SISTEMAS DE COMPENSACIÓN

La Compensación
Algunas definiciones de la compensación.
 La compensación es la herramienta clave para atraer, retener y motivar a las personas,
así como para alcanzar una óptima relación inversión – beneficio, es por ello que el
plan de compensación es un elemento estratégico que indica qué es lo importante
para la empresa, marcando la línea de dirección de los esfuerzos del capital humano y,
de esa forma, consiguiendo que la inversión realizada responda directamente a la
estrategia de la compañía. (Dream-team.es, s.f.)

 La compensación (sueldos, salarios, prestaciones) es la gratificación que los empleados

reciben a cambio de su labor, es el elemento que permite, a la empresa, atraer y
retener los recursos humanos que necesita, y al empleado, satisfacer sus necesidades
materiales, de seguridad y de ego o estatus”, es decir, todos aquellos pagos, en
metálico o en especie, con que la organización retribuye a quienes en ella trabajan.
(Recursos Humanos, 2007)

 El término "compensación" se refiere a la combinación de sueldos, salarios y

beneficios que un empleado recibe a cambio del trabajo. La compensación puede
incluir los salarios por hora o un salario anual, más pagos de bonos, incentivos y
beneficios, tales como la cobertura de atención de salud de grupo, seguro de
incapacidad a corto plazo y contribuciones a una cuenta de ahorro para el retiro. Un
paquete de compensación completo puede tener varios componentes. Un "plan de
compensación a empleados" refiere a todos los componentes, además de la manera
en que se paga la indemnización y la razón por la que los empleados reciben bonos
particulares, aumentos salariales e incentivos. (Mayhew, 2011)

 Si se traslada esta idea al campo organizacional aparece, inmediatamente, Chiavenato

afirma que la relación entre persona y organización; una relación de intercambio de
recursos en los que prevalece el sentimiento de reciprocidad, en donde ambas partes
evalúan lo que están ofreciendo y lo que están recibiendo a cambio.

 Dessler afirma que la compensación se refiere, entonces, a la gratificación que los

empleados reciben a cambio de su labor, que conforman todas las formas de pago o
recompensas que se les entregan y que contribuye a la satisfacción de éstos, ayudando
así a la organización a obtener, mantener y retener una fuerza de trabajo productiva.

 Villanueva y González afirman que el concepto de compensación incluye todo tipo de

recompensas, tanto extrínsecas como intrínsecas, que consideran elementos tanto
monetarios como no monetarios, que son recibidas por el empleado como resultado
de su trabajo en la organización. Las recompensas extrínsecas se refieren al sueldo
base o salario, incentivos o bonos y beneficios distribuidos directamente por la
organización. Las recompensas intrínsecas se refieren a recompensas internas del
individuo, derivadas de su involucramiento en ciertas actividades o tareas, como son:
satisfacción laboral, compromiso, autonomía, oportunidades de crecimiento y
aprendizaje. (Bedodo, V. & Giglia, C., 2006)
Tipos de Compensación
La compensación del trabajo Humano tiene dos vertientes:

-La directa es aquella que se recibe exclusivamente como contra prestación del servicio en el
cargo ocupado, constituida por el salario básico, fundamentado en la valoración del puesto; y
el reconocimiento al mérito, según la evaluación de desempeño.
La compensación directa refiere a los beneficios monetarios ofrecidos y provistos por el
empleador a cambio de los servicios que presta a la organización. Los beneficios monetarios
incluyen el salario básico, alquiler de vivienda, transporte, viáticos, reembolsos médicos,
premios, bonos, horas extras, pago por vacaciones, pagos por licencias extraordinarias, pagos
por almuerzos. Esta compensación se da regularmente y por un período largo de tiempo.
Algunos elementos que integran la compensación directa son:

 Compensación Base (CB): Se forma únicamente con el sueldo base mensual, que es la
retribución monetaria mensual o quincenal que recibe una persona por su trabajo.
 Compensación Integrada (CI): Consiste en un sueldo base más prestaciones, es la
compensación base.
 Compensación total en efectivo (CTE): Incluye sueldo base, prestaciones y cualquier
tipo de compensación variable, como bonos, comisiones e incentivos.
 Compensación Total Neta (CTN): Es igual a la Compensación Total en Efectivo menos
el Impuesto Sobre la Renta a percepciones del trabajo.
 Debe tomarse en cuenta que existen impuestos que se tiene que pagar y reducen la
percepción mensual. Además, las prestaciones en efectivo bonos, aguinaldo, prima
vacacional, vales de comida y fondo de ahorro - son gravables, es decir se pagan
impuestos por ellas. El porcentaje del impuesto varía según la Compensación Total.
(Anahuacmayab.mx, 2014)

-La indirecta es el resultante de cláusulas de la convención colectiva de trabajo y del plan de

servicio y beneficios sociales ofrecidos por la organización, es decir, son de carácter no
monetario que contribuyen en gran medida al mejoramiento de la calidad de vida de los
trabajadores. Todo lo que no caiga dentro de la compensación directa, aquel pago que los
empleados reciben indirectamente y compensan cuestiones extra al servicio prestado como el
esfuerzo y compromiso del empleado hacia la empresa. Son compensaciones que le llegan en
forma indirecta. Contribuciones de la empresa en cuentas de retiro (jubilación privada),
impuestos a cuenta del empleado, seguros de vida, tiempo flexible en el trabajo, beneficios
(descuentos especiales por trabajar en esa empresa en electrodomésticos, tarjetas de crédito,
etc.). Otras teorías califican de compensación indirecta aspectos abstractos del clima laboral
como la cultura organizacional, la comunicación interna, aspectos que positivamente
gestionados contribuyen a compensar al individuo. Algunos elementos que la integran:

- Programas de protección -Servicios y otros beneficios.

- Remuneración por tiempo no trabajado -Horario de trabajo flexible.
- Programas de jubilación -Gastos de mudanzas.
- Seguros de salud, dental, ocular, etc. -Subsidios al hogar.
- Boletos para eventos. -Suscripciones de revistas.
- Servicio de lavandería -Fiestas de la empresa.
- Teléfonos celulares corporativos. (Fogleman, 2004)
- Pagos por días especiales (enfermedad, feriados, cumpleaños).
Entre la compensación directa, la indirecta las empresas tratan de lograr lo que se conoce
como la compensación total del individuo por formar parte de una organización, un concepto
sobre los que muchos directivos de recursos humanos trabajan en forma permanente para
lograr. (Ezcurra, 2008)

Los conceptos como sentimientos de logro, participación, autonomía o de relaciones

interpersonales - trato, respeto, o reconocimiento al trabajo sobresaliente. Estos factores
pueden considerarse como recompensas intrínsecas, parte de un sistema general de
recompensas que, como tal, incluye las compensaciones, que equivalen a recompensas
extrínsecas. En una empresa, debe haber una consideración equilibrada de ambas, ya que para
el empleado, en general, no son transferibles, sin embargo espera una provisión adecuada de
ambas recompensas.

T. Patten sugiere siete criterios que deben cumplirse en conjunto, para lograr efectividad en
una política de compensaciones:

 Adecuada.- Cumple con requisitos legales, acuerdos con sindicatos, de la empresa y

del empleado.
 Equitativa.- Tanto en lo interno de empresa, como en su relación externa con cargos
comparables en empresas comparables.
 Balanceada.- Existe un paquete total de compensaciones que es razonable en su
composición por ejemplo, de fijo y variable, de corto o largo plazo, de remuneración
base y otros beneficios o servicios.
 Costo razonable.- No es excesiva, en términos de lo que la empresa puede pagar.
 Seguridad.- Satisface las necesidades de seguridad del empleado en relación al pago, y
a las necesidades que el pago puede satisfacer.
 Aceptable.- para el empleado.- El empleado entiende el sistema y considera que es
razonable desde la perspectiva personal y de la empresa. (IUTA Altos Mirandinos,
2011).

Elementos que integran la compensación del personal

La compensación del personal se integra por dos partes fundamentales:
 La primera corresponde al sueldo; los incentivos, cuando existen en la empresa; y las
prestaciones que se otorgan al personal. A esta componente de la compensación,
generalmente, se la suele identificar como el "paquete de compensación (financiera)
total, " aunque debe observarse que sólo se integra por aquellos pagos en efectivo y
por las prestaciones, servicios o beneficios que el personal recibe, los cuales,
finalmente, también representan un equivalente de ingreso (dinero) que sin duda
contribuye a elevar el bienestar y el nivel de vida del empleado y de su familia.
 La segunda parte corresponde a la satisfacción directa que el personal recibe de la
ejecución de su trabajo, de las condiciones laborales en que trabaja y, desde luego, de
las condiciones ambientales del lugar de trabajo. A esta segunda componente de la
compensación, generalmente, se la conoce como el clima laboral. Algunas veces se
piensa que la empresa debe tener un buen clima para que los empleados "estén a
gusto o se sientan contentos" en su trabajo. Esta es una visión incorrecta del clima
laboral.
El paquete de compensación
El concepto de sueldo se utiliza para designar la remuneración mensual en efectivo que los
empleados reciben, normalmente, sobre la base de un mes de trabajo. Generalmente, este
elemento es la parte más significativa de los pagos, en efectivo y periódicos, que el empleado
recibe y resulta crucial que la empresa tenga elementos técnicos para determinar el "nivel de
sueldos" de su personal, entre otros motivos, porque dicho nivel de pago es lo que le permite
atraer, conservar y motivar al personal que exige el negocio de la empresa. También debe
mencionarse que, en estricto sentido, con el sueldo normalmente se está reconociendo el
desempeño que las personas ya han demostrado; en decir, el desempeño pasado.

El concepto de incentivo, se utiliza para designar cualquier cantidad de dinero contingente, es

decir, condicionada, que recibe el personal cuando se cumplen ciertas condiciones
predefinidas; por ejemplo, los bonos de productividad que se conceden por alcanzar un cierto
nivel de productividad, los incentivos por cumplimiento de cuotas de ventas o los bonos que
algunos gerentes reciben, cuando cumplen niveles de desempeño previamente negociados.
A diferencia de los sueldos, que premian el desempeño demostrado y, por consecuencia
pasado, la empresa puede utilizar los incentivos para estimular el interés del personal por
lograr mejores resultados de su personal a futuro y moldear ciertas características distintivas
que el empresario considere deseables en la cultura de su empresa; por ejemplo, un cierto
estilo de gerencial o ciertos hábitos de trabajo en su personal. Lo importante es que los
incentivos estimulan desempeños futuros.

-Elementos del paquete de compensación

En efecto, cuando se hable del paquete de compensación uno debe tener claro respecto al
grado de integración o estructura de la que se está hablando. Se habla de:
Estructura de compensación base, cuando nos referimos al "sueldo mensual nominal
multiplicado por doce meses";
Estructura de compensación garantizada en efectivo, cuando nos referimos a la
"compensación base más todas las prestaciones en efectivo garantizadas", tales como la
prima vacacional y el aguinaldo o los vales despensa o el fondo de ahorro, cuando se
otorgan;
Estructura de compensación total en efectivo, cuando uno se refiere a la "compensación
garantizada en efectivo, más todos los pagos contingentes o incentivos que recibe el
personal";
Estructura de compensación total a secas, cuando nos estamos refiriendo a la
"compensación total en efectivo, más todas las prestaciones en especie o beneficios que
recibe el personal, valuados a su valor económico equivalente.

Determinación de los sueldos a pagar al personal

El enfoque de pago por valor de mercado
Paso 1. Obtener información del mercado de compensación.
Este enfoque determina cuánto pagar a un puesto básicamente por una encuesta del mercado
de compensación.
Paso 2. Decidir el nivel de competitividad de la compensación que necesitamos pagar
Se decide la calidad profesional que debe tener la persona que desempeñe al puesto.
Paso 3. Construir un rango de sueldo que permita ubicar a los ocupantes del puesto, según su
nivel de desempeño. Una vez que se ha decidido el nivel de competitividad de la compensación
que se requiere, se puede y se quiere pagar (política de compensación de la empresa), se
necesita construir un rango alrededor de ese nivel de pago que se ha decidido y, así, dentro de
ese rango la empresa esté en posibilidades de pagar compensaciones diferenciales a diferentes
niveles de desempeño del ocupante del puesto.
El enfoque de pago por contenido de responsabilidad del puesto
Valuar el contenido de responsabilidad de los puestos.
- Se asume que se tiene una "descripción del puesto", misma que, de alguna manera
identifica la razón de ser del puesto en la organización, sus responsabilidades
principales, las cifras de resultados que impacta el puesto, los recursos sobre los que
actúa, sus actividades principales y los aspectos más relevantes del entorno laboral en
que se desempeña el puesto.
- Cuando el pago se basa en el contenido de responsabilidad del puesto en la
organización particular, la esencia de este enfoque radica en que la empresa cuente
con un método que le permita medir ese contenido de responsabilidad que tienen los
puestos de la organización; es decir, con un método de valuación de puestos.
Una vez que se tienen los puestos valuados, este enfoque permite hacer un
diagnóstico más preciso, tanto de la equidad interna de la empresa, como de la
competitividad externa de sus prácticas de compensación; después, decidir su nivel
(política) de compensación; construir sus rangos de sueldos y, finalmente, tener una
bases técnicas firmes para administrar los sueldos del personal, en función del
desempeño.

Objetivos más importantes de un plan de incentivos son:

- Reducir la rotación de personal.

- Elevar la moral de la fuerza laboral.
- Reforzar la seguridad laboral.

Los incentivos y la participación en las utilidades constituyen enfoques de compensación que

impulsan logros específicos. Los incentivos establecen estímulos basados en el desempeño y
no en la antigüedad o en las horas que se haya laborado. Con más frecuencia, se conceden
sobre bases individuales.

La participación en las utilidades establece una relación entre el mejor desempeño de la

organización y una distribución de los beneficios de ese mejor desempeño entre los
trabajadores. Por lo común, se aplica a un grupo o a todos los empleados, y no se aplica sobre
bases individuales. Tanto los sistemas de incentivos como la participación en las utilidades se
utilizan como suplemento de las técnicas tradicionales de sueldos y salarios.
El interés en el área de las compensaciones no tradicionales ha derivado en gran parte de los
desafíos de un mayor nivel de competencia. Estos sistemas de compensación tienen el objetivo
de:

- Vincular la compensación con el desempeño, la productividad y la calidad.

- Reducir los costos de compensación.
- Mejorar el nivel de participación e identificación del empleado.
- Incrementar el trabajo en equipo y la certidumbre de estar participando en una
empresa común.

Lograr los planes de incentivos en una institución pública o privada es el reto que día a día
enfrentan la gerencia de recursos humanos, que trabajan en un sistema donde todo está
regulado por leyes y normativas, contratos colectivos, convenios, cuyo cumplimiento escapa
de sus manos. El primer paso es dar a conocer a todos los trabajadores, además de sus
responsabilidades, los derechos que le corresponden como efecto de las condiciones
contractuales, legales y provisiones establecidas por la misma institución. (Recursos Humanos,
2007).
Objetivos de la administración de la compensación

 Equidad interna.
El concepto de equidad interna tiene su fundamento en el precepto legal que establece que "a
trabajo igual, desempeñado en puesto, jornada y condiciones de eficiencia también iguales,
debe corresponder también salario igual" y, como consecuencia racional, "a mayor trabajo,
desempeñado también en igualdad de condiciones de puesto, jornada y condiciones de
eficiencia, debe corresponder también mayor salario." De este precepto, resulta indispensable
que la empresa pueda medir, por una parte, "que tan grande es un trabajo de las personas",
que técnicamente se conoce como la valuación de los puestos y, por el otro lado, cuáles y
cuántos son los resultados que la persona aporta a la empresa; o sea, que la empresa también
tenga la posibilidad de medir el desempeño de su personal.
En otras palabras, la equidad interna es un equilibrio que percibe la persona entre sus
aportaciones a los fines de la empresa y lo que considera una compensación justa a esas
aportaciones, en comparación con lo que aportan y reciben las personas que trabajan a su
alrededor.
 Competitividad externa.
Es un hecho que diferentes empresas compiten por conseguir del mercado laboral el talento
humano que exige su estrategia de negocio. Por tal motivo, con independencia de como sea la
equidad interna de sus prácticas de compensación, las empresas se ven en la necesidad de
decidir un nivel de pago tal que les permita atraer, conservar y motivar al personal calificado
que necesitan para conseguir los resultados que se plantean en su estrategia de negocio. Esta
situación es, ni más ni menos, la que ocasiona que las empresas tengan que decidir un nivel de
pago a su personal que sea competitivo con el nivel de pago que tienen otras empresas dentro
de su entorno geográfico. En estricto sentido, el nivel de compensación al personal que debe
establecer una empresa depende, en buena medida, de las características del sector
económico en que compite la empresa y por la disponibilidad del tipo de personal -directivo,
gerencial, empleados y trabajadores-, que se requiere para estar en condiciones de competir
eficazmente con ventajas en dicho sector.
Por consiguiente, para determinar la competitividad externa de las prácticas de compensación
de una empresa, se requiere hacer una comparación de las prácticas de compensación de
dicha empresa con las del conjunto de empresas que constituyen su mercado laboral de
referencia. En efecto, para administrar la competitividad de la compensación, la empresa
necesita tener información de encuestas de compensación del mercado laboral que le provee
del talento humano que necesita.
 Estimular niveles superiores de desempeño en el personal.
Llevar a cabo un proceso de administración de la compensación al personal sin tener presente
este objetivo como fundamental, carece de sentido. Un esquema, o sistema, de administración
de la compensación que permita crear un clima de equidad interna en la organización; que
considere un nivel de compensación que resulte competitivo con mercado laboral que compite
la empresa; que contemple un paquete de compensación que sea acorde con la composición
del paquete promedio (sueldo, incentivos y prestaciones) que paga el mercado laboral de
referencia de la empresa; y por último, pero no por menos importante, es fundamental que la
empresa cuente con un procedimiento de medición del desempeño que le permita estimular
mejores niveles de desempeño del personal. Sólo de esta manera la empresa estará en las
mejores condiciones para administrar eficazmente al único recurso inteligente que tiene: las
personas. (Juárez, 2000). Existen algunos objetivos que nos permiten orientarnos hacia una
mejor y efectiva compensación. Entre estos objetivos podemos señalar:
  Adquisición de personal calificado:
Las compensaciones deben ser suficientemente altas para atraer solicitantes. Ya que
las compañías compiten hoy día una contra otra en el mercado laboral, los niveles de
compensación deben corresponder a las condiciones de oferta y demanda en el
mercado laboral. En ocasiones, se necesita un incentivo adicional, una tasa salarial más
alta para atraer a quienes trabajan en otras compañías.
 Retener a los empleados actuales: Cuando los niveles de compensación no son
competitivos, la tasa de rotación aumenta. El nivel de compensación de ser
competitivo para prevenir este fenómeno.
 Garantizar la igualdad: La administración de sueldos y salarios postula como un
objetivo esencial la igualdad interna y la externa. La primera requiere que el pago
guarde relación con el valor relativo de los puestos, expresado en la fórmula “igual
retribución a igual función”. Y la segunda significa que se cubre a los miembros de la
organización una compensación similar a la que obtienen los empleados con funciones
análogas en otras organizaciones.
 Alentar el desempeño adecuado: El pagó debe reforzar el cumplimiento adecuado de
las responsabilidades para que el desempeño continúe siendo adecuado en el futuro.
El buen desempeño, la experiencia, la lealtad, las nuevas responsabilidades, pueden
alentarse y reforzarse mediante una política adecuada de compensaciones.
 Controlar los costos: Un programa racional de compensaciones contribuye a que la
organización obtenga y retenga su fuerza laboral a costos adecuados. Sin una
estructura sistemática de sueldos y salarios, la organización puede estar compensando
a niveles excesivos o insuficientes los esfuerzos de sus miembros.
 Cumplir con las disposiciones legales: Como otros aspectos de la administración de
personal, la administración de sueldos y salarios se inscribe en un marco jurídico
específico. Un programa adecuado de compensaciones tiene en cuenta estos factores
y se asegura de cumplir las disposiciones legales vigentes.
 Mejorar la eficiencia administrativa: Al procurar cumplir los otros objetivos de un
programa efectivo de compensaciones, los especialistas en la administración de sueldo
y salarios se esfuerzan por diseñar un programa que se administre con eficiencia. Sin
embargo, la eficiencia administrativa sólo ocupa un rango secundario en la jerarquía
de los objetivos de una política sana de sueldos y salarios. (RRHH-WEB.com, 2006)

Determinación de un Sistema de Compensación

Las organizaciones deben encontrar fórmulas retributivas novedosas que realmente sean
valoradas por el equipo directivo. No todos los directivos responden homogéneamente a los
mismos estímulos y no todos tienen las mismas necesidades; por eso, la tendencia actual
aboga por planes de compensación flexibles que atiendan los intereses personales sin nublar la
perspectiva global de la organización.

Sistemática:
- Realizar un análisis de puestos directivos que mida el grado de contribución de cada
uno de ellos a la compañía.
- Analizar el Plan de Compensación actual en la compañía.
- Analizar el grado de equidad interna y de competitividad externa.
- Definir el nuevo Plan de Compensación, alineado con los objetivos de negocio y
recursos humanos.
- Presentación de resultados y propuestas de mejora.
Entregables:
- Síntomas de insuficiencia de incentivos.
- Elementos básicos a incentivar.
- Nuevas medidas de compensación: retribución fija, retribución variable, retribución
flexible, incentivos a largo plazo, compensación de directivos, compensación
internacional para expatriados.

Retorno de la inversión de un nuevo sistema de Compensación:

- Creación de Activos Intangibles que mejorarán la imagen de la empresa.
- Optimizar la inversión, alineando el capital humano con la estrategia de la empresa.
- Adecuar las retribuciones a las necesidades individuales, aumentando la motivación de
los trabajadores.
- Implantar un sistema de retribución coherente y motivadora, con una base sólida para
la toma de decisiones salariales. (Dream-team.es, s.f.)

Administración de compensación en los recursos humanos

Puntos que debe contemplar un sistema de remuneración:
1. Garantizar equidad
2. Reflejar la política empresarial
3. Contar con la participación del trabajador.
4. Asegurar la fuente de Ingreso mediante la rentabilidad sostenida de la empresa.
5. Ser equilibrado.
6. Estar acorde con la visión de la compañía.
7. Fortalecer el trabajo en equipo
8. Ser más justo y permanente.
9. Obedecer a una visión de largo plazo.
10. Ser adaptable al cambio.
11. La responsabilidad recae sobre la gerencia.
12. Remover la frustración del trabajador.
13. Recompensar el cumplimiento, la iniciativa y la capacidad de ejecutar y contribuir.
14. Evitar decisiones de corto plazo que pudieran afectar negativamente al sistema.
15. Enlazar al método de remunerar con la Satisfacción del cliente.

El problema que reta mayormente a las organizaciones es determinar la relación entre la

remuneración del trabajador y su desempeño. Los sistemas actuales introducen elementos de
distorsión tales como una distribución de los sistemas de pago en una sola dimensión,
agrupados conforme a su rigidez, donde los sistemas más formales establecen relaciones
exactas entre los estándares de desempeño y el ingreso.
El primer escenario es que el ingreso es exactamente proporcional a un desempeño específico
perfectamente cuantificable. Este resultado o desempeño puede clasificarse para cada
colaborador en:

 Resultados específicos de su puesto.

 El servicio que proporciona a sus clientes internos y externos, lo que requiere conocer
cuáles son sus expectativas de calidad que debe atender, para que cada empleado
planee cómo satisfacerla y pueda evaluar objetivamente el grado en que se cumplen.
 Los resultados de su equipo de trabajo
 Los resultados de la empresa como un todo.
Los mejores ejemplos son las comisiones y los sistemas de cuotas. Ellos llevan a los vendedores
a vender productos que los clientes no necesitan, que inhiben una relación adecuada
proveedor-productor-cliente en el largo plazo
Aún en el supuesto negado de que la evidencia estadística pudiera reflejar el nivel de
contribución individual del trabajador, la relación entre el desempeño real y esos indicadores
se distorsionan cuando unos Sistemas de Recompensa se enlazan a dichos valores.

El extremo contrario sería un Sistema de Remuneración que los salarios son fijos,
independientemente del desempeño. La única vía de escape de este sistema es botar a
los empleados improductivos. El Trabajador se da cuenta que mientras él o ella cubran el nivel
mínimo de desempeño, nadie se preocupará del tipo de trabajo que se está realizando, por lo
menos no para cambiar los sueldos y salarios. El orgullo en el trabajo se hace imposible. Los
empleados dejan de interesarse por el progreso de la empresa, porque su bienestar no está
relacionado con su desempeño en la empresa o los logros de está.

La solución no es crear un Sistema de Remuneración donde la evaluación del desempeño y los

estándares sean un misterio para los trabajadores. Podemos llegar a dos conclusiones:
- Los trabajadores deben ser informados y debemos facilitar su toma de conciencia sobre la
bases del Sistema de Remuneración.
- Estructurar un sistema de remuneración, no significa encontrar una solución para la nómina
semanal o quincenal, por el contrario significa definir como cada empleado comprende sus
propias metas y las de la empresa, y luego como cada trabajador relaciona e integra esto dos
grupos de metas. El reto no es diseñar un Sistema perfecto, sino desarrollar un proceso
continuo que minimice las distorsiones y convenza a los trabajadores de dar lo mejor de sí aun
cuando falten incentivos.

Se hace necesario un enfoque sistémico cuando en un esquema de remuneración se toman en

consideración los esfuerzos de los trabajadores, su experiencia y su nivel educativo y
profesional. Este aspecto sistémico también requiere que la Gerencia examine los objetivos de
la empresa y el progreso logrado en alcanzar estos objetivos.
La Gerencia debe esperar que los trabajadores:
1. Acepten las metas de la empresa como las suyas.
2. Eviten maximizar productos a expensas del proceso.
3. Comprendan que su bienestar está unido al de la empresa, creando una relación de ganar.
Los sistemas de recompensa son sistemas de enfoque retrospectivo, ya que los mismos
evalúan el resultado del individuo, del grupo o de la empresa. Basado en dicho resultado, se
pueden establecer los reconocimientos y/o recompensas.

Es importante diferenciar entre los reconocimientos individuales y grupales. Las comisiones

son una recompensa individual que puede afectar negativamente la motivación del trabajador.
Generalmente, los que reciben comisiones sienten que están siendo manipulados por la
empresa a través del sistema de comisiones. Al mismo tiempo, quienes no reciben comisiones
pueden pensar que su contribución es menos importante que la percibida por los empleados
que están sujetos a esta práctica. Los sistemas corporativos de participación en las utilidades,
por otra parte, representan un sistema de reconocimiento y recompensa que fortalece la
motivación del grupo y promueve el trabajo en equipo.
Los errores típicos asociados a compensación, claramente percibidos por los integrantes de
una compañía, incluyen:

 Inequidad de compensación interna: Esto implica no reconocer adecuadamente en la

remuneración diferencia en el alcance y la responsabilidad de distintos puestos, la
experiencia y la competencia necesaria para el desempeño efectivo de cada puesto,
 así como el efecto de los resultados producidos por la actuación y las contribuciones
realizadas por los empleados para la organización; el peor ejemplo de inequidad
interna es que exista diferencias de pago entre puestos con relativamente las mismas
responsabilidades, y no se diga pagar más a posiciones que contribuyen menos que
otras con menor compensación.
 Falta de competitividad de compensación: No tener en cuenta el mercado de
compensación. Existen varios mercados, como el llamado mercado representativo que
incorpora a un número significativo de empresas y mercados líderes los cuales se
integran con un número reducido de compañías que se distinguen por pagar muy bien
a sus empleados. Son referencias muy relevantes que deben considerarse para definir
la estrategia de compensación que la empresa desea seguir. No mantener
competitividad de compensación da lugar a que haya mayor rotación de personal y/ o
a tener empleados deficientes, malos, mediocres, quienes son dados a decir “Hago
como que trabajo porque la empresa hace como que me paga “.
 Pagar por nombre de puestos: Consistiría en pagar la misma remuneración a quienes
tienen puestos con el mismo nombre (como el de director o de gerente), pero con
responsabilidades, funciones y alcances notoriamente distintos.
 Otorgar aumentos generales a todo el personal: Independientemente de niveles
jerárquicos, del desempeño individual y de las aportaciones que realice cada
empleado.
 Remunerar sólo compensaciones fijas: Quiere decir no incorporar pagos variables
según se logren objetivos predeterminados.

Recompensas Intrínsecas:
Este tipo de recompensas son en las que la persona “siente” directamente. Algunos ejemplos
serían el sentimiento de realización, el aumento de amor propio y la satisfacción por
desarrollar habilidades nuevas. Por otra parte, un agente externo, por ejemplo, un supervisor
o grupo de trabajo, es el que ofrece las recompensas extrínsecas, como bonos, alabanzas o
accensos. Un mismo grado de desempeño puede estar ligado a una serie de resultados
intrínsecos y extrínsecos, y cada uno tendrá su propia valencia. “Si me desempeño mejor,
obtendré una remuneración más alta, me notará mi supervisor, me amara más mi cónyuge y
me sentiré mejor conmigo misma.” Algunos de estos resultados podrían tener valencia debido
a que la persona espera que la lleve a otros resultados. “Si mi supervisor nota la calidad de mi
trabajo, quizás se me conceda un accenso”.

La teoría de la expectativas entraña un cálculo más complicado que la teoría de las

necesidades y la teoría de la equidad, porque las expectativas del desempeño – resultados, la
valencia y las expectativas del esfuerzo – desempeño están ligadas en una cadena
multiplicadora. La teoría de las expectativas también permite la inclusión de ciertas
características dinámicas debido a la composición de las personas. Las expectativas pueden
pasar de positivas a negativas con el tiempo. Si Usted se siente frustrado por las recompensas
que ha obtenido su conducta en el pasado, quizá pierda confianza de poder pronosticar el
resultado de sus esfuerzos y de que éstos serán recompensados. Si su supervisor siempre
rehace sus informes, de tal manera que su “sello” personal desaparece, y después él se queda
con el crédito de los informes, sus expectativas positivas se podrían volver negativas. Por otra
parte la valencia también se podría volver negativa si Usted empieza a pensar “esté tipo de
recompensa ya no tendrá tanta importancia para mí como antes”.

Los gerentes deben prestar atención a una serie de factores relacionados con las recompensas
cuando tratan con sus empleados, como:
*Determinar las recompensas que valora cada empleado: Para que las recompensas sean
motivadas deben ser pertinentes para las personas afectadas. Los gerentes pueden
determinar qué recompensas buscan sus empleados observando sus reacciones en diferentes
situaciones y preguntándoles qué recompensas quieren.
*Determinar el desempeño que usted desea: Los gerentes deben determinar qué nivel de
resultados o conducta quieren, de tal manera que puedan indicarle a los empleados qué deben
hacer para ser recompensados.
*Establecer un nivel alcanzable de desempeño: Si los empleados sienten que la meta que se
les pide que persigan es demasiado difícil o imposible, su motivación será escasa.
*Ligar las recompensas al desempeño: A efectos de conservar la motivación, la recompensa
adecuada debe estar ligada, con toda claridad y en poco tiempo a un desempeño exitoso.
*Analizar qué factores podrían contrarrestar la eficacia de la recompensa: Los conflictos
entre los sistemas de recompensas de los gerentes y otras influencias de la situación laboral
podrían requerir que el gerente hiciera ciertos ajustes en la recompensa. Por ejemplo, si el
grupo de trabajo del empleado es partidario de la productividad baja, quizá se requiera una
recompensa superior a la media para motivar al empleado a una alta productividad. Por
ejemplo, las prestaciones por antigüedad recompensan el tiempo que uno lleva empleado en
la organización, y no la calidad de su desempeño.
*Asegurarse de que la recompensa es adecuada: Las recompensas menores serán
motivadores menores.

Otorgamiento de las recompensas

Los gerentes se enfrentan a la decisión de cómo otorgar las recompensas. Tres de los
principales enfoques teóricos para el otorgamiento de recompensas son:
1. Reforzamiento positivo;
2. Emulación o imitación social;
3. Expectativas
Reforzamiento positivo: El fundamento básico para el otorgamiento de recompensas por
medio del reforzamiento positivo, es la relación entre la conducta y sus consecuencias. Las
consecuencias se ven como resultados en el ambiente de un empleado, relacionadas con la
demostración de ciertas conductas. Si la consecuencia aumenta la ocurrencia de una conducta,
se llama reforzadora. Por ejemplo, el ser reconocido por un superior a quien se respeta puede
aumentar el número de unidades producidas por una persona. Se supone que reforzamiento
positivos tales como remuneración, elogio o reconocimiento, pueden ser eficaces para
conformar las conductas deseadas en el puesto si están estrechamente ligados al desempeño
que pretenden influir.
Emulación e imitación social: La imitación habilita a una persona para repetir o reproducir una
respuesta, pero el que en realidad la imite, depende de si la persona imitada fue
recompensada o castigada por la conducta particular. Se ha de motivar a una persona, ésta
debe observar modelos valiosos de recepción de reforzamiento. Por ejemplo, si se elogia a un
líder informal, pero respetado, por hacer un excelente trabajo al lado de su jefe, otros
miembros del grupo podrían observar esta aplicación de un reforzamiento positivo. Si el elogio
es una recompensa valiosa, los otros miembros del grupo podrían observar esta aplicación de
un reforzamiento positivo. Si el elogio es una recompensa valiosa, los otros miembros pueden
intentar la imitación de la conducta que mereció el elogio. Con la emulación, los empleados
pueden aprender actitudes, emociones y estilos, así como ansiedades, frustraciones y malos
hábitos de trabajo, como el “tortuguismo”, la resistencia a los programas iniciados por la
gerencia, y el ausentismo. A fin de usar la emulación para otorgar recompensas, los gerentes
necesitarán determinar quiénes responderán a este método. Además la selección del modelo
apropiado sería un paso necesario
Incentivos y participación en las utilidades
Los incentivos y participación en las utilidades constituyen enfoques de compensación que
impulsan logros específicos, relacionados con el desempeño y no con la antigüedad o las horas
mínimas de trabajo.
Estos se relacionan directamente con el nivel de desempeño de la empresa: en tiempos de
crisis los incentivos y participación en las utilidades tendrán niveles bajos, y viceversa.
En los planes de incentivos no tradicionales se debe determinar:
- Elegibilidad y cobertura (a quién va dirigido),
- Parámetros de compensación (cuál será el monto para cada incentivo y la periodicidad
con que se hará),
- Administración (se deben establecer parámetros y determinar objetivos y maneras de
medirlos).

Tipos de incentivos más comunes

- Compensación basada en unidades: Se suele recompensar al empleado por el volumen
de su trabajo, ya sea por unidad elaborada como por el ahorro de tiempo. Este sistema
no genera necesariamente el aumento de la producción.
- Bonos de producción: Son incentivos que se pagan a los empleados por exceder
determinado nivel de producción.
- Comisiones: En los puestos de venta se suelen otorgar pagos extras por determinados
niveles de ventas.
- Curvas de madurez: Los empleados son clasificados según su productividad y
experiencia en diferentes niveles.
- Incrementos por méritos: Son aumentos en el nivel de incentivos de acuerdo al
desempeño de la persona.
- Compensación por experiencia y conocimientos: Se reconoce el valor del personal
calificado.
- Incentivos no monetarios: consisten en reconocimientos y agradecimientos.
- Incentivos a ejecutivos: En el caso de los ejecutivos se diferencian incentivos a corto
plazo y largo plazo.
- Incentivos internacionales: Premios y reconocimientos a empleados que provienen del
extranjero.

Objetivos de la administración de las compensaciones.

Estos objetivos crean conflictos y deben buscarse soluciones de compromiso. Otro aspecto
esencial lo constituye el amplio potencial del área para promover criterios de igualdad entre
las personas.
 Adquisición de personal calificado. Las compensaciones deben ser suficientemente
altas para atraer solicitantes.
 Retener empleados actuales. Cuando los niveles de compensación no son
competitivos, la tasa de rotación aumenta.
 Garantizar la igualdad. La igualdad interna se refiere a que el pago guarde relación con
el valor relativo de los puestos; la igualdad externa significa compensaciones análogas
a las de otras organizaciones.
 Alentar el desempeño adecuado. El pago debe reforzar el cumplimiento adecuado de
las responsabilidades.
 Controlar costos. Un programa racional de compensaciones contribuye a que la
organización obtenga y retenga el personal adecuado a los más bajos costos.
 Cumplir con las disposiciones legales.
 Mejorar la eficiencia administrativa. Al cumplir con los otros objetivos, el
departamento de personal alcanza su eficiencia administrativa.
Determinación del nivel de compensaciones

Incluye dos actividades: el establecimiento del nivel apropiado de pago para cada puesto y el
agrupamiento de los diferentes niveles de pago en una estructura que se pueda administrar de
modo eficaz.

 Niveles de pago:
El nivel de pago adecuado refleja, para cualquier puesto, su valor relativo y su valor absoluto.
El valor interno relativo de un puesto se determina por el nivel jerárquico que ocupa tras llevar
a cabo el proceso de evaluación de puestos.
El valor absoluto de un puesto se regula por el valor que el mercado de trabajo concede a
puestos similares.
Para determinar el nivel correcto de pago, se combinan las jerarquizaciones de la evaluación
de puestos y de las tasas de ingreso que arrojan los estudios comparativos. Se elabora una
gráfica, donde el eje vertical corresponde a las tasas de pago, y al eje horizontal los puntos.
Ésta se elabora diagramando los puntos totales y el nivel salarial. Tras establecer tantos puntos
de intersección como sea posible, usando toda la información que se posea sobre
remuneración de los puestos tipo, se procede a trazar una línea de tendencia salarial tan cerca
de tantos puntos como sea posible.
La línea de tendencia salarial ayuda a determinar los niveles de compensación para los demás
puestos. Esto se lleva a cabo en dos pasos. En el primer paso, el valor en puntos del puesto se
ubica sobre el eje horizontal. A continuación, se traza una línea vertical a la línea de tendencia
salarial y después otra horizontal a la escala de valores monetarios. La cantidad que señala la
escala vertical constituye la tasa salarial adecuada para el puesto.

 Estructura de la compensación:
Los analistas de compensaciones consideran más conveniente amalgamar diferentes puestos
en categorías de puestos. En el enfoque jerárquico, los puestos ya han sido agrupados en
diferentes categorías. Cuando se utilizan otros métodos, los grupos se establecen por punto o
por clasificaciones ya existentes en la empresa. De esta manera, todos los puestos de la misma
categoría reciben la misma compensación. Cuando se establecen demasiados niveles
jerárquicos se obstaculiza el objetivo de establecer grupos; asimismo, si los niveles jerárquicos
son muy pocos, se encontrará que funciones de muy diferente importancia recibirán la misma
compensación.
El problema que presentan las tasas únicas para cada categoría es que no puede alentarse el
desempeño sobresaliente. Para motivar a un empleado se hace necesario pasarlo a la
siguiente categoría salarial, lo cual constituiría una ruptura de todo el balance interno
establecido mediante las evaluaciones e puestos.
A fin de resolver estos problemas, la mayor parte de las empresas utilizan determinados
márgenes de pago para cada categoría.
A medida que se crean nuevos puestos en la organización, el área de sueldos y salarios del
departamento de personal lleva a cabo evaluaciones de puestos. A partir de estas evaluaciones
se ubica el nuevo puesto en la categoría adecuada. Si se utilizan márgenes de pago para cada
categoría salarial, será conveniente que la compensación del nuevo empleado se ubique en el
nivel inferior de desempeño hasta que resulte adecuado (por medio de una evaluación de
desempeño) ubicarlo en un nivel superior.
Desafíos del área de compensaciones

 Cambios inducidos por la tecnología:

Algunos puestos deben recibir una compensación mayor que la indicada por su valor relativo,
debido a fuerzas del mercado. Esas fuerzas obedecen en gran medida a las situaciones que
crea la tecnología.
 Presión sindical:
Cuando un segmento o la totalidad de la fuerza de trabajo se encuentra organizada en
sindicatos, es posible que se emplee la capacidad de negociación de estas entidades para
obtener compensaciones superiores a las que determinaría el valor relativo de cada puesto en
un mercado libre de trabajo.
 Productividad:
Una compañía no puede pagar a sus trabajadores más de lo que éstos aportan, mediante su
productividad. Cuando el nivel de compensaciones empieza a exceder el de la productividad, la
compañía no tiene más remedio que volver a diseñar los puestos en forma más eficaz,
capacitar a nuevos trabajadores, automatizarse y procurar por todos los medios el
restablecimiento de un clima de confianza y cooperación.
 Políticas internas de sueldos y salarios:
Una política común es conceder a los empleados no sindicalizados los mismos aumentos que a
los sindicalizados. Algunas compañías mantienen la política de conservar sus niveles de
compensación en un nivel superior al del mercado, para impedir la rotación del personal y
atraer recursos humanos selectos. Ciertas empresas han optado por la concesión automática
de aumentos conforme aumenta la inflación.
 Disposiciones gubernamentales en materia laboral:
En general, la tendencia es hacia la protección de los derechos de los trabajadores. Aunque en
ocasiones esta tendencia ha excedido los límites de la capacidad real de algunas
organizaciones. Corresponde a la organización responder de manera responsable, legal y
efectiva a estas normas legales.

Incentivos y participación en las utilidades

Los incentivos y la participación en las utilidades constituyen enfoques de compensación que
impulsan logros específicos. Los incentivos establecen estímulos basados en el desempeño y
no en la antigüedad o en las horas que se haya laborado. Con más frecuencia, se conceden
sobre bases individuales.
La participación en las utilidades establece una relación entre el mejor desempeño de la
organización y una distribución de los beneficios de ese mejor desempeño entre los
trabajadores. Por lo común, se aplica a un grupo o a todos los empleados, y no se aplica sobre
bases individuales. Tanto los sistemas de incentivos como la participación en las utilidades se
utilizan como suplemento de las técnicas tradicionales de sueldos y salarios.
El interés en el área de las compensaciones no tradicionales ha derivado en gran parte de los
desafíos de un mayor nivel de competencia.
Estos sistemas de compensación tienen el objetivo de:
 Vincular la compensación con el desempeño, la productividad y la calidad.
 Reducir los costos de compensación.
 Mejorar el nivel de participación e identificación del empleado.
 Incrementar el trabajo en equipo y la certidumbre de estar participando en una
empresa común.
A pesar de que la compensación individual se puede incrementar, los costos generales de la
compensación de la organización pueden disminuir, gracias al incremento en los niveles de
productividad.
Los diferentes sistemas de incentivos
Los incentivos pueden constituir el total de la compensación o un suplemento para un enfoque
más tradicional de sueldos y salarios.

Incentivos sobre unidades de producción: los incentivos concedidos con base en el número
de unidades producidas suelen compensar al trabajador por el volumen de su rendimiento.
Puede intentarse también la variante de que el trabajador reciba una compensación
proporcional al exceso de producción que consiga. Prácticamente en todos los casos (por lo
menos en el nivel de obreros y técnicos) las legislaciones prescriben que estos sistemas de
incentivos deben combinarse con un sistema de retribuciones fijas, junto con todas las
prestaciones de ley. El pago de un incentivo por unidades de producción no conduce
automáticamente a niveles más altos de productividad, debido al efecto que tienen las
presiones de grupo sobre las personas que exceden los niveles promedio de desempeño. Un
problema de gran relevancia es la medición de la productividad. Son muchas las labores en las
que el individuo efectúa tareas difícilmente mensurables como unidades de producción.
Bonos sobre producción: son incentivos pagados a los empleados por haber excedido
determinado nivel de producción. Generalmente se emplean junto con un ingreso básico fijo.
Una variante de este sistema incentiva al empleado por sus ahorros de tiempo. Una variante
adicional combina los incentivos sobre unidades de producción con los bonos de producción,
mejorando la compensación que reciban los trabajadores por hora, más un incentivo por cada
unidad producida. En algunos casos, el empleado puede recibir una compensación más alta
una vez que alcanza determinado número de unidades.
Comisiones: en los puestos de ventas, el vendedor puede percibir un porcentaje del precio
de venta fijado a cada uno de los artículos que venda.
Curvas de madurez: en los casos en que un empleado con calificación profesional y/o
científica alcanza un nivel máximo de desarrollo y de pago, suele encontrar que sólo un
ascenso o una posición directiva es el cambio para continuar progresando. Dado que por su
especialización el empleado no puede razonablemente esperar una promoción a un nivel más
alto, en la práctica encuentra bloqueado el camino al progreso. Además, se corre el peligro de
incurrir en ascensos que sólo llevan al empleado a su nivel de incompetencia (principio de
Peter). A fin de proporcionar un incentivo a este tipo de personal algunas compañías han
desarrollado curvas de madurez, que constituyen ajustes en los niveles superiores de cada
categoría de puestos. Los empleados se clasifican de acuerdo con su productividad y su
experiencia. Los sobresalientes se clasifican en el nivel superior, los de desempeño bueno pero
no sobresaliente un poco más abajo, y así sucesivamente. Mediante esta técnica los
profesionales de alto nivel de desempeño continúan recibiendo incentivos que mantienen sus
esfuerzos justificados en tanto no sientan la necesidad de buscar una función de más alta
jerarquía en otra organización.
Aumentos por méritos: constituyen aumentos en el nivel de la compensación concedidos a
cada persona de acuerdo a una evaluación de su desempeño. Estos aumentos se deciden por
parte del supervisor inmediato del empleado, junto con los otros supervisores. A pesar de que
los aumentos por méritos estimulan el desempeño superior al promedio, en pocas ocasiones
están vinculados a une estándar específico y pueden estar sometidos a factores subjetivos.
Uno de los mayores problemas estriba en su administración. Cuando la distribución de los
aumentos se distorsiona debido a otros factores, el desempeño meritorio no recibe
reconocimiento. Esto puede conducir a una serie de elementos que disminuyen el incentivo de
lograr un desempeño notable.
Compensación por conocimientos especializados: constituyen un estímulo al empleado
para reconocer el esfuerzo que ha llevado a cabo para adquirir destrezas o conocimientos
relacionados con el puesto que desempeña o el ramo de la empresa. Este incentivo no se basa
en lo que hace el empleado, sino en lo que puede hacer. Evalúa la importancia de un
empleado para la organización. Al contar con personal que consigue un nivel de calificación
más alto se acrecienta la calidad de los productos de la empresa, al tiempo que se reduce la
necesidad de contratar más personal.
Incentivos no financieros: por lo general, los incentivos equivalen a un pago en metálico. Sin
embargo, pueden concederse en otras especies (programas de reconocimiento de méritos,
placas conmemoratorias, objetos deportivos o decorativos, certificados, días especiales de
vacaciones). Estos incentivos son comunes en los departamentos de ventas, ya que sirven para
alentar los esfuerzos adicionales o dirigidos a un objetivo específico. Los cambios en el puesto
o en el entorno laboral pueden servir como incentivo para un mejor desempeño. Es posible
mantener alta la moral del personal y reducir la tasa de rotación mediante determinados
beneficios adicionales. Los esfuerzos y programas que se lleven a cabo para diseñar los puestos
y para rediseñarlos, como la rotación de puestos, la adición de tareas y el enriquecimiento del
puesto pueden considerarse como incentivos que contribuyen a un mejor desempeño. Entre
otros incentivos también se cuentan el aumento en el nivel de responsabilidad, la autonomía y
mejoras en la calidad de la vida laboral del empleado.
Incentivos a ejecutivos: la mayor parte de las compañías sigue la práctica de vincular estos
incentivos a las utilidades anuales que obtenga la organización, en el caso de los incentivos a
corto plazo. Esta orientación de conceder la compensación en un término relativamente corto
puede llevar a reducciones en la calidad de la producción y en los presupuestos de los
departamentos de investigación y desarrollo, o en las áreas de publicidad, de obtención de
nuevos equipos, de desarrollo del personal y otros programas a largo plazo. Los incentivos
necesitan lograr un balance entre los resultados a corto plazo y los objetivos a largo plazo. Al
mismo tiempo, el incentivo debe corresponder a las necesidades de los ejecutivos. Los
ejecutivos jóvenes probablemente prefieran incentivos en metálico, mientras que los de
mayor edad tienden a pensar en términos de su retiro. En algunos casos se da la opción de
adquirir acciones de la organización, que equivale al derecho a comprar acciones a un precio
determinado.

La participación en las utilidades establece una relación entre el desempeño de la organización

y la distribución de las ganancias entre los empleados. Las organizaciones que adaptan planes
de participación tienden a compartir más información de carácter financiero con sus
empleados y son muchos los indicadores que apuntan a un mayor desarrollo del sistema.
La mayor parte de los planes se comprenden dentro de cuatro categorías:
 Propiedad de los empleados: el plan más extremo de participación en las utilidades es
el de convertir a la organización en una propiedad de los empleados. Muchas
empresas incluyen planes de opción de compra de acciones. El resultado consiste en
que los empleados que optan por participar poseen de hecho una fracción de la
empresa y comparten las ventajas financieras del progreso de la organización. Un
novedoso enfoque es el PEPAS (Plan de empleados para adquirir acciones). Constituye
un canal para la adquisición de acciones de la empresa por parte de los empleados. Las
acciones se "venden" a los empleados y éstos pueden "pagarlas" aceptándolas, en vez
de recibir incrementos saláriales, o de una porción de sus salarios comunes. En otra
variante, los empleados pueden comprometerse a adquirir acciones, como forma de
capitalizar a su organización. Los PEPAS pueden emplearse de otras maneras, pero
todas son formas de "financiamiento creativo", pero no todos logran un resultado
positivo. Con frecuencia, las ventas de acciones son solamente parciales, lo cual deja el
control de la empresa en manos de otras personas. En otros casos, puede ser una
técnica corporativa para retirar capital de una operación que ya no se considera
redituable.
 Planes de participación en la producción: permiten a los grupos de trabajadores
recibir bonos al exceder determinado nivel de producción. Tienden a ser a corto plazo
 y se relacionan con metas de producción muy específicas. Se puede ofrecer a un grupo
de trabajo, por ejemplo, una cantidad determinada si excede determinados niveles.
 Planes internacionales de incentivos: algunas compañías optan por pagar los costos
de alojamiento, transporte e impuestos para su personal en el exterior, en lugar de
cubrir bonos especiales por aceptar responsabilidades en otros países. Otras prefieren
establecer sistemas de motivación basados en el desempeño. Es recomendable que los
incentivos internacionales se basen en objetivos estratégicos y financieros controlados
por el gerente de la sucursal en el exterior. Se deben establecer en un marco básico de
flexibilidad, para ajustarse a las necesidades individuales así como a las realidades
locales.
 Planes de participación en utilidades: la efectividad de estos planes puede ser
reducida por el hecho de que las ganancias no siempre se relacionan con el
desempeño de cada empleado. Incluso cuando el entorno externo no interfiere en los
resultados de la empresa, es difícil que los empleados adquieran una clara perspectiva
de la manera en que su contribución afecta a las utilidades de la empresa. Algunas
empresas disminuyen la efectividad de este incentivo al aplicar las sumas
correspondientes a la participación en las utilidades a los fondos de jubilación.

Prestaciones y servicios al personal

La tendencia ha sido a experimentar una expansión de las prestaciones y los servicios, que ha
crecido más (proporcionalmente) que los sueldos y los salarios.
Entre los servicios más comúnmente proporcionados se cuentan los seguros de vida
contratados a nivel de grupo, seguros contra accidentes, seguros médicos paralelos a la Obra
Social, servicios dentales, planes para la adquisición de acciones, planes de impulso a las
actividades deportivas, prestaciones especiales para períodos de vacaciones, prestaciones
especiales por nacimiento de hijo, matrimonio, muerte de familiares, servicios de alimentos en
establecimientos de la empresa, ayudas para la preparación académica de los empleados o sus
hijos, guarderías. Al contrario de lo que ocurre con los sueldos y salarios, que se vinculan
directamente con el desempeño, las prestaciones y los servicios se conceden sólo por el hecho
de pertenecer a la organización. La compensación global es la suma de la compensación
directa e indirecta (prestaciones y servicios). Algunas de estas compensaciones indirectas son
incorporadas como obligaciones legales.

*El papel de la compensación indirecta.

La existencia de prestaciones y servicios al personal corresponde a diversos objetivos:
Objetivos sociales:
Ninguna organización puede huir de su contexto. Todas cuentan con personal que es afectado
también por ese contexto. Debido a esto, las organizaciones buscan soluciones para los
problemas de su personal y soluciones de grupo para los problemas sociales que las afectan
más directamente.
Objetivos de la organización:
Un paquete atractivo de compensaciones ofrece la posibilidad de atraer, contratar y retener al
personal que interesa. Estos planes también influyen sobre la tasa de rotación. Pueden
señalarse como objetivos de la organización:
 Reducción de las tasas de rotación.
 Desaliento a los movimientos tendientes al conflicto.
 Ventajas para el reclutamiento de personal.
 Satisfacción de los objetivos de los empleados.
Objetivos de los empleados:
Los empleados suelen procurar la obtención de prestaciones y servicios proporcionados por la
empresa, en algunos casos, por los menores costos a que puede obtenerlos. Por ejemplo, las
pólizas de seguros suelen ser menos costosas.
Permanecer dentro de una categoría fiscal más baja es otro objetivo de los empleados. El nivel
de los impuestos asciende proporcionalmente a las prestaciones.
Junto con el objetivo de limitar sus cargas fiscales, un objetivo más que logra el empleado es el
de "indexarse" a la inflación. Muchos de los pagos que efectúa la empresa se ajustarán
automáticamente.

 Pólizas de seguros.
Como estas pólizas se extienden a los familiares de los empleados, conllevan objetivos de
carácter eminentemente social.

-Seguros en el campo de la salud: Pueden descomponerse en pólizas que cubren gastos

médicos mayores, gastos médicos menores, atención dental, óptica, preservación de la salud
mental. Directamente relacionadas con estas pólizas están las que reconocen determinadas
compensaciones al empleado en el caso de enfermedad, accidentes, pérdidas de miembros u
órganos y fallecimiento.
-Pólizas médicas: Las pólizas de seguro por gastos médicos cubren gastos originados en
enfermedad, accidentes y hospitalización. Se establece un valor límite máximo, más allá del
cual los gastos no son sufragados por el asegurador. Asimismo, se determina con precisión qué
enfermedades y accidentes cubre la póliza. También suele fijarse un mínimo, que recibe el
nombre de deducible. Debe hacerse todo lo posible por especificar a los empleados qué
aspectos no están previstos en la póliza contratada.
-Pólizas de servicios dentales: La mayor parte de estos planes distinguen entre tratamientos
preventivos (menos costosos) y tratamientos correctivos.
-Pólizas de servicios oftalmológicos: Suelen incluir pruebas de agudeza visual, y en ocasiones
se proporcionan lentes a los empleados. Debido a que el promedio de edad del personal ha
tendido a aumentar, este servicio ha ido haciéndose más importante.
-Pólizas de vida: Fueron las primeras en ser ofrecidas a los empleados. Generalmente, el
monto de la póliza es un múltiplo del sueldo del asegurado. Al contrario de lo que ocurre con
las pólizas por gastos médicos, no se suele incluir a los familiares del empleado.
-Pólizas por accidente e incapacidad temporal o permanente: Una clasificación importante es
determinar si la lesión ocurrió durante la jornada laboral o en otro momento, si se originó por
descuido o negligencia del empleado o si es atribuible a la empresa, y si las lesiones sufridas
incapacitan al empleado en forma permanente o total.
-Pólizas de garantía de ingresos: Garantizan al empleado la continuidad de sus ingresos por un
plazo determinado en caso de pérdida del trabajo.

 Prestaciones independientes de las tareas cotidianas.

Los períodos durante los cuales el empleado no trabaja pero obtiene su pago o incluso recibe
bonos adicionales, pueden asumir varias formas y exceder los requerimientos de ley.

-Días feriados y vacaciones: Muchas organizaciones optan por conceder un día (o dos, a lo
sumo) durante el cual el empleado puede, a su elección y una sola vez al año, disfrutar de una
jornada de descanso pagada independientemente de las vacaciones.
Otras empresas extienden el período legal de vacaciones. Por lo general, estos períodos
adicionales se basan en la antigüedad del empleado. Un problema común es la falta de
capacitación y desarrollo de las personas que reportan a una persona que nunca se ausenta. La
situación de un empleado que eternamente se encuentra "demasiado ocupado" para tomar
sus vacaciones constituye un foco de atención para el departamento de personal.
  Ausencias con o sin goce de sueldo.
-Días de enfermedad: Corresponde a problemas menores de salud que por lo general no
ameritan una consulta al médico, pero que impiden la asistencia al trabajo.
-Actividades deportivas: Muchas organizaciones han impulsado las prácticas deportivas de su
personal durante sus horas libres, sufragando los costos.

 Prestaciones relacionadas con el horario.

-Flexibilidad en los horarios: Los seres humanos experimentan diferentes curvas de
productividad durante sus períodos de vigilia. En la medida que las necesidades
administrativas de la organización lo permitan, no existe ningún motivo racional para obligar a
todos los empleados a ajustarse exactamente al mismo horario.
-Flextime: Elimina la tradición de los rígidos horarios de inicio y conclusión de las labores. Los
empleados se pueden presentar al trabajo durante los intervalos establecidos por la empresa
y, dependiendo de la hora en que inicie sus labores, pueden retirarse por la tarde. La empresa
puede exigir que todo el personal trabaje un mínimo determinado de horas a la semana y que
todo el personal se encuentre presente dentro de determinado horario.

 Servicios a los empleados.

-Servicio de cafetería o restaurante: Es uno de los servicios más costosos de los
proporcionados a los empleados. Además de las ventajas sanitarias, el hecho de contar con un
restaurante interno disminuye la tendencia a prolongar el período concedido a la comida y
permite una posibilidad de convivencia social. Entre las desventajas deben mencionarse,
además de los costos y complicaciones administrativas, la posibilidad de constituir un foco de
insatisfacción en vez de verse como desventaja, si el nivel de los servicios no es el adecuado.
Muchas empresas optan por contratar los servicios de una compañía especializada en
administración de restaurantes industriales. Un funcionario del departamento de personal
puede tener a su cargo la verificación diaria del menú, condiciones de higiene, cantidades y
calidad de alimentos y la eficiencia del servicio.
-Apoyo para la educación formal: Son los programas de reembolsos de gastos generados por
la educación formal. Los cursos pueden ser de interés directo para la empresa o de interés sólo
moderadamente relacionados con el área de la empresa.
-Servicios financieros: Los préstamos con bajo interés, la financiación de la vivienda y los
programas de apoyo para la compra de vehículos son los servicios financieros más comunes,
concedidos por lo común a empleados con cierta antigüedad y desempeño aceptable o
sobresaliente. Otras empresas ofrecen generosas tasas de descuento para los empleados que
desean adquirir los productos que fabrica o vende la compañía.

Otra práctica común es la formación de asociaciones para promover el ahorro o las inversiones
a largo plazo. En un fondo de ahorro voluntario, se conviene con el empleado que la empresa
retendrá un porcentaje de su sueldo y que la empresa añadirá otro porcentaje (menor o igual),
que depositará en un banco, y al final del año el empleado tiene derecho a retirar su capital.

-Servicios sociales: Algunos de ellos son el reconocimiento de gastos por reubicación, las de
integración o provisión de fenómenos sociales y las de suplemento a los servicios de la
comunidad (aportaciones a centros de tratamiento de la drogadicción, guardería infantil,
programas de ayuda para la educación universitaria).
Estrategias de compensación innovadoras
Las nuevas estrategias de remuneración caen bajo el concepto, anteriormente planteado, de
compensación dinámica, ya que para que su implementación sea exitosa, es indispensable
considerar los valores de la organización. Es imprescindible que exista una sincronización entre
los valores y las conductas destinadas a respaldarlas

1. Pago por habilidades

Desde hace algún tiempo, se ha observado la tendencia hacia la extinción del trabajador no
calificado o con educación limitada, en lo que se podría denominar un dramático cambio del
“músculo” al “cerebro”. Actualmente se sabe que, con menor cantidad de personas que
tengan más desarrollo intelectual se agrega más valor a la organización, por lo cual con menos
empleados que trabajan más y que comparten roles, el desarrollo y la utilización de las
habilidades se tornan críticos
2. Remuneración por las competencias
Una competencia es un conjunto de destrezas, habilidades, conocimientos y características
conductuales que, correctamente combinadas frente a una situación de trabajo, predicen un
desempeño superior. Es aquello que distingue los rendimientos excepcionales de los normales
y que se observa directamente a través de las conductas en la ejecución cotidiana del cargo
3. La banda amplia: una nueva forma de pago
En la actualidad, con estructuras organizacionales cada vez más planas, los empleados pueden
sentirse decepcionados cuando se encuentran con un techo para su desarrollo o deben
esperar mucho más tiempo para una promoción o un aumento de sueldo. Por lo tanto, en
escenarios organizacionales con estructuras y culturas más planas, flexibles y orientadas al
trabajo en equipo, se debe buscar una forma de motivar a los empleados en un medio de
movilidad restringida. Es así como aparece la estrategia salarial llamada “banda amplia”, en la
cual los numerosos rangos son reemplazados por unas pocas franjas relativamente amplias.
Las bandas o franjas no son otra estrategia de pago, más bien son una plataforma sobre la cual
se puede desarrollar y manejar eficazmente la estrategia de compensación.
4. Compensación basada en el equipo
Actualmente, las organizaciones están adoptando el trabajo en equipo para mejorar su
rendimiento y obtener una ventaja competitiva. En una encuesta realizada por Hay Group a
más de 250 compañías, más del 80% expresó que habían creado equipos para mejorar la
productividad, la calidad de su producto o servicio y la satisfacción del cliente. Por otra parte,
cerca de la mitad dijo que estaba usando los equipos para mejorar la satisfacción de empleado
y el estado de ánimo del grupo, así como la flexibilidad en la dotación de personal.
De esta manera, las organizaciones han descubierto en el uso de equipos una estrategia eficaz
para respaldar los nuevos valores, conductas y metas. Los cambios son más eficaces si se
producen a través de grupos multifuncionales y multidisciplinarios, ya que los equipos de
trabajo son los medios para lograr el trabajo coordinado, dinámico y flexible que surge de la
interacción cara a cara entre sus miembros.
5. Compensación variable basada en el rendimiento
Las estrategias salariales abordadas hasta el momento se concentran en dos aspectos
fundamentales y decisivos para el éxito organizacional: el personal y su rendimiento. Sin
embargo, si bien las estrategias como la remuneración basada en la habilidad y la competencia
suelen ser vitales para el desarrollo de los nuevos valores y conductas necesarios para cambiar
la organización, por sí mismas no bastan para establecer esa conexión tan importante que
impulsa a la organización hacia delante, la conexión que vincula al individuo y su rendimiento
con el resultado y éxito final de la organización.
Dentro de la compensación variable basada en el rendimiento se pueden encontrar una serie
de estrategias o componentes variables de la remuneración. A continuación se exponen las
más utilizadas por las organizaciones actuales:
 a. Beneficios compartidos
Consiste en compartir, entre ciertos grupos de empleados, un fondo no diferido creado por un
porcentaje de beneficios establecido, por lo general, mediante una fórmula determinada.
b. Participación en las ganancias
Este programa de remuneración variable se relaciona con el logro de metas muy específicas de
productividad, rentabilidad, mejoramiento de la calidad, entre otras. Si estas metas se logran,
entonces el grupo comparte una fracción de las ganancias monetarias resultantes. A diferencia
de los beneficios compartidos, no se concentra en un porcentaje fijo de las utilidades. En este
sentido, la ventaja de los planes de participación en las ganancias sobre los beneficios
compartidos es doble.
Primero, porque verdaderamente se autofinancian, cuentan con dinero que la organización de
otra manera no habría ahorrado ni ganado; y, segundo, porque la conexión entre rendimiento
y resultados es mucho más clara. Si el plan ha sido bien concebido y comunicado, los
empleados pueden apreciar qué cambios en la conducta y qué valores conducen a los
resultados esperados. (Flores, 2005)

Ley de Compensación por Tiempo de Servicios.

DECRETA:
Artículo 1.- Cuando el presente Decreto Supremo haga mención a la Ley se entenderá que está
referida al Texto Único Ordenado de la Ley de Compensación por Tiempo de Servicios.
Naturaleza de la Compensación y Efectos del Pago
Artículo 2.- No se encuentran obligados a efectuar los depósitos semestrales de la
compensación por tiempo de servicios, a que se refiere el Artículo 2 de la Ley, los empleadores
que hubiesen suscrito con sus trabajadores convenios de remuneración integral anual que
incluyan este beneficio, de acuerdo a lo establecido en el Artículo 8 de la Ley de Productividad
y Competitividad Laboral.
Artículo 3.- Se considera cumplido el requisito de cuatro (4) horas diarias, señalado en el
Artículo 4 de la Ley, en los casos en que la jornada semanal del trabajador divida entre seis (6)
o cinco (5) días, según corresponda, resulte en promedio no menor de cuatro (4) horas diarias.
Si la jornada semanal es inferior a cinco (5) días, el requisito a que se refiere el párrafo anterior
se considerará cumplido cuando el trabajador labore veinte (20) horas a la semana, como
mínimo.
Tiempo de Servicios Computable
Artículo 4.- Para efectos del Artículo 7 de la Ley, es computable el tiempo de servicios prestado
en el extranjero, siempre que el trabajador mantenga vínculo laboral vigente con el empleador
que lo contrató en el Perú.
REMUNERACIÓN COMPUTABLE
*Artículo 5.- La alimentación principal otorgada a los trabajadores en dinero o en especie, de
conformidad con el artículo 12 de la Ley, con o sin rendición de cuenta, ingresa al cálculo de la
compensación por tiempo de servicios.
Precisase que el refrigerio que no constituye alimentación principal, conforme al Artículo 12 de
la Ley, no será considerado como remuneración para ningún efecto legal.

(*) Artículo modificado por el Artículo 1 del Decreto Supremo Nº 006-2005-TR, del 02
Septiembre 2005.

Artículo 6.- Tratándose de las remuneraciones complementarias, de naturaleza variable o

imprecisa, a que se refiere el último párrafo del Artículo 16 de la Ley, los montos percibidos se
incorporarán a la remuneración computable dividiendo el resultado de la suma de ellos entre
el período a liquidarse.
REMUNERACIÓN NO COMPUTABLE
Artículo 7.- La asignación o bonificación por educación a que se contrae el inciso f) del Artículo
19 de la Ley, comprende a las otorgadas con ocasión de los estudios del trabajador o de sus
hijos, de ser el caso; sean éstos preescolares, escolares, superiores, técnicos o universitarios e
incluye todos aquellos gastos que se requieran para el desarrollo de los estudios respectivos,
como uniformes, útiles educativos y otros de similar naturaleza, salvo convenio más favorable
para el trabajador.
Artículo 8.- Se consideran condiciones de trabajo, los pagos efectuados en dinero o en especie,
previstos en el inciso i) del Artículo 19 de la Ley.
La inclusión en el libro de planillas de los conceptos referidos en los Artículos 19 y 20 de la Ley,
no afectan su naturaleza de no computable.
Depósito correspondiente a períodos de servicios inferiores a seis meses
Artículo 9.- Si el trabajador al 30 de abril o 31 de octubre, según su fecha de ingreso, no
cumple el requisito de un mes completo de servicios desde su fecha de ingreso, su importe se
calculará y depositará conjuntamente con la que corresponda al siguiente período.

CONVENIOS INDIVIDUALES
Artículo 10.- La comunicación a la Autoridad Administrativa de Trabajo, del convenio individual
de sustitución de depositario, a que se refiere el Artículo 34 de la Ley, se efectuara en el
término de treinta (30) días calendarios siguientes a la fecha de su suscripción.
Artículo 11.- Concluida la duración del convenio individual regulado por el Articulo 34 de la
Ley, sin que éste haya sido materia de nueva prórroga, el empleador deberá transferir al
depositario elegido por el trabajador el monto del depósito y sus intereses, dentro de las
cuarenta y ocho (48) horas de vencido el convenio. En caso que el trabajador no comunicara su
elección, el empleador procederá conforme a la segunda parte del primer párrafo del
Artículo 23 de la Ley.

INTANGIBILIDAD DEL BENEFICIO

Artículo 12. - En caso de juicio por alimentos el empleador deberá proporcionar al juzgado
correspondiente, además de la información prevista en el Artículo 38 de la Ley, la referida al
monto de la compensación por tiempo de servicios acumulado al 31 de diciembre de 1990,
que aun mantenga en su poder.
Artículo 13.- Para efectos del cumplimiento de lo establecido en el Artículo 44 de la Ley, la
entidad financiera deberá entregar la compensación por tiempo de servicios al trabajador
mediante dinero en efectivo o cheque de gerencia, a elección de éste o de quien lo represente
conforme a las disposiciones pertinentes.
Artículo 14.- El límite del 50% de la compensación por tiempo de servicios establecido en los
Artículos 40, 41, 42 y 47 de la Ley, es aplicable de manera conjunta, tanto para el otorgamiento
de garantía, retiros parciales y la compensación de deudas del trabajador.
En caso que el trabajador haya sido demandado por alimentos, la suma embargada será
computada.

NULIDAD DE DESPIDO
ASIGNACIÓN PROVISIONAL
Artículo 15.- De conformidad con el Artículo 43 de la Ley, cuando se ordene judicialmente la
reposición del trabajador se procederá a deducir de las remuneraciones devengadas a que
tenga derecho, el importe de las asignaciones provisionales, las cuales se entregaran al
depositario designado y el saldo de aquellas, si lo hubiera, al trabajador.
Cuando el importe de las remuneraciones devengadas y sus intereses no permitieran restituir
el importe otorgado por el depositario y los intereses que éstos hubieren generado para cubrir
el pago de las asignaciones provisionales, será de cargo del empleador la diferencia resultante.
El plazo para el cumplimiento de lo dispuesto en el presente artículo es cinco (5) días hábiles
de la notificación de la resolución que ordena el pago de las remuneraciones devengadas, bajo
apercibimiento de duplicarse la suma que corresponda por los intereses.
Artículo 16.- La Asignación Provisional solicitada por el trabajador en aplicación del Artículo 43
de la Ley, sólo podrá ser otorgada con cargo a su Compensación por Tiempo de Servicios e
intereses, de existir un saldo a su favor, luego de deducirse de ésta, las garantías relativas a
derechos y préstamos y la suma demandada por el empleador, de conformidad con el Articulo
51 de la Ley.
RETENCIÓN POR FALTA GRAVE QUE ORIGINA PERJUICIO AL EMPLEADOR:
Artículo 17.- Si el trabajador es despedido por comisión de falta grave que haya originado
perjuicio económico al empleador, de acuerdo al Artículo 51 de la Ley, éste deberá consignar
en el depositario elegido por el trabajador el monto de la compensación por tiempo de
servicios que aún mantenga en su poder, antes de iniciar la acción de daños y perjuicios, salvo
que el empleador se hubiera constituido en depositario del beneficio.

CONTRATOS DE TRABAJO SUJETOS A MODALIDAD

Artículo 18. - Tratándose de los contratos de trabajo para obra determinada o sometidos a
condición o sujetos a plazo fijo, a que se refiere el Artículo 58 de la Ley, si el empleador no
efectuó el depósito por haberse pactado la duración del contrato por un plazo igual o menor a
seis (6) meses, pero éste se prorrogó, deberá proceder a la regularización del depósito, sin
intereses, dentro de los quince (15) días naturales siguientes al cumplimiento de los primeros
seis (6) meses de labor.

DISPOSICIONES TRANSITORIAS Y FINALES

Primera.- Los convenios individuales de sustitución de depositario de la compensación por
tiempo de servicios, celebrados con anterioridad o a partir de la vigencia de la Ley, podrán ser
prorrogados dentro de los términos establecidos en el Artículo 34 de ésta, debiendo culminar,
en cualquiera de los casos, el 4 de octubre del año 2000.
Vencida dicha fecha, los depósitos deberán ser trasladados al depositario elegido por el
trabajador conforme a lo establecido en el Artículo 11 del presente Reglamento.
Segunda.- Los empleadores podrán regularizar la presentación ante la Autoridad
Administrativa de Trabajo, de los convenios individuales de sustitución de depositario, dentro
de un plazo de treinta (30) días calendario, computados desde la vigencia del presente
Reglamento.
Para este efecto, en un solo convenio podrán dar por cancelada la compensación por tiempo
de servicios correspondiente a diferentes períodos devengados con anterioridad a la vigencia
de este Reglamento.
Tercera- Si el trabajador cesa antes que su empleador haya concluido el depósito de la
compensación por el tiempo de servicios acumulado al 31 de diciembre de 1990, este deberá
abonar el monto que corresponda por dicho concepto directamente al trabajador dentro de
las cuarenta y ocho (48) horas de producido el cese, siendo en tal caso de aplicación la Décimo
Quinta Disposición Transitoria de la Ley.
Cuarta.- En el caso referido en la Disposición anterior y de conformidad con la Primera y
Sétima Disposiciones Transitorias de la Ley, deberá incluirse en la remuneración computable,
el doceavo de las ratificaciones percibidas durante el último año de servicios
Quinta.- Precisase que de conformidad con la Sexta Disposición Transitoria de la Ley, en caso
que el empleador no hubiera efectuado oportunamente el depósito de la compensación por
tiempo de servicios acumulada hasta el 31 de diciembre de 1990, deberá efectuar el depósito
respectivo considerando para tal efecto la remuneración computable vigente al 30 de junio de
cada año en el que debió depositar. Para tal efecto, deberá agregar el interés de la
Compensación por Tiempo de Servicios promedio publicado por la Superintendencia de Banca
y Seguros, devengado desde el 30 de junio del año al que corresponda hasta la fecha de
realización efectiva del depósito, así como la diferencia de cambio a que hubiere lugar.
Sexta.- Los montos que se adelanten para casa-habitación, en aplicación de la Décimo Tercera
Disposición Transitoria de la Ley, provengan de convenio individual o colectivo, deberán ser
deducidas por años completos del más remoto al más próximo y con carácter cancelatorio.
Séptima.- De acuerdo con la Décimo Séptima Disposición Transitoria de la Ley, los intereses de
los montos que se hubieren depositado en exceso corresponden al empleador y podrán ser
imputados a los siguientes o siguientes depósitos hasta agotarse.
Octava.- En aplicación de la Séptima Disposición Final de la Ley, para el cálculo de la
Compensación por el tiempo de servicios acumulado al 31 de diciembre de 1990, se observara
lo dispuesto por el Artículo 8 de la Ley y las normas sobre remuneración computable y no
computable señaladas en la misma y en el presente Reglamento.
Novena.- Entiéndase que de acuerdo a lo establecido en el Artículo 8, inciso e) de la Ley, se
considera tiempo computable aquél que devengue remuneraciones en un procedimiento de
calificación de despido, de reposición o de nulidad de despido, según corresponda, de acuerdo
a las disposiciones legales pertinentes.
Décima.- El presente Decreto Supremo entrará en vigencia a partir del día siguiente de su
publicación en el Diario Oficial El Peruano. (Poder Legislativo de Perú, 1997, 2 de Abril)

VACACIONES Y DESCANSOS REMUNERADOS

DECRETO LEGISLATIVO Nº 713 SOBRE LOS DESCANSOS REMUNERADOS DE LOS
TRABAJADORES SUJETOS AL RÉGIMEN LABORAL DE LA ACTIVIDAD PRIVADA
CAPITULO I
DESCANSO SEMANAL OBLIGATORIO
Artículo 1.- La remuneración por el día de descanso obligatorio de los trabajadores
remunerados semanalmente es equivalente a la de una jornada ordinaria y se abonará en
forma directamente proporcional al número de días efectivamente trabajados en dicho
período.
La remuneración de los trabajadores que prestan servicios a destajo, es equivalente a la suma
que resulte de dividir el salario semanal entre el número de días de trabajo efectivo.
Artículo 2.- En caso de inasistencia de los trabajadores remunerados por quincena o
mensualmente, el descuento proporcional del día de descanso semanal se efectúa dividiendo
la remuneración ordinaria percibida en el mes o quincena entre treinta (30) o quince (15) días,
respectivamente. El resultado es el valor día. El descuento proporcional es igual a un treintavo
o quinceavo de dicho valor, respectivamente.
Artículo 3.- Por excepción, y solo para efectos del pago del día de descanso semanal, se
consideran días efectivamente trabajados los siguientes:
a) Las inasistencias motivadas por accidentes de trabajo o enfermedad profesional, o por
enfermedades debidamente comprobadas, hasta que la Seguridad Social asuma la cobertura
de tales contingencias;
b) Los días de suspensión de la relación laboral con pago de remuneración por el empleador;
c) Los días de huelga siempre que no haya sido declarada improcedente o ilegal; y,
d) Los días que devenguen remuneraciones en los procedimientos de impugnación del
despido.
Artículo 4.- Se entiende por remuneración ordinaria aquella que percibe el trabajador
semanal, quincenal o mensualmente, según corresponda, en dinero o en especie, incluido el
valor de la alimentación.
Las remuneraciones complementarias variables o imprecisas no ingresan a la base de cálculo,
así como aquellas otras de periodicidad distinta a la semanal, quincenal o mensual según
corresponda a la forma de pago.
Artículo 5.- Por excepción, ni el descanso sustitutorio ni el pago por descanso semanal
obligatorio omitido son exigibles en los casos de trabajo realizado por miembros de una misma
familia; tampoco en el caso de trabajadores que intervienen en labores exclusivamente de
dirección o inspección, y en general todos aquellos que trabajen sin fiscalización superior
inmediata; así como en el caso de trabajadores que perciban el 30% o más del importe de la
tarifa de los servicios que cobra el establecimiento o negocio de su empleador.

CAPITULO II
DESCANSO EN DIAS FERIADOS
Artículo 6.- El descanso de los días feriados trasladables, a que se refieren los Artículos 6 Y 7
del Decreto Legislativo, se hará efectivo el día lunes inmediato posterior a la fecha que
corresponda, salvo que coincida con el día lunes, en cuyo caso el descanso se efectivizará en la
misma fecha.
De existir dos feriados en una misma semana, sin que ninguno coincida con el día lunes, el
descanso de ambos días se hará efectivo los días lunes y martes de la semana siguiente.
En el supuesto que uno de los feriados coincida con día lunes y el segundo con el día martes,
se descansarán dichos dos días sin correr el descanso a la semana siguiente.
Artículo 7.- Sin perjuicio de lo establecido en el Artículo anterior, tratándose de feriados no
Nacionales, o gremiales que por los usos y costumbres se festejan en la fecha correspondiente,
los empleadores podrán suspender las labores del centro de trabajo, a cuyo efecto las horas
dejadas de laborar serán recuperadas en la semana siguiente, o en la oportunidad que
acuerden las partes. A falta de acuerdo prima la decisión del empleador.
Artículo 8.- No se considera que se ha trabajado en feriado no laborable, cuando el turno de
trabajo se inicie en día laborable y concluya en el feriado no laborable.
Artículo 9.- Siempre que el Día del Trabajo (01 de Mayo) coincida con el día de descanso
semanal obligatorio, se debe pagar al trabajador un día de remuneración por el citado feriado,
con independencia de la remuneración por el día de descanso semanal.
Artículo 10.- Si el trabajador es destajero el pago por el Día del Trabajo será igual al salario
promedio diario, que se calcula dividiendo entre treinta la suma total de las remuneraciones
percibidas durante los treinta días consecutivos o no, previos al Primero de Mayo. Cuando el
servidor no cuente con treinta días computables de trabajo, el promedio se calcula desde su
fecha de ingreso.

CAPITULO III
VACACIONES ANUALES
Artículo 11. - Tienen derecho a descanso vacacional el trabajador que cumpla una jornada
ordinaria mínima de cuatro (04) horas, siempre que haya cumplido dentro del año de servicios,
el récord previsto en el Artículo 10 del Decreto Legislativo.
Artículo 12.- De conformidad con el inciso d) del Artículo 12 del Decreto Legislativo solamente
los primeros sesenta (60) días de inasistencia por enfermedad común, accidentes de trabajo o
enfermedad profesional dentro de cada año de servicios, con considerados con días efectivos
de trabajo.
Artículo 13.- En el caso previsto en el Artículo 11 del Decreto Legislativo, en que el empleador
determine la fecha de inicio del cómputo del año de servicios para efecto del descanso
vacacional, deberá compensar al trabajador por el tiempo laborado hasta dicha oportunidad,
por dozavos y treintavos o ambos, según corresponda, de la remuneración computable vigente
a la fecha en que adopte tal decisión.
Artículo 14.- Excepto lo previsto en el Artículo 13 del Decreto Legislativo, establecida la
oportunidad de descanso vacacional, ésta se inicia aun cuando coincida con el día de descanso
semanal, feriado o día no laborable en el centro de trabajo.
Artículo 15.- La oportunidad del descanso vacacional de los profesores de los centros
educativos particulares, en general, se regula por sus propias normas. Supletoriamente se
aplican el Decreto Legislativo y el presente Decreto Supremo. Los períodos vacacionales de los
educandos no suponen necesariamente descanso vacacional de los docentes.
Artículo 16.- La remuneración vacacional es equivalente a la que el trabajador hubiera
percibido habitual y regularmente en caso de continuar laborando.
Se considera remuneración a este efecto, la computable para la compensación por tiempo de
servicios, con excepción por su propia naturaleza de las remuneraciones periódicas a que se
refiere el Artículo 18 del Decreto Legislativo Nº 650.
Artículo 17.- La remuneración vacacional de los comisionistas se establece de conformidad a lo
previsto en el Artículo 17 del Decreto Legislativo Nº 650.
A la remuneración vacacional de los agentes exclusivos de seguros, debe añadirse el promedio
de las comisiones provenientes de la renovación de pólizas obtenidas durante el semestre
anterior al descanso vacacional.
Artículo 18.- Para establecer la remuneración vacacional de los trabajadores destajeros o que
perciben remuneración principal mixta o imprecisa, se toma como base el salario diario
promedio durante las cuatro (04) semanas consecutivas anteriores a la semana que precede a
la del descanso vacacional.
Artículo 19.- La remuneración vacacional será abonada al trabajador antes del inicio del
descanso. Este pago no tiene incidencia en la oportunidad en que deben abonarse las
aportaciones al Instituto Peruano de Seguridad Social ni de la prima del Seguro de Vida, que
deben ser canceladas en la fecha habitual.
La remuneración vacacional debe figurar en la planilla del mes al que corresponda el descanso.
Artículo 20.- El trabajador tiene derecho a percibir, a la conclusión de su descanso, los
incrementos de remuneración que se pudieran producir durante el goce de sus vacaciones.
Artículo 21.- En los casos de trabajo discontinuo o de temporada, por su propia naturaleza, no
procede el descanso físico, sino el pago previsto en el Artículo 21. del Decreto Legislativo.
Artículo 22.- Los siete (07) días de descanso a que se refiere el primer parágrafo del Artículo
18. Del Decreto Legislativo, son deducibles del total de días de descanso vacacional
acumulados.
Artículo 23.-Para que proceda el abono de récord trunco vacacional el trabajador debe
acreditar un mes de servicios a su empleador. Cumplido este requisito el récord trunco será
compensado a razón de tanto dozavo y treintavos de la remuneración como meses y días
computables hubiera laborado, respectivamente.
Artículo 24. - La indemnización por falta de descanso vacacional a que se refiere el inciso c) del
Artículo 23 del Decreto Legislativo, no alcanza a los gerentes o representantes de la empresa
que hayan decidido no hacer uso del descanso vacacional. En ningún caso la indemnización
incluye a la bonificación por tiempo de servicios. (Poder Legislativo de Perú, 1992, 2 de
Diciembre).

Gratificaciones

LEY QUE REGULA EL OTORGAMIENTO DE LAS GRATIFICACIONES PARA LOS TRABAJADORES DEL
RÉGIMEN DE LA ACTIVIDAD PRIVADA POR FIESTAS PATRIAS Y NAVIDAD
Artículo 1.- Objeto y campo de aplicación
La presente Ley establece el derecho de los trabajadores sujetos al régimen laboral de la
actividad privada, a percibir dos gratificaciones en el año, una con motivo de Fiestas Patrias y
la otra con ocasión de la Navidad.
Este beneficio resulta de aplicación sea cual fuere la modalidad del contrato de trabajo y el
tiempo de prestación de servicios del trabajador.
Artículo 2.- Monto de las gratificaciones
El monto de cada una de las gratificaciones es equivalente a la remuneración que perciba el
trabajador en la oportunidad en que corresponde otorgar el beneficio. Para este efecto, se
considera como remuneración, a la remuneración básica y a todas las cantidades que
regularmente perciba el trabajador en dinero o en especie como contraprestación de su labor,
cualquiera sea su origen o la denominación que se les dé, siempre que sean de su libre
disposición. Se excluyen los conceptos contemplados en el Artículo 19 del Texto Único
Ordenado del Decreto Legislativo Nº 650, Ley de Compensación por Tiempo de Servicios.
Artículo 3.- Remuneración regular
Se considera remuneración regular aquella percibida habitualmente por el trabajador, aun
cuando sus montos puedan variar en razón de incrementos u otros motivos.
Tratándose de remuneraciones de naturaleza variable o imprecisa, se considera cumplido el
requisito de regularidad si el trabajador las ha percibido, cuando menos, en alguna
oportunidad en tres meses durante el semestre correspondiente. Para su incorporación a la
gratificación se suman los montos percibidos y el resultado se divide entre seis.
Artículo 4.- Remuneración imprecisa
El monto de las gratificaciones, para los trabajadores de remuneración imprecisa, se calculará
en base al promedio de la remuneración percibida en los últimos seis meses anteriores al 15
de julio y 15 de diciembre, según corresponda.
Artículo 5.- Oportunidad de pago
Las gratificaciones serán abonadas en la primera quincena de los meses de julio y de
diciembre, según el caso.
Artículo 6.- Requisitos para percibir el derecho
Para tener derecho a la gratificación es requisito que el trabajador se encuentre laborando en
la oportunidad en que corresponda percibir el beneficio o estar en uso del descanso
vacacional, de licencia con goce de remuneraciones percibiendo subsidios de la seguridad
social o por accidentes de trabajo, salvo lo previsto en artículo siguiente. En caso que el
trabajador cuente con menos de seis meses, percibirá la gratificación en forma proporcional a
los meses laborados, debiendo abonarse conforme al Artículo 5 de la presente Ley.
Artículo 7.- Gratificación proporcional
Si el trabajador no tiene vínculo laboral vigente en la fecha en que corresponda percibir el
beneficio, pero hubiera laborado como mínimo un mes en el semestre correspondiente,
percibirá la gratificación respectiva en forma proporcional a los meses efectivamente
trabajados.
Artículo 8.- Incompatibilidad para la percepción del beneficio
La percepción de las gratificaciones previstas en la presente Ley, es incompatible con cualquier
otro beneficio económico de naturaleza similar que con igual o diferente denominación, se
reconozca al trabajador a partir de la vigencia de la presente ley en cumplimiento de las
disposiciones legales especiales, convenios colectivos o costumbre, en cuyo caso deberá
otorgarse el que sea más favorable.
Artículo 9.- Derogatoria de la Ley Nº 25139
Deróguese la Ley Nº 25139 y demás normas que se opongan a la presente Ley.
Artículo 10.- Vigencia de la ley
La presente Ley entrará en vigencia al día siguiente de su publicación en el Diario Oficial El
Peruano. (Poder Legislativo de Perú, 2002, 27 de Mayo)
 Participación de Utilidades
REGLAMENTO PARA LA APLICACIÓN DEL DERECHO DE LOS TRABAJADORES DE LA ACTIVIDAD
PRIVADA A PARTICIPAR EN LAS UTILIDADES QUE GENEREN LAS EMPRESAS DONDE PRESTAN
SERVICIOS
Artículo 1.- Cuando en el presente Reglamento se haga mención a la Ley, deberá entenderse
referida al Decreto Legislativo Nº 892.
Artículo 2.- Para establecer si una empresa excede o no de veinte (20) trabajadores, se sumará
el número de trabajadores que hubieran laborado para ella en cada mes del ejercicio
correspondiente y el resultado total se dividirá entre doce (12). Cuando en un mes varíe el
número de trabajadores contratados por la empresa, se tomará en consideración el número
mayor. Si el número resultante incluyera una fracción se aplicará el redondeo a la unidad
superior, siempre y cuando dicha fracción sea igual o mayor a 0.5.
Para estos efectos se consideran trabajadores a aquéllos que hubieran sido contratados
directamente por la empresa, ya sea mediante contrato por tiempo indeterminado, sujeto a
modalidad o a tiempo parcial.
Artículo 3.- Para determinar la actividad que realizan las empresas obligadas a distribuir
utilidades, de conformidad con el Artículo 2 de la Ley, se tomará en cuenta la Clasificación
Internacional Industrial Uniforme (CIIU) de las Naciones Unidas, Revisión 3, salvo ley expresa
en contrario.
En caso que la empresa desarrolle más de una actividad de las comprendidas en el Artículo 2
de la Ley, se considerará la actividad principal, entendiéndose por ésta a la que generó
mayores ingresos brutos en el respectivo ejercicio.
Artículo 4.- Para la aplicación del inciso a) del Artículo 2 de la Ley, se entenderá por días
laborados, a aquéllos en los cuales el trabajador cumpla efectivamente la jornada ordinaria de
la empresa, así como las ausencias que deben ser consideradas como asistencias para todo
efecto, por mandato legal expreso. Tratándose de trabajadores que laboran a tiempo parcial,
se sumará el número de horas laboradas de acuerdo a su jornada, hasta completar la jornada
ordinaria de la empresa.
Artículo 5.- En el caso del personal no sujeto al cumplimiento de un horario o a control de
ingreso y salida, no será de aplicación el artículo anterior, debiendo considerarse como días
efectivos de trabajo, todos los laborables en la empresa, salvo prueba en contrario.
Artículo 6.- Para efectos del inciso b) del Artículo 2 de la Ley, se considera como remuneración
a la prevista en el Artículo 6 del TUO de la Ley de Productividad y Competitividad Laboral,
excluyéndose los conceptos previstos en el Artículo 7 le dicha Ley.
Artículo 7.- La remuneración que servirá de base para determinar la existencia del remanente,
a que se contrae el Artículo 3 de la Ley, será el promedio mensual de las remuneraciones
percibidas por el trabajador en el ejercicio anual correspondiente.
*Artículo 8.- El remanente será destinado al Fondo Nacional de Capacitación Laboral y de
Promoción del Empleo (FONDOEMPLEO), a que se refiere el artículo 3 de la Ley, así como a
obras de infraestructura vial, en el caso de que una región genere remanentes superiores a las
dos mil doscientas Unidades Impositivas Tributarias por ejercicio (2200 UIT), debiendo
destinarse el exceso exclusivamente al financiamiento de obras de infraestructura vial de
alcance regional dentro de la región que generó el recurso, que cuenten con estudios de
factibilidad aprobados de acuerdo al Sistema Nacional de Inversión Pública.
El aporte del remanente al Fondo, y a la región en la que se generó éste, de ser el caso, será
efectuado al vencimiento del plazo previsto en el Artículo 6 de la Ley; dichos aportes serán de
responsabilidad de las empresas generadoras de las utilidades a distribuirse. Podrán
efectuarse adelantos de los aportes, a decisión de la empresa generadora del remanente.
Los recursos que correspondan a la capacitación de trabajadores y a la promoción del empleo,
serán transferidos a FONDOEMPLEO; mientras que los recursos que corresponden a
infraestructura vial serán transferidos al Gobierno Regional.
FONDOEMPLEO informará a las empresas aportantes si el monto de sus remanentes excede
las 2200 UIT que corresponden por cada región, para que éstas puedan transferir el exceso al
Gobierno Regional. Para ello, se considerará el valor de la UIT vigente al cierre del ejercicio en
el cual se haya generado el remanente."
(*) Artículo modificado por el Artículo 1 del Decreto Supremo Nº 002-2005-TR, del 06 Mayo
2005.
Artículo 9.- Las empresas en las que se hayan generado remanentes, se encuentran obligadas
a comunicar ello al Ministerio de Trabajo y Promoción del Empleo, al vencimiento del plazo
para la presentación de la Declaración Jurada Pago Anual del Impuesto a la Renta.
En la comunicación, deberán especificar el ejercicio en que se generó el remanente y el monto
del remanente que corresponde a cada región, considerando el centro de trabajo en el que
habitualmente prestan servicios los trabajadores a los que se les aplicó el límite individual de la
participación en las utilidades previsto en el artículo 2 de la Ley.
(*) Artículo modificado por el Artículo 1 del Decreto Supremo Nº 002-2005-TR, del 06 Mayo
2005.
*Artículo 10.- El Fondo Nacional de Capacitación Laboral y de Promoción del Empleo, creado
por el artículo 3 de la Ley, es una persona jurídica de derecho privado, con autonomía
administrativa, económica y financiera.
El Fondo será administrado por un Consejo Directivo, con jurisdicción en todo el país, el cual
estará integrado de la siguiente manera:
a) Un representante del Ministerio de Trabajo y Promoción del Empleo, quien lo presidirá;
b) Un representante del Ministerio de Agricultura;
c) Un representante del Ministerio de la Producción;
d) Un representante de las empresas generadoras de los remanentes aportados al Fondo;
e) Un representante de los trabajadores de las empresas generadoras de los remanentes
aportados al Fondo.
* Artículo modificado por el Artículo 1 del Decreto Supremo Nº 002-2005-TR, del 06 Mayo
2005.
*Artículo 11.- El representante de las empresas será designado por aquellas que hubieran
generado remanentes en el ejercicio.
A falta de acuerdo, dicha representación estará a cargo de la empresa que hubiera generado el
mayor monto de remanentes en el respectivo ejercicio.
La designación deberá ser comunicada al Ministerio de Trabajo y Promoción del Empleo a más
tardar el 15 de mayo de cada año.
De no producirse la comunicación referida en el párrafo anterior, la designación del
representante corresponderá a los representantes de los empleadores ante el Consejo
Nacional de Trabajo y Promoción del Empleo."
(*) Artículo modificado por el Artículo 1 del Decreto Supremo Nº 002-2005-TR, del 06 Mayo
2005.
Artículo 11-A. - El representante de los trabajadores será elegido por los trabajadores de
aquella empresa que hubiera generado el mayor monto de remanentes en el ejercicio y de no
producirse esta elección hasta el 30 de abril de cada año, el representante de los trabajadores
será designado por el sindicato de la empresa antes mencionada.
La designación deberá ser comunicada al Ministerio de Trabajo y Promoción del Empleo a más
tardar el 15 de mayo de cada año.
De no producirse la comunicación referida en el párrafo anterior, la designación del
representante corresponderá a los representantes de los trabajadores ante el Consejo
Nacional de Trabajo y Promoción del Empleo." (*)
(*) Artículo incorporado por el Artículo 2 del Decreto Supremo Nº 002-2005-TR, publicado el
06 Mayo 2005.
Artículo 12.- Los representantes del Estado, deberán tener el nivel de Viceministros y serán
designados mediante Resolución del Titular del Sector al que representan.
*Artículo 13. - El mandato de los miembros del Consejo Directivo que no representen al Estado
será de un año, debiendo éste entrar en funcionamiento el 1 de junio del año correspondiente.
Si en un determinado ejercicio no hubiera empresas generadoras de remanentes, el mandato
del representante de las empresas y del de los trabajadores, que integraron el Consejo
anterior, se prorrogará por un año.
(*) Artículo modificado por el Artículo 1 del Decreto Supremo Nº 002-2005-TR, del 06
/05/2005.
Artículo 14.- El Consejo Directivo tendrá las siguientes atribuciones:
a) Aprobar sus Estatutos y las modificaciones a éstos;
b) Formular la política general del Fondo, los planes y programas a desarrollarse en cada
período;
c) Aprobar el presupuesto anual y controlar su debida ejecución;
d) Otras que sean necesarias para el mejor cumplimiento de sus fines.
Artículo 15.- Las utilidades no distribuidas oportunamente generarán intereses moratorios a
partir del día siguiente del requerimiento previsto en el Artículo 6 de la Ley. En el caso de
suspensión de la relación laboral, el requerimiento se hará vencidos los treinta (30) días de
haberse reiniciado las labores sin que se hubiese efectuado el pago de las utilidades.
En ambos casos, el requerimiento podrá realizarse mediante carta simple.
Cuando el trabajador demande el pago de las utilidades, el empleador se entenderá requerido
con la citación de la demanda.
Artículo 15-A.- Los remanentes no aportados oportunamente generarán automáticamente la
tasa máxima de interés moratorio fijada por el Banco Central de Reserva del Perú a partir del
día siguiente de vencido el plazo previsto en el artículo 8, sin que sea necesario que se haya
exigido judicial o extrajudicialmente el cumplimiento de dicha obligación. (*)
(*) Artículo incorporado por el Artículo 2 del Decreto Supremo Nº 002-2005-TR, del 06 Mayo
2005.
Artículo 16. - La liquidación a que se refiere el Artículo 7 de la Ley deberá contener como
mínimo, la siguiente información:
a) Nombre o razón social del empleador;
b) Nombre completo del trabajador;
c) Renta anual de la empresa antes de impuestos;
d) Número de días laborados por el trabajador;
e) Remuneración del trabajador considerada para el cálculo;
f) Número total de días laborados por todos los trabajadores de la empresa con derecho a
percibir utilidades;
g) Remuneración total pagada a todos los trabajadores de la empresa; y,
h) Monto del remanente generado por el trabajador, de ser el caso.
Artículo 17.- En caso de fusión, disolución o escisión de empresas, las utilidades serán
calculadas al día anterior de la fecha de entrada en vigencia de dichos eventos.
Para los efectos del pago, se tendrán en consideración las siguientes normas:
a) De extinguirse la relación laboral, el pago se efectuará dentro de los quince (15) días útiles
de la entrada en vigencia del evento correspondiente;
b) De subsistir la relación laboral, dicho pago se hará efectivo en la oportunidad prevista en el
Artículo 6 de la Ley.
Artículo 18.- Tratándose de los trabajadores que hubiesen cesado antes de la fecha prevista
para la distribución de las utilidades, no son de aplicación los intereses a que se refiere el
Artículo 6 de la Ley. (Poder Legislativo de Perú, 1998, 5 de Agosto)
 Seguro de Vida
LEY DE CONSOLIDACIÓN DE BENEFICIOS SOCIALES
DECRETO SUPREMO Nº 024-2001-TR (22/07/91)
DECRETA:
Artículo 1.- Precísese el Artículo 18 Decreto Legislativo Nº 688 en el sentido de que en los
casos de suspensión de la relación laboral, sea por enfermedad, invalidez o cualquiera de las
causales previstas en el Artículo 12 del Texto Único Ordenado de la Ley de Productividad y
Competitividad Laboral, aprobado por Decreto Supremo Nº 003-97-TR, a excepción del caso
del inciso j), el empleador está obligado a continuar pagando las primas correspondientes
conforme se establece en el Artículo 7 del Decreto Legislativo Nº 688, hasta el término de la
relación laboral trabajador.
Artículo 2.- El derecho a la continuación del seguro vida obligatorio prevista en el Artículo 18
del Decreto Legislativo Nº 688, se otorga a los trabajadores que están situación de invalidez
distinta a la prevista en el Artículo 4 del Decreto Legislativo Nº 688 y que han ocluido su
relación laboral. En dicho supuesto, el trabajador asumirá por su cuenta el pago de la prima
que se calculará aplicando la tasa establecida en el Artículo 10 del Decreto Legislativo Nº 688
en base a la última remuneración percibida por trabajador, que se podrá reajustar a elección
de éste conforme al Artículo 18 para efectos del pago de la prima 5 la determinación de los
beneficios regulados en el Decreto Legislativo Nº 688. El seguro se mantendrá en vigencia
siempre que subsista la condición de invalidez del trabajador y éste se encuentre al día en el
pago de la prima. Para ejercer el derecho a la continuación del seguro, los trabajadores
deberán cursar una comunicación escrita a la compañía de seguros contratada por su
empleador adjuntando la certificación médica de su invalidez, y efectuar el pago de la prima
correspondiente dentro de los 30 días calendario siguientes al término de la relación laboral o
15 días calendario posteriores a la determinación de la condición de invalidez; en caso de
concurrencia de plazos se aplicará el plazo más favorable al trabajador.
Sin perjuicio del ejercicio al derecho de la continuación facultativa regulada en el párrafo
anterior, posteriormente la empresa de seguros puede evaluar la condición de invalidez
consignada en la certificación médica que sustentó la continuación facultativa a efectos de lo
dispuesto en la última parte del segundo párrafo del presente artículo, referido a la
subsistencia de la condición de invalidez. En caso de discrepancia con el resultado de la
evaluación realizada por la empresa de seguros, el asegurado puede solicitar, dentro de los 30
días siguientes de comunicada la evaluación de la empresa de seguros, la evaluación de su
condición de invalidez por el Instituto Nacional de Rehabilitación aplicando supletoriamente
las normas legales y administrativas pertinentes del Seguro Complementario de Trabajo de
Riesgo y Sistema Privado de Pensiones. Los costos de la referida evaluación serán asumidos
por la empresa de seguros. (*)
(*) Art. derogado por el Artículo 2 de la Ley Nº 27700, 20-04-2002.
Artículo 3.- Los trabajadores que cesen, no incluidos dentro del supuesto del Artículo 18 del
Decreto Legislativo Nº 688 y el Artículo 2 de la presente norma, podrán continuar con el
contrato de seguro, regulando su contenido por lo que establezcan las partes. (*)
(*) Art. derogado por el Artículo 2 de la Ley Nº 27700, 20-04-2002.
Artículo 4.- En el caso de los contratos de seguro celebrados por los ex trabajadores en
ejercicio de su derecho a la continuación facultativa, con anterioridad a la entrada en vigencia
de la presente norma, los términos sólo podrán modificarse por acuerdo de partes. (*)
(*) Art. derogado por el Artículo 2 de la Ley Nº 27700, 20-04-2002.
Artículo 5.- El presente Decreto Supremo será refrendado por el Ministro de Trabajo y
Promoción Social.
Artículo 6.- El presente Decreto Supremo entrará en vigencia al día siguiente de su publicación.
Dado en la Casa de Gobierno, en Lima, a los veinte días del mes de julio del año dos mil uno.
(Poder Legislativo de Perú, 2001, 20 de Julio).
 Referencias Bibliográficas
-Anahuacmayab.mx (2014) Tipos de Compensación. [en línea]. Extraído el día 25 de Junio del
2014 de http://comunicacion.anahuacmayab.mx/2255-1-Tipos+de+Compensacion.html

-Bedodo, V. & Giglia, C. (2006) Motivación laboral y compensaciones: una investigación de

orientación teórica. [Tesis para optar el título de Psicólogo en línea]. Extraído el día 25 de Junio
del 2014 de http://www.tesis.uchile.cl/bitstream/handle/2250/113580/cs39-
bedodov244.pdf?sequence=1

-Dream-team.es. ( s.f.) Sistemas de compensación. [en línea]. Extraído el día 25 de Junio del
2014 de http://www.dream-team.es/sistemas-de-compensacion/

-Ezcurra, I. (2008) Compensación directa e indirecta. [en línea]. Extraído el día 25 de Junio del
2014 de http://www.losrecursoshumanos.com/contenidos/8215-compensacion-directa-e-
indirecta.html

-Flores, P. (2005). Metodología para la valuación de puestos como parte de un sistema de

compensaciones basado en competencias: en una mediana empresa mexicana. [Tesis para
obtener el grado de Maestro en Psicología Laboral y Organizacional]. Extraído el día 25 de
Junio del 2014 de http://cdigital.dgb.uanl.mx/te/1080089674.PDF

-Fogleman, S. (2004) Creative Compensation. [en línea]. Extraído el día 25 de Junio del 2014 de
http://www.cnr.berkeley.edu/ucce50/ag-labor/7article/article33.htm

-González, A. (2001) Compensaciones: elemento esencial en la relación empresa-trabajador.

[en línea]. Extraído el día 25 de Junio del 2014 de http://www.hr.cl/diciembre.htm

-González, L. et al (2009) Compensación y Remuneración, Sueldos y Salarios, Programas de

Incentivos y Beneficios. [en línea]. Extraído el día 25 de Junio del 2014 de http://google.over-
blog.es/article-28521111.html

-IUTA Altos Mirandinos (2011). Tipos de Compensación. [en línea]. Extraído el día 25 de Junio
del 2014 de http://derechotributarioiuta.blogspot.com/2011/07/tipos-de-compensacion.html
Juárez, O. (2000) Guía para establecer un sistema de administración de la compensación:
sueldos, salarios, incentivos y prestaciones. [en línea]. Extraído el día 25 de Junio del 2014 de
http://www.dosconsultores.com/publicaciones_guia.php

-Mayhew, R. (2011) Ejemplo de un plan de compensación a empleados. [en línea]. Extraído el

día 25 de Junio del 2014 de http://pyme.lavoztx.com/ejemplo-de-un-plan-de-compensacin-
empleados-5248.html

-Natangue, F. (2005) Procedimiento para el diseño de Sistemas de Compensación Salarial en la

Red Extrahotelera Islazul . [en línea]. Extraído el día 25 de Junio del 2014 de
http://www.monografias.com/trabajos82/diseno-sistemas-compensacion/diseno-sistemas-
compensacion2.shtml

-Poder Legislativo de Perú (1992, 2 de Diciembre). Reglamento del decreto legislativo nº 713
sobre los descansos remunerados de los trabajadores sujetos al régimen laboral de la actividad
privada. Normas Laborales: beneficios Sociales. [Ley en línea]. Extraído el día 25 de Junio del
2014 de http://www.mintra.gob.pe/archivos/file/normasLegales/DS_012_1992_TR.pdf
-Poder Legislativo de Perú (1997, 2 de Abril). Reglamento de ley de Compensación de Tiempo
de Servicio. Normas Laborales: beneficios Sociales. [Ley en línea]. Extraído el día 25 de Junio
del 2014 de http://www.mintra.gob.pe/archivos/file/normasLegales/DS_004_1997_TR.pdf

-Poder Legislativo de Perú (1998, 5 de Agosto). Reglamento para la aplicación del derecho de
los trabajadores de la actividad privada a participar en las utilidades que generen las empresas
donde prestan servicios. [Ley en línea]. Extraído el día 25 de Junio del 2014 de
http://www.mintra.gob.pe/archivos/file/normasLegales/DS_009_1998_TR.pdf

-Poder Legislativo de Perú (2001, 20 de Julio). Ley de Consolidación de Beneficios Sociales. [Ley
en línea]. Extraído el día 25 de Junio del 2014 de
http://www.mintra.gob.pe/archivos/file/normasLegales/DS_024_2001_TR.pdf

-Poder Legislativo de Perú (2002, 27 de Mayo). Ley que regula el otorgamiento de las
gratificaciones para los trabajadores del régimen de la actividad privada por fiestas patrias y
navidad. Normas Laborales: Beneficios Sociales. [Ley en línea]. Extraído el día 25 de Junio del
2014 de http://www.mintra.gob.pe/archivos/file/normasLegales/LEY_27735_2002.pdf

-Recursos Humanos (2007). Compensaciones laborales. [en línea]. Extraído el día 25 de Junio
del 2014 de http://recursoshumanosperu.blogspot.com/2007/09/compensaciones-
laborales.html

-RRHH-WEB.com (2006) Administración de compensación en los recursos humanos. [en línea].

Extraído el día 25 de Junio del 2014 de http://www.rrhh-web.com/Compensacion.html