CC Note de Curs 2008

conf. univ. dr.
Dragoş Vasile
NOTE DE CURS
- Comunicare comercială -
Bucureşti 2008
CURS 1 – PERSPECTIVE ASUPRA PROCESULUI DE COMUNICARE.
COMUNICAREA ÎN ORGANIZAŢIE
Comunicarea este o realitate umană esenţială. Fiecare dintre noi este o părticică a unei
lumi şi avem nevoie să fim în contact cu ceilalţi. Motivele interacţiunilor dintre oameni sunt
multiple (fig.1.1). Începând din cele mai vechi timpuri, oamenii au descoperit avantajele pe care
le aduce formarea unor grupuri. Convieţuirea şi munca în comun le permiteau să se apere mai
bine de atacatori, să obţină mai multă hrană, să înveţe şi să inoveze mai uşor. Toate acestea le-au
oferit avantaje biologice majore pentru supravieţuire şi progres.
Alte forţe care îi determină pe indivizi să interacţioneze sunt (Wagner şi Hollenbeck,
1992):
• Satisfacerea nevoilor proprii de bază sau a celor superioare. Astfel, interacţiunea cu persoane
de la care avem ceva de învăţat influenţează favorabil dezvoltarea noastră personală.
• Realizarea unor scopuri specifice care nu pot fi atinse decât prin conlucrare cu alte persoane.
Nu este necesar să fie aceleaşi scopuri, ci individul şi le poate realiza pe ale sale prin
interacţiune. De exemplu, unii oameni se angajează pentru a câştiga un salariu, alţii urmăresc
să câştige putere şi influenţă, alţii să facă o muncă care le place; munca în comun le
prilejuieşte posibilitatea de a-şi atinge aceste ţinte.
• Atracţia interpersonală. Oamenii sunt atraşi de alte persoane şi interacţionează cu acestea din
cauza similitudinilor de valori şi atitudini sau, din contră, deoarece sunt diferiţi de ei prin
nevoi, însuşiri sau abilităţi.
• Atractivitatea activităţii comune pe care o desfăşoară alături de ceilalţi (ex: o partidă de remy
sau de fotbal în echipa întreprinderii).
Natura socială a omului
Atracţia Nevoile de bază

interpersonală
INTERACŢIUNI
COMUNICAŢIONALE
Atractivitatea Scopurile
activităţii
Figura 1.1. Motivele realizării interacţiunilor comunicaţionale
Cele mai multe interacţiuni umane sunt comunicaţionale, implicând schimb de mesaje.
Termenul "comunicare" face parte din categoria celor pe care toată lumea îi înţelege, dar nu îi
poate defini riguros. În literatura de specialitate există o multitudine de formulări, unele dintre
ele fiind extrem de largi. De pildă, profesorul britanic C. Cherry a definit comunicarea drept
"ceea ce leagă organismele între ele" (Dinu, 1997), ceea ce a atras comentariile ironice ale
colegilor (care au arătat că, în acest caz, lesa cu care stăpânul îşi plimbă câinele este o formă de
comunicare).
Perspectiva pe care o adoptăm în continuare este a comunicării ca proces interpersonal de
transmitere şi primire de mesaje. Comunicăm atunci când vorbim, ascultăm, scriem sau citim. În
plus, trimitem semnale non-verbale prin mişcările corpului şi comunicăm prin comportamentele
şi acţiunile noastre ("spunem" ceva chiar atunci când nu facem nimic).
Dragoş VASILE Comunicare comercială
1.1. PROCESUL DE COMUNICARE
Comunicarea, ca proces interpersonal prin care se realizează schimbul de mesaje, poate fi

înţeles examinând componentele sale de bază şi etapele derulării sale.
1.1.1. Elementele procesului de comunicare
Elementele de bază ale unui proces de comunicare sunt: emiţătorul, receptorul, mesajul,
codul, canalul de transmitere şi efectele comunicării.
a. Emiţătorul şi receptorul. Participanţii la procesul de comunicare pot fi persoane, grupuri sau

entităţi (aşa cum sunt organizaţiile). Doi muncitori care poartă o conversaţie joacă rolurile de
emiţător şi receptor. Grupurile pot avea şi ele acest rol, ca în cazul negocierilor dintre sindicat şi
administraţie pentru rezolvarea unui conflict de muncă. Şi organizaţia comunică. Ea transmite
mesaje publicului prin produsele sale, prin comportamentul conducătorilor şi angajaţilor săi, prin
reclamă, prin comunicate de presă etc. Îşi asumă şi rolul de receptor atunci când desfăşoară
activităţi informaţionale de cercetare a pieţei, care îi permit să culeagă informaţii despre mediul
extern sau când "ascultă" cumpărătorii şi alţi parteneri de afaceri.
b. Mesajul. Reprezintă miezul procesului de comunicare şi se poate defini ca o referire la ceva

din realitatea înconjurătoare (referent) ce face ca participanţii la actul comunicaţional să se
orienteze spre acesta.
Referirea se poate face sub mai multe forme (fig.1.2):
• fapte - sunt elemente obiective pe care le credem deoarece pot fi verificate cu uşurinţă
(ex: "Vânzările au crescut cu 5%") sau pentru că le ştim din experienţa şi cunoştinţele
noastre ("Pământul este rotund");
• opinii - sunt judecăţile comunicatorului şi au prin urmare caracter subiectiv; enunţul
"Creşterea vânzărilor este totuşi prea mică faţă de posibilităţi" este o opinie care a
rezultat din raţionamente efectuate pe baza unor fapte, a cunoştinţelor şi experienţei
emiţătorului.
• sentimente - reprezintă reacţiile emoţionale ale comunicatorului cu privire la fapte şi
opinii (ex: "Directorul de marketing este slab").
La acestea, Albrecht şi Boshear (1974) adaugă o a patra categorie: valorile, considerate
opinii de nivel înalt, credinţe, judecăţi generalizatoare care îl ghidează în viaţă pe individ (ex:
"Oportunităţile de piaţă nu trebuie pierdute").
Este important ca participanţii la actul comunicaţional în mediul profesional să facă
diferenţă între componentele mesajului, mai ales din cauza faptului că adesea opiniile sunt
trecute în mod fraudulos drept fapte. De exemplu, directorul compartimentului aprovizionare îl
întreabă pe unul dintre oamenii lui dacă se mai află în depozit o categorie de piese solicitată
intens de cei de la producţie. Acesta din urmă a omis să verifice situaţia în aceea zi, dar este sigur
că mai sunt pe baza informaţiilor din celelalte zile. Confirmarea sa poate fi corectă, adică se
poate să fi judecat bine lucrurile, dar ea nu este un fapt, aşa cum crede şeful său, ci o opinie
(chiar dacă este avizată). Diferenţierea dintre opinii şi fapte este foarte utilă atunci când se iau
decizii.
În schimb, în relaţiile din viaţa de zi cu zi când dorim să cunoaştem mai bine o persoană,
aprofundarea relaţiei se realizează trecând de la expunerea faptelor spre înţelegerea valorilor
celuilalt. Din acest motiv, componentele mesajului evidenţiate în fig. 1.2 sunt desenate sub formă
de scară.
3
Valori
Sentimente
Opinii
Fapte
Figura 1.2. Componentele mesajului
c. Limbajul (codul). Limbajul sau codul cuprinde simbolurile şi regulile de utilizare a lor.
Exemplul cel mai notabil este limbajul natural, care utilizează ca simboluri cuvintele, cu ajutorul
cărora se fac referiri la lucrurile din realitatea înconjurătoare. În afara limbajului natural, se poate
comunica cu ajutorul limbajului non-verbal (gesturi, mimică etc.). Alte exemple de limbaje sunt:
indicatoarele rutiere, codurile utilizate la semnalizarea cu steguleţe în transporturi, desenele,
imaginile sau ambianţa dintr-un magazin. Pentru ca mesajul să fie înţeles de toţi participanţii,
aceştia trebuie să cunoască codul folosit.
d. Canalul de comunicare. Este cel pe care sunt transmise mesajele. El poate fi privit din două
perspective:
în primul rând, un canal realizează o conexiune fizică între emiţător şi receptor; este firul
de telefon sau legătura dintre calculatoare cu ajutorul căreia se transmit şi primesc e-
mail-uri; în cazul unei discuţii faţă în faţă, aerul are rolul de mediu prin care se propagă
sunetele emise de vorbitor;
în al doilea rând, canalul de comunicare poate fi examinat şi din punct de vedere social;
fiecare individ are contacte suficient de frecvente cu diverse alte persoane şi în acest fel
are deschise canale de comunicare pe care poate transmite diferite tipuri de mesaje; la
rândul lor, acestea se combină, definind o reţea de comunicare a unei persoane. Relaţia
de comunicare presupune astfel o relaţie socială, în care participanţii iau în considerare
comportamentele celorlalţi. Natura mesajelor este diferită: pe anumite canale se poate
vorbi despre problemele personale, pe altele nu.
Pentru a ilustra această perspectivă, să ne amintim de schiţa lui Caragiale, "Lanţul
slăbiciunilor", în care mama elevului leneş trebuie să comunice cu profesorul acestuia pentru a-i
transmite un mesaj destul de delicat şi controversabil (să nu-i lase copilul repetent). Dar ea nu are
acces direct la profesor pentru un asemenea tip de mesaj, adică nu dispune de un canal de
comunicare adecvat. Din acest motiv apelează la persoanele cu care avea contacte sociale şi care,
la rândul lor, au apelat mai departe la alţii.
e. Efectele actului comunicaţional. Un episod de comunicare nu începe odată cu transmiterea

mesajului şi nu se încheie odată cu primirea mesajului de către receptor. El se extinde în
amontele actului propriu-zis prin intenţia comunicatorului, care abia apoi urmează să fie
materializată prin transmiterea mesajului. Gradul de intenţionalitate al comunicării este foarte
diferit. Uneori comunicăm cu un scop foarte precis, de pildă să-l determinăm pe celălalt să
deschidă fereastra. Dar, alteori nu avem clar în minte care este intenţia noastră.
Totodată, episodul se extinde şi în aval, după consumarea sa, prin efectele produse.
Comunicarea conduce la o schimbare a unei stări prezente, referitoare atât la relaţia dintre
participanţi, cât şi la relaţia lor cu mediul exterior. De pildă, conversaţia dintre doi prieteni, dacă
nu are alte efecte, îl are cel puţin pe acela de a confirma relaţia lor socială, întărind prietenia
reciprocă. Dar ea poate să însemne şi modificarea modului lor de a înţelege o problemă, o
schimbare de atitudine, un comportament sau incitarea la acţiune.
4
Estimarea măsurii în care intenţiile s-au realizat se face după consumarea actului
comunicaţional prin examinarea efectelor (de pildă, a deschis celălalt fereastra?). Corespondenţa
dintre intenţie şi efecte este un mod de a vorbi despre eficacitatea comunicării. Transpunerea
intenţiilor în efecte nu se va realiza perfect decât în rare cazuri, printre altele, din cauza diferenţei
dintre semnificaţia intenţionată a mesajului (a emiţătorului) şi semnificaţia interpretată după
primirea mesajului (a receptorului). Reducerea acestei diferenţe este unul dintre obiectivele
perfecţionării abilităţilor de comunicare ale oamenilor.
1.1.2. Etapele procesului de comunicare
În procesul comunicării, emiţătorul şi receptorul, parcurg mai multe etape (fig. 1.3),
fiecare impunând preocupări specifice pentru participanţi.
PLANIFICARE
CODIFICARE
TRANSMISIE
RECEPŢIE
DECODIFICARE
RĂSPUNS
Figura 1.3. Etapele procesului de comunicare
În primele trei etape, principalele responsabilităţi aparţin emiţătorului.

¾ Planificarea. Prima etapă parcursă de emiţător este cea în care doreşte să comunice,
gândeşte, simte, are o idee pe care vrea s-o împărtăşească. Comunicatorul examinează şi
extrage informaţii din mediul înconjurător, dar şi din realitatea sa interioară (cunoştinţe,
atitudini, motivaţii). La un nivel de comunicare mai elaborat, planificarea interioară vizează
deciderea scopului comunicării, înţelegerea situaţiei, a receptorului, selectarea şi ordonarea
ideilor şi informaţiilor pe care le va include în mesaj şi a ordinii în care le va prezenta.
Calitatea comunicării depinde în mare măsură de modul nostru de a gândi. Adesea nu
comunicăm bine pentru că nu ştim precis ce vrem să realizăm şi nu stabilim precis ce să
spunem (sau să scriem). Comunicarea în mediul profesional este de regulă centrată pe
îndeplinirea sarcinilor, ceea ce dă o anumită direcţie gândurilor sau sentimentelor noastre.
Totuşi lipsa de acurateţe în rezolvarea preocupărilor specifice fazei de planificare conduce la
formularea unor mesaje neclare şi echivoce.
¾ Codificarea. Etapa următoare constă în codificarea ideii de către emiţător într-un mesaj care
să poată fi înţeles de receptor. În acest scop, el îşi transpune gândurile şi sentimentele în
cuvinte sau în alte simboluri (ex: semnale non-verbale), decide ce cuvinte sau gesturi să
folosească, lungimea mesajului, organizarea informaţiilor, tonul şi stilul. Toate acestea
depind de caracteristicile situaţiei, de receptor, de realitatea internă a emiţătorului (stil de
comunicare sau stare sufletească).
¾ Transmiterea mesajului. Emiţătorul va transmite mesajul receptorului utilizând un canal de
comunicare adecvat (vorbire faţă în faţă, telefon, scrisoare, e-mail, un gest etc.). Decizia ce
priveşte tipurile de canale folosite depinde de factori precum: natura mesajului, auditoriu,
localizare, mijloace disponibile, urgenţa transmiterii, necesitatea unui feedback imediat sau
gradul de formalizare. Transmiterea mesajului în cazul comunicării faţă în faţă se realizează
5
prin pronunţarea cuvintelor, dar şi prin multiple semnale non-verbale, intenţionate (ex: un
gest cu mâna pentru a sublinia o idee) sau neintenţionate (ex: îmbujorarea).
Anumite forme de comunicare se pot opri aici din punctul de vedere al emiţătorului, care
nu mai este interesat de ceea ce se întâmplă cu mesajul. Comunicare unidirecţională reprezintă o
situaţie de transfer de informaţie într-un singur sens, în care emiţătorul are rol activ, iar
receptorul rol pasiv. Iniţiativa comunicării aparţine întotdeauna emiţătorului, dar acesta nu mai
este interesat de ce se întâmplă cu mesajul după ce îl transmite (dacă a fost primit, dacă a fost
înţeles), lipsind feedback-ul. Exemple de comunicare unidirecţională se găsesc mai ales în
contextul militar (ordinul nu se comentează), în contextul educaţional sau în comunicarea de
masă (presă, radio, TV). Comunicarea unidirecţională apare şi în afaceri în situaţii precum:
publicarea unui ordin al conducerii, activităţi de instruire, prezentarea făcută în faţa unui public
sau presa de întreprindere. Trebuie să menţionăm că, pe de altă parte, în toate aceste situaţii
poate să existe şi feedback (de exemplu, conferenţiarul urmăreşte semnalele non-verbale ale
audienţei).
Mesajul transmis iese de sub controlul emiţătorului (lucru pe care, uneori, acesta îl
regretă, când ajunge să gândească: "Mai bine tăceam!"). Etapele următoare ale procesului de
comunicare sunt cu preponderenţă în responsabilitatea receptorului.
¾ Recepţia mesajului. Receptorul primeşte mesajul, iar problemele asociate acestei etape
privesc capacitatea şi posibilitatea lui de a auzi bine cuvintele, de a vedea semnele făcute de
celălalt.
¾ Decodificarea. Receptorul decodifică mesajul prin extragerea ideii din acesta, într-o formă pe
care o înţelege. Obţine astfel semnificaţia interpretată a mesajului (care, aproape niciodată,
nu este identică cu cea intenţionată de emiţător). Un rol critic în această etapă revine
capacităţii de percepţie şi de interpretare a individului.
¾ Răspunsul (feedback-ul). După decodificare receptorul are opţiunea de a răspunde într-un
anumit fel, adică de a transmite feedback. Feedback-ul permite emiţătorului să evalueze
modul de înţelegere a mesajului transmis şi eficacitatea comunicării. Poate să însemne şi
reluarea ciclului comunicării, cu schimbarea rolurilor între emiţător şi receptor, până ce
ambele părţi ajung la un rezultat satisfăcător. Din acest motiv este un element important în
comunicarea interpersonală şi i se acordă o atenţie deosebită în contextul afacerilor.
Feedback-ul poate fi variat, de la forme simple precum indicarea primirii mesajului (ex:
confirmarea de primire a unei scrisori) sau confirmarea înţelegerii mesajului printr-o acţiune sau
un gest la transmiterea de mesaje mai complexe şi schimbarea fluxului comunicaţional,
receptorul devenind emiţător. În cazul comunicării interpersonale, faţă în faţă, feedback-ul
reprezintă "cealaltă parte a schimbului de mesaje".
1.1.3. Modele şi teorii ale comunicării
Tema comunicării este revendicată de mai multe discipline ştiinţifice, fiecare aducând în
discuţie perspectiva şi limbajul propriu. În acest sens, vom prezenta contribuţia lui Lasswell,
modelul clasic elaborat de doi ingineri ai laboratorului Bell (Claude Shannon şi Werren Weaver)
şi momentul preluării conceptului de feedback. Aceste prime elaborări teoretice sistematice au
apărut după cel de-al doilea război mondial. Pornind de aici, numeroase teorii şi modele au adus
perspective noi asupra comunicării.
A. Întrebările lui Lasswell

Lasswell (1948) a încercat să descrie procesele comunicării de masă, o preocupare
intensă în epocă. El a considerat că orice episod poate fi descifrat aplicând un set de întrebări
cheie şi anume:
• Cine spune? – studiul factorilor care provoacă şi dirijează comunicarea;
• Ce spune? – analiza de conţinut a mesajelor;
6
• Pe ce cale? – analiza mijloacelor de comunicare;

• Cui? – analiza auditoriului;
• Cu ce efect? – analiza efectelor.
B. Modelul fundamental al comunicării (Shannon şi Weaver)

Shannon şi Weaver, autorii lucrării fundamentale "Teoria matematică a comunicării",
apărută în 1949, au pus o piatră de temelie la formarea unei noi discipline ştiinţifice, a
informaţiilor şi comunicării. În calitatea lor de experţi la o companie de telefonie, au fost
interesaţi doar de aspectele tehnice ale transmiterii informaţiilor. Ei au reprezentat procesul
comunicării ca în fig. 1.4 .
x y y+z x`
Emiţător Codificare Canal Decodificare Receptor
z
Zgomot
Figura 1.4. Modelul clasic al procesului de comunicare (Shanon şi Weaver)
Componentele şi etapele sunt cele prezentate în secţiunea anterioară. Vorbitorul

(emiţătorul) codifică informaţiile pe care urmează să le transmită cu ajutorul unor simboluri
(cuvintele). Cuvintele sunt transformate de un instrument tehnic, membrana telefonului, în
semnale electromagnetice, care circulă pe un canal fizic, respectiv prin firul telefonic. Semnalele
sunt transformate apoi de o altă membrană din nou în cuvinte, înţelese de destinatar, adică de
persoana de la celălalt capăt al firului. Intervine în acest proces "zgomotul", reprezentat de
perturbaţii, cum ar fi cele atmosferice care modifică semnalele şi au drept consecinţă apariţia
unei diferenţe între mesajul intenţionat (x) şi cel recepţionat (x`).
Shannon şi Weaver au contribuit în mod semnificativ şi la clarificarea unor aspecte
importante referitoare la informaţii. Astfel, au definit funcţia lor de a reduce incertitudinea faţă
de realitatea înconjurătoare şi au elaborat o metodologie şi o formulă de calcul a cantităţii de
informaţie a unui mesaj.
Modelul lui Shanon şi Weaver a trezit interesul comunităţii ştiinţifice şi a fost preluat
rapid şi de disciplinele sociale. Totuşi i se poate imputa descrierea comunicării ca un proces
unidirecţional, cu un flux de informaţii ce curge într-un singur sens, de la emiţător la receptor.
Dezvoltarea ciberneticii, prin contribuţia notabilă a lui Norbert Wiener (autorul celebrei
lucrări "Cybernetics" din 1948), a permis eliminarea deficienţei de reprezentare a comunicării ca
proces într-un singur sens. Ideea de bază a teoriei propuse de Wiener era că un sistem are
capacitatea de a recepta stimuli din exterior şi de a se ajusta în mod corespunzător prin feedback.
Aplicat la comunicare, feedback-ul reprezintă, aşa cum am arătat, răspunsul receptorului la
mesajul primit. Astfel, procesul de comunicare putea fi reprezentat, simplificat, ca în fig. 1.5.
mesaj
EMIŢĂTOR RECEPTOR
feedback
Figura 1.5. Un model simplu al procesului de comunicare cu feedback
7
C. Contribuţia lingvisticii la dezvoltarea ştiinţei comunicării

Profesorul elveţian Ferdinand de Saussure a fost cel care, prin cursurile sale (publicate
după notiţe de un elev al său) a transformat lingvistica într-o disciplină riguroasă. Este
importantă distincţia pe care acesta o face între limbă (langue) şi limbaj. Limba este un produs
social şi include un ansamblu de convenţii adaptate de societate; astfel devine o normă pentru
vorbitorii care o folosesc, adică pentru limbaj (vorbire). Acesta din urmă nu este nici pe departe
atât de stabil şi bine structurat ca limba, ci îmbracă forme diferite. Vorbitorul este influenţat de
factori ce ţin de individualitatea sa şi de determinanţii sociali. Prin urmare limbajul are
dimensiuni individuale şi sociale. O altă temă importantă care apare la Saussure este distincţia şi
relaţia dintre semn şi semnificaţia sa, văzute ca formând un tot, aşa cum sunt cele două feţe ale
hârtiei.
D. Imposibilitatea comunicării (Heinz von Foerster)

Dificultăţile comunicării sunt poate cel mai bine puse în evidenţă de gânditorul Heinz
von Foerster, care demonstrează imposibilitatea unei explicări teoretice a comunicării, în ciuda
realităţii ei practice incontestabile.
Pentru a înţelege acest lucru trebuie să facem câteva consideraţii privind modul în care
oamenii percep realitatea obiectivă şi o exprimă. Aşa cum ştim, lucrurile exterioare
impresionează prin energiile lor (culoare, sunet etc.) organele noastre de simţ. Impresiile formate
la acest nivel sunt transformate în impulsuri nervoase care ajung la creier, unde se formează
imaginile mentale ale lucrurilor din realitatea externă. Prin urmare, oamenii comunică nu despre
lucrurile din realitatea externă, ci despre impresiile lor despre lucrurile din lumea externă. Altfel
spus, cuvintele utilizate pentru compunerea mesajelor sunt simboluri ale realităţii mentale, şi nu
ale celei obiective.
Von Foerster arată că cei care comunică se află într-o situaţie paradoxală. Ei trebuie să
comunice, să facă referire la lucruri din realitatea externă, dar aceasta, fiind modelată de propria
lor subiectivitate, devine o construcţie interioară. Cum activitatea nervoasă a unui organism nu
poate fi împărtăşită de un alt organism, apare că, din punct de vedere teoretic, ei nu se pot
înţelege, deci nu poate exista comunicare. Această idee a fost cel mai bine exprimată de teatrul
absurdului (Ionescu, Becket).
E. Totul este comunicare (Şcoala de la Palo Alto)

Pe o poziţie opusă faţă de concluziile lui von Foerster se află reprezentanţii prestigioasei
Şcoli de la Palo Alto (Paul Watzlawick, Janet Beavin, Don Jackson), cu o influenţă substanţială
asupra gândirii problemelor comunicării.
Premisa de bază a acestor gânditori este aceea că, în interacţiunea dintre persoane, "totul
este comunicare". Orice comportament are semnificaţie pentru protagonişti şi reprezintă un
mesaj. Cu alte cuvinte comunicarea nu se reduce la vorbire. Tăcerea, inacţiunea, gesturile, orice
comportament al individului sunt semnificative şi înseamnă comunicare. De aici rezultă şi
importanţa acordată nu numai comunicării prin limbaj, dar şi celei non-verbale. Această din
urmă îşi are originile în primele stadii ale evoluţiei umane, fiind deci mai veche decât cea
verbală, şi apare şi la animale. Însă doar omul poate folosi ambele forme de comunicare.
Totodată, rezultă şi o anumită înţelegere a intenţionalităţii proceselor. Comunicarea nu se reduce
doar la vorbire, dar nu se reduce nici la punerea în aplicare a intenţiei emiţătorului şi la recepţia
acestei intenţii de receptor. Deci comunicarea poate fi şi lipsită de intenţionalitate.
O altă idee valoroasă este aceea că orice comunicare are două aspecte: conţinutul şi
relaţia. Prin conţinut, Watzlawick şi ceilalţi înţeleg informaţia transmisă prin mesaj, iar între cele
două planuri există o intercondiţionare. Dacă relaţia este adecvată ("sănătoasă"), atunci
comunicarea decurge fluent; dacă nu este adecvată (este "bolnavă"), atunci atenţia
comunicatorilor se orientează de la conţinut la relaţie, iar mesajul îşi pierde importanţa.
8
F. Contribuţia lui Dance

Frank X. Dance ("A helical model of communication", 1967) arată că participanţii dintr-
un episod de comunicare îşi schimbă permanent rolurile de emiţător şi receptor. În acest mod
putem considera drept feedback "cealaltă jumătate a unei conversaţii". Astfel, din reprezentarea
simplificată a procesului de comunicare ar trebui excluşi termenii de emiţător şi receptor şi
înlocuiţi prin denumirile "persoana 1" şi "persoana 2", fiecare dintre acestea îndeplinind ambele
roluri comunicaţionale (fig. 1.6).
mesaj
PERSOANA 1 PERSOANA 2
mesaj
Figura 1.6. Model simplu al procesului de comunicare interpersonală
Dance arată că dacă interacţiunea dintre participanţi este mai bogată (ceea ce înseamnă
mai multe cicluri ale schimbării rolurilor comunicaţionale), aceştia ajung la o înţelegere mai
bună a mesajelor. De asemenea, procesul de comunicare este cumulativ în timp, în sensul că
mesajele pe care le schimbă protagoniştii se suprapun unele peste altele şi se completează. Din
acest motiv procesul poate fi văzut ca o dezvoltare în formă de spirală.
G. Contribuţia lui Harley

P. Harley (1993) nu se îndepărtează de reprezentările anterioare, însă pătrunde în detaliul
componentelor care marchează comportamentele comunicatorilor. Comunicarea interpersonală
este influenţată de o serie de factori psihosociali aparţinând comunicatorilor ca indivizi
(identitatea socială, percepţia socială, codul) şi de contextul social în care se desfăşoară (fig. 1.7).
CONTEXT SOCIAL
PERSOANA 1 PERSOANA 2
Identitatea socială
Identitatea socială Percepţia socială
Percepţia socială Codul
Codul
MESAJ
Figura 1.7. Modelul comunicării interpersonale (Harley)
Factorii psihosociali ai comunicatorilor se referă la:

¾ identitate socială, care este formată din componente de natură psihologică şi socială care
definesc comunicatorul ca individ şi influenţează modul său de comunicare; Harley indică
trei componente esenţiale: personalitatea, concepţia despre sine şi rolul social;
¾ percepţie socială, care reprezintă procesul prin care oamenii interpretează persoanele cu care
interacţionează şi natura relaţiei lor; prin moştenirea genetică, pe baza experienţelor de viaţă
proprii şi a cadrului social, oamenii îşi dezvoltă un sistem de referinţă compus din opiniile,
9
valorile, convingerile sau obişnuinţele de percepţie; acesta acţionează ca o sită protectoare ce

lasă să treacă informaţiile din exterior, inclusiv cele despre persoana interlocutorului în mod
selectiv; ca urmare, îi percepem foarte subiectiv pe ceilalţi;
¾ cod sau limbaj (deja explicat anterior) - reprezintă pluralitatea de semne (simboluri) care au
semnificaţie comună pentru participanţii la comunicare şi care pot fi produse de aceştia
(limbaj natural, semnale non-verbale, imagini etc.).
Contextul social cuprinde mai multe componente:
¾ mediul fizic, care poate deveni uneori o barieră în calea înţelegerii mesajelor (ex: o încăpere
zgomotoasă);
¾ mediul social, care reprezintă atmosfera în care se desfăşoară comunicarea; poate să fie mai
permisivă şi relaxată sau, din contră, poate supune comunicatorii unor constrângeri sociale şi
obligaţii severe de comportament;
¾ normele sociale, care acţionează pe diferite paliere;
Normele culturale privesc societatea în ansamblu (de exemplu, japonezii consideră
nepoliticos să spună "nu" unei alte persoane şi atunci îşi exprimă refuzul indirect
amânând răspunsul). Normele operează şi la nivelul unor grupuri mai restrânse. Acestea
se formează în timp şi acţionează ca un ghid de comportament pentru membri.
Respectarea lor asigură posibilitatea individului de a fi acceptat de ceilalţi, de a fi
considerat "normal". În schimb, încălcarea incumbă riscuri, mergând de la a fi
considerat "ciudat" până la a fi respins.
¾ regulile sociale, care vizează situaţii specifice (ex: cum ne adresăm unui superior, ce
conduită adoptăm în ipostaze diferite ale vieţii);
¾ relaţia socială dintre comunicatori, care se defineşte prin calitatea lor; simpatia reciprocă
încurajează schimbul de idei, în timp ce ostilitatea afectează în mod serios comunicarea; Între
aceste extremităţi, vor exista acte de comunicare care combină în proporţii variate cooperarea
şi confruntarea, caracterul formal şi informal.
1.2. COMUNICAREA ÎN AFACERI
În cadrul organizaţiilor, interacţiunile comunicaţionale sunt determinate de munca în

comun, care le cere oamenilor să se asocieze pentru a-şi putea îndeplini sarcinile. Ei fac parte
dintr-un departament şi interacţionează cu superiorii şi membrii echipei, au relaţii cu membrii
altor departamente şi cu persoane din exterior (clienţi, furnizori etc.). Modul în care se fac
înţeleşi între ei este esenţial pentru propria lor performanţa, pentru cea a echipei şi a organizaţiei.
1.2.1. Specificul comunicării de afaceri
Comunicarea de afaceri este mai solicitantă decât schimburile de mesaje în cadrul

familiei, cu prietenii sau colegii de studiu, deoarece aşteptările sunt mai mari, iar mediul în care
se desfăşoară este mai complex (Bovee şi Thill, 2005). Contextul afacerilor îi conferă
comunicării o anumită specificitate care o distinge de cea cotidiană sau de alte tipuri
(comunicarea de artă, comunicarea militară etc.). Vor fi explicate pe scurt trăsăturile
caracteristice ale comunicării de afaceri, şi anume: caracterul predominant pragmatic,
preocuparea pentru rezolvarea unor probleme imediate, adaptarea mesajului la auditoriu şi
crearea unei imagini favorabile.
Cu această ocazie vom opera o distincţie între doi termeni, utilizaţi în limbajul comun cu
aproximativ acelaşi sens: eficacitatea şi eficienţa. Cuvântul "eficacitate" este definit în DEX
(1975) astfel: "calitatea de a produce efectul (pozitiv) aşteptat", iar sensul în care îl utilizăm
corespunde exact cu această accepţiune. În ceea ce priveşte cuvântul "eficienţă", în DEX apare
echivalent cu eficacitatea, dar ca termen economic se ştie că eficienţa este descrisă prin raportul
dintre rezultatele produse şi resursele consumate. Prin urmare, diferenţierea între cei doi termeni
este firească în domeniul afacerilor, deoarece ei vizează aspecte diferite.
10
Privitor la comunicarea de afaceri, preocuparea noastră majoră se leagă de sporirea

calităţii acesteia în diferite ipostaze ale activităţii. Aceasta presupune să arătăm cum putem creşte
şansele de a obţine efectele aşteptate prin mesajele transmise; cu alte cuvinte cum se asigură o
comunicare eficace. 1
A. Caracterul predominant pragmatic (eficacitate). Acesta rezultă din realitatea că oamenii

angajaţi în muncă comunică, în cele mai multe cazuri, pentru a-şi realiza un scop precis, legat de
îndeplinirea sarcinilor. Această idee (de scop) sugerează necesitatea de a evalua succesul actului
comunicaţional în termenii realizării obiectivelor.
Să presupunem că un manager instruieşte un colaborator cum să scrie corect o cerere de
ofertă către furnizori, dar textul produs de subordonat îl dezamăgeşte. Întrebarea firească este a
cui este vina lipsei de performanţă? Indiferent de răspuns şi dincolo de orice circumstanţe
invocate, nu poate fi ignorată partea de vină a managerului însuşi, deoarece acesta a înregistrat
un eşec în comunicarea de instruire. Probabil va trebui să-şi modifice mesajele, pentru a le face
"mai pe înţelesul subalternului", să găsească alte forme de instruire sau să adopte alte forme de
acţiune managerială.
Calitatea de a realiza actele de comunicare astfel încât comunicatorul să-şi îndeplinească
obiectivul propus este numită eficacitate. Ca şi în orice alte ipostaze ale acţiunii umane,
asigurarea eficacităţii se bazează pe cunoaşterea a ceea ce trebui făcut şi pe însuşirea abilităţilor
adecvate.
B. Preocuparea pentru rezultate imediate (eficienţă). În afaceri, transmiterea şi primirea

mesajelor urmăresc cel mai adesea rezolvarea unor probleme urgente apărute în desfăşurarea
activităţii. În esenţă, vor fi alese acele forme de comunicare ce conduc la un consum de resurse
(ex: timp, bani) cât mai redus în comparaţie cu rezultatele aşteptate. Aceasta înseamnă să se
acorde atenţie eficienţei.
Caracteristica "eficienţă" este responsabilă pentru aprecierea înaltă acordată unor calităţi
ale comunicării (cum sunt concizia, claritatea, precizia, adresarea directă) şi nu altora (precum
exprimările "elegante", pretenţioase, prolixe sau utilizarea unor cuvinte complicate). Ne aflăm
astfel într-o ipostază diferită de comunicarea cotidiană, unde ne place să "flecărim", de cea de
artă, unde stilul personal este aspectul esenţial. În acelaşi timp nu se tinde spre precizia
comunicării militare, cu ordine scurte (drepţi! stai!) urmate de execuţia lor întocmai.
Uneori cerinţele de eficacitate şi de eficienţă intră în contradicţie, iar comunicatorul va
trebui să aleagă soluţiile de echilibru cele mai potrivite. De exemplu, în cazul unui program de
schimbare, şansa ca mesajul conducerii să fie mai bine înţeles ar creşte dacă directorul general ar
sta de vorbă cu fiecare angajat în parte. Însă acest lucru nu este rezonabil, din cauza consumului
de resurse disproporţionat. Astfel, directorul va apela la alte forme de natură să asigure o
eficienţă mai bună (ex: şedinţă, prezentare în faţa publicului, punere în circulaţie a unor
rapoarte).
C. Adaptarea mesajului. A treia caracteristică a comunicării de afaceri este adaptarea mesajului

la auditoriu. Succesul este asigurat nu numai dacă mesajul este conceput şi transmis astfel încât
să fie cât mai clar pentru receptor, ci şi dacă este convingător. Doar în acest mod vânzătorul îşi
poate vinde produsele, managerul îşi poate motiva angajaţii. Din acest motiv înţelegerea
interlocutorului, a caracteristicilor şi nevoilor lui devine o preocupare esenţială pentru
comunicator. Instructajul privind scrierea cererilor de ofertă din exemplul anterior este posibil să
1
Exprimarea adecvată pentru referirea la corectitudinea comunicării de afaceri ar trebui să fie, în cele mai multe
cazuri: "comunicare eficace", "eficacitatea comunicării". Totuşi, dată fiind practica din limbajul comun, este posibil
să apară în text şi termenul "eficienţă" ca sinonim cu "eficacitatea". Doar atunci când distincţia este absolut
necesară va fi precizat acest lucru.
11
fi eşuat pentru că managerul n-a ţinut seama de baza de cunoştinţe şi abilităţi a subordonatului
său.
D. Preocuparea pentru imagine. Comunicarea de afaceri pune accentul pe crearea de imagine.

Această cerinţă este importantă pentru toţi cei angajaţi în afaceri. Salariul şi şansele de
promovare ale individului depind şi de impresia pe care o face celor din jur. Succesul în afaceri
este determinat şi de imaginea produselor sau a organizaţiei. Astfel, comunicarea are, pe lângă
obiectivele specifice situaţiei date, şi un scop implicit: de a îmbunătăţi şi a consolida relaţia cu
interlocutorul.
1.2.2. Importanţa comunicării de afaceri eficace
Recent, la un curs de management, am solicitat studenţilor să efectueze o cercetare pe

teren cu scopul de a identifica problemele cu care se confruntă managerii de pe diferite poziţii
ierarhice şi calităţile cele mai importante pentru cariera lor. Cei mai mulţi dintre respondenţi au
menţionat comunicarea ca fiind un prim factor de succes. Rezultatul este unul aşteptat pentru
lumea afacerilor. Comunicarea eficace se află în centrul celor mai multe aspecte ale afacerilor,
deoarece ea leagă organizaţia de toate grupurile sau persoanele afectate într-un mod sau altul de
activitatea ei (angajaţi, acţionari, clienţi, furnizori, investitori, comunitatea locală, opinia publică
etc.).
Importanţa comunicării în desfăşurarea proceselor de muncă este demonstrată de multiple
cercetări. Un studiu efectuat în SUA în 1976 arată că muncitorii operativi participă la 16 până la
46 episoade de comunicare pe oră, iar supraveghetorii dedică comunicării orale şi scrise între 29
şi 64% din timpul de lucru (Johns, 1998). Pe măsură ce se avansăm pe scară ierarhică ponderile
cresc semnificativ. Astfel, managerii de top dedică peste 85% din timpul de lucru comunicării cu
alte persoane din interiorul şi din exteriorul organizaţiei (Jones şi George, 2003).
Cifrele menţionate sugerează destul de convingător impactul pe care îl pot avea abilităţile
de realizare a schimbului de mesaje pentru la succesul organizaţiei. Bovee şi Thill (2005)
menţionează câteva beneficii majore asigurate de o comunicare eficace a firmei:
¾ rezolvarea rapidă a problemelor;
¾ decizii corecte şi consistente;
¾ creşterea productivităţii muncii;
¾ stabilitate şi coerenţă în desfăşurarea operaţiilor de muncă;
¾ îmbunătăţirea reacţiilor şi răspunsurilor partenerilor firmei;
¾ relaţii de afaceri solide şi avantajoase;
¾ materiale promoţionale de calitate;
¾ o imagine profesională bună.
Desigur că lista poate fi extinsă. Orice angajat realizează că, astăzi, succesul în afaceri
depinde de abilitatea de a comunica eficace; ea este necesară pentru a obţine un post, pentru a
conduce o echipă, pentru a câştiga clienţi şi pentru a încheia afaceri profitabile pentru toţi
partenerii.
1.2.3. Cerinţele comunicării eficace
În fiecare etapă a carierei, angajaţii au nevoie de abilităţi de comunicare. De acestea

depind cel mai adesea promovarea şi modul cum sunt percepuţi de colegi, superiori sau parteneri
de afaceri. Ei sunt supuşi unei permanente monitorizări care începe la angajare şi nu se termină
decât prin părăsirea câmpului muncii. Exprimarea acestor realităţi pare puţin înfricoşătoare, dar
vestea bună este că ceilalţi se aşteaptă să demonstrăm abilităţi de comunicare uzuale, pe care cei
mai mulţi le deţin în mod natural.
Bovee şi Thill (2005) detaliază aceste aşteptări ale angajatorilor noştri:
12
¾ Organizarea ideilor şi informaţiilor în mod coerent şi complet. De multe ori suntem puşi
în situaţia de a colecta şi prelucra un mare volum de date şi de a extrage din acestea
informaţii care să aibă semnificaţie pentru interlocutori.
¾ Exprimarea şi prezentarea ideilor şi informaţiilor în mod coerent şi convingător.
Organizarea ideilor este doar o etapă; mai departe acestea trebuie prezentate, susţinute cu
dovezi, astfel încât să îi putem convinge pe ceilalţi (colegi, superiori, clienţi).
¾ Ascultarea eficace. Ascultarea este un proces psihologic prin care, pe baza auzului şi
capacităţii de înţelegere, se atribuie sens mesajelor verbale recepţionate. În activitatea
profesională trebuie să demonstrăm că avem disponibilitatea şi abilitatea de a auzi şi a
înţelege ce spun ceilalţi.
¾ Comunicarea eficace cu oameni din medii diferite şi cu pregătire variată. În afaceri,
interacţionăm cu persoane diferite de noi prin vârstă, sex, profesie, valori, naţionalitate
etc.
¾ Folosirea eficace şi eficientă a tehnologiei moderne de comunicare. În condiţiile actuale
calculatorul este un instrument uzual, iar tehnologiile folosite în prezent ne permit să
transmitem mesaje prin e-mail, să comunicăm on-line cu alte persoane, să căutăm date pe
internet etc. Dezvoltarea tehnologiei are ca scop să faciliteze şi să contribuie la realizarea
unei comunicări de afaceri performante. Totuşi, nu trebuie uitat faptul că utilizatorii
tehnologiilor moderne de comunicare sunt oamenii, astfel că abilităţile interpersonale
rămân relevante.
¾ Comunicarea într-o manieră politicoasă. Respectarea etichetei este o cerinţă importantă
în relaţiile interpersonale, chiar dacă nu toţi oamenii de afaceri sunt de aceeaşi părere.
Totuşi, angajatorii noştri se aşteaptă să ne comportăm corect deoarece, într-un fel sau
altul, ceea ce facem are efect asupra reputaţiei firmei. Respectul, curtoazia şi bunul simţ
sunt trei factori esenţiali ai comportamentului nostru. Ei ne ajută să evităm situaţii
neplăcute în care ne-ar putea conduce insensibilitatea şi lipsa de maniere, dar ne pot ajuta
şi să fim, la rândul nostru, respectaţi şi apreciaţi de ceilalţi. Chiar atunci când suntem sub
presiune sau ne confruntăm cu situaţii conflictuale, trebuie să continuăm să tratăm cu
respect şi politeţe interlocutorul.
¾ Comunicarea etică. Conceptul de etică în afaceri este privit încă de mulţi cu scepticism.
Totuşi, practica a arătat că respectarea unor principii solide şi sănătoase de etică conduce
la rezultate bune pentru organizaţie (Ţigu, 2000). Comunicarea este etică atunci când
informaţiile relevante sunt incluse în mesaj, informaţiile sunt corecte sub toate aspectele,
iar minciuna şi orice altă formă de înşelătorie sunt excluse. Cu alte cuvinte, se transmite
un mesaj sincer şi precis, care nu ascunde informaţii, nu exagerează, "nu înfrumuseţează"
lucrurile şi nu manipulează. Acest lucru trebuie să se întâmple indiferent dacă raportăm
modul de îndeplinire a unei sarcini sau ne confruntăm cu situaţii complexe, de criză.
Totuşi, în practică, apar numeroase situaţii dilematice, în care avem de ales între variante
care nu sunt foarte clare din punct de vedere etic. Bovee şi Thill prezintă exemplul
directorului unei firme care trece prin momente foarte dificile şi trebuie să facă reduceri
mari de personal. Să anunţe direct angajaţii că într-o primă fază disponibilizează 50 de
oameni şi, peste câteva luni, încă 50? Sau să anunţe numai primul val de concedieri
pentru a nu pierde imediat alţi oameni de care are nevoie?
13
URMĂRIREA REZULTATE ADAPTARE CULTIVAREA

UNUI SCOP IMEDIATE LA AUDITORIU IMAGINII
COMUNICAREA DE AFACERI
Organizarea Exprimarea Ascultarea Gestionarea Stăpânirea Respectarea Comunicarea

ideilor coerentă activă diversităţii tehnologiei etichetei etică
persuasivă
Figura 1.8. Specificul şi cerinţele comunicării de afaceri
Comunicarea de afaceri este influenţată de numeroşi factori generali care se manifestă în

economia mondială. Astfel, fenomenul de globalizare conduce la diversificarea forţei de muncă
şi la întâlnirea unor oameni cu un fond cultural diferit. Ca urmare, managerii unei companii din
România trebuie să înveţe cum să se comporte şi să comunice cu persoane de diferite
naţionalităţi, care pot avea calitatea de angajaţi, clienţi, furnizori etc. Comunicarea interculturală
are ca specific faptul că mesajele se transmit şi se primesc de oameni aparţinând unor culturi
naţionale diferite, care pot să dea interpretări diferite unor cuvinte sau semnale non-verbale.
Intensificarea concurenţei atât pe pieţele locale, cât şi pe cele globale determină
companiile să-şi examineze şi să reconsidere sursele de avantaj competitiv. Astăzi se recunoaşte
faptul că bunurile intangibile, precum informaţiile şi cunoştinţele acumulate în organizaţie, sunt
o pârghie a succesului pe termen lung (Ţuclea şi Vasile, 2006). Drucker a introdus termenul de
"lucrători ai cunoaşterii", desemnând figurile reprezentative ale actualei economii a informaţiilor.
Obţinerea, comunicarea, păstrarea şi valorificarea cunoştinţelor firmei au devenit astăzi chestiuni
de mare actualitate pentru domeniul afacerilor.
1.3. STRUCTURA COMUNICAŢIONALĂ A ORGANIZAŢIEI
Lucrând împreună pentru a-şi îndeplini sarcinile de muncă, membrii unei organizaţii
depind unii de alţii pentru a obţine intrările necesare desfăşurării propriei activităţi (informaţii,
sprijin, îndrumare etc.). Apar astfel multiple interdependenţe cu forme foarte diferite.
Organizaţiile au o anumită structură, prin care se realizează gruparea oamenilor pe
compartimente şi niveluri ierarhice şi se definesc relaţiile dintre acestea şi dintre oameni
(Emilian, 2000). Aceasta influenţează în mod semnificativ natura şi calitatea comunicării. De
exemplu, unele tipuri de relaţii, cum ar fi cele dintre nivelurile ierarhice diferite, se asociază cu
forme şi conţinuturi specifice ale mesajelor. Calitatea, la rândul ei, poate fi afectată; de pildă, o
piramidă ierarhică foarte înaltă măreşte probabilitatea de distorsiune a mesajelor ce trebuie să
traverseze multiple verigi.
1.3.1. Tipuri de interdependenţe
Cele mai frecvente tipuri de interdependenţe sunt reprezentate în fig. 1.9. Definind
satisfacţia comunicaţională medie a unei reţele prin posibilitatea de a comunica mai mult,
fiecare dintre modelele din figură prezintă o situaţie diferită. De asemenea, consumul de timp
pentru realizarea comunicării este diferit.
14
Ana
Dan Crina Barbu Ana Barbu Crina Dan Eva
Eva
a) centralizată b) secvenţială
Ana Barbu Crina Dan Eva Ana Barbu
Crina Dan
c) liniară reciprocă d) echipă

Figura 1.9. Modele de interdependenţe
A. Reţeaua centralizată. Este un tip de interdependenţă în care mai multe persoane se adresează
unui centru pentru a obţine resursele necesare îndeplinirii activităţii proprii. Apare astfel o figură
(Crina) care are rolul de om de legătură şi menţine contactele cu ceilalţi membri ai echipei.
Aceştia din urmă (Ana, Dan, Barbu şi Eva) nu interacţionează între ei decât sporadic, deoarece
comunicarea reciprocă nu este o necesitate din punct de vedere al îndeplinirii sarcinilor de
muncă. Un exemplu poate fi interdependenţa dintre o echipă de vânzare şi şeful lor. Agenţii
comunică cu centrul, de unde preiau resursele (informaţii etc.), dar apoi fiecare lucrează
independent.
Satisfacţia comunicaţională medie a reţelei este ridicată, dar ea nu este distribuită
uniform. Crina are o poziţie privilegiată din multe puncte de vedere: comunică mai mult şi
ajunge să deţină şi să controleze informaţiile, ceea ce îi sporeşte, implicit, puterea. Pentru Ana,
Dan, Barbu şi Eva, satisfacţia comunicaţională este slabă. Din punct de vedere al rapidităţii
comunicării, acest tip de reţea se plasează undeva la mijloc, între modelul "secvenţial" (cel mai
rapid) şi "reţea" (cel mai lent).
B. Reţeaua secvenţială. Este o formă asimetrică a interdependenţelor în care o persoană depinde

de cei care îi preced, dar nu şi invers. Cazul tipic este al lucrătorilor la o linie de asamblare.
Datorită proximităţii fizice, muncitorii au posibilitatea să stea de vorbă între ei, astfel
comunicarea interpersonală este mai amplă decât în cazul precedent. Este reţeaua care oferă cea
mai slabă satisfacţie comunicaţională. Pe de altă parte, permite o mai mare rapiditate a
comunicării, faţă de celelalte modele.
C. Reţeaua liniară reciprocă. Reprezintă o formă simetrică de interdependenţă, unde fiecare

depinde de celălalt. Comunicarea devine mai complexă, preponderent interpersonală şi în dublu
sens. De exemplu, într-un spital, asistentele depind de medici pentru a şti medicaţia recomandată,
iar medicii depind de asistente pentru administrarea medicamentelor sau pentru semnalarea unor
evenimente ce privesc bolnavul. Spre deosebire de modelul centralizat, satisfacţia medie este
uniform repartizată.
15
D. Reţeaua "echipă". Presupune o dependenţă reciprocă între toţi membrii grupului. De pildă,
realizarea unui proiect cum ar fi lansarea unui produs nou implică conlucrarea unor specialişti în
marketing, vânzări, proiectare, producţie şi finanţe, a căror contribuţie este importantă. Dintre
tipurile descrise, aici comunicarea interpersonală este cea mai bogată, satisfacţia medie fiind cea
mai ridicată şi, în principiu, uniform repartizată. Însă, din punct de vedere al timpului necesar
comunicării, este cea mai slabă.
Constatăm că cerinţa de a comunica diferă de la un angajat la altul, în funcţie de tipul
interdependenţelor în care este angajat. Din punct de vedere al îndeplinirii sarcinilor de muncă
anumite posturi par a avea nevoi mai mari sau mai restrânse de comunicare.
1.3.2. Avantajele şi limitele canalelor de comunicare internă
Comunicarea organizaţiilor poate fi împărţită în două mari categorii: internă şi externă.

Structura organizatorică a unei întreprinderi determină o configuraţie particulară a canalelor
utilizate pentru transmiterea mesajelor în interior. Putem vorbi astfel despre o structură
comunicaţională, în care distingem mai multe tipuri de canale. Comunicarea externă include
fluxurile emise şi receptate de organizaţie în relaţiile ei cu partenerii din exterior.
Comunicarea internă dispune de o structură specifică, determinată de canalele oficiale
sau neoficiale utilizate pentru circulaţia mesajelor. Canalele de comunicare oficiale formează
structura comunicaţională formală şi urmează, cel puţin teoretic, liniile de comandă ierarhică şi
aranjamentele oficializate prin regulamente şi decizii. La rândul lor aceste canale oficiale pot fi
verticale, între niveluri ierarhice diferite, sau orizontale, între persoane sau grupuri de pe acelaşi
nivel ierarhic.
Canalele neoficiale de comunicare apar în mod spontan, fără a urma structuri sau linii de
autoritate oficiale, şi sunt utilizate de oameni pentru a afla "ce se întâmplă" prin întreprindere şi
în afara acesteia. Conceptul de canale informale trebuie înţeles în accepţiunea de conexiune
socială prezentată anterior, adică de contacte destul frecvente între doi sau mai mulţi membri ai
organizaţiei. Fiecare membru are anumite persoane cu care comunică mai frecvent despre "ce se
întâmplă în jur", încadrându-se într-o reţea informală de comunicare din cadrul organizaţiei.
Fiecare dintre aceste canale are o utilitate precisă şi implică şi unele limite.
a. Comunicarea verticală descendentă (de sus în jos) se realizează atunci când emiţătorul este
situat pe un nivel ierarhic superior (un şef), iar receptorul pe unul inferior (un subordonat). Ea
serveşte transmiterii instrucţiunilor, deciziilor, politicilor, strategiilor firmei şi, în general, a
informaţiilor care ajută angajaţii să-şi îndeplinească munca. De asemenea, oferă posibilitatea
transmiterii feedback-ului adresat subalternilor.
Comunicarea descendentă are unele limitări intrinseci. În primul rând, subordonaţii o
percep ca fiind insuficientă. Ea suferă din cauza subestimării de către management a nevoii de
informare a subalternilor. Superiorii transmit de regulă numai ceea ce consideră ei că este strictul
necesar pentru a obţine efectul dorit, de exemplu când descriu o nouă linie strategică sau dau
instrucţiuni pentru o sarcină specifică de muncă. Pe de altă parte, subalternii simt nevoia de a şti
mai mult, de unde o anumită stare de frustrare care îi determină să caute informaţii şi pe alte
canale.
În al doilea rând, apare influenţa inegalităţii de statut. Diferenţa de poziţie ierarhică
dintre superiori şi subalterni şi diferenţa de putere ce decurge de aici au implicaţii asupra
comunicării. Managerii sunt tentaţi să vorbească mai mult şi să asculte mai puţin. Pe de altă
parte, subordonaţii sunt înclinaţi adesea să comunice doar ceea ce cred că vrea şeful să audă (din
teamă, pentru a-şi ascunde greşelile sau pentru a se face plăcuţi).
În al treilea rând, comunicarea descendentă este adesea unidirecţională, de pildă atunci
când managementul abuzează de transmiterea deciziilor prin circulare, fără a manifesta interes
pentru reacţiile destinatarilor. Această manieră de lucru poate fi convenabilă pentru emitenţi,
deoarece este mai puţin ameninţătoare, în schimb este frustrantă pentru receptorii subordonaţi.
16
De asemenea, lipsa feedback-ului imediat sporeşte riscul ca distorsiunea mesajelor să nu fie

depistată la timp, afectând înţelegerea mesajelor.
b. Comunicarea ascendentă (de jos în sus) presupune direcţionarea inversă a fluxurilor, de la un

emiţător aflat pe un nivel ierarhic inferior (un subordonat) la un receptor situat pe un palier
superior (un manager). Acest tip de comunicare îndeplineşte obiective importante cum ar fi:
raportarea despre modul de îndeplinire a sarcinilor sau despre problemele care apar în procesul
muncii, prezentarea unor propuneri, exprimarea unor opinii şi nemulţumiri.
În afara rolului operaţional, comunicarea ascendentă are o funcţie motivatoare:
subalternii care se simt ascultaţi capătă sentimentul valorii personale şi a muncii lor, ceea ce le
sporeşte motivaţia şi satisfacţia. Din acest motiv, dezvoltarea acestei forme de comunicare este
încurajată, o pârghie importantă în acest proces fiind dezvoltarea unui climat comunicaţional
permisiv.
Limitele intrinseci sunt date de diferenţa de statut, percepţiile negative faţă de superiori
sau tendinţa spre conformism. Un exemplu este fenomenul "yes-man" (subordonaţii vorbesc doar
despre ceea ce cred ei că vrea să audă superiorul).
c. Comunicarea orizontală. Are loc între egali din punct de vedere ierarhic, fie că aceştia sunt
persoane sau grupuri (departamente). Este extrem de utilă deoarece ajută angajaţii să-şi
împărtăşească informaţii şi să coordoneze activitatea. Ea evită ca relaţiile dintre membrii a două
departamente diferite să fie intermediate prin şefii lor direcţi, sporind astfel eficienţa
comunicării. De asemenea, comunicarea orizontală este foarte potrivită pentru rezolvarea unor
probleme complexe şi dificile (Wilson, 1992).
Anumiţi factori pot influenţa negativ eficacitatea acestei forme de comunicare. Un prim
factor este tendinţa superiorilor de a controla prea strict fluxul informaţiilor. Astfel, unii
manageri, de teama pierderii controlului sau a autorităţii, nu agreează practica instaurării
relaţiilor directe dintre subordonaţii lor şi alte persoane din cadrul organizaţiei.
Un alt factor este existenţa unor diferenţe culturale între subculturile din cadrul
organizaţiei. Cultura unei întreprinderi nu este perfect unitară şi omogenă, deoarece diverse zone
funcţionale (producţie, marketing, financiar etc.) sau unităţi structurale îşi dezvoltă subculturi
proprii cu valori şi credinţe diferite. Astfel, oamenii de la producţie şi cei de la cercetare-
dezvoltare au alte perspective despre timp: primii sunt orientaţi mai mult spre rezultate imediate
şi precizie pe când ceilalţi se ocupă de sarcini cu termene de executare lungi (luni, ani), privesc
mai mult spre viitor şi sunt acomodaţi mai bine cu incertitudinea. În plus, fiecare zonă
profesională adoptă un limbaj de specialitate particular (de exemplu, limbajul contabil), care
conferă precizie şi concizie exprimării.
Toate acestea pot introduce anumite elemente de dificultate în comunicarea dintre
membrii organizaţiei. Un contabil se face greu înţeles de un non-contabil, dacă insistă să
folosească termeni de specialitate şi nu are abilitatea de a-i explica. Însă, chiar cuvinte comune
pot să aibă conotaţii diferite. De exemplu, "imediat" are un înţeles în limbajul de la producţie
("ar trebui executată comanda imediat") şi un altul când este folosit de cei de la cercetare ("ar
trebui îmbunătăţit produsul imediat").
d. Comunicarea informală. Apare oriunde interacţionează doi sau mai mulţi angajaţi, în
interiorul sau în afara organizaţiei, desfăşurându-se sub forma discuţiilor faţă în faţă, a
schimbului de mesaje prin e-mail, telefon etc. Acest tip de comunicare răspunde nevoii intense
de comunicare a personalului, nevoie ce nu poate fi satisfăcută de canalele oficiale. În acelaşi
timp, oferă mai multă siguranţă angajaţilor prin faptul că se simt informaţi despre ceea ce se
petrece în jur. Nu trebuie omis nici efectul pozitiv asupra îndeplinirii sarcinilor de muncă,
deoarece clarificarea instrucţiunilor transmise de conducere prin discuţii cu colegi mai bine
informaţi este întotdeauna utilă.
17
Din punct de vedere al valorii informaţionale, cercetările scot în evidenţă anumite calităţi,
şi anume: avantajul rapidităţii (ştirile circulă informal mult mai rapid decât pe canalele oficiale),
gradul de acurateţe este mult mai mare decât poate ne-am aştepta (informaţiile vehiculate pe
aceste canale sunt mai degrabă corecte decât incorecte - Rowan, 1979).
Pe de altă parte, i se pot imputa şi aspecte negative. Un exemplu este bursa zvonurilor şi
bârfelor, de natură să distorsioneze realitatea. Lupta împotriva zvonurilor este destul de dificilă,
mai ales în momentele grele pentru întreprindere, cum ar fi o perioadă de restructurare. Atunci
oamenii simt nevoia şi mai acută de a şti ce se întâmplă şi sunt gata să accepte interpretări puţin
riguroase. O cale de apărare poate fi transferarea zvonurilor pe canalele formale şi argumentarea
părţii lor false; de exemplu, conducerea le poate face publice prin afişare, prin comentarii în
ziarul organizaţiei sau discutare în cadrul unor întruniri.
Anumiţi manageri sunt reticenţi faţă de comunicarea informală. Totuşi, ar fi greşit să
încerce să o limiteze sau să o ignore, deoarece este o realitate puternică şi valoroasă prin efectele
ei pozitive. Cât de semnificativă este prezenţa sa este arătat de anumite cercetări, care au evaluat-
o la peste 85% din totalul mesajelor care circulă în organizaţie (Ruch şi Crawford, 1988). De
altfel, managerii sunt şi ei, la rândul lor, integraţi în reţele informale. În plus, unii dintre ei
folosesc uneori rapiditatea reţelelor informale pentru a testa reacţiile oamenilor la proiectele unor
decizii controversabile. Pentru aceasta este suficient să identifice persoanele cheie din reţelele
informale şi să lanseze "zvonuri" prin intermediul lor (Ruch şi Crawford, 1988).
1.3.3. Comunicarea externă a organizaţiei
Comunicarea externă include fluxurile de informaţii care circulă dinspre sau înspre
organizaţie. Organizaţia acţionează în mediul economic, social şi politic, stabileşte relaţii şi
comunică permanent cu partenerii săi exteriori. Comunicarea externă apare, astfel, ca o
componentă a lanţului valoric legând entităţi care produc şi fac să circule valorile în economie şi,
dintr-o altă perspectivă, o componentă a unui mediu mai larg implicând comunităţi, autorităţi
publice şi oameni în general (Dupuy şi Cintas, 1990).
Comunicarea cu partenerii externi ia uneori forme specializate, cum ar fi: comunicarea
financiară pe piaţa primară şi secundară de capital, comunicarea de marketing, vânzarea,
negocierea şi relaţiile publice. De altfel, ele formează obiectul unor discipline particulare
precum: finanţe, contabilitate, bănci şi burse, drept comercial şi drept al concurenţei, marketing,
relaţii publice, tehnici de vânzare sau de negociere. În tabelul 1.1, exemplificăm forme uzuale de
comunicare cu partenerii externi.
Comunicarea cu partenerii externi şi cu orice alte persoane din afara organizaţiei poate
avea un caracter formal, când face apel la scrisori atent concepute, întâlniri de afaceri importante,
anunţuri publicitare, întruniri organizate de asociaţii profesionale, şedinţe de negociere sau
vânzare, sau unul informal, când se discută cu prietenii despre problemele de la serviciu, se
stabilesc contacte la diferite evenimente şi întruniri profesionale, se discută cu clienţii etc.
Distincţia dintre comunicare formală şi comunicare informală nu sugerează că aceasta din urmă
poate fi tratată mai neglijent şi lejer; chiar într-o discuţie informală cu potenţiali clienţi sau într-o
conversaţie relaxată la un eveniment monden, comunicatorul reprezintă organizaţia şi este
răspunzător pentru succesul ei (Bovee şi Thill, 2005).
18
Tabelul 1.1. Forme de comunicare cu partenerii externi ai organizaţiei
Parteneri externi Forme de comunicare

negocieri (acorduri pe termen scurt sau pe termen lung,
Furnizori acorduri pe verticală); informări privind nevoile reciproce;
comunicare privind derularea contractelor
acţiuni de cercetarea pieţei; reclamă şi publicitate; vânzare;
Clienţi negocierea; comunicare cu ocazia derulării contractelor;
"customer care"
negocieri în vederea fuzionării; înţelegeri de concertare a
practicii comerciale
Menţionăm că ultima categorie (incluzând înţelegeri
Concurenţi
explicite sau oculte privind fixarea concertată a
preţurilor, împărţirea pieţelor, participări la aceleaşi
licitaţii etc.) sunt ilicite şi sunt aspru pedepsite de lege.
negocieri (angajarea unor împrumuturi) şi comunicare
pentru derularea împrumuturilor, care la rândul lor se
Bănci bazează pe comunicarea financiară (ex: plan de afacere,
indicatori de bilanţ, cont de profit şi pierdere, flux al
numerarului)
Bursa şi alţi actori de comportamentul şi comunicarea financiară respectă
pe piaţa de capital normele legale
Societăţi de asigurare negociere şi derulare a contractelor de asigurare

Sindicate negociere socială, confruntare, colaborare
comunicare financiară (ex: depunerea bilanţului contabil
Autorităţi publice sau a declaraţiilor de impozite); negociere a unor
locale şi centrale parteneriate; lobby, destinat să pună în evidenţă valoarea
firmei în viaţa economică locală sau naţională
relaţii publice necesare pentru a se crea o stare de înţelegere
Opinia publică şi reciprocă, pentru promovarea imaginii firmei şi pentru
comunitatea locală captarea simpatiei faţă de organizaţie; atragerea de fonduri
în cazul organizaţiilor non-profit; obţinerea suportului
pentru promovarea unor valori şi idei
Formele de comunicare externă şi internă formează părţi ale comunicării globale şi este
mai profitabil să le privim ca fiind creatoare de sinergie decât ca fiind separate rigid. În condiţiile
în care mediul exterior dă verdictul în ultimă instanţă asupra succesului sau insuccesului
organizaţiei, perfecţionarea comunicării cu partenerii din exterior reprezintă obiectivul esenţial
pentru orice firmă. În această direcţie sunt orientate toate schimbările şi perfecţionările din
interior, inclusiv cele privind comunicarea internă. Exemplul de mai jos aruncă o lumină asupra
acestei perspective.
19
Perfecţionarea comunicării cu "clienţii interni"

Un lucrător de la compartimentul contabilitate se străduia
permanent să-şi îmbunătăţească comunicarea profesională cu
ceilalţi colegi. Interacţiona foarte frecvent cu cei de la
departamentul de vânzări, pe care îi considera, de altfel, "clienţii
interni" principali. Obiectivul său era să aibă clienţi cât mai
mulţumiţi de serviciile sale.
A trecut în revistă documentele şi informaţiile pe care
obişnuia să le transmită la departamentul comercial. Unul dintre
rapoarte era lista întârzierilor la plată a clienţilor externi, care
cuprindea câteva date cheie precum: factura, numele clientului,
suma, termenul de plată şi perioada de întârziere în luni şi zile.
Ideea care i-a venit a fost să le ofere şi o centralizare a clienţilor
firmei care întârziau sau erau rău platnici. Informaţiile erau
revizuite periodic, în funcţie de schimbările de comportament ale
partenerilor externi ivite pe parcurs.
Lucrătorul de la compartimentul contabilitate, încercând să transmită informaţii cu o

valoare mai mare colegilor de la vânzări, i-a putut ajuta pe aceştia să-şi selecteze mai bine
clienţii şi să negocieze mai bine. În acest fel comunicarea internă a influenţat-o în mod pozitiv pe
cea externă. Chiar dacă unii angajaţi nu interacţionează comunicaţional cu clienţii sau alţi
parteneri externi, ei pot contribui în mod indirect la creşterea eficacităţii comunicării externe a
organizaţiei şi la creşterea performanţei.
1.4. CLIMATUL DE COMUNICARE
Întreprinderea este o formă de organizare a oamenilor, iar modul cum comunică aceştia
este puternic influenţat de atmosfera în care se realizează schimbul de mesaje. Acest aspect poate
fi desemnat şi prin termenul de climat de comunicare, definit prin valorile, regulile, normele şi
practicile instaurate în cadrul organizaţiei cu privire la circulaţia informaţiilor, ideilor, opiniilor,
sentimentelor.
Organizaţiile sunt foarte diferite din acest punct de vedere. La unele firme angajaţii pot
discuta deschis orice problemă, iar la altele există numeroase bariere şi cutume care împiedică
comunicarea. Atmosfera în care se petrec interacţiunile comunicaţionale se pot situa între
extremele "deschis" şi "închis".
Climatul deschis de comunicare tinde spre informarea corectă şi echitabilă a membrilor
organizaţiei, prin încurajarea circulaţiei informaţiilor pe toate direcţiile (vertical, orizontal,
informal), neîngrădită de alte interese decât cele profesionale. Climatul de comunicare deschis
are următoarele trăsături principale (Gibbs, 1961, Thomson, 1996):
9 se dă atenţie organizării circulaţiei libere a informaţiilor;
9 este sincer, rareori transmiţându-se mesaje ascunse;
9 este nerepresiv şi lipsesc restricţii privitoare la natura problemelor ce pot fi
discutate şi la punctele de vedere care pot fi exprimate;
9 este descriptiv: afirmaţiile se referă mai degrabă la fapte decât la opinii şi judecăţi;
9 este orientat spre soluţii: accentul se pune pe rezolvarea problemelor şi nu pe ceea
ce nu se poate face;
9 se manifestă empatie, urmărindu-se înţelegerea şi consolidarea relaţiilor;
9 se asigură feedback, ca element important pentru menţinerea relaţiilor şi creşterea
performanţei;
9 critica are ca scop corectarea lucrurilor şi îmbunătăţirea performanţei, iar erorile
20
sunt tratate cu îngăduinţă rezonabilă.

Un climat deschis maximizează avantajele comunicării eficace, deoarece:
• stimulează cooperarea
Oamenii se angajează mai uşor în activităţi comune dacă înţeleg bine sarcinile
de îndeplinit, aşteptările pe care ceilalţi le au de la ei, contextul mai larg în
care muncesc (ex: poziţia întreprinderii pe piaţă, succesele sau insuccesele ei).
• creşte motivarea
Oamenii sunt mai motivaţi pentru că simt că sunt ascultaţi, contribuţia lor este
apreciată, li se recunoaşte rolul şi valoarea lor personală.
• sporeşte creativitatea
Oamenii nu se tem să vină cu idei inovatoare din cauza riscului de a greşi sau
de a nu fi luaţi în seamă.
La celălalt pol, climatul închis de comunicare tinde spre controlarea informaţiilor;
acestea sunt blocate sau lăsate să circule în funcţie de interesul unor persoane de a-şi întări
puterea personală. De aici decurg şi alte aspecte, opuse celor menţionate anterior (Gibbs, 1961,
Thomson, 1996):
9 se manipulează circulaţia informaţiei;
9 este privilegiată comunicarea formală, oamenilor li se pretinde să se conformeze
strict normelor şi sunt scoase în evidenţă diferenţele de statut, cunoştinţe şi
aptitudini;
9 se tinde spre favorizarea comunicării impersonale, cu puţină preocupare pentru
nevoile şi interesele celorlalţi;
9 mesajele sunt dogmatice, existând puţină disponibilitate pentru a se pune în discuţie
orice problemă; nu există tendinţa spre compromis şi nu se acceptă puncte de
vedere diferite;
9 feedback-ul este în general negativ, se critică mult şi fără intenţii constructive, iar în
momentele dificile se caută "ţapi ispăşitori";
9 apar numeroase mesaje înşelătoare, datorate unor motive diferite ale
comunicatorilor (să manipuleze, să nu supere, să nu enerveze etc.); apar astfel
"agende ascunse", ceea ce implică exprimarea altor intenţii decât cele reale;
consecinţa este că emitentul, în loc să facă mesajul cât mai clar, se străduieşte să
ascundă cât mai abil ceea ce doreşte cu adevărat; pe de altă parte, receptorul
primeşte cu neîncredere mesajul şi se străduieşte pe parcursul episodului
comunicaţional să descopere semnificaţiile lui ascunse.
Climatul de comunicare închis afectează negativ relaţiile interpersonale şi de muncă deoarece:
• reduce cooperarea
Oamenii sunt preocupaţi mai degrabă de conservarea şi întărirea puterii
personale.
• reduce motivarea
Angajaţii simt că nu sunt apreciaţi, că superiorii nu au încredere în ei.
• blochează creativitatea
Teama de a face erori şi de a fi sinceri îi face pe oameni să adopte o atitudine
defensivă, abţinându-se să-şi exprime deschis ideile şi opiniile.
În realitate este greu să găsim o situaţie extremă (strict închis sau strict deschis), apărând
mai degrabă o combinaţie de aspecte. Pentru analiza şi evaluarea climatului de comunicare
predominant într-o organizaţie poate fi utilă lista de criterii de mai jos.
21
Diagnosticarea climatului de comunicare

1. Există preocupare pentru asigurarea circulaţiei libere şi echitabile a
informaţiei?
2. Cum este tratată circulaţia informaţiilor?
(ex: neîngrădită substanţial; manipulare în scopul întăririi puterii personale)
3. Care sunt componentele de bază ale mesajului?
(fapte, opinii, judecăţi etc.)
4. Pot fi discutate orice probleme cu superiorii (inclusiv cele personale)?
5. Care este gradul de formalism în comunicare?
6. În comunicare sunt scoase în evidenţă diferenţele de statut, cunoştinţe şi
aptitudini?
7. Este acceptată exprimarea unor puncte de vedere diferite?
8. Apare tendinţa spre compromis?
9. Comunicatorii au "agende ascunse"?
10. Se asigură feedback?
11. Care este ponderea feedback-ului negativ?
12. Care este caracterul criticii? (constructiv, neconstructiv)
13. În momentele dificile se caută un "ţap ispăşitor"?
Climatul de comunicare este un determinant major al eficacităţii schimbului de mesaje.

El este, la rândul lui, modelat de mai mulţi factori printre care structura şi cultura organizatorică.
Structura organizatorică influenţează climatul prin soluţiile adoptate privind înălţimea piramidei
ierarhice, gradul de specializare sau proiectare a sistemelor informaţionale. Cultura
organizaţională îl influenţează prin elemente precum tipul culturii sau stilul de conducere.
În afară de aceştia, un rol important îl joacă circumstanţele, adverse sau favorabile, în
care se desfăşoară episoadele de comunicare. În momentele de criză şi urgenţă, fluxurile de
informaţii pot fi controlate mai strict şi comunicarea poate deveni mai închisă. În sfârşit, trebuie
amintit şi specificul relaţiei dintre oameni, în general, şi dintre superior şi subordonat, în
particular. Astfel, deschiderea, sinceritatea, înlăturarea constrângerilor nu înseamnă lipsa oricărei
cenzuri sau încălcarea normelor de comportament civilizat. În plus, în relaţiile cu superiorul nu
trebuie uitat că de acesta poate depinde salariul şi promovarea.
În virtutea principului sincerităţii, ar fi totuşi o idee nefericită să-i spunem şefului că este
incapabil, încăpăţânat şi agresiv. La fel de regretabil ar fi acest comportament comunicaţional şi
în relaţiile cu colegii sau subordonaţii. Aşa cum mărturisea un manager, sinceritatea poate să
rănească atât părţile implicate, cât şi organizaţia, iar principiul nu valorează întotdeauna cât
costul rănirii sentimentelor sau ruinării relaţiilor (Don Hellriegel et al). Prin aceasta subliniem
ideea că normele de convieţuire privitor la sinceritatea absolută, la menţinerea relaţiilor într-un
cadru normal se aplică şi în privinţa comunicării manageriale. Tendinţa spre un climat de
comunicare deschis este o resursă a organizaţiilor de succes, dar dimensiunile sale nu trebuie
interpretate eronat, ci cu mult realism.
22
CURS 2 - ABILITĂŢILE DE COMUNICARE
Fiecare individ dispune de numeroase şi variate abilităţi care îi permit să îndeplinească
sarcini şi activităţi specifice de natură fizică sau socială. Astfel, oamenii pot juca tenis sau merge
pe bicicletă, pot comunica sau negocia. În general, termenul de abilitate este utilizat cu referire la
comportamentele fizice, punând în discuţie calităţi cum sunt coordonarea, ritmul, puterea etc.
Însă tot mai mult, se foloseşte şi pentru acte şi acţiuni de natură socială, cum ar fi susţinerea unei
conversaţii.
Principalele abilităţi pe care le vom aborda în acest capitol sunt legate de colectarea
informaţiilor de la ceilalţi: punerea întrebărilor, ascultarea activă şi observarea limbajului non-
verbal. Vom examina apoi ceea ce se întâmplă pe planul relaţiei interpersonale – calităţile de
relaţionare ale individului capătă o importanţă covârşitoare pentru a comunica eficace. Vom
înţelege mai bine acest lucru, cunoscând mai multe despre câteva teorii şi tehnici relevante, cum
ar fi rolul sentimentului stimei faţă de sine în comunicare şi analiza tranzacţională.
2.1. MECANISMUL EXERCITĂRII ABILITĂŢII DE COMUNICARE
Procesele implicate de exercitarea abilităţilor fizice şi a celor sociale nu sunt foarte

diferite (Hartley, 1993). Un exponent al acestei direcţii, englezul Michael Argyle, a făcut o
analogie între comportamentele fizice (jocul de tenis) şi cele sociale (susţinerea unei conversaţii)
şi a arătat că performerul operează la fel în ambele cazuri: îşi stabileşte obiective, acţionează,
urmăreşte efectele acţiunii şi ia măsuri de corectare.
2.1.1. Modelul abilităţilor sociale al lui Argyle
Argyle (1983) a dezvoltat un model al abilităţilor sociale care este foarte util pentru
înţelegerea acţiunii umane, inclusiv a actelor comunicaţionale (fig. 2.1). Pe baza acestuia pot fi
evidenţiate momentele cheie ale exercitării capacităţii de comunicare şi pot fi identificate câteva
surse de dificultăţi.
Percepţie
Feedback
Intenţie Schimbări în
(scop, motivaţie) Decizie realitatea
înconjurătoare
Acţiune
Figura 2.1. Modelul abilităţilor sociale (Argyle)
Executarea unei activităţi implică mai întâi o intenţie, adică o motivaţie interioară sau un
scop deliberat. Pentru realizarea acesteia, au loc în interiorul individul mai multe procese
psihosociale: examinează (percepe) realitatea înconjurătoare, ia decizia (alege o cale de acţiune
dintre mai multe alternative), o pune în practică. Va continua apoi să examineze ce se întâmplă
în jur ca rezultat al acţiunii sale (obţine feedback), reluând secvenţa percepţie - decizie - acţiune.
Mecanismul este similar pentru acţiuni fizice (care reclamă abilităţi fizice) şi pentru
acţiuni sociale (asociate cu abilităţile sociale). În tabelul 2.1 se face o paralelă între conducerea
bicicletei şi susţinerea unei conversaţii cu o persoană necunoscută la o petrecere.
Tabel 2.1. Comparaţie între manifestarea abilităţilor fizice şi sociale
Momente
Conducerea bicicletei Susţinerea unei conversaţii
cheie
plimbare;
angajarea unei discuţii cu o
Intenţia obiectiv secundar: menţinerea
persoană
echilibrului pe bicicletă
Ce spune? Ce face? Cum răspunde
aspectele drumului (ex: apare o pantă);
Percepţiile la salut? (ex: pare preocupat de
propriul corp (ex: încordarea muşchilor)
ceva)
alege ce spune (cum începe
discuţia, cum continuă), ce gesturi
efort mai mare al muşchilor pentru
Decizia face
urcarea pantei
ex: optează pentru o abordare
directă
Acţiunea Pedalează spune: "Te preocupă ceva?"
interlocutorul răspunde: "Nu vreau
nu are suficientă viteză (decizie: efort să vorbesc despre asta." (decizie:
Feedback-ul
mai mare) trebuie să aleagă: renunţă? insistă?
schimbă subiectul?)
Sursa: după P. Hartley, 1993
Deşi mecanismele pentru acţiunea fizică (mersul pe bicicletă) şi pentru cea socială
(conversaţia la o petrecere) sunt similare, apare o deosebire majoră. În primul caz, este vorba
despre o relaţie între om şi maşină (bicicleta), iar aceasta din urmă nu are alte răspunsuri decât
cele decurgând din modul cum este manevrată. În cel de-al doilea caz, individul se confruntă cu
un alt om, în cadrul unei relaţii interpersonale. Interlocutorul are la rândul său propriile intenţii
(este posibil să nu dorescă să-şi facă noi cunoştinţe), are percepţii, sentimente şi judecăţi asupra
realităţii înconjurătoare. Suntem, astfel, în prezenţa întâlnirii unor scopuri, percepţii şi judecăţi
diferite. Din această cauză, acţiunile sociale sunt mult mai complexe decât cele fizice, iar
dobândirea de abilităţi sociale este mult mai dificilă.
2.1.2. Dificultăţi şi cerinţe asociate abilităţii de comunicare interpersonală
Modelul ne arată şi punctele de risc în cazul executării unei abilităţi sociale cum este
comunicarea interpersonală. Persoana care participă la petrecere poate întâmpina dificultăţi şi
poate înregistra eşecuri în următoarele momente:
¾ scopul/ intenţia – nu ştie precis ce doreşte (ceea ce conduce la mesaje şi
comportamente incoerente);
¾ percepţiile – nu interpretează corect situaţia, evenimentele, interlocutorul (ca urmare
ia decizii incorecte);
¾ decizia – nu are o idee clară despre ce acţiuni să întreprindă sau îşi propune să facă
ceva pentru care nu are forţa sau deprinderile necesare (ex: decide să devină
"sufletul" petrecerii, spunând glume);
24
¾ acţiunea – nu execută corect paşii necesari îndeplinirii acţiunii (ex: spune glume, dar
ratează câteva poante);
¾ feedback-ul – percepe greşit sau judecă greşit situaţia şi reacţiile celorlalţi (ex: ceilalţi
râd la glumele sale din politeţe, iar el se simte încurajat, continuă şi îi exasperează în
final pe toţi).
Prin urmare, executarea cu succes a activităţilor sociale, inclusiv a comunicării
interpersonale, se bazează pe dobândirea unor deprinderi corecte de stabilire a obiectivelor,
percepţie şi judecată a situaţiilor, percepţie socială, capacitate de a lua decizii şi capacitate de a
acţiona. Apar astfel o multitudine de cerinţe referitoare la calităţile cognitive ale
comunicatorului, clarificarea obiectivelor sau componentele abilităţii de comunicare
interpersonală. În acest capitol vom trata ultima cerinţă, a abilităţilor de bază ale comunicării.
2.2. COMPONENTELE DE BAZĂ ALE ABILITĂŢII DE COMUNICARE
În mod tipic, textele privitoare la abilităţile de comunicare includ teme vizând dobândirea
de informaţii prin punerea întrebărilor, ascultarea activă, comunicarea non-verbală şi auto-
dezvăluirea.
2.2.1. Punerea întrebărilor
Oricine a trecut printr-un interviu de angajare a descoperit că anumiţi specialişti în

punerea întrebărilor pot să extragă numeroase informaţii de la noi. De asemenea, am observat
adeseori abilitatea cu care vânzătorii profesionişti ştiu să conducă un proces de interogare prin
care înţeleg care sunt nevoile noastre reale sau motivele care ne împiedică să cumpărăm.
Întrebările ne permit să controlăm procesul de colectare de informaţii deoarece putem
preciza ce dorim să aflăm de la interlocutor şi putem clarifica răspunsurile primite. Calitatea lor
determină valoarea informaţiilor obţinute şi, din acest motiv, trebuie adresate în mod sistematic,
logic şi la momentul oportun (Thomson, 1996). De asemenea, este util să combinăm diferite
tipuri de întrebări în funcţie de obiectivul nostru şi de situaţie. Astfel, în caseta "Eşecul unui
vânzător" se arată cum abuzul de întrebări de un singur fel, respectiv închise, în loc să permită
înfiriparea unui dialog bogat, închide comunicarea.
A. Tipuri de întrebări
În continuare vom prezenta câteva categorii de întrebări întâlnite mai frecvent în diferite
circumstanţe ale activităţii profesionale.
¾ Întrebarea deschisă permite interlocutorului să răspundă cum doreşte, menţionând fapte,
opinii, sentimente etc. Ea încurajează oamenii să vorbească şi să dezvolte subiectul (ex: "Ce
credeţi despre propunerea noastră?"). În cele mai multe cazuri, încep prin cuvintele
următoare: "De ce?", "Cum?", "În ce fel?", "Spuneţi-mi...".
¾ Întrebarea închisă solicită o informaţie specifică sau un răspuns "da" sau "nu". Ea
încurajează răspunsurile scurte (ex: "Sunteţi de acord cu propunerea noastră?"). Cuvintele
uzuale pentru formularea ei sunt: "Sunt/Este?", "Cine?", "Când?", "Unde?", "Care?".
¾ Întrebarea de sondare – interlocutorul este încurajat să ofere detalii suplimentare.
ex: "Te consideri un bun manager?" (întrebare închisă)
"Da, cred că da."
(1) "Care sunt punctele tale tari?" sau (2) "Relatează-mi o situaţie în care ai simţit că eşti
bun" sau (3) "Pe ce îţi bazezi afirmaţia?" (întrebări de sondare)
25
Eşecul unui vânzător

A. Vânzătorul de calculatoare: De când aveţi acest sistem?
Cumpărătorul potenţial: De aproape un an.
Vânzătorul: Şi sunteţi mulţumit?
Cumpărătorul: Da, până acum.
Vânzătorul: Face faţă softului de design pe care îl utilizaţi?
Cumpărătorul: Da, sigur..
Vânzătorul: Sistemul a funcţionat întotdeauna bine, fără să vă facă
probleme?
Cumpărătorul: Da, a fost destul de bun până acum.
Vânzătorul: De unde l-aţi achiziţionat?
Cumpărătorul: De la compania Apple.
Vânzătorul: Service-ul lor este bun?
Cumpărătorul: N-am avut probleme cu sistemul şi n-am apelat până acum
la service-ul lor.
Vânzătorul: Deci n-aţi încercat serviciile lor de întreţinere şi reparaţii?
Cumpărătorul: Nu.
B. Întrebări deschise care ar putea îmbunătăţi dialogul:
Vânzătorul: Cum aţi ales compania Apple?
Vânzătorul: Ce programe intenţionaţi să mai folosiţi în viitor?
Sursa: după Allan Pease şi Alan Garner, 1997
¾ Întrebarea de dirijare îndrumă sau convinge pe ceilalţi să adopte un anumit curs de gândire
sau acţiune. Apare frecvent în dialogul managerilor cu subordonaţii şi în vânzări. ex:
Managerul: (1) "N-ar trebui să analizezi şi rezultatele financiare?" sau
(2) "Doar nu crezi că au dreptate, nu?"
Vânzătorul: "Sunteţi interesat să realizaţi o reducere a costurilor?"
¾ Întrebarea ipotetică se bazează pe schiţarea unui "scenariu", permiţând testarea modului cum
reacţionează cineva într-o situaţie specifică. Este folosită foarte des în interviurile de angajare
şi în negociere.
ex: Angajatorul: "Ce faceţi dacă un angajat întârzie zilnic la program?
Negociatorul: "Care ar fi preţul dacă cumpărăm o cantitate dublă?"
("scenariile" sunt subliniate)
¾ Întrebarea reflexivă (în oglindă) sintetizează ce s-a spus şi verifică dacă mesajele sunt
înţelese la fel de participanţi. Poate fi utilă şi pentru evitarea momentelor de tăcere
prelungită.
ex: "Deci sunteţi de părere că mijloacele noastre tehnice de încărcare a mărfii nu pot să
asigure ritmul de livrare dorit de dumneavoastră?"
¾ Întrebarea ecou încurajează interlocutorul să continue să vorbească prin repetarea în formă
interogativă a unui cuvânt sau expresii menţionate de interlocutor (de regulă, în finalul
afirmaţiei).
ex: Anca: "Cu noul soft de calculator, viaţa mea a devenit parcă mai grea." (afirmaţie)
Ion: "Mai grea...?"
¾ Întrebarea releu – persoana vizată de întrebare o retrimite unui terţ.
ex: Dan (director de vânzări): "Putem oare să ne apărăm eficient poziţia de lider de piaţă fără
să îmbunătăţim metodologia de livrare a trainingurilor?"
Andrei (director general), adresându-se lui Marcel, directorul de programe: "Tu ce crezi,
Marcel?"
26
¾ Întrebarea ucigătoare (Kennedy, 1998) – în vânzări sau în negociere apare adesea formula
"Aceasta este ultima voastră ofertă?", care îl pune pe respondent în faţa unei dileme,
deoarece nici răspunsul afirmativ, nici cel negativ nu este indicat.
ex: Negociatorul cumpărător: "Aceasta este ultima voastră ofertă?"
Negociatorul vânzător:
(1) "Da." - pune capăt tratativelor, deşi nu aceasta este intenţia vânzătorului
(2) "Nu." - promite concesii şi, de altfel, urmează în mod logic ca celălalt să întrebe:
"Atunci care este?"
Ieşirea din dilemă se realizează printr-un răspuns ce sugerează posibilitatea îmbunătăţirii
ofertei, dar în anumite condiţii:
(3) "Propunerea se bazează pe condiţiile existente, aşa cum le înţelegem în acest moment,
dar sunt oricând dispus să ascult sugestii constructive care îmi vor face propunerea mai
acceptabilă." (Kennedy, 1998).
¾ Răspunsul la o întrebare prin altă întrebare este o tehnică utilizată de persoanele cu bune
abilităţi de comunicare cu ajutorul căreia menţin controlul asupra dialogului. În acelaşi timp
serveşte şi obiectivului de a-l determina pe interlocutor să gândească singur cum să rezolve
problema care îl preocupă.
ex: Un membru al echipei: "Cum să prezint rezultatele proiectului la prezentarea de mâine?"
Managerul echipei: "Tu cum te-ai gândit să procedezi?"
B. Cerinţele privind utilizarea întrebărilor

De regulă întrebările le punem în mod instinctiv şi de aceea alegerea unui tip sau altul
este mai mult o problemă de exerciţiu. Abordarea greşită apare în caseta "Eşecul unui vânzător",
unde, în situaţia A, vânzătorul de calculatoare nu reuşeşte să înfiripeze o conversaţie cu clientul
ceea ce creează un sentiment inconfortabil interlocutorului datorită abuzului de întrebări închise.
Introducerea unora deschise ar îmbunătăţi rezultatele (situaţia B). Ca principiu general,
combinarea celor două categorii permite comunicatorului să obţină (prin întrebările deschise)
informaţii utile despre un subiect şi (prin cele închise) să confirme aspectele esenţiale sau să
evite devierile de la subiect.
În cadrul interviurilor de angajare, situaţie care presupune un stres potenţial, examinatorii
obişnuiesc să treacă treptat de la întrebările închise la cele deschise, pe măsură ce aplicantul
câştigă încredere (Thomson, 1996). Aceeaşi abordare o recomandă şi un vânzător experimentat
care abordează clienţii ce îi trec pragul magazinului cu întrebări închise despre subiecte simple,
evitându-le pe cele deschise, până ce reuşeşte să creeze o legătură mai puternică cu interlocutorul
(Pease şi Garner, 1997).
Punerea întrebărilor trebuie să respecte două condiţii de bun simţ, esenţiale pentru a spori
calitatea informaţiilor şi pentru a menţine o relaţie bună cu interlocutorul. Prima condiţie este
sinceritatea: vom pune întrebările doar când dorim cu adevărat să aflăm ce are de spus cealaltă
persoană, ceea ce implică să ascultăm răspunsurile cu atenţie şi concentrare, extrăgând un
maximum de informaţie. Dacă le adresăm mecanic, doar de convenienţă şi fără a asculta, ceilalţi
vor simţi şi îşi vor pierde interesul de a participa la dialog.
Cea de-a doua condiţie este dubla perspectivă: trebuie să ne gândim nu numai la ce
vrem să aflăm noi, dar şi la ce îl poate interesa pe celălalt. Sensibilitatea faţă de nevoile şi
interesele interlocutorului se va reflecta în tipul şi natura întrebărilor pe care alegem să le
adresăm.
2.2.2. Abilităţi de ascultare
Poate părea surprinzător să ne oprim asupra ascultării, tratată ca o abilitate specială de

comunicare, din moment ce aceasta este unul dintre exerciţiile foarte familiare, pe care le
executăm aproape zilnic. Şi totuşi, mulţi oameni îşi dau seama că au dificultăţi şi că trebuie să
27
depăşească numeroase bariere pentru a realiza o bună ascultare a interlocutorului. O întrebare

firească ar fi: de ce este necesar acest efort?
În activitatea profesională, avem nevoie de informaţii pentru a lua decizii bune. Unele le
obţinem citind note, rapoarte sau alte materiale; cele mai multe, însă, sunt colectate în urma
discuţiilor cu alţii – colegi, superiori, subordonaţi, experţi, clienţi etc. Capacitatea de a extrage
cât mai multe idei şi informaţii din ceea ce spun interlocutorii noştri ne ajută foarte mult în
activitatea profesională şi justifică preocuparea pentru dezvoltarea abilităţilor de ascultare.
Dar există şi un alt aspect important ce se manifestă pe un alt plan, anume cel al relaţiilor
interpersonale. Când cineva simte că este ascultat de celălalt nu numai că este dispus să spună
mai multe (permiţând colectarea de idei, opinii, informaţii în volum mai mare şi de calitate mai
bună), dar îl va aprecia pozitiv pe interlocutor. Relaţia dintre ei are de câştigat nu numai pe plan
informaţional, dar şi uman: se vor aprecia mai mult, se vor respecta mai mult.
Până la urmă, abilitatea de care ne ocupăm acum apare ca fiind destul de importantă şi,
cu certitudine, mult mai complexă decât poate părea la o primă vedere. În primul rând trebuie să
o distingem de simpla activitate de a auzi.
A. Diferenţa dintre a "auzi" şi a "asculta"

A auzi este un proces fizic de percepere a sunetelor emise de un vorbitor. Chiar dacă ni se
spune ceva într-o limbă străină, sunetele le auzim. A asculta este o activitate mentală complexă
ce presupune şi înţelegerea a ceea ce auzim. Pentru a sesiza mai bine diferenţa, să evidenţiem
mai multe etape pe care le parcurgem atunci când ascultăm:
(1) auzirea: este aspectul fizic al ascultării, constând din receptarea cu ajutorul simţurilor
(auditive) a sunetelor din exterior;
(2) decodificarea: sunetele sunt traduse în informaţii semnificative, în funcţie de
numeroşi factori aparţinând cadrului de referinţă al persoanelor sau contextului
social;
(3) memorarea: informaţiile semnificative sunt păstrate în memoria de scurtă durată şi,
apoi în cea de lungă durată, în scopul reactivării lor pentru prelucrări ulterioare;
(4) evaluarea: ascultătorul atribuie valoare mesajului cu ajutorul abilităţilor sale de
gândire critică (ex: sunt evaluate afirmaţiile şi argumentele, sunt separate faptele de
opinii);
(5) reacţionarea: se răspunde pe baza informaţiei interpretate şi evaluate; răspunsul poate
fi un feedback imediat (ex: comentariu verbal, râs, tăcere, aplauze în cazul unei
prezentări) sau întârziat (ex: pot urma acţiuni decurgând din cele spuse).
Mai pe scurt, putem reţine ca etape ale ascultării, în continuarea auzirii, înţelegerea a
ceea ce auzim şi judecarea critică realizată pe baza înţelesului dat de noi. În fiecare dintre aceste
etape este posibilă apariţia unor erori. Astfel, chiar din primul moment, auzirea poate fi blocată
de zgomote sau de alţi factor de distragere a atenţiei (de pildă, foşnetul unei hârtii în timpul unei
expuneri). Eficacitatea ascultării poate fi influenţată de diferenţele de interpretare, de nereţinerea
în memorie a unor aspecte importante din cele spuse, de evaluări şi judecăţi greşite, de
răspunsuri neadecvate. Există şi alte blocaje posibile ale ascultării pe care le vom prezenta după
ce vom pune în lumină existenţa unor forme diferite de ascultare.
B. Tipuri de ascultare
Oamenii ascultă în mai multe feluri şi în general aleg o modalitate sau alta în mod
instinctiv. De exemplu, un individ care pune mare preţ pe relaţiile cu ceilalţi va urmări în
mesajul transmis de vorbitor mai ales indici cu privire la persoana interlocutorului. În schimb,
cel orientat spre acţiune va fi atent mai ales la lucruri legate de sarcinile de îndeplinit. Totuşi,
limitarea la un singur mod de ascultare reduce eficacitatea (Boveee şi Thill, 2005). În prima
ipostază individul poate pierde din vedere, să spunem, termenele limită pentru executarea
lucrării, iar în a doua, nu va observa neînţelegerile dintre doi membrii ai echipei. Din acest motiv
este necesară adaptarea modului de ascultare în funcţie de circumstanţe.
28
Putem distinge patru tipuri de ascultare, adecvate în situaţii diferite (Bell, 1989):
• Ascultarea pasivă. Ceea ce spune vorbitorul funcţionează ca un fel de fundal sonor pentru cel
care ascultă, acesta din urmă devenind atent doar la anumite cuvinte sau idei. Altfel spus, eu,
ascultătorul, mă aflu în prezenţa transmiterii unor mesaje şi mă simt liber să mă conectez sau
nu în procesul comunicaţional. Exemplul clasic este atunci când desfăşurăm o activitate
(citim, facem curăţenie în cameră) în timp ce radioul/ televizorul este deschis: nu ascultăm,
dar putem deveni interesaţi de o ştire sau de o melodie ce ne atrage atenţia.
• Ascultarea atentă. Suntem conştienţi că trebuie să ne concentrăm asupra mesajului cu scopul
de a asimila informaţii, dar nu se aşteaptă vreo reacţie din partea noastră. Exemple pot fi
situaţiile de instruire, participarea la un briefing, prezenţa la o şedinţă sau într-un grup unde
ascult relatarea unuia dintre cei de faţă (care evident nu mi se adresează mie în mod special).
• Ascultarea interactivă. Ceilalţi se aşteaptă să reacţionăm la ceea ce auzim, să ne exprimăm
interesul, surpriza, încântarea, tristeţea, să confirmăm că îi urmărim. Reacţiile pot fi
intervenţii verbale, uneori foarte scurte ("Da?", "Aha!", Ohoo!"), sau non-verbale (gesturi,
mimică). Cele mai numeroase situaţii de afaceri sunt de acest tip.
• Ascultarea activă. Este forma cea mai complexă, implicând pe lângă caracterul reactiv
anterior şi efortul de conectare deplină la conţinutul factual şi emoţional al mesajelor
transmise. În activitatea profesională este apreciat acest mod de ascultare, bazat pe
participarea intensă a celui care primeşte mesajul în procesul de comunicare. Împrejurările
tipice în care se regăseşte cel mai mult sunt acţiunile de consiliere, interviurile de angajare
sau cele de evaluare a performanţei, rezolvarea conflictelor, relaţiile cu clienţii şi alţi
parteneri externi, vânzarea, negocierea şi conversaţia.
Ultimul tip de ascultare este cel mai complex, iar în activitatea profesională este extrem
de important, fiind apreciat modul de a asculta bazat pe participarea intensă a celui care primeşte
mesajul în procesul de comunicare. Acesta cumulează exigenţe, cum ar fi înţelegerea
conţinutului, evaluarea critică, empatia. În acest sens, ne putem referi la un alt model de
clasificare a formelor de ascultare, în funcţie de interesul receptorului (Bovee şi Thill, 2005;
Brownell, 2002; Kratz şi Kratz, 1995):
♦ Ascultarea conţinutului. Ascultăm cu scopul de a înţelege şi a reţine mesajul. Nu este
relevant dacă suntem sau nu de acord cu ideile afirmate, ignorăm stilul sau deficienţele de
prezentare. Ne concentrăm doar pe informaţii şi pe înţelegere şi punem întrebări de
clarificare de câte ori este necesar.
♦ Ascultarea critică. Scopul este să evaluăm critic mesajul, corectitudinea informaţiilor,
valabilitatea ideilor etc. Evaluăm argumentaţia, dovezile în sprijinul unor afirmaţii, intenţiile
şi motivele vorbitorului, omisiunea unor puncte importante. Acest tip de ascultare presupune
să punem întrebări pentru a clarifica punctele de vedere şi pentru a separa faptele de opinii.
♦ Ascultarea empatică. Adesea, un coleg care are un necaz caută pe cineva să-l asculte, fără să
dorească de la el să comenteze situaţia relatată sau să-i ofere sfaturi pe care nu i le cere.
Scopul acestui tip de ascultare este să înţelegem sentimentele şi nevoile interlocutorului,
indiferent dacă adoptăm sau nu perspectiva sa. Într-un fel îl ajutăm să-şi exprime
sentimentele, fără a încerca să-i sugerăm ce ar trebui să simtă.
Ascultarea activă cumulează caracteristicile evidenţiate de această clasificare, adică
înţelegerea cât mai profundă a conţinutului, evaluarea critică a mesajelor, empatia. În plus, apare
şi preocuparea pentru controlul şi eliminarea barierelor care împiedică ascultarea.
C. Bariere în calea ascultării eficace

Slaba ascultare este un fenomen destul de obişnuit în practica managerială. Cauza este
reprezentată de o multitudine de factori care se manifestă ca adevărate bariere ce reduc
eficacitatea procesului. Unele sunt obiceiuri necorespunzătoare, cum este acela de a întrerupe
fizic vorbitorul înainte ca acesta să termine ce are de spus, altele reprezintă o neconectare
29
suficientă în procesul comunicaţional, iar altele ţin de atitudinea sau de practicile noastre
mentale.
Fără a urmări prezentarea unei liste ample de bariere de ascultare, vom prezenta câteva
dintre acestea, ce se disting prin impactul lor limitativ pentru eficacitatea ascultării.
(1) Neconectarea în actul comunicării provocată de o serie de cauze, cum ar fi:
Neatenţia. Receptorul este distras de ceea ce se întâmplă în jur (zgomote) şi "pierde şirul"
ideilor exprimate de vorbitor; pur şi simplu "visează" la altceva.
Competiţia mentală. Receptorul poate fi preocupat de multe probleme şi astfel, în mintea
sa, există o multitudine de informaţii, idei, îngrijorări etc. Acestea intră într-un fel de
competiţie pentru a-i capta atenţia. Ca urmare, chiar atunci când vorbeşte celălalt, este
posibil ca alte gânduri ce nu sunt relevante pentru subiectul în chestiune să-i vină în mine
şi să-l preocupe, împiedicând ascultarea completă.
Lipsa de interes. Receptorul decide că nu este interesat de subiectul abordat şi nu merită
să-l urmărească pe vorbitor. În plus, anumiţi oameni manifestă lene intelectuală,
închizându-şi mintea faţă de idei sau lucruri noi, ignoranţa părând mult mai confortabilă.
Din nefericire, în organizaţie există angajaţi care nu sunt suficient de competenţi şi
entuziaşti.
(2) Întreruperea ascultării poate fi fizică sau mentală:
Întrerupere fizică. Forma cea mai banală de întrerupere este cea fizică, când intervenim
verbal peste celălalt, forţând preluarea rolului de emiţător. În general am fost învăţaţi de
la vârste fragede că nu este frumos să întrerupem pe cei care vorbesc, dar uneori
încălcăm, mai elegant sau mai brutal, această regulă simplă.
Întrerupere mentală. O întrerupere mai insidioasă a ascultării este însă atunci când, deşi
fizic nu intervenim, încetăm să-l urmărim pe vorbitor, din cauza unor mesaje pe care
vrem să le transmitem. Astfel este posibil ca o afirmaţie a vorbitorului să ne activeze o
informaţie memorată sau să ne trezească în minte o idee pe care ţinem să o împărtăşim
imediat. În acest caz, ne concentrăm doar pe momentul oportun de a prelua cuvântul (şi
încetăm să ascultăm). O altă manifestare a acestui fenomen este pregătirea în minte a
cuvântului, înainte ca celălalt să termine ce are de spus. Aceasta poate conduce la
pierderea unor informaţii şi idei relevante spuse de vorbitor în perioada când nu-l mai
ascultăm, nefiind exclus ca mesajul pe care îl pregătim să nu mai fie potrivit.
(3) Atitudinile şi practicile de ascultare necorespunzătoare. Adesea dificultăţile sunt cauzate
de atitudini greşite (cum ar fi asertivitatea exagerată sau prezumţiile) ori de practici incorecte
(cum ar fi vânarea faptelor).
Lipsa disponibilităţii de ascultare (asertivitate exagerată). Anumiţi oameni au o
disponibilitate mai redusă de a asculta pe interlocutor. Ei îşi afirmă, de regulă, opiniile cu
multă siguranţă şi insistenţă şi li se pare frustrant şi le vine greu să se rezume la rolul de
receptor. În mintea lor ceilalţi nu sesizează aspectele importante ale problemei în
discuţie, gândesc prea lent, se exprimă prea greoi, desigur, în comparaţie cu propriile
performanţe remarcabile în aceste direcţii. De aceea, fie întrerup pe cel care vorbeşte
pentru a transmite mesajul lor valoros, fie dau dovadă de politeţe şi îl lasă să continue,
dar nu-l mai urmăresc mental.
Presupuneri despre persoane şi situaţii. Multe presupuneri care ne ajută în anumite
situaţii nu sunt potrivite în altele. Adesea nu ascultăm din cauza unor prezumţii pe care le
facem despre vorbitor ("Ion este panicard şi exagerează întotdeauna pericolele") sau
despre situaţie ("Eu ştiu că trebuie să respect nişte termene, aşa că avertismentele Ioanei
privind calitatea nici nu pot să le ascult").
Vânarea faptelor. Slaba ascultare poate fi cauzată de obişnuinţa de a ne concentra doar
asupra detaliilor mesajelor recepţionate, asupra cuvintelor, tonului, unor gesturi şi altele
similare şi nu asupra ideilor. Este ca şi cum am vedea mărgelele (cuvintele) împrăştiate
fără o noimă; în schimb dacă ele ar fi aranjate după culori şi mărime pe un şirag (ideea)
atunci ne-ar fi uşor să înţelegem şi să descriem ce am văzut (înţeles). Riscul vânării
30
faptelor este că vom pierde înţelesul general al faptelor relatate şi, în plus, datele izolate
de context pot fi înşelătoare. O altă formă de manifestare a acestei bariere este atunci
când, ascultând, mintea noastră se angajează într-o "dezbatere" asupra informaţiei
absorbite – începem s-o evaluăm, să o criticăm, să producem contra-argumente, înainte
de a fi înţeles bine afirmaţiile vorbitorului.
Asemenea bariere pot să ne imprime stiluri defectuoase de ascultare, transformându-ne în
(Hartley, 1993):
ascultător fals, când transmitem semnale verbale sau non-verbale de atenţie, dar
mintea ne este preocupată de altceva;
ascultător limitat, când ne concentrăm doar asupra unor informaţii specifice, ignorând
altele, ceea ce poate duce la interpretarea greşită a mesajelor;
ascultător centrat pe sine, când suntem preocupaţi doar de propriile noastre puncte de
vedere şi căutăm la ceilalţi doar să obţinem aprobarea lor.
D. Strategii de ascultare activă

Comunicarea cu persoane care se încadrează în categoriile de ascultători menţionaţi mai
sus este frustrantă nu numai sub aspectul înţelegerii propriu-zise a mesajelor, dar şi al calităţii
relaţiei interpersonale. În schimb, persoanele cu abilităţi de ascultare activă sunt parteneri cu care
se poate comunica eficace şi care contribuie la creşterea calităţii relaţiilor. O primă condiţie
pentru un ascultător eficace este să depăşească barierele în calea acestui proces comunicaţional
(vezi caseta "Exerciţiile unui manager").
Exerciţiile unui manager

Un manager şi-a pus în minte să-şi corecteze anumite deficienţe de
comunicare. Ştia că are obiceiul să vorbească tare şi să facă afirmaţii definitive.
În general îşi dădea seama ce vor să spună subalternii sau colegii şi nu mai avea
răbdare să-i asculte până la capăt. Se mişca rapid de la un aspect la altul al
problemei şi, în comparaţie cu viteza lui de a gândi şi de a se exprima, ceilalţi i
se păreau înceţi şi dezorganizaţi în exprimare. Până la urmă, după o reflecţie
profundă, a înţeles că acest mod de a se comporta cu alţii nu îl ajută în muncă şi
chiar îl afectează personal. Pur şi simplu nu le dă celorlalţi ocazia să comunice
în mod real cu el. De aceea a decis să abordeze discuţiile cu totul diferit decât de
obicei. Mai întâi a împrăştiat mici etichete cu inscripţia "Să ascult" peste tot în
birou. Apoi a încercat să-şi controleze mai strict comportamentul de ascultare.
Pe una dintre subalterne nu o asculta aproape niciodată, dar de data
aceasta s-a gândit în felul următor: "Am tendinţa de a o expedia rapid pe Maria
când vorbeşte despre problemele noastre în relaţiile cu clienţii. De obicei o iau
în glumă sau schimb subiectul. De data aceasta am să încerc să înţeleg cât mai
bine ce vrea să spună...."
Apoi a extins exerciţiul de ascultare la toţi ceilalţi colaboratori. Şi-a
spus: "Ştiu că am o personalitate de mare şef - sunt agresiv, energic şi grăbit. De
data acesta am să las pe ceilalţi să vorbească mai mult şi am să încerc să fiu la
fel de energic în a încerca să îi ascult."
Sursa: după Allan Pease şi Alan Garner, 1997
Alte recomandări tipice pentru a fi un ascultător activ rezultă din caracteristicile

sintetizate în tabelul 2.2, puse în contrast cu aspectele ce fac ca un individ să fie un ascultător
ineficace. Unele comportamente asociate ascultării active, cum sunt testarea înţelegerii,
încurajarea vorbitorului sau eliminarea limitelor memoriei, necesită câteva explicaţii.
31
Tabelul 2.2. Caracteristicile ascultării eficace
Aspectele cheie
Ascultător eficace Ascultător ineficace
ale ascultării
selectează tipul adecvat în funcţie de alegere inadecvat tipul de
Tipul ascultării
situaţie şi scop ascultare
controlează barierele fizice pentru
Barierele fizice recepţie (zgomot, întreruperea întrerupe fizic vorbitorul
vorbitorului)
Descoperirea îşi stimulează interesul despre încetează să asculte subiectele
zonelor de interes utilitatea celor ascultate prin întrebări "anoste"
ascultă doar anumite informaţii
Selectivitatea încearcă să asculte complet mesajul
(similar ascultării pasive)
utilizează rapiditatea gândirii proprii
Concentrare, în
pentru diferite procese legate de
ciuda diferenţei se gândeşte la altceva când
informaţiile colectate: anticipare,
de ritm de vorbire cineva vorbeşte lent
rezumare, evaluarea dovezilor etc.; îşi
şi gândire
pune în minte întrebări relevante
urmăreşte ideile, sesizează unele
Înţelegerea este atent doar la informaţiile
detalii importante de susţinere a
conţinutului factuale
afirmaţiilor
Înţelegerea sesizează stările emoţionale pe baza ignoră sentimentele şi nevoile
sentimentelor semnalelor non-verbale interlocutorului
emite judecăţi şi răspunde
nu emite judecăţi până nu înţelege
înainte de a înţelege mesajul;
Evaluare şi bine mesajul; nu răspunde înainte de
tinde să intre în controverse;
răspuns înţelegerea deplină a mesajului; nu
reacţionează emoţional la
reacţionează emoţional
cuvinte
îşi menţine mintea deschisă, evitând
face prezumţii despre situaţie,
Deschidere prezumţiile, prejudecăţile şi atitudinea
vorbitor
defensivă
utilizează întrebări de clarificare,
Testarea nu se preocupă de clarificarea
parafrazare a ideilor exprimate de
înţelegerii ideilor
interlocutor (întrebări reflexive)
Încurajarea limbaj activ al corpului pentru a arăta manifestă slabe reacţii non-
vorbitorului că ascultă verbale de ascultare
Testarea înţelegerii mesajului se realizează adesea prin punerea unor întrebări de

verificare (ex: "Să înţeleg că eşti de acord cu propunerea lor?") sau prin parafrazarea unor
afirmaţii şi idei, printr-un scurt rezumat .
ex: Ioana: "Am avut foarte mult de lucru săptămâna aceasta. Am avut două referate şi a trebuit să
merg de mai multe ori la bibliotecă. Apoi o colegă m-a rugat să o ajut să-şi găsească o
rochie, ceea ce ne-a luat o după-amiază întreagă. Apoi...."
Dan: "Aşadar ai avut de făcut multe drumuri."
Ioana: "Într-adevăr, cred că am stat acasă foarte puţin..."
Încurajarea interlocutorului să continue să vorbească se realizează prin manifestarea
unor reacţii non-verbale active (ex: zâmbetul, menţinerea contactului privirii, aprobarea din cap,
manifestarea unor reacţii emoţionale de surpriză, veselie etc.), la care se pot adăuga şi semnale
verbale simple ("Da?", "Continuaţi!", "Aha!", Ooo!" etc.). O altă metodă de încurajare este
adresarea unei întrebări care repetă un cuvânt cheie sau ultimul cuvânt al vorbitorului (întrebarea
ecou).
32
ex: Ioana: "Am avut foarte mult de lucru săptămâna aceasta. Am avut două referate şi a trebuit să
merg de mai multe ori la bibliotecă. Apoi o colegă m-a rugat să o ajut să-şi găsească o
rochie, ceea ce ne-a luat o după-amiază întreagă."
Dan: "Întreagă?"
Ioana: "Da, am fost la cinci magazine..."
În ceea ce priveşte etapa depozitării în minte a informaţiilor semnificative, nimeni nu
se poate lăuda că are o memorie atât de prodigioasă pentru a reţine tot ceea ce a spus vorbitorul.
De aceea, poate fi util în unele situaţii să notăm informaţiile cu adevărat importante. În afară de
aceasta, putem recurge la anumite tehnici simple în sprijinul memorării. Astfel, pentru memoria
pe termen scurt, am putea să repetăm informaţiile în minte (dacă nu este posibil altfel); de
asemenea, am putea să le organizăm într-un anumit mod, de pildă reţinând o listă de date prin
reorganizarea lor în ordine alfabetică sau asociindu-le etapelor unui proces care ne este familiar
(Bovee şi Thill, 2005). Memoria pe termen lung poate fi ajutată prin asocierea informaţiei cu
ceva de care este strâns legată (ex: restaurantul unde am întâlnit clientul), includerea ei în grupuri
logice (ex: numele de produse în ordine alfabetică), vizualizarea cuvintelor ca idei sau imagini
sau prin procedee mnemotehnice, cum ar fi acronimele (Bovee şi Thill, 2005).
2.2.3. Comunicarea non-verbală
Cuvintele nu sunt singurul mijloc prin care comunicăm; deseori este important nu numai
ceea ce spunem, ci şi cum spunem. Astfel imputăm cuiva: "Nu-mi place tonul cu care îmi
vorbeşti!" sau facem o apreciere de genul: "S-a declarat de acord cu mine, dar mi-am dat seama
că nu este deloc convins de propunere". Ne putem întreba cum am dedus aceste lucruri?
Răspunsul este simplu: am urmărit mimica, gesturile, mişcările partenerului. Comunicarea non-
verbală reprezintă mesaje (intenţionate sau neintenţionate) care nu sunt codificate sub formă de
cuvinte vorbite sau scrise.
Cum ar trebui să interpretăm semnalele non-verbale? Semnalele non-verbale se definesc
prin utilizarea unor simboluri diferite de cele verbale, incluzând mişcări ale corpului, mimica
feţei, gesturi, poziţia corpului, aspecte ale vocii. Acestea reprezintă o sursă importantă de
informaţii pentru profesioniştii în afaceri. Hiltrop şi Udall (1995) enumeră câteva dintre
atitudinile şi comportamentele dezvăluite pe această cale:
• ascultare activă: ochii larg deschişi şi vioi, aplecarea uşor înainte, palmele deschise şi braţele
întinse;
• încredere: gesturi relaxate, ţinută dreaptă, mâinile la spate, mâinile ţinând reverele hainei;
• apărare: ochii deschişi şi vioi, corpul încordat, braţele încrucişate la piept sau picioarele
încrucişate, pumnii strânşi, arătatul cu degetul acuzator, lovituri cu mâna în masă;
• frustrare: mâinile încordate, pumnul strâns, frecarea cefei, trecerea mâinii prin păr, privirea
spre ieşire sau spre exterior, respiraţie scurtă, arătarea repetată cu degetul;
• decepţie: contact vizual minim, schimbarea rapidă a vocii, acoperirea gurii atunci când se
vorbeşte;
• plictiseală: lăsarea pe spate, privirea la ceas, mişcarea degetelor, baterea în ritm cu degetele
pe masă, mişcare ritmică cu piciorul, privire în gol.
T. Georgescu (1992) adaugă alte câteva semnificaţii ale mesajelor transmise non-verbal:
• degajare: mâini deschise, haina deschisă, cravata slăbită;
• cooperare: braţele deschise, şedere pe marginea scaunului, capul dat pe spate, gestul de a
trece mâna peste faţă, deschiderea hainei;
• suspiciune: contact vizual minim, braţele încrucişate, îndepărtarea de persoana din faţă,
înclinarea capului, privirea sau corpul îndreptat spre ieşire, atingerea sau frecarea nasului,
frecarea ochilor;
• nervozitate: dregerea glasului, ritm infernal al fumatului, agitaţie pe scaun, apariţia
transpiraţiei pe frunte, pocnirea degetelor, zornăirea banilor în buzunar, evitarea contactului
33
privirii, clipire deasă, strângerea maxilarelor, tragerea de ureche, tragerea de pantaloni (la
şederea pe scaun), ciupirea pielii de pe mână, punerea mâinii la gură în timpul vorbirii;
• evaluare: gestul de a trece mâna peste faţă, capul dat pe spate, mângâierea bărbiei, privirea
peste ochelari, scoaterea ochelarilor (ştergerea lor), ţinerea în gură a braţului ochelarilor,
ridicarea de la birou şi plimbarea prin cameră, mâna la baza nasului;
• hotărârea de a lua o decizie: mâinile pe şolduri, mâinile pe genunchi, şederea pe marginea
scaunului, prinderea marginilor mesei cu mâinile, apropierea de partener;
• acceptare: mâna pe piept, braţele deschise, gestul de a da mâna, apropiere prietenoasă de
partener, aranjarea hainelor, sprijinirea pe un picior (în special la femei), frecarea palmelor.
Înţelegerea semnalelor non-verbale este valoroasă în comunicare datorită importanţei
deosebite pe care le-o acordă receptorul. Albert Mehrabian ("Communication without words",
Psychology Today, 1969) a evidenţiat, pe baza unor sondaje, impactul componentelor mesajului
oral asupra ascultătorului:
- cuvintele – sub 10%;
- tonul vocii – 40%;
- gesturile – peste 50%.
În plus, semnalele non-verbale pot întări sau contrazice componentele verbale. În cazul
unui conflict la acest nivel, acordăm de regulă crezare limbajului non-verbal. Credem mai
degrabă că propunerea nu a convins, chiar dacă afirmaţia celuilalt spunea altceva. Formele
comunicării non-verbale acoperă aspecte ce ţin de spaţiul în care ne mişcăm, de gesturi,
înfăţişare sau de felul cum vorbim sau scriem.
a. Spaţiul
Spaţiul în care trăim este semnificativ. Apreciem o persoană după oraşul, cartierul sau
apartamentul în care locuieşte, după felul în care şi-a decorat casa, după maşina pe care o
deţine. In mod asemănător apreciem puterea şi credibilitatea unei firme după localizare, după
mărimea sau eleganţa sediului, după aranjamentul interior al spaţiului.
Un alt aspect a fost studiat de Edward Hall ("The Hidden Dimension"): oamenii pretind
să aibă rezervat un spaţiu personal pe care îl interpun faţă de o altă fiinţă umană; în acesta se
simt probabil protejaţi şi vor permite accesul altor persoane într-un mod foarte selectiv. Se pot
distinge mai multe zone:
(1) spaţiul intim (până la 0,5 m), în care nu au acces decât cei foarte apropiaţi (soţ/ soţie,
prieteni intimi);
Uneori suntem nevoiţi să lăsăm pe alţii sau pătrundem noi înşine fără voie în spaţiul
intim al altor persoane (ex: în lift, la o coadă, în autobuzele de transport în comun).
Comportamentul nostru este reprezentat, de regulă, de privirea în altă parte, ca şi
cum am semnala celui de lângă noi: "Îmi pare rău că intru în spaţiul tău intim, dar
nu am intenţie rea.".
(2) spaţiul social (0,5 - 3 m) este cel în care acceptăm prietenii şi cunoscuţii sau, în zona sa
mai îndepărtată, partenerii de afaceri, de discuţii sau de negociere;
(3) spaţiul public (3 - 8 m) este necesar celui care face o prezentare în faţa unui auditoriu mai
larg.
Limitele menţionate în paranteze sunt orientative, ele fiind influenţate de personalitate
şi de mediul cultural. Anglo-saxonii preferă să păstreze o distanţă mai mare faţă de interlocutor
şi sunt gata să se dea înapoi pentru a-şi recâştiga spaţiul corespunzător. Latinii în schimb sunt
mai înclinaţi să accepte apropierea.
R. Ardey defineşte un spaţiu mai particular, arătând că omul are tendinţa să îşi fixeze
un teritoriu personal. Acesta este reprezentat de zona cu care ne identificăm într-atât încât o
considerăm proprietatea noastră. La locul de muncă ne simţim "proprietari" asupra biroului,
obiectelor de pe masa de lucru (telefon, dosare, pix), iar violarea teritoriului poate fi o sursă de
conflict.
34
În sfârşit, aşezarea unei persoane faţă de o altă persoană poate fi plină de

semnificaţii. Atunci când superiorul are o întrevedere cu un subaltern şi poartă discuţia stând
pe fotoliul său directorial în timp ce subordonatul este invitat pe un scaun de cealaltă parte a
biroului masiv, mesajul poate fi: "Aici eu sunt şeful!". Dacă invitatul este aşezat pe un alt
scaun astfel încât masa uriaşă să nu-i mai despartă (stând de pildă în partea laterală a biroului
principal), atunci mesajul va fi întrucâtva diferit: "Eu sunt şeful, dar hai să discutăm deschis!".
Retragerea interlocutorilor într-un colţ al încăperii în jurul unei mese de cafea, aşezaţi pe
scaune de mărime egală, ar semnifica: "Uită că eu sunt şeful!".
b. Poziţia corpului, gesturi şi mimică

Poziţia corpului (postura) este interpretată de cei din jur în termeni de atitudine, stare
sufletească sau statut social. Se fac unele generalizări de genul: o persoană dominantă ţine
capul sus, iar una temătoare priveşte în jos; aplecarea pe scaun în faţă exprimă interes sau
anxietate, iar lăsarea pe spătarul scaunului arată superioritate, încredere sau plictiseală.
Mişcările corpului sunt variate. Unele dintre acestea ţin de convenţiile sociale, ca atunci
când ne ridicăm în picioare pentru a ni se prezenta şi a strânge mâna unei persoane importante.
Altele exprimă o stare sufletească, de pildă ne lipim de perete dacă ne ameninţă ceva sau
"sărim în sus de bucurie".
Gesturile sunt şi ele extrem de variate. Unele devin prin convenţie simboluri utilizate
în anumite coduri specializate (ex: mişcările din mână pe care le fac agenţii de circulaţie şi pe
care toţi şoferii trebuie să le înveţe). Alte gesturi s-au încetăţenit prin utilizare repetată şi în
anumite medii culturale au o semnificaţie precisă (ex: stop, semnul victoriei prin ridicarea a
două degete, datul din cap de sus în jos pentru "da" la noi sau de la stânga la dreapta pentru
"nu" în Bulgaria etc.).
Mimica, cu miile de expresii diferite ale feţei, este o sursă de informaţii valoroase,
căreia i se acordă crezare, cu atât mai mult cu cât este greu controlabilă (încruntare,
îmbujorare, uimire, surpriză). Foarte important este zâmbetul ca instrument de comunicare,
deoarece contribuie substanţial la formarea climatului de încredere şi deschidere între
interlocutori.
Contactul privirii este cea mai directă şi puternică formă de comunicare (Tortoriello,
1978) deoarece semnalează deschidere şi dorinţă de comunicare. Este şi un mijloc de a încuraja
interlocutorul să ia cuvântul sau să continue să vorbească. De asemenea, avem mai multă
încredere într-o persoană care ne priveşte direct în ochi decât într-una care ne evită privirea
(din cauză că nu ne cunoaştem sau poate fiindcă simte o stare de disconfort emoţional).
Contactul privirii îşi pierde desigur valoarea dacă devine insistent, adică dacă ne holbăm la
celălalt. De asemenea, există diferenţieri culturale în ceea ce priveşte utilizarea activă a
acestuia ca instrument de comunicare.
c. Aspecte fizice şi îmbrăcămintea

Oamenii dau atenţie înfăţişării fizice, gradului de îngrijire a corpului, îmbrăcămintei
celorlalţi. Toate acestea ne atrag atenţia şi ne transmit mesaje; de pildă, o bijuterie valoroasă
sau un ceas scump ne poate spune ceva despre gusturile persoanei din faţa noastră sau despre
statutul social pe care vrea să-l facă cunoscut.
d. Aspecte ale vorbirii şi scrierii

În limba chineză un sunet poate avea semnificaţii diferite în funcţie de felul în care este
pronunţat, ceea ce este valabil uneori şi în limba română. De pildă, apelativul "hoţule!" poate
să transmită indignare sau mângâiere (fiind regretabilă desigur utilizarea lui în cel de-al doilea
sens, în special de către părinţi). Prin urmare aspectele vorbirii, cum ar fi tonul, înălţimea
sunetului, ritmul, accentul, sunt semnale non-verbale care transmit mesaje în completarea
cuvintelor spuse.
35
În comunicarea scrisă, imaginile vizuale completează mesajul cuvintelor puse pe

hârtie. Aici se încadrează calitatea hârtiei, aşezarea în pagină, scrisul (studiat de grafologie),
respectarea regulilor ortografice şi gramaticale, structurarea materialului etc.
2.3. CALITĂŢI DE RELAŢIONARE ÎN COMUNICARE
Preocuparea pentru îmbunătăţirea capacităţii de colectare a unor informaţii de calitate

este doar unul dintre aspectele majore ale comunicării în organizaţie. Un alt plan extrem de
semnificativ pentru asigurarea unei comunicări eficace este cel relaţional, unde devin relevante
procese mai degrabă de natură psihologică şi socială. Astfel, stima faţă de sine şi imaginile
despre lume ale individului reprezintă factori cheie de influenţă. O construcţie teoretică
valoroasă pentru explicarea comportamentelor umane este analiza tranzacţională (AT), creată de
psihiatrul american Eric Berne, la finele anilor '50 şi care a devenit foarte populară după
publicarea cărţilor sale fundamentale: "Transactional Analysis in Psychotherapy" (1961) şi
"Games People Play" (1964). Ulterior, ea a fost rapid adoptată de specialişti, care au văzut
posibilităţile ei imense de aplicare în management, marketing, comunicare şi negociere.
2.3.1. Stima faţă de sine
Stima faţă de sine (stima de sine) este sentimentul pe care îl are individul că reprezintă o
valoare şi că este performant într-un anumit domeniu. Ea joacă un rol extrem de important în
viaţa oamenilor deoarece toate comportamentele şi acţiunile acestora se raportează permanent la
acest sentiment şi, prin tot ceea ce fac ei, încercă să-l menţină, să-l îmbunătăţească şi să-l apere.
Stima de sine se construieşte pe baza imaginii care sintetizează ceea ce crede individul
despre sine însuşi (imaginea de sine), incluzând trăsăturile fizice, psihologice, psihosociale etc.
Aceasta se formează cel mai adesea prin comparaţie cu cei din jur ("constat că pot să alerg la fel
de repede ca Mihai", "am văzut că ideea mea a fost mai bună ca a lui Adrian") ori prin feedback-
ul primit de la alţii ("uneori acţiunile tale sunt pripite"). Stima de sine poate să corespundă
realităţii sau poate să fie greşită (relaţiile cu o persoană care are o imagine falsă despre sine sunt
dificile). V. Birkenbhil (1997) evidenţiază patru factori care contribuie la menţinerea sau
scăderea stimei faţă de sine:
(1) Concordanţa comportamentului cu propria conştiinţă. Dacă o persoană este obligată să
acţioneze contrar conştiinţei sale va trăi o senzaţie neplăcută de disconfort psihic. De
asemenea, dacă persoana apreciază că interlocutorul tratează cu dispreţ convingerile sale
interioare (ex: religioase, morale) va considera aceasta un atac contra stimei faţă de sine.
(2) Confirmarea sau infirmarea imaginii pe care individul o are faţă de sine. Dacă cineva crede
că este frumos sau că se îmbracă cu gust şi, într-un fel sau altul, confirmăm acest lucru,
atunci stima faţă de sine este menţinută şi îmbunătăţită. În schimb dacă îi dăm de înţeles că
se înşeală, atunci va resimţi aceasta ca un atac asupra sa.
(3) Recunoaşterea sau contestarea meritelor personale şi rezultatelor activităţii. Recunoaşterea
se manifestă mai ales prin comunicare: complimente, laudă. O laudă (meritată) făcută de şef
poate spori şansele unei bune comunicări cu subalternii. Este sugerată astfel o cale de
facilitare a relaţiilor interpersonale: să arătăm preţuirea pentru celălalt şi să promovăm reacţii
pozitive. Pe de altă parte, stima faţă de sine a persoanei va fi afectată dacă anumite fapte
(reale sau imaginare) ale interlocutorului îi arată că îl priveşte într-o lumină nefavorabilă (ex:
este delăsător, nu i-a cerut sprijinul pentru că nu are încredere în capacitatea lui). În general
constituie atac asupra sentimentului stimei de sine, exprimarea unor opinii nefavorabile faţă
de persoana, comportamentul, acţiunile sau rezultatele muncii interlocutorului (ex: "n-ai
făcut bine").
Atunci când comunicăm, mesajele au un impact asupra stimei de sine. În principiu, tot
ceea ce contribuie la protejarea stimei de sine a interlocutorului contribuie la îmbunătăţirea
comunicării cu acesta. Pe de altă parte, ceea ce este perceput de interlocutor (în mod justificat
36
sau nu) drept un atac asupra stimei faţă de sine dă naştere la reacţii negative, defensive. Celălalt
va înceta să se concentreze asupra conţinutului mesajului, atenţia sa îndreptându-se spre
persoana interlocutorului; scopul său devine apărarea poziţiei, contra-atacul ori eschivarea,
comportamente ce fac ca procesul comunicării să aibă de suferit. Comportamentele defensive pot
lua următoarele forme:
1. active: agresivitate, violenţă, contra-atac;
2. pasive: eschivare, fugă.
Deoarece o mare parte dintre aprecierile care pot avea efect asupra stimei de sine a
interlocutorului se transmit prin feedback, acesta trebuie tratat cu precauţie. O formă particulară
de feedback este critica personală, adică referitoare la comportamentul sau acţiunile
interlocutorului. Exprimată într-un mod inadecvat, comunicarea poate fi cu uşurinţă blocată.
Regula de bază a criticii personale este să se bazeze pe intenţia sinceră de a ajuta persoana căreia
îi este adresată; doar astfel ea va căpăta un caracter constructiv. John Anderson (1983) şi
Schermerhorn et al. (1991) dezvoltă acest subiect şi fac următoarele recomandări:
• emiţătorul trebuie să fie sincer: critica să răspundă nevoii celuilalt, nu nevoii emiţătorului
(managerul care îl atenţionează pe subaltern că nu a întocmit corect un raport, de fapt
ascunde vina pe care o resimte pentru că nu l-a instruit suficient);
• emiţătorul trebuie să se asigure că receptorul este dispus să primească critica şi între ei există
suficientă încredere;
• mesajul critic trebuie să nu fie general, ci cât se poate de precis, cu exemple recente care să-l
susţină;
• critica trebuie să fie corectă: pentru acesta este indicat ca emiţătorul să-şi verifice în prealabil
faptele sau impresiile cu terţe persoane de ori câte ori este posibil;
• critica trebuie să se refere la lucruri care sunt în puterea celuilalt să le facă (nu poate fi
criticat directorul pentru o modificare neaşteptată a conjuncturii pieţei);
• mesajul trebuie să fie transmis la momentul potrivit.
2.3.2. Analiza tranzacţională (AT)
Conform teoriei AT, individul reprezintă o combinaţie schimbătoare de trei stări, numite
stările eului: părinte, adult şi copil. Acestea nu trebuie confundate cu trăsăturile sau stilurile de
personalitate, deoarece reprezintă manifestări de moment ale unui individ. În cursul interacţiunii
interpersonale (ex: comunicarea orală) au loc întâlniri ale stărilor de moment ale interlocutorilor,
care se influenţează una pe cealaltă şi provoacă modificări reciproce. Combinarea a două stări ale
interlocutorilor este numită de Berne: tranzacţie. Prin urmare două sunt componentele
importante ale teoriei: stările eului şi tranzacţiile.
A. Stările eului
1. Starea de părinte (P) se asociază comportamentelor învăţate de la părinţi sau văzute la
adulţii care au reprezentat repere importante în copilărie. Părintele este depozitarul
cunoştinţelor (dar şi al prejudecăţilor). Berne distinge două ipostaze:
• părinte critic (PC): este autoritar, critic, raţional; evaluează, critică, cenzurează, dă
indicaţii. Manifestările verbale sunt de genul: "trebuie", "să faci aşa" (autoritate), "nu
ai voie" (cenzură), "ai greşit", "nu faci bine" (critică), "aşa sunt toţi" (prejudecată).
Comportamente non-verbale: încruntare, mimică acuzatoare, arătatul ameninţător cu
degetul, ridicarea sprâncenelor.
• părinte tandru (PT): este înţelegător şi protector; el ştie că celalalt nu se poate
descurca singur şi are nevoie de sprijin. Manifestări verbale frecvente: "fă, te rog,
asta" (înţelegător), "te pot ajuta cu ceva?", "nu te simţi bine?" (protector).
Comportamente non-verbale: atitudine binevoitoare, gesturi afectuoase, gesturi
transmiţând un sentiment de siguranţă şi de protejare.
37
2. Starea de copil (C) este legată de dorinţe şi trăiri, precum şi de mecanismele prin care
individul încearcă să facă faţă presiunii relaţiilor cu ceilalţi. Copilul este foarte important
deoarece este deţinătorul sentimentului stimei faţă de sine, comandând confortul psihic sau
trecerea în defensivă. Berne distinge trei sub-categorii:
• copilul liber (CL): este natural, spontan, curios, plin de fantezie; îşi manifestă
sentimentele şi dorinţele. Vorbirea acestuia cuprinde expresii de genul: "mi-e bine!",
"îmi place!", "este frumos" (sentimente), "vreau asta!", "asta este a mea!" (dorinţă),
"încerc să aflu" (curiozitate). Comportamente non-verbale: râs, plâns, mimică
expresivă (ex: "face mutriţe" simpatice), cercetarea lucrurilor cu interes.
• copilul adaptat (CA): este fie tânguitor subestimându-se şi plasându-se fie pe o
poziţie de inferioritate, fie pe una de superioritate fiind rebel/ revoltat, contestatar,
obraznic, refuzând interdicţiile şi urmărind să şocheze. Copilul adaptat recurge la
comportamente nesincere, este şiret şi disimulează pentru a obţine recunoaştere şi
recompense. Manifestări verbale: "nu sunt capabil de nimic!", "eu sunt de vină!",
"lasă-mă odată!" (tânguitor), "nu aveţi dreptul!", "aceasta este o tâmpenie!", "eşti un
prost!" (rebel). Manifestări non-verbale: tristeţe, umerii căzuţi (tânguitor), furie, plâns
(rebel).
• micul profesor (MP): atrage atenţia asupra sa şi manipulează, cu scopul de a obţine
câştiguri personale dintr-o situaţie sau o relaţie.
3. Starea de adult (A) se asociază cu raţionalul şi obiectivitatea; adultul aspiră spre adevăr şi
claritate, se comportă detaşat şi non-emoţional, judecă lucrurile pe baza faptelor, culege
informaţiile necesare, evaluează opţiunile şi probabilităţile. Manifestările sale verbale sunt:
"de ce?", "când?", "unde?", "la ce foloseşte?", "specialistul X este de părere că…", "viteza
este mai mare (decât cea legală) şi trebuie să încetineşti", "ce părere ai?". Comportamente
non-verbale: gesturi asociate reflecţiei, gesturi şi mimică asociate cu calmul şi echilibrul,
indicarea cu degetul (în sensul că aici este problema), ton uniform în vorbire.
Cele mai eficace comportamente, relaţii sau procese de comunicare au loc atunci când
individul se află în starea de adult.
B. Tranzacţiile
Tranzacţiile rezultă, cum am arătat, din combinarea stărilor eului interlocutorilor.
Întâlnirile dintre stările eului în cursul comunicării dau naştere la trei tipuri de tranzacţii:
1. Tranzacţii complementare – apar atunci când emiţătorul, adresându-se unei anumite stări
a receptorului (ex: părinte, adult), activează aceea stare şi obţine răspunsul de la aceasta
(de la copil, respectiv de la adult). Cu alte cuvinte cei doi interlocutori se regăsesc pe
aceeaşi "lungime de undă". Grafic, asemenea tranzacţii se pot reprezenta prin linii
paralele.
P P P P
A A A A
C C C C
Negociatorul X Negociatorul Y Negociatorul X Negociatorul Y
a) b)
Figura 2.2. Tranzacţii complementare
• Exemplul 1: să presupunem că negociatorul X se scuză pentru o informaţie eronată

strecurată în oferta lor scrisă (copil), iar negociatorul Y răspunde: "Nu-i nimic, se mai
întâmplă!" (părinte). Tranzacţia are forma din fig. 2.2 a.
38
• Exemplul 2: negociatorul X se scuză că nu a înţeles ultimul argument prezentat de

interlocutor (adult), iar acesta îl întreabă care parte nu este clară şi reia argumentaţia
(adult). Tranzacţia este reprezentată în fig. 2.2 b.
În activitatea profesională, relaţia cea mai adecvată pentru a spori performanţa
comunicării este cea de tipul A - A (obiectivă, analitică) şi, de aceea, aceasta trebuie
căutată de parteneri. Utilizarea întrebărilor de clarificare, interesul pentru celălalt şi
abţinerea de a acuza, a domina sau a se lăsa dominat sunt comportamente care pot
contribui la promovarea unor asemenea tranzacţii.
Din punctul managerului de vedere este important ca el să reziste tentaţiei de a
răspunde stării de copil a subordonatului prin starea de părinte critic sau de a recurge el
primul la această ultimă stare (provocând starea de copil a celuilalt). În ambele cazuri
abordarea ar trebui să fie direcţionată spre starea de adult. De pildă la tânguirile celuilalt
sau la acuzele sale izvorâte din spirit de frondă sau la încercările de manipulare se va
contrapune spiritul analitic şi răbdarea de a clarifica problema; adesea acest demers nu
este uşor. Atitudinea interlocutorilor faţă de sine şi faţă de celălalt este foarte importantă
din perspectiva comunicării.
În general tranzacţiile complementare asigură eficacitatea comunicării şi
menţinerea relaţiei. Excepţie fac tranzacţiile de tipurile:
• PC - PC care presupune că cei doi parteneri de discuţie critică pe toata lumea,
bârfesc;
• C - C care presupune că interlocutorii se manipulează reciproc.
Pe de altă parte, întâlnirea stărilor de copil liber însemnă că persoanele care
comunică se amuză şi se bucură să fie împreună, iar atunci tranzacţia este de dorit.
2. Tranzacţiile încrucişate – apar atunci când emiţătorul nu obţine mesajele de la starea
căreia i s-a adresat sau, altfel spus, când emiţătorul şi receptorul nu sunt "pe aceeaşi
lungime de undă".
Reluând exemplul 2 prezentat anterior, să presupunem că răspunsul este de data
aceasta diferit: negociatorul X se scuză că nu a înţeles ultimul argument prezentat de
interlocutor (adult care se adresează tot adultului). Negociatorul Y îi răspunde: "Eu cred
că am vorbit destul de clar" (părinte care se adresează copilului). Tranzacţia este
reprezentată în figura 2.3
P P
A A
C C
Negociatorul X Negociatorul Y
Figura 2.3. Tranzacţie încrucişată
În general, tranzacţiile încrucişate au efecte negative asupra comunicării, deoarece

răspunsurile neaşteptate ale receptorului produc surpriză, dezamăgire sau au efecte chiar
mai profunde, de rănire a sentimentelor celuilalt.
3. Tranzacţiile complicate – apar atunci când comportamentele sau mesajele par să vină
dintr-o anumită stare şi, în realitate, ele vin dintr-o altă stare ascunsă (voit sau nu). În
acest caz putem să vorbim de două tipuri de mesaje: unul direct (aparent) şi altul indirect
(ascuns).
Din cauza jocului aparenţelor, asemenea tranzacţii au adesea caracter
manipulator. Totuşi ele pot apărea şi atunci când oamenii nu ştiu cu precizie care le sunt
nevoile sau cum să le exprime, cum să ceară ceva. Astfel, un coleg ne solicită sfatul într-o
39
problemă pe care o are de rezolvat, ceea ce sugerează în mod normal tranzacţie de tipul
A-A. Însă, după ce răspundem apelului său (ca un adult), remarca pe care o face este că
sfatul nu se poate aplica în situaţia sa. În realitate intenţia iniţială nu era de a fi ajutat, ci
pur şi simplu încerca să pună în evidenţă cât de aglomerat cu lucrări era. În termenii
analizei tranzacţionale, sub aparenţa stării de Adult care adresa cererea de ajutor,
manifestarea era a Copilului tânguitor. Înţelegând jocul său, urmarea este că nu vom mai
insista să-l consiliem, ci vom alege starea de Părinte ocrotitor pentru a realiza o tranzacţie
complementară.
Tranzacţiile complicate au dezavantajul că, prin agenda ascunsă pe care o
presupun, tind să consume timpul receptorului, obligat să caute semnificaţii reale ale
mesajului direct. Din acest motiv ar trebui evitate, de exemplu printr-o mai bună
clarificare de către emiţător a propriilor intenţii şi obiective.
2.3.3. Autoimpunerea
Auto-impunerea este procesul de exprimare a gândurilor şi sentimentelor proprii astfel

încât individul să solicite ceea ce doreşte într-o manieră potrivită. Preocupările în acest domeniu
au fost lansate prin lucrările lui Arnold Lazarus (1973) şi Thomas Harris (1988). T. Harris arată
că pot exista trei atitudini de bază ale persoanelor implicate într-o relaţie comunicaţională:
1. eu sunt OK – tu nu eşti OK
2. eu nu sunt OK – tu eşti OK
3. eu sunt OK – tu eşti OK
Un factor important pentru realizarea unei bune comunicării este ca partenerii să se
considere egali (situaţie care corespunde, de altfel, tranzacţiei A-A). În primele două cazuri,
partenerii nu sunt egali.
• În primul caz ("eu OK – tu nu OK"), individul ("eu") este infatuat, se supraestimează. De
regulă el încearcă în cursul dezbaterii să obţină "victoria" faţă de "adversarul" care
greşeşte, ceea ce va activa însă mecanisme de apărare (agresivitate, abandon) din partea
celuilalt ("tu").
• În cel de-al doilea caz ("eu nu OK – tu OK"), individul ("eu") se plasează el însuşi pe o
poziţie de inferioritate şi se simte ameninţat, în pericol. Ca urmare, se declanşează
aceleaşi mecanisme de apărare.
Doar cea de-a treia atitudine ("eu OK – tu OK) este productivă pentru comunicare.
Aceasta implică manifestarea respectului faţă de interlocutor în orice situaţie şi sub orice formă –
atât pentru el/ ea ca persoană, cât şi pentru opiniile sau sentimentele sale. Astfel chiar dacă nu
suntem de acord cu ideile celuilalt, va trebui să-i recunoaştem dreptul de a le avea, prin simetrie
cu propriul nostru drept de a avea alte idei decât celălalt. Nu suntem de acord cu opiniile sale,
dar îl respectăm ca persoană şi îi respectăm dreptul de a avea opinii. Prin urmare trebuie să ne
plasăm în relaţiile interpersonale pe o poziţie care să evite supra- sau subevaluarea (proprie sau a
partenerului), acceptând că suntem egali cu interlocutorul.
Celor trei atitudini prezentate le corespund trei tipuri de comportamente (reprezentate pe
axa din fig. 2.4).
Agresivitate Auto-impunere Pasivitate
Figura 2.4. Axa comportamentelor interpersonale
40
A. Comportamentul pasiv este de tipul "eu nu sunt OK – tu eşti OK" şi implică un sentiment
negativ al stimei faţă de sine asociat stărilor de copil tânguitor sau de părinte tolerat.
Pasivul este dominat cel mai adesea de teama de eşec, de a fi respins, de a avea necazuri,
de a fi rănit sufleteşte, de a răni pe ceilalţi, teamă care transpare şi în comportamentele non-
verbale (postură şi privire plecată, voce slabă etc.). În relaţia interpersonală abandonează
uşor sau îl evită pe celălalt, cedează prea uşor la cerinţele şi presiunile celorlalţi, nu-şi
apără drepturile proprii şi se lasă dominat. Din acest motiv, ceilalţi vor tinde să obţină
avantaje în defavoarea pasivului, formulând cereri exagerate sau respingând cererile timide
pe care le face.
Un asemenea comportament, dacă este prelungit, devine neproductiv atât pentru
individ, cât şi pentru organizaţie. Remediul la care poate recurge pasivul este să reflecteze
şi să stabilească ce este important legat de drepturile sale şi să lupte pentru acestea (să se
auto-impună).
B. Comportamentul agresiv este de tipul "eu sunt OK – tu nu eşti OK", asociat stărilor de
copil revoltat sau părinte critic. Acest comportament sugerează în aparenţă un puternic
sentiment al stimei faţă de sine, dar, în realitate, rezultă cel mai adesea din poziţionarea
defensivă şi neîncrederea în sine – trebuie să câştige pentru a-şi putea demonstra sieşi
valoarea. În relaţia interpersonală agresivul este dezagreabil, pretenţios şi critic faţă de
ceilalţi şi faţă de toate, insistă asupra drepturilor sale şi este gata să facă uz de forţă pentru a
le obţine. Fiind foarte competitiv (ambiţios şi chiar încăpăţânat), nu acceptă să piardă.
Comportamentul agresiv non-verbal tipic: vorbire tare şi rapidă, gesturi ameninţătoare,
încruntare, fixarea interlocutorului cu privirea etc. Ceilalţi îl evită pe agresiv sau răspund
cu aceeaşi monedă; adesea se pregătesc pentru confruntare înainte de întâlnire.
Comportamentul agresiv prelungit este de asemenea dăunător pentru individ şi
organizaţie. Remediul este ca individul să devină mai sensibil la nevoile şi interesele
celorlalţi şi să înveţe să-i respecte.
Uneori cele două comportamente se combină, concomitent sau succesiv, rezultând
un comportament agresiv-pasiv care dă un caracter imprevizibil comportamentului; cei din
jur nu ştiu la ce să se aştepte de la interlocutor.
C. Comportamentul asertiv (auto-impunerea) este comportamentul de tipul "eu sunt OK – tu
eşti OK". Persoana îşi apăra drepturile (într-o manieră neagresivă) şi nu permite altora să
capete control asupra sa; în acelaşi timp nu încearcă să încalce drepturile altora. Altfel spus,
asertivitatea semnifică exprimarea şi protejarea propriilor interese, cu respectarea şi a
intereselor interlocutorilor. Baza acestui comportament este un sentiment pozitiv al stimei
faţă de sine şi obiectivitate faţă de relaţia interpersonală, cum este cea care rezultă din
starea eului de Adult.
A fi asertiv se asociază cu anumite atitudini faţă de sine şi faţă de ceilalţi, cu
anumite conduite în relaţia interpersonală, aşa cum sunt cele sistematizate în tabelul 2.3.
41
Tabelul 2.3. Manifestări ale comportamentului asertiv
9 respect faţă de sine ("Acesta sunt!")

9 asumarea responsabilităţii faţă de sine şi faptele proprii, adică faţă
de ceea ce simţim, gândim şi facem ("Mă enervez când mă pui la
punct")
9 recunoaşterea propriilor necesităţi şi dorinţe (independent de ale
Atitudine faţă celorlalţi şi diferit de ceea ce înseamnă rolurile sociale pe care le
de sine îndeplinesc, de pildă de angajat, subordonat, şef, fiu etc.)
9 renunţarea la aspiraţia spre perfecţiune ("îmi dau voie să fac
greşeli"; "este OK să fac din când în când greşeli")
9 manifestarea bucuriei faţă de propriul succes ("îmi dau dreptul de a
mă bucura de propriul succes împreună cu ceilalţi, validând ceea ce
am dobândit şi pe noi înşine")
Atitudine faţă
9 respect faţă de ceilalţi (dreptul lor de a fi asertivi)
de ceilalţi
9 dreptul de a ne răzgândi (numai când şi dacă aleg eu)
9 solicitarea unui timp de gândire când oamenii ne roagă să facem
ceva şi avem nevoie de timp să deliberăm ("Aş vrea să mă gândesc
la asta şi te voi anunţa asupra deciziei mele la sfârşitul săptămânii")
9 solicitarea a ceea ce vrem ("să cer ce vreau mai degrabă decât să
sper că cineva va observa ceea ce vreau sau să mă plâng mai târziu
Manifestări în
că nu am obţinut ceea ce voiam")
cadrul relaţiei
9 formularea unor declaraţii la persoana întâi (EU) despre ceea ce
interpersonale
simţim şi ceea ce credem ("Nu sunt complet de acord cu această
decizie", "Cred că este o idee bună să stabilim un plan de acţiune")
9 stabilirea unor graniţe clare ("Ştiu că ai vrea să te vizitez şi-ţi
multumesc pentru invitaţie. Deocamdată nu te pot vizita la sfârşitul
acestei săptămâni, dar aş vrea să te vizitez totuşi mai târziu luna
aceasta")
9 limbaj adecvat potrivit situaţiei, corespunzând aşteptărilor
interlocutorilor şi fiind acceptat de aceştia
9 adresare directă (fără a vorbi pe ocolite), clară (bazată pe stabilirea
exactă a ceea ce se doreşte şi evitând explicaţii sau scuze inutile)
9 onestitate, evitând ascunderea motivului celor declarate şi minţirea
Manifestări
despre scopul dorit
verbale
9 insistenţă, repetând mesajul de câte ori este necesar pentru a permite
interlocutorului să-l înţeleagă
9 asumarea responsabilităţii pentru cele spuse, folosind persoana întâi
în formularea afirmaţiilor sau cererilor
9 testarea înţelegerii mesajului
Asertivitatea este un comportament şi un mod de comunicare educat, deci o abilitate care

trebuie mai întâi cunoscută şi apoi exersată. În acelaşi timp, nu trebuie trecut cu vederea faptul că
asertivitatea reprezintă modalitatea optimă de comunicare în afaceri. Comunicarea asertivă
îmbunătăţeşte şansele ca mesajele transmise să fie înţelese corect şi să producă efectul dorit,
concret, la momentul potrivit. Lipsa ei se poate traduce prin ineficienţă, pierderi datorate
acţiunilor comunicate greşit sau unor răpunsuri neadecvate şi confuze.
42
CURS 3 - ABORDAREA STRATEGICĂ A COMUNICĂRII
Pentru a fi eficace şi eficient în actele de comunicare complexe, individul trebuie să-şi
formeze deprinderea de a aborda aceste acte în mod strategic prin luarea în considerare,
simultan, a mai multor componente sau variabile legate de emiţătorul şi destinatarul comunicării,
de mesaj, de mediul şi contextul comunicării. Aceste variabilele strategice se constituie într-un
sistem integrat, orice schimbare în cadrul unei variabile afectându-le pe celelalte. Mai mult,
procesul de gândire strategică a comunicării începe înainte de declanşarea actului de comunicare,
dar trebuie să continue şi după desfăşurarea acestuia.
3.1. COMUNICAREA PE BAZĂ DE OBIECTIVE
Oamenii se angajează, aşa cum am arătat în capitolul 1, în interacţiuni comunicaţionale

din multiple motive (satisfacerea nevoilor, realizarea unor scopuri specifice, atracţia personală
sau pentru desfăşurarea unei activităţi în comun). Comunicarea în oricare dintre aceste ipostaze
are, într-un grad mai mare sau mai mic, un caracter intenţional, ceea ce presupune anumite
scopuri şi obiective. Cosmovici (1996) arată că limbajul, ca mijloc de comunicare, îndeplineşte
cinci funcţii:
• dialectică, în sensul antic al termenului, al descoperirii adevărului pe calea
argumentării contradictorii;
• practică, de provocare a unei acţiuni;
• afectivă, de exprimare a sentimentelor şi emoţiilor;
• ludică, legată de joc şi distracţie;
• catharsis, de eliberare de tensiuni interioare.
Comunicarea de afaceri este mai pragmatică decât cea din alte contexte în care ne
folosim de limbaj. De aceea, stabilirea unui obiectiv general şi a unor obiective specifice şi
punctuale capătă o atenţie mai mare. În funcţie de scopul prioritar, putem identifica mai multe
forme de comunicare de afaceri (Rowntree şi alţii, 1993):
• Informarea (transmiterea de informaţii): Comunicăm pentru a oferi celorlalţi informaţiile de
care au nevoie ca să ia decizii corecte şi să-şi îndeplinească sarcinile de muncă la un standard
ridicat. Această formă se concentrează doar pe calitatea mesajului şi nu mai este relevant ce
anume face cu el, adică ce efecte provoacă aceasta în termeni de acţiuni sau comportamente
adoptate.
• Instruirea: Este un tip de comunicare mai amplu decât cel anterior întrucât comunicatorul
este interesat şi de urmărirea efectelor: se aşteaptă ca interlocutorul să acţioneze după
terminarea episodului într-un mod diferit decât ar fi făcut-o fără primirea instrucţiunilor şi
explicaţiilor.
• Căutarea de informaţii: Reversul informării este căutarea de informaţii necesare pentru
luarea deciziilor şi pentru îndeplinirea altor tipuri de sarcini. Receptorul, nu emiţătorul, are
de această dată un rol activ (McQuail, 1992). El selectează sursele unde poate găsi
informaţiile şi apelează la metode specifice, cum ar fi lectura, punerea întrebărilor,
încurajarea vorbitorului ori chiar ascultarea fără a interveni în discuţie.
• Influenţarea: Procesul de comunicare devine şi un proces de persuasiune, prin care se induc
convingeri şi valori altor persoane, influenţând gândirea şi acţiunile lor. Comunicatorul face
apel la argumentare, sugerare, dar şi la alte elemente ce nu ţin neapărat de comunicare (cum
ar fi manipularea situaţiei în favoarea sa). Include, de asemenea, şi un element legat de
utilizarea puterii (de natură ierarhică, a expertului, personală etc.) de care dispune
influenţatorul. Orice proces de convingere pe care îl desfăşurăm în diverse ipostaze în mod
conştient presupune înainte de toate să ştim destul de precis ce vrem să realizăm. Nu vom
putea convinge o altă persoană referitor la modul cum gândim dacă nu ştim noi înşine care
este obiectivul urmărit, ce convingeri sau valori vrem să influenţăm şi cum.
3.2. STRATEGIA COMUNICĂRII
Comunicarea de afaceri eficace implică o bună planificare. Aceasta presupune ca înaintea

elaborării şi transmiterii mesajului, comunicatorul să evalueze posibilităţile de a-şi realiza
obiectivul sau obiectivele propuse pentru actul de comunicare. Cu alte cuvinte în contextul de
afaceri, abordarea necesară este una strategică.
Strategia include câteva componente de bază:
• problema;
• obiectivele comunicării;
• receptorul mesajului;
• structura mesajului;
• formatul mesajului;
• calitatea mesajului.
3.2.1. Problema (Subiectul comunicării)
Orice comunicare se dezvoltă pornind de la un subiect, despre care vrem să vorbim sau să
scriem. În afaceri, subiectul rezultă dintr-o problemă particulară, legată de munca desfăşurată de
organizaţie. De aceea, ca o primă componentă a strategiei, este necesar să examinăm
circumstanţele relevante care fac necesar actul comunicaţional.
Ex: Mai multe incidente au arătat că oamenii din cadrul firmei nu utilizează corect noul sistem
de comunicare telefonică introdus de curând. Circumstanţele indică un anumit grad de frustrare
al angajaţilor legat de noul sistem, plângeri ale clienţilor şi pierderea unora dintre ei, cu toate
consecinţele negative care decurg de aici.
Problema se poate defini ca fiind: "angajaţii nu ştiu să folosească noul sistem de ....".
Comunicarea este necesară deoarece angajaţii nu cunosc modul de operare al sistemului.
3.2.2. Obiectivele comunicării
De regulă vorbim sau scriem cu un anumit scop; comunicarea are o intenţie. Lipsa unor
ţinte, a temei centrale a comunicării noastre are efecte negative: mesajele vor fi lipsite de
claritate sau chiar pot fi incoerente, explicaţiile vor fi lungi şi alambicate, vom insista asupra
unui subiect în defavoarea altora. Se deschide astfel calea spre interpretări eronate a ceea ce
spunem sau scriem, iar comunicarea în ansamblul ei va fi ineficientă.
Scopul conferă direcţie spuselor sau textului, ne ajută să alegem ceea ce urmează să
includem în mesaj şi îi dă semnificaţie. Vom distinge două categorii de obiective: generale şi
specifice.
a. Obiectivul general al comunicării
Mai întâi avem un scop sau obiectiv general care reprezintă motivul principal pentru care
comunicăm. Acesta poate fi, de pildă, transmiterea sau obţinerea unor informaţii, instruirea,
convingerea celuilalt, obţinerea acordului pentru o propunere, motivarea etc. Scopul general este
informarea când transmitem informaţii, explicăm cum funcţionează un mecanism, cum se aplică
o procedură sau transmitem un raport în care prezentăm situaţia vânzărilor în ultimul trimestru.
Dacă încercăm să motivăm subordonaţii sau partenerii să menţină acelaşi nivel înalt al
performanţei, să determinăm pe alţii să adopte ideile noastre, să obţinem de la clienţi aşteptata
decizie de a cumpăra, atunci comunicarea este persuasivă; scopul este convingerea.
Obiectivul general influenţează structura mesajului, dezvoltarea ideilor, stilul în care
comunicăm. Când informăm pe alţii, preocuparea principală este cum să procedăm ca
informaţiile şi datele pe care le prezentăm oral sau în scris să fie reţinute. În schimb, atunci când
44
vrem să convingem, vom utiliza sugestii şi argumente; limbajul devine persuasiv şi căutăm căi
pentru a spori şansele ca ideile noastre să fie acceptate de audienţă.
Pentru a asigura claritatea procesului, este preferabil să avem un singur obiectiv general
pentru un episod de comunicare. În cazul în care sunt mai multe, va trebui să acordăm atenţie
ordinii în care le transpunem în practică, astfel încât acestea să poată fi clar înţelese de receptor.
b. Obiectivele specifice ale comunicării
Obiectivele specifice se pot determina cu uşurinţă după ce avem clar în minte scopul
general. Astfel, este suficient să ne întrebăm ce dorim să cunoască interlocutorii din prezentarea
pe care o facem (ex: ne propunem să-i învăţăm paşii pe care trebuie să-i parcurgă pentru a instala
un soft nou pe calculator). În mod similar, odată ce am decis că scopul general este să
convingem, urmează să stabilim ce atitudini sau comportamente dorim să adopte ceilalţi. Astfel,
îi vom prezenta cumpărătorului caracteristicile şi avantajele produsului, menţionăm alţi
beneficiari care au fost mulţumiţi de achiziţia lui, îi demonstrăm practic cum funcţionează, îi
răspundem la obiecţii etc. Aşa cum se înţelege din exemplele date, pentru un episod de
comunicare putem avea mai multe obiective specifice.
Ex: Obiectivul general urmăreşte rezolvarea problemei identificate: informarea angajaţilor cu

privire la noul sistem şi modul de folosire.
Obiective specifice:
cum se procedează în cazul apelurilor primite
cum se transferă convorbirile
cum se execută un apel local sau la distanţe lungi
cum se pot folosi diferite facilităţi ale sistemului
cum se poate utiliza sistemul pentru convorbiri multiple tip conferinţă
cum se raportează diversele probleme legate de funcţionarea şi utilizarea sistemului
În practică, obiectivele specifice determină detaliile pe care le introducem în prezentarea

orală sau scrisă pe care o facem. În această etapă de elaborare a strategiei nu trebuie să ne
preocupăm încă de modul cum le spunem şi nici de ordinea lor. Este suficient să le inventariem.
3.2.3. Analiza receptorului şi a situaţiei
Atunci când comunicăm, ne adresăm altor persoane (care formează auditoriul nostru)
într-un context specific. Succesul nostru depinde semnificativ de înţelegerea acestor aspecte şi,
de aceea, analiza lor trebuie să se afle în centrul pregătirii.
Cunoaşterea caracteristicilor receptorului este un element esenţial în conceperea unei
strategii adecvate de comunicare, dar este mai dificil de realizat, deoarece necesită numeroase
informaţii despre ceilalţi. În principiu, cu cât cunoaştem mai bine pe cineva, cu atât este mai uşor
să formulăm mesajele care i se adresează. Totuşi, uneori comunicatorul întâlneşte parteneri noi
de afaceri, parteneri despre care ştie puţine lucruri. În acest caz estimările sale se bazează pe
propria judecată şi pe empatie, punându-se în locul celuilalt pentru a-i anticipa aşteptările şi
reacţiile.
a. Respectarea cerinţelor situaţiei
Cadrul în care se desfăşoară comunicarea determină anumite cerinţe legate de gradul de
formalism. O întrunire poate să aibă un caracter foarte oficial sau poate să se desfăşoare mai lejer
şi să fi lipsită de formalităţi. Un manager care este chemat în Consiliul de administraţie al unei
mari companii pentru a susţine o propunere trebuie să se pregătească foarte bine pentru
prezentare. Mai mult, trebuie să anticipeze diverse situaţii care se pot ivi. De exemplu, i se poate
cere să restrângă prezentarea (programată iniţial pentru 30 de minute) la doar 10 minute. Pentru
această ipoteză, o idee bună este să-şi pregătească o formă condensată a expunerii, astfel încât
să-şi realizeze obiectivele. În schimb, dacă unui participant la o întrunire i se cere să spună
45
câteva cuvinte, pregătirea conţinutului intervenţiei nu îşi are rostul; se aşteaptă de la el mai
degrabă câteva remarci spontane.
Uneori cadrul comunicării poate să fie înşelător. De exemplu, o discuţie la televizor apare
ca fiind lejeră şi lipsită de constrângeri, dar, în realitate, vorbitorii au trebuit să se pregătească
temeinic. De asemenea, la o ceremonie a organizaţiei, intervenţiile amuzante sunt binevenite şi
încurajate, deşi există anumite limite pentru manifestarea spontaneităţii.
b. Caracteristicile de bază ale receptorului
Înţelegerea caracteristicilor receptorului poate fi facilitată prin structurarea reflecţiei
comunicatorului pe câteva aspecte de bază:
• cunoştinţele – Destinatarii mesajelor noastre pot avea un grad diferit de cunoaştere a
subiectului pe care îl abordăm. În funcţie de aceasta, vom alege limbajul potrivit şi modul
adecvat de structurare a mesajului. Astfel, putem alege să evidenţiem doar chestiuni generale
(pentru un auditoriu lipsit de informaţii) sau să aprofundăm anumite aspecte.
• interesul – Dacă interlocutorii ştiu deja ceea ce li se comunică, atunci se vor plictisi şi vor
deveni ostili. De aceea, pornind de la ceea ce cunosc deja, interesul lor poate fi evaluat pe o
scară cuprinsă între "lipsă de interes" (de exemplu, când participarea la o prezentare este
obligatorie) până la "interes activ". În activitatea profesională, cel mai adesea interesul este
legat de sarcini de muncă specifice, receptorii sperând să obţină răspunsuri la probleme
concrete care îi frământă. În funcţie de evaluarea interesului, comunicatorul poate decide
cum să prezinte ideile şi cât de multe detalii să folosească (exemple, digresiuni amuzante
etc.).
• aşteptările – Nu numai cel care susţine o prezentare sau transmite un mesaj scris îşi stabileşte
obiectivele, dar şi destinatarii au anumite aşteptări. În cadrul unei şedinţe a echipei de lucru,
nimeni nu aşteptă de la un nou venit în colectiv să prezinte aceleaşi lucruri pe care le-ar
spune directorul departamentului. La adunarea de sindicat cei prezenţi aşteaptă ca liderul să
vorbească şi despre, să spunem, noul program de creştere a calităţii iniţiat de conducere.
• atitudinea – Evaluarea reacţiilor anticipate ale receptorului este un element important pentru
proiectarea unei comunicări eficace. Persoanele cărora ne adresăm pot manifesta o atitudine
pozitivă, de susţinere a ideilor noastre. Reacţiile probabile pot fi însă negative, de respingere
sau chiar ostilitate. Între aceste extreme, destinatarul sau destinatarii pot fi neutri sau
neinteresaţi de subiect. Elaborarea unor aprecieri cât mai exacte sunt de mare ajutor pentru
strategia de comunicare. De pildă, în cazul prezentării unei propuneri care probabil va fi
întâmpinată nefavorabil de receptor, comunicatorul nu-şi poate propune să-i schimbe radical
atitudinea negativă, ci va încerca doar să-i diminueze ostilitatea sau, mai mult, să-i obţină
neutralitatea. În cazul publicului susţinător, strategia trebuie să se orienteze spre capitalizarea
simpatiei şi spre menţinerea entuziasmului acestuia pentru ideile sau persoana vorbitorului.
c. Categorii de receptori
Pentru a veni în întâmpinarea realizării sarcinii de analiză a receptorului, au fost
concepute diferite modele de clasificare a audienţei, chiar dacă, în principiu, este imposibil să
surprindem varietatea persoanelor cărora ne putem adresa în diferite împrejurări. În cadrul
organizaţiei, două categorii particulare sunt experţii şi factorii de decizie.
Experţii, atunci când comunică între ei, folosesc un vocabular specializat. Aceasta
conferă comunicării calitatea de a fi precisă şi mai economicoasă. Contabilii se pot înţelege
foarte uşor unii cu alţii (de pildă, nu va fi nevoie să-şi explice semnificaţia unor expresii de
genul: "contul 581" sau "amortizarea accelerată"). Dar când un expert se adresează unei persoane
care nu stăpâneşte domeniul de cunoştinţe, va trebui să recurgă la vocabularul uzual şi să
definească termenii de specialitate folosiţi. De aceea, contabilii au adesea dificultăţi în a se face
înţeleşi de nespecialişti tocmai pentru că omit să "traducă" diversele formulări specializate în
limbajul comun.
În cazul receptorilor factori de decizie, concizia şi organizarea clară a ideilor devin
puncte cheie pentru o comunicare eficientă. Decidenţii sunt de regulă persoane ocupate şi grăbite
46
şi, de aceea, mesajele care li se adresează trebuie să să fie cât mai concise şi uşor de înţeles.
Acesta este motivul pentru care, de pildă, rapoartele lungi adresate managementului includ la
început un "sumar executiv", în care se face un rezumat al întregii lucrări.
Pentru comunicarea scrisă din cadrul organizaţiei sau adresată unui public exterior,
auditoriul poate fi împărţit în primar şi secundar. Destinatarii primari sunt cei cărora le este
adresată lucrarea (scrisoarea, nota internă, raportul). De exemplu, o propunere de restructurare a
departamentului comercial întocmită de directorul acestuia poate avea ca public primar
directorul general şi un director adjunct. Însă, cu siguranţă că mesajele de acest gen interesează şi
vor fi citite de mult mai multă lume. Publicul secundar (cel căruia nu-i este adresat mesajul în
mod direct, dar este interesat de conţinutul acestuia) este format în acest caz din angajaţii
departamentului, directorul de resurse umane etc.
Ex: În studiul de caz menţionat, publicul poate fi format din:

angajaţi din interiorul organizaţiei;
angajaţi care înţeleg funcţionarea sistemului (experţi);
angajaţi în poziţii de conducere (factori de decizie);
angajaţi în poziţii nonmanageriale;
receptori primari (oamenii din organizaţie care folosesc sistemul);
receptori secundari (de pildă, vizitatori).
Caracteristicile de baza pot fi evaluate astfel:
♦ Cunoştinţele receptorilor sunt diferite - de la experţi la persoane care nu stăpânesc
deloc noul sistem.
♦ Interesul se poate presupune că este ridicat pentru majoritatea receptorilor.
♦ Aşteptările pot fi destul de eterogene (de la speranţa unei oportunităţi de a înţelege
funcţionarea sistemului până la neîncredere în utilitatea unei simple comunicări de
informare).
♦ Atitudinea, de asemenea, va împărţi publicul în categorii diferite: (i) cei care sunt
satisfăcuţi de noul sistem; (ii) cei care sunt defavorabili sau chiar se opun
schimbării; (iii) cei care sunt neutrii faţă de schimbare.
3.2.4. Structura mesajului (cum comunicăm)
Abordarea strategică a comunicării a presupus până în acest momemnt îndeplinirea unor

sarcini importante, având ca rezultat definirea problemei, stabilirea obiectivelor şi analiza
receptorilor. Aceste lucruri oferă liniile principale de modelare a comunicării în funcţie de ce
dorim să realizăm şi de caracteristicile şi nevoile auditoriului. În continuare, comunicatorul se
confruntă cu sarcina de a structura mesajul pentru a-l face cât mai uşor de înţeles. Prin aceasta
clarifică un aspect major: cum va comunica.
a. Ordonarea globală a comunicării
O decizie strategică referitoare la ordonarea a mesajului total este alegerea între
modalitatea directă şi indirectă de comunicare.
• Comunicarea directă presupune că cele mai importante idei să fie situate la începutul
mesajului, iar ulterior sunt adăugate toate detaliile necesare. Prin această modalitate,
receptorul poate recunoaşte imediat care este obiectivul comunicării, iar înţelegerea este
facilitată.
• Comunicarea indirectă implică un aranjament opus: mesajul începe cu formule
introductive şi detalii, iar obiectivul este plasat spre sfârşit.
Alegerea uneia dintre cele două modalităţi depinde de evaluarea situaţiei realizată de cel
care comunică. De regulă, factorii luaţi în considerare sunt tipul de mesaj, obiectivele,
circumstanţele şi relaţia cu receptorul. În plus, anumiţi autori (Stallard, Smith şi Price, 1989;
Baird şi Stull, 1993) recomandă şi următoarea regulă: aranjamentul direct să fie utilizat pentru
mesajele pozitive, iar cel indirect pentru mesajele negative sau care transmit veşti proaste.
47
Raţiunea acestei abordări este că atunci când comunicăm ceva care va face plăcere
receptorului nu este nevoie de formule introductive. De asemenea, expunerea imediată a veştii
bune sau a subiectului creează o impresie bună. În schimb, transmiterea unui mesaj negativ sau a
veştilor proaste reclamă anumite menajamente. Logica criteriului veşti bune/veşti proaste este
destul de solid şi recomandăm adoptarea acestei abordări, atunci când comunicatorul nu are alte
motive pentru o opţiune diferită.
b. Modalitatea scrisă sau orală de comunicare
Alegerea modalităţii scrise sau verbale de comunicare depinde de aprecierea pe care
individul o face asupra situaţiei. Astfel, acesta poate opta pentru comunicarea orală dacă:
contactul cu interlocutorul este uşor de realizat, are nevoie de un feedback rapid sau conţinutul
comunicat este mai puţin vast, putând fi redus la câteva puncte. În schimb, comunicarea scrisă
este adecvată pentru mesaje mai elaborate şi ample sau atunci când este necesară înregistrarea,
păstrarea şi revederea informaţiilor.
Accesibilitatea în comunicarea scrisă este facilitată şi de anumiţi indici cum sunt:
secţiunile, paragrafele şi semnele de punctuaţie. Cu ajutorul acestora cititorul poate înţelege mai
uşor conţinutul de idei al materialelor studiate. Echivalentele pentru vorbire sunt: tonul,
inflexiunile vocii, ritmul sau pauzele.
Între cele două forme există şi alte diferenţe care pot fi luate în considerare. Controlul
comunicării aparţine cititorului în comunicarea scrisă; acesta decide dacă va reciti pasajele
dificile, va studia tabelele şi graficele sau va sări peste anumite părţi ale documentului. În
schimb, în comunicarea orală, controlul revine vorbitorului. El hotărăşte ce informaţii transmite,
în ce cantitate şi când, ascultătorul trebuind să înţeleagă mesajul de prima dată, fără a avea
posibilitatea să mai asculte o dată cele spuse (cu excepţia cazului când se pot pune întrebări).
Implicaţia care rezultă de aici vizează calităţile comunicării: în lipsa posibilităţii interlocutorului
de a reveni şi de a re-examina unele părţi, mesajele orale trebuie să fie simple şi uşor de înţeles.
Cele două forme de transmitere a mesajelor diferă sub aspectul posibilităţilor de corectare
a mesajelor. Atunci când vorbim, avem posibilitatea de a observa reacţiile şi limbajul non-verbal
al interlocutorului şi, în funcţie de răspuns, să completăm, să modificăm sau să reluam anumite
idei. De asemenea, interlocutorii nu urmăresc în mod special şi nu sunt excesiv de critici faţă de
mici erori de exprimare. Pe de altă parte, materialul scris circulă neschimbat; de unde rezultă o
exigenţă mai mare pentru corectitudine.
c. Formatul comunicării
Structura formală se referă la maniera prezentării mesajului scris sau oral. Selectarea unei
forme sau alteia constituie un alt element de strategie. Astfel, emiţătorul poate alege să-şi
comunice ideile prin prezentare orală sau în scris, prin scrisoare, notă internă sau raport.
3.2.5. Calitatea mesajelor
Abordarea strategică a comunicării nu poate ignora cerinţa asigurării calităţii mesajelor,

astfel încât probabilitatea înţelegerii lor să crească. Baird şi Stull (1993) arată că acestea pot fi
mai bine înţelese dacă sunt: clare, concise, concrete, corecte, coerente, complete şi cuviincioase
(ceea ce se exprimă prin formula "cei 7 C ai comunicării"). Vom prezenta, pe baza lucrării celor
doi autori, câteva metode de asigurare a celor "7 C".
a. Comunicarea clară
În lumea de afaceri, în general grăbită, oamenii vor să identifice imediat ce li se
comunică şi, de aceea, mesajele clare sunt foarte preţuite. Claritatea poate spori prin utilizarea
următoarelor metode:
• folosirea cuvintelor simple – Lumea de afaceri comunică diferit faţă de oamenii din
mediul academic sau universitar. La şcoală sunt apreciate, probabil, expresiile deosebite,
cuvintele rare precum "magnitudine" sau "facilitează" în loc de "mărime" sau "ajută la".
48
Însă, în mediul profesional se dă preferinţă în vorbire sau scriere cuvintelor simple (prin
urmare "ajută la" pare mai bun decât "facilitează").
• utilizarea diatezei active – În acest mod propoziţiile vor fi construite după modelul
subiect-predicat-complement, ceea ce mută accentul pe acţiune, iar exprimarea câştigă nu
numai în claritate, dar produce şi o impresie de dinamism. De exemplu, în loc de "Marfa
a fost încărcată ieri" este preferabil să spunem "Am încărcat marfa ieri". În schimb, sunt
situaţii când diateza pasivă este o soluţie mai bună. Dacă imputăm ceva interlocutorului
sau destinatarului, cerinţa de a avea tact ne opreşte să subliniem vina celuilalt în mesajele
negative (de ex: "Factura nu a fost achitată la termenul prevăzut în contract" în loc de
"Nu aţi achitat factura la termenul prevăzut în contract").
• folosirea unor propoziţii scurte – Fiecare om are un stil propriu de a vorbi sau a scrie;
multe persoane preferă propoziţiile şi frazele lungi. Însă, în comunicarea de afaceri
deprinderea exprimării în propoziţii scurte este apreciată. De aceea, nu strică să recitim
propoziţiile lungi pe care le-am scris într-o lucrare şi să le reformulăm în mai puţine
cuvinte. Din formularea următoare: "Dacă este posibil, vă rugăm să depuneţi toate
eforturile pentru a face în aşa fel încât să redactaţi răspunsul dumneavoastră şi să ni-l
trimiteţi cel târziu la data de 4 mai" (31 de cuvinte), iată ce propun Baird şi Stull să
rămână: "Vă rugăm să ne răspundeţi până la 4 mai" (9 cuvinte). Pe de altă parte, nu
înseamnă să vorbim sacadat sau să compunem texte numai din propoziţii scurte, ci, în
funcţie de necesităţi, să le putem să îmbina pe acestea cu propoziţii şi fraze dezvoltate.
b. Comunitatea concisă şi completă

Concizia comunicării se referă la calitatea mesajelor de a fi scurte, limitate la
transmiterea informaţiilor şi datelor relevante, în conformitate cu obiectivele stabilite. Atât în
vorbire, cât şi în materialele scrise, utilizăm adesea cuvinte şi expresii inutile sau formulări
bombastice şi stufoase. Eliminarea acestui lest va conduce la reducerea mesajelor şi la creşterea
conciziei. Baird şi Stull oferă câteva exemple interesante de modificări ale unor exprimări
defectuoase. Astfel, fraza: "Este important ca managerii să respecte indicaţiile privind
discriminarea pozitivă care sunt menţionate în manualul de proceduri." poate deveni "Managerii
trebuie să respecte indicaţiile privind discriminarea pozitivă din manualul de proceduri."
Pe de altă parte, mesajul nu trebuie să omită nicio informaţie relevantă, a cărei lipsă ar
îngreuna înţelegerea. Anunţul unei şedinţe programate pentru ziua de vineri ar fi incomplet dacă
nu s-ar preciza şi ora ţinerii acesteia. Ar fi o practică bună ca cel care comunică să întocmească o
listă cu toate detaliile pe care doreşte să le scrie sau să le spună.
c. Comunicarea concretă
Cuvintele pe care le putem utiliza în comunicarea de afaceri pot fi atât concrete, cât şi
abstracte. Se recomandă ca, ori de câte ori este cazul, să dăm preferinţă primei categorii; de
pildă, în loc de a spune în cadrul unui interviu de angajare: "Am experienţă în management" se
poate folosi formularea: "Am condus un colectiv de 12 persoane".
În domeniul afacerilor, concreteţea este o calitate foarte apreciată. Un agent de vânzare
va fi mai convingător dacă prezintă un tablou plastic, plin de detalii al avantajelor pe care le
obţine cumpărătorul. Iata un exemplu din experienţa unui vânzător de la o companie americană
de transporturi de mobilă, care a fost trimis să discute cu o familie ce urma să se mute din
Cleveland la Los Angeles. Aceştia semnaseră deja un acod cu o altă companie de transport la un
preţ mai mic decât cel pe care îl putea oferi ei. Lucrurile păreau clare: agentul nu avea nicio
şansă să vândă! Cu atât mai mult a fost extrem de uimit când, după prezentarea făcută, soţia l-a
anunţat că a decis să angajeze compania lui, renunţând la contractul existent. A fost foarte curios
să afle motivul acelei schimbări, iar acesta a fost pur şi simplu talentul agentului de a comunica
viu, cu detalii concrete. Soţia i-a spus cât de impresionată a fost când i-a povestit cum va parca
camionul companiei la uşa casei din Los Angeles şi cum vor ajunge rochiile şi celelalte lucruri
49
direct în dormitor la destinaţie. A fost captată când i-a descris ce bine vor arăta acestea după
transportul lung în containere.
Oamenii sunt motivaţi să facă ceva dacă cred că prin aceasta vor obţine un beneficiu.
Pachetul de beneficii care îi revine îl determină pe interlocutor să acţioneze. De aici rezultă un
lucru simplu: trebuie să prezentăm celuilalt beneficiile. În vânzare se poate crede că beneficiul
cumpărătorului este acela de a intra în posesia unui bun sau de a i se face un serviciu. Se
cunoaşte de multă vreme că acest lucru este fals; numai un colecţionar poate fi interesat de
produsul în sine, iar cumpărătorii nu sunt colecţionari.
d. Comunicarea corectă
Corectitudinea comunicării se referă la evitarea greşelilor de exprimare sau de ortografie
şi gramatică. Mai ales în comunicarea scrisă aceasta este o cerinţă de bază, ţinând cont de faptul
că textul scris rămâne şi circulă ca atare. De asemenea, implică şi respectarea normelor asociate
formatului ales pentru transmiterea mesajului (scrisoare, notă internă, raport, intervenţii în cadrul
şedinţelor, prezentare în faţa publicului etc.).
e. Comunicarea coerentă
Coerenţa se referă la modul în care ideile decurg unele din altele în mod natural. O cale
prin care se contribuie la asigurarea acestei calităţi este utilizarea aceloraşi structuri ale
propoziţiei şi a aceloraşi forme verbale pentru idei similare. De exemplu, într-o scrisoare de
intenţie, descriind experienţa profesională nu vor fi folosite exprimări de genul:
"Responsabilităţile mele au fost să conduc echipa de vânzări şi planificarea activităţii comerciale
pe întreaga organizaţie". Utilizând aceleaşi forme verbale, pasajul se poate corecta astfel:
"Responsabilităţile mele au fost conducerea echipei de vânzări şi planificarea activităţii
comerciale pe întreaga organizaţie". De asemenea, în cazul textului următor: "Ne-a luat ceva
timp să alegem echipa. După aceea am dezvoltat un plan şi, în cele din urmă, am luat hotărârea.
Toate acestea au durat şase luni." se poate câştiga în coerenţă prin modificarea textului astfel:
"Alegerea echipei, dezvoltarea unui plan şi luarea unei hotărâri au durat şase luni".
O altă cale de sporire a coerenţei este reprezentată de folosirea cuvintelor şi expresiilor de
legătură. În comunicarea scrisă coerenţa este asigurată prin scrierea corectă a paragrafelor (adică
tratează o singură idee) şi prin utilizarea propoziţiilor scurte.
3.3. COMUNICAREA SCRISĂ DE AFACERI
Scrierea ocupă un loc important în viaţa modernă: în afaceri, în politică, în

admininistraţia treburilor de stat sau ale comunităţilor locale, în mass-media, educaţie sau în
cercetarea ştiinţifică. Totodată, preocuparea pentru dezvoltarea abilităţii de scriere este o
componentă importantă a imaginii personale a managerului sau angajatului.
Principalele caracteristici ale scrierii de afaceri sunt:
• pragmatismul - Scrierea documentelor de afaceri are rolul de a sprijini îndeplinirea sarcinilor
de muncă, prin asigurarea informaţiilor necesare în vederea deciderii, executării şi
controlului operaţiilor sau rezolvării problemelor.
• obiectivitatea - Este asigurată prin cercetarea faptelor despre care se scrie, menţinerea unei
logici stricte în interpretarea faptelor, care să nu fie afectată de opiniile sau prejudecăţile
autorului, modul de prezentare a ideilor.
• accesibilitatea - Mesajele transmise trebuie să fie clare şi uşor de înţeles de către destinatar,
sporind probabilitatea ca răspunsul scontat să se producă mai promt.
50
3.3.1. Forme de comunicare scrisă de afaceri
Formele comunicării scrise în organizaţie sunt variate, depinzând în primul rând de tipul
sarcinii de muncă căreia i se asociază. Putem distinge între două categorii de documente:
• standardizate – Sarcinile programate (de rutină) vizează cel mai adesea transmiterea de
informaţii de rutină, la intervale regulate de timp. Aceasta face posibil să se recurgă la
documente standardizate, adesea pretipărite sub formă de formulare. Ele apar atât în
comunicarea internă (ex: bon de materiale, raport zilnic de producţie, fişă de magazie), cât şi
în cea externă (ex: factură, decont TVA, bilanţ). Angajaţii ("autorii") nu trebuie decât să
completeze rubricile formularului (prin bifare, cifre, comentarii etc.).
• nestandardizate – Acestea sunt asociate de regulă îndeplinirii unor sarcini neprogramate (ex:
solicitarea de informaţii, de servicii sau resurse, organizarea unor evenimente, analiza unor
probleme, formularea unor proiecte). Dintre formele de comunicare scrisă nestandardizată
tipice sunt: scrisoarea, nota internă şi raportul.
A. Scrisoarea – este utilizată pentru comunicarea cu persoane sau entităţi din exteriorul
organizaţiei. Părţile uzuale sunt:
(1) antetul organizaţiei expeditoare,
(2) data,
(3) adresa destinatarului în interiorul scrisorii,
(4) formula de salut,
(5) corpul scrisorii (include mai multe paragrafe, evidenţiate în stil "block" sau
"indented")
(6) formula de încheiere,
(7) semnatura.
O scrisoare corect concepută trebuie să transmită un mesaj clar, concis şi uşor de înţeles.
Dacă cititorul este pus în situaţia să reia textul pentru a înţelege ce i se transmite, aceasta
reprezintă o deficienţă majoră a comunicării scrise de acest tip.
51
Model de scrisoare prost concepută
COMPUSERV
Str. Calculatorui, nr.5, sectorul 6, Bucuresti
Tel/Fax 4132750
15 februarie 2008
Domnului Adrian Iliescu

Coordonator evenimente
Hotel Accor
Str. Turismului, nr.1, sector 3, Bucureşti
Stimate domnule Iliescu,
Am auzit numai lucruri bune despre restaurantul Safari Room din cadrul hotelului Accor. Unii
dintre angajaţii noştri au luat masa acolo şi spun că ar fi locul potrivit pentru organizarea unui
banchet. În fiecare an, Compuserv organizează în cinstea celor mai buni angajaţi ai săi un
banchet în cadrul căruia se decernează premii. Acesta este un eveniment major pentru compania
noastră şi vrem ca organizarea lui să fie foarte bună. De obicei preferăm să avem o masă specială
de opt persoane, pentru oaspeţii noştri de onoare. De asemenea, un microfon şi o scenă ar fi utile
pentru ceremonii. Trebuie pregătit şi un bufet suedez, cu o oră înainte de servirea cinei. Cina este
programată pentru ora 19.00 pe data de 30 iunie 2006. Contăm pe prezenţa a 250 de persoane la
banchet. Puteţi să-mi trimiteţi şi nişte informaţii în ceea ce priveşte preferinţa dumneavoastră în
legătură cu rezolvarea aspectelor financiare ale acestui eveniment?
Aştept cu nerăbdare răspunsul dumneavoastră.
Cu stimă,
(semnatura)
Maria Ştefan, asistent manager
Departamentul Resurse Umane
Ceea ce se poate reproşa scrisorii de mai sus este lipsa de claritate a textului, cauzată de
structurarea deficitară a ideilor. Chiar dacă are în faţă un text foarte scurt, cititorul este obligat să
reia lectura pentru a putea înţelege care este obiectivul mesajului, ce este solicitat şi în ce
condiţii. Să reluăm acelaşi mesaj:
52
Model de scrisoare corectă
COMPUSERV
Str. Calculatorui, nr.5, sectorul 6, Bucuresti
Tel/Fax 4132750
15 februarie 2008
Adrian Iliescu
Coordonator evenimente
Hotel Accor
Str. Turismului, nr.1, sector 3, Bucureşti
Stimate domnule Iliescu,
Poate restaurantul Safari Room din cadrul hotelului Accor să găzduiască 250 de persoane pentru
un banchet pe data de 30 iunie 2007? Dacă da, puteţi oferi şi:
- un bufet suedez la ora 18.00
- o cină la ora 19.00
- o scenă şi un microfon
- o masă specială de opt persoane pentru invitaţii de onoare?
Firma noastră şi-a planificat să organizeze în acea seară banchetul în cadrul căruia se decernează
premiile anuale. Restaurantul Safari Room a fost prima alegere pentru această ocazie specială.
De asemenea, vă rog să-mi acordaţi informaţii şi în ceea ce priveşte modalitatea de plată

preferată pentru un asemenea eveniment. Aştept cu nerăbdare să primesc răspunsul
dumneavoastră.
Cu stimă,
(semnatura)
Maria Ştefan, asistent manager
Departamentul Resurse Umane
Textul scrisorii a fost mult îmbunătăţit. Corpul scrisorii conţine trei paragrafe, dintre care
primul, cel mai important, introduce în mod direct solicitarea privind închirierea sălii şi condiţiile
acestei acţiuni.
B. Nota internă (memo) – este utilizată pentru comunicarea între membrii aceleiaşi organizaţii,
putând fi transmisă pe hâtie sau electronic.
53
Părţile uzuale:
(1) antetul,
(2) data,
(3) formula de salut (poate lipsi),
(4) corpul,
(5) formula de salut (poate lipsi),
(6) semnatura.
Un exemplu de antet poate fi:
Data:
De la: (nume) (funcţia)
Către: (nume) (funcţia)
Subiect:
C. Raportul – este un document mai amplu utilizat în comunicarea din cadrul organizaţiei. În
practica de afaceri din ţara noastră, termenul apare mai mult în anumite contexte specifice (ex:
raport de producţie, raport de vânzări), utilizându-se adesea alte denumiri, precum: notă, referat,
dare de seamă, plan, program, proces-verbal etc. În continuare vom utiliza termenul de "raport"
în mod generic, pentru comunicarea de afaceri prin care se transmit mesaje mai ample şi
cuprinzătoare. Din acest motiv, vom înţelege prin raport o formă de comunicare scrisă prin care
se transmit mesaje ample, bine structurate şi obiective, de către una sau mai multe persoane care
cunosc sau au studiat o serie de fapte relevante despre o anumită realitate din domeniul
afacerilor, către destinatari care au nevoie să le cunoască pentru îndeplinirea sarcinilor de muncă.
Prin urmare, notele distinctive ale raportului sunt:
este o formă de comunicare scrisă prin care se "raportează" despre anumite probleme şi
sarcini de muncă, într-un mod mai cuprinzător şi mai detaliat decât în scrisoare sau notă
internă;
subiectele tratate servesc deopotrivă conducerii şi subordonaţilor în satisfacerea nevoii lor de
a fi informaţi, de a lua decizii şi de a se simţi implicaţi în viaţa organizaţiei;
În comunicarea de sus în jos, temele pot fi politica şi strategia firmei, justificarea unor
decizii sau detalierea modalităţilor de punere în aplicare. Rapoartele care circulă de
jos în sus se referă în principal la problemele şi oportunităţile care apar în
desfăşurarea curentă a activităţii, incluzând adesea şi propuneri de îmbunătăţire a
muncii. În comunicarea orizontală, rapoartele abordează problemele de interes
comun, cu scopul realizării unei conlucrări adecvate între compatimentele şi oamenii
din organizaţie.
scrierea raportului implică cunoaşterea de către autor/autori a realităţii unei situaţii
particulare, ceea ce se realizează printr-o muncă de colectare şi prelucrare a informaţiilor. Pe
această bază, autorul transmite informaţii factuale, opinii, face propuneri etc.;
scopul rapoartului este legat de îndeplinirea unor sarcini de muncă concrete; în funcţie de
acestea, rapoartele au ca obiective globale să informeze, să convingă sau şi una şi cealaltă.
În funcţie de obiectivele globale şi specifice ale rapoartelor, se pot distinge în practica de
afaceri mai multe tipuri:
¾ Raportul simplu. Este de obicei scurt şi se referă la o situaţie sau un eveniment care prezintă
interes în legătură cu îndeplinirea unor sarcini de muncă. Prezintă faptele fără ca autorul să le
interpreteze, scopul urmărit fiind să menţină receptorul informat asupra problemelor
prezentate. De pildă, se face un rezumat al participării organizaţiei la un târg internaţional, se
prezintă desfăşurarea şi rezultatele unei negocieri etc.
¾ Raportul de activitate (engl. progress report). Managerul sau persoana însărcinată să
defăşoare o anumită activitate raportează periodic (o lună, trei luni) asupra progreselor
54
înregistrate. Astfel de rapoarte apar în diferite domenii de activitate: producţie, vânzări,

financiar-contabilitate sau proiecte de investiţii. Scopul este de a se pune în evidenţă stadiile
de realizare a activităţilor curente, progresele realizate, modificările intervenite faţă de
raportarea anterioară, devierile faţă de planuri sau programe.
¾ Raportul de analiză. Sunt prezentate şi interpretate aspectele relevante ale unei situaţii,
eveniment sau proces. Scopul este să ofere receptorului un ansamblu de cunoştinţe şi
interpretări care să-i permită să înţeleagă problema în care urmează să ia decizii. Cel care
întocmeşte raportul trebuie să dovedească capacitate de sinteză şi de reflecţie. În afaceri,
chiar dacă apare, explicit sau implicit, punctul de vedere al autorului, caracterul obiectiv şi
impersonal este asigurat de acurateţea faptelor pe care acesta se bazează.
¾ Propunerea. Autorul urmăreşte adesea să convingă receptorul să adopte un anumit curs de
acţiune. Este, de fapt, o încercare de a "vinde" un produs, un serviciu, o idee sau o soluţie.
Cititorul trebuie convins printr-un proces logic de gândire pe baza eşafodajului de fapte şi a
concluziilor ce se extrag din acestea.
Se pot menţiona şi alte tipuri de rapoarte: raportul de justificare fundamentează o
schimbare de procedură, justifică o soluţie recomandată sau o abatere de la normative; raportul
de fezabilitate are ca obiectiv să analizeze şi să prezinte un proiect, argumentându-se de ce acesta
va avea succes; planul de afaceri are ca scop să convingă banca sau investitorii că măsurile
propuse sunt fezabile; raportul de audit exprimă opinia unor experţi faţă de o realitate
economică pe care au examinat-o.
3.3.2. Noţiuni privind procesul scrierii
Procesul de scriere a lucrărilor profesionale (rapoarte ample, studii etc.) implică

parcurgerea mai multor stadii, ce cuprind activităţi distincte: clarificarea subiectului şi a
termenilor de referinţă, cercetarea, selectarea şi ordonarea ideilor, scrierea şi verificarea textului.
a. Clarificarea subiectului şi a termenilor de referinţă
Raportul sau studiul poate fi scris la iniţiativa autorului sau poate fi solicitat de superiori.
În ambele cazuri, putem vorbi despre existenţa unor termenii de referinţă, autoimpuşi sau
solicitaţi. Termenii de referinţă reprezintă o serie de cerinţe referitoare la conţinut, formă,
atingerea obiectivului (ex: subiect, scop, mărime, destinatari, dată a finalizării). În plus faţă
de clarificarea termenilor, autorul poate parcurge şi alte etape pentru clarificarea subiectului,
cum ar fi:
• alegerea temei – Un punct important al pregătirii scrierii este alegerea temei, unde
contează foarte mult sarcina de muncă vizată şi informaţiile de care dispune sau poate
dispune autorul. În cazul unor lucrări de mare amploare sau cu un grad ridicat de noutate,
poate fi necesară o investigaţie prealabilă, de pildă pentru obţinerea unor aprecieri de la
diverşi experţi sau factori de interes.
• delimitarea subiectului – Tema aleasă poate fi foarte amplă şi autorul nu o poate trata sub
toate aspecte sale într-un raport cu dimensiuni limitate. Din acest motiv, este necesară
delimitarea subiectului, adică restrângerea sa în funcţie de obiectivele, dimensiunile
lucrării şi de posibilităţile de informare. Aceasta implică în acelaşi timp clarificarea a
ceea ce autorul îşi propune să trateze în lucrare şi a ceea ce nu doreşte să trateze.
Operaţiunea îl va scuti de dilemele ulterioare (să cercetez/ tratez şi acest aspect?) şi de un
efort inutil, de exemplu legat de culegerea de informaţii nenecesare.
• analiza auditoriului – Autorul trebuie să ştie care sunt destinatarii lucrării (auditoriul
primar şi secundar) şi să cunoască cât mai multe detalii despre aceştia (cunoştinţe,
interes, atitudine etc.). Toate aceste aspecte vor influenţa modul de compunere a
mesajului. În cazul mesajului scris, autorul nu vede figura cititorului, astfel că este lipsit
de posibilitatea de a răspunde în funcţie de reacţia acestuia aşa cum se întâmplă în
comunicarea faţă în faţă. Totuşi, în momentul compunerii lucrării, "celălalt" este prezent
55
în mintea celui care scrie. Dacă auditoriul este perceput ca fiind ostil, comunicarea scrisă
are de suferit: autorul va apela la un limbaj formal şi la argumente defensive, va evita să-
şi arate entuzismul pentru subiect. Dacă auditoriul este perceput ca favorabil, din contră,
autorul se va simţi în largul său: limbajul său va fi mai natural şi mai viu. Deoarece
percepţiile aparţin realităţii interioare ce poate fi controlată, este mai productiv să scriem
având în minte o imagine a unui cititor prietenos.
• determinarea scopului – O altă etapă importantă a reflecţiei asupra subiectului vizează
scopul lucrării. Aceasta presupune fixarea obiectivelor globale şi specifice, astfel încât
autorul să înţeleagă cu claritate de ce tratează acel subiect şi ce se va întâmpla cu
rezultatele demersului său. Cele două coordonate de bază – subiectul bine delimitat şi
scopul raportului – pot fi cuprinse într-o singură frază, aceasta devenind o frază de
control (ex: "să pun în evidenţă sistematizat dificultăţile realizării unei comunicări
eficace între departamentul de marketing şi restul organizaţiei, cu scopul de a pune la
dispoziţia directorului de departament informaţiile necesare pentru înţelegerea situaţiei
actuale şi pentru iniţierea unor măsuri"). Practica formulării frazei de control este extrem
de utilă, ea conferind coerenţă demersului de concepere şi scriere a raportului, ajutându-l
pe autor atât în faza de culegere a informaţiilor (ce aspecte să cerceteze), cât şi ulterior
(ce aspecte să trateze, din ce perspectivă, cum să ordoneze şi să prezinte informaţiile).
b. Activitatea de cercetare
Dată fiind amploarea temei şi a subiectelor tratate, respectarea termenilor de referinţă
implică în multe cazuri o activitate de cercetare în vederea colectării datelor şi informaţiilor
relevante. Metodele utilizate în acest scop pot fi repartizate în două mari categorii:
• cercetare de birou – presupune consultarea unor surse de date şi informaţii deja existente
(surse secundare) fie în interiorul organizaţiei (ex: rapoarte de producţie, documente
financiare), fie în exterior (cărţi de specialitate, ziare, reviste, statistici).
O problemă a cercetării de birou este aceea că datele preexistente au fost culese
de altcineva, pentru propriile lui scopuri. Prin urmare ar trebui cunoscute cât
mai multe detalii despre autori, obiectivele urmărite, perspectiva adoptată sau
metodele utilizate. Aceasta implică faptul că o analiză critică a datelor
secundare este întotdeauna necesară (chiar dacă este vorba de statistici despre
care se poate presupune că au un caracter strict obiectiv).
• cercetare primară (de teren) – cuprinde activităţile sistematice de investigaţie, analiză şi
interpretare a faptelor legate de un subiect bine definit.
Metodele specifice pot fi cantitative sau calitative. Principalele metode de
cercetare primară la care poate face apel cercetătorul (autorul) sunt: observarea,
experimentul, solicitarea de informaţii de la experţi în domeniu, interviul,
sondajul, discuţiile în grup.
c. Selectarea şi ordonarea ideilor
Ca rezultat al cercetării (sau doar al reflecţiei, în cazul unor rapoarte ce nu necesită
documentare prealabilă), autorul dispune de cunoştinţele necesare abordării subiectului.
Activităţile care urmează se pot separa în două etape distincte:
• selectarea ideilor – Autorul selectează care dintre cunoştinţele şi informaţiile deţinute
sunt potrivite şi urmează să fie să fie incluse în mesaj.
• ordonarea ideilor – Autorul alege ordinea logică şi formală în care introduce şi dezvoltă
ideile în mesaj. Ordinea logică se referă la modul în care ideile se combină şi decurg
unele din celelalte. Structura formală a textului se referă la părţile care formează
conţinutul acestuia, aşa cum apare de regulă într-un cuprins (vom exemplifica ulterior).
Modelele de ordonare a ideilor pe care le poate adopta autorul pentru a scrie un raport
depind în mare măsură de conţinutul acestuia. Câteva sugestii:
- structură pentru raportul de activitate:
Program – Realizări – Probleme – Prognoză/ Recomandări
56
- structură pentru raportul de analiză:

Descrierea situaţiei – Factorii de influenţă – Constrângeri – Recomandări
- structuri pentru propuneri:
Descrierea problemei–Analiza problemei–Soluţii posibile–Soluţie recomandată
sau
Soluţia propusă–Analiza problemei–Respingerea altor opţiuni–Limitele soluţiei
propuse–Concluzie (reiterând soluţia propusă)
Ca mod de lucru pentru selectarea şi ordonarea ideilor este interesantă metoda
recomandată de Stanton (1996) ca fiecare problemă susceptibilă tratată în raport să fie trecută pe
câte o fişă, astfel ca ulterior fişele să poată fi grupate pe secţiuni şi subsecţiuni ale conţinutului.
Însă, în cele din urmă, fiecare individ are propria sa abordare.
d. Scrierea şi verificarea textului
După etapele anterioare de pregătire, urmează scrierea propriu-zisă a raportului. Practica
cea mai productivă este ca raportul să fie scris de două sau mai multe ori. Prima dată este
esenţială rapiditatea aşternerii pe hârtie a textului, fără nicio preocupare pentru corectitudinea
limbii sau a stilului, chiar dacă unele proproziţii sau idei nu sunt duse până la capăt. Se
recomandă, de asemenea, ca prima variantă să fie reluată pentru îmbunătăţire după câteva zile
(perioada este utilă pentru obţinerea unei detaşări faţă de propriul text).
După finalizarea textului este necesară operaţiunea de colaţionare în vederea corectării
erorilor de scriere, ceea ce este în consonanţă cu cerinţa referitoare la protejarea imaginii proprii.
3.3.3. Structura formală şi stilul raportului
Regula de bază a construcţiei formale a oricărei lucrări este: "Spune ce vei spune, spune,
spune ce ai spus"; aceasta se aplică în mod evident şi raportului.
Părţile formale ale raportului sunt: introducerea, corpul raportului, concluziile şi
propuneri sau recomandări (dacă este cazul). Introducerea pregăteşte scena pentru cititor.
Cuprinde mai întâi informaţii referitoare la temă, scop, perspectiva din care este tratată tema (ex:
problema poate fi examinată exhaustiv sau poate viza doar anumite aspecte particulare) şi,
eventual, cine a "comandat" raportul. În continuare sunt trecute în revistă problemele abordate, în
ordinea în care vor apărea în corpul raportului. Această primă parte a raportului poartă de regulă
chiar titlul de "Introducere"; la un raport mic, de câteva pagini, nu are mai mult de trei-patru
fraze. Deşi este plasată la început, cei mai mulţi autori preferă să o scrie după ce au terminat
întregul material, deoarece atunci au o viziune clară asupra ordinii problemelor tratate şi le pot
sintetiza mai uşor.
Corpul raportului este partea cea mai importantă, cuprinzând secţiuni şi sub-secţiuni.
Fiecare dintre acestea tratează o problemă distinctă, iar esenţa lor este surprinsă printr-un titlu
adecvat. Secţiunile şi sub-secţiunile de diferite ranguri sunt numerotate (se recomandă utilizarea
sistemului tehnic de numerotare).
O recomandare importantă este ca opiniile (autorului sau altor persoane) să fie separate
de fapte. Opiniile personale (dacă sunt relevante) şi faptele vor fi plasate în paragrafe sau chiar
secţiuni diferite. Amestecarea lor este o eroare – ex: "În domeniul agroturismului, zona Bran a
înregistrat în ultimul trimestru zece noi inaugurări de case de primire (fapt), care sunt plăcute şi
în care te simţi bine (opinie)".
Concluziile reprezintă o parte formală a raportului în care se extrag consecinţele logice ce
decurg din faptele şi opiniile prezentate în secţiunile din corpul raportului. Regula de fier ce
trebuie respectată în scrierea concluziilor este ca acestea să decurgă logic din textul anterior,
nepermiţându-se introducerea unor informaţii factuale sau opinii noi. Ordinea în care se scriu
poate fi cea dată de secţiunile din corpul raportului din care sunt extrase. Se poate opta şi pentru
o ordonare în funcţie de importanţa lor (de la cele mai importante la cele mai puţin importante).
Propunerile reprezintă o secţiune ce nu apare întotdeauna într-un raport. Aici este
susţinut un anumit curs de acţiune ce decurge logic din textul de bază şi din concluzii. Regula
57
fundamentală rămâne aceeaşi, a consistenţei cu celelalte părţi ce o preced, interzicându-se

introducerea de fapte şi opinii noi.
Rapoartele cu structura formală prezentată mai sus sunt, de regulă, de dimensiuni reduse
sau medii. În cazul rapoartelor lungi, pe lângă părţile formale menţionate pot să apară şi alte
componente precum: coperta şi pagina de titlu, cuprinsul, sumarul executiv (un rezumat mai
extins decât cel din introducere), lista ilustraţiilor, bibliografia, anexele, indexul de subiecte etc.
După faza pregătirii raportului, inclusiv sub aspectul structurării logice şi formale autorul
poate să înceapă scrierea propriu-zisă. O practică utilă poate fi abordarea în două etape
menţionată şi anterior: scrierea rapidă a unei ciorne, urmată (după o pauză de câteva zile) de
corectarea, dezvoltarea, modificarea şi definitivarea textului. Cu ocazia definitivării textului,
autorul se poate concentra asupra aspectelor de stil. Un ziarist rezuma cerinţele de compoziţie în
trei comandamente ale scrisului, cerinţe ce se pot aplica şi rapoartelor:
• scurt (nici un cuvânt în plus, astfel ca să nu se spună pe o jumătate de pagină ce se poate
spune într-o jumătate de rând),
• viguros (utilizarea unor cuvinte mai puternice în locul celor mai slabe, a celor concrete în
locul celor abstracete, a verbelor în locul substantivelor)
• decis (autorul ştie ce vrea să obţină şi de la cine şi dispune de informaţiile necesare şi de
o schemă de organizare a lor).
Alte cerinţe de compoziţie se referă la alegerea cuvintelor, formularea propoziţiilor şi a
paragrafelor.
¾ Cuvintele trebuie să fie cât mai simple. Dacă există două sinonime, se va opta pentru
cuvântul cel mai simplu (ex: "complet" în loc de "comprehensiv"). Pentru sporirea
conciziei, se vor evita parafrazele dacă există echivalente mai productive (ex: în loc de "a
exercita control" doar "a controla"). De asemenea, limbajul profesionist trebuie folosit cu
precauţie, explicând termenii în cazul în care destinatarul nu este un specialist în
domeniul respectiv. În cazul în care se utilizează prescurtări, acestea trebuie explicate la
prima lor apariţie – ex: la prima apariţie se va scrie "Academia de Studii Economice
(ASE) este o cea mai mare universitate de profil economic…", iar la a doua apariţie:
"ASE a încheiat convenţii de colaborare…".
¾ O atenţie deosebită trebuie acordată utilizării cuvintelor şi expresiilor de legătură, cum
sunt: şi, dar, totuşi, de exemplu, astfel, iată de ce, deoarece, în concluzie, din cauza, pe
de o parte… pe de altă parte, în primul rând…în al doilea rând etc. Acestea dau coerenţă
textului şi îl ajută pe cititor să înţeleagă mai uşor mesajul. De pildă, presupunând că
cititorul întâlneşte sintagma: "în al doilea rând", atunci cu siguranţă se va întoarce pentru
a găsi perechea "în primul rând", peste care a probabil a trecut din neatenţie.
¾ Propoziţiile se recomandă să fie de lungime medie. Se consideră că propoziţiile cu
aproximativ 22 de cuvinte au şanse să fie mai clare şi mai accesibile. Propoziţiile lungi
tind să includă mai multe idei şi, ca urmare, este preferabil să fie reexaminate pentru a fi
împărţite în două propoziţii distincte.
¾ Paragraful trebuie să se ocupe de un singur aspect al problemei (o singură idee) şi este
bine să fie structurat, oricând se pretează acest lucru, pe cele două componente: fraza
tropică şi detalii.
¾ În rapoartele având ca obiectiv global influenţarea (ex: propunerea), argumentarea nu
trebuie să se bazeze pe un mare număr de dovezi. Ea este mai eficace dacă autorul
selectează şi se concentrează pe un număr mic de argumente. De asemenea, se
recomandă ca ordinea în care acestea sunt expuse să fie de la cel slab la cel puternic
(asupra căruia se insistă). În mod similar, dacă propunerea presupune mai multe opţiuni,
se pot prezenta mai întâi cele mai puţin dezirabile şi apoi opţiunea dezirabilă, susţinută cu
argumente puternice.
58
3.4. COMUNICAREA ORALĂ DIN ORGANIZAŢIE
Cea mai mare parte a comunicării în organizaţie se desfăşoară în formă orală, iar
varietatea şi formele întâlnirilor faţă în faţă sunt greu de surprins într-o sistematizare riguroasă.
Totuşi, se poate aprecia că procesul comunicării orale din organizaţie se desfăşoară pe mai multe
niveluri: individual (de la persoană la persoană), în cadrul grupului sau în faţa publicului.
Comunicarea intrepersonală dintre superiori, subordonaţi sau egali poate avea un caracter
formal, utilizând canale verticale (ascendente sau descendente) şi orizontale; în plus, se
desfăşoară şi pe canale neoficiale. Rolul şi limitele acestor structuri de comunicare au fost tratate
într-un capitol anterior. Vom examina de data aceasta interviul, ca formă de comunicare de la
persoană la persoană, precum şi şedinţa (comunicare în grup) şi prezentarea în faţa publicului.
3.4.1. Interviul
Interviul reprezintă o întâlnire faţă în faţă a unei persoane (de regulă un superior) care
pune întrebări unei alte persoane (de regulă un subordonat), cu scopul de a afla părerile sau
sugestiile sale legate de o problemă specifică. Suntem astfel în prezenţa unei comunicări
particulare de la persoană la persoană bazate pe schema punerii de întrebări şi formularea de
răspunsuri. Una dintre părţi, cea care conduce interviul, joacă un rol activ în pregătirea şi
controlul fluxului comunicaţional, însă cea de-a doua parte, intervievatul, are rolul cel mai
important prin faptul că informaţiile oferite de el sunt cele căutate. Astfel, conducătorul
interviului este interesat să afle dacă un candidat corespunde postului (interviul de angajare) sau
care sunt opiniile angajatului cu privire la cauzele scăderii performanţei (interviu de evaluare).
Gradul de formalism în desfăşurarea interviului diferă în funcţie de situaţie, de cultura
organizaţională şi de stilul de conducere din organizaţia respectivă. Oricum, un anumit grad de
formalism există în mod inerent prin faptul că cele două părţi deţin roluri diferite şi recunosc
caracterul special şi funcţiile acestei interacţiuni. De asemenea, comunicarea este de regulă bine
structurată, ceea ce presupune parcurgerea unei etape de pregătire şi respectarea unor reguli ale
desfăşurării interviului.
A. Tipuri de interviuri – În funcţie de scop, se disting mai multe tipuri de interviuri:

• Interviul de selecţie. Este o modalitate privilegiată de selectare a candidaţilor pentru
ocuparea unui post, vizând să determine în ce măsură solicitantul este interesat de post,
poate să îndeplinească în mod competent munca respectivă şi sunt şanse să se încadreze
cu uşurinţă în colectiv.
• Interviul de evaluare. Printre alte modalităţi de evaluare a performanţei personalului,
managerul recurge periodic (de regulă semestrial sau anual) la interviul de evaluare.
Acesta urmează unor etape preliminare (completarea unor fişe) şi constă într-o discuţie a
superiorului ierarhic cu fiecare angajat. Scopul este să se determine modul de îndeplinire
a sarcinilor, progresele înregistrate de angajat, problemele şi obstacolele pe care le
întâmpină.
• Interviul disciplinar. Scopul lui este de clarificare a unor inadvertenţe de comportament
ale unui angajat sau prevenirea insubordonării în situaţia în care superiorul sesizează o
anumită rezistenţă faţă de unele decizii ori sarcini de muncă. Întrebările puse şi
răspunsurile date contribuie la înţelegerea situaţiilor şi la convenirea unor măsuri care să
restabilească relaţiile normale de muncă.
Alte tipuri de interviuri pot avea scopuri precum:
• clarificarea şi soluţionarea plângerilor depuse de angajaţi, ca etapă în cadrul procedurilor
specifice de tratare a acestora;
59
• clarificarea aşteptărilor reciproce ale conducerii şi ale unui angajat care a fost promovat
pe un post superior;
• determinarea nevoilor de instruire ale unui angajat;
• clarificarea motivelor pentru care un angajat părăseşte organizaţia.
B. Pregătirea interviului – Pregătirea adecvată a interviului este una dintre condiţiile de bază
pentru asigurarea succesului comunicării. Aceasta este o activitate complexă ce include mai
multe etape:
• stabilirea obiectivelor – persoana însărcinată să conducă interviul trebuie să clarifice
obiectivul global (selecţie, evaluare, disciplinar, de promovare etc.) şi obiectivele
specifice. Astfel va înţelege precis ce doreşte să realizeze.
• colectarea informaţiilor – informaţiile şi documentele necesare pentru pregătirea
interviului depind de scopul acestuia. În cazul selecţiei este necesară cunoaşterea
cerinţelor postului, datelor despre candidat, condiţiilor de angajare şi procedurilor de
lucru (ex: criteriile de evaluare şi departajare a candidaţilor). În acest scop sunt utile, pe
de o parte, documente cum sunt fişele de post (ce cuprind sarcinile, responsabilităţile şi
cerinţele legate de competenţe, aptitudini, cunoştinţe, experienţă). Pe de altă parte,
conducătorul interviului trebuie să fie în posesia altor documente cum sunt: curriculum
vitae, scrisoarea de intenţie şi, dacă este cazul, rezultatele de la alte probe parcurse de
candidaţi.
• structurarea interviului – un interviu eficace este bine structurat, ceea ce implică
stabilirea în prealabil a principalelor sale părţi şi durata fiecăreia. Interviul de selecţie
poate fi împărţit pe secţiuni astfel încât să se obţină răspunsuri la întrebările cheie: (1)
candidatul poate să facă faţă cerinţelor postului ? (2) este interesat de post? (3) poate să
se încadreze în colectiv?
• organizarea interviului – pregătirea include şi o componentă organizatorică vizând
stabilirea datei şi orei de desfăşurare a interviului, a locului şi a procedurilor referitoare la
anunţarea persoanelor intervievate şi la operaţiunile ulterioare.
O atenţie specială trebuie acordată locului în care urmează să fie susţinut interviul.
Acesta trebuie să fie o încăpere separată de alte activităţi, care să aibă asigurate facilităţile
necesare (căldură, lumină etc.). Aranjamentul camerei este de asemenea un aspect important
ce poate influenţa comunicarea participanţilor. Astfel, o masă voluminoasă plasată între
persoana care ia interviul şi intervievat constituie o barieră psihologică şi dă un caracter mai
oficial comunicării. Din contră, lipsa unui asemenea element de separaţie evidentă şi
utilizarea unor scaune cu dimensiuni similare subliniază egalitatea părţilor şi evidenţiază
dorinţa de comunicare liberă şi sinceră. Aşezarea candidatului cu faţa spre sursa de lumină
(fereastră, lampadar) este stânjenitoare pentru acesta.
C. Desfăşurarea interviului – Pregătirea corectă creează condiţiile pentru succesul interviului.

Mai departe însă este important şi cum se desfăşoară comunicarea efectivă a celor două părţi.
Conducătorul interviului trebuie să acorde atenţie următoarelor aspecte: climatul de
comunicare, tehnica întrebărilor, ascultarea activă şi controlul fluxului comunicaţional.
• Climatul de comunicare. Pentru a se obţine rezultate bune este indicat ca interacţiunea
comunicaţională dintre conducătorul interviului şi persoana intervievată să se desfăşoare
într-o atmosferă deschisă şi lucrativă. Bazele acestui tip de climat al comunicării se pun
încă din primele momente ale întâlnirii părţilor. În acest sens intervin o serie de mişcări
aparent mărunte, cum ar fi: întâmpinarea persoanei intervievate, salutul cordial,
zâmbetul, păstrarea contactului privirii. De asemenea, este preferabil ca discuţiile să
debuteze printr-un scurt moment de "spargere a gheţii" reprezentat de un schimb de
cuvinte pe un subiect neutru.
60
• Punerea întrebărilor şi ascultarea. Conducătorul interviului trebuie să stăpânească bine

tehnica întrebărilor şi să combine în mod adecvat tipurile potrivite cu momentul
comunicării. De exemplu: sunt puse întrebări uşoare la început pentru a-i permite
persoanei intervievate să se acomodeze; deschiderea unor teme largi pentru dezbatere
prin întrebări deschise se combină cu direcţionarea răspunsurilor spre aspecte specifice
prin întrebări închise. În completarea abilităţii de utilizare a întrebărilor, conducătorul
interviului trebuie să fie un foarte bun ascultător, capabil să pătrundă în profunzimea
mesajului şi să sesizeze atitudinea şi starea emoţională a interlocutorului.
• Controlul fluxului comunicaţional. O problemă cheie pentru persoana care conduce
interviul este controlul fluxului comunicaţional. Câteva dintre pârghiile care îi permit
acestuia să realizeze acest obiectiv implicit sunt: (1) buna pregătire a discuţiilor prin care
sunt stabilite reperele de bază ale itinerariului de parcurs, (2) combinarea întrebărilor
deschise şi închise, (3) utilizarea unor semnale pentru încurajarea interlocutorului să
vorbească (ex: zâmbet, confirmare din cap, plasarea unor interjecţii de tipul "aha!", "da!",
"interesant!").
D. Încheierea interviului – la încheierea interviului i se permite, de regulă, interlocutorului să

pună întrebări cu privire la aspectele care nu îi sunt clare sau să facă o declaraţie finală. De
asemenea, dacă este cazul, interlocutorul trebuie instruit în legătură cu acţiunile care
urmează.
3.4.2. Şedinţa
Întrunirile unor grupuri, echipe, comitete sau chiar ale întregului personal sunt
instrumente manageriale larg uzitate şi, în acelaşi timp, frecvent criticate. Însă indiferent de
opiniile contradictorii asupra subiectului, şedinţele constituie o formă de comunicare verbală
valoroasă, cu condiţia asigurării eficacităţii printr-o bună organizare şi o bună desfăşurare a
interacţiunilor dintre participanţi.
A. Limitele şi valoarea şedinţelor

Şedinţele, ca instrument managerial, sunt criticate din cauza câtorva probleme asociate:
• sunt mari consumatoare de timp, mai ales dacă nu reprezintă mijlocul cel mai adecvat
pentru rezolvarea problemelor în chestiune (de pildă, o decizie putea fi luată de
managerul singur);
• pot fi ineficace datorită proastei organizări, proastei conduceri, numărului prea mare
şi compoziţiei deficitare a participanţilor;
• pot conduce la adoptarea unor decizii riscante din pricina diluării responsabilităţii
personale în cea de grup;
• apare riscul gândirii de grup, din cauza presiunii spre conformism exercitată de
colectivitate;
• există riscul de politizare, prin acţiunea unor persoane preocupate doar de întărirea
statutului personal, de câştigarea de aliaţi, de impresionarea celorlalţi prin capacitatea
oratorică etc. Ei vor profita de orice reuniune pentru a-şi pune în practică planul de
înregistrare a unor puncte în favoarea lor, deturnând şedinţa de la obiectivele ei
fireşti.
Pe de altă parte, valoarea şedinţelor ca instrument managerial nu poate fi negată, de unde
şi larga răspândire a practicii organizării acestora. Whetten şi Cameron (1984) indică trei
avantaje:
permit asocierea unor competenţe diferite reclamate de rezolvarea problemelor
complexe;
61
sunt necesare atunci când liderul nu deţine informaţii suficiente pentru a lua decizia
singur sau trebuie să câştige implicarea şi participarea celorlalţi;
pot servi mai bine pentru coordonarea unor activităţi interdependente decât ar face-o
comunicarea cu fiecare membru în parte.
B. Tipuri de şedinţe
Tipologia şedinţelor este destul de variată. Astfel, putem să le separăm după caracterul
formal sau informal, ori după orientarea predominantă a interacţiunilor dintre participanţi
(cooperante, confruntative). După scop, şedinţele pot fi de mai multe tipuri (Thomson, 1996):
• de planificare – Servesc dezvoltării unor politici şi strategii, conceperii unor proiecte
(la nivel managerial superior) sau, din contră, detalierii unor aspecte ale planului (la
nivel managerial inferior). Ele riscă să eşueze dacă nu sunt bine organizate (nu au o
ordine de zi clară, lipsesc materialele documentare, se pierde controlul duratei şi
conţinutului intervenţiilor, numărul participanţilor este prea mare etc.). De aceea se
preferă alternativa convocării unor grupuri mici ce se pot concentra asupra unor
puncte precise, până la finalizarea lor printr-o decizie de plan.
• de consultare – Servesc indirect tot scopului planificării. Participarea este mai largă şi
eterogenă, fiind invitate persoane care pot să-şi aducă contribuţia la clarificarea
subiectului dezbătut (ex: persoane din alte departamente, consultanţi externi,
reprezentanţi ai clienţilor). Ele prilejuiesc un schimb larg de opinii şi permit să se
contureze unele decizii. Succesul depinde tot de buna organizare, în special de
existenţa şi respectarea ordinii de zi.
• de analiză – Sunt organizate periodic în cadrul departamentelor, sectoarelor sau chiar
pe întreaga organizaţie, cu scopul evaluării performanţei şi găsirii unor soluţii la
problemele de performanţă. Periodicitatea lor se poate transforma într-un risc, putând
deveni activităţi de rutină faţă de care participanţii îşi pierd interesul. Eficacitatea
poate fi sporită prin limitarea duratei şi fixarea unor obiective clare.
• de decizie – Sunt convocate pentru adoptarea unor decizii colective, fie în
conformitate cu statutele şi regulamentele organizaţiei (ex: decizii în competenţa
comitetului director sau a consiliului de administraţie), fie ca opţiune a conducerii.
Astfel de şedinţe permit adesea ca decizia să fie adoptată prin consens sau prin vot. În
multe situaţii dau naştere unor procese de negociere (ex: pentru repartizarea unor
resurse între departamente).
• cu personalul – Anumite întruniri nu au rolul decât de a contribui la sudarea unor
colective. Ele prilejuiesc o informare reciprocă a participanţilor asupra activităţii
comune sau chiar asupra unor probleme personale, fără să se finalizeze prin decizii.
Riscul este ca dezbaterile să divagheze şi să devină doar un prilej de bârfă.
• de promovare a imaginii – Anumite întruniri sunt orientate spre exterior, înscriindu-
se în acţiunile de relaţii cu publicul: conferinţe şi simpozioane cu participarea
clienţilor, furnizorilor, reprezentanţilor comunităţii locale sau ai autorităţilor publice,
mass-media. Scopul este dat de promovarea unor produse sau a imaginii organizaţiei
şi consolidarea relaţiilor cu mediul de afaceri.
• întruniri informale – Mai frecvent decât a participa la şedinţele formale, salariaţii se
întâlnesc în grupuri ad-hoc, pe culoar, în birouri, unde dezbat (fără ordine de zi)
probleme care îi frământă şi îi interesează.
C. Organizarea şedinţelor
Eficacitatea şedinţelor depinde de realizarea unei bune comunicări înainte şi în timpul
desfăşurării acestora. În acest sens câteva aspecte sunt critice:
• Obiective clare. Convocarea şedinţei trebuie să fie justificată pentru a nu deveni o
pierdere de timp.
62
• Numărul participanţilor. Principiul de bază este să fie cât mai mic posibil, dar cu
condiţia să permită întrunirea tuturor competenţelor necesare îndeplinirii obiectivelor.
Numărul prea mare de participanţi implică o multiplicare geometrică a interacţiunilor
bilaterale posibile şi conduce la îngreunarea lucrărilor şi la manifestarea unei tendinţe
de structurare a unor sub-grupuri ("bisericuţe").
• Compoziţia participanţilor. O şedinţă eficace trebuie să întrunească, aşa cum am
arătat, competenţele necesare pentru a asigura îndeplinirea obiectivelor. Oameni cu
pregătiri şi experienţe profesionale diferite pot aduce perspective variate asupra
problemelor discutate, sporind calitatea analizei şi a deciziilor. Este recomandat, de
asemenea, ca printre participanţi să se regăsească atât persoane orientate spre
îndeplinirea sarcinii (care se concentrează asupra problemelor, încercând să identifice
cele mai potrivite abordări şi soluţii), cât şi persoane orientate spre menţinerea
relaţiilor (care sunt preocupate de crearea unei atmosfere propice de lucru şi de
găsirea unor proceduri care să sporească cooperarea).
• Pregătirea şedinţei. Aceasta necesită îndeplinirea unor acţiuni precum: stabilirea
ordinii de zi, asigurarea spaţiului şi echipamentelor audio-vizuale necesare
desfăşurării lucrărilor şi convocarea. De regulă liderii, care vor prezida şedinţa,
stabilesc obiectivele şi ordinea de zi. În cazul în care agenda dezbaterilor include
subiecte controversate, liderul le poate discuta în prealabil cu alte persoane cheie,
urmărind să nu realizeze o acţiune de lobby pentru un anumit punct de vedere, ci să
dezamorseze conflictele potenţiale. Ordinea de zi este comunicată din timp
participanţilor pentru a le permite să se pregătească, utilizându-se diferite forme de
comunicare (convocator, anunţ prin presă etc.). Dacă este necesar, participanţilor li
se înmânează şi alte documente scrise (analize, puncte de vedere, propuneri, statistici
etc.).
D. Rolurile participanţilor la şedinţă

În desfăşurarea unei şedinţe se contureaază trei roluri formale, fiecare asociat unor
drepturi şi obligaţii distincte: preşedintele, secretarul şi participanţii.
Preşedintele îndeplineşte de regulă trei funcţii: facilitarea comunicării, menţinerea ordinii
şi sintetizarea discuţiilor.
(i) Facilitarea comunicării. Ca facilitator, preşedintele are obligaţia de a crea un cadru cooperant
şi stimulativ al dezbaterii. El poate realiza aceasta prin mai multe tipuri de acţiuni: la
deschiderea şedinţei prezintă participanţii sau permite ca aceştia să se prezinte singuri;
profită de pauze pentru a stimula comunicarea informală între persoanele care nu se
cunoşteau dinainte; pe parcursul desfăşurării veghează ca fiecare membru să participe la
dezbateri, încurajând pe aceia care manifestă reticenţă de a vorbi în public.
(ii) Menţinerea ordinii. Această funcţie vizează stabilirea şi respectarea procedurilor şi regulilor.
Preşedintele veghează ca discuţiile să se desfăşoare în conformitate cu ordinea de zi, să se
încadreze în durata prestabilită pentru tratarea fiecărui punct, iar intervenţiile participanţilor
să fie echitabil repartizate. O altă responsabilitate a acestei funcţii este dată de prevenirea şi
soluţionarea conflictelor, precum şi de disciplinarea persoanelor recalcitrante. Este posibil ca
anumiţi participanţi să perturbe lucrările şedinţei prin comportamentul lor indisciplinat sau
agresiv. În acest caz, preşedintele poate alege una dintre umătoarele opţiuni: (1) cere să se
facă linişte şi apoi aşteaptă ca acest lucru să se realizeze, (2) solicită eliminarea celui sau
celor recalcitranţi, (3) întrerupe lucrările, (4) sistează lucrările.
(iii) Sintetizarea discuţiilor. Preşedintele trebuie să sintetizeze punctele principale ale discuţiilor,
să formuleze clar propunerile care se supun la vot, să facă o recapitulare a deciziilor,
măsurilor şi sarcinilor.
Aşa cum rezultă din prezentarea funcţiilor, preşedintele de şedinţă nu are dreptul să
controleze comunicarea sub aspectul conţinutului discuţiilor. Spre deosebire de interviu, unde
63
conducătorul dirijează discuţia, preşedintele trebuie să se abţină să-şi exprime punctul de vedere
înaintea participanţilor pentru a nu-i influenţa şi, cu atât mai mult, trebuie să nu încerce să-şi
impună opiniile proprii sau să direcţioneze discuţiile în direcţia dorită.
Secretarul de şedinţă are rolul să participe la pregătirea lucrărilor, în atribuţiile sale
putând intra întocmirea şi transmiterea convocatorului. Pe parcursul şedinţei consemnează
dezbaterile şi deciziile în procesul verbal de şedinţă. Elementele principale ale acestui document
sunt: denumirea şedinţei, data, ora şi locul întrunirii, numele participanţilor prezenţi şi, eventual,
al celor absenţi, punctele discutate (numerotate, cu o sinteză a luărilor de cuvânt), deciziile şi
măsurile adoptate, termenele şi numele persoanelor responsabile.
Participanţii au rolul de a contribui la clarificarea problemelor şi la adoptarea deciziilor;
de aici decurg câteva obligaţii elementare: (1) să se pregătească temeinic pentru şedinţă, prin
studierea materialului şi formarea unui punct de vedere şi (2) să participe în mod constructiv la
lucrările propriu-zise.
Coordonatele fundamentale ale unui comportament constructiv de şedinţă sunt:
• atitudine pozitivă;
• deschidere faţă de opiniile celorlalţi – participanţii au obligaţia să asculte cu atenţie
luările de cuvânt, să le ia în considerare şi să încerce să integreze punctele de vedere
exprimate în formularea propriilor opinii;
• respect faţă de sine şi faţă de ceilalţi – participanţii îşi vor susţine propriul punct de
vedere, dar, în acelaşi timp, vor manifesta respect pentru ceilalţi ca persoane şi vor
recunoaşte dreptul lor la opinie.
Un comportament pozitiv de şedinţă implică, de asemenea, evitarea blocajelor
comunicaţionale şi manevrelor manipulative. Principalele blocaje ale comunicării care pot apărea
în cursul dezbaterilor şi care trebuie evitate sunt:
agresivitate în expunerea propriul punct de vedere,
judecarea, criticarea, evaluarea negativă a celorlalţi,
distragerea atenţiei de la problemele ridicate de ceilalţi,
întreruperea vorbitorului.
Alte atitudini neconstructive se pot explica prin dorinţa persoanei de a-şi întări propria
poziţie sau prin preocuparea exclusivă faţă de sine. Manifestările practice pot îmbrăca forme de
comportament cum ar fi:
atacă opiniile celorlalţi şi neagă contribuţia lor la rezolvarea problemelor,
nu ascultă şi încearcă să-şi promoveze opiniilor proprii cu orice preţ,
încearcă să câştige suusţinători şi invocă sprijinul colegilor absenţi,
încearcă să-şi atragă simpatia sau compasiunea celorlalţi.
3.4.3. Prezentarea în faţa publicului
Prezentarea în faţa publicului este o formă de comunicare orală în care un vorbitor se

adresează unui auditoriu (public) larg, de regulă într-un cadru formal (ex: o conferinţă în cadrul
căreia sunt prezentate noile servicii oferite de firmă).
Atitudinile oamenilor faţă de vorbirea în public sunt diferite: unora le face plăcere să se
audă vorbind în orice împrejurare şi cu atât mai mult când sunt mulţi ascultători, iar alţii, prin
profesie sau loc de muncă, au căpătat experienţă. În general, însă, oamenii resimt teamă,
nervozitate şi emoţii ori de câte ori sunt puşi în situaţia de a vorbi şi a fi ascultaţi de mulţi
necunoscuţi. O bună pregătire a evenimentului este elementul cheie pentru depăşirea temerilor.
Aceasta presupune:
• Stabilirea scopului. Obiectivele globale ale prezentării pot fi informarea (ex: preşedintele
companiei vorbind acţionarilor), instruirea (ex: prezentarea unui soft de calculator angajaţilor
de la contabilitate care îl vor utiliza), convingerea (ex: prezentarea unei propuneri,
convingerea clienţilor) sau o combinare a acestora. Întrebarea cheie pe care trebuie să şi-o
64
pună vorbitorul este: "Ce doresc să obţin de la auditoriu prin expunerea făcută?".
• Analiza auditoriului. Prezentarea poate fi ţinută în faţa colegilor pe care vorbitorul îi
cunoaşte destul de bine, dar tot aşa de bine se poate întâmpla ca auditoriul să fie format din
persoane necunoscute. În ambele ipostaze, vorbitorul va trebui să se informeze despre
caracteristicile publicului în ansamblu sau ale unor segmente din componenţa lui.
• Structurarea expunerii. Consideraţiile referitoare la scrierea raportului sunt valabile şi pentru
compunerea unei expuneri. Deşi, în cazul prezentării orale nu se pune problema unui
"cuprins" al lucrării, expunerea trebuie să cuprindă introducere, corpul principal şi o
încheiere. Introducerea îi conduce pe ascultători spre conţinutul ulterior şi are şi scopul de a
trezi interesul. Modul clasic de formulare este trecerea în revistă a subiectelor care vor fi
abordate, în ordinea în care vor fi abordate, menţionându-se perspectiva adoptată (tratare cât
mai completă, tratarea unor aspecte recente, exprimarea unui punct de vedere personal etc.).
Alte modalităţi de introducere pot fi: o afirmaţie de natură să surprindă şi să intrige
(începerea abruptă), o întrebare retorică, un citat, o anecdotă sau un compliment adresat
auditoriului. Încheierea expunerii se poate realiza în manieră clasică prin trecerea în revistă a
concluziilor extrase sau prin alte modalităţi precum apel la acţiune sau lansarea unei
provocări (pentru a-i determina pe ascultători să reflecteze asupra problemelor expuse).
• Alegerea modalităţii de expunere. Vorbitorul poate alege din mai multe moduri de expunere.
Nu sunt recomandate nici expunerea spontană (ad-hoc), adecvată doar pentru scurte luări de
cuvânt într-un cadru informal, nici citirea unui text scris, adecvată pentru discursuri oficiale,
dar care conduce la lipsă de spontaneitate şi de contact vizual cu publicul. Metoda cea mai
eficace, recomandată în orice situaţie este expunerea pe bază de notiţe. Acestea pot cuprinde
scheme ale expunerii care îl ghidează pe vorbitor şi îl ajută să nu omită aspecte importante.
• Susţinerea propriu-zisă a prezentării. Aceasta se sprijină în mare măsură pe o pregătire
corectă care conferă o notă de profesionalism. În plus, un rol important pentru asigurarea
succesului îl are atitudinea potrivită a vorbitorului: o combinaţie între toleranţă şi asertivitate.
Astfel, vorbitorul va da dovadă de toleranţă faţă de persoanele din public care doresc
informaţii suplimentare sau îşi exprimă puncte de vedere diferite, manifestând respect pentru
drepturile şi imaginea de sine a celorlalţi. Pe de altă parte, este important pentru el să nu
permită celorlalţi să îi aducă vreo ştirbire propriilor drepturi; de pildă, nu va permite ca alte
persoane să deturneze expunerea şi să-l facă să piardă controlul fluxului de informaţii.
65
CURS 4 - NATURA NEGOCIERII
Negocierea este o practică uzuală care apare în situaţii variate, chiar în imediata noastră
apropiere. Adesea oamenii participă la negociere fără ca măcar să realizeze acest lucru. În
schimb, dacă ar fi invitaţi să se angajeze în mod formal într-un asemenea demers este posibil să
manifeste reticenţă. Reacţia lor depinde adesea dintr-o neînţelegere a procesului de negociere.
Negocierea reprezintă un tip de interacţiune umană în care partenerii sunt
interdependenţi, dar în acelaşi timp sunt separaţi prin interese divergente în anumite probleme.
4.1. SPECIFICUL PROCESULUI DE NEGOCIERE
Negocierea reprezintă procesul prin care două sau mai multe părţi între care există
interdependenţă, dar şi divergenţe, optează în mod voluntar pentru conlucrare în vederea
ajungerii la un acord reciproc avantajos.
4.1.1. Aspectele definitorii ale negocierii
Din enunţul anterior se desprind câteva aspecte definitorii ale procesului de negociere şi
anume: părţile angajate în negociere, interdependenţa lor, divergenţele dintre ele, conlucrarea lor
pentru soluţionarea problemei comune şi acordul reciproc avantajos.
A. Părţile angajate în negociere pot fi negociatori individuali sau echipe de negociere. În funcţie
de numărul părţilor, negocierea poate fi:
• bilaterală, când se desfăşoară între două părţi, fie negociatori individuali, fie echipe
de negociere.
• multilaterală (sau în grup) când sunt mai mult de două părţi distincte care participă la
negociere.
Un exemplu de negociere în grup este următoarea: şefii mai multor departamente din
cadrul organizaţiei stabilesc cum să-şi repartizeze spaţiul într-un nou sediu astfel ca soluţia
găsită să corespundă exigenţelor fiecăruia. Negocierea implică tratative între mai multe părţi
cu interese divergente. În viaţa internaţională, negocierea multilaterală este o formă foarte
larg utilizată, aşa cum este o conferinţă internaţională având ca obiect stabilirea unui cod de
protecţie a mediului care să fie respectat de toate statele participante.
B. Interdependenţa părţilor este o primă condiţie a negocierii. Oamenii interacţionează
permanent unii cu alţii pentru a participa la un proiect comun sau la rezolvarea unei probleme
comune.
• Proiectul comun reprezintă o întreprindere a părţilor pentru realizarea căreia sunt
necesare eforturile lor conjugate. De exemplu, două state vecine care doresc să
stabilească între ele relaţii durabile, comerciale, culturale sau de altă natură participă
la un proiect comun. Două companii care înfiinţează o societate mixtă au un proiect
comun. Dar şi doi soţi care planifică concediul de odihnă se angajează într-un proiect
care îi priveşte pe amândoi.
• Problema comună există atunci când apare o diferenţă între starea prezentă şi cea
dorită de părţi, precum şi anumite obstacole care trebuie depăşite. Cu alte cuvinte,
folosim termenul de problemă, având în vedere mai ales situaţii care nasc dificultăţi.
Dacă aceste dificultăţi privesc ambele părţi şi pot fi depăşite doar prin contribuţia
fiecăreia, atunci părţile se confruntă cu o problemă comună. De exemplu, schimbarea
termenului unei lucrări importante din dispoziţia conducerii întreprinderii îl pune atât
pe executant (sau executanţi), cât şi pe superiorul lui (sau lor) direct în faţa unei
probleme comune. Sau, în activitatea cotidiană, aglomerarea spaţiului de parcare din
faţa blocului pune vecinii în situaţia de a găsi soluţii pentru realocarea acestuia în
noile condiţii create.
În literatura de specialitate, ideea de interdependenţă rezultată din proiectul sau problema

comună este exprimată şi prin termenul de "interese comune". Negociatorii au interese
comune într-o situaţie dată, ceea ce îi face să poarte tratative pentru a ajunge la o înţelegere.
În lipsa acestora între ei ar exista o stare de indiferenţă şi nu s-ar pune problema negocierii.
Interesul comun într-o negociere comercială este reprezentată în primul rând satisfacerea
nevoilor economice, care se poate realiza prin încheierea tranzacţiei. Analizând mai în
detaliu poziţiile lor, pot fi identificate şi alte interese comune, cum ar fi: dorinţa fiecăruia de
a fi tratat corect, dorinţa de a stabili relaţii bune pe termen lung etc. În cazul relaţiilor de
muncă dintr-o întreprindere, interesul comun rezultă din dorinţa părţilor angajate în
negociere (ex: şefii a două departamente) de a contribui la realizarea obiectivelor generale ale
organizaţiei. Analizând mai în detaliu interacţiunea lor, pot fi identificate numeroase alte
puncte comune de interes.
C. Divergenţele reprezintă cea de-a doua condiţie a negocierii: în lipsa lor interacţiunea dintre
părţi este marcată de consens. Participarea părţilor la proiectul comun nu înseamnă că
interesele lor coincid în totalitate. Din contră, există interese diferite semnificativ între
negociatori.
Vânzătorul şi cumpărătorul au suficiente puncte asupra cărora nu sunt de acord şi pe care
trebuie să le discute (cantitatea, preţul, calitatea etc.). Când familia planifică cum să-şi
petreacă concediul de odihnă şi membrii ei nu au preferinţe diferite, atunci nu le rămâne
nimic de negociat. În schimb, dacă soţul doreşte să meargă la munte, iar soţia la mare, atunci
apar divergenţe în cadrul proiectului comun.
Divergenţele dintre părţi pot fi de natură diferită:
• Divergenţele cognitive implică existenţa unor diferenţe între concepţiile, punctele de
vedere sau preferinţele părţilor implicate într-un proiect sau problemă comună.
Acestea nu numai că au în vedere soluţii diferite, dar înţeleg în mod diferit şi
realitatea cu care sunt confruntaţi.
• Divergenţele de interese se referă la alocarea unor valori între părţi. Exemple de
astfel de valori pot fi preţul, cantitatea unor mărfuri, spaţiul de parcare din faţa
blocului etc.
Adesea, în cazul unei negocieri, între părţi apar atât divergenţe cognitive, cât şi de
interese specifice – ex: în negocierea dintre sindicatul unei întreprinderi falimentare care
doreşte subvenţii şi stat în calitate de proprietar care îmbină interese diferite (nivel de
salarizare), dar şi aspecte conceptuale semnificative (stat protector).
Distincţia este importantă prin implicaţiile practice: negocierea asupra conceptelor este
mult mai dificilă decât cea în care sunt în discuţie doar interese materiale. În cazul intereselor
materiale, abordările pot fi predominant obiective, raţionale. În schimb, atunci când intervin
diferenţele conceptuale în perceperea unor realităţi, interacţiunea capătă un caracter mai
pronunţat subiectiv, iar tratarea ei reclamă tratamente mai subtile, de natură psihologică.
Fiind foarte greu ca părţile să-şi poată schimba concepţiile în cursul negocierii, abilitatea lor
va fi aceea de a face ca aceste divergenţe să nu împiedice ajungerea la acord. Astfel, în
negocierea menţionată, cu sindicatul, administraţia nu va putea să schimbe linia ideologică a
reprezentanţilor săi, dar va trebui să facă în aşa fel încât aceasta să fie eclipsată de aspectele
pragmatice, ce pot fi tratate mult mai obiectiv şi raţional.
D. Modul de conlucrare a părţilor, cea de-a treia condiţie de bază a negocierii, se referă la
posibilitatea realizării unui schimb de valori. În contextul dat de interdependenţe/ divergenţe,
părţile consimt să conlucreze, pe baza unor principii şi prin mecanisme specifice.
Principiul fundamental al negocierii este "do ut des" (dau, dacă dai) sau "facio ut
facies" (fac, dacă faci). Acesta exprimă ideea că negocierea înseamnă un schimb de valori.
Negocierea se îndepărtează astfel de situaţiile de transfer unilateral de valori, (cum se
întâmplă, de pildă, când oamenii îşi fac daruri).
În negocierea comercială schimbul este clar: se dă un produs sau serviciu contra unei
sume de bani, a altui produs sau altui serviciu. Şi în celelalte situaţii lucrurile se petrec în
67
mod asemănător – de exemplu, directorul transferă direcţie de acţiune, entuziasm, resurse

pentru angajarea subalternului faţă de sarcina de muncă. Schimbul de valori este necesar şi
pentru că părţile au, fiecare dintre ele, posibilitatea de a împiedica acţiunile celuilalt, făcând
ca proiectul comun să nu se realizeze sau problema comună să nu fie rezolvată, ceea ce este
numit şi "dublu veto" (Dupont). Din acest motiv fiecare negociator trebuie să ţină seama de
interesele sale, dar şi de ale celeilalte părţi.
Vânzătorul trebuie să afle care sunt nevoile reale ale cumpărătorului şi să încerce să i le
satisfacă; dacă nu se întâmplă aşa, cumpărătorul îşi poate manifesta "veto"-ul său, renunţând
la afacere. Nici cumpărătorul nu se aşteaptă să obţină preţul mic, care i-ar fi foarte
convenabil, deoarece partenerul nu poate fi obligat să piardă; insistând prea mult pe scăderea
preţului, vânzătorul îşi poate manifesta "veto"-ul său.
În enunţul definiţiei s-a menţionat şi o altă notă a negocierii şi anume caracterul voluntar
al acesteia. Sensul acestei afirmaţii este că nici o parte nu poate fi obligată să intre în tratative
de altceva decât de interesul propriu şi, de asemenea, că orice parte se poate retrage oricând
din negociere. Astfel, soţii discută în contradictoriu şi încearcă să ajungă la o înţelegere
asupra concediului de odihnă deoarece doresc să şi-l petreacă împreună. Dar ei au şi
posibilitatea să pună capăt discuţiilor şi să meargă în concediu fiecare unde doreşte sau să nu
meargă deloc.
Conlucrarea părţilor nu este guvernată de reguli stricte: negocierea nu se desfăşoară
întotdeauna într-un loc bine stabilit. Imaginea clasică – a "mesei verzi" în jurul căreia sunt
aşezaţi participanţii – nu reprezintă singura modalitate de organizare a negocierii. Tot atât de
bine, aceasta se poate desfăşura pe stradă, în faţa blocului, în sufragerie, în sala de lectură a
unei biblioteci, pe terenul de golf sau la restaurant. De asemenea, negocierea presupune cel
mai adesea întâlnirea faţă în faţă a părţilor, dar se poate desfăşura şi prin schimb de
corespondenţă, la telefon sau printr-un intermediar. Momentul şi durata pot fi determinate
dinainte şi respectate întocmai, însă pot interveni prelungiri ale discuţiilor sau întreruperi.
Totodată, tratativele se pot desfăşura într-o singură şedinţă sau se pot întinde pe o perioadă
mai lungă, necesitând mai multe întâlniri.
Nici comportamentele părţilor nu se supun unor reguli stricte: nu se poate stabili dinainte
ca părţile să se comporte corect şi deschis sau să acţioneze fiecare pe contul său, încercând să
obţină avantaje în defavoarea celuilalt. În negociere pot să apară gesturi de bunăvoinţă sau
ameninţări şi crize de nervi; discuţiile pot fi calme şi agreabile sau furtunoase.
Totuşi negocierea nu este haotică, ci fiecare interacţiune specifică ajunge să-şi creeze
reguli, proceduri şi modele proprii de conlucrare. Pe parcursul interacţiunii negociatorii ajung
să contureze prin tatonări reciproce puncte de reper pentru comportamentul lor.
E. Acordul reciproc avantajos se referă la faptul că părţile conlucrează cu scopul de a găsi o
soluţie comună pentru proiectul sau problema comună. Termenul de "acord" în acest context
trebuie perceput într-un sens larg, de înţelegere care armonizează punctele divergente, de
soluţie comună, neavând relevanţă forma concretă a acesteia (scris, verbal).
Conceptul de "avantaj reciproc" nu însemnă o împărţire exactă a unui câştig total pus în
joc. Nici n-ar exista metode prin care să se cuantifice un astfel de câştig abstract sau metode
prin care să se cuantifice exact cât a câştigat fiecare. Evaluarea rezultatului negocierii nu se
face după criterii absolute, introduse din afară (ex: ipoteticul preţ al pieţei), ci pe baza unor
criterii subiective, ale fiecărui negociator.
4.1.2. Specificul negocierii ca formă de interacţiune umană. Negocierea, rezolvarea

problemelor şi confruntarea pură
O modalitate de a pune în evidenţă mai bine specificul negocierii, ca formă de

interacţiune umană, este dată de compararea acesteia cu alte tipuri de interacţiuni, care îi sunt
apropiate. Dupont (1994) arată că negocierea se învecinează (şi adesea se întrepătrunde) cu
rezolvarea problemelor, la o extremă, şi confruntarea pură, la cealaltă extremă (fig. 4.1). Din
68
acest motiv, o interacţiune umană poate să evolueze pe oricare dintre aceste trei coordonate:
rezolvarea problemelor, confruntarea pură sau negociere. Persoanele implicate vor fi cele care
vor opta pentru una sau alta dintre posibilităţi.
Prin urmare, negocierea, ca interacţiune umană, se învecinează, pe de o parte, cu
interacţiunea de tip "rezolvarea problemelor", caracterizată prin dominaţia interdependenţei şi
lipsa conflictului (divergenţe 0%). Pe de altă parte, la polul opus se află interacţiunea de tip
"confruntare pură", caracterizată prin lipsa unui proiect comun şi divergenţe maxime date de
interese şi obiective percepute ca fiind ireconciliabile (divergenţe 100%). Termenul de
"confruntare pură" este utilizat pentru a sugera că părţile se angajează într-o luptă deschisă, fără
nici o altă preocupare a protagoniştilor decât înfrângerea adversarului. Reprezentarea pe o axă a
interacţiunilor umane se regăseşte în figura fig. 4.1
REZOLVAREA NEGOCIEREA CONFRUNTAREA

PROBLEMELOR PURĂ
Divergenţe 0% 100%
Figura 4.1. Axa interacţiunilor
O comparaţie între cele trei tipuri de interacţiuni poate pune în evidenţă specificul
negocierii. Vom utiliza mai multe criterii, şi anume obiectivele părţilor, scopul interacţiunii,
modul de interacţionare (tabelul 4.1)
¾ Obiectivele părţilor
În interacţiunea de tip "rezolvarea problemelor", părţile percep interesele şi obiectivele
lor faţă de problema în discuţie ca fiind identice. Ei sunt parteneri. Prin contrast, în
"confruntarea pură", interesele şi obiectivele uneia dintre părţi sunt o ameninţare pentru
cealaltă. Fiind percepute ca ireconciliabile, părţilor sunt adversari şi nu le rămâne decât fie să
impună propriile obiective, fie să împiedice realizarea celor ale adversarului. Ei nu văd nici o
posibilitate de acomodare reciprocă sau de compromis.
În negociere părţile sunt legate prin proiectul comun şi separate prin divergenţe materiale
sau nemateriale. Apar astfel atât interese şi obiective comune, cât şi interese şi obiective
deferite sau chiar opuse. Ponderea divergenţelor în interacţiune poate varia pe o scară foarte
largă, îndreptând negocierea fie spre o conlucrare de rezolvare a unor probleme, fie spre
soluţionarea unor conflicte.
¾ Scopul interacţiunii
Scopul "rezolvării problemelor" este ajungerea la o soluţie comună optimă în funcţie de
condiţiile şi constrângerile date.
Soluţia comună este şi finalitatea negocierii, dar aceasta nu poate fi considerată optimă,
dacă ar fi luate în considerare toate influenţele şi constrângerile fiecărei părţi în parte. Soluţia
comună în negociere este, aşa cum am arătat, una satisfăcătoare pentru ambele părţi (adică un
acord reciproc avantajos).
În "confruntarea pură" soluţia este unilaterală şi aparţine celui care reuşeşte să-şi
adjudece victoria. Abordarea victorie-înfrângere este singura posibilă în acest tip de
interacţiune.
¾ Modul de interacţionare
Pentru a începe cu "rezolvarea problemelor", procesul la care participă actorii este unul
raţional. Părţile implicate colectează informaţii şi analizează situaţia, generează cât mai multe
alternative şi o selectează pe cea optimă, în funcţie de anumite criterii obiective. Procesul
este exclusiv cooperant şi tinde să fie obiectiv, fără interferenţa sentimentelor, emoţiilor, în
general a subiectivităţii, părţilor implicate.
69
Confruntarea pură fiind o luptă deschisă se bazează pe raportul de putere dintre adversari.
Acesta este elementul esenţial, fiecare acţionând pentru a-şi întări, manifesta şi utiliza propria
putere în defavoarea celuilalt.
Negocierea se bazează pe o conlucrare pe baza schimbului. În acelaşi timp, ea împrumută
anumite caracteristici de la celelalte tipuri de interacţiuni. Astfel, părţile pot urma procedee
ale rezolvării problemelor, făcând un efort comun de a identifica în comun mai multe soluţii
alternative sau convenind asupra unor criterii obiective cu ajutorul cărora să evalueze
opţiunile. Totuşi remarcăm o diferenţă dată de necesitatea ca toate aceste metode, procedee,
criterii să fie convenite, ele neimpunându-se doar prin atributul de a fi raţionale. Tot ca o
diferenţă faţă de "rezolvarea problemelor", în negociere subiectivitatea negociatorilor nu este
un factor neutru şi inert, ci are un mare impact asupra întregului proces. Protagoniştii au
percepţii diferite asupra problemelor (de unde nevoia de a comunica pentru a ajunge la o
înţelegere comună), au sentimente care se manifestă, se pot enerva sau bucura.
Tabelul 4.1. Comparaţie între tipurile de interacţiuni umane
Rezolvarea
Negociere Confruntare pură
problemelor
Obiective şi comune, diferite, chiar ireconciliabile
interese identice (parteneri) opuse (dar nu (adversari); ameninţare
percepute ireconciliabile) pentru celălalt;
soluţie comună
soluţie satisfăcătoare
Scop optimă (cea mai victorie/ înfrângere
pentru părţi
bună în situaţia dată)
schimb
pur raţional ∗ transfer:
∗ informare - criterii (dar acestea
completă trebuie "convenite", nu raportul de putere este
∗ generare se impun doar prin esenţial
Mod de alternative faptul că sunt ∗ acţiuni pentru
interacţionare ∗ selectarea soluţiei "raţionale") întărirea puterii
pe baza unor - putere (dar nu este proprii sau slăbirea
criterii obiective centrală) puterii adversarului
∗ nu intervine ∗ subiectivitate
subiectivitatea (sentimente, percepţii,
modul de comunicare)
Comun cu "confruntare pură" este relevanţa raportului de putere dintre actori. Dar apare
şi o deosebire: în negociere acesta este doar unul dintre factorii de influenţă, fără a deveni
elementul central al interacţionării.
4.1.3. Formele fundamentale de negociere
Am arătat că negocierea se plasează între două tipuri de interacţiuni opuse: rezolvarea

problemelor şi confruntarea pură. În funcţie de extrema spre care este orientată putem distinge
două forme fundamentale de negociere: predominant distributivă şi predominant integrativă (fig.
4.2).
70
REZOLVAREA NEGOCIEREA NEGOCIEREA CONFRUNTAREA

PROBLEMELOR INTEGRATIVĂ DISTRIBUTIVĂ PURĂ
Figura 4.2. Axa interacţiunilor completată
Negocierea distributivă se caracterizează prin încercarea protagoniştilor de a-şi distribui

câştigurile şi pierderile asociate subiectului negociat, ajungând la un compromis. Într-o
expresie consacrată, are loc "împărţirea prăjiturii" între cei interesaţi. Părţile încearcă să-şi
împartă valorile şi costurile, obiectivul fiecăreia fiind să revendice şi să-şi adjudece un câştig
propriu cât mai mare. De exemplu, două surori care au o singură portocală ar dori ca fiecare
să obţină o parte cât mai mare; în final se pot înţelege să o împartă "frăţeşte", luând fiecare
câte o jumătate. Această soluţie reprezintă un compromis. Termenii echivalenţi cu orientarea
distributivă, utilizaţi în diferite contexte şi de specialişti diverşi sunt:
- negociere în interes propriu;
- "joc cu sumă nulă", în teoria matematică a jocurilor: sugerează că o valoare fixă este
distribuită între părţi;
- negociere "câştig/ pierdere": sugerează că prin împărţirea valorii fixe, ceea ce câştigă o
parte este o reducere a valorii (pierdere) pentru cealaltă parte.
În sfârşit, metafora frecvent utilizată pentru această orientare este "împărţirea prăjiturii":
protagoniştii încercă să obţină o bucată cât mai mare posibilă din "prăjitură" (reprezentată de
valorile fixe puse în joc).
Negocierea integrativă se caracterizează prin încercarea protagoniştilor de a găsi modalităţi de a

majora câştigul global, pe care apoi să şi-l împartă prin realizarea unui compromis, astfel
încât fiecare să primească mai mult. Termeni echivalenţi cu orientarea integrativă, utilizaţi în
diferite contexte şi de specialişti diverşi sunt:
- negociere în interes reciproc;
- "joc cu sumă nenulă", în teoria matematică a jocurilor: sugerează că valoarea de distribuit
nu este fixă, ci este sporită;
- negociere "câştig/ câştig": sugerează că părţile pot găsi soluţii pentru sporirea valorii ce
revine fiecăreia, astfel încât toată lumea să câştige.
În sfârşit, metafora utilizată pentru această orientare este "mărirea prăjiturii":
protagoniştii încercă, înainte de a împărţi prăjitura, să o facă mai mare. Pentru a creşte
prăjitura, trebuie introduse în discuţie noi valori care să fie împărţite. Astfel, surorile pot
discuta cu seriozitate care sunt interesele lor. Ele pot descoperi că una vrea să folosească
coaja de la portocală pentru o prăjitură, iar cealaltă miezul pentru a face suc. Apare evidentă
soluţia ca în loc să împartă portocala în două jumătăţi egale, să o împartă altfel: una ia cojile
(pentru prăjitură), iar cealaltă miezul (pentru suc). În acest mod fiecare dintre ele îşi satisface
interesele şi va fi mulţumită de rezultat.
Negocieri predominant distributive sau integrative. Rareori o negociere este pur distributivă sau
pur integrativă. Cel mai frecvent, cele două orientări se îmbină. Astfel, este posibil ca la
unele puncte negociatorii să aibă o abordare competitivă, iar la altele să caute soluţii
integrative. Din acest motiv, vom spune că negocierile pot fi predominant distributive sau
predominant integrative.
71
4.2. FUNCŢIILE ŞI DOMENIILE NEGOCIERII
Negocierea este o formă de interacţiune care are costuri intrinseci - timp, efort psihic, alte
resurse materiale şi umane. Negociatorii au nevoie de timp pentru pregătirea întâlnirii cu
partenerii; desfăşurarea tratativelor necesită, de asemenea, timp ca părţile să construiască repere
comune în funcţie de care să-şi adapteze comportamentele şi pentru a găsi soluţiile problemelor.
Angajarea în negociere implică şi un efort psihic, determinat de tensiunea interacţiunii cu
persoane care au alte interese sau de necesitatea de a ceda ceva sau de a cere ceva. Pregătirea şi
derularea negocierii reclamă şi alte costuri (ex: necesitatea informării, costurile organizării
şedinţelor sau cele cu personalul angajat în aceste acţiuni).
4.2.1. Funcţiile negocierii
Oamenii îşi asumă diversele costuri asociate negocierii pentru că aceasta are o valoare
intrinsecă care îi motivează. Pentru a afla "de ce negociază oamenii?", vom prezenta funcţiile
identificate de Faure (1991):
a) rezolvarea conflictelor în viaţa cotidiană (familiale, de vecinătate), socială, politică,
internaţională şi în organizaţii;
b) adoptarea unor decizii comune de către părţile interdependente, în condiţiile în care între
acestea există divergenţe;
c) introducerea schimbării în organizaţie, atunci când schimbarea provoacă unor părţi implicate
anumite pierderi ce ar trebui recompensate;
d) realizarea schimbului economic, prin încheierea unor tranzacţii.
A. Negocierea ca modalitate de rezolvare a conflictelor

Domeniul conflictelor este foarte vast şi acoperă situaţii extrem de variate, de la micile
neînţelegeri ale vieţii zilnice până la greve sau conflicte armate. Obiectul acestora poate fi
material (produse, bani, teritorii) sau imaterial (concepţii, avantaje, putere, siguranţă, confort
etc.). Datorită costurilor şi efectelor negative ale conflictelor a sporit preocuparea specialiştilor
pentru aceste probleme şi s-au conturat domenii diferite de cercetare: pe de o parte, înţelegerea şi
rezolvarea conflictelor ample şi bine delimitate (polemologia) şi, pe de altă parte, studiul
conflictelor mici (rezolvarea mini-conflictelor).
Rezolvarea conflictelor presupune o abordare structurată atât a pregătirii, care include
definirea cadrului de manifestare, identificarea stadiului şi a cauzelor reale (diferite de
manifestările aparente, în cele mai multe cazuri) şi strategia de acţiune, cât şi a desfăşurării
interacţiunii. Implicaţi într-un conflict oamenii au mai multe răspunsuri posibile:
• abandonarea confruntării, prin retragerea psihică şi emoţională;
• reprimarea, prin refuzul de a lua act de existenţa conflictului;
• confruntarea pură, în care scopul urmărit de fiecare este victoria;
• tratarea creativă, care conduce la o soluţie inovativă (negocierea se înscrie în această
categorie).
Negocierea implică conlucrarea părţilor pentru depăşirea divergenţelor dintre ele, pe baza
identificării şi promovării unor soluţii comune, care să fie reciproc acceptabile. Acesta presupune
ca părţile să ia act de ceea ce le separă, ceea ce este opus atât abandonării confruntării, cât şi
reacţiei de reprimare. Atunci când se angajează în negociere, părţile decid în prealabil să renunţe
la încercările de a înfrânge pe celălalt.
După ce părţile s-au aflat angajate într-o formă de conflict, de amploare mai mare sau
doar simple controverse ori alte tipuri de mini-conflicte, opţiunea negocierii implică îndeplinirea
a cel puţin două condiţii majore: recunoaşterea legitimităţii poziţiilor părţilor şi pariul pe
cooperare.
72
Legitimitatea poziţiilor
Adversarii angajaţi într-o situaţie conflictuală trebuie să pornească, în demersul lor de
a trata conflictul prin negociere, de la recunoaşterea legitimităţii diferenţelor dintre
poziţiile lor. Această atitudine se bazează pe o filozofie de viaţă mai generală, fondată
pe recunoaşterea diversităţii, adică a diferenţelor inerente dintre oameni în ceea ce
priveşte obiectivele personale urmărite, interesele proprii sau concepţiile şi imaginile
despre lume. Din această viziune mai largă rezultă o anumită deschidere a individului
faţă de ceilalţi, deschidere ce se poate concretiza prin uşurinţa de a accepta că poziţia
lor diferită (în termeni conceptuali sau de interese materiale) este tot atât de valabilă
sau legitimă ca şi poziţia proprie. Acceptarea legitimităţii ideilor sau intereselor
celuilalt nu înseamnă acordul automat cu acestea, ci dorinţa de a le înţelege şi de a
discuta deschis despre aceste diferenţe care au apărut între parteneri. De aici decurge
mai departe crearea posibilităţii de conlucrare pentru găsirea unor căi de eliminare a
divergenţelor, într-un mod reciproc acceptabil.
Pariul pe cooperare
În faza iniţială de conlucrare, nu este exclus ca episoadele de confruntare şi de
negociere să se întrepătrundă. Opţiunea părţilor pentru negociere implică însă ca ele
să-şi focalizeze atenţia asupra interdependenţei şi a elementelor de cooperare şi nu
asupra a ceea ce le departe. Alegerea negocierii se bazează pe recunoaşterea faptului
că fiecare are nevoie de celălalt, pentru rezolvarea problemei în care sunt implicaţi.
Această nouă strategie are riscurile ei. Negociatorul nu poate să nu se întrebe dacă
adversarul nu acceptă negocierea doar ca o stratagemă prin care să câştige teren
pentru a relua confruntarea. Din acest motiv, Launey (1990) consideră că recurgerea
la negociere pentru soluţionarea conflictului reprezintă pentru părţi "un pariu pe
cooperare".
B. Negocierea ca modalitate de adoptare a deciziilor

Cohen (1998) consideră că negocierea reprezintă o modalitate prin care oamenii iau
decizii într-un mod civilizat. Desigur că problema negocierii se pune doar atunci când deciziile
se referă la probleme în care apar interese sau puncte de vedere diferite ale părţilor implicate.
Astfel putem privi negocierea ca aparţinând unui sistem mai larg de adoptare a deciziilor în
societatea umană.
Există o varietate de modalităţi prin care pot fi luate decizii; astfel, se poate vorbi despre:
• decizia unei terţe instanţe – Părţile supun (sau sunt obligate să supună) rezolvarea unei
probleme unei instanţe terţe (comisie de arbitraj, instanţă judecătorească); decizia este
unilaterală.
• decizia unor experţi – Părţile supun problema unor specialişti recunoscuţi de părţile
implicate. Aceştia acţionează în proces în calitatea lor de experţi şi nu ca purtători ai unor
interese în problemă. Decizia este unilaterală.
• decizia prin vot – Este tot o decizie unilaterală, prin care majoritatea îşi impune soluţia.
• constrângere – Adoptarea deciziei depinde de raportul de putere al părţilor implicate. Partea
mai puternică îşi impune în mod unilateral soluţia. Constrângerea poate apărea nu numai din
forţă, ci şi din manipulare.
• decizia ierarhică – În cadrul organizaţiei, puterea de decizie a multor angajaţi este delegată
superiorilor, care au responsabilitatea adoptării unor decizii în diferite ipostaze.
• decizii adoptate printr-un proces de "rezolvare a problemelor" – Acest proces presupune o
parcurgere raţională a unor etape destul de bine delimitate (colectarea informaţiilor,
generarea unor alternative, selectarea unei decizii, aplicarea deciziei). În esenţă, între părţi nu
apar diferenţe de interese sau puncte de vedere, astfel că părţile se comportă mai degrabă ca
experţi, decât ca exponenţi ai unor diferenţe.
73
• decizii negociate, bazate pe căutarea unei soluţii comune de către părţile implicate (care ţin
seama de interesele şi punctele de vedere diferite) şi schimb de valori.
• amânarea sau neluarea unei decizii (reprezentând în fapt tot o decizie).
C. Negocierea ca modalitate de realizare a schimburilor economice. Distincţia între vânzare şi

negociere
Schimburile economice au ca scop obţinerea de către oameni a unor produse şi servicii de
care au nevoie. Kotler (1997) arată că, în afară de această modalitate, mai există şi alte
posibilităţi prin care oamenii pot ajunge la acelaşi rezultat (dar pe cale unilaterală). Astfel, ei pot
obţine produse şi servicii şi din producţie proprie, prin constrângere (furt, jaf) sau prin cerşit.
Ceea ce ne interesează este doar schimbul economic, care conduce la încheierea unor tranzacţii.
Iar în acest caz oamenii recurg la vânzare şi la negociere.
Vânzarea este procesul prin care vânzătorul îl convinge pe cumpărător să accepte preţul
şi celelalte condiţii aplicate tuturor beneficiarilor. Vânzătorul nu-şi schimbă propunerea iniţială,
iar cumpărătorul este pus în faţa unei alternative: să accepte termenii propuşi sau să se adreseze
unui alt furnizor. Dacă va fi convins de vânzător că este în avantajul său să cumpere de la el şi să
nu se adreseze în altă parte, atunci tranzacţia va fi încheiată.
Negocierea (comercială) are multe dintre caracteristicile vânzării, dar implică anumite
diferenţe notabile.
• În primul rând, în cazul vânzării, vânzătorul prezintă condiţiile uzuale pe care le aplică
clienţilor săi, condiţii care nu pot fi modificate, astfel încât cumpărătorul nu are motive să
exprime propuneri alternative. În cazul negocierii, apar propuneri diferite ale vânzătorului şi
cumpărătorului care configurează o diferenţă între poziţiile lor, de natură să împiedice
încheierea contractului.
• În al doilea rând, dacă în cazul vânzării, vânzătorul nu-şi modifică poziţia declarată iniţial
(condiţiile valabile pentru toţi clienţii), în negociere, pentru acoperirea diferenţelor de poziţii,
părţile îşi modifică poziţiile iniţiale. Vânzătorul va ceda din preţ şi va modifica probabil şi
alte condiţii de vânzare; la rândul său, cumpărătorul îşi va schimba propunerile iniţiale.
• În al treilea rând, rezultând din primele două considerente, obiectivele sunt diferite. În
vânzare, obiectivul vânzătorului este să-l convingă pe partener să cumpere de la el mai
degrabă decât să se adreseze în altă parte (ceea ce acesta din urmă ar putea să facă în orice
moment). Pentru a-l atrage, a-l reţine şi a-l convinge, vânzătorul utilizează tehnici
specializate. În general, el nu este interesat de nevoile partenerului, concentrându-se doar pe
satisfacerea celor proprii. În negociere, obiectivul negociatorilor – cumpărător şi vânzător –
este de a elimina diferenţele care împiedică încheierea contractului. Pentru aceasta, ambii vor
încerca să determine care sunt nevoile şi priorităţile celuilalt.
D. Introducerea schimbării în organizaţie

Introducerea schimbării în organizaţie este însoţită, de regulă, de apariţia sau activarea
unor forţe de rezistenţă. În numeroase situaţii, negocierea este necesară atât pentru înfrângerea
rezistenţei, cât şi pentru punerea în practică a măsurilor de schimbare, care au şanse mai mari să
fie realizate în condiţii corespunzătoare dacă vor reflecta interesele părţilor implicate.
De asemenea, când nu pot fi făcute suficiente adaptări ale acestor planuri, astfel încât să
nu fie afectate negativ interesele unor persoane sau grupuri, este normal ca acestea să primească
anumite compensaţii pentru pierderile pe care le vor suferi. De exemplu, planul de restructurare
al unei secţii va afecta salariaţii, care vor fi obligaţi să-şi însuşească tehnici de lucru noi (consum
suplimentar de timp şi energie), să-şi modifice practicile mai lejere de muncă, să-şi schimbe
postul sau chiar locul de muncă. Aceştia se vor opune schimbării dacă nu sunt găsite căi prin
care să fie recompensaţi în mod satisfăcător.
74
4.2.2 Domeniile de aplicare a negocierii
Negocierea este asociată de mulţi oameni doar cu realizarea tranzacţiilor economice sau
cu rezolvarea diferendelor din viaţa internaţională. În realitate, acest mod de interacţiune este
uzual şi în viaţa organizaţiilor, în zona socială şi politică ori în viaţa cotidiană. Ca urmare se pot
distinge mai multe domenii de aplicare a negocierii, iar procesele de negociere vor căpăta
aspecte specifice pentru fiecare.
• Negocierea internaţională
În viaţa internaţională se recurge la negociere pentru a se pune capăt unor neînţelegeri
sau pentru a se instaura şi consolida relaţiile dintre state. Cu alte cuvinte, negocierea serveşte
pentru rezolvarea unor situaţii prezente sau trecute (război) sau pentru pregătirea viitorului
(acorduri de cooperare bilaterale sau multilaterale). Realizarea proiectului comun (pacea,
cooperarea) este împiedicată de concepţii şi interese diferite, care trebuie armonizate în cursul
procesului de negociere.
• Negocierea managerială
Negocierea managerială acoperă activităţile de conducere prin care sunt stabilite,
modificate şi restructurate regulile sociale şi de muncă din organizaţie, sunt alocate resursele şi
rezolvate conflictele sau problemele. În organizaţii, rolul negocierii s-a extins pe măsură ce au
evoluat concepţiile şi instrumentele manageriale, punându-se accent tot mai mult pe decizia
participativă. Aceasta presupune ca managerii şi executanţii (ori alte persoane afectate de acele
decizii) să caute împreună soluţiile problemelor. De altfel Mintzberg, autor al unui model al
funcţiilor manageriale, a inclus negocierea printre rolurile pe care le are de îndeplinit managerul.
• Negocierea socială şi politică
Negocierea socială intervine, alături de alte mecanisme, în ajustarea regulilor care
fundamentează raporturile dintre diferite grupuri sociale. Cel mai evident exemplu este
negocierea sindicală, care reglează relaţiile dintre administraţie şi salariaţi.
Negocierea politică are acelaşi rol de reglare a raporturilor dintre forţele politice. În
România a reapărut pregnant după 1990, acoperind aspecte precum acordurile electorale sau
alianţele politice. În general, negocierile politice sunt privite cu interes, ca un fel de reprezentaţie
publică.
• Negocierea cotidiană
În viaţa cotidiană oamenii sunt angrenaţi frecvent în procese de negociere, prin care sunt
restructurate regulile de convieţuire care îi privesc. Negocierea este o practică uzuală şi apare
în situaţii variate, chiar în imediata noastră apropiere. Adesea oamenii participă la negociere
fără ca măcar să realizeze acest lucru. Steven Cohen (1998) arată cum se poate distinge
negocierea chiar dincolo de drăgălăşenia copilului: "Cu ceva timp în urmă când eram copii şi
stăteam între rafturile unui magazin şi ceream părinţilor să ne cumpere cereale, o jucărie sau
un joc, noi negociam. Poate că le promiteam că vom fi cuminţi; poate că explicam că produsul
ne era necesar; de fapt doream să avem acel lucru. Persistenţa noastră ingenuă reprezenta cel
mai mare atu de negociere când tratam cu cei mari. Cu timpul ne pierdem ingenuitatea
iniţială, dar continuăm să fim angajaţi, cu voie sau fără voie, în procese de negociere."
4.3. PERSPECTIVE ASUPRA CERCETĂRII ÎN DOMENIUL NEGOCIERII
Cercetarea sistematică în domeniul negocierii a apărut relativ târziu, în anii '50, în special
în SUA. Până atunci cercetările au fost izolate, aplicate mai ales în domeniul diplomaţiei şi
având un caracter descriptiv. Motivele întârzierilor în acest domeniu au fost reprezentate de două
obstacole majore:
varietatea situaţiilor de negociere prin domeniul şi contextul diferit în care apar;
o bună perioadă de timp a existat concepţia predominantă potrivit căreia negocierea
este o artă şi nu poate deveni obiectul cercetării "ştiinţifice".
75
Chiar dacă aceste obstacole nu au fost depăşite, ele nu mai sunt privite ca foarte relevante
şi au putut fi mai degrabă lăsate în urmă decât soluţionate de cercetarea actuală.
Motivul extinderii cercetării în domeniu este dat de perceperea creşterii importanţei
negocierii în societate şi în organizaţii. În condiţiile actuale de rapidă schimbare au loc frecvente
puneri sub semnul întrebării şi reconsiderări ale unor reguli, norme sau roluri în societate şi
organizaţii, ceea ce reclamă instrumente adecvate de tratare (Zartman), iar negocierea se
dovedeşte a fi unul foarte eficace. Mai mult, se poate spune că importanţa negocierii nu este
legată doar de anumite momente istorice, ci a fost esenţială în permanenţă pentru reglementarea
regulilor şi rolurilor cu evitarea perturbaţiilor (Stauss).
4.3.1. Şcoli şi tendinţe în cercetarea în domeniul negocierii
Cercetarea negocierii este realizată din perspective diferite (istorică, psihologică,

sociologică, matematică etc.) şi, din acest motiv, se disting mai multe şcoli. Zartman (1988)
identifică cinci grupe de şcoli:
• structurală: pune accent pe variabilele care intervin în procesul de negociere şi pe relaţiile
dintre ele;
• strategică: se bazează pe teoria matematică a jocurilor şi se focalizează asupra strategiilor
prin care "jucătorii" urmăresc să îşi maximizeze utilitatea;
• comportamentală: având un conţinut psihologic evident, se preocupă mai ales de
caracteristicile negociatorilor şi de interacţiunea dintre ei;
• procesuală: studiază cu precădere procesele care au loc în negociere, în special cele de
comunicare, influenţare şi schimb de concesii;
• integrată: examinează negocierea în desfăşurare secvenţială, începând de la activităţile de
prenegociere până la cele legate de aplicarea în practică a acordului.
În acelaşi timp se disting diferite tendinţe ale cercetării actuale (Dupont):
o abordare prescriptivă: recomandă reguli de conducere a proceselor şi comportamente de
succes; ilustrativă pentru această tendinţă este metoda principială de negociere aparţinând
şcolii de la Harvard (Fisher, Ury, Patton);
o abordare ca sistem decizional şi de comunicare (ex: şcoala de la Harvard, Raiffa).
Alte tendinţe care se remarcă sunt preocuparea crescută pentru negocierea în cadrul şi
între organizaţii si tendinţe care privesc munca managerului, relaţiile interpersonale din
organizaţie, relaţiile din cadrul grupurilor şi relaţiile dintre grupuri.
4.3.2. Modelul PIN (al negocierii)
Rezultatele cercetării în domeniul negocierii se concretizează în diferite modele ce

descriu procesele. Din multitudinea lor ne vom opri doar la unul, denumit PIN (Processes of
International Negotiations). Acesta a fost elaborat de un colectiv de experţi care au lucrat în
cadrul unui proiect internaţional de studiu asupra negocierii şi a fost descris în lucrarea colectivă
editată de V. Kremenyuk (1991).
Abordarea este structurală, negocierea fiind examinată că un sistem compus din mai
multe componente (fig. 4.4):
76
ACTORII STRUCTURA
- raportul de - obiect
interese - context
- raportul de putere
STRATEGII
- diagnostic
- obiective
poziţii
PROCESE
- faze (secvenţe)
- informaţii,
i
REZULTATE
- obiective parţiale
- acord
if i
Figura 4.4. Modelul PIN (1991)
• Actorii: Această componentă se referă la interesele negociatorilor, la raportul de

putere dintre parteneri şi la interacţiunea comportamentelor.
• Structura: Este dată de obiectul negocierii şi de contextul în care se plasează acesta.
• Strategiile: Această componentă aparţine etapei de pregătire a negocierii şi cuprinde
diagnosticarea situaţiei, fixarea obiectivelor şi gândirea unor modalităţi şi orientări
pentru conducerea întâlnirii dintre părţi.
• Procesele: În desfăşurarea negocierii se pot distinge anumite faze sau secvenţe ale
acţiunii protagoniştilor. Procesele esenţiale ale negocierii sunt informarea,
comunicarea şi influenţarea (tehnici, strategii, tactici sau stratageme).
• Rezultatele: Finalitatea negocierii este reprezentată de încheierea acordului, prin care
protagoniştii îşi ating obiectivele proprii. Rezultatul este apreciat în termeni de
satisfacţia (obiectivă sau subiectivă) resimţită de fiecare parte.
4.4. FACTORII FUNDAMENTALI AI NEGOCIERII
Pe baza modelului PIN vom examina negocierea din perspectivă structurală, având în
vedere variabilele, parametrii sau elementele care influenţează în mod substanţial procesele,
comportamentele şi, implicit, rezultatele negocierii. Aceştia sunt factori fundamentali ai
negocierii.
4.4.1. Structura: Obiectul şi contextul negocierii
Obiectul negocierii
În centrul unei negocieri se află problema sau afacerea ce constituie proiectul comun al
părţilor, problemă sau afacere faţă de care acestea manifestă şi divergenţe. Eliminarea
77
divergenţelor prin negociere implică discutarea de către părţi a mai multor subiecte. Unele dintre
acestea sunt controversate, iar în privinţa altora părţile sunt în principiu de acord. Subiectele
controversate devin obiecte de negociere.
Putem defini astfel:
• un obiect global – problema, afacerea, tranzacţia în ansamblu;
• obiecte parţiale de negociere – componentele obiectului global sau subiecte aflate în
divergenţă, faţă de care părţile au poziţii diferite ("puncte de negociere", "variabile" sau
"elemente de negociere").
Definirea obiectului global şi a obiectelor de negociere poate fi uneori un demers dificil.
Dacă în negocierea comercială problema se delimitează cu uşurinţă (afacerea care trebuie
realizată, contractul ce urmează să fie încheiat), în alte situaţii, cum sunt adoptarea deciziilor în
organizaţie sau soluţionarea conflictelor prin negociere, delimitarea necesită efort. O problemă
definită corect evită introducerea în discuţie a unor subiecte nerelevante şi permite focalizarea pe
adevăratele cauze; definirea incorectă, în schimb, îngreunează foarte mult realizarea înţelegerii.
Identificarea obiectelor negocierii se bazează pe un schimb de informaţii şi documente
anterior întâlnirii părţilor din care rezultă diferenţele de poziţie, pe discuţiile preliminare şi pe
analizele efectuate de fiecare parte în cadrul organizaţiei lor. Pe parcursul întâlnirii, însă,
obiectele negocierii pot suferi modificări:
- un subiect necontroversat este pus în discuţie şi dă naştere la diferenţe de poziţie,
devenind obiect al negocierii;
- un subiect controversat nu mai este pus în discuţie de nici una dintre părţi, astfel că
încetează să mai fie obiect al negocierii.
În funcţie de complexitatea obiectului, negocierile pot fi:
• cu obiect unic, în care există un singur punct care se discută (ex: preţul unui bun); în acest
caz este mai mare probabilitatea ca orientarea negocierii să fie distributivă, discuţia luând
forma unei "târguieli".
• cu mai multe obiecte, caz în care probabilitatea unei abordări predominant integrative creşte
deoarece negociatorii au posibilitatea să ofere şi să primească concesii la puncte diferite.
Contextul negocierii
Contextul în care are loc o negociere diferă de la o situaţie la alta, în funcţie de domeniul
de aplicare al negocierii respective, de problemele abordate, de circumstanţe (moment, loc,
evenimente relevante, antecedente ale relaţiei etc.). De pildă o negociere comercială este puternic
influenţată de piaţă şi de caracteristicile produsului.
4.4.2. Actorii: interesele, puterea şi caracteristicile negociatorilor
Interesele negociatorilor
Acestea se referă la nevoi, preocupări, dorinţe, motivaţii care îi determină pe negociatori
să adopte anumite poziţii. În negociere, părţile sunt purtătorii mai multor categorii de interese
care se vor manifesta în jocul negocierii:
- interese materiale (bani, resurse) şi nemateriale (autoritate, influenţă, satisfacţie, statut,
reputaţie);
- interese referitoare la rezultatele negocierii (profitabilitatea afacerii, termene de plată
avantajoase, creştere de salariu, condiţii mai bune de muncă) şi interese referitoare la relaţia
cu partenerul (menţinerea unei relaţii bune, câştigarea unui client);
- interese pe termen scurt (profitabilitatea afacerii) şi pe termen lung (intrarea pe o nouă piaţă);
- interese ale organizaţiei mandatare a negociatorului (preţ mare, plata penalizărilor de
întârziere) şi interese personale ale negociatorului (să fie un bun profesionist, să obţină un
comision mare din valoarea contractului încheiat, să aibă o conduită etică).
78
De asemenea, nu toate interesele negociatorilor au aceeaşi forţă. Există o ierarhie a

importanţei lor, fie bine conştientizate, fie destul de vagi. Interesele sunt factori care influenţează
puternic, direct sau indirect, întreaga desfăşurare a procesului de negociere; ele determină direct:
importanţa negocierii respective pentru una sau pentru ambele părţi (miza negocierii);
gradul dezacordului şi conturarea unor zone de acord şi dezacord;
strategia şi comportamentele negociatorului.
Miza exprimă importanţa acordată de părţi negocierii în care se angajează. Dacă
negociatorul simte că poate câştiga mult în cazul încheierii acordului sau că pierde mult dacă nu
îl încheie, atunci miza negocierii respective este mare. De exemplu, miza exportului a 50.000 de
tone de grâu este mai mare decât a vânzării unui transport de 10 tone, deşi în ambele cazuri
obiectivul este acelaşi, de a încheia o tranzacţie. Miza influenţează timpul şi efortul depus pentru
pregătirea şi derularea negocierii.
Puterea în negociere
Puterea de negociere rezultă din balanţa dintre resursele sau atuurile (punctele tari) şi
punctele sale slabe ale negociatorului. Aceasta îi dă posibilitatea să influenţeze situaţia, dar şi
oponentul. Puterea poate fi exercitată în două moduri:
- activ, prin promovarea şi susţinerea propriilor pretenţii;
- pasiv, prin respingerea unor pretenţii ale partenerului.
Sursele de putere în negociere sunt variate, natura lor depinzând în mare măsură de domeniul de
aplicare a negocierii. În domeniul comercial, sursele frecvente de putere se regăsesc
în mărimea firmei, cota de piaţă, dependenţa economică a partenerului faţă de firma
negociatoare, evoluţia favorabilă sau nefavorabilă a pieţei etc. În domeniul
organizaţional, surse de putere pot fi (Thomson şi Farmer, 1994):
poziţia ierarhică – conferă negociatorului autoritate şi anumite prerogative;
expertiza – individul recunoscut că expert devine indispensabil pentru proiectul în
discuţie; dacă nu i se iau în considerare interesele se poate retrage, ceea ce
compromite proiectul;
puterea personală – negociatorul are ascendent psihologic (carismă), capacitate
de a demonstra şi convinge, precum şi alte calităţi personale care îi facilitează
obţinerea unor rezultate nesperat de bune în negociere;
puterea invizibilă – reţeaua de relaţii personale a individului (sau grupului),
apartenenţa la grupuri care deţin puterea;
Alte surse ce apar în aproape toate situaţiile de negociere sunt:
puterea normativă – cererile negociatorului sunt logice (nu nerealiste sau
fanteziste), sunt conforme cu normele legale, etice sau de bun-simţ (nu abuzive
sau incorecte);
puterea circumstanţială – anumite evenimente neprevăzute pot favoriza un
negociator sau acesta are posibilitatea şi capacitatea de a mobiliza resurse mai
mari (timp, membri competenţi în echipa de negociere etc.);
puterea timpului – negociatorul nu este presat de timp şi se poate pregăti mai bine
sau poate prelungi negocierea cât consideră necesar; invers, presiunea timpului
care îl face pe negociator să se grăbească să încheie acordul devine o slăbiciune
(poate fi obligat să cedeze mai mult decât intenţiona);
informaţiile – cine deţine informaţii mai multe şi de calitate mai bună are un atu
faţă de partener; ipotezele lui de lucru şi aspiraţiile vor fi mai bine fundamentate;
concurenţa – nu există concurenţă serioasă pentru ceea ce are negociatorul de
oferit.
BATNA este un factor important de putere. BATNA reprezintă acronimul din engleză al formulei
"Best Alternative To a Negotiated Agreement", ceea ce se poate traduce ca "cea mai
bună alternativă la non-acord". Acest concept, pus în circulaţie de cercetătorii de la
Harvard, exprimă o idee importantă: ce poate pierde negociatorul dacă nu se încheie
79
acordul. Pierderea depinde de alternativa de acţiune a negociatorului în ipostaza non-

acordului. Soluţia comună obţinută prin încheierea acordului oferă negociatorului o
anumită satisfacţie sau, în termeni economici, utilitate (să o notăm cu Uc, de la
utilitatea obţinută din contract). Dacă nu reuşeşte să încheie acordul, negociatorului îi
rămân alte căi de acţiune. Cea mai bună dintre acestea (cea mai bună alternativă) are
şi ea o anumită utilitate (s-o notăm cu Ua, de la utilitatea alternativei). În mod normal
Uc > Ua (altfel părţile nu ar negocia). Se poate spune atunci că pierderea din
nerealizarea acordului este diferenţa (Uc - Ua).
Un alt aspect important de luat în considerare se referă la cât de mare este această
diferenţă:
• dacă diferenţa (Uc - Ua) este mică, negociatorul are o BATNA "bună", adică
alternativa este destul de valoroasă;
• dacă diferenţa (Uc - Ua) este mare, negociatorul are o BATNA "slabă", adică
alternativa este mai puţin valoroasă;
Implicaţiile calităţii BATNA (bună/ rea) sunt:
• dacă BATNA este considerată de negociator că fiind bună, atunci aspiraţia sa va
fi mai mare, deoarece în cazul în care nu sunt acceptate pretenţiile sale şi nu se
ajunge la acord, are o variantă convenabilă de acţiune;
• dacă BATNA este considerată slabă, atunci negociatorul va avea aspiraţii mai
reduse, din dorinţa de a ajunge la acord; ştie că în caz contrar starea sa va fi mai
proastă.
Specificul utilizării puterii în negociere se referă la anumite caracteristici:
Puterea este limitată de specificul "acţiunii în comun", astfel că abuzul de putere
poate conduce la ruperea negocierii. Pot exista însă şi situaţii când partea
puternică este tentată să abuzeze pentru a-şi maximiza câştigurile proprii,
cunoscând că celălalt nu are o altă soluţie acceptabilă dacă nu se încheie acordul.
În acest caz negocierea riscă să devină o pseudo-negociere. Din acest motiv, este
preferabil că raportul de forţe al părţilor să fie echilibrat.
Puterea este limitată şi de atitudinea părţilor. Astfel, puterea normativă este
eficace doar dacă ambii negociatori doresc să se situeze în limitele legii, eticii,
logicii şi bunului simţ. Dacă adversarul decide să poarte discuţii lipsite de logică
sau să acţioneze iraţional, puterea normativă dispare.
Puterea în negociere nu se asociază numai cu constrângerea. Ea poate fi folosită şi
pentru promovarea cooperării. Ameninţarea cu sancţiuni sau măsuri de retorsiune,
evidenţierea consecinţelor neplăcute ale eşecului tratativelor pot determina
oponentul să devină mai rezonabil şi cooperant.
Puterea este subiectivă, depinzând de percepţiile părţilor. Dacă negociatorul este
perceput de partener că având mai multe atuuri decât are în realitate, atunci se
poate spune că este mai puternic decât în mod real. De aceea apar următoarele
implicaţii:
- puterea mai mare a unei părţi nu devine efectivă dacă celălalt nu cunoaşte
că ea există sau nu cunoaşte amploarea ei;
- invers, dacă adversarul nu ştie că partenerul este slab, acesta apare mai
puternic decât este în realitate.
Raportul de putere dintre parteneri este dinamic. În perioada anterioară întâlnirii,
părţile se preocupă nu numai să identifice sursele de putere, dar şi să acţioneze
pentru a-şi întări puterea proprie.
Pe parcursul discuţiilor raportul de putere se poate modifica prin:
- schimbarea percepţiilor părţilor asupra puterii proprii sau a oponentului, pe baza
informaţiilor noi dobândite (ex: o nouă perspectivă asupra pieţei, prestaţia
personală a interlocutorului este superioară celei aşteptate);
80
- evenimente şi incidente apărute pe parcursul tratativelor (ex: piaţa suferă o

evoluţie bruscă şi neprevăzută, un membru de bază al echipei se îmbolnăveşte
etc.).
Caracteristicile negociatorilor
Toată lumea este de acord că atributele individuale ale negociatorilor influenţează
derularea şi rezultatele negocierii. Se urmareşte o gamă largă de caracteristici individuale,
începând de la cele fizice (înfăţişare, vârstă, sex etc.) până la cele sociale (apartenenţa la o
cultură naţională) sau psihologice. Cercetările în acest domeniu sunt numeroase, dar au avut cel
mai adesea rezultate contradictorii fără să ajungă la generalizări teoretice unanim acceptate (de
exemplu, referitor la performanţele femeilor în negociere).
Direcţiile de cercetare urmărite sunt în principal: aptitudinile potrivite unui negociator,
stilurile de negociere determinate de trăsăturile de personalitate, abilităţile caracteristice ale
negociatorului, diferenţele culturale şi conduita negociatorului.
Personalitatea şi aptitudinile negociatorului

Există o bogată literatură cu privire la calităţile psihice ale unui negociator sau
aptitudinile cu care acesta trebuie să fie "echipat" pentru a putea îndeplini diferite sarcini
specifice. Aptitudinile generale nu pot fi diferite de cele necesare şi pentru alte ocupaţii:
spirit de observaţie, memorie, atenţie, prezenţă de spirit, gândire logică, imaginaţie etc.
În ceea ce priveşte aptitudinile specifice, Souni (1998), un autor francez, enumeră
următoarele: stăpânirea de sine, răbdarea, flexibilitatea, motivaţia şi gândirea pozitivă, la
care trebuie însă adăugată şi creativitatea. Rezultă astfel un portret al negociatorului care
include trăsături cum sunt:
- stare psihică destinsă (susţinută de o bună stăpânire de sine) care îl ajută să fie
echilibrat şi să îşi valorifice mai bine resursele interne şi externe;
- potrivirea mişcărilor atât cu ritmul său firesc, cât şi cu ritmul partenerului (răbdare);
- încredere în sine, optimism şi un "moral" ridicat de natură să inspire şi să mobilizeze
interlocutorul (ceea ce reclamă gândire pozitivă);
- capacitate de a se adapta uşor unor oameni diferiţi şi situaţii diverse (flexibilitate),
- imaginaţie pentru a ieşi din blocaje sau a genera soluţii bune şi neaşteptate
(creativitate).
Trebuie făcută o menţiune specială cu privire la motivare. Existe un acord asupra
ideii că un negociator poate obţine rezultate mai bune atunci când este mai motivat să
obţină aceste rezultate mai bune. Resortul automotivării este reprezentat de
conştientizarea intereselor, nevoilor, motivelor care stau la baza acţiunilor pe care le
întreprinde negociatorul. Aceasta se realizează în mai multe etape: în primul rând este
necesar să clarifice interesul, obiectivul, consecinţele şi miza acţiunii, în al doilea rând să
identifice resorturile interioare care îl determină să acţioneze (ceea ce are legătură cu
atitudinile, valorile sau nevoile sale fundamentale), iar în al treilea rând, pentru a se
menţine motivat, să vizualizeze permanent aceste cauze care îi determină acţiunea.
Automotivarea are astfel nu numai rolul de a da consistenţă logică acţiunii, dar contribuie
şi la formarea şi întărirea voinţei de a reuşi.
Alţi autori au încercat să identifice dimensiuni psihologice care pot servi în
identificarea tipurilor de negociatori:
Jolibert utilizează gradul de empatie faţă de interlocutor, toleranţa faţă de risc, de
complexitate şi de ambiguitate, tendinţa spre cooperare sau competiţie şi tendinţa spre
autoritarism;
Karras face apel la mai multe variabile de personalitate, repartizate pe şase mari
categorii:
- referitoare la îndeplinirea sarcinilor (energie, iniţiativă);
- de agresivitate şi de competiţie;
81
- de comunicare (capacitate de ascultare);

- ce ţin de procesele de gândire (capacitate de analiză, de luare a deciziilor);
- de socializare (deschidere, răbdare);
- ce se referă la sine (ex: stima faţă de sine, etica, respectarea codurilor
deontologice şi regulamentele organizaţiei).
Pornind de la cercetările actuale legate de influenţa factorilor de personalitate se
pot afirma următoarele (Lasrochas):
• Este posibil să se realizeze profiluri ale negociatorilor pornind de la calităţile lor
psihice (Jolibert, Karras).
• Trăsăturile de personalitate nu dau decât o indicaţie generală asupra tendinţei de a
negocia, fără a putea oferi certitudini.
• Influenţa exercitată de tendinţele naturale poate trece pe un plan secund, dominante
fiind alte variabile "obiective" (obiect, context, interese, miză, putere etc.). În plus,
tendinţele naturale pot fi influenţate la rândul lor de negociator însuşi prin educaţie,
experienţă, utilizarea unor tehnici specializate (cum sunt analiza tranzacţională,
programarea neurolingvistică - NLP).
Stilurile de negociere trebuie interpretate ca reprezentând doar ceva potenţial, înclinaţia

negociatorilor de a adopta anumite comportamente, nu transpuneri automate în practică.
H. Souni (1998) menţionează patru stiluri de negociere:
- cooperant – accentul este pus pe identificarea căilor de apropiere faţă de partener, pe
o conlucrare sinceră;
- conflictual – comportamentul este abuziv, inflexibil, recurgând la ameninţări, strigând
mai tare pentru a dovedi că are dreptate sau pentru a-l destabiliza pe partener;
- afectiv – negociatorul este dominat de sensibilitate şi adesea influenţat de
sentimentele şi emoţiile de moment; este gata să încheie o afacere dacă îi place
partenerul sau să renunţe la negociere pentru că celălalt îi displace;
- demagogic – negociatorul recurge la instrumente din zona înşelăciunii (minciună,
disimulare, manipulare, duplicitate), de regulă în lipsa unor resurse sau a unor
mijloace intelectuale adecvate.
Leroux descrie stilurile următoare:
- defensiv – îşi axează demersul pe respectarea procedurilor astfel încât apare mai
degrabă ca "birocrat" decât ca negociator;
- relaţional – demersul său este orientat mai mult spre relaţionare cu organizaţia, fără a
fi preocupat de maximizarea rezultatelor în executarea mandatului;
- diplomat – negociatorul acordă atenţie angajamentului faţă de organizaţie, dar
utilizează abilităţile sale relaţionale în îndeplinirea mandatului;
- strateg – negociatorul este preocupat atât de angajamentul organizaţional, cât şi de cel
personal şi dă dovadă de iniţiativă, este activ în privinţa fixării regulilor jocului şi
capabil să ia în considerare şi interesele şi cazul interlocutorului;
- competitiv – negociatorul se concentrează pe situaţie şi pe rezultat.
Raportul care se creează între astfel de tipuri de atitudini dau o coloratură specifică
unei negocieri. Situaţia cea mai favorabilă este, desigur, atunci când are loc întâlnirea
cooperant-cooperant, ceea ce conduce la o negociere integrativă, creatoare. Alte
combinaţii creează dezechilibre.
Stilurile naţionale specifice culturii naţionale influenţează stilul de negociere. Astfel, pot fi
descrise mai multe trăsături specifice pentru negociatorii din diferite zone geografice.
După descrierile lui T. Georgescu, menţionăm câteva caracteristici atribuite în mod uzual
unor negociatori din America şi Europa:
82
• Negociatorul nord-american (SUA şi Canada) are o foarte bună pregătire în vânzări,

este foarte competitiv şi îşi ia o marjă substanţială de negociere. Are o individualitate
puternică, cu o accentuată gândire pozitivă, este neprotocolar şi prietenos în
manifestare, cu un interes foarte scăzut pentru aspectele culturale locale. Acordă
atenţie organizării, punctualităţii şi ia decizii rapide (şi datorită mandatelor elastice pe
care, de regulă, le primeşte). Argumentarea este bine cizelată, cu referiri la eficienţă şi
aspecte financiare.
• Negociatorul englez este bine instruit, se bazează pe scheme de negociere şi
informaţii relevante (chiar fişe de caracterizare a partenerilor). Se manifestă politicos,
este punctual şi protocolar. Preferă o abordare obiectivă, pe baza unor date concrete,
judecă bine deciziile luate şi îşi respectă de regulă cuvântul.
• Negociatorul francez este pregătit pentru o competiţie dură şi preferă abordarea
logică. Apreciază punctualitatea, acordă atenţie aspectelor sociale şi relaţiei,
preţuieşte umorul şi momentele de relaxare. Adesea este ironic şi înclinat spre
dezvoltarea unei dezbateri ample; caută soluţii bine fundamentate şi ia decizii mai
greu, mai ales în cazul marilor companii unde acestea se iau centralizat.
• Negociatorul german încearcă să obţină cele mai bune condiţii, lăsându-l şi pe
partener să câştige. Este serios, calm, perseverent, politicos şi empatic. Îşi respectă
cuvântul şi îndeplineşte cu exactitate cele convenite.
• Negociatorul italian cunoaşte, de regulă, bine domeniul de negociere şi este înclinat
spre obţinerea unei afaceri cât mai bune, chiar prin "tocmeală". Apreciază umorul,
glumele şi protocolul de calitate. Este deschis, temperamental, se entuziasmează uşor
şi combină argumentaţia logică cu cea emoţională; este flexibil, dar îşi poate pierde
răbdarea (sub presiunea timpului). Abordează subiectele direct şi deschis, adesea ia
deciziile mai greu, în marile companii acestea fiind luate centralizat.
Negociatorii asiatici au unele particularităţi:
• Negociatorul chinez utilizează echipe de negociere numeroase, cu mulţi specialişti
care întreabă permanent câte ceva; adesea echipa este schimbată, în totalitate sau
parţial, pe parcurs. Nu se grăbeşte niciodată şi tratativele se derulează cu greutate.
Acordă o atenţie specială preţului, acesta trebuind să fie scăzut considerabil pentru a
exista şanse de ajungere la un acord. Ca persoană este ospitalier, apreciază
complimentele, dar manifestă reţinere faţă de parteneri femei şi tineri.
• Negociatorul japonez abordează negocierea strategic, prin încadrarea ei în negocierile
mai largi de marketing, care sunt de regulă destul de agresive. Consideră că
negocierea cere experienţă, răbdare, concentrare. Este vag şi neclar în declaraţii, nu
negociază cu cărţile pe faţă, adoptă uneori o atitudine pasivă în mod deliberat şi
argumentează pe bază de fapte, logică rece şi sentimente justificate şi pertinente. În
companiile japoneze deciziile se iau mai lent decât la americani sau europeni, dar
sunt implementate mai rapid. Ca persoană este bine instruit şi bine informat despre
probleme, context şi chiar parteneri (nu este nefiresc să dispună de fişe personale ale
acestora). Este foarte ceremonios şi nu agreează glumele, ironiile.
Abilităţile de negociere influenţează în mod cert desfăşurarea şi rezultatele negocierii. Conceptul

de "abilitate" se referă la priceperea dobândită de regulă de-a lungul timpului (prin
experienţă) într-o îndeletnicire oarecare. Fără a întocmi o listă exhaustivă putem enunţa
câteva abilităţi necesare:
- abilitatea de bun vânzător (vorbim de vânzare în sensul cel mai larg posibil: de
produse sau servicii, de idei, de puncte de vedere etc.);
- abilitatea de a colecta şi prelucra informaţii;
- abilitatea de comunicare (în special de a pune întrebări, a asculta activ, a prezenta);
- abilitatea de a convinge şi influenţa;
83
- abilitatea managerială (mai ales a componentelor de planificare, organizare şi

control);
- abilitatea de creare a unui climat optim de lucru;
- abilitatea de a face şi a primi concesii;
- abilitatea de a trata conflictele.
Ţinând cont de faptul că rezultatele negocierii depind în masură considerabilă de

participanţi, calitatea de negociator nu poate fi atribuită decât unor indivizi bine pregătiţi
profesional, care s-au străduit şi au reuşit să-şi corecteze anumite probleme de atitudine, caracter,
temperament etc. Competenţa negociatorului se traduce prin capacitatea acestuia de a îndeplini
sarcinile specifice la un standard ridicat, înglobând atât cunoştinţe, cât şi aptitudini, atitudini şi
comportamente distincte.
84
CURS 5 – ETAPELE PROCESULUI DE NEGOCIERE
Negocierea poate fi examinată din perspectiva structurării sale secvenţiale, deoarece, ca

proces, parcurge mai multe faze. În mod tradiţional, procesul global de negociere cuprinde trei
faze:
• prenegocierea, fază ce include activităţi diverse, cum ar fi colectarea de informaţii
(de pildă prin cercetări de piaţă), acţiuni preliminare pentru declanşarea tratativelor,
pregătirea negocierii;
• negocierea propriu-zisă (desfăşurarea negocierii) faţă în faţă în una sau mai multe
şedinţe, care conduc la încheierea acordului;
• post-negocierea, adică punerea în practică a acordului.
Descrierea secvenţială a procesului de negociere este însă mai complexă. Trebuie puse în
evidenţă etape mai precise pentru pregătirea şi desfăşurarea negocierii propriu-zise.
5.1. ETAPA PREGĂTIRII NEGOCIERII
Pregătirea negocierii este o fază de prenegociere care include activităţi de diagnosticare

a situaţiei de negociere, de pregătire strategică şi tactică şi de organizare, având ca scop major
obţinerea unui plan realist, care să constituie un ghid pentru întâlnirea cu partenerii de afaceri.
Gradul de pregătire reprezintă un factor important de putere, poate cel mai important atu al
negociatorului; nici experienţa şi nici abilităţile sale nu pot compensa absenţa pregătirii.
5.1.1. Abordarea pregătirii negocierii
Pregătirea negocierii diferă în funcţie de factori obiectivi (ex: natura şi miza negocierii), dar şi în
funcţie de modul în care echipa de negociere simte că trebuie să o realizeze. Launay (1992)
evidenţiază trei abordări ale pregătirii: bazată pe certitudini, bazată pe ipoteze sau ignorată.
A. Pregătirea bazată pe certitudini
Anticipările construite de membrii echipei în etapa de pregătire, pe baza experienţei şi
informaţiilor deţinute, sunt percepute ca certitudini. Această abordare conduce adesea la
pregătirea de către negociator a unei singure soluţii ("soluţie unică") pe care îşi propune să o
transpună în practică. Face acest lucru deoarece se simte suficient de puternic şi are încredere că
va reuşi să o impună sau are convingerea că, în situaţia dată, ea este cea mai bună opţiune pentru
toţi (chiar singura posibilă), ceea va face să fie uşor acceptată de partener.
"Soluţia unică" reprezintă, însă, o eroare de pregătire. În primul rând, negociatorul se
confruntă cu limitele inerente de informare, care nu îi permit să pregătească un plan atât de exact
pe cât ar dori. Oricând, pe parcursul derulării negocierii propriu-zise, noi date şi informaţii pot
pune sub semnul întrebării certitudinile. În al doilea rând, pedalarea pe o singură soluţie îl face
pe negociator să devină inflexibil şi îi limitează creativitatea. În mod evident, poate pierde din
vedere anumite ocazii ce se pot ivi pe parcurs şi care îi sunt favorabile, absorbit fiind să
argumenteze doar soluţia pe care o are în minte şi să respingă orice altă variantă. Pe un plan mai
amplu, negociatorul se îndepărtează de la spiritul negocierii, de elaborarea în comun a soluţiilor.
B. Pregătirea bazată pe ipoteze
Prin această abordare, anticipările sunt percepute ca ipoteze, dintre care unele au un grad
mai mare de probabilitate. Pregătirea flexibilă a negocierii presupune ca negociatorul să fie
conştient de faptul că ceea ce face acum reprezintă o construcţie bazată pe anumite supoziţii şi
ipoteze. Urmează ca în desfăşurarea propriu-zisă a tratativelor să le verifice, să le completeze sau
să le modifice. În acest mod demersul său va avea o direcţie, utilă pentru a-i ordona mişcările,
dar va lăsa loc liber pentru adaptarea la context, pentru a răspunde în mod pertinent evoluţiei
interacţiunii şi pentru a permite apariţia unor soluţii creative ce n-au fost vizibile de la bun
început.
Pregătirea flexibilă va conduce la elaborarea unui plan realist. Cât de amănunţit trebuie să
fie acest plan şi, în general, activitatea de pregătire a negocierii, depinde de tipul şi importanţa
negocierii respective, mai ales a efectelor pe care le are pe termen lung asupra organizaţiei. Din
această perspectivă pot fi definite trei tipuri de negociere: strategică, medie şi de rutină.
• Negocierea strategică are o miză mare pentru participanţi şi afectează interesele lor pe
termen lung (ex: un acord de pace, înfiinţarea unei societăţi mixte, preluarea controlului
asupra unui agent economic, o alianţă strategică, contractarea la cheie a unei fabrici).
Pregătirea acestor negocieri este foarte detaliată şi se extinde pe o perioadă lungă de timp,
măsurată chiar în ani, şi implică conceperea unor scenarii şi recurgerea la modelări
economice şi tehnice.
• Negocierea de importanţă medie are o miză ridicată, dar nu are efecte semnificative pe
termen lung (ex: încheierea unui contract comercial internaţional de mare valoare, pentru o
companie mare). Negociatorul va întocmi mai multe dosare: al specificaţiei tehnice a
produsului, al specificaţiei comerciale, al conjuncturii pieţei, al concurenţei, al bonităţii
partenerului, al surselor de finanţare etc.
• Negocierea uzuală (de rutină) vizează tranzacţii de valoare redusă, legate de activitatea
curentă a organizaţiei (ex: reînnoirea unui contract uzual de vânzare). Pregătirea este de mică
amploare, uneori este suficient ca negociatorul să verifice dacă au intervenit aspecte noi de la
ultima negociere.
C. Pregătirea "laisser-aller"
Negociatorul şi membrii echipei sale nu se pun de acord asupra unor direcţii de acţiune,
lăsând totul pe seama adaptării la situaţiile care vor apărea în cursul tratativelor. Abordarea poate
însemna, în extremis, renunţarea în totalitate la orice fel de pregătire. Lipsa pregătirii negocierii
poate să meargă de la o pregătire insuficientă, din lipsă de timp sau de informaţii relevante, până
la respingerea necesităţii oricărei pregătiri. În acest ultim caz, negociatorul se bazează pe intuiţie,
lăsând alegerea acţiunilor pe seama inspiraţiei de moment.
Lipsa de pregătire este, totuşi, o eroare şi va ieşi la iveală mai devreme sau mai târziu pe
parcursul desfăşurării negocierii propriu-zise. Evoluţia negociatorului va apărea în cele din urmă
ca fiind lipsită de orizont, cu mişcări (propuneri, obiecţii, concesii etc.) executate la întâmplare.
Această lipsă de pregătire slăbeşte poziţia negociatorului şi această slăbiciune va fi speculată cu
siguranţă de partener.
5.1.2. Sursele de informaţii şi metodologia pregătirii negocierii
Pregătirea se bazează în primul rând pe informaţii de calitate. Sursele uzuale de informaţii

sunt documentare, informale sau reprezentate de documente schimbate anterior negocierii.
• Sursele documentare pot fi interne (baze de date, specificaţii tehnice etc.) sau externe, fie
publice (reviste de specialitate, statistici), fie obţinute contra cost (analize de piaţă
speciale, date de la Camera de Comerţ).
• Sursele informale completează adesea sursele documentare cu informaţii obţinute din
discuţii cu persoane din organizaţie care pot clarifica anumite aspecte privitoare la
problemele abordate (personalul tehnic, jurişti) sau chiar cu persoane din exterior
aparţinând comunităţii de afaceri (ex: parteneri comuni de afaceri).
• Documentele şi informaţiile schimbate între parteneri anterior şedinţei de negociere sunt
reprezentate de cereri de ofertă, oferte, documentaţii tehnice, liste de preţuri, rapoarte
anuale.
Pregătirea negocierii presupune desfăşurarea unor activităţi de colectare de informaţii, de
analiză şi de reflecţie care să ofere negociatorului un ghid pentru abordarea în mod profesionist a
discuţiilor şi a interacţiunii cu partenerii săi.
Întrucât negocierea în esenţa sa presupune un efort conjugat al părţilor de a ajunge la
soluţii satisfăcătoare, o bună pregătire nu înseamnă realizarea unui plan rigid, a cărui punere în
86
aplicare devine singura preocupare a negociatorului. Este exclusă astfel posibilitatea ca o singură
parte să dicteze soluţia, cât ar fi aceasta de corectă şi rezonabilă. Planul negocierii trebuie să fie
flexibil, bazat pe premise şi ipoteze ce urmează să fie verificate pe parcursul desfăşurării
întâlnirii, oferind, pe de o parte, direcţie comportamentului şi acţiunilor ulterioare ale
negociatorului, dar lăsând loc, pe de altă parte, pentru contribuţia celuilalt.
Metodologia de pregătire poate fi foarte diferită, tipul negocierii şi experienţa practică a
negociatorului având rolul determinant pentru alegerea activităţilor ce sunt îndeplinite. Un model
pe care îl recomandăm ar cuprinde următoarele activităţi minime:
∗ diagnosticarea situaţiei de negociere;
∗ stabilirea obiectivelor;
∗ pregătirea strategică;
∗ organizarea negocierii.
a. Diagnosticarea situaţiei de negociere

Cunoaşterea situaţiei de negociere este echivalentă cu a şti de unde pornim, astfel încât să
putem gândi în termeni mai realişti unde vrem să ajungem. Pentru a cunoaşte situaţia prezentă,
diagnosticarea se poate baza pe analiza factorilor fundamentali evidenţiaţi de modelul PIN (îi
vom desemna prin acronimul OCIPP de la: obiect, context, interese, putere, partener). O listă cu
temele cheie pentru analiză ar fi următoarea:
- identificarea şi definirea problemei care constituie obiectul global negocierii;
- definirea subiectelor şi obiectelor specifice ale negocierii;
- stabilirea priorităţilor, ţinând cont că nu toate obiectele sunt la fel de importante pentru
negociator;
- stabilirea unor poziţii de negociere pentru obiectele identificate (în special punctul de
ruptură);
- înţelegerea contextului, adică a influenţelor din mediu relevante pentru problema sau
proiectul negociat (ex: factori de mediu, evoluţii, terţe părţi, evenimente etc.);
- clarificarea nevoilor, dorinţelor proprii şi formarea unei idei despre interesele partenerului;
- clarificarea alternativelor de acţiune în eventualitatea neajungerii la acord şi definirea
BATNA;
- definirea zonelor de acord şi dezacord, formate din interesele comune şi cele divergente;
analiza dezacordului se poate aprofunda prin inventarierea intereselor pe grade de divergenţă
(opuse, diferite);
- identificarea surselor de putere ale părţilor şi evaluarea raportului de putere prin inventarierea
punctelor tari şi slabe în cazul propriu şi în cazul oponentului;
- întreprinderea unor acţiuni pentru creşterea puterii de negociere (îmbunătăţirea BATNA,
atragerea unor aliaţi etc.)
- înţelegerea partenerilor pe baza informaţiilor relevante despre organizaţie (ex: politici şi
strategii, poziţie pe piaţă) şi despre reprezentanţii ei (stil de negociere, caracteristici
personale, eventuale interese personale).
b. Stabilirea obiectivelor şi poziţiilor de negociere

Ţintele de atins sau rezultatele aşteptate pe care şi le fixează negociatorul, în scopul
realizării intereselor sale reprezintă obiectivele. Obiectivul global al unei negocieri este, de
regulă, încheierea unei afaceri profitabile şi echitabile, soluţionarea creativă a unui conflict,
condiţii echitabile pentru realizarea unui proiect etc. În afară acestuia, negociatorul trebuie să îşi
fixeze obiective specifice pentru diferitele obiecte de negociere (preţ, cantitate, calitate, termen
de plată).
Obiectivele trebuie să corespundă următoarelor cerinţe: trebuie să fie precise,
măsurabile (nu vagi sau abstracte), realiste şi flexibile. Obiectivele prea rigide pot stânjeni
mişcările negociatorului. De exemplu acesta poate să pregătească o singură soluţie care i se pare
87
rezonabilă pentru ambele părţi. Eroarea abordării soluţiei unice este că nu reflectă contribuţia
ambelor părţi. Pregătirea flexibilă poate fi asigurată prin fixarea obiectivelor ca o gamă cu trei
niveluri:
obiectiv maxim – cel mai bun rezultat pe care îl poate aştepta;
obiectiv minim – cel mai slab rezultat acceptabil, dincolo de care negocierea nu mai
prezintă interes;
obiectiv ţintă – cel mai realist rezultat.
Obiectivele stabilite de negociator pentru diferite elemente de negociere nu sunt egale ca
importanţă deoarece elementele de negociere nu au aceeaşi valoare. Negociatorul are anumite
priorităţi. De exemplu o fabrică de zahăr poate aprecia că obiectivul său prioritar pentru
reînnoirea contractului de livrare către un beneficiar tradiţional este majorarea cantităţii
contractate, urmat de ritmul de livrare şi abia apoi de preţ. În schimb, pe baza informaţiilor de
care dispune, poate aprecia că acel beneficiar (o fabrică de ciocolată) este interesat în primul
rând de obţinerea unui preţ cât mai mic, apoi de condiţii de plată, perioade de livrare şi cantitate.
Priorităţile diferite favorizează desfăşurarea negocierii. Dacă părţile au aceleaşi priorităţi
probabil că negocierea va fi mai dificilă, rezultând o abordare distributivă. Dar în exemplul
prezentat mai sus, probabil că vânzătorul va fi mai exigent în ceea ce priveşte cantitatea (loc 1),
dar mai puţin exigent faţă de preţ, de care este foarte interesat cumpărătorul.
În aprecierea priorităţilor partenerului negociatorul utilizează desigur propria judecată.
De aceea va trebui să fie conştient că perspectiva sa ar putea să difere faţă de realitate şi
ipotezele sale vor trebui verificate în discuţia cu celălalt.
În negociere părţile nu poartă discuţii pornind de la interese sau obiective, ci de la poziţii
de negociere. Distincţia dintre interese şi poziţii este esenţială pentru înţelegerea mecanismelor
negocierii. Astfel, reprezentantul unei fabrici de ciocolată care negociază un contract de
cumpărare a unei cantităţi de zahăr nu va spune "doresc un preţ care să-mi asigure un cost redus
al materiei prime din produsele mele, pentru a concura mai bine pe piaţa mea", ci va enunţa un
anumit nivel de preţ.
Putem defini poziţia de negociere prin afirmarea unei oferte, cereri, pretenţii, preferinţe
sau punct de vedere cu privire la un anumit obiect de negociere, rezultând din interesele
negociatorului. Câteva poziţii de negociere sunt notabile:
poziţia declarată iniţial (PDI): reprezintă nivelul primei oferte sau cereri formulate de
negociatori pentru un anumit obiect al negocierii (ex: cantitatea oferită iniţial, preţul cerut
iniţial, nivelul de salariu pretins etc.).
poziţia sau punctul de ruptură (PR): reprezintă limita până la care negociatorul acceptă să
facă concesii şi pe care nu doreşte să o depăşească; de pildă, pentru vânzător este preţul
minim acceptabil, iar pentru cumpărător, preţul maxim pe care acceptă să-l plătească;
poziţia obiectiv (PO): reprezintă nivelul aspiraţiei negociatorului, considerat realist şi de
natură să satisfacă interesele proprii şi să nu lezeze nici interesele partenerului;
poziţia sau punctul de acord (PA): poziţia la care părţile se întâlnesc şi încheie acordul
pentru obiectul de negociere discutat.
Combinarea poziţiilor de negociere ale părţilor conduce la conturarea unor zone de
negociere. Le exemplificăm pe ipostaza negocierii preţului unui contract comercial în fig. 5.1.
88
Vânzător PRv PDIv
Zona de negociere
Zona de acord
Cumpărător
PDIc PRc
Figura 5.1. Zonele de negociere
Principalele zonele descrise de poziţiile de negociere sunt:

• zona de negociere – cuprinsă între punctele declarate iniţial; pornind de la acestea au loc
discuţiile şi se face schimb de concesii;
• zona de acord – cuprinsă între punctele de ruptură ale celor două părţi; soluţia are cele
mai mari şanse să se afle în această zonă.
Pregătirea poziţiilor de negociere este un punct important, ţinând cont de importanţa lor
în ansamblul configurării procesului. O poziţie importantă este limita minimă până la care
fiecare negociator este dispus să cedeze, adică poziţia de ruptură (PR), pentru fiecare element de
negociere. În principiu, depăşirea acestuia îl determină să nu mai fie interesat de încheierea unui
acord, deoarece acesta nu i-ar mai oferi nici un avantaj. Dificultatea poate să apară dacă în cursul
discuţiilor este depăşit PR pentru un element de negociere (prin acordarea unor concesii prea
mari), dar pe ansamblu rezultatul este apreciat ca satisfăcător. Este posibil ca negociatorul să nu
reacţioneze negativ (rupând tratativele), deoarece acordă atenţie rezultatului global şi ca urmare
îşi va modifica punctul de ruptură. În alte situaţii este posibil ca pentru un anumit element (sau
pentru mai multe elemente), negociatorul să stabilească (sau să fie mandatat) cu limite ce nu pot
fi depăşite în nici o condiţie (ex: preţul de contract nu poate depăşi un anumit nivel, chiar dacă
negociatorul ar aprecia că s-au obţinut alte avantaje în compensare).
Poziţia declarată iniţial (PDI) are un rol strategic mai pronunţat, deoarece poate influenţa
aspiraţiile partenerului. În general, este respectată regula de a fi mai mare decât obiectivul real al
negociatorului dar, în ceea ce priveşte nivelul efectiv apar două condiţionări contradictorii:
necesitatea existenţei unui spaţiu de manevră: PDI trebuie stabilită astfel încât să permită
o zonă destul de largă pentru mişcările ulterioare ale părţilor. Dacă nivelul PDI este prea
scăzut, atunci negociatorul va descoperi că nu poate face prea multe concesii (în
schimbul obţinerii altora).
necesitatea menţinerii credibilităţii: Un nivel prea ridicat al PDI faţă de alte repere care
definesc "ceea ce este normal", va afecta încrederea dintre parteneri şi va imprima
negocierii o tentă mai accentuat conflictuală. Reperele "normalului" pot fi nivelurile
practicate de concurenţă (ex: preţul pieţei) sau chiar rezultatul la care se ajunge în final,
mult mai mic decât punctul de pornire. În această privinţă intervin şi influenţele culturale:
în anumite ţări oferta iniţială este mult exagerată faţă de nivelul efectiv la care se face
vânzarea.
Pe parcursul derulării tratativelor, negociatorii se pot deplasa de pe o poziţie de negociere
pe alta. De exemplu vânzătorul autoturismului care a cerut preţul de 5.000 de euro îşi reduce
pretenţia la 4.500 de euro. Această deplasare de poziţie reprezintă o concesie. Justificarea
deplasării de pe o poziţie pe alta este aceea că mai multe poziţii de negociere pot satisface un
interes.
Stabilirea obiectivelor proprii şi a cerinţelor şi exigenţelor posibile ale partenerului
trebuie completată prin pregătirea mai în detaliu a concesiilor. Negociatorul va schiţa mai întâi
89
concesiile pe care este dispus să le acorde şi pe care le va pretinde, precum şi argumentaţia care
să asigure mişcarea partenerilor spre soluţia comună.
O concesie are un dublu efect: asupra celui care o face şi asupra celui care o primeşte.
Din acest motiv, negociatorul identifică: o valoare a concesiei (pentru cel care o primeşte) şi un
cost (pentru cel care o oferă). Valoarea şi costul sunt lucruri distincte şi trebuie evaluate ca atare,
chiar dacă aparent ar putea părea că sunt unul şi acelaşi lucru. Negociatorul va face prin urmare
două estimări: (1) cât îl costă această concesie? şi (2) ce valoare are concesia pentru partener? El
va urmări să facă concesii cu un cost mai mic pentru sine şi să obţină altele cu o valoare mare; de
asemenea, va încerca să aibă pregătite concesii cu o valoare mare pentru partener şi costuri mici
pentru sine. Acestea sunt posibile datorită complementarităţii intereselor, adică priorităţilor
diferite ale negociatorilor.
c. Pregătirea strategică
Elaborarea unei strategii concrete presupune adoptarea unor decizii fundamentale privitor
la orientarea predominantă, preluarea iniţiativei, manevrarea strategică a timpului etc. Pe lângă
orientările generale, pregătirea strategică include şi pregătirea unor instrumente concrete de lucru
cum ar fi:
• schiţarea unor scenarii şi a unor soluţii de rezervă;
• pregătirea concesiilor de acordat la unele dintre punctele de negociere în schimbul
concesiilor solicitate la alte puncte;
• pregătirea argumentelor proprii, schiţarea unor contra-argumente posibile ale
oponentului şi a modului de contracarare a acestora;
• pregătirea unor tactici în concordanţă cu strategia aleasă.
d. Organizarea negocierii
Principalele aspecte organizatorice se referă la formarea echipei, mandat, locul negocierii
sau organizarea primirii echipei vizitatoare (primire la aeroport, asigurarea cazării, organizarea
unui eventual program de relaxare).
Problemele cheie care trebuie rezolvate pentru pregătirea echipei de negociere sunt:
fixarea mărimii şi structurii echipei, a atribuţiilor şefului şi membrilor ei, stabilirea modului de
comunicare între aceştia. În funcţie de importanţa negocierii, pregătirea şi purtarea tratativelor
poate fi sarcina unui singur negociator sau a unei echipe. În ipostaza a doua, mărimea echipei
trebuie dimensionată corect, cu un număr de membri menţinut la minimul necesar. Echipele prea
numeroase ridică probleme de coordonare şi mai ales de comunicare internă.
Echipa de negociere include de regulă mai multe roluri:
• lider – devine şi negociator principal, deşi în unele cazuri persoane diferite pot să ocupe cele
două roluri; liderul rămâne însă răspunzător pentru rezultatele globale;
• experţi pe diferite probleme (tehnice, financiare, juridice) – vor fi introduşi în echipa de
negociere doar dacă pot aduce un aport real deoarece, de regulă, au tendinţa de a fi mai rigizi,
putând perturba negocierea; contribuţia lor este importantă mai ales pentru pregătirea
negocierii.
Sarcinile membrilor echipei pot fi proiectate chiar mai în detaliu, mergând până la
repartizarea rolurilor în diferite jocuri tactice (ex: băiat bun-băiat rău). Membrii echipei de
negociere trebuie să acorde atenţie majoră comunicării între ei. Este esenţial să manifeste
respect unii faţă de alţii şi să se sprijine reciproc. Din acest motiv nu poate fi concepută o situaţie
în care unul dintre membri contrazice pe un altul sau pe şeful echipei (chiar dacă aceştia greşesc
la un moment dat). Din contră, sprijinul trebuie să se manifeste constant, atât verbal ("da, aşa
este!", "într-adevăr…"), cât şi non-verbal (ex: încuviinţare din cap).
Mandatul de negociere este un document oficial, emanat şi semnat de conducerea
organizaţiei, care conţine instrucţiuni pentru negociator. Cuprinde elemente clarificate în etapa
de pregătire şi oficializate de conducere: definirea obiectului, informaţiile esenţiale asupra
90
contextului, obiectivele maxime, minime, ţintă, componenţa echipei şi numele conducătorului

acesteia, adăugându-se eventual sarcinile membrilor şi elemente de organizare (locul, momentul
şi durata negocierii).
În ceea ce priveşte mandatul de negociere există anumite tactici. Astfel un negociator,
mai ales cel care se află în deplasare, respinge revendicările partenerului pe motivul că are un
mandat limitat, o tactică ce poate fi folosită în două sensuri:
pe de o parte se doreşte doar exercitarea de presiuni asupra partenerului pentru a-l
forţa să-şi reducă pretenţiile;
pe de altă parte se doreşte împărţirea negocierii în două părţi: cea prezentă, în care
scopul negociatorului a fost mai degrabă să culeagă informaţii şi o a doua parte care
să se desfăşoare cu un alt negociator (superiorul său).
Din acest motiv este util să fie clarificate de la început care este puterea de decizie a
fiecărei părţi.
Pentru întâlnirea propriu-zisă trebuie asigurate condiţii optime, prin rezolvarea unor
aspecte tehnico-organizaţionale, cum ar fi: alegerea locului, fixarea momentului şi duratei
negocierii, amenajarea spaţiului pentru desfăşurarea tratativelor, asigurarea facilităţilor pentru
echipa oaspete (preluare de la aeroport, dacă este cazul, asigurarea cazării la hotel, acţiuni de
protocol etc.).
Locul în care se desfăşoară negocierea are semnificaţie pentru negociatori. Unii dintre
aceştia au o preferinţă clară pentru purtarea negocierii "acasă", la sediul propriu, din cauza
avantajelor pe care le poate oferi această variantă. Aici pot amenaja locul aşa cum doresc, pot
coopta alţi specialişti în echipa de negociere, pot organiza demonstraţii sau expoziţii de produse.
Pe de altă parte şi negocierea "în deplasare", la sediul partenerului, aduce avantaje pentru
negociator: poate să vadă produsele pe care doreşte să le cumpere, poate înţelege mai multe
despre partener (întreprinderea, produsele, personalul etc.) sau poate să facă uz, în anumite
situaţii limită, de stratagema lipsei unui mandat pentru a lua anumite decizii.
În ceea ce priveşte amenajarea locului unde se va desfăşura negocierea, în mod normal
trebuie asigurate condiţii convenabile de luminozitate, căldură, aerisire, spaţiu suficient pentru a
putea lucra. Amenajarea locului de negociere poate fi exploatată în scop tactic ca manevră
conflictuală pentru a incomoda partenerul, de pildă aşezându-l în poziţii improprii (în curent sau
lângă un calorifer fierbinte, cu faţa spre sursa de lumină etc.).
Aşezarea la masă se face cel mai adesea cu cei doi negociatori sau cele două echipe de o
parte şi alta, ceea ce reprezintă totuşi o poziţie clasică de concurenţă. Pentru a dispare această
implicaţie psihologică o masă rotundă ar servi bine acestui scop. O poziţionare care trebuie
evitată în cazul în care o echipă de două persoane negociază cu o singură persoană este plasarea
celor doi la capetele mesei şi a celui singur "la mijloc".
5.2. ETAPELE DESFĂŞURĂRII NEGOCIERII PROPRIU-ZISE
Desfăşurarea întâlnirii părţilor diferă în funcţie de circumstanţe, dar din momentul

contactului părţilor până la finalizarea acordului procesul are o logică a evoluţiei sale, putându-se
pune în evidenţă anumite etape. Structurarea este, însă, mai evidentă în cazul unor negocieri
majore, în timp ce, în cele de mică importanţă, etapele se pot suprapune, relua, devenind una
singură şi fiind astfel greu de diferenţiat. Indiferent dacă desfăşurarea este bine structurată sau
reprezintă un proces nediferenţiat, este util pentru un negociator profesionist să cunoască
succesiunea normală deoarece sarcinile şi preocupările sale se focalizează diferit pe parcurs şi
reclamă utilizarea unor instrumente diferite. Vom examina activităţile şi procesele pentru
următoarele etape:
deschiderea – părţile intră în contact una cu cealaltă şi pregătesc terenul pentru
discuţii;
explorarea – se asigură cunoaşterea în profunzime a cazului fiecăruia dintre parteneri;
91
schimbul – părţile se concentrează pe găsirea soluţiilor satisfăcătoare şi pe eliminarea

diferenţelor dintre ele;
încheierea – eliminarea ultimelor diferenţe şi încheierea acordului.
5.2.1. Deschiderea negocierii
Etapa deschiderii negocierii este reprezentată de primele momente ale întâlnirii părţilor,
momente în care negociatorii desfăşoară, de regulă, activităţi aparent banale cum ar fi: salutul, un
scurt dialog de convenienţă, observarea partenerului şi, eventual, convenirea asupra unor aspecte
procedurale. Acest conţinut este puternic influenţat de strategia părţilor. Într-o abordare
cooperantă etapa este mai elaborată şi mai lungă, în timp ce în negocierea competitivă poate fi
foarte scurtă, menţinută la strictul necesar. Dincolo de aparenţa de mişcări lipsite de importanţă,
deschiderea este importantă prin funcţiile sale de acomodare reciprocă şi de conturare a unui
climat adecvat de lucru. Datorită acestor funcţii importante, deschiderea negocierii se
caracterizează printr-un nivel înalt de concentrare (care ulterior scade, atingând aceleaşi cote spre
sfârşitul interacţiunii.)
Procesul major asociat acestei etape este acela de creare a climatului adecvat de
negociere, care, în cazul abordării cooperante, presupune trăsături precum: încredere, deschidere,
precizie şi abordare lucrativă. Pentru atingerea acestui obiectiv se pot face mai multe
recomandări:
• Salutul trebuie tratat cu atenţie şi fără grabă. Uneori partenerii care nu s-au mai întâlnit
simt nevoia să prezinte organizaţia lor şi chiar să prezinte documente de referinţă (ex:
lista de clienţi).
• Dialogul care se înfiripă trebuie menţinut la un nivel informal, de convenienţă (vreme,
condiţiile de la hotel, subiecte actuale din sport sau cultură, experienţe comune din trecut
etc.). Scopul este cel de "spargere a gheţii", de apropiere şi acomodare reciprocă.
• Manifestările non-verbale sunt cele mai "vânate". Protagoniştii urmăresc şi analizează
interlocutorul: aspect, poziţia corpului, îmbrăcăminte, vorbe, gesturi, inclusiv ton,
mimică, pauze de conversaţie, servitul cafelei. Scopul este de a intui care este atitudinea
partenerului şi şansele unei abordări cooperante.
• O tactică utilă pentru deschiderea cooperantă este "mizarea pe înţelegere", prin declaraţii
de intenţii sau prin pronunţarea cuvântului "înţelegere" cât mai des posibil ("Suntem
interesaţi să ajungem la o înţelegere", "Sperăm ca înţelegerea noastră să fie benefică
pentru toţi" etc.).
• Faza socializării şi observării partenerului poate fi urmată, dacă este cazul, de rezolvarea
unor probleme de procedură – ex: clarificarea mandatului (în sensul aflării puterii de
decizie a partenerului), fixarea ordinii de zi a discuţiilor (a agendei), dacă este cazul (în
multe negocieri părţile nu fixează în prealabil agenda discuţiilor în mod formal).
5.2.2. Explorarea
Etapa de explorare a poziţiilor şi intereselor ocupă, de regulă, o parte foarte extinsă a

desfăşurării negocierii (unii autori o evaluează la 80% din durata tratativelor). Conţinutul etapei
vizează în primul rând o sporire a cunoaşterii protagoniştilor asupra problemei, a perspectivei
fiecăruia despre problemă, a poziţiilor de negociere (fiind exprimate şi examinate cererile,
ofertele, pretenţiile), dar, mai ales, a nevoilor şi intereselor din spatele acestor poziţii. În al doilea
rând, etapa de explorare poate da naştere şi la ajustarea poziţiilor de negociere, tocmai ca rezultat
al acestei cunoaşteri mai aprofundate a cazului fiecărei părţi (de exemplu, voi reduce preţul cerut
pentru autoturism după ce aflu că partenerul cunoaşte foarte bine piaţa şi îmi documentează că
pretenţia mea se situează în mod nejustificat peste nivelul curent al pieţei). Ca urmare, zonele de
92
acord şi dezacord ce se delimitează între poziţiile partenerilor se află într-o dinamică

permanentă.
Etapa de explorare implică derularea unor procese ample de:
∗ comunicare de informare şi de influenţare, ce fac apel la tehnici de punere a întrebărilor,
de ascultare activă, de observare a limbajului non-verbal, de argumentare, de convingere
a interlocutorului pentru a "vinde" propunerile;
∗ comunicare comportamentală, vizând gestionarea relaţiei interpersonale şi aplicarea unor
tehnici specializate (analiza tranzacţională, programarea neuro-lingvistică etc.) şi tratarea
creativă a conflictelor (în spiritual unei abordări câştig/câştig).
În negocierea comercială sunt esenţiale în această etapă tehnicile specializate utilizate de
vânzător pentru descoperirea nevoilor cumpărătorului, prezentarea produsului şi tratarea
obiecţiilor, procese tratate în subcapitolul 5.3.
Deoarece unul dintre procesele majore asociate etapei de explorare este cel de realizare şi
adâncire a cunoaşterii cazului fiecărui participant, prezentăm câteva recomandări pentru
gestionarea sa, puse în evidenţă de cei mai mulţi specialişti:
• Schimbul de informaţii trebuie să fie echilibrat încât nici una dintre părţi să nu dezvăluie
interlocutorului mai multe informaţii decât primeşte. Anumite informaţii sunt bine păzite
(ex: BATNA, punctual de ruptură, slăbiciunile), cu excepţia cazului folosirii unor tactici
de dezvăluire (dezvăluirea totală, etalarea slăbiciunilor).
• Dezbaterea punctelor de vedere diferite în negociere nu se aseamănă cu formele pe care o
ia aceasta în alte contexte (ex: dezbatere ştiinţifică, politică, în viaţa cotidiană). În
negociere nu dovedirea adevărului sau falsităţii unor opinii (o "victorie" intelectuală) este
miza, ci căutarea soluţiei pentru eliminarea diferenţelor. O "victorie" intelectuală poate
conduce la pierderea partenerului. De aceea, o poziţie de negociere exagerată sau o eroare
de argumentare poate fi punctată şi atacată sau poate fi ignorată şi tolerată în funcţie de
logica realizării înţelegerii.
• În negociere, părţile au mare grijă să nu pună pe celălalt într-o poziţie stânjenitoare,
acţionând pentru "salvarea imaginii"
Ex: Oponentul declară foarte ferm la început că nu va accepta nici o reducere de
preţ. Negociatorul ştie că acesta joacă un joc şi că va face concesii, iar
preocuparea sa va fi să îi ofere justificarea pentru această mişcare.
• Ajustarea poziţiilor ca urmare a înţelegerii mai bune a situaţiei concrete de negociere
poate fi considerată o concesie unilaterală, justificată de necesitatea de a progresa spre
realizarea acordului
Ex: Proprietarul imobilului solicită o chirie mare, iar partenerul îi documentează
faptul că nivelul pieţei este mai mic. Proprietarul ştia acest lucru, dar nu ştia că
şi oponentul este bine documentat. Pentru a avansa în discuţii îşi ajustează
pretenţia.
Asemenea ajustări pot veni din ambele părţi. Important pentru fiecare negociator este
cum se deplasează de pe poziţiile anterioare, astfel ca în final să nu se plaseze într-o
situaţie dezavantajoasă.
• Mişcările negociatorilor spre soluţii comune sunt facilitate de emiterea unor semnale,
care sunt "mijloace prin care părţile îşi exprimă dorinţa de a negocia ceva".
Ex.: Afirmaţia "De regulă încheiem contractele de închiriere pe un an" este un
semnal, deoarece exprimă, în subtext, ideea că pot fi acceptate şi alte termene.
Negociatorii îşi dezvoltă simţul de percepere a semnalelor şi abilitatea de a le decodifica
corect. Pentru aceasta este util să pună întrebări (ex: "De ce depinde să încheiaţi
contractele pe un termen mai mare?") sau să recurgă la rezumare ("Prin urmare
dumneavoastră nu ţineţi neapărat ca durata contractului să fie de un an.").
• Un instrument de explorare a căilor de ajungere la înţelegere este propunerea. Forma
standard a propunerii este condiţionarea: "Dacă X, atunci Y", unde X este cererea, iar Y
93
este oferta. Chiar dacă efectiv nu sunt exprimate cererile şi propunerile în această formă,
caracterul condiţionat se subînţelege.
Ex: Cât cereţi pe această carte? O las la 10 lei. Nu pot să ofer decât 6 lei. Prima
afirmaţie, a vânzătorului, este "dacă îmi dai 10 lei, atunci îţi dau cartea".
Afirmaţia cumpărătorului este "Dacă îmi dai cartea, atunci îţi dau 6 lei").
În formularea propunerii condiţionate cererea (X) se exprimă precis şi ferm, iar oferta
(Y), vag.
Ex: "Dacă măriţi cantitatea contractată cu 10%, atunci sunt de acord să discutăm
despre o reducere de preţ" (Y se traduce prin "disponibilitate de a face concesie
de preţ, fără asumarea unei obligaţii de a o acorda).
Din formularea anterioară rezultă că funcţia propunerii este de a tatona terenul: de a
depista zonele de interes pentru partener (Este interesat de creşterea cantităţii?) şi zonele
unde este dispus să ofere concesii (preţul?). Fiind fără angajament, nu presupune o
obligaţie certă din partea celui care face propunerea.
Pentru a răspunde unei propuneri se recomandă parcurgerea unui ritual: punerea de
întrebări de clarificare, rezumarea (dacă este cazul) şi abia apoi urmând acceptarea,
respingerea sau formularea unei contra-propuneri. Ignorarea ritualului de clarificare şi
respingerea directă ar fi interpretată de interlocutor ca o lipsă de consideraţie pentru
punctele sale de vedere.
5.2.3. Schimbul de concesii
Negociatorii sunt în ipostaza cunoaşterii situaţiei şi a partenerului, iar zonele de dezacord

s-au modificat ca urmare a ajustărilor şi soluţiilor avansate. Scopul acestei etape este de
eliminare a divergenţelor. Conţinutul acestei etape este dat de procesul schimbului de concesii.
Concesia trebuie privită ca o "marfă", cu valoare şi cost. Valoarea este pentru cel care o
primeşte, iar costul revine celui care o oferă. Deoarece perspectivele celor doi parteneri sunt
diferite, o aceeaşi sumă (ex: concesie de preţ de 100 euro făcută de vânzător) este evaluată
diferit. Datorită diferenţelor de priorităţi, este posibil ca un negociator să acorde o concesie la un
obiect neprioritar (deci cu un cost mic) şi să primească o concesie la un obiect prioritar (deci cu
un cost mare).
Problemele legate de schimbul de concesii se referă la:
ce se schimbă – Problema constă în identificarea valorilor materiale sau nemateriale pe
care fiecare este dispus să le ofere în schimbul a ceea ce primeşte. În special valorile
nemateriale pot ridica anumite dificultăţi de identificare (ca în cazul a ceea ce oferă
angajatul în schimbul creşterii de salariu). Înţelegerea intereselor părţilor este esenţială
pentru acest demers (ex: patronul este interesat de anumite calităţi ale angajatului, nu
vrea să se întrerupă o activitate până la găsirea unui înlocuitor etc.)
de unde se porneşte – Aici este important modul în care este stabilită PDI, ce trebuie să
răspundă unor cerinţe contradictorii: să asigure marjă de manevră şi să nu afecteze
credibilitatea şi imaginea de seriozitate a negociatorului.
cu ce viteză se avansează – Presupune un echilibru între fermitate şi flexibilitate în
executarea mişcărilor de apropiere a poziţiilor pentru a nu bloca negocierea, dar şi pentru
a nu ceda prea mult şi prea repede.
cum se repartizează concesiile – În funcţie de circumstanţe şi propria judecată,
negociatorul poate alege să coboare de la PDI la PR rapid sau cu paşi mici sau în serii
inegale crescătoare sau descrescătoare etc.
Procesul de schimb de concesii este deosebit de solicitant şi reclamă o abordare atentă.
De aceea pot fi utile unele dintre recomandările făcute de un mare specialist în negocieri
(Karras):
1. Maniera de acordare a concesiilor este la fel de importantă ca şi ceea ce se acordă.
2. Nu trata de sus oponentul care îţi face o ofertă ridicol de mică.
94
3. Nu face primul concesii pentru punctele esenţiale pentru tine.

4. Nu acorda concesii decât la un nivel minim si, dacă este posibil, diminuându-le
treptat şi cu măsură.
5. Cedează cu grijă şi parcimonie.
6. Fereşte-te să faci concesii excesive spre data limită de finalizare a negocierii.
Un instrument de comunicare similar propunerii utilizate în etapa schimbului este
concesia condiţionată. Forma este identică cu a propunerii (dacă… atunci…), dar se deosebeşte
de aceasta prin câteva elemente:
- atât cererea, cât şi oferta sunt precise (nu cerere fermă şi ofertă vagă);
- funcţia este de realizare a schimbului (nu de tatonare);
- răspunsul este acceptare sau respingere (fără un ritual de clarificare).
5.2.4. Încheierea negocierii
Încheierea negocierii este etapa ofertelor finale care conduc la eliminarea ultimelor
diferenţe dintre părţi şi la încheierea acordului. Apropierea de finalizarea discuţiilor ridică
problema particulară a alegerii momentului potrivit, când negociatorul încetează să mai facă
oferte sau să mai solicite concesii. Decizia privind momentul încheierii discuţiilor este dilematică
din cauza dublei presiuni la care se simte supus negociatorul: pe de o parte este tentat să
continue, pentru a obţine avantaje suplimentare, iar, pe de altă parte, se teme să nu fie pus în
situaţia de a ceda el însuşi prea mult.
Negociatorul trebuie să evite anumite erori pe care le poate face în finalul tratativelor,
precum:
- graba de a termina sau, din contră, tărăgănarea finalizării;
- tratarea emoţională a schimbului final de oferte, ce poate conduce la renunţarea pe
moment a abordării prevăzătoare de până atunci şi la acordarea unei concesii prea mari în
final;
- forţarea partenerului să cedeze mai mult decât se arata dispus să o facă, apărând riscul
unor confruntări care să pună în primejdie acordul;
- blocarea discuţiilor pe subiecte minore.
O atitudine corectă a negociatorului este aceea de a considera momentul în care trebuie
să-şi exprime acordul final acela în care a reuşit să realizeze ce şi-a propus. Nu are rost să
continue doar pentru că simte că poate obţine un bonus, de altfel foarte incert şi riscant (deci
trebuie să evite "lăcomia").
Negociatorul se poate baza şi pe unele semnale ale terminării tratativelor:
• concesiile partenerului devin din ce în ce mai mici şi mai greu de obţinut;
• partenerul nu se mai arată interesat de discutarea altor subiecte ale negocierii;
• partenerul nu mai răspunde imediat la concesii, ci pune întrebări de clarificare (tratează
concesia condiţionată ca pe o propunere);
• partenerul rezumă şi accentuează avantajele reciproce obţinute.
În cazul în care părţile simt că tratativele se pot bloca din cauza unor mici diferenţe
rămase neacoperite sau din cauza indeciziei unuia dintre protagonişti pot recurge la unele tehnici
simple de încheiere:
∗ împărţirea diferenţei – Este o tehnică rapidă de eliminare a diferenţei remanente între
poziţiile de negociere (ex: diferenţa mică de preţ), prin care se evită prelungirea
ineficientă a discuţiilor.
∗ ultima concesie – Negociatorul pune pe masă o ultimă concesie (pregătită ca rezervă
pentru orice eventualitate) în schimbul acordului de a semna contractul. Concesia trebuie
să fie de valoare mică, deoarece nu este importantă prin ceea ce este cedat, ci prin
semnalarea voinţei de a încheia tratativele. Dacă are valoare mare celălalt va crede că
avem rezerve nedepistate de el şi va fi înclinat să ceară noi avantaje.
95
∗ rezumarea rezultatelor – Negociatorul face un scurt sumar a ceea ce s-a realizat în

comun, pentru a pune în evidenţă valoarea soluţiilor. După expunerea scurtă şi
convingătoare se cere partenerului să fie de acord cu întocmirea contractului. Ca o
variantă, poate da "ultimatum", solicitând ca răspunsul să-i fie dat până la un anumit
moment precis (ex: ora 16, a doua zi). În mod evident, această tehnică poate fi aplicată
doar atunci când există siguranţa că rezultatele sunt cu adevărat satisfăcătoare pentru
toată lumea şi se apreciază că partenerul nu va risca să continue pentru obţinerea unor
avantaje.
În ceea ce priveşte forma acordului, înţelegerea scrisă este cea recomandată (contract,
minută etc.), deoarece elimină posibilitatea interpretării diferite a ceea ce s-a convenit, fiecare
punct putând fi verificat de ambele părţi. Verificarea este necesară, pentru a evita strecurarea
unor greşeli sau chiar a unor "erori" voite de exprimare, de natură să dea alt sens celor convenite.
Când înţelegerea este verbală (ex: la telefon) o practică bună este transmiterea în scris a
clauzelor şi condiţiilor convenite pentru afacere. Dacă partenerul nu este de acord cu anumite
puncte va exprima tot în scris dezacordul, iar dacă nu face nici un comentariu, înseamnă că
forma transmisă este acceptată.
5.3. SPECIFICUL DESFĂŞURĂRII NEGOCIERII COMERCIALE
5.3.1. Caracteristicile negocierii comerciale
Negocierea comercială are anumite caracteristici specifice care vor fi discutate în

continuare.
a. Dominaţia produsului şi a atributelor sale
Obiectul negocierii este reprezentat de încheierea unei tranzacţii, de regulă, de vânzare-
cumpărare a unei produs sau serviciu, o tranzacţie prin care se poate realiza schimbul în
economie. Produsul ori serviciul se defineşte prin trăsături particulare care se referă atât la modul
în care este conceput şi prezentat clienţilor, cât şi la modalitatea de comercializare.
Se poate face o distincţie între negocierea de vânzare şi negocierea de cumpărare; de fapt
între situaţia diferită a vânzătorului-negociator şi a cumpărătorului-negociator:
• Concurenţa îl avantajează pe cumpărător. Într-o economie dezvoltată şi concurenţială,
cumpărătorul va găsi furnizori dispuşi să vândă (chiar dacă economia în ansamblu parcurge
momente de recesiune); piaţa este largă pentru el. În schimb vânzătorul trebuie să iasă în
întâmpinarea clientului şi să-l cultive; piaţa sa este restrânsă (mai ales dacă recesiunea
determină o restrângere mai puternică a pieţei). Cu alte cuvinte, abundenţa şi concurenţa
favorizează cumpărătorul. Acesta este unul dintre motivele care au determinat insistenţa
specialiştilor pentru rafinarea tehnicilor de vânzare.
• Vânzătorul are un avantaj în ceea ce priveşte cunoaşterea produsului, deoarece, de regulă, se
specializează pe un număr limitat de mărfuri, de vânzarea cărora se ocupă. Cumpărătorul este
obligat să acopere o gamă largă de produse şi nu le poate cunoaşte în detaliu pe toate, la fel
de bine ca partenerul său.
b. Încadrarea negocierii într-un lanţ valoric general
Fiecare tranzacţie asigură circulaţia valorilor în economie. O primă implicaţie practică a
acestui aspect este acela că părţile trebuie să asigure condiţiile ca fiecare verigă să poată să îşi
desfăşoare afacerile într-un mod profitabil. Astfel, dacă zahărul care reprezintă materie primă
pentru producătorul de ciocolată are un preţ prea mare, atunci ciocolata va fi prea scumpă şi nu
se va vinde. Fabricantul de zahăr va ţine seama nu numai de constrângerile pieţei pe care
acţionează el (cea a producerii şi comercializării zahărului), ci şi de ale celei pe care acţionează
partenerul său, fabrica de ciocolată (deci de piaţa dulciurilor).
96
O a doua implicaţie este aceea că părţile sunt interesate atât de succesul tranzacţiei
specifice, cât şi de durata şi calitatea relaţiei dintre ele. Cu alte cuvinte părţile lucrează nu numai
pentru prezent, dar şi pentru viitor (cu excepţia afacerilor întâmplătoare).
c. Existenţa unei comunităţi între negociatori
Negociatorii comerciali simt adesea că aparţin aceleiaşi comunităţi, caracterizată prin
principii, valori şi limbaj similar. Acest aspect trebuie nuanţat, deoarece apar diferenţieri între
situaţiile de negociere. Delpach (1980) face de pildă distincţie între marea şi mica negociere:
• Marea negociere corespunde vânzărilor către cumpărători organizaţionali, ce implică un
obiect complex al negocierii şi valori mari. Marea negociere pe o piaţă concentrată pune faţă
în faţă parteneri care se cunosc bine şi deţin multiple informaţii unul despre celălalt, inclusiv
referitor la strategia de afaceri. Mai mult, chiar negociatorii, ca persoane, ajung să se
întâlnească des şi să cunoască bine comportamentele şi reacţiile fiecăruia, accentuându-se
mai mult sentimentul de apartenenţă la o lume comună.
• Mica negociere are loc, de regulă, între parteneri care nu se cunosc, iar comunitatea de valori
şi de limbaj este mai scăzută. Cumpărătorii individuali acţionează adesea din impuls, deşi
mulţi dintre ei desfăşoară, aşa cum am văzut, un proces de informare prealabilă care le
permite să dobândească cunoştinţe apropiate de cele ale vânzătorului şi să-şi însuşească un
limbaj asemănător.
În anumite domenii comerciale particulare, cum ar fi negocierea bancară, limbajul de
specialitate poate ridica probleme pentru unul dintre negociatori (organizaţia care face un
împrumut); un minim de cunoştinţe este totuşi necesar pentru purtarea dialogului şi realizarea
înţelegerii.
d. Caracterul predominant poziţional al negocierii
Negocierea comercială are o orientare mixtă: distributivă şi integrativă. Ea reprezintă un
demers al părţilor de încheiere a unei afaceri în condiţiile existenţei unei diferenţe între poziţiile
lor cu privire la anumite elemente, cum ar fi: preţul, cantitatea, calitatea, condiţiile de plată sau
de livrare etc. Poziţiile de negociere joacă un rol central, tratativele urmărind găsirea
modalităţilor de acoperire a diferenţelor; cel mai adesea acesta se realizează prin deplasarea
succesivă a fiecăruia de pe poziţiile iniţiale pe alte poziţii mai apropiate de cele ale partenerului.
În acest mod se descrie o orientare distributivă a negocierii, de repartizare a unor valori între
agenţii economici. În acelaşi timp, negocierea comercială are şi o componentă integrativă, prin
faptul că părţile introduc noi valori în joc, ceea ce "măreşte prăjitura".
Negocierea comercială este supusă pe de o parte presiunii concurenţei, iar pe de altă parte
nevoii agenţilor economici de a întreţine relaţii armonioase cu partenerii lor. Dintre cele două
forţe menţionate, concurenţa este cea dominantă, determinând fiecare actor să încerce să obţină
maximum de valori în cadrul tranzacţiilor pe care le desfăşoară. Prin aceasta şi prin rolul central
al poziţiilor pe care se situează şi între care evoluează părţile, negocierea comercială este o
negociere tipic poziţională.
e. Utilizarea tehnicilor de vânzare în negocierea comercială
Vânzarea şi negocierea au aceeaşi finalitate: încheierea tranzacţiilor. Este astfel firesc ca
tehnicile de vânzare să constituie o parte esenţială a bagajului negociatorului. Ca şi în cazul
vânzării, negociatorii trebuie să cunoască motivaţia şi modul în care cumpărătorul adoptă
deciziile, să identifice nevoile sale şi să facă uz de arta de a-l convinge că produsul sau serviciul
oferit este cel care îi satisface cel mai bine aceste nevoi. La rândul său, cumpărătorul apelează la
tehnici similare, fiind preocupat, de asemenea, de a înţelege nevoile partenerului şi de a-l
convinge că soluţiile propuse sunt deopotrivă în interesul lui.
5.3.2. Tehnicile de vânzare în procesul de negociere comercială
Principalele momente ale unui proces de vânzare pe care le vom descrie sunt
descoperirea nevoilor cumpărătorului, prezentarea produsului şi tratarea obiecţiilor. Acestea vor
97
constitui momente importante ale negocierii comerciale (încadrate de obicei în etapa de

explorare).
a. Identificarea nevoilor partenerului

Rackham a dezvoltat un model al vânzării cunoscut prin acronimul SPIN (situaţie,
probleme, implicaţii, nevoi), ce arată cum trebuie condus clientul potenţial de la o descriere
generală a situaţiei şi a problemelor sale la relevarea nevoilor reale şi a beneficiilor pe care le
poate obţine prin achiziţie. În acest demers vânzătorul utilizează întrebările şi ascultarea activă.
Structura demersului său de interogare este următoarea:
• SITUAŢIA (întrebări despre situaţie) - Vânzătorul pune întrebări referitoare la situaţia
generală, cu scopul de a înţelege contextul specific al vânzării. Întrebările generale trebuie
puse cu măsură pentru a nu plictisi sau irita.
• PROBLEMELE (întrebări despre probleme) - Dialogul anterior poate contura teme legate de
problemele concrete cu care se confruntă cumpărătorul potenţial. Întrebările vânzătorului vor
urmări definirea lor mai precisă (dificultăţi, nemulţumiri faţă de situaţia prezentă, faţă de
produsele sau serviciile utilizate până în prezent etc.). Se obţine o primă cunoaştere a
nevoilor cumpărătorului, chiar dacă acestea nu sunt formulate în mod explicit.
• IMPLICAŢIILE (întrebări despre implicaţii) - Chiar dacă prin discutarea problemelor se
conturează anumite soluţii, vânzătorul va continua să pună întrebări privind implicaţiile
problemelor. Prin aceasta se obţin efectele următoare: cumpărătorul va resimţi problema mai
clar şi precis şi va avea o imagine mai detaliată asupra propriilor nevoi.
• NEVOILE ŞI BENEFICIILE (întrebări despre nevoi) - Vânzătorul va aprofunda discuţia
despre nevoile cumpărătorului şi despre beneficiile pe care acesta le caută la produs. Este util
ca dialogul să fie condus de asemenea manieră încât cumpărătorul însuşi să formuleze în
mod explicit care sunt nevoile sale reale. Astfel, implicarea sa în procesul de vânzare va
creşte. Vânzătorul va dispune de o înţelegere consistentă încât să poată enumera beneficiile
pe care produsul său le poate oferi ca soluţie de rezolvare a problemelor partenerului său.
Modelul SPIN, deşi pare excesiv de formalizat, este un instrument foarte util pentru
vânzători. Acesta permite o abordare orientată spre soluţionarea problemelor şi nu spre plasarea
unui produs sau serviciu, prin ghidarea demersului de vânzare spre nevoile şi interesele
partenerului. Astfel şansele pentru stabilirea unor relaţii de afaceri de durată cresc.
b. Prezentarea produsului
Faza exploratorie a negocierii comerciale îmbină procesul descoperirii nevoilor
partenerului cu procesul de prezentare a produsului. Acesta din urmă converge tot spre nevoile
reale ale partenerului, parcurgând etape succesive de aprofundare a atributelor care concordă cu
nevoile exprimate. Se înţelege că cele două procese (descoperirea nevoilor şi prezentarea
produsului) se desfăşoară concomitent; nu ar fi posibil ca vânzătorul să-l asedieze mai întâi pe
cumpărător cu întrebări şi abia apoi să arate produsul.
Etapele prezentării sunt:
• prezentarea generală a produsului: Vânzătorul se află la începutul discuţiei cu clientul şi
dispune doar de informaţii generale despre situaţie; prin urmare va prezenta trăsăturile
generale ale produsului.
• prezentarea trăsăturilor particulare: Concomitent cu avansarea procesului descoperirii
nevoilor în zona priorităţilor şi problemelor, prezentarea devine mai focalizată, centrându-se
pe trăsăturile particulare ale mărcilor (ex: design modern, capacitate, consumul de energie).
• prezentarea avantajelor produsului: Prezentarea va căpăta un caracter mai aplicat în funcţie
de nevoile identificate ale cumpărătorului, punându-se accent pe avantajele pe care produsul
le are pentru utilizator (ex: ambianţă plăcută pentru o bucătărie modernă, posibilitatea de a
păstra mai multe alimente, economie la cheltuielile pentru energie electrică).
98
• prezentarea avantajelor căutate de client: Cumpărătorul are preferinţe şi dispune de criterii

de selecţie. Dintre numeroasele avantaje ce pot fi reliefate pentru produsul "frigider", doar o
parte sunt preţuite de cumpărătorul cu care tratează. În acest moment discursul celui care
vinde se va concentra în jurul avantajelor specifice căutate (ex: dezgheţare automată graţie
sistemului "no-frost").
Atunci când vânzătorul prezintă produsul, trebuie să ţină cont de particularităţile
comunicării cu clientul. Produsul în sine, în materialitatea sa, nu prezintă nici un interes pentru
cumpărător, deoarece nimeni nu colecţionează obiecte (excepţii: produse de artă, monede,
timbre, antichităţi). Cumpărătorul este interesat doar de serviciul oferit de produs. Aceasta are o
implicaţie practică majoră: nu este suficient ca vânzătorul să prezinte doar caracteristicile tehnice
ale produsului, ci va trebui să adauge o "traducere" a lor în termeni de avantaje pentru
cumpărător. Astfel va spune: "frigiderul este înzestrat cu sistem no-frost, ceea ce înseamnă că
asigură dezgheţarea automată, scutindu-vă de efectuarea unei operaţii neplăcute şi consumatoare
de timp."
c. Tratarea obiecţiilor
Obiecţiile sunt definite ca afirmaţii ale cumpărătorului care exprimă reţineri faţă de
produs ce îl împiedică să ia decizia de cumpărare. În fond reprezintă un feedback ce oferă o
imagine asupra percepţiei interlocutorului cu privire la gradul în care produsul îi satisface
interesele. Ca atitudine generală, vânzătorul trebuie să aprecieze valoarea de feedback a
obiecţiilor şi să înţeleagă că ele reprezintă obstacole în calea luării deciziei de cumpărare,
obstacole ce trebuie depăşite.
De aici rezultă câteva reguli generale de comportament cu privire la tratarea obiecţiilor:
• Vânzătorul va manifesta respect pentru opinia interlocutorului. Obiecţiile vor fi ascultate
atent, evitându-se întreruperea şi orice fel de confruntare.
• Obiecţiile vor fi primite cu degajare şi calm, evitând panica care este posibil să apară mai
ales la un vânzător neexperimentat.
• Vânzătorul trebuie să răspundă adecvat situaţiei, să coreleze răspunsul cu importanţa
obiecţiei. Pentru o obiecţie minoră răspunsul va fi scurt întrucât o argumentaţie prea lungă ar
putea avea efect contrar: obiecţia minoră să fie privită de cumpărător ca una majoră. Pentru
obiecţia majoră contracararea ei implică o tactică diferită, ce presupune parcurgerea cel puţin
a doi paşi: mai întâi vânzătorul va pune întrebări pentru a depista cauzele mai adânci ale
reţinerii (eventual de natură conceptuală) şi abia apoi va "ataca" aceste cauze.
• Vânzătorul va încuraja exprimare obiecţiilor. Dacă sesizează reţineri ale cumpărătorului,
care nu sunt exprimate, va ieşi în întâmpinarea sa, ajutându-l să le scoată la lumină. Aceasta
se poate realiza prin punerea de întrebări de tatonare a zonei care are şanse mai mari de a
genera nemulţumiri sau insatisfacţii. Motivaţia acestui comportament al vânzătorului este
aceea că obiecţia, chiar neexprimată, constituie un obstacol pentru cumpărare şi este
preferabil să fie formulată clar, pentru a putea fi contracarată.
• Obiecţiile sincere datorate neînţelegerii explicaţiilor vor fi tratate ca solicitare de informaţii
suplimentare. Obiecţiile pot fi sincere, reprezentând reţineri reale ale cumpărătorului ce îl
împiedică să ia decizia de cumpărare. Un motiv al lor poate fi o înţelegerea incorectă a
atributelor produsului; în acest caz partenerul are obligaţia să revină asupra explicaţiilor, să le
completeze şi să le facă mai clare.
• Obiecţiile sincere determinate de limitele reale ale produsului vor fi tratate prin influenţarea
criteriilor de cumpărare ale partenerului. Un alt motiv al obiecţiilor poate să apară din
limitele produsului: acesta are anumite caracteristici care sunt inferioare concurenţei, nu
corespunde unei anumite utilizări particulare sau, mai ales, nu îndeplineşte anumite criterii de
evaluare ale cumpărătorului. Acest tip de obiecţii reclamă o abordare atentă şi corectă din
partea vânzătorului. El nu va contesta valabilitatea criteriilor clientului, ci le va aproba chiar
dacă defavorizează produsul său. În schimb va acţiona asupra ordinii priorităţilor, încercând
99
să schimbe percepţia partenerului. În acest sens va încerca să pună într-o lumină favorabilă
importanţa unor criterii (care îl avantajează) şi să minimalizeze importanţa altora (care îl
dezavantajează).
În tratarea obiecţiilor vânzătorul poate utiliza şi câteva tactici:
∗ rezumarea favorabilă: vânzătorul va face un rezumat, exprimând ideile în alţi termeni, cât
mai avantajoşi pentru el;
∗ pledarea falsului: vânzătorul menţionează cauze ireale pentru o posibilă nemulţumire a
cumpărătorului (ex: "probabil vă deranjează dimensiunile frigiderului cam mari pentru o
bucătărie mai mică"); pe baza interpretării informaţiilor culese, el va conta pe un răspuns
negativ ("am o bucătărie mare") şi pe efectul de stimulare a exprimării adevăratelor
preocupări ("motorul este de la o fabrică în care n-am încredere").
Pentru tratarea corectă a obiecţiilor, un vânzător experimentat se va pregăti din timp, prin
întocmirea unor liste cât mai detaliate a obiecţiilor posibile şi a posibilităţilor de tratare.
5.3.3. Tratarea concesiilor în negocierea comercială
Spre deosebire de procesul vânzării, unde nu se pune problema concesiilor, metoda

principală de realizare a schimbului în negocierea comercială este schimbul de concesii.
Concesia este o deplasare a negociatorului de pe o poziţie anterioară în sensul poziţiei
partenerului său. În cazul mai multor obiecte de negociere părţile vor încerca "să-şi împartă
prăjitura" prin schimb de concesii, care poate avea loc la acelaşi obiect sau la obiecte diferite (ex:
cantitate şi preţ).
a. De unde se porneşte?
Un aspect cheie este formularea poziţiilor iniţiale, acţiune care este de regulă bine
pregătită înainte de începerea negocierii. Aşa cum am văzut, este important nivelul acestora:
∗ dacă este exagerat atunci se pune în joc credibilitatea negociatorului: partenerul poate să
considere că nu este suficient de serios pentru a încheia o afacere cu el;
∗ dacă este prea redus, atunci apare riscul ca marja de manevră să fie redusă sau, cu alte
cuvinte, ca surplusul negociatorului să fie de la bun început prea mic, comparativ cu
posibilităţile reale de câştig.
Poziţiile declarate iniţial au o influenţă considerabilă asupra desfăşurării negocierii şi
asupra rezultatelor acesteia, determinând:
stilului negocierii: negocierea poate deveni conflictuală în cazul unor poziţii iniţiale
exagerate;
nivelul de aspiraţie al negociatorilor: negociatorul care are aspiraţii mai înalte obţine de
regulă rezultate mai bune.
În primul rând aceasta se explică prin faptul că îşi majorează surplusul. În al
doilea rând, nivelul poziţiei declarate iniţial face să intre în acţiune fenomenul
psihologic de ancorare pentru partener.
Prin urmare negociatorul trebuie ca, fără a exagera sau a fi nerealist, având posibilitatea
de a prezenta justificări pertinente, să formuleze oferte sau cereri suficient de ambiţioase pentru
a obţine rezultate bune.
Influenţa poziţiilor declarate iniţial este mai mare în situaţiile de negociere în care
partenerii încheie o singură afacere şi nu s-au pregătit, aşa cum poate fi cazul vânzării unei
maşini de ocazie, a unui frigider sau la închirierea spaţiului pentru sediu. Prima ofertă are un
efect puternic asupra aspiraţiilor partenerului şi "ancorează" negocierea. În negocierea care îi
pune faţă în faţă pe producătorul de zahăr şi cel de ciocolată, influenţa este mult mai redusă, în
condiţiile unei pregătiri atente şi complexe a tratativelor. În plus, părţile întreţin relaţii pe termen
lung şi vor evita probabil riscul să piardă încrederea partenerului prin formularea unor poziţii
justificabile, dar la un nivel maxim faţă de condiţiile pieţei sau afacerii specifice. Nu întotdeauna
100
negociatorii abordează procesul prin exprimarea unor poziţii iniţiale mai mari decât intenţiile
reale; este posibil ca de la bun început părţile sau doar una dintre acestea (cea care are o forţă
suficient de puternică) să-şi declare poziţia reală.
b. Răspunsul la poziţiile declarate iniţial

Răspunsurile la poziţia declarată iniţial de partener pot fi foarte variate. Linstone
sugerează câteva posibilităţi precum:
• negociatorul nu respinge oferta, în schimb încearcă să îl convingă pe celălalt că dezavantajele
unei asemenea soluţii sunt mai mari decât avantajele;
• negociatorul nu respinge oferta, dar revine la problema iniţială cu alte alternative;
Astfel, dacă reprezentanţii fabricii de zahăr nu sunt satisfăcuţi de ritmul de
livrare propus de partener (care nu are posibilitatea de a încărca prea multe
maşini pe zi) vor relua discuţiile pe tema necesităţii de a avea asigurată o
anumită cantitate de materie primă în permanenţă şi vor introduce în discuţie
posibilitatea transportului atât cu camioane, cât şi pe cale ferată..
• negociatorul nu respinge oferta, dar prezintă scenarii alternative bazate pe utilizarea
întrebărilor ipotetice (ex: "dacă vom asigura vagoane de cale ferată pentru transport aveţi
posibilitatea să folosiţi linia ferată uzinală?");
• negociatorul ignoră oferta şi îşi prezintă poziţia proprie; această abordare nu este indicată
decât în faza finală, cea a schimbului de concesii;
• negociatorul adoptă o poziţie opusă celei exprimate de partener.
Pornim de la ipoteza că poziţia obiectiv (PO) a fabricii de ciocolată în
negocierea de reînnoire a contractului cu fabrica de zahăr este de 9,8 lei/kg.
Presupunem, de asemenea, că oferta iniţială a fabricii de zahăr este 10,5 lei/kg
(fig. 5.2).
PDIv = 10,5
Fabrica de
zahăr 0,7 0,7
Fabrica de
ciocolată
PDIc = 9,1 POc = 9,8
Figura 5.2. Stabilirea poziţiei declarate iniţial
Reprezentanţii fabricii de ciocolată pot opta pentru un răspuns care să

echilibreze poziţia celorlalţi în raport cu poziţia obiectiv proprie, adică cu 0,7
lei/kg (PDI vânzător – PO cumpărător) mai mică decât acesta din urmă, adică
9,1 lei/kg (PO cumpărător – 0,7 lei/kg).
c. Repartizarea concesiilor
Retragerile succesive de pe poziţii sunt tratate ca un "joc ritual", reclamând foarte multă
răbdare şi o combinaţie optimă de fermitate şi flexibilitate. T. Georgescu (1992) prezintă un fel
de ghid pentru planificarea mişcărilor. Autorul ia în considerare ipoteza că totalitatea deplasărilor
dintre punctul de intrare şi punctul de ieşire, la care se va realiza acordul (punctul de acord) este
de 100 de puncte. În aceste condiţii, variantele de mişcare pot fi (Georgescu, 1992):
• 0-0-0-100: negociatorul este ferm o perioadă îndelungată şi face o concesie majoră la
sfârşit. Apare riscul apariţiei unor blocaje pe parcurs, iar "cedarea" finală nu face decât să
creeze aşteptări din partea partenerului că vor urma şi alte mişcări;
101
• 100-0-0-0: după crearea unor mari aşteptări la început, cu siguranţă că fermitatea

ulterioară va conduce la tensiune şi impas;
• 25-25-25-25: negociatorul are o evoluţie previzibilă, dar partenerul nu are de unde să ştie
că seria mişcărilor a luat sfârşit şi poate continua să insiste pentru noi oferte;
• 15-20-30-35: este o abordare periculoasă deoarece în plus faţă de situaţia precedentă,
aşteptările partenerului cresc;
• 40-35-20-5: este un mod raţional de structurare a mişcărilor, deoarece semnalează
partenerului apropierea de punctul de ieşire.
Esenţial este ca retragerile partenerilor să fie echilibrate; negociatorul va fi atent să nu
ajungă prea devreme la o poziţie de unde nu se mai poate deplasa.
102
CURS 6 – STRATEGII, TEHNICI ŞI TACTICI ÎN NEGOCIERE
În acest capitol vom discuta despre strategiile, tehnicile şi tacticile ce pot fi folosite într-o
negociere. În afaceri sau în viaţa personală, în organizaţii sau pe stradă, într-un proces de divorţ
sau într-un conflict de amploare, de fapt în aproape orice formă de interacţiune umană este pusă
în joc o anumită măsură de strategie şi tactică. Deşi nu există reţete sau teorii care să garanteze
obţinerea succesului într-o infinitate de situaţii de negociere, gândirea strategică şi acţiunea
tactică multiplică şansele de reuşită.
6.1. STRATEGIA NEGOCIERII
Strategia este modalitatea în care negociatorul abordează negocierea în ansamblul ei, sub
aspectul orientării predominante, comportamentelor, mijloacelor mobilizate şi aplicate. Strategia
presupune două aspecte:
• reflecţie: Judecarea căilor prin care pot fi atinse obiectivele proprii în circumstanţele date şi
adoptarea unor decizii. Reflecţia aparţine în principal fazei de pregătire a negocierii, însă nici
în timpul desfăşurării tratativelor negociatorul nu încetează să gândească pe termen lung
pentru a-şi adapta strategia.
• acţiune: Aparţine desfăşurării negocierii, presupunând o aplicare a deciziilor. O influenţă
importantă este exercitată în aceste momente de acţiunea strategică a partenerului (care poate
coincide sau poate fi diferită de cea previzionată.
Există un număr limitat de strategii (sau decizii strategice). Acestea se referă în primul
rând la orientarea predominantă a negocierii.
6.1.1. Decizii strategice referitoare la orientarea predominantă a negocierii
Strategiile care vizează plasarea pe o anumită parte a axei negocierii se regăsesc sub
denumiri diferite, dar cu un conţinut echivalent: strategie cooperantă sau de colaborare, strategie
conflictuală sau competitivă, strategie concurenţă, compromis sau de forţare, strategii câştig-
câştig, câştig-pierdere sau pierdere-pierdere etc.
Multe dintre aceste strategii sunt incluse în modele mai coerente, construite prin
combinarea unor dimensiuni relevante (cum ar fi interesul pentru rezultatul de moment sau
pentru relaţia cu partenerul). Un astfel de model, dezvoltat de Whetten şi Cameron pentru
abordarea situaţiilor conflictuale, este relevant şi pentru negociere (fig. 6.1). Acesta este construit
pe baza a două dimensiuni:
∗ interesul pentru rezultatele de conţinut ale interacţiunii ce satisfac interesele proprii;
∗ interesul pentru relaţia cu oponentul (pentru cooperare).
mare FORŢARE
(Concurenţă, COLABORARE
competiţie)
Interes propriu COMPROMIS
EVITARE ACOMODARE
mic
mică mare
Cooperare
Figura 6.1. Stiluri de negociere (după Whetten şi Cameron)

Astfel, negociatorul poate opta în abordarea divergenţelor, în funcţie de situaţie, pentru

un stil în care să pună accent pe rezultat, cu neglijarea relaţiei (concurenţă, evitare), pe relaţie
(acceptare, acomodare sau subordonare) sau să caute o combinaţie a celor două (compromis,
colaborare).
• Evitarea. Este un stil necooperant, ce nu presupune întâlnirea faţă în faţă a părţilor.
Negociatorul evită să abordeze problema, ceea ce determină libertatea oponentului de a
acţiona unilateral (dacă proiectul nu depinde de acţiunile celuilalt) sau frustrarea acestuia
(dacă proiectul depinde de celălalt). Este adecvat pentru probleme în care negociatorul are
puţină putere de influenţare şi nu vede nici o posibilitate de a schimba lucrurile.
• Acceptarea (sau acomodarea). Este un stil cooperant, dar de tipul câştig-pierdere. Poate să nu
presupună întâlnirea faţă în faţă (acceptare) în situaţii precum: când constatăm că ne-am
înşelat şi trebuie să reparăm greşeala, când problema este minoră pentru noi, când vrem să
câştigăm un credit din partea celuilalt. În cazul unei întâlniri faţă în faţă (acomodare),
negociatorul se concentrează pe nevoile celeilalte părţi mai degrabă decât pe satisfacerea
propriilor interese. Se străduieşte să satisfacă revendicările adversarului şi renunţă uşor la ale
sale, dacă nu sunt pe placul celuilalt.
• Colaborarea. Este un stil de interacţiune faţă în faţă, cooperant, de tip câştig-câştig.
Negociatorul caută în mod constant şi realist soluţii inovatoare de ieşire din conflict, din
perspectiva satisfacerii intereselor reciproce. Nu înseamnă că este conciliant acceptând fără
condiţii pretenţiile celeilalte părţi. De regulă, combină fermitatea (la obiectivele cruciale) cu
deschiderea (faţă de propunerile şi punctele de vedere ale partenerului), imaginaţia şi
preocuparea faţă de interesele reciproce. Este adecvat când cele două părţi vor şi consideră că
pot să găsească o soluţie comună cât mai avantajoasă şi când este necesară susţinerea fiecărei
părţi pentru aceasta.
• Compromisul. Este un stil de mijloc pe linia cooperare-conflict, dar de tip câştig-pierdere,
bazat pe interes moderat atât pentru rezultat, cât şi pentru relaţia cu celălalt. Soluţia la care
ajung părţile (compromisul realizat) este suficient de mulţumitor, dar lasă în urmă unele
regrete pentru fiecare dintre părţi. Fiecare rămâne cu impresia că putea obţine mai mult sau că
putea pierde mai puţin. Este adaptat pentru probleme de importanţă moderată.
• Concurenţa (stilul competitiv). Este un stil de interacţiune faţă în faţă necooperant, de tip
câştig-pierdere. Nu presupune opoziţie sistematică faţă de orice compromis, ceea ce ar
conduce doar la blocaj sau la ruptură, ci căutarea compromisului şi a unor soluţii alternative
din perspectiva intereselor proprii. Negociatorul încearcă să convingă oponentul să accepte
soluţii care favorizează poziţia sa cu ajutorul forţei de persuasiune, a manipulării, a unor
tactici de confruntare (ameninţare şi presiune) şi a utilizării puterii de negociere.
6.1.2. Modelul SBS
Un alt model ce poate servi drept ghid pentru orientarea pe care negociatorul o poate da
interacţiunii aparţine profesorilor americani Savage, Blair şi Sorenson (1989), de unde şi
expresia SBS sub care îl vom desemna. Dimensiunile utilizate sunt aceleaşi (interesul pentru
rezultate şi pentru relaţie), dar sunt descrise nu doar patru posibile strategii, ci şi posibilităţile de
adaptare a lor în funcţie de reacţiile şi răspunsul celuilalt. Avem astfel un set de patru strategii
unilaterale (evitare activă, subordonare, concurenţă dură şi colaborare deschisă) şi un set de patru
strategii adaptate (evitare pasivă, subordonare limitată, concurenţă uşoară, colaborare
principială).
Descrierea acestor strategii nu diferă de cele anterioare; de aceea vom pune accentul doar
pe aspectul adaptării strategiei iniţiale pe parcursul interacţiunii.
• Evitarea activă/ Evitarea pasivă. Negociatorul care evită să abordeze problema (evitare
activă) poate ajunge la concluzia că celălalt pune mare preţ pe rezolvarea ei. De aceea îşi
104
poate schimba strategia, rugând, pe pildă, altă persoană să se ocupe de rezolvarea ei (ex:
managerul deleagă altcuiva această sarcină). Strategia adaptată o numim "evitare pasivă".
• Subordonarea/ Subordonarea limitată. Negociatorul care cedează (îşi subordonează celuilalt
interesele de dragul menţinerii relaţiei) poate constata că dacă se "predă" în totalitate, celălalt
profită de aceasta şi, astfel, va pierde prea mult. Strategia adaptată este de subordonare
limitată, ceea ce presupune, de pildă, să decidă să-şi apere interesele pentru un număr de
subiecte foarte importante pentru el, cedând mai uşor la celelalte.
• Concurenţă dură/ Concurenţă uşoară. Acest cuplu de strategii se referă la abordări cu
caracter conflictual (de grad diferit). Dacă iniţial negociatorul joacă un joc individualist, fără
a da atenţie intereselor celuilalt (competiţie dură), pe parcurs poate constata că trebuie să-şi
modifice abordarea. Motivele modificării pot fi diverse: celălalt este mai puternic decât
anticipase şi nu poate să-l manevreze sau celălalt este sincer interesat de continuarea unei
relaţii reciproc avantajoase. Strategia adaptată, numită şi "concurenţă uşoară", presupune
renunţarea sau "îndulcirea" tacticilor competitive şi introducerea în jocul individualist a
preocupării pentru interesele partenerului.
• Colaborarea deschisă/ Colaborarea principială. Strategia de colaborare descrisă anterior
presupune, printre altele, dezvoltarea conlucrării într-un climat de lucru deschis, bazat pe
încredere reciprocă, aspect care depinde de ambii parteneri. Este posibil ca celălalt să nu
trateze însă problemele la fel de deschis şi sincer, fiind necesară în acest caz o modificare de
strategie. Colaborarea principială nu mai face din încrederea reciprocă dintre protagonişti o
preocupare majoră, accentul mutându-se pe utilizarea unor principii clare, pe apelarea la
tehnici de rezolvarea problemelor şi pe utilizarea unor criterii obiective. Metoda de negociere
principială a fost descrisă într-un mod bine structurat de Fisher şi Ury.
6.1.3. Alte decizii strategice
Alte decizii strategice se referă la alte aspecte cu potenţial de a orienta demersul

negociatorului pe întregul parcurs al desfăşurării negocierii: manifestarea iniţiativei în discuţii,
definirea unui "câmp" al negocierii, tipul de acord, utilizarea strategică a timpului, mijloacele
mobilizate pentru negociere (efortul rezervat pentru pregătirea şi derularea negocierii,
argumentaţia pregătită etc.).
• Strategia ofensivă. Negociatorul încearcă să conducă discuţiile după un plan propriu (ex:
cumpărătorul vrea să obţină mai întâi o modificare a produsului şi abia apoi să trateze
cantitatea sau preţul; ca urmare va bloca încercările vânzătorului de a aduce în discuţie aceste
ultime subiecte prea devreme). Ofensiva poate fi condusă în mod direct (cu atacuri frontale,
fără ocolişuri a problemelor) sau indirect (scenariul propriu este impus mai subtil, acceptând
ocolişuri şi iniţiative ale oponentului, dar readucând cu abilitate discuţia la subiectele dorite).
• Strategia defensivă. Negociatorul aşteaptă ca evenimentele să se petreacă, iar apoi
reacţionează prin apărare, eschivare sau contra-atac.
• Strategia adaptivă. Negociatorul îşi adaptează comportamentul după cel al oponentului său
(ex: adoptă un comportament cooperant, dar dacă celălalt devine competitiv îl modifică în
acelaşi sens).
• Deschiderea/ Închiderea câmpului de negociere. Negociatorii acceptă subiecte noi de
discuţie, ce pot deveni obiecte suplimentare ale negocierii, mai ales dacă se ivesc oportunităţi
neprevăzute ("deschiderea"), sau fixează o agendă strictă de la care nu se pot abate
("închiderea").
• Utilizarea strategică a timpului poate conduce la opţiuni legate de:
o numărul de întâlniri: o singură întâlnire de negociere (one-shot) sau negociere în mai
multe şedinţe;
o durata tratativelor: negociere scurtă sau de lungă durată;
o alegerea momentului declanşării tratativelor.
105
• Alte decizii strategice pot privi implicarea unor terţi în negociere (formarea de alianţe sau
coaliţii, apelarea la un mediator), alegerea tipurilor de acord (total, parţial, cu aplicare
imediată sau amânată, condiţionat de anumite circumstanţe sau evenimente etc.).
6.2. TEHNICI DE NEGOCIERE (STRATEGII PROCEDURALE)
Strategia dă o viziune de ansamblu asupra abordării conţinutului şi a conduitei

negociatorului. Tehnicile au o aplicare mai puţin extinsă, reprezentând proceduri prin care părţile
abordează conţinutul (adică obiectele negocierii). Deoarece tehnicile au o anumită constanţă,
nefiind legate de momente punctuale ale procesului, le putem considera strategii procedurale
referitoare la tratarea conţinutului negocierii.
Vom descrie unele dintre cele mai frecvente tehnici:
• Punct cu punct (sau verticală): Fiecare obiect al negocierii este discutat până se ajunge la
o înţelegere (ex: preţ), după care se trece la tratativele pentru obiectul următor (ex:
termen de livrare), fără a corela obiectele între ele. Această tehnică se mai numeşte şi "a
salamului", denumire utilizată mai ales în literatura americană prin asimilare cu felierea
unei bucăţi de salam.
• Pachet (sau orizontală): Se iau în considerare toate obiectele de negociere şi se
articulează o propunere de ansamblu. Negociatorii oferă concesii la unele obiecte în
schimbul unor avantaje la alte obiecte. Negocierea pare a se desfăşura în mai multe
runde, după fiecare părţile reuşind să ajungă la o înţelegere în privinţa unor obiecte ale
negocierii.
• Lider: Una dintre părţi formulează o ofertă, iar aceasta este singura discutată; partenerul
pune întrebări de clarificare, ridică obiecţii, ofertantul o modifică, acordând concesii etc.
În final se ajunge la o formă a ofertei iniţiale care este reciproc acceptabilă.
• Independent: Oferta unei părţi este urmată de o contra-ofertă. Efortul partenerilor este de
acela de a le adapta până se ajunge la o formă acceptată de amândoi.
• Transformarea obiectului negocierii: Obiectul sau lista de obiecte se modifică. Aceasta
implică o redefinire a negocierii, astfel că, în realitate, o nouă negociere (cu conţinut
diferit) fie se substituie celei în curs, fie se inserează în cea curentă.
• Pivotul fals: Negociatorul îşi centrează intervenţiile pe o pretenţie (pentru care mimează
un interes nereal) sau pe refuzul încăpăţânat (interes nereal) a unei cereri a oponentului.
Renunţarea la aceste poziţii se face contra unor avantaje (care servesc obiectivelor sale
reale). Această tehnică are un conţinut tactic pronunţat (poate fi considerată şi o tactică de
negociere).
6.3. TACTICI ALE NEGOCIATORULUI
Strategiile dau orientarea de ansamblu, tehnicile reprezintă proceduri de tratare a

obiectelor negocierii cu o anumită constanţă, tacticile sunt legate de moment şi circumstanţe.
Tacticile de negociere reprezintă un termen generic pentru diferite metode, stratageme sau
acţiuni utilizate de negociator în anumite momente ale derulării tratativelor. Numărul tacticilor
este foarte mare (Karras a listat 268 în 1974 când a încercat o inventariere a lor), însă acest
volum important e doar aparent deoarece o tactică cu aproximativ acelaşi conţinut apare sub
diferite denumiri la diferiţi autori, ceea ce înseamnă că o mare parte dintre ele sunt doar variante.
Încercările de inventariere a tacticilor efectuate de cercetători au ca scop principal
realizarea unor clasificări. Utilitatea inventarierii tacticilor cu scopul de învăţare în procesul
pregătirii profesionale a negociatorului este îndoielnică, deoarece eficacitatea aplicării depinde
de circumstanţe şi de experienţa şi temperamentul negociatorului. Nu se poate spune dinainte
care sunt tactici bune şi care nu; aceeaşi tactică poate da rezultate bune pentru un negociator şi
slabe pentru altul.
106
Aspectele tactice majore care au intrat în atenţia cercetătorilor se referă la utilizarea în

negociere a ameninţării şi a promisiunii. Alte tactici se pot asocia cu o orientare predominant
cooperantă sau una predominant conflictuală, rezultând o schemă simplă de clasificare a
tacticilor în cooperante şi conflictuale. Alături de acestea trebuie menţionate şi unele mecanisme
psihologice ce pot fi adaptate în variate situaţii de negociere.
6.3.1. Ameninţarea şi promisiunea
Ameninţarea este o tactică distributivă majoră, prin care negociatorul încearcă să-l
determine pe oponent fie să facă, fie să se abţină să facă ceva. Deşi în principiu este de natură
distributivă, în forme nuanţate poate fi utilizată integrativ, permiţând depăşirea unor blocaje. În
cazul în care este utilizată de manieră cooperantă, forma (modul de exprimare) este la fel de
importantă ca şi conţinutul ei (ex: competitivitatea pieţei poate să-l facă pe vânzător să devină
mai rezonabil, dar menţionarea ei este făcută în treacăt, nu ca o afirmaţie principală, prea
"ameninţătoare").
Eficacitatea ameninţării depinde de teama pe care o trezeşte, aceasta fiind direct
proporţională cu credibilitatea celui ce utilizează tactica. Acesta este credibil dacă oponentul îl
percepe că având voinţa şi capacitatea de a pune în aplicare ameninţarea. De aceea cel care
recurge la ameninţare trebuie să fie pregătit s-o transpună în practică în cazul în care aceasta este
ignorată.
G. Kennedy (1998) adaugă alte câteva aspecte privitoare la eficacitatea ameninţării:
• formularea expresă a ameninţării poate spori credibilitatea, dar devine mai restrictivă pentru
cel care o lansează – nu mai poate da înapoi;
• formularea voalată este mai puţin credibilă, dar oferă mai multă libertate privind punerea ei
în practică;
• ameninţarea exprimată public este mai riscantă, deoarece dă naştere unui mecanism nou
pentru cel ameninţat: de protejare a imaginii sale publice; uneori cel ameninţat se poate simţi
obligat să o respingă din acest considerent, deşi, în alte condiţii (exprimată între patru ochi)
ar fi luat-o în considerare.
Promisiunea este o tactică care urmăreşte acelaşi scop ca şi ameninţarea: de a-l determina
pe oponent să facă sau să se abţină să facă ceva, dar nu în schimbul eliminării unei penalizări, ci
în schimbul unor avantaje. Condiţiile eficacităţii sunt similare celor specifice ameninţării:
promisiunea trebuie să fie credibilă şi promisiunea trebuie să fie ţinută.
6.3.2. Tactici cooperante
Tacticile cooperante urmăresc să dezvolte înţelegerea şi încrederea reciprocă. Acestea

sunt axate mai ales pe comunicarea constructivă cu partenerul, adică pe evitarea oricăror blocaje
şi fraze confruntative:
• Tactica "toleranţei" se aplică faţă de unele "erori" ale partenerului, cum ar fi cereri exagerate
sau argumente nefondate. Negociatorul se abţine să răspundă negativ, alegând formule
pozitive (ex: "Vă propun să privim problema şi dintr-o altă perspectivă …").
• Tactica "avocatul oponentului" presupune ca idei şi soluţii banale/ proaste ale partenerului să
fie tratate ca pertinente (ex: "Soluţia dumneavoastră îmi place foarte mult, dar depăşeşte
bugetul meu. Păcat, fiindcă aş fi acceptat-o imediat.").
• Tactica "pasul înapoi" se referă la atitudinea faţă de propriile erori; astfel sunt recunoscute
erorile ca o cale pentru dezarmarea adversarului.
Alte tactici cooperante vizează reducerea tensiunii inerente unei negocieri. În acest sens,
menţionăm:
• tactica "punerii între paranteze", aplicabilă atunci când apare o problemă dificilă, a cărei
abordare ar putea adânci divergenţele; părţile îşi asumă prin consens amânarea tratării ei,
107
contând pe faptul că după înregistrarea unor progrese ale discuţiilor, abordarea punctelor
dificile va fi mai fructuoasă;
• tactica "acţiunii în comun", care presupune organizarea într-un cadru informal a unor acţiuni
comune pentru protagonişti (a merge la restaurant, a urmări o competiţie sportivă etc.) cu
scopul ca partenerii să se cunoască mai bine, fapt ce poate spori încrederea şi simpatia
reciprocă; o altă variantă este tactica "clubul de golf" care se referă, însă, doar la întâlnirea
într-un cadru relaxant a liderilor echipelor, atunci când negocierea nu progresează; se
contează pe faptul că aceştia, feriţi de tensiunea tratativelor, pot chiar găsi soluţii de ieşire
din impas; deoarece liderii acţionează independent de membrii propriei echipe, este esenţial
ca în cadrul acesteia să existe încredere deplină (pentru a nu apărea acuzaţii împotriva lor).
O tactică a cărei aplicare reclamă un climat de cooperare este "dezvăluirea totală".
Negociatorul dezvăluie în mod clar şi complet care sunt intenţiile, obiectivele, informaţiile de
care dispune şi resursele sale. Este un mare pariu pe cooperare şi poate fi eficace, deoarece, de
regulă, sinceritatea atrage sinceritate; există însă şi riscul ca celălalt să nu răspundă în acelaşi
mod cooperant. De aceea trebuie evaluate bine circumstanţele.
6.3.3. Tactici conflictuale
Un mare număr de tactici urmăresc să introducă presiuni asupra adversarului, cu scopul

destabilizării poziţiei sale. Este o abandonare a efortului de a colabora pentru construirea unor
soluţii de calitate. Astfel, rezultatul obţinut de părţi se datorează mai degrabă formei negocierii
decât solidităţii soluţiilor.
Căile de transpunere în practică a exercitării presiunilor sunt diverse. Exemplificăm:
• refuzul aparent al contactului, comunicării şi tratativelor (tactica "refuzului") sau refuzul
tratării unor subiecte, chiar dacă negocierea este acceptată – Negociatorul pretinde că
anumite puncte ale discuţiei nu sunt negociabile, ca o condiţie prealabilă a negocierii (tactica
"nenegociabilul") sau respinge discutarea unui subiect sub pretextul lipsei unei împuterniciri
exprese (tactica "mandatul limitat"). Prin lipsa (aparentă) de interes sau prin restrângerea
obiectului negocierii se urmăreşte să se determine o reducere a aspiraţiilor adversarului.
• încălcarea regulilor jocului prin auto-asumarea publică a unei limite minime a obiectivului
sau prin revenirea asupra lucrurilor convenite – Menţionăm tactica "angajamentul
irevocabil" prin care negociatorul îşi asumă în mod expres (în anumite cazuri în mod public)
anumite limite pe care se (auto-)obligă să nu le depăşească (ex: sindicatul votează nivelul
minim al creşterii de preţ).
Metafora acestei tactici este "camionagiul nebun": pe un drum îngust vin din
direcţii opuse două camioane care riscă să se ciocnească. Şoferul unuia dintre ele
aruncă pe fereastră volanul. Celălalt trebuie să reacţioneze.
Tot în această categorie, o tactică dezagreabilă este cea a "exigenţelor în creştere" prin care
negociatorul revine cu noi cereri, chiar după primirea unor concesii importante (formula
tipică: "Ar mai fi o problemă..."). Similară este şi tactica "lipsei mandatului" aplicată în cazul
în care negociatorul simte că a cedat prea mult şi refuză să semneze contractul sub pretextul
că trebuie aprobat de superiori (practic poate însemna o reluare a negocierii cu superiorul
lui).
• manipularea – Tactica "băiat bun/ băiat rău" este un joc în care intervin doi membri ai
echipei: unul care agasează, este inflexibil şi respinge orice concesie, devenind dezagreabil,
şi unul bun care calmează lucrurile, ridică moralul, devine plăcut adversarilor şi face concesii
(reduse sau minore). Tactica este foarte cunoscută şi apare sub denumiri şi cu descrieri
variate. Tactica "aprobarea fictivă" este un joc individual, negociatorul pretinzând, după ce
se cade de acord asupra unui punct de negociere, că trebuie să-şi informeze (telefonic)
superiorul. Apoi dă o reprezentaţie, purtând discuţia telefonică în aşa fel încât să reiasă că
şeful nu este mulţumit şi că depune eforturi pentru a-l convinge (ceea ce reuşeşte în final).
108
Tactica urmăreşte să inducă partenerului de negociere senzaţia că îi este un aliat, cu riscul să

aibă probleme "acasă", ceea ce merită o bunăvoinţă echivalentă din partea lui.
• atitudinea de forţă – Cunoscuta tactică "totul sau nimic" presupune un ansamblu de exigenţe
formulate de oponent şi care trebuie îndeplinite întocmai de negociator, dacă doreşte să
încheie contractul. Adversarul poate avea o atitudine de forţă şi pe parcurs, rămânând blocat
pe o pretenţie la care nu renunţă (tactica "încăpăţânării").
• atacuri personale directe asupra adversarului – Cele mai multe tactici sunt legate de
comunicare: "atacul personal", "refuzul de a asculta" şi "scurtcircuitarea liderului".
Atacarea oponentului ca persoană, a rolului său sau a argumentelor poate lua forme diverse
de la cele benigne (ex: "Păreţi obosit, nu v-aţi odihnit bine?) până la atacuri directe (ex:
"După vârstă, nu cred că ştiţi suficient de bine produsul şi piaţa!") sau dure ("Am impresia că
nu ştiţi ce vorbiţi!", "Veniţi cu propuneri rezonabile, nu cu aberaţii!"). Alte forme sunt:
critica, învinuirea adversarului (ex: pentru lipsa de progres a tratativelor), atribuirea de
intenţii (ex: "Evitaţi subiectul pentru că nu aveţi argumente."). Refuzul de a asculta constă în
blocarea încercărilor oponentului de a-şi exprima un punct de vedere, întreruperea lui când
vorbeşte, punerea sub semnul întrebării a informaţiilor date de acesta, evitarea contactului
vizual. O modalitate de a destabiliza echipa adversă este reprezentată de ignorarea liderului
acesteia, negociatorul privind şi adresându-se constant altui membru al echipei când pune
întrebări sau aduce argumente.
• atacuri indirecte prin crearea de situaţii stresante sau agasante – Oponentul este pus în situaţii
de natură să-i slăbească rezistenţa fizică şi psihică (ex: este aşezat lângă caloriferul fierbinte,
cu faţa spre fereastră sau spre altă sursă de lumină, este cazat într-un hotel zgomotos, i se
organizează vizite obositoare în incinta fabricii sau, pentru seară, programe de divertisment
prelungite). Alteori oponentul este pus în situaţii agasante prin întârzierea negociatorului la
discuţii sau neprezentarea la şedinţa programată (tactica "scaunului gol").
• utilizarea neloială a timpului, constând cel mai adesea în prelungirea negocierii cu scopul de
a uza oponentul – tactici:
- desfăşurarea unor şedinţe maraton, de mare uzură,
- întreruperile frecvente sub diferite pretexte,
- abuzul de obiecţii false care ţin în loc negocierea,
- retragerea temporară de la tratative (tactica "scaunului gol"),
- revenirea asupra problemelor clarificate,
- mimarea ignoranţei care obligă partenerul să consume timp pentru explicaţii simple sau
pentru reluarea lor,
- folosirea tăcerii prelungite (momentele de tăcere sunt suportate cu greu de oameni, astfel
că este posibil să se obţină concesii doar pentru că celălalt doreşte să scape de asemenea
clipe neconfortabile).
• utilizarea unor informaţii false sau exagerate, categorie în care cel mai des uzitate sunt:
- pedalarea pe ideea că alţi concurenţi abia aşteaptă să profite de ocazie, în cazul în care
partenerul nu decide să încheie afacerea (tactica "concurenţei inexistente");
- argumentarea refuzului unor propuneri prin lipsa resurselor bugetare sau prin politica
firmei (tactica "limita resurselor"); în ultimul caz, dacă constrângerile invocate sunt reale
(ex: "nu se acceptă plata în avans"), părţile pot căuta împreună soluţii adecvate (ex: un alt
produs de calitate, dar de serie, care este mai ieftin); însă argumentele lansate tactic
reprezintă o formă de presiune asupra poziţiei oponentului.
Pentru contracararea acestor tactici este esenţială păstrarea calmului. Negociatorul trebuie
să îşi dea seama că nu este vorba de mici eşecuri de comunicare ce pot fi tolerate, ci de
manifestări sistematice de natură tactică. În acest caz, poate alege, în funcţie de circumstanţe,
răspunsuri diferite:
solicită corectarea condiţiilor necorespunzătoare (în cazul condiţiilor stresante);
ignoră atacurile, urmând cu calm propriul plan de negociere;
109
pune în discuţie în mod deschis tactica de atacuri personale ("Am observat că nu vreţi să
ascultaţi. Puteţi să-mi explicaţi cum credeţi că putem ajunge la o înţelegere în aceste
condiţii?");
recurge la ameninţare ("Dacă nu sunteţi dispus să discutăm corect, ne putem retrage din
negociere.").
6.3.4. Tactici de influenţare psihologică
Anumite tactici, fără a avea un caracter clar cooperant sau conflictual, se bazează pe
mecanisme psihologice şi urmăresc influenţarea partenerului. Avem în vedere mai ales
alimentarea ego-ului interlocutorului prin confirmări ale valorii sale sau tendinţa oamenilor de a
se ataşa de deciziile şi investiţiile anterioare (bani, timp, efort etc.). Contând pe probabilitatea
ridicată a obţinerii efectelor scontate, se conturează:
• tactica "complimentării" - porneşte de la adevărul simplu că oamenii sunt foarte ataşaţi de
propriul ego şi sunt sensibili la recunoaşterea calităţilor de către ceilalţi (ceea ce dă o
confirmare a imaginii favorabile despre sine);
Negociatorul încearcă prin complimente să câştige simpatia celuilalt şi, evident,
să-l determine să fie mai flexibil. Complimentele trebuie alese şi formulate cu
abilitate; ele nu trebuie să se refere la calităţi imaginare, ci la unele cât mai
apropiate de realitate. Exagerarea nu are succes deoarece negociatorii sunt destul
de experimentaţi pentru a distinge tacticile adversarului, riscând ca linguşitorul
să-şi piardă credibilitatea.
• tactica "piciorul în prag" - mecanismul psihologic pe care se bazează este acela că oamenii
se simt ataşaţi de investiţiile şi deciziile făcute (nu numai pecuniare, dar şi ca timp sau ca
sentimente).
Franklin a aplicat-o la un moment dat în modul următor: a trimis unui coleg din
Senatul SUA, care îi era ostil, o scrisoare în care i-a spus că este la curent cu
faptul că deţine o carte valoroasă pe care o căuta de multă vreme şi i-a cerut-o
împrumut. Era o cerere pe care adversarul său nu putea, în mod rezonabil, să i-o
refuze şi avea toate şansele să conducă la realizarea unui pod pentru o înţelegere
viitoare.
Ca tactică de negociere, aceasta constă în solicitarea unei concesii neînsemnate pentru
început şi numai după obţinerea ei trecerea la o alta, de o valoare mai mare. Şansele de a
primi un răspuns pozitiv la aceasta din urmă cresc în aceste condiţii faţă de cazul în care
concesia importantă ar fi fost cerută de la bun început.
O altă tactică cu un puternic conţinut psihologic este "mizarea pe slăbiciune". În general
negociatorii se străduiesc să mascheze o eventuală poziţie mai slabă de negociere, pentru că,
dacă va fi cunoscută, celălalt ar putea să speculeze situaţia în interesul său. Uneori negociatorul
slab poate opta pentru o abordare diametral opusă: scoate în evidenţă şi face paradă de propria
slăbiciune. Rezultatele par a fi mai bune în faţa unui adversar puternic şi încrezător în sine, care
poate deveni mai generos; în schimb un adversar nesigur pe puterea sa este mai degrabă tentat să
exploateze slăbiciunile expuse deschis.
6.3.5. Înşelăciunea în negociere
Cele mai multe tactici de înşelare a oponentului apar la nivelul comunicării de informare,
adică sunt legate de informaţiile transmise partenerului. Ele se încadrează în una dintre
următoarele categorii:
• omiterea dezvăluirii adevărului, deseori fiindcă victima nu pune suficiente întrebări sau nu
pune întrebările potrivite (înşelăciune pasivă);
• transmiterea de informaţii ce falsifică adevărul (înşelăciune activă), mai concret:
110
- oferirea de date false sau vechi;

- exprimarea unor intenţii şi obiective ce nu corespund realităţii (intenţii nesincere);
- ascunderea lipsei autorităţii de a negocia, urmărind doar să afle cât mai multe despre
poziţia şi priorităţile oponentului (autoritatea greşit definită);
- referirea în timpul discuţiei la concesii care ar fi fost deja primite, deşi nici n-au fost
discutate (concesii inexistente).
Tot forme de înşelăciune sunt şi:
• acţiunile agresive (numite adesea de tip "Atila Hunul") în care oponentul abordează un
registru de comportamente dure de ameninţare, atacuri personale, exercitare de presiuni, cu
manifestări verbale brutale şi ultimatumuri;
• acţiunile subversive precum: plasarea de microfoane în camera rezervată echipei oaspete sau
"uitarea" unor documente secrete care să fie găsite de echipa adversă.
Negociatorul trebuie să acorde atenţie unor semnale care indică în cele mai multe cazuri
tentative de înşelare: oportunităţi aparent excepţionale de câştig sau posibilităţi neaşteptat de
bune pentru a evita o pierdere, perspectiva unor penalităţi sau a altor consecinţe nefaste în cazul
nerespectării unor condiţii sau termene şi determinarea de a lua decizii rapide sub presiunea
timpului.
Contracararea tentativelor de înşelătorie este uneori foarte dificilă. Totuşi se poate ţine
cont de următoarele recomandări:
- lăcomia ce poate fi exploatată de adversar trebuie ţinută sub control (ex: neîncredere faţă de
câştigurile excepţionale promise);
- negociatorul trebuie să fie precaut faţă de informaţiile şi documentele justificative prezentate
de adversar (ex: lista oficială de preţuri practicate de companie poate a fost tipărită special
pentru acea negociere);
- dacă prevede că jocul nu va fi tocmai corect, negociatorul nu trebuie să includă în echipă
persoana cu putere de decizie; astfel, dacă presiunea devine prea puternică şi atitudinea
partenerului prea agresivă, el poate câştiga timp, solicitând un răgaz pentru a lua contact cu
decidentul; de asemenea, introducerea în echipă a unui "expert neutru" cu rol aparent doar
decorativ poate descuraja agresivitatea adversarului prin simpla prezenţă;
- negociatorul trebuie să pună întrebările necesare: în multe cazuri el cade victimă înşelăciunii
pentru că se fereşte să pară suspicios şi nu pune întrebări detaliate care să prevină tentativa
adversarului; negociatorul trebuie să fie întotdeauna precaut; el trebuie să forţeze discutarea
directă şi la obiect a oricărui aspect dubios;
- e necesară rezumarea discuţiilor, o tehnică utilă în orice tip de negociere şi, în special în
negocierile dificile; obiectivul rezumării este acela de a împiedica adversarul să mizeze pe
neînţelegerea unor puncte discutate (ex: concesii inexistente); poziţia adversarului va fi
rezumată astfel încât să-i pună în lumină slăbiciunile (ex: " Sunt sigur că nu aţi spus aşa şi v-
am înţeles eu greşit."), în timp ce poziţia proprie va fi rezumată accentuând avantajele
evidente ale concesiei făcute;
- trebuie să trateze cu umor încercările depistate de înşelătorie (evitând totuşi sarcasmul şi
ironia);
- dacă discuţiile capătă aspecte nedorite, negociatorul poate considera drept răspuns adecvat
adoptarea unei poziţii pasive, lăsându-l pe celălalt să se dezlănţuie şi, astfel, să facă greşeli;
această opţiune poate fi preferabilă trecerii pe poziţii defensive (atac, apărare), deşi ea nu
poate fi aplicată întotdeauna;
- dacă negociatorul suspectează o înşelăciune, trebuie să lămurească acele aspecte cât mai
politicos posibil; o tehnică utilă este ca negociatorul să accentueze valorile morale pe care
partenerii ar trebui să le respecte, iar în continuarea unor asemenea discuţii, să găsească în
comun căile prin care să fie penalizată înşelăciunea pasivă sau activă, evidenţiind şi graniţa
dintre înşelăciunile minore şi frauda majoră.
111
CURS 7 – STRATEGII ÎN NEGOCIEREA DISTRIBUTIVĂ ŞI
INTEGRATIVĂ
Negocierea distributivă se bazează pe demersul negociatorilor de a-şi repartiza valori
existente, fiecare încercând să-şi maximizeze partea care îi revine. În realitate, caracterul pur
distributiv este destul de rar, apărând doar în situaţiile când se tratează un obiect unic (de
exemplu, numai preţul). Atunci când există mai multe obiecte apar condiţii pentru înglobarea
unor elemente integrative, ceea ce presupune atenţie acordată nevoilor partenerului şi gândirea în
comun a unor soluţii creative. În acest sens este ilustrativă negocierea comercială în care
aspectele distributive (adesea predominante) se articulează în mod necesar cu cele integrative.
7.1. STRATEGIA NEGOCIERII DISTRIBUTIVE CU OBIECT UNIC
O formă de negociere distributivă foarte interesantă este cea cu obiect unic (ex: preţul
este singurul punct de negociere). Studiul acestei forme este important deoarece:
a) se regăseşte în multe situaţii – ex: (1) împărţirea unui bun sau a unei resurse (o singură
maşină este în serviciul a doi directori); (2) negocierea competitivă în care fiecare parte
doreşte mai mult în defavoarea celuilalt (şeful de sindicat a promis oamenilor că va
negocia "la sânge" cu direcţia);
b) se poate întâlni şi în diferite momente de pe parcursul unei negocieri comerciale sau de
altă natură;
c) permite înţelegerea strategiei negociatorului.
7.1.1. Aspecte generale ale negocierii distributive cu obiect unic
A. Condiţia existenţei unei zone de acord pozitive

Pornind de la situaţia negocierii preţului, vânzătorul şi cumpărătorul îşi definesc punctele
de ruptură ce definesc zona de acord. Condiţia pentru ca părţile să poată ajunge la un rezultat (să
încheie tranzacţia) este ca PRv < PRc; doar atunci zona de acord este pozitivă.
• Zonă pozitivă de acord: Vânzătorul este dispus să vândă maşina cu 2.500 euro, iar
cumpărătorul poate oferi cel mai mult 3.000 euro.
PRv = 2.500
V
C
PRc = 3.000
• Zonă negativă de acord: Punctul de ruptură al cumpărătorului este 2.200 euro.
PRv = 2.500
V
C
PRc = 2.200
În cazul zonei negative de acord, părţile pot să poarte tratative (deoarece nu îşi cunosc
punctele de ruptură şi nu pot şti că zona este negativă), dar vor simţi mai devreme sau mai târziu
că nu ajung la nici un rezultat.
B. Filozofia şi obiectivele negociatorilor

Filozofia negocierii distributive cu obiect unic se bazează pe o premisă cunoscută: ceea
ce câştigă unul pierde celălalt sau dacă o parte obţine mai mult, cealaltă obţine mai puţin. Între
punctele de ruptură şi punctul de acord (preţul final) apar diferenţe pe care le numim surplus,
deoarece reprezintă ceea ce obţine în plus fiecare parte. Astfel, presupunând că punctul de acord
este 2.700: surplusul vânzătorului este 200 (2.700 – 2.500), iar surplusul cumpărătorului este 300
(3.000 – 2.700).
Obiectivele fiecărei părţi sunt reprezentate de maximizarea surplusului său:
- obiectivul vânzătorului: max (PA – PRv);
- obiectivul cumpărătorului: max (PRc – PA).
C. Satisfacţia negociatorului
Să presupunem că vânzarea maşinii se perfectează la preţul de 3.000 de euro.
PRv Preţ final PRc mai mulţi bani
2.500 3.000 4.000
Părţile şi-au adjudecat următoarele surplusuri: cumpărătorul - 1.000 de euro şi vânzătorul

- 500 de euro. Comparând aceste cifre pare că un rezultat mai bun a fost obţinut de cumpărător,
dar asemenea comparaţii nu sunt relevante pentru a determina dacă fiecare parte este mulţumită
de rezultat. Trebuie să ne plasam într-o situaţie mai apropiată de realitate şi să nu ignorăm
următoarele aspecte:
- părţile îşi stabilesc punctele de ruptură în funcţie de considerentele lor personale, şi nu de
criterii externe;
- nici una din părţi nu cunoaşte dinainte, nu află pe parcurs şi nici chiar la finalul negocierii
punctul de ruptură al adversarului; este teribilistă o declaraţie de genul: "Aş fi acceptat şi
2.500 de euro pentru maşină." şi prin urmare nici în final nu se poate determina surplusul
celuilalt pentru a face comparaţii.
Aprecierea că rezultatul este satisfăcător o poate face doar fiecare parte pentru sine în
funcţie de surplusul obţinut şi de alţi factori (ex: cât de slabă era poziţia sa de negociere în acel
moment, de ce informaţii a dispus etc.).
Putem înţelege că şi în negocierea distributivă, bazată pe o abordare câştig-pierdere,
părţile pot considera că s-a ajuns la un acord corect. Pot fi satisfăcute de rezultat atunci când
fiecare a obţinut un surplus pe care îl apreciază ca fiind satisfăcător în condiţiile date (evoluţie a
pieţei, putere de negociere, presiune a timpului, informaţii deţinute etc.).
7.1.2. Mecanisme în desfăşurarea negocierii cu obiect unic
Desfăşurarea negocierii cu obiect unic se leagă de evaluarea şansei de realizare a

nivelului de aspiraţie, anumite mecanisme psihologice şi liniile strategice ale negociatorului.
a. Evaluarea şansei de realizare a nivelului de aspiraţie
Realizarea nivelului de aspiraţie depinde de cât va ceda oponentul. De aceea, în
negocierea distributivă cu obiect unic, fiecare parte este obsedată de întrebarea "Până unde este
dispus celălalt să cedeze?" (ex: vânzătorul încearcă să estimeze ce şanse are să obţină un preţ mai
mare, iar cumpărătorul, dacă celălalt va reduce preţul). Răspunsul depinde de:
1) BATNA oponentului – dacă BATNA oponentului este slabă, acesta va ceda mai mult;
2) situarea PR al oponentului – şansele realizării aspiraţiei sunt mai mari dacă PR al
negociatorului B este mai îndepărtat de nivelul aspiraţiei negociatorului A (ex:
aspiraţia cumpărătorului este 2.800; varianta 1: PRv este 2.500; varianta 2: PRv este
2.000; în varianta 2 şansele realizării aspiraţiei cumpărătorului sunt mai mari).
Apare un joc de aprecierilor subiective ale negociatorului cu privire la BATNA celuilalt
şi PR al celuilalt cu implicaţie asupra evaluării şansei proprii de a-şi atinge nivelul aspiraţiei (fig.
7.1).
113
Aprecieri subiective
cu privire la Nivelul propriei
oponent aspiraţii
(BATNA, PR)
Alte informaţii Concesii
Figura 7.1. Evaluarea nivelului propriei aspiraţii
Aprecierile subiective asupra BATNA şi PR ale oponentului se modifică în funcţie de

informaţiile obţinute de negociator din comunicarea cu oponentul. Ele sunt influenţate şi de orice
alte informaţii primite de la celălalt explicit sau deduse din spusele ori comportamentul său.
Astfel, cumpărătorul poate afla sau deduce că proprietarul maşinii are nevoie urgentă de bani
(fiindcă s-a ivit ocazia să achiziţioneze o altă marcă de autoturism şi pe care o pierde dacă
întârzie). Această informaţie nouă probabil că va influenţa pozitiv aprecierea cumpărătorului
privitor la şansa de a ajunge la preţul sperat de 2.800 de euro. În schimb o informaţie credibilă
despre alte persoane interesate de maşină ar avea efectul invers: cumpărătorul ar aprecia că şansa
obţinerii preţului sperat este mai mică (şi poate ar coborî nivelul de aspiraţie).
b. Mecanisme psihologice esenţiale
Efectul de încadrare
Negociatorul nu cunoaşte PR al oponentului şi din această cauză se află
întotdeauna în dilema de a continua să ceară sau să se oprească. Dilema constă în faptul
că, pe de o parte, dacă nu se opreşte îşi poate mări surplusul, dar, pe de altă parte, apare şi
riscul ca celălalt să-l oblige să cedeze el însuşi sau să se retragă din negociere. Deciziile
luate de negociator (să cedeze o concesie, să accepte oferta, să o respingă etc.) depind de
punctele sale de referinţă.
Ex: Un punct de referinţă poate fi ceea ce consideră negociatorul a fi un "preţ corect"
(determinat, la rândul lui, de percepţiile sale asupra pieţei, produsului etc.)
- Dacă opţiunea care i se oferă, raportată la punctul său de reper (de exemplu, preţul
propus), îl determină să aprecieze că obţine un câştig, atunci o va accepta. Putem
spune că se comportă ca o persoană care evită riscul continuării negocierii.
- Dacă apreciază că din comparaţia nivelurilor rezultă o pierdere îşi va asuma riscul şi
va continua să ceară concesii.
O modificare a punctului de referinţă are efecte asupra deciziei negociatorului de
a cere noi concesii sau de a accepta concesiile făcute până atunci.
Efectul de ancorare
Un alt mecanism psihologic care afectează procesul decizional al negociatorului
se numeşte ancorare şi constă, în esenţă, în importanţa dată de mintea omului unei prime
informaţii primite. Aceasta poate veni de oriunde (ex: un director citeşte în ziarul de
dimineaţă că vânzările de muştar au scăzut; ştirea îl determina să accepte un obiectiv mai
puţin ambiţios pentru vânzările pe semestrul următor din planul prezentat de directorul
comercial). În negociere, prima ofertă este o astfel de informaţie cu capacitate de
ancorare. În mod normal, după primirea ei, partenerul îşi reevaluează nivelul de aspiraţie.
Dacă a sperat să cumpere automobilul cu 2.800 de euro, iar cererea iniţială a vânzătorului
este de 4.500 de euro, sunt şanse să-şi abandoneze speranţa de a plăti atât de puţin şi să
îşi reducă nivelul de aspiraţie.
Negociatorul experimentat cunoaşte mecanismele psihologice care pot altera
procesul propriu de luarea deciziilor şi încearcă să nu se lase prins în asemenea capcane.
114
Astfel, la primirea unei cereri neaşteptat de ambiţioase (cum este cea de 4.500 de euro) va
dori probabil să afle mai multe detalii şi va cere informaţii suplimentare pentru a aprecia
corect dacă nivelul aspiraţiei sale nu a fost justificat sau dacă este doar o capcană a
interlocutorului.
c. Linii strategice ale negociatorului
Din prezentarea mecanismelor anterioare se conturează direcţiile strategice principale ale
negociatorului:
• Descoperirea punctului de ruptură al partenerului şi acoperirea celui propriu:
Descoperirea punctului de ruptură al adversarului ar deveni o pârghie esenţială în mâna
negociatorului, deoarece ar şti până unde poate să preseze pentru a-şi mări surplusul.
Dacă proprietarul maşinii ar şti că interlocutorul său este dispus să plătească maxim
4.000 de euro, ar ţinti spre un preţ apropiat de acesta şi ar continua să ceară concesii. Se
înţelege însă că negociatorii ascund cu grijă acest tip de informaţie; ca urmare întrebările
care ar ameninţa acest secret primesc răspunsuri vagi: se răspunde printr-o altă întrebare
sau se dau răspunsuri parţiale.
• Influenţarea punctului de ruptură al oponentului: Acesta se poate realiza doar dacă
poate fi schimbată percepţia oponentului cu privire la ceea ce înseamnă o afacere bună.
Se pot folosi argumente care să arate ce importantă este afacerea respectivă, ce avantaje
are dacă acceptă etc.
• Influenţarea BATNA oponentului: Influenţarea se concentrează pe a-i arăta
oponentului că încheierea acelei afaceri este cea mai bună alternativă pe care o are. Nu
trebuie să apară nici o devalorizare care să îl facă să creadă că nu poate obţine mai mult
pentru că nu este capabil, ci este important ca celălalt să se simtă satisfăcut şi să simtă că
a făcut o afacere bună.
• Influenţarea cadrului de referinţă al oponentului: Orice argument care poate să-i
modifice informaţiile pe care şi-a fundamentat nivelul ridicat de aşteptări poate să
schimbe punctul său de reper, pentru a aprecia mai bine o ofertă. De pildă, se
demonstrează că preţul pieţei este altul decât cel prezumat.
• Utilizarea ancorării: Un nivel propriu ridicat de aspiraţie va conduce la oferte mai
ambiţioase care pot ancora oponentul.
• Abordarea creativă: În practică nu este obligatoriu ca negocierea, chiar cu obiect unic,
să fie pur distributivă. Părţile pot introduce şi elemente integrative. În exemplele
menţionate părţile:
∗ pot să procedeze ca în cazul rezolvării unei probleme;
∗ pot porni de la clarificarea intereselor (cele două surori pot să descopere că nu
doresc acelaşi lucru de la portocală, ci una vrea coaja pentru o prăjitură, iar
cealaltă miezul ca să facă suc);
∗ pot introduce în discuţie elemente noi (de pildă, în cazul negocierii sindicale,
direcţiunea pune problema creşterii productivităţii prin pregătire profesională).
7.1.3. Tactici referitoare la primirea şi acordarea concesiilor
Schimbul final de concesii, în vederea acoperirii diferenţei reale dintre poziţiile părţilor,
este abordat din perspectiva vânzării unei "mărfi". Abilitatea negociatorului constă în
accentuarea costului şi valorii concesiei pe care o oferă şi minimalizarea costului şi valorii
ofertei primite. În acest sens sunt utilizate stratageme şi tactici de argumentare diferite.
Cel care oferă concesia o va susţine astfel:
arată că nu constituie o practică uzuală, că nu este acordată de concurenţi;
descrie o problemă importantă a partenerului şi arată cum este rezolvată prin concesia oferită;
subliniază avantajele financiare sau de altă natură ale concesiei şi face, în prezenţa
partenerului, calcule care le demonstrează;
115
subliniază costul ridicat pentru ofertant;

arată că în trecut asemenea concesii au avut rezultate bune pentru partener.
Alte stratageme care urmăresc acelaşi obiectiv (de maximizare a costului şi valorii
concesiei oferite) sunt:
∗ sugerarea în cursul discuţiilor a faptului că o asemenea ofertă nu poate fi acordată, astfel că
acordarea ei în final apare ca o mare cedare;
∗ sugerarea disponibilităţii de a acorda o concesie minoră, iar apoi mărirea valorii acesteia.
Abordarea este opusă în cazul primirii unei oferte: se minimalizează costul şi valoarea
acesteia. Tacticile de argumentare uzuale sunt:
concesia este tratată ca ceva de la sine înţeles, ceea ce este echivalent cu a afirma că nu este o
concesie reală, adică având valoare şi cost foarte mici;
se arată că este o concesie care se înscrie în practica normală, concurenţii partenerului
obişnuind să o acorde şi ei;
beneficiul obţinut prin concesie este nesemnificativ, existând şi fără primirea acesteia;
costul pentru cel care o oferă este nesemnificativ, existând oricum şi nu ca urmare a acordării
ei.
De asemenea, ca stratagemă, cel care o primeşte pregăteşte terenul sugerând o concesie
majoră care să-i fie acordată, după care sugerează o alta minoră (ţinta sa reală), ca o alternativă
pentru partener.
7.2. METODA PRINCIPIALĂ DE NEGOCIERE
O cale prin care se încearcă evitarea dezavantajelor negocierii poziţionale este metoda
principială. Aceasta a fost elaborată în cadrul Proiectului de Negociere de la Harvard şi expusă
de Fisher, Ury şi Patton în 1981 în lucrarea "Getting to Yes".
7.2.1. Critica negocierii distributive
Negocierea distributivă presupune că fiecare ocupă o poziţie de negociere, o apără sau

face concesii până se ajunge la un compromis. Scopul practic al ocupării unor poziţii este de a
comunica partenerului dorinţele, interesele proprii şi de a oferi puncte de sprijin pentru mişcările
ce conduc la acomodarea intereselor. Însă această abordare a negocierii pe baza ocupării unor
poziţii are câteva dezavantaje:
1. există tendinţa de a acorda o atenţie mai mare apărării poziţiilor decât satisfacerii intereselor
– Negociatorul încearcă să-l convingă pe partener că nu poate ceda. Apare un interes nou, al
păstrării aparenţelor, care îl determină să îşi pună de acord acţiunile viitoare cu poziţiile
iniţiale. Acesta complică jocul, iar rezultatul poate fi nemulţumitor pentru toţi.
2. conlucrarea este ineficientă – Se porneşte de la poziţii extreme, cu scopul de a mări şansa de
câştig, se ascund adevăratele intenţii, se apără poziţiile proprii cu încăpăţânare, se fac
concesii doar în măsura în care sunt avantajoase. Ca urmare, legat de inflexibilitate sau
concesii, apar numeroase decizii ce trebuie luate pe parcurs: când să cedăm, cât să cedăm, ce
să cerem etc. Se ajunge la acord după un timp mai lung şi cu un efort mare.
3. lupta pentru poziţii pune în primejdie relaţia – Conlucrarea devine adesea o luptă a voinţelor
şi un teren de etalare a puterii de negociere. Astfel se acumulează tensiuni ce pot afecta
negativ relaţia, chiar dacă se ajunge la un acord. Acest aspect este cu atât mai critic, cu cât
calitatea relaţiei dintre părţi este mai importantă pentru acestea (ex: manager-subaltern,
colegi, membrii familiei, state). În mod evident, relaţia va fi puternic afectată într-o abordare
agresivă. Dar nici a deveni prea conciliant, indulgent, cu scopul de a salva relaţia, nu este o
soluţie bună, deoarece negociatorul devine vulnerabil.
116
7.2.2. O abordare alternativă: metoda principială
Premisa de la care se porneşte este aceea că negocierea se desfăşoară pe două niveluri:

• Nivelul 1 – al conţinutului, adică al obiectelor negocierii (probleme de fond, clauze
discutate);
ex: condiţiile contractuale (cantitate, calitate, preţ, termen de livrare, modalităţi şi
termene de plată etc.), salariul, chiria, condiţiile unei alianţe politice, termenii
unui tratat de pace
• Nivelul 2 – al regulilor jocului, adică modul în care sunt negociate problemele de fond.
Fiecare acţiune a negociatorilor priveşte nu numai conţinutul (chiria, salariul), ci
şi alte aspecte: orientarea mai conciliantă sau mai conflictuală de comportare,
flexibilitatea, rigiditatea, procedeele de lucru, maniera de comunicare şi de
influenţare etc.
Cel de-al doilea nivel se naşte de regulă în afara unor decizii conştiente, deoarece
negociatorii se concentrează de regulă asupra conţinutului şi nu dau atenţie altor
aspecte. Probabil că doar negociatorii începători sau cei care întâlnesc parteneri
dintr-un alt spaţiu cultural, complet diferit de al lor, simt nevoia să se concentreze
şi asupra aspectelor de metodă. Totuşi fiecare acţiune, chiar dacă priveşte în mod
direct conţinutul problemei, reverberează şi în planul regulilor şi metodelor.
Pornind de la aceste observaţii putem enunţa principiile de bază ale metodei Fisher şi Ury:
Separarea oamenilor de problema în discuţie

Concentrarea atenţiei asupra intereselor şi nu a poziţiilor
Căutarea unor alternative înainte de adoptarea deciziei
Utilizarea unor criterii obiective în scopul adoptării deciziilor
Separarea oamenilor de problema în discuţie

Negociatorii doresc să ajungă la o înţelegere care să le satisfacă interesele de bază, dar în
acelaşi timp ei sunt interesaţi şi de relaţia cu celălalt. La nivelul minim ar dori ca relaţia să fie
suficient de bună pe parcursul interacţiunii pentru a se putea ajunge la o înţelegere. În plus,
adesea partenerii sunt interesaţi de menţinerea unei relaţii bune şi pe termen lung (ex: managerii
şi subalternii, colegii, membrii familiei, dar şi vânzătorii şi o parte dintre clienţi).
Deoarece planul conţinutului se combină cu relaţia, apare o problemă umană, prin aceea
că modul de conlucrare dintre părţi şi rezultatele obţinute sunt influenţate de subiectivitatea
negociatorilor. Negociatorii sunt indivizi care au sentimente, puncte de vedere, valori şi provin
din medii culturale variate. Ca indivizi, aceştia au reacţii foarte diferite într-o interacţiune de
tipul negocierii, în funcţie de o multitudine de factori contextuali sau subiectivi. Relaţia de lucru
poate fi de încredere şi înţelegere sau se poate caracteriza prin apariţia unor reacţii adverse:
supărare, teamă, frustrare, ofensă, ostilitate.
Este util ca negociatorul să facă distincţie între problema de fond, unde doreşte să obţină
anumite rezultate, şi problema umană, unde obiectivul este menţinerea unei relaţii bune cu
partenerul. Dacă negociatorii se consideră adversari ei se vor confrunta, se vor ataca şi se vor
apăra. Le va fi greu să separe problema de oameni. De aceea strategia optimă este să se considere
ca fiind parteneri care urmăresc să rezolve o problemă în care, oricât s-ar displace unul pe altul,
sunt implicaţi deopotrivă. Cele două obiective – rezultat şi relaţie – nu sunt neapărat
contradictorii.
Pentru aceasta, abordarea negociatorului trebuie să fie orientată astfel:
- să combine o atitudine intransigentă faţă de problemă (în sensul efectuării unor concesii
doar în mod justificat) cu una îngăduitoare faţă de oameni;
- pentru problemele umane să utilizeze metode adecvate, psihologice.
117
Concentrarea atenţiei asupra intereselor şi nu a poziţiilor

Fiecare interes, de obicei, poate să fie satisfăcut de mai multe poziţii de negociere. De
exemplu, interesul proprietarului maşinii de a obţine suficienţi bani pentru a putea cumpăra o altă
maşină poate fi satisfăcut şi de un preţ de vânzare a maşinii proprii mai mare, dar şi de un preţ
ceva mai mic, dar cu încasarea sumei imediat.
În spatele unor poziţii conflictuale se află atât interese comune sau compatibile, cât şi
conflictuale. De regulă considerăm că dacă poziţiile noastre de negociere sunt opuse şi interesele
sunt opuse. De pildă, dacă pe noi ne interesează micşorarea chiriei, înseamnă că pe proprietar îl
interesează mărirea ei.
Însă, o examinare mai atentă a intereselor părţilor poate dezvălui mai multe categorii de
interese, şi anume: comune, diferite şi opuse. De exemplu, în cazul reînnoirii unui contract de
închiriere a unui apartament:
• interese comune: stabilitate (adresă stabilă, chiriaş stabil), un apartament bine
întreţinut, părţile să se înţeleagă una cu alta;
• interese diferite care nu sunt în conflict: zugrăvire sau alte amenajări interioare (ce
culoare să fie aleasă pentru zugrăveală), chiria în avans (chiriaşului îi este indiferent
dacă plăteşte o lună în avans);
• interese opuse: mărimea chiriei.
Descoperirea intereselor comune serveşte ca bază de construcţie a înţelegerii. De
asemenea, interesele diferite sunt utile pentru că pot fi satisfăcute nevoile unei părţi fără a fi
afectate în mod semnificativ interesele celeilalte părţi. Putem spune că înţelegerea este posibilă
tocmai pentru că părţile au interese diferite. Dacă cumpărăm ceva, este pentru că interesul nostru
pentru bunul respectiv este mai mare decât cel pentru suma de bani pe care o plătim. Lucrurile
stau invers cu vânzătorul, pentru care suma respectivă este mai importantă decât bunul.
Pe baza intereselor comune sau compatibile părţile pot să manevreze mai bine interesele
opuse. De pildă, este posibil ca părţile să ajungă la un contract pe termen lung (interes comun) şi
la împărţirea cheltuielilor pentru zugrăvire, interesele opuse date de mărirea sau micşorarea
chiriei fiind astfel mai uşor de armonizat.
Căutarea unor alternative înainte de adoptarea deciziei şi utilizarea unor criterii obiective
în scopul adoptării deciziilor
Cele două principii reprezintă o dezvoltare firească a demersurilor anterioare: separarea
oamenilor de problemă permite aplicarea unor metode adecvate pentru fiecare dintre cele două
planuri. Separând aspectele psihologice, problema poate fi abordată într-o manieră mai obiectivă,
urmărind satisfacerea intereselor identificate. Atât generarea unor alternative, cât şi folosirea
unor criterii obiective sunt împrumutate din procesul raţional al adoptării deciziilor. Semnificaţia
este aceea că negociatorii vor conlucra conform viziunii şi se consideră parteneri ce participă la
rezolvarea problemei comune.
Avantajele metodei principiale se leagă de creşterea şanselor de a se ajunge la soluţii

satisfăcătoare şi raţionale prin concentrarea pe interese şi prin utilizarea unor criterii obiective,
de avansarea treptată şi eficientă a tratativelor spre consens prin colaborarea ambelor părţi şi de
adoptarea unor metode adecvate fiecărui plan datorită separării oamenilor de problemă şi
ajungerea la un acord amiabil pe această bază.
118
7.2.3. Tratarea problemei umane
Cele mai frecvente probleme umane ce influenţează şi conlucrarea în cadrul negocierii

sunt: sentimentele, percepţia, comunicarea şi interesele.
a. Reguli privind tratarea sentimentelor:
1. Identificarea sentimentelor şi a cauzelor acestora
Încercaţi să identificaţi şi să înţelegeţi sentimentele dv. şi ale celorlalţi, prin examinarea
acestui aspect pe parcursul negocierii. Se pot lua chiar notiţe în timpul discuţiilor.
Întrebările cheie sunt:
- Ce sentimente constataţi la dv.? (ex: emoţie, supărare, relaxare, enervare)
- Dar la ei?
- Care poate fi cauza acestor sentimente? (ex: îngrijorare din cauza mizei afacerii,
nedreptăţi mai vechi)
2. Discutarea sentimentelor
În centrul discuţiilor pot fi aduse sentimentele. Aceasta trebuie făcută într-un mod care
să nu irite, cu atenţie egală pentru sentimentele proprii, cât şi pentru ale celorlalţi. Prin
discutarea deschisă se poate da negocierilor o notă mai puţin conflictuală, cu orientare
spre rezolvarea problemelor.
3. Controlul izbucnirilor emoţionale
Exprimarea sentimentelor, mai ales a celor de supărare însoţite de învinovăţirea
adversarului, este riscantă deoarece poate duce la o ceartă violentă. În asemenea
situaţii, strategii potrivite ar putea fi:
- să îl lăsaţi pe adversar să "se descarce" (în loc de a răspunde asemănător sau de a
părăsi masa tratativelor); uneori după ce spun ce au pe suflet, oamenii pot discuta
mai raţional; dacă apreciem că este bine să tolerăm descărcarea emoţională a
celuilalt, strategia cea mai bună este să ascultăm calm, fără să răspundem la atacuri,
şi, din când în când, să cerem vorbitorului să continue până termină ce are de spus;
- să stabiliţi de la început regula de a nu se supăra decât o singură persoană o dată
(regula a fost aplicată de un comitet de rezolvare a conflictelor din industria
siderurgică din SUA în anii '50); dacă regula este încălcată, este un semn de
pierdere a controlului.
4. Efectuarea unor gesturi simbolice (ex: un semn de înţelegere, o scuză)
Asemenea gesturi sunt puţin costisitoare, dar au efect benefic mare pe plan emoţional.
b. Reguli de tratare a percepţiilor
1) Să acceptăm că oamenii percep diferit aceeaşi realitate
Oamenii percep realitatea obiectivă mediat de un sistem de referinţă individual, rezultat
al unor determinanţi diferiţi: ereditatea, educaţia şi, în special, experienţele de viaţă
individuale. Are loc un proces de filtrare de percepere selectivă a mediului (un proverb
rusesc spune că fiecare priveşte lumea din clopotniţa propriului sat). Astfel, avem
tendinţa:
- să adunăm dovezi care ne confirmă opiniile deja formate şi să le eliminăm pe cele
care ni le contrazic;
- să reţinem doar ceea ce dorim;
- să refolosim selectiv informaţiile memorate;
- să ne revizuim amintirile.
În negociere explorarea percepţiilor părţilor este un aspect esenţial al jocului. De
regulă, fiecare parte vede doar părţile bune ale cazului său şi părţile proaste ale cazului
adversarului.
2) Să explorăm şi să înţelegem perspectiva părţii adverse
Nu este suficient să înţelegem că partenerii văd lucrurile diferit de noi. Trebuie
făcut efortul de a înţelege cum văd ei lucrurile, care sunt percepţiile lor. În negociere,
înţelegerea perspectivei celeilalte părţi reprezintă o cale importantă pentru ajungerea la
119
acord. Adesea, aceasta nu este numai un mijloc pentru soluţionarea problemei, ci este
problema însăşi, deoarece divergenţele apar din felul în care părţile văd problema.
A înţelege punctul de vedere al adversarului nu însemnă a fi de acord cu el. Se
poate întâmpla însă ca înţelegând mai profund părerea celuilalt să ne schimbăm noi
înşine părerile despre problemă, ceea ce ar putea fi considerat un preţ plătit pentru acest
demers de cunoaştere; de fapt, trebuie privit ca un beneficiu obţinut.
3) Să percepem adversarul în mod echilibrat
Trebuie evitate unele erori de apreciere ce pot conduce la percepţii distorsionate. Sunt
frecvente erori de percepţie precum:
- tendinţa de a da cea mai rea interpretare afirmaţilor sau faptelor cuiva – este o
atitudine suspicioasă, care are dezavantajul că ne împiedică să dăm atenţie unor idei
nou apărute (ce ne-ar putea conduce la înţelegere) sau ne face să ignorăm
schimbările uşoare de poziţie ale celuilalt;
- tendinţa de a învinui pe alţii (ex: adversarii) pentru problemele noastre.
4) Discutarea deschisă a divergenţelor de opinie
Discutarea directă, sinceră şi fără învinuirea adversarului a divergenţelor contribuie la
înţelegerea problemelor reciproce de către parteneri. Pot fi sesizate aspecte cărora
negociatorul nu le-a acordat importanţă, şi care, după ce sunt expuse, apar ca fiind
serioase şi demne de a fi luate în considerare.
5) Mizarea pe imprevizibilitate
O cale bună pentru a schimba ideile preconcepute faţă de noi este să transmitem un
mesaj diferit de ceea ce aşteaptă ceilalţi.
6) Implicarea "celorlalţi" în rezolvarea problemei
Pentru găsirea unei soluţii satisfăcătoare, ambele părţi trebuie să contribuie cu idei.
Dacă ceilalţi sunt excluşi vor privi soluţia cu suspiciune sau chiar o vor respinge, chiar
dacă ea pare acceptabilă. De aceea negociatorul va trebui să reziste tentaţiei de a
"acapara" procesul de adoptare a deciziilor şi să aibă răbdare ca toţi participanţii să
contribuie cu idei.
c. Reguli generale de comunicare
În ceea ce priveşte comunicarea, abilităţile de a pune întrebările potrivite, de a asculta
partenerul şi de a argumenta sunt instrumente de bază în negociere. În acelaşi timp
pentru a fi mai convingător, negociatorul trebuie să ţină seama şi de alte aspecte, cum
sunt:
- să vorbească despre el şi nu despre ceilalţi – Mulţi oameni sunt tentaţi să vorbească
mai mult despre ceilalţi: să explice şi să critice intenţiile acestora. Efectul va fi
acela că interlocutorul se simte atacat şi poate intra în defensivă (se enervează sau
se retrage). Este mai constructiv ca negociatorul să prezinte problema din punctul
de vedere al impactului pe care o are asupra sa, să vorbească despre sentimentele
sale. De fapt transmite aceleaşi informaţii (nemulţumirea sa faţă de atitudinea,
comportamentul sau acţiunea celuilalt), dar o face într-un mod care nu este
provocator.
- să vorbească cu un scop – Adesea comunicarea în negociere suferă nu din cauza
lipsei de comunicare, ci a abundenţei ei. Mai ales dacă suntem nervoşi este bine să
nu spunem tot ce gândim, pentru că diminuăm şansele ajungerii la un acord. În
principiu, în negociere, înainte de a face o afirmaţie importantă este bine să gândim
ce vrem să comunicăm sau să aflăm şi cărui scop îi va folosi afirmaţia.
- cunoaşterea personală a adversarului este un lucru folositor în negociere – Dacă el
reprezintă doar "partea cealaltă" ne este uşor să îi atribuim intenţii rele. În schimb,
dacă avem ocazia să îl cunoaştem înainte de negociere, vor apărea o serie de
beneficii: putem să căpătăm încredere unii în alţii şi vom comunica mai uşor. De
aceea, chiar înainte de întâlnire este bine să aflăm cât mai multe despre celălalt sau
pot fi create ocazii de a-l întâlni în cadru neoficial.
120
d. Reguli privind tratarea intereselor

1. Identificarea intereselor
Pentru identificarea intereselor este utilă întrebarea "De ce?". Cunoscând poziţia
celuilalt şi, punându-ne în locul lui, trebuie să găsim răspunsuri la întrebarea "De ce are
această preferinţă, de ce adoptă această poziţie?" (ex: De ce doreşte proprietarul un
contract pe 5 ani?). Putem să punem această întrebare şi direct partenerului, dar ea
trebuie formulată astfel încât să nu pară că îi cerem să justifice poziţia sa, ci doar că
vrem să înţelegem preocupările, dorinţele sau temerile sale (pe care vrem să le
satisfacem în măsura posibilului).
O altă tehnică este tabelul comparativ al poziţiilor şi intereselor. Se întocmeşte un
tabel pe două coloane: coloana noastră şi coloana lor; în fiecare coloană se trec poziţiile
declarate ale părţilor şi motivaţia acestora (sub forma unor categorii de interese). Pentru
identificarea acestor interese ne putem baza pe declaraţii ale părţii adverse sau pe
propria judecată. Un instrument de lucru este să ne întrebăm care ar fi argumentele pe
care le-ar putea aduce cealaltă parte dacă i-am cere să-şi justifice poziţia.
2. Discutarea intereselor în mod constructiv
Pentru a discuta în mod constructiv despre interese într-o situaţie conflictuală atât
atitudinea, cât şi comportamentul comunicaţional sunt importante. Recomandările
principale sunt:
să acordăm credit egal atât intereselor noastre, cât şi intereselor celorlalţi – Sarcina
de a expune interesele noastre ne revine nouă. Dar, în acelaşi timp, nu trebuie să
minimalizăm interesele celuilalt, deci trebuie să ne referim şi la acestea.
când expunem interesele noastre să vorbim la subiect, cu detalii concrete – O
tehnica bună este să cerem celorlalţi să ne corecteze dacă greşim. Trebuie să ne
ferim ca expunerea noastră să pară un atac la persoană, ci trebuie să fie mai degrabă
o descriere a unei probleme legitime.
să încercăm să demonstrăm că recunoaştem şi interesele lor – Dacă oamenii se simt
înţeleşi sunt mai receptivi şi sunt tentaţi să asculte cu mai multă atenţie (vom părea
inteligenţi şi cumsecade în ochii lor dacă percep că îi înţelegem).
să facem propuneri doar după ce am clarificat interesele şi am prezentat
raţionamentele – Dacă vom veni cu sugestii imediat după prezentarea poziţiei
noastre, adversarul cu siguranţă că va fi deranjat.
să evităm discutarea despre trecut – Este util ca discuţia să fie orientată spre scopuri
şi nu spre cauze.
faţă de interesele noastre putem fi intransigenţi, să le apărăm şi să fim chiar
agresivi, dar aceasta nu înseamnă să fim opaci faţă de sugestiile venite din cealaltă
parte – Scopul nostru este să îi atragem pe ceilalţi spre o colaborare pentru a găsi
soluţii (cât mai creative) care să satisfacă interesele ambelor părţi. Pentru aceasta
trebuie să acordăm tot sprijinul partenerilor noştri.
Negocierea nu poate exista în lipsa conlucrării părţilor, iar tipul acesteia depinde în mod
hotărâtor de modul în care negociatorii aleg să trateze multiplele probleme legate de percepţie,
sentimente, comunicare, interese. Acestea nu trebuie ignorate sau subevaluate pentru că
influenţează, la rândul lor, rezultatele negocierii.
121

CC Note de Curs 2008

Caricato da

Informazioni sul documento

Titolo originale

Copyright

Formati disponibili

Condividi questo documento

Condividi o incorpora il documento

Opzioni di condivisione

Hai trovato utile questo documento?

Questo contenuto è inappropriato?

Copyright:

Formati disponibili

CC Note de Curs 2008

Caricato da

Copyright:

Formati disponibili

conf. univ. dr.

Natura socială a omului

Atracţia Nevoile de bază

Figura 1.1. Motivele realizării interacţiunilor comunicaţionale

1.1. PROCESUL DE COMUNICARE

Comunicarea, ca proces interpersonal prin care se realizează schimbul de mesaje, poate fi

1.1.1. Elementele procesului de comunicare

a. Emiţătorul şi receptorul. Participanţii la procesul de comunicare pot fi persoane, grupuri sau

b. Mesajul. Reprezintă miezul procesului de comunicare şi se poate defini ca o referire la ceva

Figura 1.2. Componentele mesajului

e. Efectele actului comunicaţional. Un episod de comunicare nu începe odată cu transmiterea

1.1.2. Etapele procesului de comunicare

Figura 1.3. Etapele procesului de comunicare

În primele trei etape, principalele responsabilităţi aparţin emiţătorului.

1.1.3. Modele şi teorii ale comunicării

A. Întrebările lui Lasswell

• Pe ce cale? – analiza mijloacelor de comunicare;

B. Modelul fundamental al comunicării (Shannon şi Weaver)

Figura 1.4. Modelul clasic al procesului de comunicare (Shanon şi Weaver)

Componentele şi etapele sunt cele prezentate în secţiunea anterioară. Vorbitorul

Figura 1.5. Un model simplu al procesului de comunicare cu feedback

C. Contribuţia lingvisticii la dezvoltarea ştiinţei comunicării

D. Imposibilitatea comunicării (Heinz von Foerster)

E. Totul este comunicare (Şcoala de la Palo Alto)

F. Contribuţia lui Dance

Figura 1.6. Model simplu al procesului de comunicare interpersonală

G. Contribuţia lui Harley

Figura 1.7. Modelul comunicării interpersonale (Harley)

Factorii psihosociali ai comunicatorilor se referă la:

valorile, convingerile sau obişnuinţele de percepţie; acesta acţionează ca o sită protectoare ce

1.2. COMUNICAREA ÎN AFACERI

În cadrul organizaţiilor, interacţiunile comunicaţionale sunt determinate de munca în

1.2.1. Specificul comunicării de afaceri

Comunicarea de afaceri este mai solicitantă decât schimburile de mesaje în cadrul

Privitor la comunicarea de afaceri, preocuparea noastră majoră se leagă de sporirea

A. Caracterul predominant pragmatic (eficacitate). Acesta rezultă din realitatea că oamenii

B. Preocuparea pentru rezultate imediate (eficienţă). În afaceri, transmiterea şi primirea

C. Adaptarea mesajului. A treia caracteristică a comunicării de afaceri este adaptarea mesajului

D. Preocuparea pentru imagine. Comunicarea de afaceri pune accentul pe crearea de imagine.

1.2.2. Importanţa comunicării de afaceri eficace

Recent, la un curs de management, am solicitat studenţilor să efectueze o cercetare pe

1.2.3. Cerinţele comunicării eficace

În fiecare etapă a carierei, angajaţii au nevoie de abilităţi de comunicare. De acestea

URMĂRIREA REZULTATE ADAPTARE CULTIVAREA

Organizarea Exprimarea Ascultarea Gestionarea Stăpânirea Respectarea Comunicarea

Figura 1.8. Specificul şi cerinţele comunicării de afaceri

Comunicarea de afaceri este influenţată de numeroşi factori generali care se manifestă în

1.3. STRUCTURA COMUNICAŢIONALĂ A ORGANIZAŢIEI

1.3.1. Tipuri de interdependenţe

Dan Crina Barbu Ana Barbu Crina Dan Eva

Ana Barbu Crina Dan Eva Ana Barbu

c) liniară reciprocă d) echipă

B. Reţeaua secvenţială. Este o formă asimetrică a interdependenţelor în care o persoană depinde

C. Reţeaua liniară reciprocă. Reprezintă o formă simetrică de interdependenţă, unde fiecare

1.3.2. Avantajele şi limitele canalelor de comunicare internă

Comunicarea organizaţiilor poate fi împărţită în două mari categorii: internă şi externă.

De asemenea, lipsa feedback-ului imediat sporeşte riscul ca distorsiunea mesajelor să nu fie

b. Comunicarea ascendentă (de jos în sus) presupune direcţionarea inversă a fluxurilor, de la un

1.3.3. Comunicarea externă a organizaţiei

Tabelul 1.1. Forme de comunicare cu partenerii externi ai organizaţiei

Parteneri externi Forme de comunicare

Societăţi de asigurare negociere şi derulare a contractelor de asigurare

Perfecţionarea comunicării cu "clienţii interni"