FACULTAD DE INGENIERÍA Y

CIENCIAS BÁSICAS

PROYECTO GRUPAL Institución Universitaria Politécnico Grancolombiano

ORGANIZACIÓN Y METODOS

PROYECTO

MEJORAMIENTO DEL PROCESO DE CALDOS

PRESENTADO POR:

GUSTAVO ADOLFO DE LA CRUZ COD 1721023098

ABDEL ABRAHAM RUMIE SARRIA (No participo)
LUZ ADRIANA COTRINO RUIZ COD 1711023558
ADRIAN GARCIA AREVALO COD 1721024505
WILMAR ABDEL GUTIERREZ COD 1811022366

TUTOR

GABRIEL MAURICIO YAÑEZ

INSTITUCION UNIVERSITARIA POLITECNICO GRAN COLOMBIANO

FACULTAD DE INGENIERÍA Y CIENCIAS BÁSICAS
MODALIDAD VIRTUAL
2019
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PROYECTO GRUPAL Institución Universitaria Politécnico Grancolombiano

Tabla de Contenido
1. Introducción ....................................................................................................................... 5

1.1. Objetivo principal........................................................................................................ 5

1.2. Objetivos secundarios.................................................................................................. 5

1.3. Misión .......................................................................................................................... 6

1.4. Visión ........................................................................................................................... 6

1.5 Nestlé de Colombia .......................................................................................................... 6

2. Diagnóstico Inicial .............................................................................................................. 7

3. Delimitación del alcance ................................................................................................... 11

3.1 Declaración del Problema .............................................................................................. 11

3.2 Registrar el cambio de producto.................................................................................... 11

3.3 Analizar el cambio de producto, formato o actividad a ser estudiada ......................... 13

4. Plan de Mejoras Propuestas ............................................................................................. 14

4.1 Herramientas de Lean Manufacturing .......................................................................... 14

4.2 Herramienta de las 5S .................................................................................................... 14

4.3 Herramienta SMED ....................................................................................................... 15

5. Caso de Negocio ................................................................................................................... 17

5.1 Beneficios Potenciales..................................................................................................... 17

6. Conclusiones ..................................................................................................................... 20

7. Recomendaciones.............................................................................................................. 21

Referencias ............................................................................................................................... 22
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Lista de Figuras

Figura 1. Productos Nestlé .......................................................................................................... 6

Figura 2. Maquinas con áreas difícil acceso ................................................................................ 8
Figura 3. Falta de implementos ................................................................................................... 8
Figura 4. Falta de organización ................................................................................................... 9
Figura 5. Realización de actividad sin elementos de protección ................................................... 9
Figura 6. Riesgo de golpes ........................................................................................................ 10
Figura 7. Falta de Orden............................................................................................................ 10
Figura 8. Diagrama de espagueti operario titular y ayudante...................................................... 12
Figura 9. Diagrama de espagueti higienista ................................................................................ 12
Figura 10. Enttrenamiento GTA ................................................................................................ 18
Figura 11. Trabajo Estandarizado .............................................................................................. 18
Figura 12. Tiempos de Mejora .............................................................................................. 1918
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Lista de Tablas

Tabla 1. Actividades/Tiempo ...................................................................................................... 13

Tabla 2. Procedimiento de Pre alistamiento............................................................................... 19
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1. Introducción

Nestlé es una compañía que fue fundada en 1866 por Henri Nestlé en Vevey, Suiza, a
Colombia llego la multinacional constituyéndose en 1944 como la compañía colombiana de
alimentos lácteos S.A (Cicolac). En el transcurso de este tiempo la compañía ha crecido
generando más de 3.000 empleos entre directos e indirectos, en el portafolio de productos hoy en
día tiene 27 marcas y 358 referencias en productos en varias categorías como :culinarios, lácteos,
galletería, fórmulas infantiles, cereales infantiles, cereales para el desayuno, café instantáneo,
chocolate, bebidas instantáneas y alimento para mascotas.

1.1. Objetivo principal

Se busca implementar la metodología de las 5s además de realizar trabajos estandarizados,

creación de estándares de limpieza, inspección y lubricación (LIL) SMED y el mantenimiento
productivo total (TPM) para mejorar la eficiencia en los productos en cada proceso desarrollado
en cada una de la línea de caldos para la referencia de doble gusto.

1.2. Objetivos secundarios

- Se realizara la verificación, optimización del proceso para evitar las pérdidas de tiempo y
demoras en los cambios de productos.

- Se implementara la limpieza en los cambios de producto impactando un mayor porcentaje

en los paros planeados afectando el rendimiento de la línea

- Se implementara el fortalecimiento de las competencias por medio de la metodología 10-

20-70 del plan de desarrollo individual en cada operario. Herramienta matriz de
competencias.

- Se clasificara las actividades que pueden ser combinadas entre el equipo para que la labor
sea más eficiente
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1.3. Misión

Nuestra pasión es exceder con servicios, productos y marcas, las expectativas de

Nutrición, Salud y Bienestar de nuestros clientes y consumidores. (Filosofía - Nestlé Colombia)
1.4. Visión

Evolucionar de una respetada y confiable compañía de alimentos a una respetada y

confiable compañía de alimentos, nutrición, salud y bienestar (Filosofía - Nestlé Colombia)

1.5 Nestlé de Colombia

Nestlé es la compañía de alimentos y bebidas más grande del mundo. Cuenta con más de
2000 referencias de las cuales se destacan en nuestro país caldo de gallina maggi la lechera milo
cereales entre otros.

Figura 1. Productos Nestlé

Estrategia
La Compañía está dirigida por varios principios fundamentales. Los productos existentes
de NESTLÉ se desarrollan por medio de innovación desarrollo y renovación mientras se mantiene
un balance en actividades geográficas y líneas de productos. El potencial a largo plazo nunca es
sacrificado por el desempeño a corto plazo. La prioridad de la Compañía es dar los mejores y más
relevantes productos al cliente, que satisfagan sus necesidades.
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Proposito
Mejorar la calidad de vida y contribuir a un futuro más saludable para las familias
generando productos que cumplan con los estándares de calidad, y contribuyendo a la
sostenibilidad ambiental de las comunidades y el planeta.
Valores
Los valores de la empresa se reflejan en la forma de trabajar y actuar de todos los
trabajadores que contribuyen para la generación del producto que le llega de una manera
satisfactoria y oportuna hacia el cliente del mercado nacional como internacional.
Prioridades
Se enfoca en la búsqueda en el mejoramiento continuo de los procesos donde se vuelven
cada vez más importantes en el desarrollo de los productos, es por ello que más que ofrecer un
alimento ofrecemos un estilo de vida. En donde la nutrición es salud y bienestar mejorando la
calidad de vida del consumidor final llegando con un producto que mejorara el bienestar de vida
del mismo.
Su compromiso es brindar productos de mejor sabor, textura, aroma que a su vez son
basados en sus conocimientos y liderazgo científico, que ofrezcan un valor agregado que
permitirá a las personas tomar decisiones más saludables dentro de los diferentes momentos de su
vida. (Filosofía - Nestlé Colombia)
Nutrición Salud y Bienestar es la estrategia para los consumidores y se resume en 3 palabras las
cuales son:
-Balance
-Placer
-Información

2. Diagnóstico Inicial

Dentro de cada proceso que se maneja en la compañía NESTLÈ de Colombia S.A se tiene
como objetivo que sus productos tengan la mejor calidad para poder ser comercializado a sus
clientes, así mismo se crea una cadena de valor para mejorar los recursos conforme a la política de
la compañía, se puede evidenciar que durante mucho tiempo que se ha tratado de mejorar los
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cambios en las líneas de producción de caldos. Para hacer los procesos más eficientes hoy en día
se ha realizado un mejoramiento continuo en el proceso realizando entrenamientos de personal,
construcción de trabajos estándares para cada labor, adecuaciones y mejoramientos de las líneas de
producción. Los estándares de limpieza para fin de ciclos, fin de turno, cambio de producto y para
mejorar el proceso de producción se realizara la implementación de la metodología de las 5”s
orientada a reducir los desperdicios, aumentar productividad y la motivación de los trabajadores
para poder llegar a ser más eficientes.

 Maquinas con áreas de difícil acceso lo cual genera demoras en la limpieza.

Figura 2. Maquinas con áreas difícil acceso

Elaboración propia
 Falta de implementos de limpieza cerca del área de trabajo; lo cual genera pérdida de
tiempo mientras se consiguen los elementos necesarios.

Desplazamiento a otras
líneas a conseguir los
implementos
necesarios

Figura 3. Falta de implementos

Elaboración propia
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 Demora en la liberación de microbiología de la línea ya que no se cuenta con el personal

suficiente para toda la palta “Personal Ocupado”.
 Falencia en la organización del equipo por parte del encargado de turno personal disponible
para la actividad.

Una de las mayores pérdidas del

proceso organizar tripulación.

Figura 4. Falta de organización

Elaboración propia
 Personal no capacitado para la labor correspondiente lo cual retrasa todo el proceso ya que
toca darles toda la información de la actividad a realizar; manejo de seguridad sustancias
químicas entre otras.

Realización de la actividad sin

epps personal nuevo, rotación de
personal a término temporal.

Figura 5. Realización de actividad sin elementos de protección

Elaboración propia
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 Riesgos ergonómicos lo cual nos puede generar incidentes y accidentes a los trabajadores
por la actividad a realizar (Diseños de Maquinaria).

Riesgos de Golpe
cabeza, dolores
lumbares entre
otros.

Figura 6. Riesgo de golpes

Elaboración propia
 No se cuenta con un estándar de la actividad por ese motivo se nos presenta desorden y
demoras en el proceso.

Figura 7. Falta de Orden

Elaboración propia
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Todas estas falencias nos llevan a que el proceso tenga pérdidas relacionadas a los paros
planeados y como consecuencia una pérdida de rendimiento.
Al realizar el aseo en cada cambio de producto se debe realizar en 240 Minutos, en promedio debido
a estas falencias este proceso se está llevando en un promedio de 280 Minutos teniendo una pérdida
de 40 minutos por toda la actividad.
Cuando se realiza el aseo en un fin de Ciclo del proceso se debe cumplir en 420 Minutos con un
grupo de 6 personas, en promedio debido a estas falencias se está realizando en un promedio de
480 minutos con un grupo de 8 personas, dos personas adicionales que el estándar lo cual
incrementa el costo de conversión y la mano de obra. (Haciendo el proceso menos eficiente).

3. Delimitación del alcance

El presente trabajo tiene como alcance realizar una propuesta de mejora a partir de la
observación en el área de Culinarios en el cambio de producto y/o formato.

3.1 Declaración del Problema

Desviación de tiempo en cambio de producto, registrando tiempos superiores que el

estándar (240 minutos), en tendencia permanente, esto ocurre en el cambio de producto en el área
de culinarios en las líneas de caldos y depende de las habilidades (Capacitaciones) del equipo.

3.2 Registrar el cambio de producto formato o actividad a ser estudiada

Esta fase tiene como objetivo entender al detalle todas actividades y movimientos que
realiza el equipo de trabajo para cada una de las actividades correspondientes en un cambio de
producto de formato de la línea de caldos. Esto lo vamos a realizarlo tomando los tiempos de todas
las actividades de cada persona asignada para la función que son asignados, también usaremos la
herramienta del diagrama de espagueti que muestre claramente los movimientos, recorridos y
distancias cubiertas durante la operación; esta fase genera como entregable un formato de
recolección de datos diligenciado con todas las actividades, movimientos, tiempos y distancias
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involucradas. Para el desarrollo de esta fase se contará con recursos como: cronómetros, cinta
métrica y formatos suficientes.

Figura 8. Diagrama de espagueti operario titular y ayudante

Elaboración propia
En la figura 8 podemos observar la cantidad de movimientos que realiza el grupo de
trabajo para realizar la actividad no tenemos un orden de las actividades.

Figura 9. Diagrama de espagueti higienista

Elaboración propia
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En la figura 9 podemos evidenciar el largo desplazamiento del higienista para realizar el

lavado de algunos de los componentes de la máquina
Tabla 1. Actividades/Tiempo
OPERADOR Nº ACTIVIDADES TIEMPO (min) DISTANCIA (mts)
Titular 23 150 239

Ayudante 9 60 74

Higienista 5 70 890,5

En la tabla 1 se puede observar en resumen las actividades el tiempo de elaboración y la

distancia recorrida por cada uno de los involucrados en el proceso
3.3 Analizar el cambio de producto, formato o actividad a ser estudiada
En esta tercera fase, se buscará identificar las actividades realizadas para definir aquellas
que son internas y cuales son externa teniendo en cuenta su definición.
Actividad Externa del cambio: Todas aquellas actividades que hacen parte del cambio de
producto/formato que pueden ser realizadas sin interrumpir la producción.
Actividad Interna del cambio: Todas las actividades que hacen parte del cambio y que no
pueden ser realizadas sin interrumpir la producción. Se evaluará cada actividad para identificar si
efectivamente agrega valor. De esta forma, con el formato diligenciado y mediante lluvia de ideas
se procurará buscar y transformar las actividades internas en externas se identificarán
oportunidades para eliminar, combinar, reducir y simplificar las actividades internas. Con el
registro del cambio y la lluvia de ideas, se listarán las posibles formas en que estas ideas se pueden
implementar de forma rápida. Normalmente, convirtiendo actividades internas en externas, es
posible lograr en promedio una reducción del 40% en el tiempo de cambio. Finalmente, el
entregable de esta fase es el plan de acción para cada actividad de acuerdo a la evaluación
efectuada.
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4. Plan de Mejoras Propuestas

Esta fase se consolidará las ideas de mejora propuestas analizando el impacto en cuanto a
tiempo y costo se refiere. Se realizará el comparativo de los tiempos con las mejoras implementadas
para evidenciar el impacto de la ejecución de la propuesta. El entregable para esta fase será el plan
completo de las mejoras con sus respectivos costos y beneficios.
4.1 Herramientas de Lean Manufacturing
El lean manufacturing tiene por objetivo la eliminación del despilfarro, mediante la
utilización de una colección de herramientas (TPM, 5S, SMED, que se desarrollaron
fundamentalmente en Japón. Los pilares del lean manufacturing son: la filosofía de la mejora
continua, el control total de la calidad, la eliminación del despilfarro, el aprovecha-miento de todo
el potencial a lo largo de la cadena de valor (Eliminar o reducir actividades que no agregan valor)
y la participación de los operarios.
Después de un análisis del estado en el cambio de formato y/o producto, la organización
deberá escoger las herramientas que le permitan enfocar los esfuerzos a la mejora continua. Las
herramientas de las cuales pueden apoyarse en función de los recursos, capacidades y habilidades
son:
4.2 Herramienta de las 5S
 El propósito de las 5S es transformar el área dónde se aplica en un lugar de trabajo más
ordenado, seguro y fácil de mantener en los estándares correctos.
 Esto ayudará a los GT’s(Grupos de trabajo) a detectar los problemas más rápidamente y
desarrollar su sentido del cuidado y disciplina para cumplir los más altos estándares de
Seguridad, Calidad y Eficiencia. (Metodologia de las 5S mayor productividad, 2010)
 Está integrado en los pasos 1, 2 y 3 de MA (Mantenimiento Autónomo) y se mantiene
mejorando en los pasos siguientes.
1. Clasificar y Descartar
2. Ordenar
3. Limpiar
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4. Estandarizar
5. Sostener
Dentro de las ventajas que permite la aplicación de esta técnica se encuentran:
 Permite involucrar a todos los trabajadores en el proceso de mejora fomentando el trabajo
en equipo. Los trabajadores se comprometen. Se valoran sus aportes y conocimientos; la
mejora continua se hace una tarea de todos.
 Se consigue una mayor productividad con un mejor lugar de trabajo, más espacio del área
de trabajo, satisfacción por el lugar en el que se trabaja, mayor cooperación y trabajo en
equipo. (Metodologia de las 5S mayor productividad, 2010)
4.3 Herramienta SMED
SMED (Single Minute Exchange Die - Cambio de Matriz en Solo un Minuto) es una de las
técnicas más exitosas en la reducción de los tiempos perdidos por preparación y/o alistamiento.
Esta metodología desarrollada por Shigeo Shingo es de origen japonés, y fue implementada por
primera vez para Toyota en la década de los setenta. La hipótesis en que se fundamenta el SMED
supone que una reducción de los tiempos de preparación nos permite trabajar con lotes más
reducidos, es decir, tiempos de fabricación más cortos, lo cual redunda en una mejora sustancial de
tiempos de entrega y de niveles de producto en tránsito. La aplicación del método SMED consiste
en el desarrollo de cinco fases:
 Observar y comprender el proceso de cambio de lote. El proceso de cambio de lote discurre
desde última pieza correcta del lote anterior, hasta la primera pieza correcta del lote siguiente.
En este primer paso, se realiza la observación detallada del proceso con el fin de comprender
cómo se lleva a cabo éste y conocer el tiempo invertido. Son 3 las actividades principales:
 Filmación completa de la operación de preparación. Se presta especial atención a los
movimientos de manos, cuerpo y ojos. Cuando el proceso de cambio se lleva a cabo por
varias personas, todas ellas deben ser grabadas de forma simultánea.
 Creación de un equipo de trabajo multidisciplinar, en el que deben figurar los protagonistas
de la grabación, personal de producción, encargados, personal de mantenimiento, calidad,
etc. En esta fase se aclaran dudas y se recopilan ideas.
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 Elaboración del documento de trabajo, donde se resumirán de forma sencilla las actividades
realizadas y los tiempos que comprenden.
 Identificar y Separar las operaciones internas y externas. Se entiende por operaciones internas
aquéllas que se deben realizar con la máquina parada. Las operaciones externas son las que
pueden realizarse con la máquina en funcionamiento. Inicialmente todas las operaciones se
hallan mezcladas y se realizan como si fuesen internas, por eso es tan importante la fase de
identificación y separación. Por ejemplo: transportar el molde, que se utilizará en el siguiente
lote, hasta la máquina es una operación externa, ya que se puede realizar al margen de que la
máquina esté funcionando. Limpiar el tamiz en un molino de pintura debe realizarse con la
máquina parada y por eso se considera una operación interna.
 Convertir las operaciones internas en externas En esta fase las operaciones externas pasan a
realizarse fuera del tiempo de cambio, reduciéndose el tiempo invertido en dicho cambio.
 Refinar todos los aspectos de la preparación: En este punto se busca la optimización de todas
las operaciones, tanto internas como externas, con el objetivo de acortar al máximo los tiempos
empleados. Los tiempos de las operaciones externas se reducen mejorando la localización,
identificación y organización de útiles, herramientas y resto de elementos necesarios para el
cambio. Para la reducción de los tiempos de las operaciones internas se llevan a cabo
operaciones en paralelo, se buscan métodos de sujeción rápidos y se realizan eliminaciones de
ajustes.
 Estandarizar el nuevo procedimiento: La última fase busca mantener en el tiempo la nueva
metodología desarrollada. Para ello se genera documentación sobre el nuevo procedimiento de
trabajo, que puede incluir documentos escritos, esquemas o nuevas grabaciones de vídeo.
(Castro, 2008)
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5. Caso de Negocio

Al disminuir los tiempos de cambio producto mediante la metodología SMED se logrará un

ahorro por turno programado para cambio de producto de 160 Minutos, aumentando la
flexibilidad de la línea y disponibilidad del producto. (Incremente en AI y tonelaje de mas)
5.1 Beneficios Potenciales
 Ahorro anual de $ 8`123.312
 Disponibilidad de 5.229 minutos anuales de producción traducida en (5.229.00 tabletas)
para los productos nombrados en el proyecto.
 Flexibilidad de línea. Teniendo menor tiempo de cambio de producto.
 Entrenamiento a los operadores en metodología SMED. Cero Desperdicios.

Figura 10 donde vemos el entrenamiento al GTA o grupo de trabajo sobre los problemas de la
línea y la metodología q se va a utilizar para mejorar el proceso
Elaboración propia.
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Figura 11. Creación de trabajos estandarizados para mejorar el proceso

Elaboración propia
TIEMPO [MIN]

Figura 12. Tiempos de Mejora

Elaboración propia
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Tabla 2. Procedimiento de Pre alistamiento

PROCEDIMIENTO DE PREALISTAMIENTO CAMBIO DE PRODUCTO KILIAN SB1

Mejora para el cambio de producto y/o format

N Diagrama Metodo Que Hacer En Caso Responsible

º Que No Cumpla
El supernumerario comunica con un
Se debe solicitar
periodo de anticipación de 30 minutos en el
informacion en oficina
tablero, y el número de cajas y tiempo Supernumerario
de embalaje para
1 restante para realizar el cambio de
programacion de cambio
producto.
de producto

Se debe reportar
Se dispone a traer la mesa de trabajo a Ayudante e
inmediatamente a el
zona SB1 higienista
2 superario de turno

Se debe reportar
Se busca cepillos para limpieza en ayudante e
inmediatamente a el
maquina higienista
3 superario de turno

Se debe reportar
Busca cepillo largo para limpieza tubos ayudante e
inmediatamente a el
bajantes kilian y oxonia al 0.3% higienista
4 superario de turno

Se debe reportar
Se buscan las bolsas para empacar tubos ayudante e
inmediatamente a el
bajantes kilian higienista
5 superario de turno

Se debe reportar
ayudante e
Se busca los paños wypall inmediatamente a el
higienista
6 superario de turno

Se debe reportar
Se disponen todas las herramientas e
inmediatamente a el ayudante e
implementos para desarrollo del cambio de
superario de turno y higienista
producto en mesa de trabajo.
7 buscar los implementos
necesarios

Se debe reportar
ayudante e
Se trae la escalera a maquina inmediatamente a el
higienista
superario de turno
8
Se asegura contar con una tripulacion fija
Se debe reportar
del operario titular, aperario ayudante, ayudante e
inmediatamente a el
operario higienista y el apoyo del operario higienista
superario de turno
9 auxiliar
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6. Conclusiones

 La aplicación de la herramienta SMED permite la reducción de tiempos de inicios y fin de

ciclos y cambios de producto/formato y la identificación de actividades que agregan o no
valor, para así incrementar el ritmo de trabajo y optimizar los recursos del proceso.
 El análisis detallado de las actividades involucradas en el cambio de formato/producto,
recurriendo a la toma de tiempos y distancia, suministró un panorama claro del proceso y
permitió la definición de los factores críticos en los que centró el proyecto de reducción.
 Con la clasificación de las actividades del proceso en internas y externas y la utilización de
la herramienta ECRS (Eliminar, Combinar, Reducir, Simplificar), se logró determinar una
reducción en el 67% de las actividades y la eliminación del 33% de las actividades que el
operador realizaba, obteniendo así una reducción en tiempo del 45%.
 Con la implementación de las mejoras propuestas como son: compra de acoples,
herramienta y elementos requeridos, la instalación de un mueble para su almacenamiento
se lograría una reducción en tiempo por desplazamiento de 35 minutos.
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7. Recomendaciones

 Implementar de forma inmediata las mejoras propuestas a corto plazo ya que con una muy
baja inversión se puede llevar a cabo un plan de choque logrando mejorar de forma rápida
y eficaz los indicadores afectados en la cadena de abastecimiento.
 Generar un proceso con gerencia de fábrica para demostrar los beneficios que traería al
proceso el obtener los recursos para implementar las mejoras propuestas a mediano plazo
teniendo en cuenta el ahorro potencial con la ejecución de estas.
 Garantizar el entrenamiento continuo del personal a cargo de la operación para minimizar
problemas derivados prácticas equivocadas en la manipulación de equipos, herramientas y
accesorios
 Asegurar la inclusión en el presupuesto del año siguiente las partidas para implementar las
mejoras a largo plazo garantizando su ejecución en el primer trimestre del año.
 Garantizar que las mejoras implementadas queden documentadas, divulgadas y cumplan
totalmente con el proceso de control de cambio interno.
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Referencias

Carreras, M. R. (2010). Obtenido de

https://www.academia.edu/15778406/Lean_Manufacturing_la_evidencia_de_una_necesid
ad
Castro, A. M. (Octubre de 2008). DOC SMED. Obtenido de
https://www.academia.edu/26959684/SMED
Filosofía - Nestlé Colombia. (s.f.). Obtenido de
https://www.corporativa.nestle.com.co/conocenos/filosofia
Metodologia de las 5S mayor productividad. (abril de 2010). Obtenido de
http://www.euskalit.net/pdf/folleto2.pdf