UNIVERSIDAD NACIONAL DE SAN ANTONIO ABAD DEL

CUSCO
FACULTAD DE INGENIERIA ELECTRICA, ELECTRÓNICA,
MECANICA Y MINAS
CARRERA PROFESIONAL DE INGENIERÍA ELECTRÓNICA

CARRERA PROFESIONAL : Ingeniería Electrónica

DOCENTE : Jose Antonio Arias Dias

CURSO : Psicología Aplicada a la Ingeniería

ALUMNOS :

Nazario Contreras Espinoza

Mardoquio Pauccar Huillca

Melvin Edu Tecse Ccasa

Abel Vera Vargas

CUSCO-PERU

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BENCHMARKING

El benchmarking es un proceso sistemático y continuo para evaluar los productos,

servicios y procesos de trabajo de las organizaciones que son reconocidas como

representantes de las mejores prácticas, con el propósito de realizar mejoras

organizacionales.

Se puede describir como un proceso estructurado, la estructura de este proceso suele darse

por el desarrollo de un modelo de proceso, paso a paso. Un proceso estructurado no debe

agregar complejidad a una idea simple, y la estructura no debe interponerse en el camino

del proceso, por ejemplo, eliminar el paso once de un proceso de catorce pasos no hace

que el proceso falle necesariamente, Por último un modelo de proceso no tiene por qué

ser único considerando que los primeros modelos de benchmarking llevan menos de dos

décadas de existencia.

Es el proceso continuo de medir productos, servicios y prácticas contra los competidores

más duros o aquellas compañías reconocidas como líderes en la industria (David T.

Kearns).

Es la búsqueda de las mejores prácticas de la industria que conducen a un desempeño

excelente (Robert C. Camp).

El proceso sistemático y continuado que emprende una empresa concreta para aprender

de las mejores a nivel mundial mediante la evaluación comparativa de productos,

servicios, procesos, métodos, procedimientos, estrategias (Jose M. Viedma).

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Es la técnica más poderosa para sacar ventaja, y mantenerla en lo concerniente a la

competitividad. El objetivo permanente es conseguir una actuación claramente mejor que

los demás (Silvia Colding).

El benchmarking como instrumento extraordinario que permite acceder y mantenerse en

el liderazgo y sin el cual no es posible, ya que el benchmarking es en ante todo una

metodología y un modelo riguroso de actuar para determinar, en primer lugar, cuales son

los aspectos clave en los que debe mejorar y sobresalir las organizaciones (Antonio

Valls).

EL BENCHMARKING NO
EL BENCHMARKING ES
ES

Un proceso continuo Un evento que se realiza una sola vez

Un proceso para aprender de otros, una Proceso de información que se da respuestas

búsqueda pragmática de ideas sencillas

Un trabajo que consume tiempo, proceso de

Copiaar, imitar.
trabajo intenso que requiere disciplina

Una herramiente viable que proporciona

información útil para mejorar prácticamente Rápido y facil.
cualquier actiividad de negocios

Proceso de investigación que proporcional

Una moda.
información valiosa

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PLANIFICACIÓN DEL BENCHMARKING

La iniciativa de benchmarking nace de la preocupación por la complejidad de la

planificación hoy día de la cadena de suministro en el sector Gran Consumo, que está

aumentando en los últimos años, debido a los cambios que se están produciendo en los

entornos empresariales y la creciente globalización de las cadenas logísticas.

Entre los objetivos fijados por el grupo se encuentran:

- Elaborar un análisis del proceso planificación de ventas y operaciones en las diferentes

empresas participantes del grupo de trabajo, a través de un proceso de benchmarking.

- Generar un plan de mejora del proceso de planificación de ventas y operaciones.

- Explorar las estrategias de sostenibilidad de las empresas participantes en el grupo,

valorar el grado de implementación de estas estrategias a nivel táctico y operativo e

identificar oportunidades de mejora a través del proceso de planificación de ventas y

operaciones.

En ella la dirección de la empresa debe realizar una elección de un objeto de

Benchmarking y ponerlo de acuerdo con los objetivos estratégicos que hayan establecido

en dicha empresa. Después se hará una identificación de aquellas empresas que tengan

mejores prácticas relacionadas con dicho objeto y seleccionar aquellas que sean las más

oportunas. Compuesto por:

 Identificar qué se va a someter a benchmarking: La clave para determinar a qué se le

debe aplicar benchmarking es identificar el producto o servicio sustantivo de la

organización.
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 Identificar organizaciones comparables: Se deben comparar cosas comparables.

 Determinar el método de recopilación de datos: Pueden ser por fuentes internas como

base de datos de bibliotecas, revisiones internas o publicaciones internas. O puede ser

por fuentes externas como las asociaciones profesionales, seminarios, publicaciones

sobre el sector, informes especiales del sector, publicaciones funcionales del giro o

periódicos funcionales.

Parámetros de desempeño benchmarking

Para realizar una evaluación del desempeño se requiere definir los parámetros del

desempeño, que constituyen los estándares o mediciones que permiten decisiones más

objetivas. Estos parámetros se describen en el lenguaje administrativo en términos de

benchmarking, expresión en ingles que significa “establecer medidas” o “establecer

comparaciones”.

Para ser efectivos, los parámetros de desempeño deben guardar relación estrecha con los

resultados que se desean en cada puesto. No pueden fijarse arbitrariamente; por lo

contrario, se desprenden en forma directa del análisis de puestos.

Enfoques de evaluación comparativa

Los enfoques de evaluación comparativa, pueden dividirse en varios métodos que tienen

en común la característica de que se basan en la comparación entre el desempeño del

Empleado y el de sus compañeros de trabajo.

Las formas más comunes de evaluación en grupos son:

De establecimiento de categorías

El método de distribución forzosa,

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 El método de establecimiento de puntuación

Organización

Seleccionar el equipo coordinador del Benchmarking en la organización.-El mismo será

el encargado de llevar a cabo la labor operativa para el desarrollo del estudio. El perfil de

este equipo y su nivel de especialidad debe ser cuidadosamente seleccionado en función

del objetivo clave del estudio de Benchmarking. Es importante considerar los siguientes

aspectos al respecto:

 El tamaño del equipo de Benchmarking dependerá del alcance del estudio y su objetivo

previamente determinado. Habitualmente entre 4 y 6 personas suele ser un tamaño de

grupo adecuado.

 El equipo de Benchmarking debe incluir profesionales y técnicos directamente

relacionados con las funciones propias de los procesos clave objeto de investigación

 El equipo de Benchmarking debería asegurar poder cumplir con la mayor parte de los

siguientes atributos: a) Conocimiento y experiencia en gestión por procesos, b)

Responsabilidad en su implementación, c) Experiencia en gestión y/o funciones

directivas, d) Objetividad y análisis en toma de decisiones, e) Flexibilidad para el trabajo

en equipo, f) Habilidades de comunicación.

Recolectar y analizar datos

La fase de análisis es aquella donde la recogida de datos es realizada y los principales

hallazgos son debidamente identificados. Esta es la fase donde se debe esmerar todo el

equipo interno de Benchmarking, liderados por su coordinador, para realizar todo el

proceso de revisión de datos y análisis detallado para la toma de decisiones. En esta fase

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 se puede determinar con base en lo observado en las organizaciones “primeras en su

clase” que tipo de cambios y ajustes en los procesos internos de la organización han de

realizarse para resolver las problemáticas planteadas al inicio del proceso de

planificación, y cuáles son más factibles de implementar sin mayores resistencias

internas.

Las actividades clave de esta fase se describen a continuación:

1.Determinar si todos los datos recopilados son comprensibles y útiles para el objetivo

del trabajo.- Ver si estos son suficientes para llevar a cabo un análisis comprensible y

ajustado a las necesidades del estudio. Ha de revisarse que información de la recolectada

no aporta elementos clave al análisis, para así no perder tiempo en ella. Si hace falta

alguna información clave, es necesario visitar de nuevo la institución o reforzar la

búsqueda de fuentes secundarias.

Para tal efecto, considerar lo siguiente:

 Eliminar de entrada los datos innecesarios, inexactos o irrelevantes.

 Determinar si se necesita alguna información adicional que deba ser revisada de nuevo o

definitivamente eliminada del estudio

2. Determinar e identificar las características de los procesos analizados en las

organizaciones “colaboradoras”.- Es importante determinar qué datos o hallazgos de los

recogidos son los más determinantes para que la organización visitada haya alcanzado su

categoría de “mejor de su clase”. Dada la complejidad que a veces acompaña el análisis

de datos vistos en su conjunto, se recomienda separar la información por áreas o proceso

para facilitar el análisis de la misma.

Al respecto tenga en cuenta lo siguiente:

 Revisar y analizar los datos relativos al proceso estudiado.

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 Analizar el proceso en sus partes para valorar qué información determina las mejores

prácticas objeto de análisis

3. Organice y reordene los datos que evidencien diferencias. – Utilice un método de

priorización que le permita identificar cual de toda la información recolectada es

información de mejor calidad, para así evitar destinar tiempo a analizar datos que tal vez

no reporten datos muy confiables. Identificar las brechas o “gaps” de resultados de los

procesos evaluados en las organizaciones visitadas respecto a su propio desempeño para

el mismo proceso.

Para ello, tenga en cuenta lo siguiente:

 Consolidar la información y desarrollar un método uniforme para la organización de los

datos recopilados.

 Organizar la información de tal manera que sea fácil su lectura y análisis.

 Separar los datos en diferentes categorías o subgrupos, para poder identificar más

fácilmente las variaciones o similitudes en el patrón de desempeño.

 Identificar los patrones comunes, y eliminar los datos de instituciones colaboradoras que

se considere deban ser revalorados o visitados nuevamente si existieran inconsistencias o

cualquier duda.

4. Estandarizar los datos de indicadores de desempeño recolectados.- En este punto se

podrá notar que después de recolectar los datos de las distintas organizaciones

colaboradoras, buena parte de ellas arrojan resultados diferentes. Por tanto y para efectuar

un correcto análisis es importante hacer un esfuerzo en este momento por “normalizar”

los datos recolectados, o sea, hacerlos comparables.

Tener en cuenta lo siguiente:

 Convertir los datos a comunes denominadores para que pueda realizar comparaciones

acertadas.

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 Normalizar los datos a través del uso de escalas estandarizadas según variables de uso

común para todas las organizaciones: edad, localización geográfica, etc.

5. Comparar los resultados y proyectar el futuro desempeño.- Este es el punto en el que

la organización puede empezar a observar los resultados del proceso realizado de

Benchmarking. Lo que no es otra cosa que observar donde está el nivel de la empresa y

comprobar las posibilidades de mejorar y con quién podría estar mucho mejor.

Al respecto se deberá tener en cuenta lo siguiente:

 Desarrollar un análisis de brechas (Gap análisis).

 Incluir los hallazgos del Benchmarking dentro de la agenda de proceso de mejora continua

de la organización.

 Planificar y avanzar en cerrar las brechas observadas en un lapso razonable de tiempo

(dos a tres años) y recuerda que el desarrollo de la industria sigue avanzando tal vez más

rápido que su organización.

 Definir los objetivos a alcanzar que permitan alcanzar un desempeño superior.

 Identificar los recursos necesarios para alcanzar dichos objetivos.

 Utilizar los datos y series históricas clave para anticipar comportamientos y tendencias

en el desarrollo actual y futuro de su industria.

6. Aislar los procesos “facilitadores” y evaluar la naturaleza de estos frente a las “mejores

prácticas” detectadas.- Una de las situaciones más importantes a determinar en esta etapa

del estudio de Benchmarking es que se entiende por una organización catalogada como

la “mejor de su clase”. Por tanto, saber si esto implica que sus procesos se ejecutan mejor

que en cualquier otra organización de su tipo, o si sus resultados exceden la satisfacción

de necesidades y expectativas de sus usuarios. Se pueden tomar como referencia los

mejores procesos de una organización u otra, pero hasta que no tenga claramente

identificados que componentes de dichos procesos son catalogados como los mejores de

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 cada una, no sabrá a ciencia cierta cuales se adaptarán mejor a las características y cultura

de su organización.

Al respecto considerar lo siguiente:

 Determinar cuáles son los factores facilitadores de mejor desempeño identificados como

resultado del Benchmarking.

 Entender como estos elementos facilitadores pueden ayudar a adaptar las mejores

prácticas propias de las organizaciones “mejores en su clase” al interior de su

organización.

 Utilizar los procesos facilitadores identificados durante el análisis para conducir el

desarrollo de sus propios objetivos de mejora.

 Determinar una clasificación (ranking) de estos procesos facilitadores en función de su

potencial impacto para cerrar las brechas de desempeño encontradas en su organización

frente a lo observado en las organizaciones objeto de Benchmarking.

 Determinar e identificar las mejores prácticas que sean más adaptables a su cultura

institucional.

 Determinar qué factores o procesos facilitadores son controlables y cuáles no.

 Determinar cuáles factores de mejora son alcanzables desde el punto de vista de los

costos, recursos culturales y organizativos para su implementación y seleccionar aquellos

que impacten de manera más directa en los niveles de satisfacción de sus usuarios

7. Resumir los métodos utilizados. – Revisar todos los datos y tablas de resumen que se

hayan realizado, de manera que, si se observa alguna diferencia que no se explique

fácilmente, es el momento de solicitar aclaraciones a la organización que suministró dicha

información. Se deberá volver a visitar al cooperante si se cree necesario.

8. Seleccionar las metas para reducir, alcanzar, exceder las brechas de desempeño

detectadas. -Cuando se haya valorado objetivamente cuál es el desempeño real de la

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 organización en determinado proceso y lo compare con el desempeño observado con

cualquier organización catalogada como la “mejor de su clase”, se podrá determinar a

ciencia cierta cuál es la brecha que separa a su organización de ese nivel desempeño

superior, y podrá determinar muy claramente que tan realistas o no pueden llegar a ser

sus propias metas de desempeño de cara a obtener ese “desempeño superior”.

Al respecto, recordar:

 Establecer objetivos y metas realistas que sean retadoras y a la vez permitan mantener

niveles controlables de resistencia en su organización.

 No se deberá confiar solamente en las tendencias históricas, ya que las tendencias reales

a veces rompen con los comportamientos lineales de datos, el cambio, la innovación y la

competencia obligan a romper con el pensamiento lineal.

 Reexaminar y ser crítico con sus metas de desempeño actual.

 Incorporar los resultados del estudio de Benchmarking en las unidades de medida

existentes en su organización, y desarrollar nuevas estadísticas.

 Focalizar los esfuerzos en tratar de cerrar las brechas que lo separan de las organizaciones

con evidente “desempeño superior”

9. Incorporar el análisis de la cultura y la estructura de la organización durante el análisis

y selección de mejores prácticas seleccionadas.-Introduzca la cultura de medir y de

cambiar en continuidad dentro del pensamiento cotidiano de su organización. Identifique

en la cultura de las organizaciones denominadas “mejores de su clase” aquellos aspectos

de la cultura organizacional que mejor se adapten a la propia y que sean aceptados por

sus miembros.

Al respecto, tener en cuenta:

 Entender y reconocer que la cultura de una organización está definida por factores como

el modelo de dirección, el sentido de pertenencia, el tipo de estructura organizacional, los

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 estilos de comunicación, los hábitos y prácticas colectivamente aceptados por sus

miembros, etc. Por tanto no es factible que cambien de un día para otro.

 Determinar la flexibilidad de la organización en estudio en adaptar los cambios

propuestos.

 Insistir en la potenciación de la comunicación interna.

 Generar confianza entre el personal de la empresa.

 Evaluación de áreas de mejora

1. Obtener los recursos requeridos para la debida implementación de las medidas de

mejora derivadas del plan.- Una vez el plan de mejoras sea aprobado e inmediatamente,

asegurarse de la disponibilidad de recursos para llevarlo a cabo.

Al respecto tener en cuenta lo siguiente:

 Saber identificar y hacer tangibles los beneficios que obtendría la organización con el

aporte de los recursos necesarios para desarrollar el plan de mejora o cambio.

 Organizar el equipo de cambio o implementación con personas directamente implicadas

con los procesos que serán objeto de transformación.

 Explicar claramente el impacto de los nuevos procesos en el cierre de la brecha existente

entre en desempeño actual y desempeño deseado (superior).

 Comparar objetivamente los costos de los nuevos procesos proyectados respecto a los

actuales, en materia de ganancias en cuanto a mejoras en la calidad, satisfacción de

usuarios, posicionamiento y prestigio institucional.

2. Implementar el Plan de Mejora. – Iniciar el desarrollo del plan tal y como se ha

diseñado previamente con el equipo, utilizando los instrumentos y herramientas que se

han identificado previamente y que forman parte de su proceso de cambio. Tener la total

certeza de iniciar la implementación, cuando ya todo el proceso esté debidamente

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 informado y comunicado al interior y totalidad de la organización.

Tener en cuenta lo siguiente:

 Definir una cronología o agenda para la gestión de tiempos en la implementación del plan

que permita conducir el desarrollo del mismo y atender los compromisos planificados.

 Controlar directamente el desarrollo de la implementación, evitando sorpresas.

Introducir cambios

Una vez que el estudio está completado y los cambios van en marcha, no olvidar que el

proceso de búsqueda de la excelencia nunca termina, en la medida que la innovación

tampoco se detiene; así como las necesidades y expectativas de los usuarios se

transforman o se afectan por los cambios en las organizaciones.

Al respecto considerar lo siguiente:

 Mantener la búsqueda de la excelencia con la tensión permanente de apostar por la

aplicación de la innovación.

 Sostener la tendencia de incorporar siempre las mejores prácticas en sus procesos.

 Anticiparse a las expectativas o requerimientos de sus usuarios, que aún no se hayan

detectado.

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OBJETIVOS DEL BENCHMARKING

Nos encontramos en un mundo enormemente competitivo donde las empresas han de

compararse con lo mejor que haya en el mercado para ganar ventaja en áreas

fundamentales como en:

 Nivel de calidad: El valor creado sobre un producto, teniendo en cuenta su precio y

los costes necesarios para su fabricación y venta.

 Productividad: Las empresas comparan cuánto producen y cuánto consumen para

obtener esa cantidad con el objetivo de comparar eficiencia en los procesos.

Dado que el ambiente externo cambia tan rápidamente, los objetivos que se fijan

focalizados en lo interno, a menudo fallan en descubrir lo que los clientes esperan de sus

proveedores.

El benchmarking es un ingrediente importante en la planificación estratégica y la mejora

operacional. Para continuar siendo competitivo, las estrategias de amplio alcance

requieren que las organizaciones se adapten continuamente al mercado cambiante.

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METODOLOGÍA DEL BENCHMARKING

El Benchmarking es un proceso continuo de medir y comparar una organización con las

organizaciones líderes, sean competencia o no, en cualquier lugar del mundo, a fin de

obtener información que les ayude a ejecutar acciones para mejorar su desempeño. A esta

práctica también se le conoce como estudios de desempeño comparativo.

La siguiente es una opción del proceso de Benchmarking en ocho pasos, que se puede

aplicar a una organización:

- DETERMINAR EN QUÉ ACTIVIDADES SE DEBE HACER

BENCHMARKING.

Establecer qué actividades importantes de la organización son aquellas cuya mejora

permitiría al negocio ganar más mediante el Benchmarking.

- DETERMINAR LOS FACTORES CLAVE A MEDIR.

Establecer los factores clave o piloto de las actividades más importantes de la

organización orientadas al valor.

- IDENTIFICAR A LAS COMPAÑÍAS CON PRÁCTICAS MÁS AVANZADAS.

Las prácticas avanzadas pueden encontrarse en los competidores o en empresas de

sectores distintos que realicen extremadamente bien las actividades de valor. Las

empresas con prácticas más avanzadas son las que realizan actividades al costo más bajo

o al grado de valor más elevado para los clientes, lo que sea apropiado en las

circunstancias.

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 - MEDIR LA ACTUACIÓN DE LAS COMPAÑÍAS CON PRÁCTICAS MÁS

AVANZADAS.

En este punto se deben medir las prácticas más avanzadas de las compañías en términos

que permitan, no sólo cuantificar las ventajas sino también comprender por qué y cómo

se consiguen tales resultados.

- MEDIR LA PROPIA ACTUACIÓN.

Se deben medir las ventajas que se están ofreciendo como compañía y compararlas con

las mejores de las empresas que se están estudiando en el Benchmarking. De esta manera

se podrá determinar qué medidas tomar para implementar las mejores prácticas.

- DESARROLLAR EL PLAN PARA IGUALAR Y SUPERAR O MEJORAR EL

MODELO.

Desarrolle un plan que contenga estrategias, tácticas y soluciones para igualar y superar

las prácticas más avanzadas que han sido identificadas previamente, así consolidará su

liderazgo.

- OBTENER EL COMPROMISO POR PARTE DE LA DIRECCIÓN Y LOS

EMPLEADOS.

Para obtener los mejores resultados es de suma importancia que todos los niveles de la

organización que están involucrados en el plan de Benchmarking se comprometan

seriamente con el mismo.

- PONER EN PRÁCTICA EL PLAN Y SUPERVISAR RESULTADOS.

Desarrolle el plan como ha sido estructurado y supervise los resultados.

- OTRA METODOLOGIA DE BENCHMARKING

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Hay muchas formas más de llevar a cabo la metodología de un Benchmarking, la mayoría

de las organizaciones que se han institucionalizado en esta práctica han adaptado los

procesos básicos para ajustarse a sus necesidades específicas.

 Definir qué se quiere analizar.

 Determinar qué clientes se utilizarán para la información de Benchmarking.

 Identificar los factores críticos (éxito/fracaso).

 Crear los equipos de trabajo necesarios.

 Determinar funciones tareas y responsabilidades de los equipos de trabajo.

 Programar actividades.

 Elegir las empresas a las que se va a estudiar.

 Determinar qué empresas tienen las mejores prácticas en la industria.

 Formar acuerdos con los socios de Benchmarking.

 Identificar fuentes de información y documentación.

 Recopilar y organizar la información.

 Analizar la información.

 Realizar resumen de datos.

 Establecer diferencias entre ambas organizaciones.

 Identificar todas las áreas de mejora.

 Desarrollar el plan estratégico para igualar y superar al mejor.

 Poner en práctica el plan estratégico y medir resultados.

Uno de los puntos clave de cualquier metodología consiste en la formación de acuerdos

con los socios de Benchmarking, esto se refiere a identificar qué persona o personas de la

empresa elegida pueden servir para establecer los primeros contactos de colaboración.

Por supuesto, el mejor sistema de Benchmarking es el que cuenta con socios o empresas

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que colaboran en el intercambio de información y datos de forma conjunta y de mutuo

acuerdo. Se deben establecer límites en cuanto a qué información se puede o no divulgar.

Para tener éxito en un Benchmarking es necesario tener en cuenta los factores de riesgo,

algunos pueden ser:

 No elegir de forma adecuada al mejor competidor.

 Documentación e información excesiva.

 Poco apoyo por parte de la Dirección.

 Entender el Benchmarking como un proceso puntual y no como un proceso sin

fin.

 Recursos inadecuados.

 Falta de voluntad o compromiso entre los socios de Benchmarking.

 Objetivos demasiado amplios o mal enfocados.

 Personal inadecuado o poco formado.

 Miedo al cambio o a la innovación.

 Falta de voluntad o compromiso por parte de los socios.

 Calendarios poco efectivos.

 Falta de sistemas de control de Benchmarking.

 Objetivos de Benchmarking demasiado amplios.

En resumen, el Benchmarking es un proceso de mejora continua, relacionado a procesos

y prácticas y no sólo a productos, cuyo objetivo es obtener mejoras de desempeño de

forma rápida, se realiza entre organizaciones que así lo acuerdan, los socios suelen ser de

empresas de sectores diferentes, la meta es llegar a ser el mejor, no simplemente mejorar.

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El Benchmarking sirve para impulsar a los directivos a mirar fuera de su organización, a

sus competidores o a otras compañías que sean las mejores en su clase para utilizar el

saber colectivo de éstas y así fortalecer su propia organización.

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FUENTES BIBLIOGRAFICAS

 BENCHMARKING -MICHAEL SPENDOLINI de Esther Oyague en Prezi

 Modelo de Benchmarking según Spendolini

 http://www.minsa.gob.pe/dgsp/documentos/decs/2006/SegPac/El_Proceso_d
e_Benchmarking.pdf

 ¿Qué es el Benchmarking? | Glosario contable de Debitoor

 Benchmarking

 Casadesús, M; Heras, I; Merino, J. (2005): Calidad práctica. Una guía para

no perderse en el mundo de la calidad. Prentice-Hall.

 Secretaría de Economía del Gobierno de México. "Evaluación de

indicadores de competitividad"

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