................................ 11
CONTENIDOS .................................................................................................................................................... 11
METODOLOGÍA ................................................................................................................................................. 11
EVALUACIÓN ..................................................................................................................................................... 12
RECURSOS DIDÁCTICOS ................................................................................................................................ 12
BIBLIOGRAFÍA ................................................................................................................................................... 12
INTRODUCCIÓN ........................................................................................................................................................ 14
UNIDAD I .................................................................................................................................................................... 16
INTRODUCCIÓN AL ARTE Y LA CIENCIA DE LA NEGOCIACIÓN ....................................................................... 16
I.1. LAS RELACIONES INTERPERSONALES ....................................................................................................... 16
I.1.1. Modalidades .............................................................................................................................................. 16
I. 2. CONCEPTUALIZACIÓN .................................................................................................................................. 17
I.3. REQUISITOS .................................................................................................................................................... 18
I.4. ELEMENTOS .................................................................................................................................................... 19
I.4.1. Percepción ................................................................................................................................................. 19
I.4.2. Las posiciones ........................................................................................................................................... 21
I.4.3. Intereses .................................................................................................................................................... 21
I.4.4. Opciones .................................................................................................................................................... 22
I.4.5. Alternativas ................................................................................................................................................ 23
I.4.6. Legitimidad ................................................................................................................................................ 24
I.4.7. Relación ..................................................................................................................................................... 24
I.4.8. Comunicación ............................................................................................................................................ 24
I.4.9. Información ................................................................................................................................................ 24
I.4.10. Poder ....................................................................................................................................................... 25
I.4.11. Compromisos ........................................................................................................................................... 25
I.4.12. Tiempo ..................................................................................................................................................... 25
I.5. LA INFORMACIÓN ........................................................................................................................................... 25
I.5.1. Requisitos .................................................................................................................................................. 26
I.5.2. Tipos de información ................................................................................................................................. 26
I.6. EL PODER ........................................................................................................................................................ 27
I.7. LA COMUNICACIÓN ........................................................................................................................................ 29
ACTIVIDAD Nº 1 ..................................................................................................................................................... 30
I.8. PERFILES DEL NEGOCIADOR ....................................................................................................................... 32
LECTURA COMPLEMENTARIA OBLIGATORIA Nº I.8(2) ................................................................................ 32
Estilos y perfiles del negociador ......................................................................................................................... 32
PARTICIPACIÓN EN FORO Nº I.1 ......................................................................................................................... 33
I.9 NEGOCIACIÓN Y SOCIEDADES ............................................................................................................................... 33
I.9.1 Los elementos que la componen son ......................................................................................................... 34
ACTIVIDAD DE REFLEXIÓN Nº I.1 ........................................................................................................................ 34
UNIDAD II ................................................................................................................................................................... 35
ETAPAS DE LA NEGOCIACIÓN .............................................................................................................................. 36
II.1. EL CONFLICTO ANTES Y DURANTE LAS NEGOCIACIONES ........................................................................................ 36
II.1.1. Características .......................................................................................................................................... 37
II.1.2 Clasificación ............................................................................................................................................... 37
II.1.3. Componentes del conflicto ....................................................................................................................... 38
II. 1.4. Condiciones que favorecen el conflicto intragrupal ................................................................................. 38
II. 1.5. Condiciones que disminuyen la probabilidad del conflicto intragrupal .................................................... 38
ACTIVIDAD DE REFLEXIÓN Nº II.1 ....................................................................................................................... 39
5
II. 1.6. Ciclo del conflicto ..................................................................................................................................... 39

II. 1.7. Escalada y Desescalada ......................................................................................................................... 40
LECTURA COMPLEMENTARIA II.1.7(3) ........................................................................................................... 40
Modelo de la escalada ........................................................................................................................................ 40
II. 2. PRE NEGOCIACIÓN ............................................................................................................................................ 40
Lectura Complementaria II.1(4) .......................................................................................................................... 42
II.3. TIPOS DE NEGOCIACIÓN ..................................................................................................................................... 43
II. 3.1. Negociación Distributiva .......................................................................................................................... 44
II. 3.2. Negociación Integrativa ........................................................................................................................... 44
LECTURA COMPLEMENTARIA II.3.2(5) ........................................................................................................... 44
MAAN.................................................................................................................................................................. 44
II.3.3. ZOPA (Zona de Posible Acuerdo) ............................................................................................................ 45
ACTIVIDAD Nº 2 ......................................................................................................................................................... 45
II.4 NEGOCIACIÓN TRIDIMENSIONAL ........................................................................................................................... 46
PARTICIPACIÓN EN FORO Nº II.1 ........................................................................................................................ 46
II.5. NEGOCIACIÓN FORMAL E INFORMAL .................................................................................................................... 47
UNIDAD III .................................................................................................................................................................. 48
LA DINÁMICA DE LAS NEGOCIACIONES .............................................................................................................. 48
III. 1. LA NATURALEZA DE LAS NEGOCIACIONES .......................................................................................................... 48
III. 2. LA NEGOCIACIÓN COMO RESOLUCIÓN DE UN PROBLEMA Y COMO CREACIÓN DE UN
PROYECTO ................................................................................................................................................................ 49
III.2.1. Negociación en Campo Minado .............................................................................................................. 49
III.2.2. La Negociación como Resolución de Problemas .................................................................................... 50
III.2.3 Negociación como Instrumento para la creación de un Proyecto ............................................................ 50
III.3. LA DINÁMICA DE LA NEGOCIACIÓN....................................................................................................................... 50
III.4. EL PENSAMIENTO LATERAL................................................................................................................................ 51
III.5. ESTRATEGIAS Y TÁCTICAS DE NEGOCIACIÓN ...................................................................................................... 52
III.5.1. Estrategias para Negociar ....................................................................................................................... 53
III.5.1.1. CONFRONTAR .................................................................................................................................... 53
III.5.1.2. RESOLVER PROBLEMAS ................................................................................................................... 53
III.5.1.3. CEDER ................................................................................................................................................. 53
III. 5.2. Tácticas de Negociación ........................................................................................................................ 53
LECTURA COMPLENENTARIA III.5.2 (6) ......................................................................................................... 54
Grupos de Tácticas ............................................................................................................................................. 54
ACTIVIDAD Nº 3 ......................................................................................................................................................... 54
III.6. LA CONTRATACIÓN ............................................................................................................................................ 55
LECTURA COMPLEMENTARIA III.6 (7) ............................................................................................................ 56
Contrato .............................................................................................................................................................. 56
III.7. SEGUIMIENTO DE LO ACORDADO ........................................................................................................................ 56
REFLEXIÓN PERSONAL Nº III.1 ................................................................................................................................... 57
III.8. EL CONFLICTO DESPUÉS DE LAS NEGOCIACIONES................................................................................................ 57
LECTURA COMPLEMENTARIA III.1(8) ............................................................................................................. 57
PARTICIPACIÓN EN FORO Nº III.1 ............................................................................................................................... 57
III.9. NEGOCIACIÓN Y RENEGOCIACIÓN ...................................................................................................................... 58
III.10. LOS INTERMEDIARIOS (TERCEROS) EN LA NEGOCIACIÓN.................................................................................... 58
Lectura Complementaria III.2(9) ......................................................................................................................... 59
UNIDAD IV ................................................................................................................................................................. 60
LA CONTRATACIÓN ................................................................................................................................................. 60
HIPERVÍNCULOS ...................................................................................................................................................... 62
EJEMPLO 1 ............................................................................................................................................................ 62
EJEMPLO 2 ............................................................................................................................................................ 63
EJEMPLO 3 ............................................................................................................................................................ 63
EJEMPLO 4 ............................................................................................................................................................... 63
UNIDAD I ............................................................................................................................................................ 64
UNIDAD II ........................................................................................................................................................... 64
UNIDAD III .......................................................................................................................................................... 65
UNIDAD IV .......................................................................................................................................................... 69
LECTURAS COMPLEMENTARIAS .......................................................................................................................... 70
6
LECTURA COMPLEMENTARIA I.4.3 (1) ............................................................................................................... 70

LECTURA COMPLEMENTARIA OBLIGATORIA I.8 (2) ......................................................................................... 71
Estilos y perfiles del negociador ......................................................................................................................... 71
LECTURA COMPLEMENTARIA II.1.7 (3) .............................................................................................................. 73
Modelo de la escalada ........................................................................................................................................ 73
LECTURA COMPLEMENTARIA II.1 (4) .......................................................................................................................... 74
LECTURA COMPLEMENTARIA II.3.2 (5) .............................................................................................................. 75
MAAN.................................................................................................................................................................. 75
Ejemplo 4. ........................................................................................................................................................... 76
LECTURA COMPLENENTARIA III.5.2 (6).............................................................................................................. 76
Grupos de tácticas .............................................................................................................................................. 76
LECTURA COMPLEMENTARIA III.6 (7) ................................................................................................................ 81
Contrato .............................................................................................................................................................. 81
LECTURA COMPLEMENTARIA III.1 (8) ................................................................................................................ 82
LECTURA COMPLEMENTARIA III.2(9) .......................................................................................................................... 83
GLOSARIO ................................................................................................................................................................. 84
BIBLIOGRAFÍA .......................................................................................................................................................... 86
LIBROS ..................................................................................................................................................................... 86
PÁGINAS WEB .......................................................................................................................................................... 88
ANEXOS ..................................................................................................................................................................... 89
MAPAS CONCEPTUALES ........................................................................................................................................ 89
ANEXO I.................................................................................................................................................................. 89
ANEXO II ................................................................................................................................................................ 90
Modelo de Contrato ............................................................................................................................................ 90
7
CURRÍCULUM VITAE
Toledo, Víctor Fabio

Religión: católica
Nacionalidad: argentino
Estudios de Grado
• Licenciado en Relaciones Internacionales – Universidad Católica de Salta (Año 2003).
Estudios de Posgrado
• Profesor Universitario en Relaciones Internacionales – Universidad Católica de Salta (Año 2010).
Estudios de Posgrado en proceso de cursado

• Maestría en Administración de Negocios. Escuela de Negocios. Universidad Católica de Salta.
Segundo Año (2004-2006).
Cursos de Posgrado
• Postítulo en Políticas Públicas – Universidad de Georgetown – Universidad Católica de Salta.

Julio – Noviembre de 2003.
• Certificate en Integración Regional. Universidad de Georgetown – Universidad Católica de Salta.
Agosto – Noviembre de 2004.
• Las fuentes orales en la construcción de la memoria. Universidad Nacional de Salta. Junio de
2005.
• Metodología de la Investigación Científica. Programa “Formador de Formadores”. Universidad
Católica de Salta, Septiembre de 2005.
• Curso de capacitación docente Educación a distancia y entornos virtuales a distancia. Instituto
de Educación Abierta y a Distancia. Universidad Católica de Salta (2006).
• Curso de capacitación Docente en Tecnologías de la Información y el Conocimiento (TIC)
Construyendo las aulas del siglo XXI. Universidad Católica de Salta (2007).
• Curso de Posgrado “Aprender para comprender y construir conocimientos”. Santilla Docentes.
(2006-2007).
• Curso de Capacitación Docente: “Educación a distancia y entornos virtuales de aprendizaje”.
(144 horas cátedra) S.E.A.D. Universidad Católica de Salta. (2010).
Experiencia Docente
• Profesor titular de la materia Marketing Social y Político. Instituto de Educación Superior Liceo
Cultural Docente. (2005-2008).
• Adjunto Coordinador por concurso de la Cátedra Negociaciones Internacionales. Escuela de
Negocios de la Universidad Católica de Salta (Desde el año 2006).
• Auxiliar Docente por concurso de la Cátedra Metodología y Técnicas de la Investigación. Lic. en
Comercio Internacional. Escuela de Negocios de la Universidad Católica de Salta. (2007-2009).
• Auxiliar Docente de la Cátedra Relaciones Internacionales I. SEAD. Universidad Católica de
Salta. (Desde el año 2007)
• Auxiliar Docente de las Cátedras de Estrategia I y Estrategia II SEAD. Universidad Católica de
Salta. (Desde el año 2007)
• Auxiliar Docente de la Cátedra Derecho Internacional Público y Privado. Escuela de Negocios de
la Universidad Católica de Salta. (Desde 2008).
8
• Adjunto Coordinador por concurso de la Cátedra de Metodología de la Investigación. Lic. en

Comercio Internacional. Escuela de Negocios de la Universidad Católica de Salta. (Desde 2010).
• Auxiliar Docente por concurso de la Cátedra de Historia Política y Económica Universal. Lic. en
Comercio Internacional. Escuela de Negocios de la Universidad Católica de Salta. (Desde 2008).
• Adjunto Coordinador de la Cátedra de Tesis. Lic. en Comercio Internacional. Escuela de
Negocios de la Universidad Católica de Salta. (Desde el año 2009).
• Adjunto de la Cátedra Marketing Social y Político. Facultad de Economía y Administración de la
Universidad Católica de Salta. (Desde el año 2011).
• Auxiliar Docente de la Cátedra Trabajo Final de Investigación. SEAD. Universidad Católica de
Salta (Desde año 2010).
• Adjunto Interino de la Cátedra Marketing de Servicios. Facultad de Economía y Administración
de la Universidad Católica de Salta. (Desde el año 2011).
Experiencia en Investigación
• Proyecto de Investigación “Conflictos religiosos después de la Guerra Fría” subsidiado por la

Fundación Capacit-Ar del NOA. Resolución Nº16/01 (Mayo de 2001).
• Joven Investigador del Instituto de Estudios Económicos, Regionales y del MERCOSUR
(IEMER). Resolución Nº 01/03.
• Co-Director del Trabajo de Investigación “Treinta Años de Política internacional (1975-
2005)”.Universidad Católica de Salta (Año 2007).
• Investigador Invitado en el Proyecto “Análisis crítico de las representaciones de ‘fin de milenio’
Implicadas en los discursos del arte”. (Proyecto Nº1.701). Universidad Nacional de Salta. Res.
031 C.C. I./08.
• Investigador Junior del Proyecto “Estructura Actual y Posibilidades Futuras del Comercio Exterior
Argentino con la Región ‘Asia-Pacífico”. (BID-RGM1015). Salta – Buenos Aires. (Años 2008-
2009).
• Investigador del proyecto de investigación “La aplicación del principio de libre determinación de
los pueblos a los pueblos originarios de América del Sur”. Universidad Católica de Salta. (Años
2012-2014)Res. Rectoral Nº 693/12.
• Director del Proyecto de Investigación “El papel de los actores locales e internacionales en el
diseño de las políticas públicas destinadas a paliar la situación de los niños y niñas en situación
de calle en la Ciudad de Salta”. Instituto de Relaciones Internacionales y Ciencia Política de la
Universidad Católica de Salta. Res. Rectoral Nº 102/13. (Años 2013-3016).
Publicaciones
Libros:
• Introducción al Estudio de las Relaciones Internacionales. EUCASA, Salta, 2006. ISBN: 78-950-
623-033-3.
Módulos:
• Módulo del Trabajo Final de Investigación. (SEAD). Relaciones Internacionales, Universidad

Católica de Salta. Salta, 2011.
• Módulo de Historia Social y Económica. (SEAD). Recursos Humanos, Universidad Católica de
Salta. Salta, 2013.
Artículos de Divulgación Científica:
• “El fin de la transición y la tentación imperial”. Cuadernos Universitarios Nº 1, EUCASA,

Universidad Católica de Salta, 2008. ISBN: 978-950-623-048-7.
9
• “El pasaje del siglo XX al siglo XXI: Incertidumbres y certezas de un mundo en transición”. En
Rodríguez, Alicia; Moyano Elisa, Guzmán, Raquel (Comps-). La cultura en transición del siglo XX
al XXI. CIUNSA, Universidad Nacional de Salta, 2010. Págs. 13-24. ISBN: 1978-987-633-502-7.
• “Las artes visuales, la imagen y la representación del conflicto”. Cuadernos Universitarios Nº 4.
EUCASA, Salta, 2011. Págs. 169-178. ISNN 2250-7132.
• “El impacto de las nuevas tecnologías de la información en la diplomacia: Wikileaks y la e-
Diplomacy”. Cuadernos Universitarios Nº 4. EUCASA, Salta, 2011. Págs. 203-206. ISNN 2250-
7132.
• “El conflicto por Malvinas y los principios de la Negociación Internacional”. Cuadernos
Universitarios Nº 5. EUCASA, Salta, 2012. Págs.219-230. ISNN2250-7132.
Ponencias
• “El pasaje de la interdisciplinariedad a la transdisciplinariedad en las Relaciones Internacionales”.

VII Congreso Argentino – Chileno de Estudios Históricos e Integración Cultural. Salta, 25 al 27
de Abril de 2007. ISBN: 978-987-9381-80-9.
• “El pasaje del siglo XX al siglo XXI: Incertidumbres y certezas de un mundo en transición”. Foro
Análisis crítico de las Representaciones de ‘Fin de Milenio’ implicadas en los discursos del Arte.
Proyecto Nº 1.710. Universidad Nacional de Salta, Salta, Noviembre de 2008.
• “La crisis económica y financiera internacional desde la óptica de los estudios de larga duración”.
VI Jornadas Latinoamericanas de Historia de las Relaciones Internacionales: “Regiones y
Naciones. Las Relaciones Internacionales en el Espacio Latinoamericano y en el Mundo”. AAHRI
– Universidad Católica de Santiago del Estero. 9 – 11 de Septiembre de 2009. ISBN: 978-987-
24489-3-6.
• “La Crisis Financiera Internacional: Una perspectiva política interna e internacional”. XXI
Congreso Argentino de Derecho Internacional “Dr. Enrique Ferrer Vieyra”. Córdoba, Octubre de
2009. (En co-autoría con Luciano Acedo Salím, Federico de Singlau, Elizabeth Klink y Valeria
Vorano).
• “El lugar de Brasil en la Reconfiguración del Sistema Internacional”. XXII Congreso Argentino de
Derecho Internacional Argentina y su proyección latinoamericana en el Bicentenario de la
Revolución de Mayo”. Salta, 21, 22 y 23 de Octubre de 2010.
• “La delimitación del tema de investigación en las tesis de Relaciones Internacionales: desafíos y
oportunidades a través de enfoques no tradicionales. La experiencia en las tesis de licenciatura
en la Universidad Católica de Salta”. IV Simposio Internacional de Investigación: La investigación
en la Universidad. Experiencias innovadoras en investigación aplicada. San Salvador de Jujuy,
19, 20 y 21 de Octubre de 2011.
Vinculaciones
• Miembro Asociado de la Asociación Argentina de Derecho Internacional (A.A.D.I.). (Desde el año

2006)
• Secretario pro tempore de la Sección de Derecho Internacional Público del Instituto de Derecho
Internacional. Facultad de Ciencias Jurídicas. Universidad Católica de Salta (2007-2010).
• Representante de la Facultad de Ciencias Jurídicas de la Universidad Católica de Salta ante el
Consejo de Investigaciones de la Universidad Católica de Salta (Desde el año 2008-11 y 2011-
13).
• Miembro del Consejo Editorial de la Revista de la Facultad de Ciencias Jurídicas de la
Universidad Católica de Salta. Res. Nº 459//11 (Desde el año 2011).
• Representante de la Universidad Católica de Salta ante la Secretaría de Universidades de la
ZICOSUR.
10
PLANIFICACIÓN
AÑO LECTIVO
2018
PROGRAMA DE CÁTEDRA
MODALIDAD NO PRESENCIAL
UNIDAD ACADÉMICA: FACULTAD DE ECONOMÍA Y ADMINISTRACIÓN
CARRERA: LICENCIATURA EN COMERCIALIZACIÓN
CÁTEDRA: Negociación AÑO: 3º RÉGIMEN: 1º Semestre
EQUIPO DOCENTE
PROFESOR
Lic. Víctor F. Toledo
FUNDAMENTOS
Los conflictos existieron desde siempre a lo largo de toda la historia de la humanidad, haciéndose más
complejos a medida que las sociedades se tornaron también más complejas. Las sociedades actuales,
caracterizadas por las nuevas tecnologías de la información y comunicación, tienden a cambiar las
estructuras piramidales de relaciones por estructuras en red, pero aún así no son sociedades
enteramente cooperativas. La cooperación -que existe- convive con el conflicto, es decir que no lo
excluye, por la sencilla razón que cuanto más dependen las personas unas de otras, cuando más
interdependencia existe, también existen más posibilidades que se expandan los conflictos.
La negociación se plantea, entre otras cosas, como un modo de resolver el conflicto o como un medio –
el mejor- para alcanzar un acuerdo en base a intereses compartidos y opuestos. Es un proceso para
solucionar situaciones en las que existen objetivos parcialmente enfrentado entre dos o más partes, por
lo que su esencia es la búsqueda de la cooperación de ambas partes para poder alcanzar los objetivos,
y, sobre esa base, habrá que aceptar ideas ajenas y conseguir que el otro acepte las propias.
De alguna manera, la negociación, al igual que el conflicto, existió siempre, aunque hoy más que nunca
se puede decir que los seres humanos pasan la mayor parte de su vida tratando de llegar a acuerdos
entre ellos.
En el contexto internacional la creciente interdependencia o interacción ha llevado a la difusión de la

negociación cooperativa, toda vez que la nueva realidad global ha desdibujado la distinción entre
negocios locales e internacionales. Hoy en día toda empresa de ciertas dimensiones debe ser
competitiva internacionalmente, ya que el escenario de los negocios es el mundo o al menos una
macro-región.
En este sentido, las variedades y diversidades culturales suponen barreras que deben ser salteadas,
pero cada caso, cada negociación es única en sí misma. No se pude encasillar a las negociaciones en
fórmulas teóricas o reglas preestablecidas, sino que, necesariamente todo negociador efectivo deberá
11
buscar desarrollar estrategias de negociación que les sean útiles y adecuadas para el conflicto que
intente prevenir, resolver, o aminorar.
OBJETIVOS
• Reconocer a la negociación internacional como una práctica necesaria y útil para el comercio
internacional.
• Reconocer las distintas modalidades de negociación en materia pública y privada y su eventual
aplicabilidad en casos concretos.
• Comprender la dinámica del nacimiento y evolución del conflicto.
• Formular estrategias de negociación encaminadas a resolverlos, prevenirlos o
aminorarlos.
• Aplicar diferentes estilos de negociación en el escenario público y privado a nivel
internacional.
• Analizar los negocios internacionales como herramienta de trabajo que permita el desarrollo en
el ámbito profesional
• Discriminar y priorizar los distintos momentos en la negociación internacional.
• Valorar la importancia de negociar para resolver, prevenir o aminorar conflictos.
• Desarrollar una cultura hacia la tolerancia y el respeto por las diferencias.
CONTENIDOS
UNIDAD I: Introducción al arte y la ciencia de la negociación.
Las relaciones interpersonales. Concepto de negociación. Requisitos. Elementos (percepción,
intereses, posiciones, alternativas, MAPAN, tiempo, legitimidad). La información. El Poder. La
comunicación. Los perfiles del negociador. Negociación y sociedades: el entorno, las culturas
nacionales y empresariales.
UNIDAD II: Etapas de la negociación.

El conflicto antes y durante las negociaciones. Pre-negociación. Tipos de negociaciones: Negociación
Integrativa y Distributiva. Negociación Tridimensional. Negociación Formal e Informal
UNIDAD III: Dinámica de la negociación.

Naturaleza de las negociaciones. La negociación como resolución de problemas y como creación de un
proyecto. La dinámica de la Negociación. El Pensamiento Lateral. Estrategias y tácticas de
negociación. La Contratación. El seguimiento de lo acordado. El conflicto después de las
negociaciones. Negociación y renegociación. Los intermediarios en la negociación.
UNIDAD IV: La contratación.

El contrato: definición, tipo y tipicidad. Elementos. Contratos referidos a las cosas y servicios.
Cláusulas. Redacción de Cláusulas. Ejecución de lo acordado internacionalmente: Cumplimiento, no
cumplimiento y violación. Métodos alternativos de resolución de conflictos.
METODOLOGÍA
Las unidades del programa se desarrollarán teniendo en cuenta los conocimientos previos de los
estudiantes. Se hará especial hincapié en el análisis de texto y en la producción propia, desarrollando
las capacidades procedimentales de los estudiantes. Se facilitará la tarea de los estudiantes a través
de la mutua interacción en foros, debatiendo con opiniones fundamentadas y produciendo trabajos de
distinta índole, según se indique oportunamente.
Para llevar adelante los objetivos planteados se llevarán a cabo las siguientes tareas en el proceso de
enseñanza y aprendizaje:
• Clases teóricas explicativas docentes, con presentaciones en power point.

• Trabajos prácticos.
12
EVALUACIÓN
Criterios:
• Desempeño individual y grupal.

• Participación en los foros.
• Presentación de los trabajos prácticos en tiempo y forma.
• Coherencia y adecuación en la elaboración de los trabajos.
• Capacidad de análisis.
• Responsabilidad.
Instrumentos:
Diagnóstica:
• Evaluaciones diagnósticas de ideas previas al inicio de la materia.
Formativa:
• Evaluación de proceso-producto a través de participación en los foros y trabajos prácticos.
Sumativa:
• Examen Parcial Domiciliario.

• Examen final oral o escrito.
Condiciones para obtener la regularidad y/o promocionalidad:
• Presentación en tiempo y forma y aprobación de 3 trabajos prácticos.

• Participación en tiempo y aprobación de 2 foros obligatorios
• Participación en tiempo y forma de 2 foros opcionales.
• Aprobación del examen parcial o su respectivo recuperatorio.
RECURSOS DIDÁCTICOS
Los recursos didácticos a utilizar durante el cursado de la cátedra serán:
• Video Clases.
• Bibliografía Digitalizada.
• Artículos de publicaciones especializadas.
• Power Point.
• Internet.
BIBLIOGRAFÍA
BIBLIOGRAFÍA BÁSICA
LUGAR Y AÑO
AUTOR TÍTULO EDITORIAL
DE EDICIÓN
Dinámica de la negociación Buenos Aires,
Altschul, Carlos estratégica: Experiencias en Granica 2003
América Latina
Práctica profesional de Buenos Aires,
Arese, Félix Héctor Norma
negociaciones internacionales 2003
Abeledo- Buenos Aires,
Borda, Guillermo. Manual de Contratos.
Perrot 2004
13
Negociación, Contratación Bogotá, 1992

Colaiacovo, Juan Luis. Macchi
Internacional.
Buenos Aires,
Farina, Juan M. Contratos Comerciales Modernos Astrea
1999
Buenos Aires,
Fisher, Roger; Ury, William;
Sí, de acuerdo Norma 1994
Patton, Bruce
Lax, David; Sebenius,
Negociación Tridimensional Norma Bogotá, 2007
James
BIBLIOGRAFÍA COMPLEMENTARIA
LUGAR Y AÑO
AUTOR TÍTULO EDITORIAL
DE EDICIÓN
Albrecht, Karl; Albrecht, Buenos Aires,
Cómo negociar con éxito Granica
Steve 1998
Bazerman, Max H.; Neale, La negociación racional en un Buenos Aires,
Paidós
Margaret A. mundo irracional 1993.
La ejecución de lo acordado en la Buenos Aires,
Beltramino, Juan Carlos G.E.L.
negociación internacional 2004.
Buenos Aires,
De Bono, Edward El pensamiento lateral Paidós
1986
Buenos Aires,
Narisna, Leandro Preparando la negociación Ugerman
1998
Rafia, Howard El arte y la ciencia de la México D.F.,
F.C.E.
negociación 1991
Buenos Aires,
Ury, William ¡Supere el No!. Norma
1993.
Buenos Aires,
Ury, William. Alcanzar la Paz Paidós
2000.
Salta, Febrero de 2015

14
INTRODUCCIÓN
Es una idea generalizada el hecho que la humanidad ha vivido constantemente en

conflicto. Que la paz es un respiro entre guerra y guerra. Sin embargo, la
investigación arqueológica parece sugerir lo contrario.
De hecho, de los 2.000.000 de años de la humanidad, aparentemente el primer

99% ha sido un período en el que primó la coexistencia. Recién en los últimos
10.000 años las sociedades se volvieron violentas y coercitivas 1.
Sin dudas que deben haber existido peleas y violencia individual, pero no una
organización sistemática de la misma.
La dinámica social de la humanidad marca, aparentemente, que la tendencia actual

es volver a esa época de coexistencia del 99% de la humanidad.
Es en este período de la humanidad, que la negociación se empezó a estudiar

como una currícula. En la década de los ’80 del siglo pasado se produce la
investigación y el desarrollo de la teoría de la negociación como una disciplina
académica integrada.
Los primeros esfuerzos académicos distinguían a la negociación en diferentes

ramas: diplomática (internacional), laboral, empresarial, comercial. Desde el punto
de vista genérico, por su parte, se enseñaban tácticas o trucos para sacar ventajas
a la contraparte.
En la actualidad, y gracias o los esfuerzos de la Escuela de Harvard y la MIT, entre

otras, hubo una profesionalización de las negociaciones como una disciplina
integrada (con el modelo aplicado, los diplomáticos pueden aprender de los
sindicalistas, los empresarios de los diplomáticos, los abogados de los empresarios,
etc.). Esto hace irrupción en los ’90, y prácticamente todo estudio universitario
contempla una escuela, prácticas o materias en sus planes de estudio.
En este curso, dada la bibliografía disponible, adoptaremos varios postulados de la

escuela de Harvard, aun cuando haremos las observaciones pertinentes para
señalar otros enfoques. La perspectiva de esta escuela tiene que ver con la
atención a los intereses, la consideración de los puntos de vista de la contraparte
(la teoría de los juego ya lo hacía, pero para desarrollar estrategias de éxito desde
unas suposiciones restrictivas), y llegar a un acuerdo negociado.
Es muy significativo que esta escuela use una metodología consistente en brindar
soluciones o recomendaciones. La meta final es el éxito, que no se mide a través
de haber ganado aplastando a nuestro adversario, sino a través del alcance de
nuestros intereses.
El desafío está en pasar de la coerción a la persuasión, usar la diplomacia

preventiva en vez de la potencia militar, abordar los problemas conjunta y
cooperativamente en vez de confrontar. No obstante, debemos ser conscientes que
la única manera de aprender a negociar es negociando, es decir, con la práctica. En
este curso sólo podemos brindar las herramientas conceptuales, procedimentales y
1
Ver Ury, William. Alcanzar la Paz. Paidós, Buenos Aires, 2000. Págs. 53-76.
15
actitudinales para la negociación, mas no “enseñar” a negociar, pues cada

negociación es un caso particular en sí misma y cada negociador es único e
irrepetible.
Para tener una idea general del contenido de la materia hacer clic aquí
16
UNIDAD I
INTRODUCCIÓN AL ARTE Y LA CIENCIA DE LA
NEGOCIACIÓN
I.1. LAS RELACIONES INTERPERSONALES
Se negocia cada vez que se da por sentado que existe un conflicto de intereses
y que las partes prefieren resolverlo por medio de un acuerdo.
Por debajo de esa lógica hay involucrado un elemento de racionalidad, aunque

sigue existiendo la competitividad.
En rigor, la NEGOCIACIÓN no sólo existe en la medida que haya un

CONFLICTO para resolver, entendiendo el conflicto como una colusión o
choque, sino que puede existir negociación toda vez que dos o más partes1 se
enfrentan a objetivos contrapuestos o idénticos.
Las partes pueden decidir manejar ese conflicto de un modo cooperativo o de uno
contrapuesto.
Desde que el ser humano existe, la naturaleza gregaria ha sido su rasgo distintivo. Modalidades para
El ser humano vive en sociedad, relacionándose con sus pares. Hoy en día, cuando relacionarse, de
existen más medios de comunicación y tecnologías que aceleran los tiempos y las cuales la
achican las distancias, esas relaciones son más sofisticadas. De todas formas, negociación es
sólo una de ellas.
siguiendo a Walton, podemos decir que hay cinco modalidades básicas para
relacionarse que siempre han tenido las personas, de las cuales la negociación es
sólo una de ellas.
I.1.1. Modalidades
1. Colusión: dos partes acuerdan para perjudicar a un tercero.

2. Relación Conflictiva: las partes defienden sus intereses con saña y pensar
que lo lograrán cuando eviten que la otra alcance algún beneficio.
3. Aceptación a Regañadientes (containment agression): prevalece el
antagonismo, pero no explota por una mutua necesidad, aunque cuando
puedan, harán lo posible para perjudicar al otro.
4. Acomodación: aceptan la existencia del otro, pero siempre mis intereses
están primero.
5. Acuerdos cooperativos: se acepta la legitimidad del otro y se reconoce
que existirán elementos competitivos y colaborativos en el vínculo. Se
descubren intereses compartidos 2.
2 Walton y McKersie. Citado por Altschul, Carlos. Dinámica de la negociación estratégica: Experiencias en
América Latina. Granica, Buenos Aires, 2003. Págs. 17-22.
17
En los tres primeros tipos de relaciones, el conflicto tiene un lugar destacado, en la

cuarta está latente y subyacente y, en la quinta, no está descartado. A lo largo de la
historia de la humanidad se ha visto que las peleas y conflictos están presentes
siempre.
La meta no puede ser –ni debe ser- eliminar el conflicto, sino transformarlo.
¿Cómo? Manejando nuestras diferencias más graves y reemplazándolo por la
negociación, esto es, llevando la coerción al consentimiento y la fuerza al interés
mutuo.
Esto es posible porque así como el conflicto, la negociación siempre estuvo

presente y, de una u otra forma, TODO EL MUNDO NEGOCIA. Nuestro objetivo,
entonces, debe ser no sólo negociar, sino hacerlo racionalmente en un mundo que
parece ser irracional.
I. 2. CONCEPTUALIZACIÓN
Siempre se negocia.
Toda persona lo hace, desde un niño que quiere un juguete hasta los Presidentes o
Jefes de Gobierno. Algunas negociaciones e llevan adelante cara a cara, mientras
que otras se desarrollan a través de representantes. Algunas se deciden en el
momento y otras en el curso del tiempo, a través de decisiones sucesivas entre
competidores.
Es una tarea difícil y laboriosa. Es un arte.
Pues supone la necesidad de recurrir a la creatividad cuando parece no existir una

salida. Pero también requiere de profesionalismo, de estudio y manejo de
conceptos e información.
Depende su eficacia de la habilidad e inteligencia del negociador.
No cabe duda que su perfil psicológico es un aspecto de gran importancia.
Cada negociación es un mundo en sí misma
Es diferente una de otra.
No obstante, existen elementos básicos comunes que permiten establecer una

definición.
Hay muchas definiciones, cada una de ellas pone énfasis en un aspecto en

especial.
“Es el arte de asegurar un acuerdo entre dos o más partes interdependientes Negociación de
entre sí, que desean maximizar sus propios resultados comprendiendo que los elementos
ganarán más si trabajan juntos que se mantienen enfrentados” (David Duecle) 3 . básicos.
3
Mascarini Junqueras, Nilda. Estrategias de Negociación y resolución de Conflictos. M.B.A. Escuela de
Negocios, Universidad Católica de Salta, Salta, 2005. Pág. 2.
18
“Es la comunicación que se realiza con el objetivo de lograr un acuerdo en base a

intereses compartidos y opuestos” (Fisher; Ury) 4 .
“Es un proceso interactivo en el cual las ganancias experimentadas por cada

parte son, en total, mayores que las pérdidas evitadas por no participar” (Lax;
Sebenius) 5.
“Proceso de potencial interacción oportunista en el cual dos o más partes, con

algún aparente conflicto, buscan una salida mejor a través de una decida acción
conjunta en lugar de recurrir a algún otro método” (Howard Raiffa) 6.
“Es la actividad que despliegan dos o más partes cuando, a pesar de tener
intereses en conflicto, poseen también una zona de conveniencia mutua donde
las diferencias pueden resolverse” (Escandón) 7.
Fisher, Ury y Raiffa reflejan, en sus definiciones, la concepción de la Escuela de

Harvard (Negociación Integrativa). A través de obras como Sí, de Acuerdo o
Supere el No.
Bazerman y Neale, de la Universidad del Nordeste, tienen una visión diferente,

señalando que no hay que llegar a un acuerdo sí o sí, sino que muchas veces es
mejor decir que no. HAY QUE SABER LLEGAR AL MEJOR ACUERDO Y NO A
CUALQUIER ACUERDO.
Como se ve, no hay una concepción unívoca sobre cómo llegar a un acuerdo,
aunque sí en que negociar es lo más recomendable para hacerlo. En ese sentido, si
bien la negociación es un proceso difícil y complicado, también plantea desafíos y
es estimulante.
I.3. REQUISITOS
Para que exista una negociación deben cumplirse las siguientes condiciones:
1. Dos o más partes;

2. Esas partes deben estar claramente identificadas;
3. Deben tener intereses;
4. Deben estar en condiciones de asumir compromisos y tomar decisiones.
5. Deben ser interdependientes (requieren de acciones mutuas para alcanzar
sus metas o intereses); Requisitos para
6. Tener capacidad para influirse mutualmente (realizar o impedir actos que los una negociación.
beneficien o perjudiquen);
7. Estar presionados, en diversos grados, por plazos o límites de tiempo;
8. Desear un arreglo con más intensidad que las acciones de venganza o
revancha (advierten las ventajas mutuas del intercambio);
9. Poder identificar o circunscribir las cuestiones en disputa;
4
Mascarini, Junqueras, Nilda. Op. Cit.
5
Ídem.
6
Ídem.
7
En http://www.oocities.org/es/jonelrm/lyn/t01.htm (4-2-14) recuperado el 1/04/2014 de Liderazgo y negociación.
Trabajo 1.
19
10. Los intereses no deben ser del todo incompatibles;

11. El tema debe ser negociable;
12. Deben confiar, razonablemente, en la otra parte (de otro modo pondrían
tantas cláusulas que harían impracticable el acuerdo) 8.
I.4. ELEMENTOS
I.4.1. Percepción
No es un elemento objetivo, pero subyace en toda negociación.
Cada persona es diferente, ve e interpreta la realidad de un modo diferente. La

realidad objetiva y la información que llega desde el exterior son procesadas por
nuestro cuerpo y mente. La percepción es la forma en que llega esa información y
cómo la representamos.
Por útil que pueda ser el análisis de la realidad objetiva, finalmente, el cómo
cada una de las partes percibe esa realidad es lo que constituye el problema
en la negociación y lo que abre el camino hacia la solución.
Es decir que la manera d pensar –la nuestra y la de la otra parte- ES EL

La percepción
PROBLEMA. El conflicto no está, por lo tanto, en la realidad objetiva, sino en la subyace en toda
mente de las personas 9. negociación. El
conflicto no está,
Cada individuo percibe al mundo a través de una serie de filtros: a) historia en la realidad
objetiva, sino en la
personal; b) emociones; c) lenguaje; d) cultura; e) creencias y valores; f) intereses; mente de las
g) grupo de pertenencia; h) traumas físicos y psíquicos; i) aspectos económicos y personas.
sociales.
Además, neuroliguísticamente recibimos, seleccionamos y codificamos la

información en nuestro cerebro a través del sistema visual, auditivo y kinestésico
(tacto, gusto, olfato y movimientos).
Verbal
Palabra
Gráfico 1.1.
Pirámide de las
percepciones.
Tono
No Verbal
Expresión Corporal
Como podemos ver en el gráfico, la comunicación verbal es la menos percibida por

parte de los interlocutores (alrededor del 7%), mientras que la no verbal involucra el
93% restante (38% el tono del mensaje y 55% las expresiones físicas).
8
Idem. Pág. 3.
9
Fisher, Roger; Ury, William; Patton, Bruce. Sí, de acuerdo. Norma, Bogotá, 2007. Pág. 27.
20
En cada uno de nosotros hay un enfoque predominante que influye en nuestras

percepciones. A su vez, al comunicar nuestra percepción de la realidad, de forma
inconsciente –a veces no tanto- incurrimos en:
• Omisiones: seleccionamos sólo una parte de la información que tenemos y

es lo que transmitimos.
• Distorsiones: simplificamos lo que queremos decir, o damos explicaciones
que intentan suplir una descripción detallada.
• Generalizaciones: partimos de un elemento aislado para extraer una norma
que damos por válida en otras situaciones 10.
Muy ligadas a las percepciones están las emociones. Fisher las trata por separado,
aunque interconectadas. Hablamos de sentimientos que, en ocasiones, sobre todo
cuando hay un desacuerdo muy fuerte, son más importantes que las palabras 11. A Muy ligadas a las
percepciones
veces se inicia una negociación sabiendo de antemano que los riesgos son grandes están las
y se sienten amenazados por ellos. Entonces, las emociones en una parte generan emociones.
emociones en la otra, porque, tarde o temprano, se traducen en comportamiento.
De modo tal que:
Los problemas entre las personas nacen de:

i. Percepciones diferentes de la realidad;
ii. Las emociones;
iii. Comunicación defectuosa (trataremos esto por separado, dada la
importancia que reviste).
¿Cómo se puede solucionar el problema que generan las precepciones

contrapuestas?
1. Separa las personas del problema (en cuestiones familiares, empero, no

es posible hacer esta distinción).
2. Situarse en el lugar del otro: no basta con saber que la otra parte ve las
cosas diferentes, sino comprender su propio punto de vista. Esto no es lo
mismo que estar de acuerdo. Lo que potencialmente se hace es reducir el
área de conflicto.
3. No deducir las intenciones de los otros sobre la base de nuestros
temores: es común que pensemos que el otro hará lo que nosotros
tememos.
4. No culpar al otro por el problema: cuando se ataque al otro, éste se
defenderá, dejará de escuchar y contraatacará.
5. Comentar las mutuas percepciones: de manera franca y honesta, pero
diplomáticamente y sin agresiones. Esto llevará a una comunicación clara y
convincente de lo que queremos decir y los otros quieren oír.
6. Actuar de modo contario a las percepciones que los otros tienen sobre
nosotros: enviar un mensaje distinto al que esperan.
7. Dar participación al otro en el proceso: si no participan de él es muy difícil
que aprueben el resultado. A veces se deja lo más difícil para el último, pero
lo mejor es hacer participar a la otra parte desde un primer momento. Si se
quiere que la otra parte acepte una conclusión desagradable, lo esencial es
involucrarlo en el proceso de llegar a esa solución. El acuerdo es mucho
más fácil si ambas partes se sienten dueñas de las ideas. Para ello hay que
tratar de involucrar al otro desde el inicio.
10
Macarini Junqueras, Nilda. Op. Cit. Pág. 7.
11
Ury, William. ¡Supere el No! Norma, Buenos Aires, 1991. Pág. 7.
21
8. Hacer que las propuestas compaginen con los valores: preservar la

autoimagen del negociador y no reducir las cosas al término ganar-perder. 12
I.4.2. Las posiciones
Son las exigencias, los términos y condiciones de cada una de las partes en la
negociación.
Es muy común que las personas negocien teniendo en cuenta las posiciones de
que cada una asume, argumentando a favor de ellas y luego cediendo terreno para
alcanzar algún tipo de compromiso. Esta forma de actuar tiene algunas
funciones útiles, por EJEMPLO 1.
I.4.3. Intereses
Los intereses son los deseos, percepciones, esperanzas y necesidades que

subyacen a las posiciones.
Son las “motivaciones intangibles que llevan a asumir una posición”. La posición
y el interés no son términos análogos.
La negociación eficaz es aquella en donde se tienen en cuenta los
intereses y no las posiciones, pues sólo así se llegará a una solución
conjunta del conflicto.
Los intereses (deseos psíquicos de alcanzar un objetivo) son los que motivan a las Los intereses son
personas actuar, de manera que definen en gran medida cuál es el problema. los que motivan
Cuando se buscan los intereses y no las posiciones, es muy común encontrar una actuar, de manera
que definen cuál
posición alterna que satisfaga los intereses de la parte y la/s contraparte/s, puesto es el problema.
que detrás de las posiciones opuestas hay una gama de intereses que pueden ser
compartidos y hasta compatibles. Pueden distinguirse en:
• Intereses comunes: aquellos en que ambos comparten y coinciden en que

son objetivos a alcanzar en el conflicto 13.
• Intereses Opuestos: aquellos en los que todo lo que se lleva una parte lo
pierde la otra, y la única manera de congeniarlos es partiendo las
diferencias 14.
• Intereses diferentes: aquellos que se apoyan en previsiones, creencias,
expectativas, deseos o modos de encarar la realidad, que son propios de
cada una de las partes y responden a su personal y única vivencia de la
realidad 15.
Por lo general, se cree que cuando los intereses coinciden puede haber un
acuerdo, pero también los acuerdos son posibles, justamente, porque hay
diferentes intereses, pero complementarios.
No es tarea sencilla identificar los intereses, máxime cuando no hay un sólo

interés, sino que por lo general son varios los intereses en juego, siendo los más
12
Fisher, Roger; Ury, William; Patton, Bruce. Op. Cit. Págs. 30-35.
13
Mascarini, Junqueras. Op. Cit. Pág. 9.
14
Idem.
15
22
influyentes los que hacen a las necesidades humanas básicas (seguridad, sentido
de pertenencia, bienestar económico, control sobre la propia vida). No hay un sólo
interés. Los
Los intereses subyacentes a las posiciones pueden ser implícitos, intangibles y a intereses
veces no consistentes, por lo que su identificación se torna compleja. Una buena subyacentes a las
posiciones
táctica es preguntarse por qué y por qué no. Hacer una lista –que nunca es
pueden ser
exhaustiva- sobre esas razones y otra con el impacto que puede llegar a tener el implícitos,
tomar o rechazar una decisión que una de las partes pide. Tener en cuenta el intangibles y a
impacto en mis intereses (se ganará o perderá apoyo, se ganarán críticas o veces no
aplausos) y en los del grupo (consecuencias en tiempo, costos, efectos sobre la consistentes, por
lo que su
opinión pública, precedentes que se sientan), es de gran importancia. identificación se
torna compleja.
Cuando se dice que la mejor negociación es la que se basa en los intereses de las
partes, habrá que explicar cuáles son esos intereses. Para ello, hay que convencer
al otro de que son legítimos y exponer específicamente cuál es su importancia.
También reconocer que el otro tiene intereses tan importantes como los míos. La
comunicación es vital, pues hay que aprender a escuchar el problema y no pensar
exclusivamente en la respuesta que se quiere dar.
Habrá que ser flexibles -que no quiere decir ceder siempre-, sino que estar
abierto a nuevas ideas: “Sea duro con el problema y suave con las personas” 16.
Finalmente, siempre pensar en lo que se quiere lograr, el porvenir que se quiere
alcanzar.
Para poner en claro la diferencia entre negociar por posiciones o negociar por
intereses, resulta muy útil recurrir al ejemplo referido al conflicto entre Israel y
Egipto en la LECTURA COMPLEMENTARIA I.4.3(1)
I.4.4. Opciones
La identificación de intereses de cada parte debe utilizarse para tratar de idear o

encontrar opciones que los satisfagan.
Una opción está constituida por toda una gama de posibilidades y
propuestas para alcanzar algún acuerdo dentro de la mesa de
negociación 17.
Es común que las partes insistan en su posición original como la única solución
posible (Negociación por Posiciones). La búsqueda de opciones, en cambio, trata
de alcanzar acuerdos que beneficien a todas las partes. Para ello se presentan
cuatro obstáculos importantes 18:
• Juicios Primitivos (pre-juicios) que inhiben la imaginación e impiden

soluciones creativas más allá de la lógica de “partir las diferencias”. Aunque
también es común que no se inventen opciones por temor a que ello
signifique debilitar su posición original en la negociación. La búsqueda de
opciones trata de
• Que las partes busquen una sola respuesta y piensen que una secuencia alcanzar acuerdos
de ideas implique más trabas al conflicto. que beneficien a
• Pensar en la negociación como un ejercicio de “Suma 0” (Lo que una todas las partes.
parte gana la otra lo pierde y viceversa).
16
Ídem. Págs 62-63.
17
Ury, William. Op. Cit. Pág. 17.
18
23
• No tener en cuenta los intereses de la contraparte. El hecho de

concentrarse en los propios problemas lleva a posiciones intransigentes.
Si una opción es, como dice Ury, “un posible acuerdo o parte de un acuerdo”, es
necesario crear, inventar o generar todo lo que se pueda y recién luego decidir (en
este caso el brain storming es muy útil). Esto no significa que se busque una única
solución o respuesta, sino que las posiciones se deben ampliar de tal manera que
agrande la torta y permita salir del juego de “Suma 0”. Es decir que, hay que
buscar los beneficios mutuos, identificando los intereses comunes y
complementando los divergentes.
I.4.5. Alternativas
A diferencia de las Opciones, son las posibilidades por fuera de la mesa de

negociación.
Son clave en las negociaciones, toda vez que no tienen por propósito llegar a
un acuerdo, sino satisfacer los intereses.
El acuerdo es sólo un medio para su satisfacción, el negociador debe identificar
si puede satisfacer sus intereses por medio de un acuerdo o por medio de una
mejor alternativa para un acuerdo negociado (MAPAN o MAAN).
MAPAN o MAAN:
El MAPAN es el único criterio que puede protegernos de aceptar términos que son acuerdo
demasiado desfavorables y rechazar términos convenientes. Así, pueden negociado por
medio de una
explorarse distintas soluciones. Para identificarlo, que es una clave en toda mejor alternativa
negociación, pueden utilizarse tres alternativas de análisis 19. para satisfacer
intereses.
1. ¿Qué puede hacer una parte aisladamente para satisfacer sus intereses?
2. ¿Qué se puede hacer directamente a la contraparte para que ella respete
nuestros intereses?
3. ¿En qué medida se puede incorporar a un tercero para que apoye nuestros
intereses? 20
La MAAN permite a una persona preguntarse si realmente vale la pena seguir

negociando. Puede ocurrir que la MAPAN de una de las partes sea mejor que
cualquier arreglo que se puede alcanzar con la contraparte. Para evaluarlo sería
muy útil identificar un cuadro que sea menos que perfecto, pero mejor que la
MAAN. Se genera así un sistema de alarma que da un margen de reserva.
No sólo sirve para protegerse, sino para maximizar las ventajas de cara a lograr el
mejor acuerdo posible. Mientras mejor sea la MAAN mayor será el poder de
negociación, puesto que el “poder relativo de una negociación de dos partes
depende primordialmente de lo poco atractiva que sea la posibilidad de no llegar a
un acuerdo” 21 y no tanto a cuestiones como riquezas, fuerza física, aliados,
etcétera.
Cuanto mejor sea la MAAN, mejor serán las habilidades para mejorar los términos
de cualquier acuerdo negociado y, si es muy atractivo, es muy conveniente que la
otra parte lo conozca. Claro que habrá que tener en cuenta la MAAN del otro para
estar mejor preparado para la negociación. Si ambas partes tienen una MAAN muy
19
Ídem. Pág. 113.
20
Ury, William. Op. Cit. Págs. 19-25.
21
Fisher, Roger; Ury, William; Patton, Bruce. Op. Cit. Pág. 119.
24
atractiva, es posible que ambas partes consideren que el mejor resultado de la

negociación será no llegar a ningún acuerdo.
A la MAAN hay que desarrollarlo, encontrarlo, ya que no está dado. Para ello hay
que seguir tres operaciones básicas:
1. Inventar una lista de acciones que podrían realizar en caso de no llegar a un

acuerdo.
2. Mejorar algunas de las ideas más prometedoras y convertirlas en
alternativas prácticas.
3. Seleccionar, de forma tentativa, la mejor de esas alternativas 22.
La negociación se realiza para obtener algo mejor que lo que se obtendría sin
negociar. Entonces habrá que buscar cuál es la mejor alternativa para negociar un
acuerdo.
EJEMPLO 2.
I.4.6. Legitimidad
Son los criterios objetivos, las referencias externas que contribuyen a evaluar la
razonabilidad de las opciones prepuestas y del acuerdo.
Los criterios deben ser: a) independientes de las partes; b) relevantes; c)

aceptables; d) persuasivos; e) reconocidos como antecedentes válidos 23.
I.4.7. Relación
Un correcto proceso de negociación, además de un buen resultado, debe lograr
como mínimo mantener la relación y, de esta forma, facilitar futuros acuerdos y
negaciones 24.
I.4.8. Comunicación
Si es eficiente y bilateral contribuye a lograr un acuerdo efectivo 25.
Dada su relevancia será tratada como un tema aparte.
I.4.9. Información
Recurso o medio por el cual se puede adquirir, conocer y transmitir

conocimientos sobre hechos, cosas y personas.
Dada su relevancia será tratada como un tema aparte.

22
Ury, William. Op. Cit. Pág. 22.
23
Mascarini Junqueras, Nilda. Op. Cit. Pág. 10.
24
Ídem.
25
Ídem.
25
I.4.10. Poder 26
Se refiere a la capacidad de influir en la conducta de la otra parte.
Tiene que quedar en claro que el Poder no es algo que “se tenga”. A través del
poder se pueden castigar, premiar, persuadir o amenazar a la otra parte. Dada su
relevancia será tratada como un tema aparte.
I.4.11. Compromisos
Planteamientos que especifican lo que se hará o no.

Deben ser claros, prácticos y verificables para garantizar el cumplimiento del
acuerdo 27.
I.4.12. Tiempo
Toda negociación es un proceso, corto o largo, que ejerce presión sobre los
compromisos, la comunicación y la viabilidad de llegar a un acuerdo.
I.5. LA INFORMACIÓN
“Si conoces a tu enemigo y te conoces a ti mismo, no debes temer el

resultado de cien batallas. Si te conoces a ti mismo pero no conoces a tu
enemigo, perderás una batalla y ganarás otras. Si no conoces a tu enemigo
ni te conoces a ti mismo, puedes sucumbir en cada batalla” (Sun Tzu).
Es imprescindible a la hora de sentarse en la bese de negociaciones, pues sobre

esa información se tratará de encontrar el mejor acuerdo posible.
La información depende de los parámetros que se posean, de la observación de los

hechos y, en definitiva, de las personas. Debe comprender tanto a la contraparte
como a uno mismo, para poder llegar a una solución integral.
Es necesario recaudar la mayor información sobre los intereses, las motivaciones,

los objetivos, las alternativas, el tiempo, el perfil de los negociadores, los métodos,
los antecedentes, los roles, etcétera.
Toda esa información ayuda a preparar la negociación. Por ejemplo, a través de un

análisis FODA se detectan las oportunidades, se aumentan las fortalezas propias,
se potencian las debilidades del adversario o se reducen los peligros de las
amenazas.
26
En este módulo utilizaremos el término “Poder” (con mayúsculas) para referirnos al elemento de la negociación.
En tanto que “poder” (con minúsculas) será utilizado cuando expresemos el tiempo verbal.
27
Mascarini Junqueras, Nilda. Op. Cit.
26
La información, en definitiva, permite planificar con mayor seguridad y

certidumbre. Cuando se procesa, esa información pasa a ser “INTELIGENCIA”.
I.5.1. Requisitos
• Concreta: basada en los hechos. Debe ser lo más objetiva posible y
alejarse de los prejuicios o falsas generalizaciones o posiciones.
• Oportuna: debe llegar en el momento justo para poder hacer un buen uso
de ella.
• Disponible: debe ser accesible.
• Cierta: debe estar chequeada, porque si no, se puede caer en severos
errores. Es necesario, por lo tanto, conciliar la certeza con la oportunidad.
• Verificable: hay que probarla. Se debe sustentar en evidencias.
• Coherente: seguir un hilo lógico para ser lo más completa y clara posible.
• Integral: tratar de ser exacta y abarcativa.
• Si la información carece de estas características no será útil para la
negociación, más allá que puede servir parcialmente para otras instancias.
I.5.2. Tipos de información

1. Positiva: es toda información real, conformada por la existencia misma del
objeto que la identifica.
2. Negativa: es toda información relacionada con la ausencia de un dato,
hecho o circunstancia que debiera haberse producido o existido.
3. Básica: toda información que posee con anterioridad a la necesidad actual y
cuyo origen es más o menos antiguo (datos de lenta mutación).
4. Actual: sobre algo que está ocurriendo en el presente. Si resulta de interés
podría luego a integrar la información básica.
Hay un ciclo de la información, en donde ésta pasa a ser “inteligencia”.
Fuente:
elaboración
propia.
Gráfico 1.2. Ciclo
de la Información.
Donde pasa a ser:
inteligente por
estar procesada.
27
Evidentemente, el control de la información –en cantidad, calidad y modo en que se

presenta- puede tener alto impacto en el resultado de una negociación. Se requiere,
por lo tanto, de un análisis cuidadoso de las propuestas, de las alternativas,
prioridades y de los costos asociados con cada una de ellas, para saber con la
mayor exactitud posible cuándo conviene llegar a un acuerdo con el objetivo de
negociar racionalmente. Para ello, se deber recurrir a las experiencias pasadas y a
la información presente para evaluar las opciones y las alternativas.
Para negociar bien y tomar buenas decisiones es necesario identificar y utilizar

información verdaderamente fiable y no sólo accesible.
La información que se recuerda por ser vívida suele considerarse digna de

confianza cuando, en realidad, no siempre lo es. Lamentablemente, resulta difícil
neutralizar el impacto de la accesibilidad.
Debemos diferenciar los que nos resulta emocionalmente familiar de lo que es

digno de confianza, importante o pertinente. Es difícil, pero necesario para mejorar
la calidad de nuestros acuerdos negociados.
I.6. EL PODER
El fenómeno y la naturaleza del Poder han sido ampliamente estudiados desde
Aristóteles hasta nuestros días. A pesar de haber transcurrido más de dos mil
quinientos años, todavía no hay acuerdo unánime sobre su definición, ni sobre su
naturaliza, ni sobre sus alcances.
La primera acepción brindada por el Diccionario de la Real Academia Española

marca el punto de referencia del “Poder”, como la “capacidad o potencia para hacer
algo”.
A los efectos de nuestra disciplina, podríamos entenderlo más bien como la

capacidad de influir sobre la conducta de otra parte.
EJEMPLO 3.
Si se dice que el poder implica la capacidad de influir en la otra parte, se admite,

pues, una naturaleza relacional. El poder está o es en relación a otros.
Pero, ¿Se “tiene” Poder, verdaderamente?
Existen realidades que no se pueden ni modificar ni obviar: Dinero, conexiones,

personal, capacitación, etcétera. Esto forma parte del poder estructural con el cual
las partes se sientan a la mesa de negociaciones. Pero también es cierto que ese
poder es relativo en relación a la otra parte: Se tiene más dinero que…, mejor
capacitación que…, más información que…, etc. Aquí entran en juego, entonces,
las percepciones que se tienen sobre ese poder.
28
Cuanto más fuerte parezca ser la otra parte en poder físico o económico, por
ejemplo, más conveniente es la negociación con base a los méritos de la
cuestión; hacer valer los intereses o los propios principios. En este caso, una
buena MAAN es de gran utilidad. Ello es así porque “el Poder no se tiene, es
otorgado, existe si existe la necesidad” (Poder Percibido). Entonces, el
Poder no proviene de una fuerza superior, sino de las personas que eligen
obedecer –o no obedecer- respetar –o no respetar- dicha fuerza superior.
Decíamos que el Poder es para algo. En este caso, es para premiar, castigar,
persuadir o, específicamente, para negociar.
Son varias las fuentes que otorgan Poder de Negociación 28:
1. Información;
2. Desarrollo de una buena relación de trabajo con la otra parte;
3. Comprender los intereses del otro;
4. Invente opciones elegantes;
5. Recurrir a normas externas de legitimidad;
6. Tener buen MAPAN;
7. Establecer un compromiso bien pensado.
Tener recursos no
es lo mismo que
Tener recursos no es lo mismo que tener Poder de negociación. Algunas pautas tener Poder de
para seguir cuando se trata de poder indican lo siguiente: negociación.
Cuando el oponente se niega a acordar y ejerce un juego de poder (coercitivo) no

hay que caer en ese juego, pues existe el riesgo de caer en la paradoja de que,
cuanto más se dificulte el “no” al otro, también se dificultará el “sí”, y si bien se
puede ganar la batalla, se podría perder la guerra.
Se puede utilizar el Poder, no para pelear o discutir con la otra parte sobre quién es
el más fuerte, sino para llegar a una solución integrar del problema, una solución
satisfactoria para ambas partes.
Para que esto suceda habrá que tener una muy buena MAPAN, y a partir de allí
hacer que la contraparte se ponga en nuestro lugar y preguntarle sobre las
consecuencias de no llegar a un acuerdo. Un punto focal está en las advertencias
que se tienen que hacer llegar a la otra parte, pero nunca hay que amenazar. ¿Cuál
es la diferencia?
La amenaza comunica lo que Ud. está dispuesto a hacer si la otra parte no

accede. La advertencia comunica lo que sucederá si no se llega o un acuerdo.
Antes de lanzarse al ataque, lo más conveniente es agotar todas las alternativas

posibles. Para ello hay que utilizar el mínimo de Poder necesario para que la otra
parte se siente a negociar. Hay que convencer que el acuerdo negociado es la
mejor salida y para ello habrá que neutralizar sus ataques y, de ser necesario,
recurrir a un tercero –sobre todo si nuestro poder no es suficiente- ya sea como
aliado o como mediador.
Lo importante es que la otra parte advierta que siempre hay una salida y hacer de
ella, de ese acuerdo, un hecho duradero.
28 28
El tema es tratado por Fisher y otros como el “poder para educar”. Ver Fisher, Roger; Ury, William; Patton,
Bruce. Op. Cit. Págs. 127-149.
29
“Ganar cien victorias en cien batallas no es el colmo de la habilidad. El colmo de la

habilidad es subyugar al enemigo sin luchar” (Sun Tzu).
I.7. LA COMUNICACIÓN
El vocablo proviene de la voz latina communis (común), marcando una relación
entre el comunicarse y estar en comunidad. Podría decirse que se está en
comunidad porque hay algo que se posee en común a través de la comunicación.
En el diccionario aparece la definición de “hacer a otro partícipe de lo que uno
tiene”. Por ello,
La comunicación no es simplemente emitir un mensaje y recibirlo, sino un

proceso que implica una interacción recíproca entre los sujetos involucrados.
Si recordamos la definición de Ury y Fisher sobre Negociación: “La

comunicación que se realiza con el objetivo de lograr un acuerdo en base a
intereses compartidos y opuestos”, podrá observar la importancia que tiene la
comunicación en otro proceso de negociación, pues sin comunicación no puede
existir la negociación.
Actualmente ha quedado desfasada la concepción de la comunicación como una

causalidad lineal que va del emisor al receptor del mensaje o los mensajes que
circulan por diferentes canales y, al mismo tiempo, influyéndose mutualmente. El
nuevo paradigma de la negociación elaborado por la Universidad de Stamford
sostiene que la misma será clara siempre y cuando el mensaje recibido coincida
con el emitido, y que el mensaje es tal cuando lo recibe el otro, porque es el
receptor quien le da significado.
La comunicación se produce por varios canales: el verbal (palabras); el para-verbal En las

(ritmo, volumen, entonación que acompañan a las palabras), el no verbal (gestos, negociaciones
posturas y movimientos) y el contextual (espacial-histórico). pueden
presentarse
problemas de
En las negociaciones pueden presentarse tres problemas relativos a la comunicación.
comunicación 29:
1. Que los negociadores no se dirijan a la contraparte o que no sean

comprendidos por ella;
2. Que la contraparte no escuche;
3. Malos entendidos o malas interpretaciones.
Hay pautas que
permiten crear un
Aunque estos inconvenientes existen, también hay pautas que permiten mejorar la buen clima para la
comunicación y crear un buen clima para la negociación: negociación.
1. Interesarse por el interlocutor;

2. Escuchar con mucha atención;
3. Crear las condiciones para dar y recibir retroalimentación;
4. Clarificar los puntos de vista;
5. Preguntar en toda situación donde no se está seguro de haber comprendido.
6. Recordar que uno comunica de muchas maneras. Ser coherentes con
gestos y mensajes. Estar atento a los gestos de la otra parte.
29
30
7. Tener en cuenta que las personas diferentes significan mundos y

percepciones diferentes;
8. Recordar que la credibilidad crece con el tiempo y se construye en base a
hechos;
9. Recordar que ninguna de las partes tienen que estar de acuerdo en el ciento
por ciento de los casos;
10. Estimular sentimientos de seguridad en el otro;
11. Hablar sobre uno mismo y no sobre la contraparte;
12. Hablar con un propósito.
ACTIVIDAD Nº 1
Lea siguiente artículo:
Aprendiendo el arte de la negociación

Todos somos aprendices. El sabio tiene aguda conciencia de la inmensidad de lo que
ignora en tanto el ignorante es el que cree saber y por eso supone que no necesita
aprender. En la conversación entre un sabio y un ignorante, por ello, el que aprende es el
sabio.
Todos somos aprendices. Cada experiencia es una nueva oportunidad para aprender. El
Presidente no debe sentirse menoscabado si decimos que él también, sobre todo en el
cargo rico de experiencias únicas que ejerce, es un aprendiz. ¿Aprendiz de qué? Hoy,
sobre todo, en el arte de la negociación con el Fondo Monetario Internacional, que se ha
convertido en el campo prioritario de sus experiencias.
Pero, ¿qué es negociar? Palabras como "negocio", "negociar" y "negociación" provienen
de la suma de dos palabras latinas: nec, un prefijo que significa "no" y otium, que
corresponde al castellano "ocio". El negocio es la negación del ocio, es el "no-ocio". Esta
etimología refleja la escala de valores de los griegos y romanos, para quienes lo más
valioso en la vida era el ocio en el sentido de "ocio con dignidad", es decir, el tiempo libre
que no se emplea en pavadas sino en estudiar, en dialogar, en llenar los sótanos del
alma.
La cultura moderna dio vuelta por completo esta escala de valores al apreciar más que
nada la actividad económicamente remunerativa, el "negocio" por encima del "ocio", al
que hoy se toma apenas por un recreo que restaura nuestras fuerzas para trabajar y
negociar mejor.
Ello no les quita a las palabras "negocio" y sus derivados el poderoso residuo de su
sentido original: negociar es ir a contrapelo de nuestro natural apego al ocio; es una
actividad esforzada, laboriosa, a veces desagradable, que no tenemos más remedio que
encarar como penoso sustituto del mundo ideal que soñaron los griegos y romanos. ¿O
se cree acaso que tanto para Kirchner como para Krueger la negociación en que están
embarcados les da un placer comparable al que obtendrían si llegan finalmente a un
acuerdo que satisfaga a ambos, el día en el que dejen de negociar?
Lecciones
A medida que Kirchner y Krueger se internan en el laberinto de su negociación van
aprendiendo. También lo hacemos nosotros, que los estamos mirando. La primera lección
que surge de sus arduos intercambios se ha revelado en torno de los 3100 millones de
dólares que la Argentina terminó por pagar el martes contra la promesa de que le serán
devueltos antes de que pase este mes: que el punto crucial de la negociación es si la
Argentina va a conseguir el consenso de al menos dos terceras partes de sus acreedores
y si, con objeto de reunir los recursos que necesita para lograrlo, estará dispuesta a
aumentar su actual superávit del 3 por ciento del producto bruto a más tardar en
septiembre, cuando la Argentina y el Fondo discutan los presupuestos de 2005 y 2006.
Esto es lo esencial. Lo demás es "cháchara".
Lo principal de toda negociación es, en tal sentido, identificar la cuestión central en el que
las partes no están de acuerdo. Tanto el gobierno argentino como el Fondo y nosotros,
que estamos mirando, ahora la conocemos.
Otra lección que surge de las negociaciones es el reconocimiento de una premisa a la
31
que deben plegarse ambas partes: que no se puede imponer a la otra un criterio
irrenunciable. La negociación no es una pulseada con un ganador y un perdedor. En esto,
al postular la famosa quita del 75 por ciento como un postulado rígido, absoluto, el
gobierno argentino dio un mal paso inicial. Negociar no es imponer. Nadie va a una
negociación para rendirse. Toda negociación es, al contrario, el arte de obtener de la
contraparte alguna concesión a cambio de otra concesión que se percibe como menor.
No hay negociación sin concesión.
Nadie debe ponerse de entrada en una posición límite, como quien combate de espaldas
a un río, porque la contraparte, aunque más no fuera que por orgullo, nunca podría
reconocer que la han vencido. Hay que dar algo, aunque sea menos, a cambio de algo. Si
en verdad aspiro a diez, debo empezar por doce o quince para que, cuando llegue a diez,
la otra parte pueda sentir que consiguió algún tipo de ventaja. Si no, ¿para qué
negociaría? Es natural por ello que el Fondo y los acreedores sospechen que, cuando dijo
"75 por ciento", el gobierno argentino tenía in pectore una quita menor.
La idea de ganarlo o perderlo todo en un encuentro decisivo no corresponde a la
negociación, sino a la guerra. La tragedia de Madrid acaba de mostrarnos adónde
conduce la guerra que les ha declarado a España y a Occidente el terrorismo. En ella, se
gana o se pierde porque la pretensión del enemigo no es en ese caso obtener por las
buenas algo del otro, sino quebrarle la voluntad mediante la violencia. La observación de
Karl Schmitt según la cual el terrorismo ha instalado en nuestra época la idea de que el
enemigo es absoluto y que frente a él sólo cabe el aniquilamiento o la inmolación ha sido
terriblemente ilustrada el jueves a la madrugada en Madrid, llenándonos de espanto y de
compasión (las dos emociones, según Aristóteles, que suscita la tragedia) por las
víctimas inocentes sacrificadas ante el altar del fanatismo.
Por eso no se puede entrar en una negociación como si se empezara una guerra. Y ello,
entre otras razones, porque nunca se debe herir el ego de la contraparte, ya que en tal
caso el tema en discusión deja de ser cuantitativo, y por lo tanto modificable, para
convertirse en cualitativo: la autoestima, el amor propio, la dignidad herida. Cuando se ha
iniciado este camino, se vuelve difícil reducir el nivel del conflicto cuya superación,
precisamente, era la meta de la negociación.
Reformas
También es verdad que, a la inversa de los funcionarios del Fondo, cuya "platea" son los
herméticos despachos de las grandes potencias del G-7, la "platea" del presidente
Kirchner se compone de millones de argentinos. Es razonable por ello que el primer
cuidado del Presidente haya sido demostrarles a los argentinos que está dispuesto a
jugarse por ellos. Esto ya lo ha logrado. Sólo le queda demostrar que si alguna vez cede
en algo será porque no había otra salida. El alto índice de aprobación que obtuvo su
decisión de pagarle al Fondo el martes último muestra que, cuando la concesión es
razonable, los argentinos la aceptan.
Ha de reconocerse asimismo que Kirchner se está revelando como un buen
administrador. Ninguno de sus antecesores había logrado ni de lejos un superávit del 3
por ciento. El problema es que para llevar esta cifra más arriba sin ajustarles el cinturón a
los argentinos ya no bastaría con administrar. Además habría que reformar las
estructuras obsoletas y dispendiosas de nuestra burocracia. Esto no se logrará sin
resistencias de los que han lucrado indebidamente hasta ahora con los recursos fiscales.
Grupos y grupúsculos pelearán contra el descenso de los gastos redundantes y contra el
aumento de los recursos tributarios heridos por la evasión, paradójicamente en nombre
del bien común que ellos no representan.
Habiendo demostrado que es un buen administrador, el presidente Kirchner deberá
revelarse como un buen reformador. Y ése es de ahora en más su desafío, para lograr
que la Argentina vuelva a atraer las inversiones locales e internacionales sin las cuales
continuaremos en la pobreza y el desempleo.
Por Mariano Grondona
LA NACIÓN | 14.03.2004 | Página 29 | Opinión
Responda el cuestionario:
1. ¿Cómo definiría Mariano Grondona a la Negociación?
2. Según este autor, ¿qué es lo esencial en toda negociación?
3. ¿Qué elementos de la negociación puede identificar Ud. en el artículo?
4. A la vista de los resultados y del tiempo transcurrido, ¿qué factor esencial
cree que Mariano Grondona no consideró en este artículo?
32
I.8. PERFILES DEL NEGOCIADOR
Los PERFILES DEL NEGOCIADOR refieren a la forma en la cual una persona

y/o una organización encaran la resolución de un conflicto.
Kurt Lewin distinguen tres caras del conflicto 30:
1. Atracción-Atracción: hay dos situaciones positivas ¿con cuál me quedo?

La elección entre dos trabajos puede ser un buen ejemplo de ello.
2. Rechazo-Rechazo: ambas situaciones son negativas. ¿cuál es la “menos”
peor? Por ejemplo si tengo que elegir entre aceptar un pago menor al
estipulado, pero en tiempo, o un pago acordado pero a plazos.
En estos casos, para Bazerman hay que saber decir que no 31. Para Narisna,
en cambio, hay que tomar una decisión, dependiendo de cada situación en
particular.
3. Atracción-Rechazo: dos situaciones, una positiva y otra negativa, pero con
un mismo punto de contacto. Optar, para un puesto de trabajo entre un
joven, pero inexperto y alguien experto per con problemas de salud.
La forma en que encaramos la resolución de los conflictos determina nuestro estilo

de negociadores. Para ello hay dos valores claves a tener en cuenta:
1. La importancia que le atribuimos a la negociación;

2. La naturaleza del oponente.
No obstante, cada uno de nosotros posee un estilo predominante de negociación Cada uno de
que hay que saber conocer, comprender y manejar. nosotros posee un
estilo
Las personas tienen la oportunidad de optar por cómo solucionar sus conflictos, si predominante de
negociación.
coercitiva o cooperativamente. El hecho de que exista cooperación no quiere decir
que se excluyan los conflictos, pues estos surgen de las interacciones humanas.
Narisna dice que, en realidad, “los resultados de la mayoría de los conflictos son
otros conflictos con intervalos temporarios entre ellos” 32.
Debe quedar en claro, nuevamente, que la negociación se plantea como un modo

de resolver el conflicto, un medio para alcanzar un acuerdo, pero que no es un fin
en sí mismo. Es más, los conflictos son raramente resueltos en su totalidad¨; lo que
sí puede decirse es que son manejados o procesados. Por otra parte, las
negociaciones no siempre implican cooperación sino que todo va a depender del
estilo de negociación que adopten las partes.
LECTURA COMPLEMENTARIA OBLIGATORIA Nº I.8(2)

Estilos y perfiles del negociador
30
Narisna, Leandro. Preparando la Negociación. Ugerman, Buenos Aires, 1998. Págs. 142-146.
31
Bazerman, Max; Neale, Margaret. La negociación racional en un mundo irracional. Paidós, Buenos Aires,
1993. Pág. 19.
Narisna, Leandro. Op. Cit. Pág. 145.
32
Ídem. Pág. 142.
33
Para visualizar los distintos estilos o perfiles de negociación ver la película

Recursos Humanos. YOUTUBE Recursos Humanos (película completa) de
Laurent Cantet, subtitulada al español. Recuperada el 9/04/2014 de:
http://www.youtube.com/watch?v=VVwVYDWcqc0
PARTICIPACIÓN EN FORO Nº I.1
• ¿Qué estilo o perfil de negociador identifica en la escena que transcurre

entre los minutos 21:10 y 24:45? ¿Por qué?
I.9 NEGOCIACIÓN Y SOCIEDADES
En toda actividad que se desempeña hay que considerar las sociedades en las que
se llevan a cabo. En la negociación, como no podría ser de otro modo, también.
El tamaño de la sociedad; sus hábitos y costumbres; el nivel económico, social y En toda actividad
cultural, la actividad económica principal; el origen de los ingresos de la población; que se
el grado de descentralización del poder; el desarrollo y aplicabilidad de las normas desempeña hay
jurídicas; la composición de la población; el nivel de integración; la educación; las que considerar las
sociedades en las
religión; el clima; los idiomas; las relaciones del gobierno nacional con los locales; que se llevan a
los niveles de salud; etc., son factores que no pueden pasar desapercibidos por un cabo. En la
buen negociador. negociación,
también se dé
“fuerzas de la
El Entorno: cuando una empresa actúa, ya sea en el interior de un país o en el negociación”.
extranjero, se expone a factores determinantes fundamentales que son necesarios
conocer. Arese, siguiendo a Porter, habla de “fuerzas de la negociación”. Entre ellas
encontramos a:
1. Fuerzas políticas y económicas: el ambiente político del mercado

seleccionado, su forma de gobierno, el grado de interrelación con otras
naciones, el desarrollo político institucional, etc., son aspectos que se
traducen en niveles de riesgo –o no- para la acción y la negociación.
2. Fuerzas Jurídicas y financieras: se tratan de limitaciones obvias que, dada
su importancia, serán abordadas en la Unidad IV.
3. Fuerzas Culturales y Tecnológicas: los usos y las costumbres son la
manifestación emergente, muchas veces como síntesis, del conjunto de
factores que definen la cultura de los pueblos. En cuanto a la tecnología, no
sólo se refiere al uso manual que se haga de ella, sino también a la
posesión de tecnología que puede tener el mercado seleccionado para
evaluar futuros programas de radicación, terminación o producción,
etcétera 33.
Además de las culturas nacionales, a las que hemos referido, y sobre las que nos
resta decir que no hay que juzgar sino más bien tratar de comprender, es necesario
prestar mucha atención a las culturas empresariales.
33
Arese, Félix. Práctica Profesional de negociaciones internacionales. Norma, Buenos Aires, 2003. Págs. 86-
93.
34
La cultura empresarial se refiere a la forma de organización y comunicación de las

empresas. La “imagen representación” que se tiene de una empresa o una
institución depende, en gran medida, de su cultura institucional, que puede definirse
como “aquella cualidad relativamente estable que resulta de las policías que
afectan a esa institución y de las prácticas de los miembros de una institución” 34.
I.9.1 Los elementos que la componen son

1. Usos y costumbre;
2. Sistema de socialización, ingreso, ascenso y promoción;
3. Criterios y normas de sanción;
4. Criterios de valorización;
5. Estilos que adquiere la dinámica de las relaciones;
6. Grado de adhesión y pertenencia de los miembros;
7. Estilo de funcionamiento;
8. Vínculo interinstitucional;
9. Ceremonias y ritos;
10. Pautas de auto organización.
ACTIVIDAD DE REFLEXIÓN Nº I.1
¿A qué cultura empresarial cree que pertenece la institución en la que trabaja o en

la que estudia?
Atendiendo al siguiente cuadro:
34
Frigerio, Graciela; Poggi, Margarita; Tiramonti, Guillermina. Las instituciones educativas. Cara y Ceca.
Troquel, Buenos Aires, 1992. Pág. 35.
35
FAMILIAR BUROCRÁTICA CONCERTACIÓN

Rasgo Exageración de la
Casero. Negociación.
Hegemónico racionalidad.
Modelo de gestión Casero. Tecnocrático. Profesional.
Contractuales.
Afectivos. Los
Impersonales. Los Respetuosos de los
Vínculo sentimientos
sentimientos son sentimientos, se
Privilegiado desplazan a las Fuente: Frigerio,
ignorados. concentran en la tarea
tareas. Graciela; Poggi,
sustantiva.
Lealtades Margarita;
Formales y Concertados, explícito Tiramonti,
Contratos invisibles, contratos Guillermina. Las
burocráticos. y sustantivos.
imposibles. instituciones
Son negados o educativas. Cara
Surgen por
eludidos. No se y Ceca. Troquel,
Interpersonales. divergencias en
elaboran ni Buenos Aires,
Suelen no posiciones o intereses. 1992. Pág. 39.
Conflicto resuelven, se
resolverse ni Se redefinen y
definen por
elaborarse. disuelven o resuelven Cuadro 1.3.
posiciones
por elaboración. Cultura
jerárquicas.
Empresarial.
No requiere
Es deseada y buscada.
especial atención
Se solicita Se especifica la
Participación ya que son todos
formalmente. modalidad y el área de
como “de la
incumbencia.
familia”.
Preeminencia de
Resignifican los
canales formales,
Se desvalorizan los canales formales útiles,
Comunicación verticales y
canales formales. pero no se descartan
habitualmente
los informales.
escritos.
36
UNIDAD II
ETAPAS DE LA NEGOCIACIÓN
II.1. EL CONFLICTO ANTES Y DURANTE LAS

NEGOCIACIONES
Los conflictos existieron siempre. Para algunos hacen a la naturaleza humana, para
otros es una herencia recibida de los primates, o se deben a motivos religiosos, y
así hay múltiples explicaciones y teorías.
En las sociedades contemporáneas, se produce una gran paradoja: estamos

inmersos en la Sociedad de la Información, pero no en la Sociedad del
Conocimiento; hay una revolución de las telecomunicaciones, pero cada vez
estamos menos comunicados a nivel personal. Pertenecemos a la era de la
globalización, pero cada vez somos más individualistas. Podría pensarse, que la
interdependencia creciente genera automáticamente la cooperación y que, como
ésta es el anverso del conflicto, el conflicto –o los conflictos- se atenúa. No
obstante, esto no ocurre.
Lo que sucede es que la cooperación –que existe- convive con el conflicto, es decir
que no lo excluye, por la sencilla razón de que cuanto más dependen las personas
unas de otras, cuanto más interdependencia exista, también existen más
posibilidades de que se expandan los conflictos 35.
En la humanidad, pueden observarse tres tipos de conflictos: a) Conflictos de

intereses (necesidades y deseos de las personas); b) Conflictos de posiciones
(choque de exigencias concretas, motivados por intereses subyacentes); c)
Conflicto de lucha por el poder (remite a la noción de violencia y coerción).
Desde su acepción original, como una suerte de pelea o contienda, el conflicto

evolucionó hacia un tajante desacuerdo u oposición de intereses. Era entendido
como “una situación en la cual cada parte aspira a un resultado que la otra,
apartemente, no está deseosa de proveer” 36 .
Actualmente es, entendido como “una percibida divergencia de intereses o un

convencimiento de las partes de que sus respectivos intereses no pueden ser
satisfechos simultáneamente” 37.
Es la definición de
conflicto se aleja
Es la definición de conflicto se aleja de la idea tradicional de “choque” o “colisión”, de la idea
para dar lugar a la “divergencia” (diversidad) de opiniones. También se alude a una tradicional de
“percepción”, es decir que va más allá de si es real o no. Hay una suerte de “choque” o
“colisión”, para dar
anticipación al futuro, en el caso que una de las partes perciba el conflicto de lugar a la
intereses de antemano, mientras que la otra no; lo que sucede es que la primera “divergencia” de
está equivocada, pero dada su percepción, se conducirá como si el conflicto opiniones.
realmente existiera y, eventualmente, lo generará.
35
Ury, William. Alcanzar la Paz. Paidós, Buenos Aires, 1999. Pág. 63.
36
37
Ídem.
37
II.1.1. Características
Ciertamente que el conflicto es visto como algo negativo en la medida en que
envuelve la violencia o cuando es visto como “Suma 0”. Pero también tiene
aspectos positivos, como el de ser un semillero que alimenta los cambios sociales y
facilita la reconciliación o reconocimiento de los legítimos intereses; favorece la
unidad grupal en tanto que cohesiona. No es ni bueno ni malo en sí mismo, sino
que dependerá de las actitudes, percepciones, pensamientos y el modo de
encararlo.
Cualquiera sea el ámbito en el que se desarrolle, todo conflicto tiene un lenguaje

propio a través del cual trata de influir sobre el oponente. El lenguaje, recordemos,
tiene un función informativa, persuasiva y directiva.
II.1.2 Clasificación 38
Existen varios criterios para clasificar a los conflictos.
Según las partes que involucra pueden ser:
1. Interpersonales.
2. Intrapersonales.
3. Intragrupales.
4. Intergrupales.
Según Boulding (1962) pueden distinguirse en:
• Estáticos: permanecen suspendidos e irresueltos.

• Dinámicos: están sometidos a procesos de cambio.
Según Devisch (1995) pueden ser:
• Manifiestos: se observa en acciones concretas o tangibles.

• Ocultos: no se sabe con certeza el motivo.
Según Rummel (1976) el conflicto puede presentarse de manera:
• Latente: conflicto en potencia. Aún no se ha expresado, pero existen

pulsiones que hacen prever que estallará.
• Real: es el que existe objetivamente. Se observa en una situación clara.
Una vez dicho esto, tenemos que cuestionarnos por qué prospera el conflicto. La
respuesta nos conduce, directamente, a las percepciones. Los conflictos se
manifiestan y acrecientan por todo lo asociado con las percepciones y la
subjetividad que ella conlleva:
1. Reacción de uno mismo.

2. Emociones de los otros.
3. Posiciones de los otros.
4. El descontento de los otros.
5. El poder de los otros.
38
Elaborado sobre la base de Dallanegra Pedraza, Luis. “Procesos, métodos y modelos de negociación”. En
http://luisdallanegra.bravehost.com/Negointe/negoint1.htm (5-2-14).
38
II.1.3. Componentes del conflicto39

• Posiciones (exigencias).
• Intereses (comunes, opuestos y diferentes).
• Necesidades: son el sustento de los intereses. Si se examinan los intereses
aparecerán las necesidades. Pueden ser físicas, afectivas, de seguridad,
etcétera. Definen lo que debemos tener o lo que creemos que debemos
tener.
• Frustración: situación en la que la parte falla en alcanzar sus aspiraciones.
Trae dos consecuencias: a) Alerta sobre la existencia de intereses
divergentes; b) La frustración e indignación asociadas actúan como una
fuente de energía negativa que incrementa la posibilidad y refuerza las
acciones contenciosas.
II. 1.4. Condiciones que favorecen el conflicto intragrupal 40

1. Períodos en los que se alcanza una rápida expansión: la misma puede
traer un aumento de las aspiraciones y cierta pérdida de objetividad al
analizar la realidad. La posibilidad de conflicto se incrementa si se revierten
las condiciones originales.
2. Ambigüedad en relación al Poder relativo: las partes tienden a actuar
más en base a lo que ellos piensan que es, que analizar la información en
forma más amplia.
3. Comparaciones subjetivas: cuando una de las partes cree que los méritos
del otro no son más grandes que los propios, pero, a pesar de ello, el otro
tiene mayores privilegios.
4. Inconsistencia del Estatus: se presenta cuando hay muchos y diferentes
criterios para evaluar a las personas y no siempre son claros.
5. Normas débilmente consensuadas y cambiantes: las normas son
relevantes en cuanto a la posibilidad de potenciar el conflicto, pues ellas
especifican, de alguna forma, los resultados que las partes pueden aspirar.
Si las mismas no son claras generan o potencias conflictos.
6. Pensamientos tipo “Suma 0”.
7. Comunicación entre los miembros del grupo: el conflicto es
especialmente probable cuando los miembros del grupo están muy
próximos, trabajando en actividades comunes y, además, tienen acceso a
las tecnologías de la comunicación.
8. La disponibilidad de un líder: la evidencia de una persona que comparte la
frustración de otros miembros del grupo; que esté dispuesta y sea capaz de
organizar al grupo para la discusión o la pelea.
II. 1.5. Condiciones que disminuyen la probabilidad del

conflicto intragrupal 41
1. Consenso acerca de las normas: implica un reconocimiento de objetivos,
reglas de conducta, definición de roles, procedimientos para la toma de
decisiones y un sistema de estatus y autoridad.
2. Soporte de las normas por segmentos poderosos de la comunidad:
aspiraciones acordes con la realidad social.
39
40
Ídem. Pág. 27.
41
Ídem.
39
3. Falta de información acerca de los logros de las personas: en las

relaciones laborales, una forma es esconder información relacionada con las
recompensas obtenidas.
4. Existencia de un estricto sistema de estatus.
5. Cuando lo anterior no existe, la movilidad social puede ser una gran
ayuda.
ACTIVIDAD DE REFLEXIÓN Nº II.1
De todas las mencionadas, ¿cuál considera que es la condición más importante

para que prospere el conflicto y cuál para que éste se atenúe? ¿Por qué?
II. 1.6. Ciclo del conflicto

En la opinión de Rummel, el conflicto pasa por cinco fases 42:
1. Conflicto latente: hay intereses contrapuestos, por lo que el conflicto está

presente, pero no ocurre nada concreto que lo ponga en manifiesto;
2. Iniciación: el conflicto estalla debido a un detonante;
3. Búsqueda del equilibrio del poder: se buscan acciones no violentas
(negociación, mediación, etcétera) para que el conflicto no se acentúe;
4. Equilibrio de Poder: se accede a través de alguna forma de resolución,
pero el conflicto vuelve a quedar latente;
5. Nueva ruptura del equilibrio: otro hecho (detonante) hace que el conflicto
se dispare de nuevo y se inicia un nuevo ciclo.
Narisna dice que “…. Los resultados de la mayoría de los conflictos son otros, con
intervalos temporarios entre ellos”. En realidad, son raramente resueltos en su
totalidad, lo que sí podemos hacer es manejarlos.
Fuente:
elaboración
propia. Ciclo del
conflicto.
42
Citado por Amstutz, Jorgelina; Mazzarantani, Elda; Paillet, Marta. Pedagogía de la Paz. Construir la
convivencia manejando adecuadamente los conflictos. Bica, Santa Fe, 2004. En:
http://www.pedagogiadelapaz.com.ar/doc/p_p/cap2_2.htm (5-2-14).
40
II. 1.7. Escalada y Desescalada

A lo largo de todo el ciclo, puede observarse variaciones en intensidad o Cuando varía en
generalizaciones del conflicto. Cuando varía en intensidad se habla de “escalada” intensidad se
habla de
(cuando se hace más intenso) o “desescalada” (cuando se bajan los decibles). Si se “escalada” o
habla de generalización, los términos más adecuados son los de “expansión” (a “desescalada”.
través de contagio o efecto dominó) y “contracción” (el conflicto se activa porque
una de las partes cedió por medio de un acuerdo o colapsó).
Para hablar con propiedad, el término “escalada” puede tener significados distintos;
1. Que uno de los participantes en el conflicto esté usando tácticas más duras
a efectos de presionar a otros;
2. Que todo el conflicto esté aumentando en intensidad.
A media que el conflicto escala en intensidad, se producen transformaciones en

cada lado:
1. Tácticas: pasar de las livianas a las duras;

2. Proliferación de problemas: las partes tienen la tendencia a quedar
absorbidas por la discusión y así, progresivamente, comprometer cada vez
más recursos en el intento de prevalecer sobre el otro;
3. Problemas: pasar de los específicos (origen del conflicto) a temas
generales;
4. Competitividad: al principio, las partes se concentran en hacer bien las
cosas por su propia cuenta sin considerar al otro. A medida que se escala,
la conducta cambia y se busca destruir al otro;
5. Número de infectados: puede pasar de pocos a muchos.
LECTURA COMPLEMENTARIA II.1.7(3)

Modelo de la escalada
II. 2. PRE NEGOCIACIÓN

En toda negociación hay etapas, es decir:
1. Preparación (pre negociación);

2. Negociación propiamente dicha:
• Comienzo
• Dinámica
• Finalización
3. Ejecución de lo acordado;
4. Control de la ejecución;
5. Control de la ejecución;
6. Renegociación.
Buscar una negociación “racional”, como dice Bazerman, implica la preparación de

la misma. Obviamente, negociaciones preparadas han llevado a veces a resultados
irracionales, PERO, la no preparación, por lo general, lleva a un proceso de
irracionalidad generalizada.
41
La preparación apunta a dos aspectos básicos: a) Pensar en todos los detalles que
debemos tener en cuenta al sentarnos a la mesa de negociaciones; b) considerar
cuál será nuestra actitud frente a la misma y a finalizarla, pensando en los intereses
que motivaron la conducta de la otra parte y los posibles imprevistos.
Sabemos que los resultados de una negociación son imprevisibles. Entonces,

¿para qué prepararnos? Bueno, porque una cosa es la imprevisibilidad y otra muy
distinta es la no preparación. Porque hay variables que son inmanejables, pero
otras que sí son manejables.
El análisis de todos los factores mencionados, se lleva a cabo en la fase de la

preparación. Hay una especial atención a las tres variables señaladas por Chester
Karrass y también por Herb Cohen: información, tiempo y poder.
El modelo clásico de la preparación de la negociación era vertical.
Fuente: Narisna,
Leandro.
Preparando la
negociación.
Ugerman, Buenos
Aires, 1998. Pág.
56. Gráfico 2.3.
Modelo Clásico de
Negociación.
Una concepción del proceso de negociación como una visión frontal de la

organización, con sus clientes (externos e internos) y sus competidores, es
denominada de MODELO CLÁSICO. Esta visión implica recaudar información
sobre ambos aspectos. Sin embargo, en las sociedades globalizadas no basta, ya
que cambiar a un esquema horizontal.
Gráfico 2.4.
Modelo Integrado
de Negociación.
42
Quiere decir que, si se espera una preparación óptima, hay que mirar hacia los Hace ver nuestros
costados. Separar a los competidores de quienes pueden ayudarnos a cerrar con intereses son
éxito una negociación. Los complementadores, son aquellos que tienen mayores también los suyos.
posibilidades de influir con éxito en una negociación. Nuestra capacidad Es denominado
MODELO
negociadora estriba en hacerles ver que, precisamente, nuestros intereses son
INTEGRADO.
también los suyos. Este es el denominado MODELO INTEGRADO.
Sentarse a la mesa de negociaciones, es sólo una parte de un largo proceso que se

inicia con la intención de resolver un conflicto por medios pacíficos. Quienes tratan
de hacerlo necesitan pensar en términos constructivos más que en obstáculos para
la negociación (Saunders, Harold “we need a larger theory of negotiation: the
importance of pre-negotiantion phases”).
Antes de adentrarnos en las razones sustantivas, por las cuales las partes pueden
ser remisas a negociar, necesitamos entender cómo se discute en cada lado. Para
ello, es necesaria la organización en la negociación, que requiere de al menos cinco
pasos. A saber:
1. Definir el problema: la definición de intereses objetivos es un acto

profundamente político y no un ejerció académico abstracto.
2. Producir compromisos para un acuerdo negociado: antes de negociar,
el gerente, los directores, líderes, etc., tienen que juzgar si una solución
negociada es preferible a continuar con la situación actual; si se puede
inventar o moldear un acuerdo favorable; si la otra parte lo aceptará; y si el
balance de fuerzas permitirá un acuerdo de esa naturaleza. Es la parte más
compleja pues involucra varios juicios (sobre por qué la presente situación
conviene al otro y por lo tanto se rehúsa a negociar; si un acuerdo favorable
es posible o viable; si la otra parte aceptaría un acuerdo negociado para
llegar a un compromiso; las percepciones sobre el poder, entre otros).
3. Acordando las negociaciones: no se refiere a las cuestiones políticas
anteriores, sino más bien a una mini negociación sobre cómo negociar
(detalles). Tiene dos aspectos: a) definir los objetivos de la negociación de
una forma que promueva acuerdos en los principios que guíen hacia el
bosquejo de un acuerdo; b) tratar de abordar aquellos acuerdos físicos o
tangibles que pueden tener implicancias políticas (por ejemplo qué rol
ejercerán los aliados y qué rol tendrán terceros o mediadores en la mesa de
negociación). Son cuestiones simbólicas que pueden tener un fuerte
impacto.
Con estas tres fases, termina lo que se conoce como pre negociación. Las dos
restantes sólo serán mencionadas para completar todo el proceso.
4. La Negociación Actual: es la negociación en sí, a la cual se llega luego de

un proceso de pre negociación, que muchas veces es más prolongado que
la negociación misma. La pre negociación determina el rumbo de cómo se
desarrollará la negociación.
5. Implementación: las negociaciones llegan a su fin con el acuerdo o un no
acuerdo. Si hay acuerdo, éste debe ser implementado y se abren otras
instancias para su ejecución, seguimiento y, eventualmente, la
renegociación.
Lectura Complementaria II.1(4)

43
II.3. TIPOS DE NEGOCIACIÓN
El tipo de negociación depende, en gran medida, de la concepción que se tenga

sobre ella. Raiffa habla de “metáforas subyacentes” en toda negociación, y entre
ellas distingue a cuatro 43:
1. Regateo: la negociación es entendida como un juego de “Suma O”.

2. Elección Conjunta: implica evaluación conjunta de opciones y
aceptabilidad por todas las partes.
3. Investigación Conjunta: análisis de un problema que existe por expertos,
quienes desarrollarán mecanismos formales de resolución objetiva.
4. Construcción Conjunta de un Futuro: no se dirige sólo a la situación
actual, sino a desarrollos ulteriores.
Fuente: Alstchull,
Lo anteriormente dicho, puede resumirse en una matriz. Carlos. Dinámica
de la
Intereses negociación
estratégica:
Opuestos Compartidos Experiencias en
Sin necesidad de fortalecer Negociación Técnica América Latina.
Negociación Contenciosa Granica, Buenos
el vínculo Puntual
Aires, 2003. Pág.
29.
Conveniencia de Fortalecer Cuadro 2.1
el vínculo Negociación Distributiva Negociación Integrativa Metáforas
Subyacentes en la
Negociación.
Cada una de estas metáforas, está relacionada con el estilo de negociación que se
posee, pero también tiene que ver con el contexto de oportunidad en el cual se
inserta la negociación.
1- Si recién se empieza: si existen antecedentes que incorporan recelos o

reivindicaciones; si es por única vez. Si las partes no se conocen y no tienen
motivos para crear una reputación; si la credibilidad está mellada; si hay
metas egoísta, agresivas o defensivas; si prima la irracionalidad, etc.
2- Si el proceso está encarrilado: si se está creando una relación; si las
partes se conocen; si se da lugar a cuestiones del presente; si es más
probable que se intente dejar de lado la intuición y la improvisación; si se da
paso a la racionalidad basada en el manejo de transacciones, preferencias y
repartos con mayor aporte de profesionales.
Si hay satisfacciones ciertas: si la relación es sólida o la crisis es importante pero

las partes se necesitan; si surge un proyecto convocante; si las partes se conocen y
pueden confiar; si es alto el peso de las metas colaborativas; si se le da tiempo a
elementos futuros y se consolidan nuevas amenazas.
Por lo general, la mayoría de los autores, sobre todos los estadounidenses,

focalizan este tema en la Negociación Integrativa y la Negociación Distributiva.
43
Altschul, Carlos. Op. Cit. Págs. 28-30.
44
II. 3.1. Negociación Distributiva
La negociación distributiva típica, involucra a dos partes y a una sola cuestión.
En ella, el tamaño de la otra es fijo y los dos negociadores regatean únicamente

sobre cuán grande es la porción total que le corresponde a cada uno. La mayoría
de las situaciones en este tipo de negociación, son vistas como lo que una de las
partes gana, la otra lo pierde. De este modo, la perspectiva competitiva prevalece
sobre la cooperativa y la desplaza, con lo que inhibe la resolución creativa de
problemas, que es algo necesaria para desarrollar soluciones integrativas 44.
En este tipo de negociación se pueden reconocer las características que poseen

las partes contrapuestas 45:
II. 3.2. Negociación Integrativa

Contiene dos o más partes que tratan sobre diversas cuestiones. En las
negociaciones
distributivas, se
Se trata de sumas variables y múltiples cuestiones en las cuales los negociadores busca repartir
desean agrandar simultáneamente el tamaño de la torta y aumentar el tamaño de la entre las partes
las ganancias en
porción 46. En ese caso, las características serían las siguientes 47: juego, en la
integrativa crear
Como puede observarse, las diferencias entre ambos tipos de negociación son valor, ir más allá
viarias, más en términos genéricos, puede decirse que la diferencia sustancial está del juego.
en la creación de valor (aquello que puede beneficiar a ambas partes). Mientras que
en las negociaciones distributivas, lo que se busca es mejorar la porción de la torta
(cómo repartir entre las partes las ganancias en juego), en la integrativa lo que se
busca es agrandar el tamaño de esa torta (crear valor, ir más allá del juego). Para
ello, es necesario partir de la MAAN de cada una de las partes.
LECTURA COMPLEMENTARIA II.3.2(5)

MAAN
44
45
http://www.monografias.com/trabajos73/negociacion-distributiva-negociacion-integrativa/negociacion-distributiva-
negociacion-integrativa2.shtml (7-2-14).
46
Mascarini Junqueras, Nilda. Op. Cit.
47
negociacion-integrativa2.shtml (7-2-14).
45
II.3.3. ZOPA (Zona de Posible Acuerdo)
Suele utilizarse para explicar que antes de sentarse a la mesa, cada parte debe
marcar unos límites mínimos y máximos, tanto de lo que desea lograr como de
lo que está dispuesto a ceder.
De modo tal que, existiría ZOPA en la medida en que haya un acuerdo potencial
que beneficie a ambas partes más que las alternativas.
La identificación de la ZOPA, puede tardar cierto tiempo, pues cada parte deberá
explorar sus intereses, las opciones y las alternativas. Según Spengler, es más fácil
encontrar ZOPA en negociaciones integrativas que distributivas, pero ello no
significa que siempre suceda. La naturaleza de la ZOPA dependerá del tipo de
negociación que se encare.
Puede no haber ZOPA, pero llegarse a una negociación integrativa de todos

modos 48.
ACTIVIDAD Nº 2
Caso de la “Bella Mariposa”
Rol del Dr. T. P. James
Hace poco ha muerto el Dr. R. L. Lymanski, fundador y director de Santuario Lepidóptero
de las Américas. Dado que el santuario no puede continuar su trabajo, se venderán en
una subasta de la dirección impositiva sus tierras, su colección de mariposas y rasgos
ejemplares vivos.
Ud. es el Dr. T. P. James, un químico estadounidense dedicado a la investigación que
posee una pequeña firma farmacéutica. Ud. ha estado desarrollando una crema tópica
para prevenir el cáncer de piel. Desde hace muchos años se siente en el buen camino
para resolver este problema cada vez más difundido. Hoy la necesidad es aún más
urgente, al entrar en pánico la gente por el creciente y alarmante número de casos de
cáncer de piel, incluso entre los niños pequeños.
Desafortunadamente, la mariposa “Impricate”, cuyo capullo pudo haber contenido un
elemento esencial para el desarrollo de la crema tópica, se extinguió antes de que
pudiera identificar y duplicar el compuesto químico exacto. Todos sus inversores menos
uno lo han abandonado. Si no puede demostrar que tiene una fórmula viable, perderá
todo. Ud. necesita exactamente veinticinco Impricate para completar sus análisis y
perfeccionar la fórmula. De buena fuente sabe ahora que el Santuario Lepidóptero tiene
veinticinco capullos de mariposa Impricate que irán a subasta mañana. Basándose en los
anteriores resultados de su investigación, su último inversor ha aportado 5.000 dólares
para las mariposas Impricate.
Ud. se sentía bastante seguro de que no tendría problemas para conseguir las mariposas,
pero un colega se ha enterado que un Dr. P.B. Hirera ha viajado desde Brasilia para
comprar las mariposas en nombre del gobierno brasileño. Ud. ha decidido encontrarse
con este Dr. Hirera para asegurarse de que tendrá acceso a las mariposas y que no
ofertará más que Ud. Su futuro y la salud de cientos de miles de personas dependen de
su éxito.
Rol del Dr. P.B. Hirera
Recientemente murió el Dr. R. L. Lymanski, fundador y director del Santuario Lepidóptero
de las Américas. Dado que el santuario no puede continuar su trabajo, la dirección
48
Spangler, Brad. “Zone Of Possible Agreement (ZOPA)”. Beyond Intractability, June, 2003. En
http://www.beyondintractability.org/essay/zopa (7-2-14)
46
impositiva hará una subaste de las tierras del santuario, su colección y sus mariposas
vivas que no son de origen local. Entre los ítems que se subastarán a veinticinco capullos
de mariposa Impricate.
Ud. es el Dr. P.B. Hirera, ministro de Política Ambientalista de Brasil. Ud. ha dedicado su
vida a preservar el bosque, como ecosistema y como comunidad económica y social para
sus pueblos. Uno de los problemas clave que enfrenta actualmente es la pérdida del árbol
magoriji, parte esencial de la ecología del bosque y una fuente de alimento básica para
los pueblos nativos. La extinción de la mariposa Impricate, único insecto que poliniza el
árbol magoriji, ha sido un duro golpe. No han dado resultado los experimentos con
polinización manual. También han fracasado otros experimentos. Los veinticinco capullos
de los que emergerán veinticinco mariposas Impricate adultas serán justo lo necesario
para la polinización; un número menor bastaría. Su gobierno quiere acceso directo a las
mariposas. Si eso fracasa, se le ha autorizado a gastar 15.000 dólares en las mariposas.
Ud. sabe que una empresa comercial estadounidense quiere los veinticinco capullos para
investigación y que un Dr. James ha pedido una entrevista para hablar con Ud. El Dr.
James puede hablar todo lo que quiera, pero las mariposas le pertenecen a Brasil y su
amado bosque. Son la única esperanza del bosque y de su gente.
Fuente: Girard, Kathryn; Koch, Susan. Resolución de conflictos en las escuelas: Manual
para educadores. Granica, Buenos Aires, 1997. Págs. 74-77.
1. Identificar cuáles son las posiciones de ambas partes.

2. Desarrollar distintas opciones.
3. Determinar cuál es la opción que satisface los intereses de ambas partes.
4. ¿Quién tiene mejor MAPAN en la negociación? ¿Por qué?
5. ¿Es posible llegar a una solución integrativa? Si la respuesta es positiva,
¿cuál? Si la respuesta es negativa, ¿por qué?
II.4 NEGOCIACIÓN TRIDIMENSIONAL

Para Lax y Sebenius, de la Escuela de Harvard, el negociador “ganar-perder” y el
negociador “ganar-ganar” son negociadores unidimensionales 49. Los primeros, por
ser enteramente agresivos y los segundos, concentrados en la creatividad, por ser
dóciles y terminar perdiendo. Ambos se concentran en los aspectos tácticos y en el
cara a cara de la negociación, pero omiten, según estos autores, las tres
dimensiones de la negociación:
Táctica;
Diseño del Acuerdo;
Disposición del Escenario.
La dimensión táctica implica poner en funcionamiento la práctica de la estrategia
diseñada 50.
PARTICIPACIÓN EN FORO Nº II.1
¿Qué relación podría establecer entre la Negociación Tridimensional y la fase de

Pre Negociación?
49
Tanto la negociación integrativa como distributiva fueron también diseñadas o conceptualizadas por la Escuela
de Harvard.
50
Lax, David; Sebenius, James. Negociación Tridimensional. Normba, Bogotá, 2007.
47
II.5. NEGOCIACIÓN FORMAL E INFORMAL

Todo proceso de negociación implica el desarrollo de diversas etapas. Los autores,
no coinciden en cuántas con exactitud, pero en términos genéricos, puede decirse
que al menos hay cuatro básicas:
1. Pre negociación o preparación (la fase más informal);

2. Negociación formal;
3. Contratación;
4. Ejecución del contrato.
Un componente fundamental del proceso es la negociación de la agenda, donde se

definen los diversos aspectos formales del trámite y que constituirá las reglas de
juego a considerar. Muchos procesos negociadores no se llevan a cabo
sencillamente porque las partes no consiguen un acuerdo o consenso con relación
a la agenda. Algunos, la consideran como parte de la etapa de la pre negociación y
otros como parte del inicio de la negociación formal.
A pesar de la importancia aparte, hay negociaciones que se inician y desarrollan

con un esquema de “agenda abierta” (todo o una parte) e implica que las partes,
por ejemplo, deciden no establecer reglas o parámetros para conversar. Suele ser
una salida cuando los problemas son complejos y conflictivos, donde sería difícil
acotarlos a la agenda. También puede significar dejar a las partes con suficiente
flexibilidad para la incorporación de asuntos diversos.
En toda negociación, habrá una agenda, pudiendo la misma ser simplemente verbal
e implícita, lo que puede hacer suponer que en algunas circunstancias dicha
agenda no existe. De todas formas, si la agenda escrita existe, para ser útil debe
ser flexible.
Para la conducción de la negociación debe escogerse un foro, que, además de

significar la selección de sitios físicos (ciudad, edificios, salones, etc.), implica
aceptar los procedimientos y reglas (si existen formalmente) vigentes allí. El
concepto de foro se asocia con ciertos organismos en los cuales se negocia
regularmente. En materia de economía internacional, los países han establecido
“facilidades” para conducir las negociaciones sobre esta materia, como sucede en
el contexto de la OMC que incorporó los acuerdos GATT, que disponían de cuadros
técnicos para negociar sobre cuestiones comerciales 51.
En los ámbitos locales, no obstante, estas facilidades suelen no existir, de modo tal
que es necesario que las partes se preparen adecuadamente para encarar el
proceso de negociación.
A modo de resumen, haga clic aquí para visualizar la presentación en POWER

POINT.
51
Colaiacovo, Juan Luis. Negociación y contratación internacional. Macchi, Bogotá, 1992. Págs. 64-67.
48
UNIDAD III
LA DINÁMICA DE LAS NEGOCIACIONES
III. 1. LA NATURALEZA DE LAS NEGOCIACIONES
La súbita difusión de la negociación cooperativa se debe, en parte, al crecimiento

de la interdependencia. Hoy, cada individuo, para realizar su tarea, depende de Hoy, cada
individuo, no
docenas de personas y organizaciones sobre las que no tienen ningún control puede imponer
directo. No puede imponer una decisión; está obligado a negociar. Esta es la nueva una decisión; está
realidad inclusión en aquellas organizaciones que son paradigmas de la obligado a
verticalidad, como las FF.AA. En la política, la negociación es la sangre de la negociar.
democracia.
En el mundo empresarial, el trabajo se está realizando cada vez más en equipos.

Los negocios se vehiculizan en sociedades de riesgo y alianzas estratégicas y se
crece por medio de fusiones y adquisiciones. Todos exigen negociaciones
continuas y, además, renegociaciones cuando cambia el ambiente de la empresa.
Dice Ury que la negociación “…se ha convertido en una industria en crecimiento” 52.
Hasta el momento, se ha visto que:
La negociación es un arte y una disciplina propia de los seres humanos. Las

formas, estilos y tipos de negociación pueden ser muy variados, pero su
naturaleza es, básicamente, la misma: se apoya en la comunicación.
Cada situación es singular, por lo cual cada negociación requiere de una evaluación
cuidadosa basada en sus características propias. Los intereses de las partes deben
considerarse interdependientes para poder establecerse la negociación
propiamente dicha. Aun así, surgen problemas de comunicación, credibilidad y a
veces hay tensión en el diálogo. Las experiencias previas influyen, así como la
existencia de terceros que pueden llegar a afectar la toma de decisiones. Para
pasar de la mera conversación al entendimiento, las partes deben entender que
cada una de ellas valora las cosas de distinta manera y deben estar dispuestas a
hacer compensaciones. En definitiva, La negociación se ha vuelto una
necesidad 53.
En el gráfico 3.1 puede observarse cómo, partiendo de cualquier cuadro del ciclo
(que fluye bidireccionalmente), se presentan todas las instancias de la negociación.
En definitiva, la negociación es, por naturaleza, circular, dinámica y recurrente.
52
Ury, William. Alcanzar la Paz. Paidós, Buenos Aires, 1999. Pág. 119.
53
Ver Ury, William. Op. Cit. Págs. 119-120.
49
Fuente: Altschul,
Carlos. Dinámica
de la
negociación
estratégica.
Experiencias en
América Latina.
Granica, Buenos
Aires, 2003. Pág.
49. Gráfico 3.1. El
Ciclo de la
Negociación.
III. 2. LA NEGOCIACIÓN COMO RESOLUCIÓN DE UN

PROBLEMA Y COMO CREACIÓN DE UN PROYECTO
Independientemente de esa naturaleza común a toda negociación, hay formas
distintas de encararla. Así, siguiendo a la tradición norteamericana distinguíamos
entre Negociación Integrativa y Negociación Distributiva. Alstchul da cuenta de tres
formas de encarar las negociaciones.
III.2.1. Negociación en Campo Minado 54

• Se trata de una negociación forzada, a pérdida y contenciosa. Una parte
gana destruyendo a la otra.
• Es impuesta y forzada.
• Surge cuando una parte se ve vulnerable, ya que las circunstancias
favorecen desmesuradamente a la otra y lo único que se puede hacer es
especular con encontrar alguna flaqueza del otro que le permita perdurar.
En esta situación se produce “usurpación” cuando una de las partes se apropia de

una situación humillando a la otra. Cuanto más presión se desarrolla, más probable
es que la otra parte se equivoque. Es necesario, por lo tanto, anticipar los
movimientos de la otra parte y, si ésta se equivoca, sacar una ventaja y avanzar.
54
Altschul, Carlos. Op. Cit. Págs. 31-34.
50
En ocasiones se cosecha elementos que otorgan poder con el tiempo. En estas

circunstancias, aun siendo débil, una de las partes puede mantener cierto equilibro
cuando no depende enteramente de la otra (mis ventas contigo son menores que
las que tengo con terceros, por ejemplo); cuando tiene conocimientos que lo
favorecen (te conviene incorporar mis productos a tus stands); cuando en la
situación no se denuncien las propias limitaciones (los terceros no saben de mi
relación contigo). PERO ante la probabilidad de negociación a pérdida, la clave es
preguntarse si la relación tiene algún interés.
• En este tipo de negociación, la información es una divisa que otorga

ventajas competitivas.
III.2.2. La Negociación como Resolución de Problemas 55

• Se entiende como un proceso en el cual cada parte, tácticamente, defiende
sus posiciones en función de criterios profesionales, reglas de juego,
aportes de especialistas, entre otros.
• Es un proceso convencional donde se incorporaran recaudos técnicos. Se
confía en que las reglas de juego serán respetadas, por lo que subyace una
racionalidad instrumental.
• Hay búsqueda constante de información, se crean referencias y marcos que
limitan el campo de los intercambios y se asume que los intereses de los
otros no necesariamente ponen en riesgo la relación. Las diferencias, por lo
tanto, se “manejan”.
• El problema es que nadie tiene garantizado al ciento por ciento la
implementación de lo acordado, salvo que se creen salvaguardas legales
que, sin embargo, pueden ser quebradas en la mediad en que las
condiciones cambien.
III.2.3 Negociación como Instrumento para la creación de un

Proyecto 56
• Se dirige a favorecer desarrollos posteriores y no sólo a resolver
constructivamente la situación actual (metáfora de la creación conjunta de
un futuro).
• Surge comúnmente cuando las partes anticipan una crisis o se encuentran
sumergidos en una situación inédita que los obliga a una relación
innovadora.
• También se manifiesta cuando se ejerce un liderazgo y se convoca a los
mejores para dar lugar a la creación de valor y la anticipación innovadora.
(Ganar-Ganar).
III.3. LA DINÁMICA DE LA NEGOCIACIÓN 57

Implica representar a la negociación como un sistema en el cual se debe:
1. Pensar estratégicamente: Lo primero se hace internamente y está

presente a lo largo de todo el proceso;
55
Ídem. Págs. 34-35.
56
57
Ídem. Pág. 106. Ver gráfico.
51
2. Crear el ámbito propicio para negociar: lo segundo es la etapa de pre

negociación;
3. Administrar las diferencias: lo tercero sucede en la mesa de
negociaciones;
Resolver problemas concretos: lo último al momento de acordar.
III.4. EL PENSAMIENTO LATERAL

• Es una actitud mental y un método para usar información prescindiendo de
todo tiempo de enjuiciamiento.
• Es un mecanismo de manipulación de la mente que aplicado a la
negociación implica un razonamiento diferente al que hemos visto hasta
este momento.
Las características básicas son las siguientes 58:
1- Cambio de modelos (de la mente) de las ideas, pensamientos o imágenes.

Descompone y reordena las ideas.
Pensamiento Clásico Pensamiento Lateral

(Pensamiento Vertical)
Fuente: De Bono,
Edward. El
Pensamiento
Lateral. Manual
de creatividad.
Paidós, Buenos
Aires, 1992. Pág.
63. Gráfico 3.2.
Pensamiento
Vertical versus
Pensamiento
Lateral.
2. Actitud mental y método: considera a cualquier enfoque como un problema útil,
pero no como el único posible ni necesariamente el mejor. Niega la creencia de
que lo que constituye un modelo útil sea el único posible.
3. No es prejuicioso: se puede sentir satisfecho con el modelo existente, pero trata

de ordenarlo de otras formas. No enjuicia ni calcula la validez o efectividad de los
modelos existentes, sólo busca contrarrestar la rigidez con que se ha formado. La
información no se usa como un valor intrínseco sino por su efecto, prescindiendo de
las razones que las justifican y los razonamientos de dónde surgió.
4. Mecanismo de Manipulación: descompone los modelos establecidos para

liberar la información de nuevos modelos por yuxtaposición de datos provenientes
de otras fuentes. La efectividad deriva de la propia capacidad de optimización de la
mente que espontánea y automáticamente ordena la información disponible en
nuevos modelos. Sin esta recomendación, el sistema el pensamiento lateral sería
estrictamente un factor disgregador y estéril.
58
De Bono, Edward. El Pensamiento Lateral. Manual de creatividad. Paidós, Buenos Aires, 1992. Págs.61- 66.
52
PENSAMIENTO VERTICAL PENSAMIENTO LATERAL Fuente:

elaboración
Selectivo y analítico Generativo propia. Cuadro
3.1.
Secuencial Da saltos Características de
las Lógicas del
Emplea la negativa No hay negativa 59
Pensamiento.
Excluye lo irrelevante Es abierto
La verdad reside en la coherencia del No necesariamente un argumento
argumento coherente es verdadero
La información se usa para llegar a una La información se usa provocativamente
solución para atraer una reputación.
El pensamiento tradicional occidental es vertical o lineal, es decir, inductivo y

deductivo. Sirve para las cuestiones formales (matemática, lógica, etcétera), pero
no necesariamente para resolver un conflicto.
NEGOCIACIÓN
PENSAMIENTO VERTICAL (inductivo) PENSAMIENTO LATERAL (deductivo)
Plantea que la parte lleven una propuesta o Lo mejor es elaborar o generar propuesta
varias para elegir la mejor de ella. conjuntamente.
Establece relaciones de causa-efecto Busca la mejora, generar un nuevo estado

lineales para reparar lo descompuesto. de cosas.
La validez lógica de los argumentos reside Le remite al final del proceso para ordenar
en la corrección de cada paso desde el y conectar los elementos de la idea
comienzo al final. producida.
Al no realizar una propuesta, no la acepta
La negativa aparece asociada al costo
como decisión final sino como elemento
beneficio de la propuesta.
que sirve de apoyo para otras ideas.
Busca desarrollar el conflicto positivamente
Tiene como teleología poner fin al conflicto.
hacia el futuro mejor para las partes.
Para la negociación y el tratamiento de los
conflictos hay que tener en cierto la
Negociar es comunicar mientras se piensa.
racionalidad y la comunicación de lo
pensado puesto en escena.
III.5. ESTRATEGIAS Y TÁCTICAS DE NEGOCIACIÓN
La tarea del negociador es comprender y configurar la decisión percibida por la

otra parte (acuerdo versus no acuerdo) de modo de hacerle elegir por su porpio
interés lo que a la otra parte le conviene.
Por lo general, los negociadores poco eficaces caen en errores o repiten hábitos,
como los siguientes errores MÁS comunes en la negoaciación 60:
59
60
Sebenius, J. K. Citado por Mascarina Junqueras, Nilda. Op. Cit. Pág. 21.
53
III.5.1. Estrategias para Negociar

Hay un límite en la cantidad de conflictos que los individuos o las sociedades
pueden tolerar. Si todas las energías se enfocan en solucionar un conflicto o
prevenirlo, puede resultar contraproducente, en términos de desgaste de energías.
Antes de desarrollar las estrategias, es necesario diferenciar entre:
Estrategia: diseño general del logro del objetivo. Método de pensamiento y acción
que permite seleccionar y jerarquizar los recursos para alcanzar los objetivos.
Táctica: herramientas para poner en ejecución la estrategia.
Podemos distinguir tres tipos de estrategias en la negociación:
Confrontar: la parte negocia teniendo en cuenta sólo sus propios intereses.
Resolver Problemas: los esfuerzos se dirigen a identificar los temas que separan a
las partes y desarrollar alternativas que posibiliten tomar en cuenta la satisfacción
de los intereses de ambas.
Ceder: una de las partes renuncia a sus aspiraciones. No necesariamente debe ser
una renuncia total, sino que puede implicar concesiones parciales.
Por lo general, las tres se combinan y desarrollan en una especie de secuencia. A

veces, cuando se abandona el juego o se es completamente pasivo frente a las
acciones del otro, existe lo que algunos autores denominan “estrategia de inacción).
III.5.1.1. CONFRONTAR 61
III.5.1.2. RESOLVER PROBLEMAS 62
III.5.1.3. CEDER 63
III. 5.2. Tácticas de Negociación

Por mucho que se entiendan los intereses de la otra y que se use el ingenio para
conciliar los intereses, casi siempre tendrá que enfrentarse el hecho de que los
intereses están en conflicto.
El intento por conciliar las diferencias con base a la voluntad tiene costos
importantes. Es poco probable que una negociación sea eficiente o amistosa si Ud.
contrapone su voluntad a la de ellos. La solución es negociar sobre la base
independiente de la voluntad de las partes. Es decir, sobre la base de criterios
objetivos.
Criterios objetivos 64: centrarse en los méritos del problema y no en el temple de

las partes. La negociación basada en principio produce acuerdos prudentes en
forma amistosa y eficiente. Mientras más criterios de equidad, eficiencia, o respaldo
61
Mascarina Junqueras, Nilda. Op. Cit. Pág. 31.
62
63
Idem. Pág. 32.
64
54
científico puedan aducir en su caso, más probable será que se logre un acuerdo
final que sea prudente y equitativo.
Identificación 65: con frecuencia se observa que hay más de un criterio objetivo
disponible para la base de un acuerdo (valor de mercado, costos, beneficios,
etcétera). Como mínimo deben ser independientes de la voluntad de las partes,
legítimos y prácticos. Deben ser aplicables a todas las partes, y para ello deben ser
equitativos.
Para negociar con criterios objetivos habrá que:
• Formular cada aspecto como una búsqueda común de criterios objetivos.

Primero ponerse de acuerdo sobre los principios, es decir, sobre los criterios
que se van a usar. Siempre preguntar a la otra persona en qué se basa para
pedir o exigir algo.
• Ser razonable y escuchar razones: aunque se hayan preparado muy bien
varios criterios objetivos, ir a la mesa de negociación con la mente abierta.
• No ceder ante la presión: la presión puede adoptar muchas formas
(sobornos, amenazas, o simplemente negarse a aceptar). La respuesta, en
todos los casos, es la misma: pídale que expliquen sus razones, sugiera
criterios objetivos que Ud. piensa que pueden aplicarse y niéguese a
aceptar acuerdo sobre la base de la amenazas.
LECTURA COMPLENENTARIA III.5.2 (6)

Grupos de Tácticas
ACTIVIDAD Nº 3
1. El lector asumirá el papel de negociador profesional.
2. Verificar cuidadosamente la naturaleza del conflicto.
3. Como negociador profesional Ud. deberá determinar:
a. Posiciones del Dr. Juan Fernández y de la Editorial
b. Intereses del Dr. Juan Fernández y de la Editorial
c. ¿Qué opciones pueden existir en la negociación?
d. ¿Cuáles son las Alternativas?
4. ¿Qué solución recomendaría a las partes en conflicto?
5. ¿Qué estrategia y qué tácticas emplearía para convencerlas? ¿Cómo?
Caso: Editorial panamericana

La Editorial Panamericana es una importante y conocida empresa del ramo editorial,
especializada en libros técnicos del área de Cs. Económicas. Su casa matriz se localiza
en Chile y posee un sistema de distribución y comercialización en América Latina y
España basado en representantes y distribuidores exclusivos en cada país
La empresa edita aproximadamente 50 títulos al año, siendo que la crisis económica que
vive el sector debido a la situación económica de América Latina, ha restringido los
lanzamientos a 30 obras por año en los últimos cinco años. El mercado interno de Chile
está particularmente afectado, de ahí el interés de Panamericana por autores conocidos
en el ámbito latinoamericano y por la colocación en el exterior.
Recientemente, ha firmado contrato con la Universidad del Pacífico para el lanzamiento
de una serie de publicaciones sobre comercio exterior. Esta Universidad está en Santiago
65
Ury, William. ¡Supere el No! Norma, Buenos Aires, 1993. Págs. 36-41.
55
y cuenta con una población estudiantil de 25.000 alumnos, y actualmente hay un proyecto
para crear una licenciatura en Comercio Exterior, por lo que necesita material docente
especializado de autores latinoamericanos. Con ese objetivo, ha firmado un contrato de
auspicio editorial con Panamericana.
El Dr. Juan Fernández, de extensa trayectoria, fue convocado como profesor visitante de
la Universidad del Pacífico. El rector de la Universidad le invitó a publicar un libro editado
por Panamericana y con el auspicio de la Universidad del Pacífico sobre “Joint Ventures
Internacionales”, lo que fue aceptado por Fernández.
Esta es la primera experiencia de este tipo para Fernández, ya que solamente produjo
artículos técnicos. Esta publicación le proporcionará un gran prestigio en América Latina,
especialmente en Perú, donde reside. Por otra parte, no vendrían mal los derechos
autorales, ya que el salario universitario en Perú es reducido y no dejaba la vida
universitaria por vocación.
Han pasado 12 meses desde la firma del acuerdo entre Panamericana y la Universidad
del Pacífico sobre auspicio editorial, y hasta el momento el único contrato editorial firmado
ha sido el libro de Fernández. La Universidad había presentado dos propuestas más de
sus docentes, pero la editorial no los había aceptado después de una revisión de su
Comité Editorial porque los textos propuestos no respondían a los estándares y
contenidos previstos. Esto había provocado cierto malestar, tanto en la editorial como en
el rector, y el cuerpo docente de la Universidad y el rector.
Por otro lado, la Editorial argumentaba que su capacidad instalada estaba usada
plenamente en otros proyectos, con éxito comercial probado.
La Universidad, por su parte, había tenido ciertas dificultades administrativas para cumplir
a tiempo con su compromiso, por lo que el proyecto de libro “Joint Ventures
Internacionales” estaba atrasado. Previsto para concluirse en 180 días, ya habían pasado
nueve meses y, según previsiones de la editorial, faltarían tres meses más en el mejor de
los casos. Esta situación había causado mucho malestar en el autor, que había asumido
compromisos docentes basados en la disponibilidad del libro.
La editora, en el proceso técnico de revisión, había sugerido algunos ajustes a la
redacción del texto, pero el autor se negó diciendo que eso modificaba ideas y conceptos
y que sería conveniente mantener el contenido original.
El clima entre la Universidad, la Editorial y el autor, no era bueno.
Fuente: Colaiacovo, Juan Luis. Negociación y Contratación Internacional. Macchi,
Bogotá, 1992. Págs. 225-228.
III.6. LA CONTRATACIÓN 66
La negociación, en cuanto proceso, más allá de las estrategias y tácticas

empleadas, apunta al contrato (“proyecto de contrato”), pero la etapa de
contratación formal comienza cuando las partes han llegado a un acuerdo sobre
todos los puntos en discusión, y se hace necesario darle al asunto una
redacción formal que sirva para explicitar de la mejor manera posible los
derechos y obligaciones de las partes.
Esta es una tarea profesional, pues la dinámica de la economía acarrea nuevas

realidades que deben encuadrarse en una determinada figura jurídica. En el
proceso de contratación se pueden distinguir dos fases:
• Contratación: dos o más partes que se ponen de acuerdo sobre el contrato;

• Ejecución: se ejercitan los derechos y se cumplen las obligaciones.
66
El tema de las características, requisitos y modalidades de los contratos se desarrolla en la Unidad IV.
56
Según el Código Civil Argentino, “hay contrato cuando varias personas se ponen
de acuerdo sobre una declaración de voluntad común, destinada a reglar sus
derechos” (Art. 1.137).
Dicho acuerdo, además, puede ser expreso o tácito, según lo expresa el artículo
1.145.
Tanto en la fase de contratación, como en la ejecución del contrato, pueden surgir

problemas que pongan en riesgo al proceso.
LECTURA COMPLEMENTARIA III.6 (7)

Contrato
III.7. SEGUIMIENTO DE LO ACORDADO

Las culturas nacionales y empresariales tienen una influencia real en el forma de la
ejecución de lo acordado, hecho que se nota aún más en el caso de las
negociaciones internacionales.
En la etapa del post acuerdo, la cultura de las empresas pone en evidencia el

comportamiento individual de las partes en relación con la contraparte,
especialmente en lo referido al cumplimiento –y forma de cumplimiento- del
contrato. Es por ello que cada parte debe desarrollar actividades de control o
seguimiento durante la ejecución de cualquier contrato, constituyéndose esta
instancia en una manera habitual y aceptable en vistas a la satisfacción más
completa posible de sus intereses y el cumplimiento de las obligaciones.
El control se ejerce sobre la contraparte y sus actividades (control externo u

horizontal) y dentro de la propia parte (control interno o vertical). Puede requerir,
eventualmente, la participación de diferentes técnicos, como abogados, contadores
u otros especialistas; inclusive personas ajena a la empresa 67.
El control también es importante en vistas a una eventual renegociación del

contrato, para anticiparse a tal posibilidad y colocarse en una mejor situación
cuando el evento se produzca. Puede suceder que “a pesar de largas discusiones,
redacciones inteligentes, y mecanismos de compulsión estrictos, las partes que han
firmado solemnemente, (…) se encuentran volviendo más tarde a la mesa de
negociación para renegociarlos”.
Para evitar situaciones engorrosas, al final de la negociación habrá que tener en

cuenta una serie de cuestiones fundamentales:
1. Si llegó a un acuerdo, ¿está seguro que será duradero?

2. ¿Cuáles serían los eventos futuros que podrían afectar el acuerdo?
3. ¿Cómo puede protegerse de esos eventos?
4. ¿Está balanceado el acuerdo? ¿Es satisfactorio para ambas partes?
67
Beltramino, Juan Carlos. La ejecución de lo acordado en la negociación internacional. G.E.L., Buenos Aires,
2004. Págs. 14-17.
57
REFLEXIÓN PERSONAL Nº III.1
La duración y la efectividad de la ejecución de los contratos son variables. ¿De qué

factores cree que dependen?
III.8. EL CONFLICTO DESPUÉS DE LAS NEGOCIACIONES

No debemos pensar que una vez firmado el acuerdo desapareció,
automáticamente, el conflicto, sino que las partes tienen que verificar cómo se
produce el cumplimiento de lo pactado. Nuevamente, hay lugar para la divergencia
si las partes entienden de distinta manera el acuerdo, o si una de ellas manifiesta
su imposibilidad de cumplir. Por esta razón, las partes han de emplear estrategias
para resolver esos nuevos conflictos emergentes del acuerdo. Dentro de las
estrategias de resolución de conflictos (confrontar, ceder, resolución conjunta) se
pueden utilizar diferentes métodos. Destacaremos a los tres tipos más relevantes:
1. Métodos basados en la fuerza: subyace la idea de que el conflicto es algo

negativo que debe ser eliminado, donde es mayor el costo de enfrentar el
problema que cancelar la oferta. La mayoría de los casos son respuestas
unilaterales y arbitrarias.
2. Métodos basados en el derecho: se apoyan en normas, reglas y principios
provenientes del derecho, pero también en los méritos, la credibilidad y las
posiciones. Corresponden a una visión legalista del conflicto que se asienta
en la garantía de la protección de los derechos implicados que alejen de la
arbitrariedad. la crítica es que hay situaciones que difícilmente encuadren en
cuestiones del derecho vigente.
3. Métodos basados en los intereses: son aquellos en los que las partes
definen sus preocupaciones, necesidades o deseos como punto de partida
para encarar la resolución de los conflictos. Busca las causas que dieron
origen al conflicto y luego discuten los caminos de soluciones posibles.
LECTURA COMPLEMENTARIA III.1(8)
PARTICIPACIÓN EN FORO Nº III.1
¿Cuáles son las ventajas y desventajas de acudir a los ADR?

58
III.9. NEGOCIACIÓN Y RENEGOCIACIÓN
La negociación es una forma de resolver conflictos, pero existen muchas otras.

A su vez, se negocia a lo largo de todo el conflicto, por lo que es un proceso
permanente. Muchas veces, el acuerdo al que se arriba no es satisfactorio para
cualesquiera de las partes y, frente a la posibilidad de un incumplimiento, es
necesario renegociar ese acuerdo.
Poco frecuente que, en el proceso de negociación se produzcan errores. Los más

comunes han sido expuestos con anterioridad; pero también hay otros errores
MENOS comunes que han sido estudiados por Bazerman y Neale y que merecen
ser tenidos en cuenta.
III.10. LOS INTERMEDIARIOS (TERCEROS) EN LA

NEGOCIACIÓN
Es muy común, especialmente en las negociaciones internacionales, designar a un
negociador conocedor del tema para llegar a un acuerdo con la otra parte. Esta
persona, que por lo general es un representante, tiene que tener instructivos muy
claros sobre los intereses que debe satisfacer, los objetivos y el tiempo que dispone
para alcanzar el acuerdo.
A su vez, debe quedar muy en claro cuál es su poder para firmar ese acuerdo, es
decir, qué autoridad o “credenciales” tiene.
Los terceros también son muy importantes para resolver conflictos. De hecho,
puede recurrirse a ellos en el caso de que haya que renegociar un acuerdo que no
se cumplió. Los principales métodos son el arbitraje, la conciliación, y la mediación.
Existen varios criterios para clasificar la participación de los terceros. Uno muy
habitual consiste en distinguir a los procedimientos en adversariales (si hay
contienda) y no adversariales (si no la hay).
ADVERSARIAL NO ADVERSARIAL Fuente:

elaboración
Arbitraje Negociación propia. Cuadro
Juicio Conciliación 3.3. Métodos para
la Resolución de
Mediación Conflictos.
Lo deseable, es que la negociación atraviese todos los métodos y esté presente en

cada uno de ellos. Además, esas instancias se pueden dar en un mismo conflicto,
lo que especialmente sucede en el ámbito internacional.
Así como la negociación y la confrontación son métodos que envuelven a las partes
endógenamente, hay métodos exógenos 68.
1. La justica: su principio es la equidad. Ante la ley somos todos iguales, claro

que cumplirla o llevarla a cabo no siempre es fácil, pues hay factores que
pueden condicionar:
a. Tiempo
68
Narisna, Leandro. Op. Cit. Págs. 159-161.
59
b. Costo
c. Uno gana y el otro pierde
d. Hay un tercero que tomará decisiones sobre mi persona y sobre mis
bienes.
2. Arbitraje: a efectos de suplir las desventajas que se genera en la justicia,
surge esta institución que puede implementarse ex ante o ex post. Lo
primero es cuando las partes prevén la posibilidad de un conflicto futuro y
designan a un tercero que ambos conocen para resolverlo. Es Ex post
cuando el conflicto estalla con posterioridad al inicio de la relación y las
partes eligen el ámbito una vez iniciando el conflicto. El laudo arbitral es
obligatorio y tiene que estar fundado en razones de derecho. Tiene la
ventaja de ser más rápido y que las partes conocen a ese tercero, pero
carece de la fuerza pública que tiene la justicia.
3. Mediación: entre lo exógeno y endógeno, nace con el auge de las
corporaciones. El mediador debe facilitar el proceso de negociación entre
las partes. No opina ni recomienda, sino que acerca a las partes que están
en el conflicto y favorece el diálogo.
4. Conciliación: a diferencia del mediador, el conciliador sí puede dar
sugerencias sobre posibles soluciones, pero éstas no son obligatorias.
5. Ahora bien, como dijimos, otra forma de intervención de terceros es como
representantes o intermediarios. Es muy común que los negociadores traten
el asunto a través de agentes o intermediarios, por lo que las transacciones
se complejizan.
Si observamos la figura, vemos cómo una negociación directa entre dos partes (1 a
1), se puede transformar al menos en 4 posibilidades de negociación.
PA PB Relaciones Principales
Fuente:
elaboración
Propia. Esquema
3.1. Flujo de
RA RB Relaciones subsidiarias relaciones entre
las partes y sus
PA: Parte A RA: Representante de A representantes.
PB: PARTE B RB: Representante de B
Estos agentes pueden ser mediadores, conciliadores, etcétera. Su introducción en

la mesa de negociaciones trae las siguientes implicancias 69:
Lectura Complementaria III.2(9)
Como conclusión, las negociaciones directas son preferibles a las indirectas, en

situaciones normales. Cuando la flexibilidad táctica es más que importante y, sobre
todo, cuando el contacto personal probablemente conduzca a la confrontación, los
agentes pueden cumplir un servicio de suma utilidad. De todas formas, la elección
depende del DGP, del entorno y de su estilo de negociación.
69
Ver Fisher, Roger. Negotiating Power: Getting and Using Influence, En Breslin, William; Rubin, Jeffrey.
Negotiation. Theory and Practice. Program on Negotation Books, Massachusetts, 1995. Págs. 127-140.
60
UNIDAD IV
LA CONTRATACIÓN
Esta Unidad refiere a la contratación, que es la etapa que se produce siempre y

cuando haya acuerdo entre las partes. Dado que recientemente se sancionaron las Datos orientativos.
reformas al Código Civil y Comercial y que la misma introdujo numerosos cambios,
remitiremos, en lo que refiere a los contratos, a un Código Civil y Comercial
Comentado para abordar los contenidos de esta unidad. En casos como este se
hace necesario que transcurra el tiempo para contar con material bibliográfico que
realice un análisis profundo de las situaciones que pueden llegar a plantearse.
Mientras tanto, creemos suficiente con el material que ponemos a vuestra
disposición.
Para contribuir con el proceso de enseñanza y aprendizaje, no obstante, sugerimos

la siguiente guía de lectura que permitirá focalizar en las cuestiones más relevantes
a tener en cuenta en la Unidad.
Guía de Lectura
¿Cuál es la función del contrato según el Código Civil y Comercial?
¿Qué se debería tener en cuenta al interpretar un contrato en nuestro derecho?
¿Cómo debe ser el objeto del contrato según el Código Civil y Comercial?
¿A qué alude el consentimiento como requisito del contrato, según la doctrina?
¿Cómo se exterioriza dicho consentimiento?
¿Cuáles son los elementos del contrato y qué requisitos deben reunir?
¿Cuáles son los límites de la libertad contractual?
¿Qué efecto vinculante tiene el contrato según el Código Civil y Comercial?
¿Qué límites tiene la fuerza obligatoria de los contratos?
¿Un juez puede modificar el contenido de un contrato? Explicar la respuesta.
¿Cuál es la clasificación de los contratos según el Código Civil y Comercial?
¿Qué clasificaciones implícitas están presente en el Código Civil y Comercial.
¿Cuándo los contratos son bilaterales y cuándo unilaterales?
¿Qué es un contrato plurilateral?
¿Cuándo es conmutativo un contrato y cuándo aleatorio?
¿Cuáles son los contratos formales?
¿Cuándo son nominados y cuándo innominados los contratos?
¿Cuándo se perfecciona un contrato?
¿Cómo debe ser la oferta en un contrato?
¿Cuáles son los modos de aceptación de un contrato?
¿Cuándo suelen perfeccionarse los contratos en la negociación mercantil según
los principios UNIDROIT?
¿A qué se refiere la autosuficiencia como requisito de la oferta?
¿Tiene fuerza obligatoria la oferta? Explicar
¿Cuándo se puede retractar la oferta?
¿Es válida la aceptación que modifica una oferta? ¿Por qué?
¿Qué establece la Convención de Viena respecto a la aceptación?
¿Cuándo puede retractarse la aceptación?
¿Qué son los acuerdos parciales?
¿Cuándo se recibe la manifestación de la voluntad según el Código Civil y
61
Comercial?
¿Qué es un contrato por adhesión?
¿Qué genera el incumplimiento de la buena fe durante las tratativas del contrato?
¿Cuándo se debe indemnizar por daño?
¿Cuál es el plazo de duración de los contratos preliminares?
¿Qué es un contrato de opción?
¿Qué es un “pacto de preferencia? ¿En qué contratos puede estipularse?
¿Cuándo son nulos los contratos?
¿Cuándo se puede anular un contrato?
¿Quiénes están inhabilitados para contratar según el Código Civil y Comercial?
¿Qué inhabilidades especiales contempla el Código?
¿Para qué se instituye la incapacidad de derecho?
¿Qué es el objeto del contrato?
¿Cuáles son los objetos prohibidos para contratar?
¿Cuáles son los requisitos que debe satisfacer el objeto de los contratos?
¿Qué objeto de los contratos deben ser determinados o determinables?
¿A qué condición se subordinan los bienes futuros como objeto de un contrato?
¿Qué excepción establece el Código Civil y Comercial?
¿Puede una herencia futura ser objeto de un contrato? ¿Por qué?
¿Qué es la “causa” de un contrato? ¿Qué sucede si el contrato no tiene causa?
¿Qué tipo de contratos son formales según el Código Civil y Comercial?
¿Qué contratos se deben otorgar por escritura pública?
¿Cómo se prueban los contratos?
¿Cuándo tienen efecto retroactivo los contratos?
¿En qué casos se puede celebrar un contrato a nombre de un tercero?
Para visualizar un Modelo de Contrato con todas sus partes y cláusulas los
remitimos al Anexo II.
62
HIPERVÍNCULOS
EJEMPLO 1
Dejar sentado claramente a lo que se quiere llegar en términos aceptables. El

problema es que, por lo general, el negociar por posiciones retarda el acuerdo,
pone en peligro la relación y, cuando las partes son varias, la negociación se
empantana aún más. Muchas veces los negociadores tienden a encerrarse sobre
sus posiciones y las defienden a ultranza sin tomar en cuenta los intereses y
las preocupaciones subyacentes, llegándose así a resultados menos
satisfactorios para las partes.
Como ninguna parte tiene la intención de mostrarse como la que cede, se pueden
tornar obstinadas y deteriorar las relaciones con sus pares.
A veces, las partes reconocen el costo elevado de la negociación basada en

posiciones y, por ello, prefieren ser vistas como amigas de la otra parte. Para ello,
hacen compensaciones, confían en el otro y ceden para evitar el enfrentamiento.
Este modelo de negociación, definido como “suave”, se sustenta en que cada parte
compite por ser generosa y amable, por lo que el acuerdo es altamente probable.
Sin embargo, se corre el riesgo de acuerdos desequilibrados o perjudiciales si
nuestro estilo es “suave” y el de la otra parte “fuerte”. Fisher, Ury y Patton señalan
una alternativa: La negociación en base a principios o Negociar con base en los
méritos. Este tipo de negociación puede resumirse en cuatro puntos:
1. Separar las personas del problema 70;

2. Concentrarse en los intereses y no en las posiciones 71;
3. Generar una variedad de posibilidades antes de actuar 72;
4. Manejarse con criterios objetivos 73.
Neg. basada en posiciones Neg. Según méritos

SUAVE DURO PRINCIPIOS
Son amigos Adversarios Están solucionando un Fuente:
problema Elaborado sobre
la base de Fisher,
Acuerdo Victoria Resultado sensato
Roger; Ury,
William; Patton,
Bruce. Op. Cit.
Haga concesiones Exija concesiones Separe a las personas del Págs. 14-15.
problema Cuadro 1.1:
Negociaciones
Suave con las personas y el Duro con las personas y Suave con las personas y Basadas en
problema problema duro con el problema Posiciones y
Méritos.
Haga ofertas Amenace Explore los intereses VOLVER
Insista con el acuerdo Insista con la posición Insista con criterios justos
70
Ídem. Pág. 47-48.
71
Ídem. Pág. 60.
72
Ídem. Págs. Pág. 69.
73
Ídem. Págs. 95 a 103.
63
EJEMPLO 2
Podría suceder que estemos negociando con nuestro empleador una suba de
salarios. El empleador aduce que no tiene recursos suficientes para la suba que
nosotros pretendemos, de modo que como opciones, en la mesa de negociaciones
so podría analizar una suba menor pero acompañada de más beneficios como
menos horas de trabajo, más descansos, ticket para el almuerzo, etc. O podría
manejarse como opción la suma pretendida por nosotros pero a cambio de más
horas de trabajo o de acortar nuestras vacaciones u otros beneficios. ¿Cuál sería
una alternativa? Como las alternativas van “por fuera” de la mesa, una sería
abandonar el trabajo y buscar otro que nos ofrezca la remuneración y los beneficios
que pretendemos. Si existe esa oportunidad de manera tangible, tenemos una
mejor alternativa posible al acuerdo con nuestro empleador (MAPAN o MAAN).
VOLVER
EJEMPLO 3
Al igual que la tierra, por ejemplo, el poder es una torta de tamaño fijo; una
magnitud de “Suma 0”. Un individuo o grupo sólo puede obtenerlo a expensas de
los otros. El que lo posee quiere incrementarlo, ya sea por codicia o por miedo, diría
Maquiavelo. Esto ha sido así por la presión de los conflictos, lo que determinó que
las relaciones relativamente igualitarias entre los seres humanos se conviertan en
una jerarquía piramidal de clases.
Ciertamente, en las relaciones humanas siempre hubo algún grado de jerarquía.

Los ancianos eran respetados en la antigüedad, y más tarde ese rol fue ocupado
por los jefes. En todas las sociedades había una mezcla de relaciones horizontales
y verticales, pero el principio organizador principal era de naturaleza horizontal. Más
adelante, la noción de “estatus” y “Poder” pasaron a determinar las relaciones
básicas entre las personas. Las redes de la negociación se convirtieron, entonces,
en pirámides de poder.
VOLVER
EJEMPLO 4
Compañía “Y” (comprador) y compañía “X” (vendedor). X no sabe que Y querría

comprarla en $18, pero considera que vale $ 30 (valor MAAN de Y) y pagaría
cualquier precio inferior a $30 antes que perder la oportunidad. Y tampoco sabe que
si bien X querría obtener $35, en realidad aceptaría cualquier cifra superar a $20 (el
valor MAAN de X). Entre $20 y $30 se encuentra la zona de regateo.
$18 $20 $30 $35

Gráfico 2.5. Zona
de Regateo.
Y0 Xr Yr X0
Y0: Precio objetivo de la compañía Y, lo que querría pagar ($18)
Xr: Precio de reserva de X. Le resulta indiferente vender o no la empresa a ese precio ($20)
Yr: Precio de reserva de Y. A Y le resulta indiferente comparar o no a ese precio ($30)
X0: Precio objetivo de la compañía X. Aspira a obtener ese valor ($35).
VOLVER
64
UNIDAD I
La INFORMACIÓN es un “recurso o medio que permite adquirir, conocer y
transmitir conocimientos sobre cosas, hechos y personas”. VOLVER
UNIDAD II
“Suma 0”: el conflicto visto como algo negativo en la medida en que envuelve la
violencia. VOLVER
Etapas: pasos que se cumplen, aunque sea de manera inconsciente. VOLVER
Características:
1. Las partes desconfían entre ellas;

2. Las partes tratan de mantenerse lo más firmes e inamovibles como les sea
posible en sus posturas, pues las concesiones son vistas como pérdidas; Negociación
distributiva.
3. Se buscan las respuesta que sólo satisfagan los propios intereses;
4. Se busca presionar a los otros;
5. En algunas ocasiones suele ejercerse la amenaza;
6. Lo que yo gano el otro lo pierde (ganar-perder).
Imagen 2.1.
Lógica
Distributiva.
VOLVER
1. La meta final de cada participante es llegar a un acuerdo;

2. Las partes se tienen confianza mutua;
3. Se pueden cambiar las posturas porque lo que importa son los intereses; Negociación
4. Se hacen ofrecimientos; integrativa.
5. Se buscan respuestas aceptables para todos;
6. Es el modelo “ganar-ganar”.
Imagen 2.2.
Lógica Integrativa.
VOLVER
65
Práctica de la estrategia diseñada: el diseño del acuerdo, se refiere a crear un

valor duradero entre las partes. Se hace en la mesa de diseño (no en la de
negociaciones) y por lo tanto, corresponde a la fase de pre negociación. Cuando el
acuerdo propuesto, no les ofrezca suficiente valor a todas las partes involucradas,
sus diseñadores deben volver a empezar, a veces por su cuenta, otras en equipos,
y otras con la contraparte 74.
La vuelta a la mesa de diseño, implica involucrar nociones de creatividad, invención

y nuevos modos de pensar orientados por unos potentes principios subyacentes de
diseño de acuerdos 75.
Los diseños de acuerdos creadores de valor, se realizan a través de estrategias y

tácticas. Entre ellas podemos mencionar:
1. Explorar más allá de las posiciones;

2. Ensamblar las diferencias;
3. Pensar imaginativamente más allá de acuerdos actuales.
La disposición de la escena de negociación implica hacer movimientos fuera de la

mesa para disponer una situación más prometedora cuando se va a llegar a la
negociación propiamente dicha. Disponer la mesa quiere decir, asegurarse de
que 76:
1. Las partes sean las apropiadas;

2. La secuencia sea la apropiada;
3. Debatir los asuntos apropiados;
4. Conjunto apropiado de intereses;
5. Mesa o mesas apropiadas;
6. El momento sea apropiado;
7. Expectativas apropiadas;
8. Apropiadas consecuencias en caso de retirarse si no se llega a ningún
acuerdo.
Este jugador –el tridimensional- juega un juego más completo. Lo único que lo
ayuda, en este caso, es prepararse bien y concentrarse en la acción.
VOLVER
UNIDAD III
Pensamiento Lateral: este tipo de pensamiento fue diseñado por la Escuela de
Oxford y tiene como objetivo el cambio de modelos. VOLVER
Errores MÁS comunes en la negoaciación:
1. Desentender el problema del otro;

2. Dejar que el precio aplaste otros intereses (cuando se concentra en el precio
se cae en un simple regateo);
3. Buscar excesivamente el terreno común (recordar que son justamente los
intereses diferentes los que nos permiten agrandar la torta. Las diferencias
llevan al acuerdo y hay que dedicarse a buscarlas);
74
Lax, David; Sebenius, James. Op. Cit. Pág. 13.
75
Idem. Pág. 14.
76
Idem. Pág. 29-49.
66
4. Descuidar las MAPAN (Determinan un valor máximo y mínimo y hacen

posible la negociación).
VOLVER
III.5.1.1. CONFRONTAR
Esta estrategia tendrá más posibilidades de ser elegida cuando se den algunas de
las siguientes condiciones:
1. La parte está sólo preocupada por sus propios resultados;

2. La parte siente antagonismo hacia la otra;
3. Las aspiraciones son altas y resistentes a bajar;
4. La parte percibe las aspiraciones del otro como muy altas, pero no tan
firmes;
5. No se percibe un campo común y por lo tanto la posibilidad de encontrar
alternativas recíprocamente favorables;
6. La parte tiene capacidad para competir y confrontar.
Esta estrategia es más visible cuando se percibe al otro en situación de ceder o

hacer concesiones. De todas maneras, puede llegar a ser contraproducente. ¿Por
qué? Si fracasa, indica que la resistencia del otro es más grande de lo que
originalmente se pensó, y la situación nuestra, por lo tanto, ha desmejorado. Si
triunfa y el otro cede, la resistencia a concesiones futuras se hará mucho más fuerte
y la relación, casi con seguridad, se habrá deteriorado. Esta estrategia lleva el
riesgo de escalar el conflicto.
VOLVER
III.5.1.2. RESOLVER PROBLEMAS
¿Cuándo es conveniente emplear esta estrategia?
1. Cuando la parte pueda reconocerse como una buena comunicadora y su

experiencia puede ayudarla a reconocer y desarrollar alternativas
integrativas;
2. Cuando hay éxitos anteriores en la misma negociación que permiten
suponer que se repetirán en el logro de un nuevo acuerdo;
3. Cuando se dispone de un mediador;
4. Cuando existe la predisposición que la otra parte puede seguir esta
estrategia.
A pesar de la existencia de un campo común de acuerdo, no siempre es la

estrategia adoptada, ya que su elección puede estar sujeta a dos riesgos: Pérdida
de imagen y pérdida de información. El primer caso se da cuando la otra parte nos
percibe como débiles y deseosos de hacer concesiones; el segundo cuando
nosotros revelamos nuestros intereses de manera prematura.
VOLVER
III.5.1.3. CEDER
En el caso de la estrategia de ceder hay que tener en cuenta que el éxito de las dos
estrategias anteriores depende de la posible respuesta de la otra parte, respuesta
que no está bajo la dependencia de nuestros deseos. La estrategia de ceder es
más fácil de implementar pues depende, primariamente, de la propia voluntad de la
parte y está sujeta sólo que el otro tome conocimiento de ella.
67
Varias razones pueden favorecer a la estrategia de ceder. Una de las más

importantes es la presión del tiempo, que puede manifestarse a través el costo en sí
mismo que significa estar inmerso en la controversia (energía que se dedica al
tema, pagos a terceros, ingresos que no se perciben, etcétera). Puede existir una
fecha de vencimiento improrrogable que, de incurrirse, traería costos considerables.
El mayor costo, de todas formas, es la posible pérdida de imagen, ya que el otro

puede verlo como un signo de debilidad y actuar en consecuencia. En este punto,
se hace necesario encarar la negociación de forma estratégica, que quiere decir,
prepararse exhaustivamente y, además, pensar estratégicamente en toda las
instancias de la negociación.
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Errores MENOS comunes:
1. Escalada Irracional del compromiso 77: puede definirse como la continuación

de una línea de acción elegida previamente, sin analizar racionalmente si la
elección fue correcta o si las condiciones actuales lo siguen aconsejando. El deseo
de vencer a toda costa prevalece sobre el desarrollo de una estrategia de
negociación racional. Para ello hay que comprender los factores psicológicos que la
alimentan.
a. Tendencia a la percepción y juico;

b. El uso de las percepciones (se quiere impresionar al otro);
c. Irracionalidad competitiva.
2. El mito del pastel entero 78: es la actitud mental por la cual una parte –o ambas-
piensa, siente y busca la información que confirme que “lo que es bueno para el
otro debe ser malo para mí”. Esto desvaloriza las concesiones que la otra parte
haga por el simple hecho que el otro es considerado un adversario.
3. Las posiciones iniciales actúan como Anclas 79: afectan la percepción que
cada lado tiene sobre los desenlaces posibles. Se estima el valor de los objetos o
acontecimientos desconocidos e inciertos en base a preocupaciones que actúan
como un anclaje inicial. Las metas personales pueden convertirse en anclas y
obstaculizar o realzar la forma en que se negocia. Durante la etapa inicial es más
fácil plantear anclajes, pero no a lo largo de toda la negociación.
4. Enmarcar la negociación 80: el modo en cómo se presenta un problema puede

modificar radicalmente la percepción del valor o la aceptabilidad de las opciones
que se presentan. Las personas, en general, son puestas al riesgo ante ganancias
potenciales y buscadoras de riesgo ante pérdidas potenciales. Evaluar una
alternativa como una ganancia o una pérdida determina su manera positiva o
negativa y, por lo tanto, la disposición a aceptarlas o rechazarlas.
5. La maldición del ganador 81: la mayoría de las personas suelen realizar ofertas
en las negociaciones sin pensar en lo que significará que esas ofertas sean
aceptadas. Los negociadores, al tomar sus decisiones, ignoran el hecho de que
cualquier resultado depende de la aceptación de la otra parte y de que lo más
probable es que la aceptación se produzca cuando sea menos deseable para el
oferente. Pero, por lo general, no se está entrenado para mirar el problema desde el
punto de la otra parte y se cae en el error de percibir al otro como inactivo y en no
77
Bazerman, Max; Neale, Margaret. Op. Cit. Págs. 27-36.
78
79
80
81
68
valorizar la posible información que tenga, lo que lo lleva a realizar ofertas que, de
ser aceptadas, le infligirán pérdidas.
6. Negociar en base a ilusiones 82: las personas, comúnmente, distorsionan sus

precepciones de la situación para sentirse más competentes, seguras y hacer que
la situación parezca más promisoria. Esto da lugar a las “ilusiones basadas en
necesidades” que adoptan tres formas típicas.
a. Ilusión de superioridad: nos atribuimos más méritos por los triunfos y

menos responsabilidades por los fracasos;
b. Ilusión optimista: se subestima la probabilidad de sufrir malos
acontecimientos futuros no deseados;
c. Ilusión de control: creemos tener mayor control tenemos sobre los
resultados que el que realmente tenemos.
Todo conduce a ver las cosas no como son, sino como nos gustaría que fuesen.
La negociación es una forma de resolver un conflicto, pero durante el proceso,

suelen suscitarse tanto conflictos como también negociaciones cooperativas.
Cuando los acuerdos no son claros hay que negociar su ejecución. Por lo general,
cuando tenemos una posición más fuerte que el otro, debemos buscar acuerdos
muy detallados y estrictos. Si es que sucede lo contrario, buscar ciertos recaudos
para que, dadas las circunstancias cambiantes, poder renegociar.
Aún si somos fuertes y buscamos el cumplimiento estricto de los contrataos, hay

una cuestión de costos-beneficios a sopesar. ¿Es más beneficioso para mí buscar
el cumplimiento estricto, que puede implicar pérdida de tiempo, dinero y esfuerzo?
¿O es mejor renegociar para posibilitar que el otro cumpla?
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Implicancias:
• Experiencia: una de las principales razones es por la experiencia que poseen

para llegar a acuerdos satisfactorios. Para ello se consideran tres factores:
1. Conocimientos sustanciales: jurídicos, comerciales, entre otros;

2. Habilidad como negociadores en sí: un negociador efectivo (que sabe
donde obtener la información), persuasivo, creativo, es muy valorado.
3. Influencia especial: un lobista es bien pagado por tener los contactos
“correctos”. Puede ayudar enormemente en una negociación.
La línea que separa estas tres características es muy delgada. Muchas veces, los
directivos, gerentes o propietarios de las empresas (DGP) no conocen qué
experiencia es la que necesitan. Por ello, si se enfrentan a una disputa que parece
que va a terminar en un corte, inmediatamente requieren un abogado litigante, sin
darse cuenta que en la mayoría de los casos, la solución puede llegar a través de la
negociación. Como sabemos, un litigante no tiene las mismas habilidades que un
negociador.
1. Independencia: no forma parte del negocio, no tiene intereses en él, por lo

tanto no corre riesgos de involucrarse emocionalmente.
2. Flexibilidad táctica: ser un tercero permite varias combinaciones de
maniobras para ser concluidas por los directivos. En una negociación sobre
82
Idem. Págs. 93-108.
69
la base de posiciones, puede ayudar al juego “duro-blando”. Cuando la

negociación es conducida como “una forma de resolver conflictos”, pueden
ser útiles no porque recurren a artificios estratégicos, sino porque pueden
ayudar a articular intereses, opciones y alternativas.
3. Son una parte “extra”: los terceros son útiles por los motivos señalados.
Sin embargo, también son gastos adicionales en el tiempo que insumen
(buscándolos, evaluándolos, acordando con ellos) y por sus honorarios.
También pueden ser un problema adicional cuando, por ejemplo, de
distorsiona el mensaje. También ocurren situaciones asimétricas entre el
agente y el DGP. Otro inconveniente aparece cuando los DGP confían
excesivamente en sus agentes y deciden no comunicarse directamente con
la otra parte. También pueden ocurrir alianzas indeseables entre mi agente y
el de la otra parte (muchas veces la separación geográfica contribuye).
4. Es decir que los terceros incrementan la complejidad del aparato de la
negociación y, con él, los efectos aleatorios indeseables o indeseados.
5. Problemas de propiedad e intereses en conflicto: en teoría es cierto que
quien conduce la negociación e impone el tono es el DGP. Sin embargo hay
situaciones en las que el agente busca el “sí, de acuerdo” y criterios
objetivos para llegar a un acuerdo, pero el DGP quiere “ganar todo” porque,
por ejemplo, es una negociación que no envuelve relaciones futuras con la
otra parte. ¿Qué pasaría si el agente sí se interesa en relaciones futuras con
el otro agente y quiere ser tenido en cuenta como un negociador
escrupuloso? ¿cómo se resolvería el conflicto? Hay que recordar que el
cliente busca un agente por su habilidad para deshacerse de los obstáculos
y que, por lo tanto, los objetivos de los clientes pueden verse resentidos por
un acuerdo excesivamente escrupuloso. Entonces, aunque en teoría el que
manda es el jefe, una vez que los agentes se introducen, la “química”
cambia y nuevos actores –con agendas, incentivos y preocupaciones
propias- son parte de la escena.
6. Incentivos para el engaño: como ya se ha notado, la introducción de
agentes con frecuencia parece invitar a los clientes a idear estratagemas
(con o sin los agentes) para engañar a la otra parte. Muchas veces se
contrata a un agente para ello y otras veces son ellos quienes nos mueven
en esa dirección, sin que nosotros lo deseemos porque lo que queremos
hacer es conservar una imagen frente a la otra parte.
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UNIDAD IV
Contratación: etapa que se produce siempre y cuando haya acuerdo entre las
partes. VOLVER
70
LECTURAS COMPLEMENTARIAS
LECTURA COMPLEMENTARIA I.4.3 (1)
El Tratado de paz entre Egipto e Israel que se planteó en Camp David en 1978,
demuestra la utilidad de examinar lo que motiva las posiciones. Israel había
ocupado el territorio egipcio de la Península del Sinaí desde la guerra de los Seis
Días en 1967. Cuando Egipto e Israel se reunieron en 1978 para negociar una paz,
sus posiciones eran incompatibles. Israel insistía en conservar una parte del Sinaí.
Por su parte, Egipto insistía en que debía devolverse su soberanía hasta la última
pulgada del Sinaí. Una y otra vez, se dibujaron mapas que mostraban posibles
fronteras para dividir el Sinaí entre Egipto e Israel. Aceptar un compromiso de este
tipo era totalmente imposible para Egipto. Para Israel, era igualmente inaceptable
regresar a la situación de 1967.
La distinción entre sus intereses y sus posiciones hizo posible el logro de una
solución. El interés de Israel era su seguridad; no quería que hubiera tanques
egipcios en la frontera, listos para cruzarla en cualquier momento. El interés de
Egipto era la soberanía; el Sinaí había pertenecido a Egipto desde la época de los
faraones. Egipto había recobrado su plena soberanía muy recientemente, después
de siglos de dominación por griegos, romanos, turcos, franceses y británicos, y no
estaba dispuesto a ceder territorio a ningún conquistador extranjero.
En Camp David, el presidente Sadad de Egipto y el primer ministro Begin de Israel

aceptaron un plan que devolvía el Sinaí a la plena soberanía egipcia, y que
garantizaba la seguridad de Israel desmilitarizando grandes áreas. La bandera de
Egipto ondearía en todas partes, pero no habría tanques egipcios en las cercanías
de Israel.
La conciliación de los intereses y no de las posiciones es efectiva por dos razones:

primera, porque existieron generalmente varias posiciones que podrían satisfacer
un interés. Con demasiada frecuencia las personas adoptan la más obvia de las
posiciones, como hizo Israel cuando anunció que conservaría una parte del Sinaí.
Cuando se buscan los intereses que motivan las posiciones opuestas es posible, a
menudo, encontrar una posición alterna que satisface no solamente sus propios
intereses sino los de la otra parte. En el Sinaí la desmilitarización era una de esas
alternativas.
Fuente: Fisher, Roger; Ury, William; Patton, Bruce. Sí… ¡de acuerdo! Norma, Buenos Aires,
1993. Págs. 48-49.
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71
LECTURA COMPLEMENTARIA OBLIGATORIA I.8 (2)
Estilos y perfiles del negociador

La forma en que se encara una negociación depende de múltiples factores: de la
personalidad de los negociadores; de las estructuras psicológicas, autoestima, los
valores y opiniones de sí y de los demás; del carácter; de las experiencias pasadas La forma en que
(buenas o malas); del contexto cultural en que se formaron; de las tradiciones, se encara una
negociación
etcétera. Es muy importante tenerlo presente en el momento de negociar, ya que si depende de
bien cada negociador es único, existen ciertos rasgos que permiten establecer múltiples factores.
modelos de estilo de negociadores para identificar con quien se está tratando y así
estar preparado para encarar la negociación. Karl y Steve Albrecht (1993)
establecen cuatro estilos de acuerdo con dos parámetros: Condescendencia y
Apertura.
Fuente: Albrecht,
CONDESCENDENCIA
Karl; Albrecht,
CREADOR DE Steve. Cómo
Complaciente CIERVO
ACUERDOS negociar con
éxito. Granica,
Dominante ZORRO BULLDOG Buenos Aires,
1998. Pág. 122.
APERTURA Cuadro 1.2.
Perfiles del
Negociador
(Albrecht).
El Ciervo es que siempre cede; el Zorro es el que evada el conflicto; el Bulldog es el

agresivo y el Creador de Acuerdos es el que busca la satisfacción de los
intereses 83.
El modelo de la Escuela de Harvard también utiliza dos dimensiones, sólo que en

este caso son la Asertividad y la Cooperación 84.
El término “aserción”, según el Diccionario de la Real Academia Español, es “acción

y efecto de dar por cierto algo” o “una proposición en que se afirma o da por cierto
algo”: “asertor” es, pues, “la persona que afirma, sostiene o da por cierto algo”.
La bibliografía consultada para este tema emplea el término “asertividad” con un

sentido diferente al del diccionario; lo hace en el sentido en el cual el individuo
intenta satisfacer sus propios intereses siendo completamente indiferente a lo que
le ocurre a la otra parte.
La cooperación, a su vez, es definida como la situación en la que en el proceso de

negociación resulta muy importante satisfacer los propios intereses y los del otro.
83
Albrecht, Karl; Albrecht, Steve. Cómo negociar con éxito. Granica, Buenos Aires, 1998. Págs. 121-142.
84
En http://www.iae.edu.ar/SiteCollectionDocuments/Investigacion/Consensus/Hastadondellega lavoluntad.pdf (6-
2-14)
72
NO
COOPERATIVO
COOPERATIVO
Fuente: Narisna,
Competitivo Colaborador Leandro.
(ganar-ganar) ASERTIVO Preparando la
negociación.
Ugerman, Buenos
Aires, 1998.
Transador Gráfico 1.3.
(perder-perder) Perfiles del
Negociador
(Escuela de
Harvard).
Evasivo Acomodaticio NO ASERTIVO

(perder-ganar)
A partir del cuadro anterior podemos observar los siguientes perfiles 85:
1. Competitivo (boina verde): es un asertivo y no cooperativo. Sólo persigue

los propios intereses a expensas del otro. Es un estilo que se basa en el
aprovechamiento para enfrentar al oponerte y hacer ganar su posición.
Rasgos positivos: es ambicioso, imaginativo, carismático, perceptivo, tenaz.
Rasgos negativos: es agresivo y crea conflictos innecesariamente.
2. Acomodaticio (obsequioso): es un no asertivo y netamente cooperativo.
Es el opuesto al anterior ya que deja de lado sus propios intereses para
satisfacer o aceptar los del otro. Se trata de un estilo articulado y con gran
flexibilidad que cede, pero pensando en una mayor ganancia futura. En ese
sentido no es del todo negativo.
3. Evasivo (sombra): es no asertivo y no cooperativo. Se trata de personas
que no persiguen de inmediato ni sus propios intereses ni los de los demás.
En este estilo se esquiva o contiene el conflicto y sólo se negociará cuando
resulte conveniente. Rasgos positivos: son creadores, competitivos,
discretos y autosuficientes. Rasgos negativos: poco comunicativos y
empecinados en hacer las cosas a su manera.
4. Transador: se posiciona entre las dos dimensiones. Busca solucionar
prácticas que sean aceptables para ambas partes; es el tipo caso de los que
PARTEN LA DIFERENCIA o intercambian concesiones. Rasgos positivos:
son comprensivos, afables, armónicos y accesibles. Rasgos negativos:
ansiosos, perdonan demasiado, se comprometen y luego no cumplen; llegan
a soluciones que no son de fondo. Hay que aclarar que, de todas formas, la
transacción siempre aparece en la negociación, de un modo más o menos
claro, en algún momento hay que compartir o distribuir ganancias.
5. Colaborador: es el negociador que agranda la torta donde ambos ganan.
Es tanto asertivo como colaborador. La ganancia, claro está, dependerá de
la información que se tenga, del poder que se reconozca y del tiempo
disponible. Rasgos positivos: experto, claro, específico, abierto, sensitivo,
motivado, no enjuicia al otro. Rasgos negativos: no siempre se puede ganar-
ganar; no todas las negociaciones conducen a ese lugar.
Conviene destacar que estos estilos de negociación son útiles según las
circunstancias o las ocasiones. Es más, en toda negociación se dan los cinco
estilos, pues habrá momentos en los que será necesario ceder; en otros competir; y
85
Narisna, Leandro. Op. Cit. Págs. 146-149.
73
así, según como vaya marchando el proceso y de qué manera se adecua o no a

nuestros intereses.
En términos generales hay que usar los estilos según las circunstancias 86.
1. Competitivos: cuando se requiere una acción rápida y decisiva; para

acciones poco populares en temas importantes; para protegerse de quienes
se aprovechan de comportamientos no competitivos.
2. Acomodaticio: cuando los objetivos son moderadamente importantes y no
merecen el esfuerzo de dañar la relación; o cuando los oponentes con poder
igual se enfrentan con metas que son mutuamente excluyentes. También
para arreglos temporarios sobre temas complejos.
3. Evasivo: para casos triviales; cuando se percibe que no hay posibilidad de
satisfacer los intereses ahora, pero sí en el futuro; cuando hay frustración
ante algo difícil de cambiar; para dar tiempo y que las partes se calmen;
cuando el beneficio de obtener más información supera las ventajas de una
decisión inmediata.
4. Transador: cuando nos damos cuenta de un error y queremos manejar la
posición para ser escuchados; cuando se sabe que el asunto es más
importante para el otro; para hacer un gesto de buna voluntad que ayude a
una solución cooperativa; cuando la competitividad puede ser dañina.
5. Colaborador: Busca soluciones integrales cuando los intereses de ambas
partes son importantes; es útil también cuando el objetivo es aprender y
para obtener compromisos de otros, incorporando intereses en decisiones
consensuales.
6.
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LECTURA COMPLEMENTARIA II.1.7 (3)
Modelo de la escalada
1. Modelo Causal-Unidireccional: también conocido como “agresor-defensor”. Se
hace una distinción entre la parte y el otro. El agresor es percibido como quien tiene
un objetivo de cambio que entra en conflicto con el otro, que es el defensor y
agredido. Debe tenerse en cuenta que el agresor no es “el malo” y el defensor el
“bueno”, sino que el agresor es quien busca cambiar la situación mientras que el
defensor es el que se resiste a ese cambio.
AGRESOR DEFENSOR Gráfico 2.1.

Modelo
Unidireccional de
escalada.
Busca el cambio Sólo reacciona
2. Modelo Circular: sostiene que el escalamiento conserva la forma de un espiral,

resultando de él un círculo vicioso de acción y reacción. En este modelo, cada
represalia o acción defensiva es el punto de arranque para un nuevo tema que
produce otra reacción. La respuesta de una parte a las transformaciones del otro
crece constantemente.
86
74
Gráfico 2.2.
Modelo Circular
de escalada.
En este modelo, se pueden reconocer cuatro estados psicológicos que ayudan a la

circularidad: a) miedo al otro; b) rabia contra el otro; c) amenaza a la imagen de la
otra parte; d) culpa del otro.
VOLVER
LECTURA COMPLEMENTARIA II.1 (4)

TODAS LAS EMPRESAS ACTUALES se encuentran inmersas en una compleja red
de relaciones, y la configuración de esa red se forma, puntada a puntada e hilo a
hilo, a través de sus procesos de negociación. Los contratos de compra y de
subcontratación se negocian con proveedores. Los acuerdos de marketing, con los
distribuidores nacionales y extranjeros. Los contenidos de los conjuntos de
proyectos y servicios se negocian con los clientes. Se hacen pactos para el
desarrollo de los productos con socios de riesgo compartido. Es difícil pensar en
alguna iniciativa empresarial que no requiere alguna forma de negociación.
Aunque el resultado aislado de una determinada negociación puede que no tenga

mucho efecto en la suerte de la empresa, las numerosas negociaciones que
normalmente ésta lleva a cabo ejercen, en conjunto, un enorme impacto en su
estrategia y en su cuenta de resultados. Sin embargo, en mis años como consultor
especializado en negociaciones, he descubierto que es poco frecuente que las
empresas consideren sistemáticamente sus actividades en negociación en su
conjunto. En lugar de esto, adoptan un enfoque coyuntural: Cada negociación es un
proceso aislado, con sus propis objetivos, táctica i indicadores de éxito. Éste es un
enfoque que puede dar buen resultado en casos concretos, pero puede resultar
contraproducente cuando se contempla desde un plano más elevado y estratégico.
Por ejemplo, “amarrar” hasta el extremo las condiciones ventajosas de un contrato
de compra puede torpedear la relación a largo plazo con un proveedor. O también
puede suceder que una respuesta creativa a necesidades poco habituales de un
determinado cliente socave una estrategia de amplitud de mercado o del producto.
Es fácil entender por qué las empresas adoptan unos enfoques desorganizados con
respecto a la negociación. Cada situación negociadora tiende a ser, ya de por sí,
muy complicada. Un negociador tiene que sopesar equilibradamente una amplia
mezcla de factores contrapuestos relacionados a la vez con la esencia y las tácticas
de la negociación. ¿Cuánto puedo ceder en precios a cambio de obtener un mayor
pedido? ¿Debería luchar por establecer una relación a largo plazo o tendría que
75
concentrarme en cerrar una operación a corto? ¿Tendría que ser el primero en

hacer una oferta o me convendría esperar hasta que la otra parte “enseñara” sus
cartas? ¿Puedo salvar ese asunto o tendría que levantarme e irme? Resulta tan
difícil realizar intercambios fructíferos en cualquier negociación que, tratar de crear
un pauta coordinada que sea aplicable a todas las situaciones puede parecer una
labor inabordable.
Pero, a medida que las asociaciones y otros tipos de pactos se van haciendo cada
vez más importantes en el mundo de la empresa, aumenta la presión para
considerar la negociación como una capacidad institucional, en lugar de como una
serie de procesos aislados. En consecuencia, son varias las empresas que hayan
adoptado un punto de vista innovador sobre la forma en la que negocian. Hay
llegado a la conclusión de que, para adquirir una sólida capacidad negociadora, no
es necesario crear un conjunto de normas estrictas y expeditivas aplicables a todas
ellas: poner a sus negociadores unas “camisas de fuerza” burocráticas no
funcionará. Lo que sí se requiere, en cambio, es un enfoque más coordinado para
organizar y dirigir las negociaciones. Los directivos deben abandonar la perspectiva
coyuntural de la negociación: tienen que entender que la negociación puede
gestionarse a escala corporativa.
Según mi experiencia, las empresas que han sido capaces de crear con éxito una
capacidad de negociación lo han logrado introduciendo cuatro amplios cambios en
la práctica y la perspectiva. Lo primero que han hecho ha sido crear en toda la
empresa una amplia infraestructura negociadora para asegurarse de que las
prioridades de los negociadores siguen estrechamente vinculadas a las de la
empresa. Otro segundo criterio es el de ampliar los parámetros utilizados para
evaluar el rendimiento de los negociadores, además de los ya tradicionales costes y
precios. En tercer lugar, establecen una clara distinción entre los diferentes
acuerdos y las relaciones permanentes. Finalmente, hacen que sus negociadores
no se sientan incómodos si abandonan el proceso de negociación en un momento
determinado, por entender que no responde a los intereses conjuntos de la
empresa.
Fuente: AA.VV. Negociación y Resolución de Conflictos. Harvard Business Review-Deusto,

Buenos Aires, 2004. Págs. 128-131.
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LECTURA COMPLEMENTARIA II.3.2 (5)
MAAN
Al dar por sentado que casi siempre se puede actuar junto con la otra parte para
agrandar la torta con creatividad, pareciera ser que el modelo de negociación
distributiva es prácticamente innecesario, debido a que en ocasiones acrecienta el
conflicto y no lleva a soluciones o resultados mutualmente beneficiosos. Spangler,
no obstante, observa que existen ciertos conflictos en los que no puede haber otra
solución que la “suma 0” (aquellos en los que hay una sola cuestión, como la
compraventa, o sea, cosas versus dinero, por ejemplo) 87.
87
Spangler, Brad. “Distributive Bargaining”. Beyond Intractability, June, 2003. En
http://www.beyondintractability.org/essay/distributive-bargaining. (7-2-14)
76
En realidad, lo que dice es que ambos modelos no son excluyentes, pues al

agrandarse la torta gracias a una negociación integrativa, en algún momento las
partes deberán distribuir ese valor que fue creado.
El marco de regateo establece, por lo tanto, el aspecto distributivo de la

negociación, al hacer patente la superposición –si es que ésta existe- de las bandas
de los precios aceptables para una y otra parte 88.
Ejemplo 4.
Hay un conjunto de acuerdos entre $20 y $30 mejores a no negociar. Cuando los
precios de reserve se superponen, llegan a un acuerdo beneficio para ambas
partes, de modo tal que la clave de la información pasa por el precio de reserva.
Ahora bien, a veces, una evaluación más cuidadosa de las preferencias o intereses
de cada parte puede producir más ganancias conjuntas que un acuerdo puramente
distributivo, según lo indica la negociación integrativa. Un ejemplo típico es el de las
hermanas que querían la misma naranja. Si la partían, cada una obtendría la mitad,
pero si analizaban para qué la querían esa única naranja podía satisfacer
plenamente los intereses de ambas. Una deseaba hacer jugo y la otra jalea; por lo
tanto, intercambiando corteza por pula, cada una se quedaría con aquello que
necesitaba.
No obstante, rara vez ambas partes consiguen exactamente lo que desean. Lo más
común es que cada lado renuncie a algo que le importe menos por algo que desea
más. Los acuerdos integrativos, por lo tanto, conducen a beneficios importantes,
pero suelen ser excepcionales.
A modo de resumen podemos decir que:
1. Las negociaciones integrativas son mejores que las distributivas;

2. Hay casos en los que el acuerdo puede no ser sino integrativo;
3. La atmósfera de búsqueda de soluciones en la negociación integrativa y los
acuerdos de mayor calidad que se obtienen fortalecen la relación entre las
partes.
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LECTURA COMPLENENTARIA III.5.2 (6)
Grupos de tácticas
A. GRUPOS DE TÁCTICAS
1. Si ellos son más poderosos (Ataques) 89
¿De qué sirve hablar sobre intereses cuando los otros son más poderosos que
nosotros? En toda negociación existen ciertas realidades muy difíciles de cambiar.
Como respuesta al Poder, lo más que cualquier método de negociación puede logar
es alcanzar dos objetivos:
88
negociacion-integrativa2.shtml (7-2-14)
89
77
• protegerse contra un acuerdo que se debe rechazar;

• Ayudar a utilizar al máximo las ventajas que pueda tener, de modo que el
acuerdo satisfaga los intereses.
Protegerse: el mayor peligro es que uno acepte con demasiada facilidad los puntos
de vista de la otra parte. Por lo general, una forma es establecer un mínimo, pero la
adopción del mismo implica grandes costos ya que limita la habilidad para
aprovechar la información que se obtenga durante la negociación. Por definición, un
mínimo es una posición que no puede cambiar.
Utilización máxima de las ventajas: Es la alternativa al mínimo y es lo óptimo para

llegar a un buen acuerdo. Se trata de la MAAN.
2. Si ellos no quieren entrar en el juego (Muro de Piedra) 90
En este caso, si una parte nos ataca, para conducir las negociaciones hacia la
negociación con intereses en vez de la negociación por posiciones, hay tres
caminos:
a. Concentrarse en los intereses: es contagioso y mantiene abierta las

posibilidades para un acuerdo;
b. Concentrarse en lo que ellos pueden hacer, neutralizando la negociación
basada en posiciones (jiujitsu de la negociación);
c. Concurrir a un tercero que dirija la discusión hacia los intereses, las
opciones y los criterios objetivos.
El primer caso ya fue analizado. En cuanto a lo segundo (concentrarse en lo que

ellos pueden hacer), si la otra parte anuncia que asumirá una posición firme, uno
puede sentir la tentación de criticarla y rechazarla. Si ellos atacan nuestra
propuesta, sentir la tentación de defenderla con saña. ¿Qué hacer entonces? La
respuesta es salir del círculo vicioso. ¿Cómo?
• No ataque la posición de la otra parte; no la adopte ni la rechace, tómela

como una opción posible;
• No defienda sus propias ideas. Pida que lo critiquen y asesoren (pregunte
por las diferencias);
• Convierta un ataque contra Ud. en un ataque al problema. Dejar que el otro
se desahogue. Escuche y demuestre que entiende;
Pregunte y haga pausas. Preguntar en vez de hacer declaraciones (permite ver los
puntos de vista de la otra parte). El silencio, frente a un ataque, puede ser muy
efectivo, pues pone incómoda a la otra parte.
3. Si ellos juegan sucio (Trucos) 91
Existen muchas tácticas y trucos que pueden usarse para sacar provecho de una
situación. Van desde las mentiras y la violencia psicológica hasta las tácticas y
formas de presión. Pueden ser ilegales, no éticas o solo desagradables. Cuando
una de las partes se da cuenta de que la otra juega sucio, puede reaccionar de dos
formas: a) tolerarla; b) pagar con la misma moneda.
Para evitarlo lo mejor es negociar acerca de las reglas de juego (legitimidad), claro
que habrá que reconocer las tácticas del otro y, respetuosamente, hacérselo saber,
90
Op. Cit. Págs. 123-148.
91
78
tanto para hacerlas menos efectivas como para que quede advertido que estamos
atentos a todo lo que sucede en la negociación.
Las tácticas engañosas más comunes pueden distinguirse en tres grupos. En cada
caso serán identificadas y se expondrá brevemente qué hacer para enfrentarlas.
1. ENGAÑO DELIBERADO:
• Información Falsa: cuando nos mienten hay que tratar de separar a las
personas del problema. Desconfiar. No permita que la otra parte entienda
sus ideas como ataques personales.
• Autoridad Ambigua: nos Hacen creer que tienen plena autoridad cuando
no es así. En este caso, averiguar ANTES el grado de autoridad del otro
para no perder información.
• Intenciones Dudosas: cuando se duda de la predisposición a cumplir el
acuerdo. Es conveniente, para evitarlo, introducir normas de cumplimiento
en el acuerdo mismo.
• Verdades a Medias: una mentira deliberada respecto a los hechos o
intenciones no es lo mismo a las verdades a medias. La negociación de
buena fe requiere de la verdad, pero no necesariamente que se revele toda
la información. Siempre preguntar.
2. GUERRA PSICOLÓGICA:
• Situaciones Tensas: si Ud. encuentra que el ambiente lo perjudica, no
dude en decirlo (pedir que se cambie una silla, por ejemplo). Hay que
negociar en las mejores circunstancias posibles, tanto psicológicas como
físicas. Estar en terreno ajeno no significa aceptar que éste sea perjudicial.
• Ataques Personales: cuando nos hacen sentir incómodos utilizando
comunicación verbal y no verbal ofensiva hay que hacer esperar, hacer
repetir lo dicho, o pausas. Hay que dejar evidente que se reconoció la
táctica y tratar de incomodar al otro frente a su utilización.
• El Juego del bueno y el malo: cuando dos personas de una misma parte
adoptan diferentes posiciones (uno es duro y el otro es blando). Si se
reconoce, peguntar al “bueno” lo mismo que al “malo”.
• Amenazas: es más fácil amenazar que hacer una propuesta, pero las
amenazas generan réplicas que pueden dañar la relación. Son presiones
que muchas veces logran lo contrario de lo que se busca. Un buen
negociador no necesita de ellas. Frente a las amenazas no hay que
atenderlas e interrumpir la comunicación.
3. TÁCTICA DE PRESIÓN DESDE LAS POSICIONES:
• Propende a estructurar la situación de tal manera que solamente una de las
partes pueda hacer las concesiones.
• Negativa a negociar: cuando el otro no quiere negociar, rechazar la táctica
porque puede ser un truco. No lo ataque porque el otro no quiere negociar,
sino discuta su negativa. Sugiera opciones e insista en usar principios
compartidos.
• Exigencias exageradas: pídale justificaciones. Una exigencia extrema
como contrapropuesta puede hacer perder credibilidad.
• Exigencias crecientes: un negociador puede aumentar sus exigencias por
cada concesión que se le hace o reabrir problemas que ya estaban
resueltos. Esto se hace para presionarnos y que lleguemos a un acuerdo
antes que las exigencias aumenten. Si se cuenta con el tiempo, esperar y
considerar si le conviene negociar o no. Hacer saber que tenemos tiempo
para reflexionar y que nuestras exigencias también podrían ser superiores.
• Atrincheramiento: es una postura extrema que pretende hacerle imposible
ceder. Al igual que la amenaza depende de la comunicación y la
79
credibilidad. Frente a ello hay que interrumpir la comunicación o restarle

importancia.
• Demoras premeditadas: tratar de proponer la decisión hasta el momento
en que se considere que las condiciones son favorables. Para este caso
hay que tratar de crear una oportunidad decreciente para la otra parte, es
decir, hacerle ver que si pasa el tiempo no tendrá todas las ventajas que
obtendría de acordar ahora.
“Tómelo o déjelo”: una cosa es un negocio y otra una negociación. No tome en

cuenta esta táctica y no se sume a esa lógica. Mencione lo que se pierde si no se
llega a un acuerdo y trate de buscar alternativas para tal caso.
B. FRENTE A TODAS, LO IMPORTANTE ES NO VICTIMIZARSE
Recapitulando, ante una situación difícil, lo más natural es reaccionar. Las

reacciones típicas son 92:
1. Contraatacar: la primera reacción es tratar de darle a la otra parte de su

propia medicina, pero, ¿sirve? No siempre, en todo caso es de utilidad para
hacerle saber que puedo jugar el mismo juego. Sin embargo, la mayoría de
las veces hace que el otro persista en su actitud. Aunque se gane la batalla
se puede perder la guerra.
2. Ceder: es lo contrario a contraatacar. Cuando el otro nos hace sentir tan
incómodos que preferimos ceder para poner fin a la cuestión Muchas veces
firmamos contratos sin leer las cláusulas porque tenemos miedo a preguntar
o a demorar a la otra parte. Cuando un cede frente a estas pequeñeces es
común ser engañado. Cando cedemos una vez, le damos pie a que nos
ataquen en otras oportunidades para hacernos ceder nuevamente.
Romper Relaciones: renunciar. Si bien evita el problema, quizás no tengamos una

buena MAPAN y, por lo tanto, no podamos satisfacer nuestros intereses de otra
manera. Hay que recordar que el que siempre abandona no llega a ninguna parte
porque siempre tiene que comenzar desde cero.
C. ¿QUÉ HACER, ENTONCES? SUBIRSE AL BALCÓN 93
Subirse al Balcón es una metáfora utilizada para decir que hay que romper el
círculo en forma unilateral y analizar las cosas objetivamente. Mirar las cosas desde
“arriba” (balcón) y lejos, además de apartarnos de los impulsos y las emociones
naturales, nos permite reflexionar. Podemos, por lo tanto, identificar las tácticas,
conocer los puntos vulnerables propios y ajenos y por lo tanto estar mejor
preparados para la negociación.
Por supuesto que también nosotros podemos emplear tácticas para que la otra
parte cede. A éstas las podemos distinguir en dos grupos:
1. Tácticas Livianas: aquellas cuyas consecuencias para el otro pueden ser

favorables o naturales;
2. Tácticas Pesadas: impuestas, o con la amenaza de ser impuestas:
Acarrean consecuencias costosas para la otra parte.
92
Ury, William. Op. Cit. Págs. 30-33.
93
80
Existe un ciclo casi “natural”, que indica implementar las tácticas desde las más
livianas a las más pesadas, a medida que el conflicto escala. Por ello, podemos ir,
de menor a mayor, en la siguiente escala 94:
1. Congraciarse: influir sobre el otro, pero sin que conozca los reales motivos;
2. Ganar sin hacer trampas: hacerlo poner nervioso pero sin que pueda
culparnos de esa situación. Es necesario aparecer como verdaderamente
interesado en ayudar.
3. Accionar con la culpa: hay tres formas básicas de hacer sentir culpable al
otro.
a. Recordándole al otro las faltas pasadas que ya han sido superadas;
b. Dándole mayor importancia a pequeñas transgresiones del otro;
c. Haciendo aparecer al otro como responsable de un error que no
cometió.
1. Persuadir: convencer a la otra parte que tengo legítimos derechos a que el

resultado de la controversia sea acorde a nuestra posición. Por ejemplo,
convencer al trabajador que reduzca sus demandas o la empresa cederá.
2. Prometer: compromiso de una parte a realizar una acción que el otro desea,
a cambio de que el otro haga, a su vez, lo que la parte espera.
3. Amenazar: indicar al otro que si no hace lo que quiero podrá tener
consecuencias negativas.
La diferencia entre la promesa ya la amenaza está referida a las consecuencias

positivas o negativas que acarrean. La promesa –menos utilizada- en general es
más útil en causas en las que se está interesado en cuidar o construir una buena
relación. La amenaza es más utilizada en negociaciones puntuales que,
comúnmente, no prevén una relación futura con la otra parte.
D. EL DILEMA DEL PRISIONERO
Se trata de un caso de “Suma no 0” y se inserta en la teoría de los juegos. Es una

táctica que busca que la otra parte entre en contradicciones y defienda sus
intereses personales, para así poder sacar ventajas.
Esta táctica puede explicarse a través de un ejemplo. La policía arresta a dos

sospechosos de un delito pero no hay pruebas suficientes para condenarlos. Tras
separarlos en celdas aisladas, reciben una visita y a cada uno se efectúa el mismo
ofrecimiento por parte de la policía. Supongamos que los sospechosos son “A” y
“B”:
“A” queda libre y “B” 10 años en

Si “A” confiesa y el cómplice (“B”) no: Fuente:
prisión.
“A” obtendrá 10 años en prisión y “B” elaboración
Si “A” calla pero “B” confiesa: propia.
quedará libre.
Cuadro 3.2. El
Si “A” y “B” confiesan: Ambos quedarán en prisión 2 años. Dilema del
Prisionero.
Si “A” y “B” callan: Ambos quedarán en prisión 2 meses.
Si los dos presuntos delincuentes son egoístas y quieren quedarse el menor tiempo
posible en la cárcel hay dos opciones:
• Cooperar con el cómplice y callar;

• Traicionar al cómplice.
94
Mascarina Junqueras, Nilda. Op. Cit. Págs. 33-35.
81
Claro que el resultado dependerá de lo que haga el cómplice:
• Si “A” espera que el cómplice “B” coopere con él, y por lo tanto calle, “A”
debería confesar (y sale inmediatamente de la prisión);
• Si “A” espera que “B” confiese, su mejor opción sería, entonces, también
confesar (ambos salen en 6 años de la cárcel y no en 10 años).
Por lo tanto, confesar es la “estrategia dominante” de los delincuentes, pero lo

mejor sería cooperar entre sí, es decir, permanecer callados y recibir, por lo tanto, 6
meses de prisión.
En definitiva, esta táctica se traduce en que, frente a estas circunstancias, en una

negociación siempre hay que cooperar con nuestro colega que integra la
misma parte. No son dos partes diferentes, de allí que es tan importante la
identificación de las partes como requisito de la negociación.
VOLVER
Contrato
Pueden surgir, por ejemplo, discrepancias con relación a la redacción de las
cláusulas contractuales (debido a la omisión del asunto durante la fase de
negociación formal, o a un contratiempo previo), o bien puede haber problemas con
el cumplimiento o implementación del contrato (incumplimiento voluntario por
diferencias en la interpretación del contrato, o imposibilidad material atribuible o no
a la parte que incumple). En el primer caso, las partes pueden negociar las
diferencias, para lo cual pueden retornar a la mesa de negociación. En caso de
problemas en la ejecución del contrato, tienen las siguientes opciones:
1- Renegociar los términos contractuales, de modo que sea accesible a la

parte que incumple y aceptable para la otra;
2- Requerir la ejecución vía judicial;
3- Solicitar la intervención de un árbitro (esté o no contemplado en el
convenio).
En los procesos de implementación, el contrato se ve también afectado por la

presencia de “cláusulas punitorias”, por las cuales las partes que incumplen el
convenio por causas atribuibles a ellas mismas, deben parar algún tipo de
compensación a la otra, generalmente bajo la forma de multa. Cuando más fuerte
es la punición prevista, más se inhiben las partes de no cumplir. Si bien existe cierta
tradición con relación al contenido de una cláusula punitoria, son las partes las que
deben negociar su redacción conforme a sus intereses.
No existe un sistema jurídico universal que reglamenta los contratos en general y

sus cláusulas en particular. Las obligaciones y derechos de las partes emanan
formalmente de un ordenamiento jurídico específico o, en su ausencia, de usos y
costumbres comerciales. En un intento de universalización del tema, se han
clasificado las cláusulas contractuales en 95:
95
Ver Colaiacovo, Juan Luis. Op. Cit. Págs. 81-84.
82
1- Cláusulas Preliminares: se refieren a un análisis de las partes contratantes

(identificación, representatividad, poder para obligar); es decir su capacidad básica
para contratar la situación particular. Por lo general hace referencia a:
a. Forma del acto: cualquier forma que obligue a las partes es aceptable,
desde las informales hasta las más solemnes;
b. Introducción: es dónde se explicita la intención o causa que origina el
contrato. Generalmente se refiere a la actividad de las partes;
c. Capacidad: para obligarse y obligar a los representados.
2- Cláusulas Específicas: se refiere al producto que se negocia y al objeto, así

como a los aspectos operaciones teles como fecha y lugar de entrega, forma y
medios de pago, etcétera. Contiene una completa descripción del objeto para evitar
problemas de diferente interpretación que redunden en un conflicto.
3- Cláusulas Convencionales: especiales o de fondo, permiten definir aspectos
que confieren al convenio el carácter de local o internacional, al determinar
características en relación al lugar donde se contrata o ejecuta la operación. Existen
diversas cláusulas convencionales, por ejemplo:
a. Legalidad: fija la ley aplicable.
b. Penalizadora/ Remuneradora: son cláusulas complementarias y de
compensación. La primera procura gravar a la parte que no cumple con
cualquier cláusula contractual relevante. La segunda establece un premio
por un cumplimiento por encima de lo estipulado.
c. Justificación: se determina la cláusula de foro. Establece los jueces o los
tribunales a los que las partes se someten espontáneamente para dilucidar
cualquier conflicto que emane del contrato.
d. Contingencia: para situaciones o circunstancias que pudieran presentarse,
afectando a una o ambas partes en el cumplimiento de sus obligaciones.
Estos escaparían al control de las partes, por lo cual hay una delimitación de
responsabilidades.
e. Arbitraje: su objetivo es someter cualquier disputa a la intervención de un
componedor amigable, evitándose así el proceso en la justicia competente.
4- Cláusulas de Estilo: están en desuso en la media en que no son modificables y

presentan rigideces que a veces entorpecen la ejecución del contrato.
VOLVER
EN LOS AÑOS OCHENTA, tanto expertos como directivos calificaron la ADR

(alternativa dispute resoulution: resolución alternativa de conflictos) como una forma
razonable y económica de evitar que las empresas fueran a juicio y mantenerlas
apartadas de esa clase de litigios que devastaba tanto a los ganadores como a los
perdedores. Pero las grandes esperanzas puestas en el ADR se desvanecieron
rápidamente. Las compensaciones por perjuicios, facturas por conceptos legales y
toda una variedad de pleitos continuaron aumentando en los Estados Unidos,
afectando incluso a aquellas empresas que habían incorporado el ADR.
¿Qué es lo que no había funcionado? ¿Sería el ADR una promesa vacía? Los
autores de este artículo descubrieron que el problema no era el propio ADR, sino el
modo en el que lo aplicaban habitualmente muchas empresas. De hecho, los
trámites asociados a la aplicación del ADR suelen comprender tal exceso de
procedimientos –mociones, informes, descubrimiento, declaraciones, jueces,
83
abogados- que todo el proceso completo puede acabar costando tanto como el
litigio que se supone que tiene que evitar. ¿Qué es lo que caracteriza a un ADR
ineficaz?: unas ganas por ganar a cualquier precio, una falla de compromiso con el
método, tanto por parte de la alta dirección como de los asesores de la empresa, y
la consideración equivocada de que, en el fondo, el ADR no difiere tanto del litigio.
Pero hay empresas que están utilizando el ADR eficazmente: en reducción de

costes, resolución rápida de conflictos y mantenimiento de las relaciones
empresariales. Pocas empresas se han comprometido con el ADR tan eficazmente
como NCR. Además de fomentar el compromiso de su alta dirección con el ADR,
NCR ha definido un cierto número de objetivos que deben perseguirse en el caso
de que surja una disputa. Metas como la racionalización de los procesos, que
contribuyen a asegurar que el arbitraje sea realmente y no se convierta en un pleito
disfrazado. Por último, cabe señalar también que la empresa ha establecido un
proceso sistemático, denominado “proceso de resolución para eludir los conflictos”,
que define el proceso ADR como la primera etapa en toda acción legal.
Fuente: AA.VV. Negociación y Resolución de Conflictos. Harvard Business Review, Deusto,

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LECTURA COMPLEMENTARIA III.2(9)
ESTE ESTUDIO DE UN CASO FICTICO explora los asuntos que surgen en torno a
las relaciones entre los consultores y sus clientes, así como la dinámica de una
empresa que acaba de fusionarse.
Susan Barlow, una consultora senior que trabaja en Statler Group, temía su
inminente reunión sobre la situación. Cuando le asignaron al proyecto Kellogg-
Champion, pensó que había tenido un golpe de suerte. Royce Kellogg, director
ejecutivo de la recién fusionada empresa, había contratado al Statler Group para lo
que parecía un proyecto sencillo: reconciliar las políticas y las prácticas de las dos
empresas fusionadas, ahora que ya se habían convertido en una sola. Pero una vez
incorporada a este trabajo, Barlow observó que los asuntos eran mucho más
complejos de lo que habían parecido. La nueva empresa necesitaba urgente ayuda,
pero no de la clase que el cliente le había inducido a Barlow a creer. ¿Qué es lo
que ella y Jim Roussos, su compañero de trabajo, iban a decir a Kellogg en la
reunión?
Por su parte, Kellogg tampoco esperaba con ilusión la reunión mencionada. Desde
su punto de vista, los consultores siempre habían originado más problemas que los
que habían resuelto. Y además, como norma, él ni siquiera solía tratar con los
consultores que contrataba. ¿Dónde estaba George Gray, el socio principal de la
consultoría con el que había tratado anteriormente? Lo probable era que tanto
Barlow como Roussos fueran demasiado jóvenes e inexpertos. Kellogg sentía que
era víctima de una injusticia. ¿Cómo tendría que dirigirse a ellos en la reunión que
tenía concretada por la mañana? ¿Los debería despedir o hacer un intento para
controlar los daños?
Fuente: AA.VV. Negociación y Resolución de Conflictos. Harvard Business Rivew, Deusto,

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84
GLOSARIO
Ataques: táctica de negociación consistente en ser agresivo con la otra parte.
Frente a esta táctica hay que evitar entrar en la dinámica de la agresión y buscar
las explicaciones de los ataques.
Atrincheramiento: táctica de negociación que se presenta como defensiva y

consiste en hacer ver a la otra parte como la agresora para que se sienta culpable.
Conflicto: Divergencia percibida de intereses mediante la cual las partes suponen

que éstos son incompatibles.
Cultura Empresarial: modalidad de organización y acción dentro de una empresa.
Estrategia de Negociación: diseño de un plan para encarar la negociación.
Ganar-Ganar: concepción acerca de la negociación en virtud de la cual se piensa

que todas las partes pueden salir beneficiadas.
Ganar-Perder: concepción acerca de la negociación en virtud de la cual se piensa

que una de las partes ganas a costa de la otra.
Información: es un recurso que permite adquirir, conocer y transmitir

conocimientos sobre cosas, hechos y personas. Antes de negociar hay que estar
bien informados sobre la otra parte, sobre la situación, y también sobre uno mismo.
Inteligencia: surge cuando la información es obtenida, jerarquizada y procesada.
Intereses: Las razones, de distinta índole, por las cuales las partes hacen una
exigencia.
MAAN: mejor Alternativa Posible a un Acuerdo Negociado. Es la que indica si

necesito del acuerdo con la otra parte para satisfacer mis intereses o si puedo
hacerlo de otra manera.
MAPAN: ver MAAN.
Muro de Piedra: grupo de tácticas de negociación que se aplica cuando una de las
partes se rehúsa a negociar. Frente a estas tácticas hay que insistir.
Negociación: es la actividad que despliegan dos o más partes cuando, a pesar de

tener intereses en conflicto, poseen también una zona de conveniencia mutua
donde las diferencias pueden resolverse.
Negociación Distributiva: tipo de negociación en la cual las partes consideran que

sólo satisfacen sus intereses si perjudican a la otra.
Negociación Integrativa: tipo de negociación en la cual las partes consideran que

pueden satisfacerse los intereses de todas las involucradas.
Partir la Diferencia: comportamiento en la negociación en virtud del cual se llega a

un término medio entre una exigencia máxima y una mínima. Es muy empleado en
la compraventa.
85
Pensamiento Lateral: modalidad de pensamiento que entiende que la creatividad

debe ser el rasgo predominante, de allí que es flexible y no descarta ningún tipo de
razonamiento.
Pensamiento Vertical: modalidad de pensamiento que se asienta en el

razonamiento lógico. Es metódico y ordenado, de modo que los razonamientos son
jerarquizados.
Percepción: es la concepción o imagen que tenemos acerca de otra parte o una

situación determinada. Se asienta en datos tanto objetivos como subjetivos.
Perfil del Negociador: estilo o rasgo sobresaliente que tiene cada persona para
negociar.
Posiciones: Son las exigencias que hacen las partes en una negociación.
Pre Negociación: es una etapa previa a la negociación, consistente en preparar

todos los elementos necesarios para que la negociación sea lo más efectiva
posible.
Subirse al Balcón: consiste en reflexionar y tomar distancia de las tácticas cuando

se está en la mesa de negociaciones. Implica tener una mirada integral de la
situación para poder actuar de un modo no improvisado ni apresurado.
Suma 0: pensamiento en el cual una parte piensa que sus beneficios son a costa
de los beneficios de otra parte.
Táctica de Negociación: es la ejecución de la estrategia de negociación:
ZOPA: zona de Posible Acuerdo. Consiste en la zona en donde se pueden

encontrar intereses comunes y diferentes para llegar a un acuerdo con la otra parte.
86
BIBLIOGRAFÍA
LIBROS
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http://www.iae.edu.ar/SiteCollectionDocuments/Investigacion/
Consensus/Hastadondellega lavoluntad.pdf
http://www.emprear.org.ar/
89
ANEXOS
MAPAS CONCEPTUALES
ANEXO I
(Mapa conceptual de la Materia)
Toda negociación se sustenta en
Relaciones Interpersonales
Cooperación Conflicto
Directamente Necesidad de Local

Por representantes Negociar Internacional Leyes
Culturas
Geografías
Fases
Prenegociación Negociación Contratación Ejecución Seguimiento Renegociación

Propiamente dicha o recurrir a 3º
Ciclo Comienza
Dinámica
Finalización
Tipos Integrativa Estrategias

Distributiva Tácticas
Tridimensional
Factores condicionantes
Estilos Factores Comunicación Información Intereses Posiciones Objetivos

Psicológicos
Percepciones
Emociones
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90
ANEXO II
Modelo de Contrato
CONTRATO DE FRANQUICIA COMERCIAL
Fuente Errepar
12/00
Entre ......... SA, una sociedad debidamente constituida bajo las leyes de la
República Argentina, con domicilio en la Avenida ......... 6º piso "B", Capital Federal,
representada por su vicepresidente, señor ......... (en adelante el
FRANQUICIANTE), por una parte; y el señor ........., DNI ......... , con domicilio legal
en la calle ......... Provincia de Buenos Aires (en adelante denominado el
FRANQUICIADO), acuerdan en celebrar el presente contrato de franquicia
comercial que se regirá por los siguientes lineamientos:
SECCIÓN 1: MANIFESTACIONES
1.1. Que el FRANQUICIANTE ha adquirido experiencia y habilidad en el desarrollo,
apertura y operación de locales de tintorerías de limpieza en seco, lavado con agua
y planchado, según su propia y original técnica (en adelante "EL SISTEMA").
1.2. Que el FRANQUICIANTE está autorizado a hacer uso de la marca, marcas de
servicio y nombres comerciales que identifican y son parte del sistema y su método
operativo. Por lo tanto, el FRANQUICIADO conoce que ......... es una marca
legalmente registrada a nombre del FRANQUICIANTE.
1.3. Que el FRANQUICIADO es un comerciante interesado en desarrollar su propio
negocio de tintorería de limpieza en seco con toda la variedad de servicios
ofrecidos por el FRANQUICIANTE bajo el SISTEMA. El FRANQUICIADO declara
haber conocido el SISTEMA con antelación a la celebración del presente,
encontrándolo satisfactorio para desarrollar sus fines y objetivos propios.
1.4. Que el FRANQUICIADO no tiene relación ni vinculación societaria alguna con
el FRANQUICIANTE.
1.5. Que el FRANQUICIADO entiende y reconoce que todo detalle del sistema es
importante para el FRANQUICIANTE a los efectos de desarrollar y mantener
normas elevadas y uniformes de calidad, servicio, imagen y técnicas para aumentar
la demanda por los servicios y productos del FRANQUICIANTE, proteger y mejorar
la reputación y el prestigio del SISTEMA.
1.6. Que el FRANQUICIADO conoce que ......... es una marca registrada por .........
SA.
SECCIÓN 2: DEL OTORGAMIENTO DE LA FRANQUICIA
2.1. El FRANQUICIANTE otorga al FRANQUICIADO una franquicia comercial para
operar un local de tintorería y servicio de limpieza en seco bajo el nombre .........
marca registrada, usando el sistema de franquicias comerciales y su método
operativo. Asimismo, el FRANQUICIANTE celebrará un contrato de locación con el
FRANQUICIADO con relación al local en el cual se desarrollarán las actividades del
presente contrato.
2.2. A partir de la entrada en vigencia del presente, el FRANQUICIANTE le otorga
al FRANQUICIADO el derecho a usar los letreros y designaciones en relación con
el local acordado.
2.3. Sólo en relación con el presente contrato y al local especificado en la cláusula
2.1, la franquicia incluye el derecho de uso de la marca .........
2.4. El FRANQUICIANTE proveerá sin cargo ciertos elementos publicitarios y
promocionales. El FRANQUICIADO deberá acondicionar el local, decorarlo y
equipararlo de acuerdo con las pautas del manual técnico o de descripción del local
de la franquicia (en adelante "el MANUAL").
91
2.5. El FRANQUICIANTE se abstendrá de suministrar franquicias del mismo rubro a

terceros que se encuentren en el ámbito territorial de la franquicia y en un radio de
250 (doscientos cincuenta) metros, excepto en caso de incumplimiento de los
términos del presente.
2.6. El FRANQUICIADO se compromete a no aprovisionarse de suministros,
insumos, máquinas o productos que no provengan del FRANQUICIANTE. Se
entenderá por suministros a las perchas, bolsas, cartones, contramarca del
pantalón, y todo otro elemento necesario para cumplir con el servicio. El
FRANQUICIANTE se reserva el derecho de indicar la marca o la especificación de
los productos a utilizar en ciertos casos y la facultad de dejar al FRANQUICIADO la
elección del proveedor de los mismos. El FRANQUICIADO se compromete a
poseer un stock mínimo de los elementos mencionados precedentemente.
SECCIÓN 3: DE LA DURACIÓN DEL CONTRATO
3.1. La franquicia comercial se otorgará por un término de seis años, contados a
partir de la fecha en que comenzó a funcionar el local del FRANQUICIADO.
3.2. Al partir del vencimiento del plazo mencionado en la cláusula anterior, el
FRANQUICIANTE se reserva el derecho de ofrecer al FRANQUICIADO la
oportunidad de continuar el negocio por otros 6 (seis) años más. El
FRANQUICIANTE deberá comunicarle al FRANQUICIADO que podrá hacer uso de
dicha opción 90 (noventa) días antes del vencimiento de los 6 (seis) años. En caso
de no existir la notificación descripta precedentemente, se dará automáticamente
por finalizado el presente contrato. La continuación del contrato estará sujeta a las
siguientes condiciones:
i) Que el FRANQUICIADO haya notificado por escrito al FRANQUICIANTE de su
voluntad de ejercer la opción de continuar como FRANQUICIADO con una
antelación no menor a 4 (cuatro) meses antes de la expiración del contrato.
ii) El FRANQUICIADO deberá abonar un tercio de lo estipulado en concepto de
ingreso en la Sección 6 referente a pagos.
SECCIÓN 4: DE LOS SERVICIOS INICIALES SUMINISTRADOS POR EL
FRANQUICIANTE
4.1. El FRANQUICIANTE se obliga a aprobar el local elegido si el mismo cumple
con todas las normas establecidas en el manual operativo en la sección referente a
la selección de locales.
4.2. El FRANQUICIANTE se compromete a participar en el diseño y en el
equipamiento del local, guiando al FRANQUICIADO a través de especificaciones
técnicas y aportando el beneficio de su experiencia en el negocio. Asimismo, el
FRANQUICIANTE se obliga a poner a disposición del FRANQUICIADO toda la
asistencia necesaria para que éste pueda realizar con éxito las operaciones de
apertura y puesta en marcha del local de acuerdo con los requisitos establecidos en
el SISTEMA.
4.3. Con anterioridad al comienzo de la prestación del servicio por parte del
FRANQUICIADO, el FRANQUICIANTE deberá poner a disposición del
FRANQUICIADO o del representante que éste designe, un programa de
entrenamiento para que el personal de éste adquiera los conocimientos necesarios
en relación con la operación del SISTEMA.
4.4. El FRANQUICIANTE se compromete a asistir al FRANQUICIADO en el
desarrollo de controles y registros financieros, política de personal, métodos de
producción y fuentes de suministros para un mejor funcionamiento de la franquicia.
4.5. El FRANQUICIANTE deberá poner a disposición del FRANQUICIADO toda la
asistencia técnica necesaria para que éste pueda efectuar las operaciones de
apertura y puesta en marcha del local de acuerdo con los requisitos del SISTEMA.
4.6. El FRANQUICIANTE deberá coordinar el programa de publicidad para la
inauguración del local del FRANQUICIADO. A estos fines le otorgará un kit de
elementos publicitarios.
SECCIÓN 5: DE LOS SERVICIOS PERMANENTES SUMINISTRADOS POR EL
FRANQUICIANTE
92
5.1. El FRANQUICIANTE se obliga a mantener una relación continua de

asesoramiento con el FRANQUICIADO. Se entenderá por asesoramiento a los fines
de este contrato a las consultas en el área de comercialización, a las técnicas de
venta y a las operaciones comerciales en general.
5.2. El FRANQUICIANTE se obliga a realizar los máximos esfuerzos para mantener
elevados y uniformes niveles de calidad, limpieza, apariencia y servicio en todos los
locales ........., sean propios o franquiciados, protegiendo y mejorando de este modo
SU reputación y la demanda por los productos y servicios ..........
5.3. El FRANQUICIANTE se compromete a entrenar a todo el personal que sea
miembro del primer plantel de trabajo del FRANQUICIADO, transmitiendo todos los
conocimientos necesarios para que el plantel de trabajo del FRANQUICIADO pueda
hacer uso del SISTEMA en forma adecuada.
SECCIÓN 6: DE LOS PAGOS
6.1. Como contraprestación por el otorgamiento de la franquicia comercial y en
concepto de ingreso al SISTEMA, el FRANQUICIADO se compromete a realizar un
pago único de U$S 20.000 (veinte mil dólares estadounidenses).
6.2. El FRANQUICIADO deberá abonar, mediante un cheque no a la orden en
concepto de ROYALTY mensual, el monto que resulte superior entre una suma fija
de u$s 365 (trescientos sesenta y cinco dólares estadounidenses) o el equivalente
al 3% (tres por ciento) de su facturación neta del impuesto al valor agregado. El
mencionado ROYALTY se abonará el día quince del mes siguiente o el primer día
hábil subsiguiente si el día fuese no laborable.
6.3. El FRANQUICIADO se obliga a abonar en la forma prevista en la cláusula
anterior un canon mensual fijo de U$S 50 (cincuenta dólares estadounidenses) que
se destinará a la creación publicitaria. Asimismo, deberá abonar un 1% (uno por
ciento) mensual adicional de su facturación neta del impuesto al valor agregado en
concepto de participación en las operaciones nacionales de publicidad y un 1%
(uno por ciento) mensual.
6.4. El FRANQUICIADO se obliga a abonar en la forma prevista en la cláusula 6.2
un máximo del 1% (uno por ciento) mensual adicional de su facturación neta del
impuesto al valor agregado, el que se destinará al mejoramiento del proceso de
limpieza y apoyatura.
6.5. Luego de expirar el término de los 6 (seis) meses de garantía, si el
FRANQUICIADO es visitado por un técnico con el objeto de proceder a la
reparación de las máquinas, éste deberá abonar el importe en cuestión más los
gastos de traslado de los técnicos.
6.6. En el caso de incumplimiento por parte del FRANQUICIADO, de las
obligaciones asumidas precedentemente, el FRANQUICIADO se obliga a pagar los
intereses sobre los montos impagos a razón del 2% (dos por ciento) mensual de
interés punitorio sobre el monto de la factura, reservándose al FRANQUICIANTE el
derecho de reajustarlo en función de las fluctuaciones de las tasas de inflación y de
interés en el mercado. Tanto los intereses moratorios como los punitorios serán
capitalizados mensualmente.
SECCIÓN 7: OBLIGACIONES DEL FRANQUICIADO
7.1. El FRANQUICIADO se obliga a equipar, decorar y amueblar, a su exclusivo
costo, el local y su marquesina con todos los elementos necesarios, observando las
normas e indicaciones propuestas por el FRANQUICIANTE.
7.2. El FRANQUICIADO se obliga a usar todos los materiales, suministros, bienes
descartables, uniformes, displays, muebles, letreros, equipos y métodos de diseño
descriptos por el FRANQUICIANTE, o en su defecto, aquellos de iguales
características que se ajusten a las normas de calidad y especificaciones
establecidas por el FRANQUICIANTE al respecto. El flete de acarreo de los
materiales solicitados será abonado por el FRANQUICIADO en todos los casos. El
FRANQUICIADO se abstendrá de usar o adquirir cualquier producto, insumo,
material, suministro, bien descartable, uniforme, mueble, que no sea suministrado o
permitido por el FRANQUICIANTE.
93
7.3. El FRANQUICIADO deberá mantener a su cargo el interior y exterior de su

local en el más alto grado de limpieza, orden, pulcritud y reparación, según lo
determine el FRANQUICIANTE. Esta obligación comprende a todo bien mueble,
marquesina, letrero, equipo de iluminación y uniforme del personal que tenga
relación con la explotación de la franquicia.
7.4. El FRANQUICIADO deberá observar las indicaciones que emita el
FRANQUICIANTE en referencia a las condiciones de impresión y ubicación de las
marcas en la papelería comercial que se utilice en el local.
7.5. El FRANQUICIADO se obliga a llevar los libros y demás asientos contables en
legal forma de acuerdo a las normas legales vigentes. Asimismo, ante el
requerimiento del FRANQUICIANTE o de la persona autorizada por éste, deberá
entregar el importe de sus ventas al público, exhibir las boletas de pago a
proveedores, servicios en general e impuestos municipales, provinciales o
nacionales que correspondieren. En tal sentido, el FRANQUICIANTE estará
facultado para delegar esta facultad de control en la persona que considere
apropiada para ello.
7.6. A los efectos de lograr la unificación en el manejo de las relaciones laborales
de todos los locales ......... y previo acuerdo entre las partes, el FRANQUICIADO se
compromete a no contratar servicios jurídicos laborales en otro estudio jurídico que
no sea el propuesto por el FRANQUICIANTE. El FRANQUICIADO se obliga a
seguir los lineamientos de derecho laboral impuestos por dicho estudio jurídico.
7.7. El FRANQUICIADO deberá mantener su local abierto y en operación normal
durante 12 (doce) horas por día, durante 6 (seis) días a la semana como mínimo,
durante los 12 (doce) meses del año.
7.8. El FRANQUICIADO deberá cumplir con todas las exigencias y habilitaciones
municipales y/o provinciales o nacionales que correspondan.
7.9. El FRANQUICIADO no estará autorizado para poner en funcionamiento otros
locales con el nombre de ......... dentro o fuera del territorio de exclusividad ni podrá
ser titular de franquicias o emprendimientos comerciales que comercialicen
servicios similares que compitan o concurran con su franquicia .......... Tampoco
podrá ser titular de locales que posean elementos distintivos y decoraciones
similares a las que utilice en el local ..........
7.10. El FRANQUICIADO deberá respetar los precios generales de venta, según la
lista de precios que le otorgue el FRANQUICIANTE. No podrá realizar descuentos o
quitas, salvo previa notificación y posterior aceptación por escrito de parte del
FRANQUICIANTE.
SECCIÓN 8: DERECHOS DEL FRANQUICIANTE
8.1. Con el fin de preservar la validez e integridad de la marca registrada y de
asegurar que las normas y las especificaciones del Sistema sean correctamente
empleadas en la operación del local, el FRANQUICIANTE o sus agentes tendrán
derecho a inspeccionar el local del FRANQUICIADO. El FRANQUICIANTE, previa
notificación fehaciente por escrito con 3 (tres) días de anticipación, estará facultado
para requerirle al FRANQUICIADO que retire cualquier elemento de la decoración
del local o equipos que no se ajusten a las normas y especificaciones aplicables.
8.2. Si dentro de las 24 (veinticuatro) horas siguientes a la comunicación por escrito
requiriendo la debida corrección de una falta en las medidas de sanidad e higiene, o
si dentro de los 30 (treinta) días siguientes a la comunicación por escrito requiriendo
las debidas reparaciones, mantenimiento, corrección o pintura, el FRANQUICIADO
no ha corregido esa condición o llevado a cabo las mismas, el FRANQUICIANTE
podrá fijar una multa diaria equivalente a U$S 250 (doscientos cincuenta dólares
estadounidenses) por cada día que el FRANQUICIADO se demore en cumplir con
sus obligaciones.
8.3. El FRANQUICIANTE y sus representantes tienen el derecho a inspeccionar los
libros y asientos contables originales pertenecientes al FRANQUICIADO. Si dicha
inspección revelara que las ganancias informadas por el FRANQUICIADO al
FRANQUICIANTE son menores que las que surgen de la inspección realizada, el
94
FRANQUICIADO deberá pagar al FRANQUICIANTE la diferencia entre el monto

efectivamente abonado y el monto final resultante de la inspección (basada en las
estimaciones correctas de ganancias) más los costos de la inspección u honorarios
contables aplicables y los intereses de las sumas adeudadas. Tales pagos se harán
sin perjuicio de todo otro reclamo que le corresponda al FRANQUICIANTE.
8.4. El FRANQUICIANTE podrá rescindir el presente contrato, en cualquier
momento, en el caso de incumplimiento de las obligaciones asumidas en el
presente contrato y/o sus respectivos anexos.
8.5. El FRANQUICIANTE tendrá derecho a utilizar un espacio dentro del local sub-
alquilado por el FRANQUICIADO para realizar actividades de publicidad con el
objeto de encontrar nuevas personas interesadas en la franquicia del sistema
.........
SECCIÓN 9: MARCAS REGISTRADAS
9.1. El FRANQUICIADO entiende que el FRANQUICIANTE tiene la licencia para
usar la marca registrada ......... en forma exclusiva. El FRANQUICIANTE tiene el
derecho de operar y otorgar licencias a otros locales sobre las mismas marcas
registradas, en los términos y condiciones que estime convenientes, sin perjuicio de
mantener la reserva del territorio convenida precedentemente con el
FRANQUICIADO.
9.2. Durante el término del presente contrato y luego de la terminación del mismo,
el FRANQUICIADO se compromete a no discutir, directamente o indirectamente, el
proceso de registración, la validez de la constitución y la propiedad de las marcas
registradas.
9.3. Ningún derecho, título ni participación en la marca registrada se transfiere al
FRANQUICIADO por el presente contrato, con excepción del derecho de usar la
marca en los términos y condiciones establecidas en el presente.
9.4. El FRANQUICIADO no podrá entablar ninguna acción judicial ni administrativa
que ponga en peligro los derechos del FRANQUICIANTE sobre las marcas
registradas en su nombre. El FRANQUICIADO tendrá la obligación de notificar
inmediatamente en forma fehaciente al FRANQUICIANTE si llegara a tomar
conocimiento de reclamos efectuados por cualquier tercero que alegue que la
marca registrada es directamente confundible, causa confusión al público o infringe
una marca que éste ya hubiera registrado con anterioridad. El FRANQUICIANTE
tendrá absoluta discreción para iniciar la defensa de su derecho o continuar con las
acciones legales que estime convenientes.
Asimismo, el FRANQUICIADO se compromete a no registrar la marca ......... en
otros lugares.
SECCIÓN 10: RESTRICCIONES A LAS ACTIVIDADES DEL FRANQUICIADO
10.1. El FRANQUICIADO, sus socios o accionistas, en el caso de que éste fuera
una persona jurídica, no estarán autorizados, directa o indirectamente, por sí
mismos o por interpósita persona o en conjunción con otras personas físicas o
jurídicas a ser propietarios, a mantener una participación accionaria o a participar o
tener un interés en la operatoria de una empresa que realice una actividad
sustancialmente similar al negocio que lleva a cabo ........., salvo que el
FRANQUICIANTE lo autorice en forma expresa por escrito. Esta prohibición no se
aplicará en caso de que el FRANQUICIADO posea la propiedad o realice la
operatoria de otros locales ya en marcha al momento de la firma del presente.
10.2. Por un período de 12 (doce) meses contados a partir de la fecha de
terminación del presente y sin tener en cuenta la causal por la cual se puso fin al
mismo, el FRANQUICIADO, sus socios o accionistas en el caso de que éste fuera
una persona jurídica, no podrán:
(i) Desviar o intentar desviar negocios o clientes hacia otro establecimiento en
competencia o concurrencia con el FRANQUICIANTE.
(ii) Emplear o intentar emplear, induciendo directa o indirectamente a dejar su
empleo, a una persona que en ese momento esté operando, o sea empleada en
otro local perteneciente al FRANQUICIANTE.
95
(iii) Publicar, divulgar, usar y/o copiar, en beneficio propio, o de otras personas
físicas o jurídicas, cualquier conocimiento o información concerniente a los métodos
del sistema de franquicia con respecto a su equipamiento, instalación, decoración u
operación del que hayan sido comunicados al FRANQUICIADO, o de los que el
FRANQUICIADO haya tenido conocimiento en virtud de la instrumentación de los
términos de este contrato.
SECCIÓN 11: SEGUROS
11.1. El FRANQUICIADO se compromete a contratar un seguro de responsabilidad
civil frente a los daños causados a terceros en una empresa aseguradora de primer
nivel, previa aprobación por parte del FRANQUICIANTE. Asimismo, se compromete
a asegurar la responsabilidad derivada por todos sus actos y sucesos ocurridos en
el ejercicio del comercio, a asegurar su stock y sus instalaciones contra los riesgos
de incendio, robo, inundaciones, roturas de cristales, y toda otra responsabilidad
emergente del ejercicio de las actividades descriptas en el presente.
SECCIÓN 12: TERMINACIÓN
12.1. El FRANQUICIADO incumplirá el presente contrato, pudiendo el
FRANQUICIANTE optar por la resolución del mismo, sin necesidad de preaviso, en
los siguientes casos:
(i) Incumplimiento en la entrega de la declaración de GANANCIAS por parte del
FRANQUICIADO al FRANQUICIANTE, ya sea este incumplimiento ocasionado por
la falta de veracidad en la misma, o por no presentarla en el plazo acordado.
(ii) Si el FRANQUICIADO es procesado por algún delito que perjudique la imagen
de la franquicia.
(iii) Si el FRANQUICIADO hace uso indebido de la marca, el nombre, el emblema o
las insignias cuya propiedad pertenece al FRANQUICIANTE.
(iv) Si el FRANQUICIADO o cualquiera de sus fiadores cayera en estado de
insolvencia, se concurse o transfiera el fondo de comercio, o parte sustancial de sus
bienes, en beneficio de sus acreedores.
(v) Se solicite la quiebra del FRANQUICIADO y éste lo consienta o no levante el
pedido dentro de los 30 (treinta) días de solicitado el mismo.
(vi) Si el FRANQUICIADO es inhabilitado comercialmente.
(vii) Si el FRANQUICIADO explotara un negocio de características similares al
negocio objeto del presente contrato.
(viii) Si el FRANQUICIADO efectuara prácticas incorrectas que dañaren la imagen
del negocio.
(ix) En caso de que el FRANQUICIADO no cumpliera en tiempo y forma con las
obligaciones asumidas con el Banco ......... en cuanto al pago del crédito
garantizado con prenda sobre las máquinas.
(x) En caso de que el FRANQUICIADO no cumpliera con las obligaciones asumidas
con ......... SA en relación con el contrato de sublocación oportunamente suscripto
por ambas partes. Dentro de las obligaciones asumidas por el FRANQUICIADO en
el carácter de sublocatario del mencionado contrato, se encuentra obligación de
pago mensual, la del uso apropiado del mismo, la del pago de los gastos comunes,
la de constituir el fondo de promoción, la de cumplir con determinados horarios y la
que establece las condiciones de trato con el público en general.
(xi) En caso de que la garantía propietaria presentada por el FRANQUICIADO, con
el objeto de avalar sus obligaciones contractuales en el contrato de sublocación
celebrado con ......... SA, dejara de tener la solvencia requerida para estos casos.
12.2. El FRANQUICIADO se compromete a pagar todas las sumas originadas en un
tiempo anterior a la terminación del presente contrato que le adeudare al
FRANQUICIANTE, las cuales incluirán los daños, gastos y costas en las que
hubiera incurrido el FRANQUICIANTE con motivo del incumplimiento del
FRANQUICIADO.
12.3. Dentro de las 24 (veinticuatro) horas de intimado a realizarlo, el
FRANQUICIADO deberá cesar inmediatamente de usar todas las marcas, los
96
manuales de operaciones, los eslóganes, los letreros y los símbolos registrados a

nombre del FRANQUICIANTE y que formen parte de la franquicia.
12.4. El FRANQUICIANTE, o sus agentes, empleados y/o representantes, estarán
autorizados, luego de haber efectuado la intimación previa, a retirar del frente del
local el cartel o el letrero distintivo de la marca y cualquier otro signo distintivo de
propiedad del FRANQUICIANTE.
El FRANQUICIANTE no será responsable por los daños ocasionados al
FRANQUICIADO o al local como resultado de dicho ingreso al local, retiro o cambio
de los mismos.
12.5. El FRANQUICIADO devolverá de inmediato todos los manuales de
operaciones, planes, especificaciones y otros materiales que contengan información
preparada por el FRANQUICIANTE y relativa a la operación del sistema franquicia.
12.6. Si el FRANQUICIADO adeudare sumas de dinero como consecuencia de la
relación de franquicia comercial nacida del presente, el FRANQUICIANTE podrá
tomar como parte de pago todos los bienes, maquinarias, insumos y bienes de
decoración del local que estuvieran en posesión del FRANQUICIADO para
satisfacer el monto de su crédito.
SECCIÓN 13: RELACIÓN ENTRE LAS PARTES
13.1. El presente contrato no constituye al FRANQUICIADO en agente,
representante legal, socio ni empleado del FRANQUICIANTE. El FRANQUICIADO
entiende que reviste el carácter de comerciante independiente y que, de ningún
modo, estará autorizado a celebrar ningún contrato, acuerdo, constituir una garantía
o representar por cuenta del FRANQUICIANTE.
SECCIÓN 14: CONTRATO "INTUITO PERSONAE"
14.1. El FRANQUICIANTE otorga la franquicia al FRANQUICIADO tomando en
consideración para ello a su persona y antecedentes; por lo tanto, no podrá éste
ceder total o parcialmente, en forma transitoria o permanente, gratuita u onerosa,
los derechos que le correspondan sobre la franquicia sin el consentimiento
expresado, por escrito del FRANQUICIANTE. Si el FRANQUICIANTE autorizara al
FRANQUICIADO a realizar la mencionada cesión, el pago estipulado en el primer
párrafo de la Sección 6 del contrato caducará automáticamente. Como requisito
previo a la cesión, el comprador (cesionario) deberá pagar, en concepto de derecho
de entrada, el importe vigente al momento de realizarse la misma. En caso de
tratarse de una adquisición por parte de un franquiciado, se deberá abonar el
equivalente a la mitad de dicha suma.
SECCIÓN 15: DECLARACIONES Y GARANTÍAS DEL FRANQUICIADO
15.1. Que la celebración de este contrato y el cumplimiento de las operaciones
contempladas en el mismo no resultarán en incumplimiento de cualquier término o
disposición de, ni resultarán en conflicto con otras disposiciones, ni violarán ninguna
ley, norma, decreto, reglamento, regulación, ordenanza, sentencia de cualquier
tribunal, aplicables al FRANQUICIADO, ni a sus propiedades, activos o acciones en
circulación.
15.2. El FRANQUICIADO se compromete a presentar todas las garantías
solicitadas por la propietaria local y/o el FRANQUICIANTE dentro de los 30 (treinta)
días de efectuado el requerimiento. En caso de incumplimiento con lo descripto
precedentemente, el presente contrato quedará sin efecto por culpa de la
compradora, pudiendo la vendedora reclamar por daños y perjuicios.
15.3. Si después de un tiempo de presentada la garantía por parte del
FRANQUICIADO, la misma perdiera su solidez y no pudiera en lo subsiguiente ser
utilizada para el fin propuesto, el FRANQUICIANTE podrá rescindir el contrato de
sublocación, lo que significará la pérdida del derecho a explotar la franquicia
comercial con la respectiva rescisión del contrato de franquicia.
SECCIÓN 16: NOTIFICACIONES
Todas las notificaciones al FRANQUICIANTE deberán ser por escrito, y entregadas
o enviadas por correo certificado y/o a otra dirección que se designe por escrito.
97
Todas las notificaciones al FRANQUICIADO deberán ser por escrito y entregadas o

enviadas por correo certificado al local de la FRANQUICIA o a otra dirección que se
designe por escrito.
SECCIÓN 17: DIVISIBILIDAD
17.1. Si alguna disposición de este contrato es considerada ilegal, ineficaz o
inoponible por un tribunal competente, esa decisión no afectará ninguna otra
disposición del presente contrato ni declarará inválidas, ineficaces o inoponibles las
restantes disposiciones.
SECCIÓN 18: CONTRATO INDIVISO
18.1. Este contrato contiene enteramente el acuerdo entre las partes con respecto a
las transacciones contempladas en el presente, y reemplaza toda negociación,
representación, garantía, compromiso, propuesta y contrato, escrito u oral, anterior
a la fecha del presente contrato entre las partes. Ninguna renuncia, modificación o
reforma de alguna disposición de este contrato deberá hacerse efectiva a menos
que esté específicamente hecha por escrito y debidamente firmada por las partes.
SECCIÓN 19: LEY APLICABLE Y JURISDICCIÓN
19.1. La validez, la interpretación y el efecto de este contrato será regulada
exclusivamente por las leyes de la República Argentina. Toda controversia que se
suscite entre las partes con relación a este contrato se resolverá por ante el
Tribunal de Arbitraje de la Asociación Argentina de Franchising, sito en Avenida
Santa Fe 995, 4º piso, Capital Federal.
SECCIÓN 20: NOTIFICACIONES
20.1. Todas las notificaciones, requerimientos, demandas y otras comunicaciones
bajo este contrato deberán ser hechas por escrito y entregadas personalmente o
por carta documento o correo especial, correctamente domiciliadas en los
domicilios enunciados en el encabezado del presente.
20.2. Cualquiera de las partes puede cambiar su domicilio para las notificaciones
aquí previstas, dando aviso del nuevo domicilio, pero ningún cambio será
considerado hasta que sea efectivamente recibido por la otra parte.
En fe de lo cual, las partes suscriben el presente en tres ejemplares de un mismo
tenor y a un solo efecto en Buenos Aires, a los ... días del mes de ... de .......
EL PRESENTE TRABAJO SE ENCUENTRA PUBLICADO EN REVISTA
DOCTRINA SOCIETARIA DE ERREPAR , TOMO XII DICIEMBRE/00
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RESEÑA DEL ESCUDO

1.- En la parte superior, una banda en sable (negro), que significa

Actividad de reflexión no obligatoria.

Actividad obligatoria. Debe ser enviada para su evaluación.

Bibliografía. Lecturas Complementarias

Página web. Internet.

II. 1.6. Ciclo del conflicto ..................................................................................................................................... 39

LECTURA COMPLEMENTARIA I.4.3 (1) ............................................................................................................... 70

Toledo, Víctor Fabio

• Licenciado en Relaciones Internacionales – Universidad Católica de Salta (Año 2003).

• Profesor Universitario en Relaciones Internacionales – Universidad Católica de Salta (Año 2010).

Estudios de Posgrado en proceso de cursado

• Postítulo en Políticas Públicas – Universidad de Georgetown – Universidad Católica de Salta.

• Adjunto Coordinador por concurso de la Cátedra de Metodología de la Investigación. Lic. en

• Proyecto de Investigación “Conflictos religiosos después de la Guerra Fría” subsidiado por la

• Módulo del Trabajo Final de Investigación. (SEAD). Relaciones Internacionales, Universidad

Artículos de Divulgación Científica:

• “El fin de la transición y la tentación imperial”. Cuadernos Universitarios Nº 1, EUCASA,

• “El pasaje de la interdisciplinariedad a la transdisciplinariedad en las Relaciones Internacionales”.

• Miembro Asociado de la Asociación Argentina de Derecho Internacional (A.A.D.I.). (Desde el año

CARRERA: LICENCIATURA EN COMERCIALIZACIÓN

CÁTEDRA: Negociación AÑO: 3º RÉGIMEN: 1º Semestre

Lic. Víctor F. Toledo

En el contexto internacional la creciente interdependencia o interacción ha llevado a la difusión de la

UNIDAD II: Etapas de la negociación.

UNIDAD III: Dinámica de la negociación.

UNIDAD IV: La contratación.

• Clases teóricas explicativas docentes, con presentaciones en power point.

• Desempeño individual y grupal.

• Evaluaciones diagnósticas de ideas previas al inicio de la materia.

• Evaluación de proceso-producto a través de participación en los foros y trabajos prácticos.

• Examen Parcial Domiciliario.

Condiciones para obtener la regularidad y/o promocionalidad:

• Presentación en tiempo y forma y aprobación de 3 trabajos prácticos.

Negociación, Contratación Bogotá, 1992

Salta, Febrero de 2015

Es una idea generalizada el hecho que la humanidad ha vivido constantemente en

De hecho, de los 2.000.000 de años de la humanidad, aparentemente el primer

La dinámica social de la humanidad marca, aparentemente, que la tendencia actual

Es en este período de la humanidad, que la negociación se empezó a estudiar

Los primeros esfuerzos académicos distinguían a la negociación en diferentes

En la actualidad, y gracias o los esfuerzos de la Escuela de Harvard y la MIT, entre

En este curso, dada la bibliografía disponible, adoptaremos varios postulados de la

El desafío está en pasar de la coerción a la persuasión, usar la diplomacia

actitudinales para la negociación, mas no “enseñar” a negociar, pues cada

I.1. LAS RELACIONES INTERPERSONALES

Por debajo de esa lógica hay involucrado un elemento de racionalidad, aunque

En rigor, la NEGOCIACIÓN no sólo existe en la medida que haya un

1. Colusión: dos partes acuerdan para perjudicar a un tercero.

En los tres primeros tipos de relaciones, el conflicto tiene un lugar destacado, en la

Esto es posible porque así como el conflicto, la negociación siempre estuvo

Es una tarea difícil y laboriosa. Es un arte.

Pues supone la necesidad de recurrir a la creatividad cuando parece no existir una

Depende su eficacia de la habilidad e inteligencia del negociador.

No cabe duda que su perfil psicológico es un aspecto de gran importancia.

Cada negociación es un mundo en sí misma

Es diferente una de otra.

No obstante, existen elementos básicos comunes que permiten establecer una

Hay muchas definiciones, cada una de ellas pone énfasis en un aspecto en

“Es la comunicación que se realiza con el objetivo de lograr un acuerdo en base a

“Es un proceso interactivo en el cual las ganancias experimentadas por cada

“Proceso de potencial interacción oportunista en el cual dos o más partes, con

Fisher, Ury y Raiffa reflejan, en sus definiciones, la concepción de la Escuela de