UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO DE JANEIRO

ESCOLA POLITÉCNICA

POLI/UFRJ

FATORES RELEVANTES DA TERCEIRIZAÇÃO DE SERVIÇOS DE

TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO

Alexandre Epelbaum

2010
  

FATORES RELEVANTES DA TERCEIRIZAÇÃO DE SERVIÇOS

DE TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO

Alexandre Epelbaum

Monografia apresentada ao Curso de

Pós-Graduação em Gerenciamento
de Projetos, da Escola Politécnica, da
Universidade Federal do Rio de
Janeiro.

Orientadora:
Vanessa Janni Epelbaum

Rio de Janeiro
Maio de 2010
  

FATORES RELEVANTES DA TERCEIRIZAÇÃO DE SERVIÇOS

DE TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO

Alexandre Epelbaum

Orientadora
Vanessa Janni Epelbaum

Monografia submetida ao Curso de Pós-graduação em Gestão e Gerenciamento de

Projetos da Escola Politécnica, da Universidade Federal do Rio de Janeiro - UFRJ,
como parte dos requisitos necessários à obtenção do título de Especialista em
Gestão e Gerenciamento de Projetos.

Aprovado por:

________________________________________
Eduardo Linhares Qualharini D.Sc

________________________________________
Isabeth da Silva Mello. M.Sc

                                                     
________________________________________
Vanessa Janni Epelbaum. M.Sc

Rio de Janeiro
Maio 2010

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EPELBAUM, Alexandre.
Fatores relevantes da terceirização de serviços de
tecnologia da informação / EPELBAUM, A. – Rio de
Janeiro: UFRJ/EP, 2010.
vii, 52f; il.29,7 cm.
Orientador: Vanessa J. Epelbaum
Monografia (especialização) – UFRJ / Escola
Politécnica / Curso de Especialização em
Gerenciamento de Projetos, 2010.
Referências bibliográficas: f. 48-52
1. Terceirização. 2. Subcontratação. 3. Estratégia.
4. Recursos. I. EPELBAUM, V. J. II. Universidade
Federal do Rio de Janeiro, Escola Politécnica, Pós-
Graduação. III. Especialista
                             
  iii  
  

RESUMO

FATORES RELEVANTES DA TERCEIRIZAÇÃO DE SERVIÇOS

DE TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO

Alexandre Epelbaum

Resumo da monografia submetida ao curso de Pós-Graduação em Gerenciamento

de Projetos, da Escola Politécnica, da Universidade Federal do Rio de Janeiro -
UFRJ, como parte dos requisitos necessários à obtenção do título de Especialista
em Gerencia de Projetos.

Este trabalho mostra as razões que levam as organizações a terceirizar recursos e

projetos nos departamentos de tecnologia da informação (TI) bem como os efeitos
que tal decisão pode causar.

Palavras-chave: terceirização, subcontratação, estratégia, recursos.

Rio de Janeiro
Maio 2010

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Agradecimentos

A meus pais por terem me apoiado nas escolhas

da minha vida e fazer de mim um homem digno;
A minha orientadora Vanessa por compreender a
importância desse trabalho e pelo apoio e dedicação;
A vida por me dar saúde e inteligência para ampliar
meus conhecimentos.
  v  
  

SUMÁRIO

1. INTRODUÇÃO ..................................................................................................... 1
1.1. Objetivo..........................................................................................................................1
1.2. Justificativa ....................................................................................................................1
1.3. Metodologia utilizada .....................................................................................................1
1.4. Conteúdo dos capítulos .................................................................................................1
2. DEFINIÇÃO E HISTÓRICO DA TERCEIRIZAÇÃO ............................................ 3
2.1. Definição ........................................................................................................................3
2.2. Histórico .........................................................................................................................6
3. TERCEIRIZAÇÃO NA TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO............................... 10
3.1. Por que as empresas terceirizam suas atividades? ....................................................10
3.2 Tipos de Terceirização .................................................................................................18
4. FATORES POSITIVOS E NEGATIVOS DA TERCEIRIZAÇÃO ....................... 26
5. TERCEIRIZAR OU NÃO AS ATIVIDADES?..................................................... 34
6. A TERCEIRIZAÇÃO E O GERENCIAMENTO DE PROJETOS ....................... 38
7. CONSIDERAÇÕES FINAIS............................................................................... 46
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS......................................................................... 48
REFERÊNCIAS ELETRÔNICAS .............................................................................. 50

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LISTA DE FIGURAS

Figura 1 – Porque terceirizar?....................................................................................12

Figura 2 – Tipos de terceirização da tecnologia da informação ................................19

LISTA DE QUADROS

Quadro 1 – 20 motivos que levam as empresas a terceirizarem seus serviços.......11

Quadro 2 – As ondas e os tipos de terceirização ......................................................21

LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS

BPO: Business Process Outsourcing

CEO: Chief Executive Officer
IBM: Industrial Business Machines
KPO: Knowledge Process Outsourcing
RUP: Rational Unified Process
SLA: Service Level Agreement

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1. INTRODUÇÃO

1.1. Objetivo

O presente trabalho tem por objetivo conceituar a terceirização, exibir seu

histórico e a sua evolução ao longo do tempo, mostrar os tipos de terceirização na
visão de diversos autores e as razões que levam as organizações a terceirizar
recursos, atividades, execução de projetos e o gerenciamento dos mesmos na área
de tecnologia da informação ao invés de executá-los por conta própria, bem como
discorrer sobre os efeitos positivos e negativos que tal ação pode causar. Por fim, o
trabalho irá dissertar sobre o relacionamento entre o gerenciamento de projetos e a
terceirização.

1.2. Justificativa

É prática muito comum nas empresas a execução simultânea de vários

projetos. Tais projetos, comumente, demandam recursos especializados que nem
sempre estão disponíveis ou são encontrados com facilidade nas empresas onde
ocorrem os projetos. Assim surge a necessidade de contratar mão de obra
terceirizada para a execução dos projetos com a posterior capacitação dos recursos
da própria empresa para poderem executar os processos que surgirão com a
conclusão dos projetos.

1.3. Metodologia utilizada

O trabalho utilizará como fonte de consulta, bibliografia proveniente de livros,

revistas e meios eletrônicos. A pesquisa é descritiva onde, no texto principal,
constarão a introdução, o desenvolvimento e as considerações finais.

1.4. Conteúdo dos capítulos

No capítulo dois serão descritos os conceitos e o histórico da terceirização.

No capítulo três serão indicadas as causas e os tipos de terceirização. No capítulo
quatro serão descritos os fatores positivos e negativos da terceirização bem como
quando ou não se deve terceirizar. O capítulo cinco descreve o relacionamento entre

 
 2  

a terceirização e o gerenciamento de projetos. No capítulo seis estão as

considerações finais que contém críticas e sugestões para futuros trabalhos
desenvolvidos sobre este tema.

 
 3  

2. DEFINIÇÃO E HISTÓRICO DA TERCEIRIZAÇÃO

2.1. Definição

Terceirização é um termo amplamente difundido atualmente e é utilizado

quando organizações transferem para um prestador de serviços a responsabilidade
pela realização de trabalhos até então executados exclusivamente com recursos
próprios. (ALBERTIN, 2008, p.10)

Ainda conforme Albertin (2008) há muitos anos, atividades consideradas não

estratégicas, como manutenção predial, alimentação, segurança, limpeza, vêm
sendo terceirizadas em larga escala em todos os setores do mercado, fazendo com
que tais atividades sejam executadas por profissionais externos as organizações, de
forma que, os profissionais da organização possam ficar mais concentrados e
focados no seu negócio principal.

Hitt (2008, p.85) define terceirização como a compra de uma atividade que
cria valor a partir de um fornecedor externo.

Segundo Giosa (1999, p.11) a terceirização caracteriza-se como uma técnica

moderna de administração baseada em um processo de gestão, levando a
mudanças na estrutura da empresa, cultura, mudança de sistemas, controles e
procedimentos, buscando tornam mais eficiente e diminuir a malha operacional para
alcançar melhores resultados e focar os esforços na atividade fim da empresa.

De acordo com Giosa (1999, p.14):

“É a tendência de transferir para terceiros atividades que não façam

parte do negócio principal da empresa”
“É uma tendência moderna que consiste na concentração de
esforços nas atividades essenciais, delegando a terceiros as
complementares”
É um processo de gestão pelo qual se repassam algumas atividades
para terceiros – com os quais se estabelece uma relação de
parceria – ficando a empresa concentrada apenas em tarefas
essencialmente ligadas ao negócio em que atua”

Terceirizar uma atividade significa contratar um provedor de serviços

especializados, usualmente chamado de prestador de serviços, fornecedor ou

 
 4  

colaborador que possui competência e habilidade para executar serviços específicos

em parceria com a empresa contratante.

Para Chase (2004, p.365), terceirização é a transferência de atividades

internas e responsabilidades de uma organização para um fornecedor externo. Os
termos do acordo são estabelecidos em um contrato. Os contratos de terceirização
vão além dos contratos comuns de consultoria e aquisição transfere-se não somente
as atividades, mas também os recursos humanos, instalações, equipamentos
tecnologia e outros ativos envolvidos. Algumas responsabilidades para tomada de
decisões também são transferidas.

A terceirização pode ser interpretada como uma estratégia aplicada pela

empresa para reduzir a ineficiência e que pode ser aplicada em qualquer tipo de
organização e em qualquer ramo de atividade, quer seja do setor público ou do setor
privado.

Segundo Greaver II (1999, p.3), terceirização é o ato de transferir algumas

atividades internas recorrentes e decisões de uma empresa para provedores
externos regulamentados por um contrato. Pelo fato de as atividades serem
recorrentes e um contrato estar sendo utilizado, a terceirização vai além da simples
utilização de consultores. É prática comum transferir, além das atividades, o poder
de decisão, instalações e equipamentos.

De acordo com Saad (2006, p.2), ao longo dos anos, as organizações

aumentaram seu grau de complexidade e os recursos se tornaram mais
direcionados e especializados segundo as várias áreas que compõem suas
operações, tais como, vendas, manufatura, distribuição, engenharia, tecnologia da
informação e recursos humanos, entre outros. Com a terceirização possibilitou-se
que as organizações se dedicassem exclusivamente às atividades pelas quais se
diferenciam de fato de seus concorrentes. Se adequadamente manejada, a
terceirização pode permear cada ângulo do processo gerencial de uma organização,
aumentando sua produtividade, agilidade, competitividade e lucratividade. Visto
estrategicamente, o conceito de terceirização desafia os executivos a repensar o
conceito de empresas estruturadas verticalmente, transformando-as em
organizações muito mais flexíveis. Na verdade, a eficiência dos elementos de
produção está subordinada à maior ou menor capacidade da organização em

 
 5  

coordená-los e direcioná-los segundo sua estratégia em relação ao mercado em que

atua. Desta forma, os investimentos internos tendem a ser priorizados nas áreas que
compõem as competências diferenciais da organização, onde quaisquer das
disciplinas citadas podem ter acesso aos serviços obtidos externamente através de
contratos de terceirização com provedores especializados, que propiciem parcerias
mutuamente benéficas e de longo prazo.

Kovacich (2003, p.209) caracteriza a terceirização como sendo a contratação

de serviços externos que não fazem parte da atividade fim de uma organização. Ela
contribui para o direcionamento estratégico, vantagem competitiva e o sucesso da
organização. A terceirização é uma ferramenta e não uma cura para algum
problema, que permite que a organização mantenha o foco apenas em suas
atividades fim.

A terceirização descreve o movimento deliberado de uma série de processos

de negócios para um provedor que os gerencia sob os interesses do contratante. Os
processo clássicos eram tecnologia da informação, armazenamento e distribuição,
gerenciamento de condomínios e folha de pagamento – e a estes, podem se
adicionar call centers, manufatura, desenvolvimento web e cartões de créditos.
Nestes movimentos, o risco comercial e as responsabilidades são normalmente
passadas para a empresa terceirizada. (DONALD, 2007, p.197)

A terceirização pode ser vista como um processo onde atividades não

fundamentais ao negócio fim da empresa são transferidas para um provedor que
trabalha em parceria e se responsabiliza pela execução e gerenciamento da
atividade em questão.

Sharpe (1997) define a terceirização como uma ferramenta de gestão recente

que surgiu em resposta às demandas de formas mais eficientes para enfrentar a
competitividade organizacional − e é potencialmente uma das mais poderosas.
Organizações, reconhecendo que não podem ter excelência em todas as atividades
e funções envolvidas na produção de seus produtos e serviços, estão se movendo
em direção a estratégias de negócios baseadas em competências centrais − um
conjunto de habilidades e saberes que ajudam a manter a sua vantagem competitiva
no fornecimento de serviços aos seus clientes. As principais atividades e serviços de
apoio que não se enquadram suas competências essenciais são candidatas à

 
 6  

terceirização. Isto é, elas podem ser fornecidas, no todo ou em parte, por um

fornecedor externo cujas competências essenciais são as atividades e funções
específicas para a terceirização.

Aggarwal (2008) define a terceirização com o processo de contratação de

terceiros para executar um trabalho em nome de um cliente que não tem as
habilidades ou recursos para realizá-lo por conta própria.

A terceirização significa uma relação de longo prazo orientada a resultados

entre duas companhias. Muitas vezes ela é vista como uma ferramenta para
preparar o caminho para a futura adoção de novas tecnologias e novos modelos de
negócios (CRAWFORD, 2000).

2.2. Histórico

Para Saad (2006, p.1) apesar de as ideias e o uso da de terceirização terem

evoluído muito nos últimos 30 anos, alguns autores sugerem que tal prática jê era
praticada nos tempos bíblicos, onde há relatos que os egípcios acumularam
alimentos durante os sete anos de fartura em armazéns possibilitando distribuí-los
nos sete anos de privação que se seguiram.

Na Europa, durante o século XIV, em plena Idade Média, armazéns

construídos em Veneza serviam como local de armazenamento e distribuição de
produtos pelos comerciantes da época.

Ainda segundo Saad (2006, p.1), no século XX, na década de 30, o gangster
Al Capone terceirizou o seu serviço ilegal de transporte e distribuição de bebidas
fazendo alianças estratégicas com ambiciosos provedores de serviços para
minimizar os riscos de roubo e sequestro que eram comuns nas remessas do
Canadá para os Estados Unidos.

Segundo Greaver II (1999, p.10) terceirização é um termo criado pela

imprensa especializada em sistemas de informação no final da década dede 80. Ele
foi cunhado para descrever a tendência crescente de grandes empresas na
transferência de seus sistemas de informação para os provedores de serviços. No
entanto, estes serviços, podem ser rastreado de volta, pelo menos, a Segunda

 
 7  

Guerra Mundial, quando os serviços do sistema de gestão de instalações foram

fornecidos pelo governo federal dos Estados Unidos.

Segundo Corbett (2004, p.4) a terceirização se destacou no início da década

de 1990 num momento em que a economia americana enfrentou uma grave
recessão e a própria competitividade das suas empresas estava em questão. As
empresas então passaram a utilizar a terceirização para ajudar a simplificar suas
operações e para recuperar a sua força competitiva. O resultado foi um período sem
precedentes de crescimento econômico durante a segunda metade da década de
1990. À medida que entramos em meados da década de 2000, os desafios de hoje
pode ser ainda mais premente do que os de uma década atrás.

Para Giosa (1999, p.11-12), no mundo dos negócios, a prática da

terceirização não é novidade. A contratação de provedores de serviços para a
execução de atividades que não cabem ser executadas por integrantes das
organizações. Atividades estas que não pertencem aos principais negócios da
empresa. A terceirização teve origem nos Estados Unidos da América como um
processo e técnica de gestão administrativo-operacional corrente nos países
industrialmente competitivos logo após o início da II Guerra Mundial. Era premente
que a indústria bélica voltasse todos os esforços para a produção de armamentos e
passaram a delegar atividades de suporte a empresas prestadoras de serviços por
intermédio de contratação. Ao final da década de 80 o mercado apontou novas
mudanças para as empresas. O que se observava era que cada vez mais o cliente
se tornava o centro das atenções das empresas que não mediam esforços para bem
atendê-lo. Este “voltar-se ao cliente”, conhecer realmente o seu perfil pegou em
cheio as organizações acostumadas a dirigir o mercado, quase sempre impondo
seus produtos. Assim, as pequenas e médias empresas, mais ágeis e percebendo a
mudança, aproveitaram-se da situação e começaram a tomar fatias significativas
deste mercado. Foi a oportunidade para as grandes empresas refletirem e
“olhassem para dentro” buscando saídas para que elas se recolocassem no
mercado de forma competitiva. Este primeiro esforço de mudança foi feito com a
introdução do downsizing que buscava uma redução dos níveis hierárquicos, atitude
cujo objetivo era “enxugar” o organograma, diminuindo o número de cargos e
agilizando a tomada de decisões sem necessariamente fazer cortes de pessoal.
Inicialmente, a terceirização permitiu uma evolução parcial buscando maior agilidade
 
 8  

nas empresas, eliminando níveis intermediários que acabavam restringindo a

corrente de decisões.

Ainda na visão do autor supracitado (2003, p. 13), a terceirização no Brasil

surgiu com a restrição do mercado que determinou a diminuição das oportunidades.
Como consequência, as empresas se viram obrigadas a repensarem o seu papel e
aplicar novas abordagens para diminuir os custos e suas perdas.

Segundo Inácio (2008) os anos 90 apresentaram duas tendências. A primeira

é que as organizações estão concentrando todos seus esforços nas atividades
essenciais, levando à terceirização em larga escala. A segunda é a conscientização
quanto ao valor da informação, vista como um dos mais importantes ativos da
organização, mas reconhecendo que é cada vez mais difícil ser auto suficiente nesta
área. Neste cenário é que nasceu a terceirização em tecnologia da informação, que
pela sua peculiaridade difere substancialmente da terceirização de outras áreas,
como limpeza e vigilância.

Para Blokdijk (2008, p. 118) as raízes históricas da terceirização podem ser

atribuídas a diferentes épocas e envolvem setores diferentes. Oficialmente, a
primeira onda da terceirização pode ser observada quando a revolução industrial
aconteceu. Durante este período uma série de serviços foi terceirizada e que a única
diferença com o nosso mundo globalizado atual é que a terceirização aconteceu
dentro dos limites geográficos dos países e não fora dele. A próxima onda veio
durante o boom da indústria têxtil, onde o mercado têxtil indiano começou a
terceirização de seus produtos para as indústrias têxteis britânicas. E, finalmente, a
terceira onda de terceirização na história aconteceu quando as pessoas começaram
a terceirização de itens de informática de alta tecnologia e aparelhos eletrônicos por
via costeira, internacional e através de operações através da World Wide Web ou
ciberespaço. Desde os tempos bíblicos, passando pela Idade Média, a terceirização
pode ser observada. Ganhou força durante a revolução industrial e globalizou-se na
segunda metade do século XX.

De acordo com Crawford (2000), no passado, as organizações terceirizavam

apenas serviços básicos de suporte (limpeza, atendimento, sala de correspondência,
etc.). Hoje em dia, a terceirização engloba venda e suporte ao cliente, recursos
humanos, funções financeiras e a maior área de todas, a tecnologia da informação.

 
 9  

À medida que a tecnologia da informação de uma empresa e as suas estratégias de

negócios se interligaram mais durante a última década, a terceirização passou a ter
um enfoque mais voltado ao valor do negócio do que ao custo. A terceirização não
se baseia mais apenas em corte de custos e economia.

A terceirização significa justamente o que a palavra diz: "sair" para descobrir a

"fonte" do que se precisa. Atualmente, muitas empresas terceirizam o que precisam
para atender seus consumidores internos e externos. O consumidor externo é a
entidade que adquire produto ou serviços de uma empresa e o consumidor interno
são os próprios empregados e acionistas da empresa. A empresa pode obter os
produtos, como peças de máquinas, e os serviços, como folha de pagamento, por
meio da terceirização. A terceirização provavelmente consegue traçar suas raízes a
partir das grandes empresas de manufatura, que contratavam empresas de fora
para produzir componentes especializados que elas precisavam para os seus
produtos. Fabricantes de carros, por exemplo, contratavam empresas para fazer
componentes para unidades de ar condicionado, sistemas de som e tetos solares.
Em alguns casos, eles moviam fábricas inteiras para países estrangeiros.
Entretanto, a grande mudança atualmente é a terceirização de serviços que se
refere à contratação pelas empresas de negócios de fora que fornecem trabalho
especializado e conhecimento (CROSBY, 2008).

 
 10  

3. TERCEIRIZAÇÃO NA TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO

3.1. Por que as empresas terceirizam suas atividades?

Segundo Bénaud (1998, p.4-5) a terceirização ocorre nas organizações em

diversos setores − setores de manufaturas, setores de serviços, setores não
lucrativos e setores governamentais – tendo início na manufatura quando uma
empresa compra itens de uma empresa subcontratada que, devido a especialização
e economia de escala, pode produzir tais itens a um custo menor que a contratante.
A globalização da economia mundial aumenta a pressão sobre as empresas para
que elas sejam mais competitivas − olhando mais a fundo, cortar custos e aumentar
a eficiência − forçando cada vez mais companhias para buscarem maneiras
alternativas de fazerem seus negócios. Estes conceitos foram aplicados inicialmente
na iniciativa privada e logo após em setores governamentais. Hoje em dia a
terceirização é muito comum nos órgãos governamentais que contratam uma
variedade de empresas para prover serviços que eles não possam ou não queiram
executar. A terceirização vem sendo orientada por forças externas e internas às
organizações.Internamente as gerências buscam cada vez mais maneiras melhores
de realizarem seus negócios. Externamente, provedores de serviços terceirizados se
oferecem para assumir cada vez mais a carga de trabalho de seus clientes de forma
mais ágil e a um custo menor. A terceirização cresce por motivos econômicos,
políticos e ideológicos. Na visão da autora as organizações buscam a terceirização

Economicamente, a terceirização é feita para reduzir custos, aumentar a

vantagem competitiva, aumentar a flexibilidade, buscando atender as rápidas
demandas do mercado e ter acesso a mão de obra atualizada e especializada
diminuindo a necessidade de treinamentos intensos para funcionários da empresa
contratante. Politicamente, a terceirização para pequenos provedores reduz a
capacidade de os sindicatos fazerem greve.

Ainda segundo a autora acima, os motivos ideológicos para a terceirização

ocorre bastante em órgãos públicos. Alguns desses órgãos acreditam que os
serviços privados são inerentemente mais eficientes e podem prover muitos serviços
de forma mais econômica para o setor público. Os órgãos públicos alegam que eles
mesmos às vezes sufocam ideias novas e boas e até mesmo trabalhos positivos e
argumentam que a terceirização permite que eles floresçam.

 
 11  

Para Hira (2008, p.72) na indústria automobilística e em outras indústrias

pesadas a terceirização foi escolhida em parte porque os fornecedores das
empresas, que geralmente eram menores, eram menos prováveis de serem
sindicalizados e muitas vezes pagavam baixos salários e benefícios. Em outras
grandes empresas, a motivação era introduzir a concorrência nos serviços internos e
funcionários da unidade almejando ganhos de produtividade. A percepção era que a
contabilidade interna era acomodada, porque eles sabiam que a mesma tinha que
ser feita e só poderia ser feito por eles. Além disso, era esperado que os serviços
internos não respondessem aos clientes internos.

Chase (2004, p.365) descreve 20 motivos que levam as empresas a

terceirizarem suas atividades conforme o quadro 1

Quadro 1 – 20 motivos que levam as empresas a terceirizarem seus serviços

Motivos 1. 1 Melhoria da eficácia através do foco naquilo que a empresa tem de
organizacionais melhor;
2. 2 Aumento da flexibilidade para atender as condições de mudanças
do negócio demanda por produtos, mercados e tecnologias;
3. Transformação da organização;
4. Aumento do valor do produto e serviço, satisfação do cliente e valor
do acionista.
Busca de 5. Melhoria no desempenho operacional;
melhorias 6. Obtenção de expertise, habilidades e tecnologias que não estão
disponíveis de outra forma;
7. Melhoria no controle e gerenciamento;
8. Melhoria no gerenciamento de riscos;
9. Aquisição de ideias inovadoras;
10. Melhoria da imagem e credibilidade através da associação com
terceiros superiores.
Motivos 11. Redução no investimento em ativos e liberação desses recursos para
financeiros outros fins;
12. Geração de caixa através de transferência de ativo para terceiros.
Busca da 13. Ganho de acesso ao mercado e oportunidades de negócio através da
receita rede do terceiro;
14. Aceleração da expansão através do desenvolvimento da capacidade ,
dos sistemas e processos do terceiro;
15. Expansão das vendas e capacidade de produção durante os períodos
quando tal expansão não pode ser financiada;
16. Exploração das habilidades existentes comercialmente.
Redução de 17. Redução de custos através do desempenho superior do terceiro e a
custos menor estrutura de custos do mesmo;
18. Transformar custos fixos em custos variáveis.
Estímulo aos 19. Proporcionar uma carreira profissional com mais perspectivas aos
funcionários funcionários;
20. Aumentar o comprometimento e a energia das áreas não centrais da
empresa.
Fonte: CHASE (2004, p. 365)

 
 12  

Segundo Giosa (1999, p.18) as empresas terceirizam suas atividades por

quatro razões conforme apresentado na figura 1:

Figura 1 – Porque terceirizar?

Fonte: GIOSA 1999, p. 17)

1. Porque é saudável: através de uma revisão na “saúde” da empresa, que

gera mudanças na estrutura, cultura e comportamento e
consequentemente motiva o os funcionários e propicia resultados
positivos.

2. Porque é negócio: a empresa ficará focada em sua atividade principal,

aumentando assim a produtividade de seus recursos.

3. Porque agiliza: voltada para sua missão básica, a empresa irá estar
presente em todas as operações que a levem a se adequar ao novo
modelo organizacional. Ao se dedicar exclusivamente ao seu negócio
principal, as empresas tornam-se mais competitivas, ágeis em suas
operações e mais rápidas ao tomar decisões voltadas para novos
objetivos.

4. Porque é estratégico: implantação de nova filosofia organizacional,

necessidade de rever a missão e valores permanentes, revisão de
objetivos e metas empresariais sob o novo plano de gestão que contemple

 
 13  

os novos processos e conscientização de todos os funcionários para os

novo momento que a companhia buscará.

Na visão de Saad (2006, p. 38-40) as organizações buscam terceirizar seus

serviços de tecnologia da informação pelos seguintes motivos:

1. Reduzir e controlar custos operacionais: os provedores podem executar

funções operacionais de tecnologia da informação com custos mais
baixos, seja por ganho de escala, seja pelo compartilhamento de riscos e
recursos entre os componentes de sua carteira de clientes ou por
trabalharem com estruturas administrativas de controle enxutas, com
overhead mínimo, o que leva a uma visibilidade detalhada de custos
globais de tecnologia da informação, permitindo um processo
orçamentário mais preciso e um fluxo de caixa otimizado. Uma fonte
adicional de data centers e escritórios quando o serviço é fornecido nas
instalações do próprio provedor;.

2. Incrementar o grau de flexibilidades para permitir que a organização

incremente ou reduza a quantidade de recursos ou aloque especialistas
como e quando necessário em função de variações sazonais da demanda,
de forma a atender a ocorrência de picos (antecipados ou súbitos) sem a
necessidade de manter equipe permanente. As constantes alterações na
própria natureza dos requisitos do negócio poderão ser mais facilmente
atendidas pela capacidade do provedor em disponibilizar uma ampla gama
de recursos e habilidades, que não são disponíveis quando se dispões de
apenas uma equipe interna;

3. Reduzir o prazo de disponibilização de novos produtos: a alocação mais

ágil de recursos do provedor de serviços em projetos específicos
possibilita que a organização contratante dedique seus recursos internos
na prospecção de caminhos inovadores, inexplorados pelos seus
concorrentes; ou viabilize uma reação rápida a novas implementações da
concorrência;

4. Utilizar recursos especializados em áreas específicas para evitar que

problemas gerenciais de recrutamento, motivação, treinamento e retenção
de recursos onerosos e, por vezes raros, através da alocação temporária
 
 14  

de especialistas do pool do provedor como e quando necessário.

Provedores de terceirização podem fornecer recursos e talentos altamente
especializados para desempenhar atividades temporárias dentro de
projetos estratégicos a um custo menor se comparado com o custo de
adquirir especialistas permanentes ou de formá-los in-house;

5. Melhorar a qualidade dos serviços de tecnologia da informação: aumentar

o grau de satisfação dos usuários mantendo níveis de serviços
consistentes, previsíveis e controlados, através da celebração de acordos
de níveis de serviço, relacionados a indicadores de qualidade associados
aos negócios da empresa contratante;

6. Ganhar acesso às melhores práticas da indústria: provedores de

terceirização podem fornecer acesso a ferramentas, técnicas,
metodologias, tecnologia e conhecimento especializados que só podem
ser mantidos por uma organização que tenha como foco seus negócios e
a disponibilização de serviços de primeira linha. Com isso, mesmo as
organizações de menor porte, que não teriam fôlego para investimentos de
grande monta, podem ter acesso a práticas utilizadas por organizações
provedoras de grande porte;

7. Melhorar o retorno sobre bens, reduzir os bens de capital e minimizar

futuros investimentos de capital: a transferência da responsabilidade ao
provedor pelo fornecimento de bens que são adquiridos através do
investimento de capital (desktops, mainframes, grupos geradores,
sistemas de nobreak), inclusive aqueles necessários para manter
atualizado tecnologicamente o parque de equipamentos, elimina a
necessidade de tais investimentos em produtos e serviços não associados
às competências diferenciais das organizações. Sendo assim, a tarefa
interna de garantir recursos para investimentos de capital na área de
tecnologia da informação, sempre árdua e desgastante numa organização
onde a tecnologia da informação não é a atividade fim, é simplesmente
eliminada;

8. Manter equipe atualizada tecnologicamente: a evolução observada com

relação ao mercado de tecnologia da informação faz com que as

 
 15  

habilidades nessa área se obsoletem rapidamente, gerando gastos

constantes da organização com treinamento. Além disso, investimento
significativo é necessário para a criação de cultura relacionada a
tecnologias emergentes. Um provedor de mão de obra terceirizada poderá
fornecer acesso imediato a especialistas treinados e atualizados.

9. Manter-se focalizado nas competências diferenciais da organização, o que

possibilita à organização utilizar seus recursos prioritariamente em funções
ligadas às suas competências diferenciais e projetos críticos, deixando
atividades operacionais de tecnologia da informação para provedores
especialistas. Assim a empresa poderá concentrar seus talentos e
esforços em atividades que aperfeiçoarão sua capacidade de competir e
crescer com eficácia e consistência. Esse objetivo poderá ser viabilizado
pela delegação ao provedor não só das responsabilidades relativas ao
escopo do serviço contratado, como também das atribuições de
negociação e relacionamento com outros fornecedores de harduware,
software e serviços. Como benefício colateral aos funcionários transferidos
para o provedor é dada a oportunidade de uma carreira profissional com
maiores perspectivas de progresso e crescimento, pois passam a atuar
numa organização cuja competência diferencial coincide com sua área de
atuação profissional;

10. Compartilhar riscos: as decisões de investimento em tecnologia envolvem

sempre grandes riscos, em consequência da rapidez com que as
condições de mercado se alteram. Os provedores de terceirização podem
diluir os riscos envolvidos por toda a base de seus clientes, levando-os a
níveis administráveis. Assim sendo, seus clientes conseguem obter maior
flexibilidade e agilidade aumentando assim a competitividade no mercado;

11. Obter injeção de recursos financeiros: a venda de bens (desktops,

mainframes, grupos geradores, sistemas de nobreak) para os provedores
de terceirização gera um fluxo positivo de recursos financeiros no
momento da transição. A organização deve analisar se a contrapartida
desse alívio a curto prazo não implicará na liberação de um ou mais de
seus recursos estratégicos para o provedor. Muitas vezes, a aquisição
pelo provedor dos ativos de tecnologia da informação, atualmente, de
 
 16  

propriedade do contratante se faz pelo valor contábil depreciado (maior) e

não pelo valor de mercado (menor), provocando uma injeção de capital no
início do contrato.

Para uma empresa de tecnologia da informação iniciante que precisará de um

serviço de atendimento ao cliente, Blacharsky (2006, p. 142), diz que, antes de ser
decidido o que e onde terceirizar a pergunta básica a ser feita é por que terceirizar?
Para economizar dinheiro é a resposta mais usual. Embora esta possa ser um
motivo muito forte, ele não é o único ou mesmo o principal. Existem outras razões
para terceirizar. Tais empresas iniciantes, especialmente as da área de alta
tecnologia, normalmente não possuem recursos para implementarem um serviço de
atendimento ao cliente e devem começar a produzir num ritmo muito acelerado
minimizando ao máximo o tempo de preparação. Em muitos casos, a única maneira
de ser fazer isto é através da terceirização de funções que não fazem parte da
atividade fim da empresa como no caso, um serviço de atendimento ao cliente.

Muitas organizações estão terceirizando seus serviços em tecnologia da

informação para reduzir custos fixos e recorrentes, permitir que a organização se
concentre em seu negócio principal, obter acesso a habilidades e novas tecnologias
através da contratação de consultores terceirizados experientes e especializados,
evitar o desgaste o remanejamento das equipes internas através, e para aumentar a
responsabilidade dos fornecedores através de contratos claros e bem escritos
(RIBEIRO, 2002, p. 69).

Fagundes (2009) considera que as empresas terceirizam suas áreas de

tecnologia da informação para manter o foco na atividade principal e reduzir custos
operacionais. Focar esforços na atividade fim exige um forte apoio dos sistemas de
informações, passando o controle das informações para as mãos de outra empresa
podem ocorrer conflitos de prioridades e comprometer a atividade fim da empresa. A
redução de custos é talvez o objetivo mais perseguido. Quando a empresa terceiriza
as atividades operacionais e os ativos da infraestrutura, o objetivo pontual é
alcançado devido ao fato de compartilhar recursos comuns com outras empresas.
Entretanto, dependendo da forma de terceirização pode acontecer que a redução
ocorra porque o departamento não estava sendo bem administrado. Recomenda-se
terceirizar as atividades operacionais e os ativos da infraestrutura se estes podem

 
 17  

ser compartilhados e preservar na empresa as atividades de planejamento e

desenvolvimento dos sistemas de informações.

Para Albertin (2008, p12-13), as organizações adotam a terceirização em

larga escala para pode concentrar ainda mais suas atenções no seu negócio
principal – o seu core business – deixando a cargo do provedor de outsourcing todas
as ações e decisões operacionais relacionadas à tecnologia da informação. Trata-se
de uma atividade de altíssima especialização e em constante mutação em constante
mutação, principalmente em função da diversidade e da rapidez com que ocorrem
os avanços tecnológicos. A busca permanente pela maior qualidade nas operações
faz com que a alternativa em adotar a terceirização em tecnologia da informação
seja uma das principais razões para a grande quantidade de acordos fechados nos
diversos segmentos de mercado, destacando-se especialmente, as práticas voltadas
para os serviços de terceirização de infraestrutura tecnológica. Com essas decisões,
as organizações geralmente prevêem os seguintes resultados como principais
benefícios em acordos de terceirização: redução nos custos e investimentos de
tecnologia da informação, aumento na qualidade e produtividade, dos serviços,
profissionais capacitados e atualizados frequentemente, melhoria nos níveis de
serviços, permanente atualização da infraestrutura tecnológica e suporte técnico
especializado e ininterrupto.

Na visão de Overby (2006) o caso de negócio para a terceirização varia de

acordo com cada situação, mas, de uma maneira geral, as razões para terceirizar
incluem um ou mais dos seguintes aspectos: custos reduzidos, capacidade variável,
possibilidade de focar as competências chave ao livrar-se das periféricas, falta de
recursos internos, trabalho realizado com maior eficiência, maior flexibilidade para se
adequar a circunstâncias corporativas e comerciais que mudam, maior controle do
orçamento através de custos previsíveis, menor investimento contínuo em
infraestrutura interna, acesso a liderança de pensamento e inovação e, por fim, uma
possível entrada de caixa resultante de transferência de ativos para o novo
fornecedor.

A maior justificativa para que as empresas adotem a terceirização de suas

atividades ou parte delas é que elas devem estar preparadas para enfrentar a
concorrência, sendo, portanto, uma questão estratégica de sobrevivência a longo

 
 18  

prazo. A tendência é que a empresa passe a ser mais criativa e mais inovadora em
seus produtos e serviços. Inácio (2008).

Para Ferreira (2004, p.48) as razões financeiras são o maior motivo para a
busca da terceirização em tecnologia da informação: cortes e reduções no
orçamento, queda na arrecadação, etc. Aponta-se para uma economia de 15 a 40
%, principalmente por meio de economia de escala, e da melhoria da qualidade da
mão de obra e demais recursos. Algumas outras razões podem ser consideradas:
melhorar o desempenho, reduzir as dimensões do departamento de tecnologia da
informação, diminuir o prazo de implantação e adquirir conhecimento, ou
simplesmente voltar o foco para seu negócio principal. A experiência aponta que as
empresas buscam realmente o controle da situação, podendo ter maior influência
nas decisões de como será o sistema e exigindo mais em termos de prazo e
qualidade. O objetivo, mesmo, é conseguir, em curto prazo, sistemas de informação
funcionais. E a intenção de poder contar com uma maior habilidade, a preocupação
com a excelência dos sistemas de informação e, acima de tudo, uma busca
incessante de aderência e focalização da informática às prioridades do negócio.

De acordo com OZ (2009, p.451) as empresas recorrem à terceirização para

diminuir a carga de responsabilidade dos funcionários e para gerenciar os riscos de
maneira mais eficiente.

De acordo com Crosby (2008):

“Quando as empresas precisam de especialização ou habilidades

que elas não possuem dentro de suas organizações, elas
geralmente recorrem à terceirização para resolver seus problemas”.

3.2 Tipos de Terceirização

Lee (1996, p.15-20), salienta três principais tipos de terceirização:

1. Completa ou total: neste tipo de terceirização os recursos físicos e

humanos são transferidos totalmente para uma ou mais empresas
prestadoras de serviços;

 
 19  

2. Atividades de suporte ou atividades meio: neste tipo de terceirização as

empresas prestadoras de serviço fornecem o pessoal que as
atividades na organização contratante, estas atividades podem incluir
desta a operação dos sistemas até o desenvolvimento e customização
de softwares;

3. Integração de sistemas: neste tipo de terceirização, normalmente é

contratada uma empresa que assume o papel de subcontratar outras
empresas para o fornecimento de produtos ou serviços, bem como
promover a integração dos sistemas entre outras empresas.

Figura 2 – Tipos de terceirização da tecnologia da informação

Fonte: adaptado de LEE (1996)

A figura 2 apresenta os principais tipos de terceirização da tecnologia da

informação classificados de acordo com o nível de terceirização. Observa-se com
clareza que pode haver uma variação entre os diferentes níveis de intensidade tanto
em termos de recursos humanos como em recursos tecnológicos.

Para Albertin (2008, p 162)

“Apesar de a terceirização de serviços de tecnologia da

informação ter começado, comercialmente, na década de 1960, é
somente a partir de1991 que surgem os primeiros estudos
acadêmicos sobre o assunto, motivados, sobretudo, pelos efeitos
gerados pela iniciativa de terceirização em larga escala promovida
pela Kodak (Applegate e Montealegre, 1991; Loh e Venkatraman,
 
 20  

1992). A partir de então, a quantidade de estudos é crescente,

contudo, os resultados obtidos são, frequentemente, contraditórios
(WILLCOCKS et al., 2006).”
“Uma das razões apresentadas para este aparente paradoxo é o
fato de muitos pesquisadores tratarem os diversos tipos de
terceirização como instâncias de um mesmo fenômeno, conforme
destacam Willcocks et al (2006). Como ressaltam diversos
autores, variações pequenas na terminologia empregada podem
levar ao estudo de fenômenos distintos e, portanto a conclusões
distintas”

Na visão de Guedes (2003, p.66), dois tipos de terceirização em TI são

atualmente utilizados:

Por projeto: onde a empresa estabelece prazos, recursos e custos para o

desenvolvimento de determinado projeto, que é pago de acordo com um
cronograma de desembolso, geralmente atrelado a entregas parciais de produtos.
Por serviços, onde os recursos humanos são gerenciados pelo contratante pelo
contratante e os serviços são pagos com base nas horas trabalhadas. Antes de
adotar a terceirização em tecnologia da informação é fundamental que as empresas
se preocupem com o desenvolvimento de alguns requisitos (planejamento
estratégico da informação, padrões definidos, adoção de política de informação e
confiança na empresa terceirizada, baseada na análise de dados concretos). A
terceirização de serviços é menos indicada quando há exigência quanto ao nível de
especialização principalmente porque nesse caso o ônus pela incompetência da
mão de obra disponibilizada fica por conta do contratante. Na terceirização de
projetos muitas vezes há dificuldades em acompanhar o desempenho da equipe
responsável pelo projeto, tanto pelo cliente quanto pela empresa de terceirização,
ocorrendo indesejáveis imprevistos tardiamente. Essas dificuldades, entretanto,
podem ser minimizadas através de uma gerência eficaz do projeto, possibilitando
que a sua execução não se distancie significativamente do planejamento, podendo
ser executado respeitando prazo e custo previstos e com qualidade adequada. A
adoção de ferramentas auxiliares de gestão à terceirização de projetos, através da
criação de uma plataforma colaborativa de gerenciamento destes, poderá trazer
melhorias significativas no gerenciamento da sua integração, escopo, tempo, custo,
qualidade, recursos humanos, comunicação, riscos e suprimento. A boa prática do
gerenciamento de projetos produz resultados expressivos para a sobrevivência e

 
 21  

progresso das organizações. As empresas de Tecnologia da Informação, inclusive

as prestadoras de serviços, devem procurar melhorar o gerenciamento de seus
projetos a fim de obter vantagens competitivas e garantir a sua permanência no
mercado e a minimização de riscos.

Segundo Saad (2006, p. 45), tem-se observado um crescimento explosivo no

uso da terceirização nos últimos quinze anos. Ao longo do tempo surgiram três
ondas distintas que caracterizam a evolução do uso da terceirização, coexistindo
todas elas no mercado desses serviços. O quadro 2 apresenta, de acordo com o
autor a designação para as três ondas distintas bem como o período que tiveram
início.

Quadro 2 – As ondas e os tipos de terceirização

Primeira onda A partir de 1980 Terceirização operacional

Segunda onda A partir de 1990 Terceirização estratégica

Terceira onda A partir de 2000 Terceirização evolucionária

Fonte: SAAD (2006, p. 45)

Para Saad (2006), a terceirização operacional segue tipicamente uma relação

tradicional cliente-fornecedor e os serviços terceirizados abrangem uma esfera
organizacional estática, onde existe um problema que necessita de solução imediata
e seus benefícios são de curto prazo. Na terceirização estratégica, diferente do
modelo operacional onde as relações entre os fornecedores de serviços de
tecnologia da informação e a empresa contratante são determinadas por um
contrato e as atividades terceirizadas são realizadas em tarefas não essenciais da
organização, o modelo estratégico visa estabelecer uma parceria entre os
colaboradores, focando seus esforços nas atividades essenciais da organização que
agregam valor ao negócio e que propicia a organização melhor competitividade com
respostas tecnológicas significativas que estejam alinhadas ao planejamento e
missão. Já a terceirização evolucionária, como o próprio nome diz, sugere evolução.
Esse modelo não se constitui apenas por designações descritas em contratos ou por
relações de confiança e cooperação entre os provedores de serviços e a
organização que contrata um especialista técnico, há uma grande mudança no papel
do colaborador transformando-o em um parceiro importante, estreitando as relações

 
 22  

com os clientes internos, empregados e parceiros, pensando no futuro da

organização.

Ainda na visão de Saad (2006), a terceirização operacional tem seu benefício

focado nas atividades operacionais da organização contratante, sendo observados
impactos positivos sobre seus custos de operação, assim como sobre a qualidade
dos serviços de tecnologia da informação utilizados pelos usuários da organização.
A terceirização estratégica tem seu foco sobre os processos de negócio da
organização contratante, com benefício sobre os custos e receitas de negócio e
sobre a qualidade dos serviços de tecnologia da informação percebida pelos clientes
da organização. A terceirização evolucionária foca-se no posicionamento atual e
futuro da organização no mercado, observando-se reflexos positivos sobre o seu
market share e sobre o time-to-market dos produtos e serviços que compõem seu
portfolio.

Para Silva (2008) as organizações praticam dois tipos de terceirização: pela

natureza da atividade terceirizada e o modo pelo qual se opera a terceirização.
Dentro da natureza do trabalho ou atividade, observou-se que terceirizam funções
da área tecnológica (desenvolvimento de sistemas) e administrativa (recursos
humanos e assessoria de comunicação e marketing, por exemplo). No modo pelo
qual se opera a terceirização, constatou-se que as instituições privadas praticam
tanto a terceirização total como a parcial. Isso ocorre, porque essas empresas têm
liberdade para selecionar, estrategicamente, as atividades que podem ou devem ser
passadas a terceiros, nelas especializados. Já as instituições públicas realizam
terceirização total, pelo fato de que não tendo o cargo no seu plano de cargos e
carreiras, traz de fora o serviço em sua totalidade. E, caso tenha a função no seu
plano de cargos e carreira, fica impedida de terceirizar, mesmo que parcialmente.
Pode-se dizer, que as principais atividades a sofrerem terceirização são as de
tecnologia da informação, serviços gerais, segurança e processos de negócios.

Melo (2008) descreve quatro tipos de terceirização:

1. Terceirização de primeira etapa: consiste na aquisição de matéria

prima e insumos industrializados por terceiros, para compor o produto
final da empresa. Um exemplo na área de tecnologia da informação

 
 23  

seria a aquisição dos computadores por uma empresa que desenvolve

sistemas de computação para que esta possa executar suas tarefas;

2. Terceirização etapa intermediária: é quando o terceiro intervém na

atividade meio do contratante, executando o seu trabalho nas
instalações deste ou onde for determinado. Seriam os serviços de
limpeza; vigilância, manutenção de computadores, alimentação e
outros.

3. Terceirização etapa final: é quando a empresa franquia a outra a

comercialização de seu produto. Os sistemas de franquia são um
exemplo deste tipo de terceirização, onde o franqueador oferece a
marca, infraestrutura e conhecimento do negócio ao franqueado, que
por sua vez, investe e trabalha na franquia e paga parte do faturamento
ao franqueador sob a forma de royalties.

4. Terceirização etapa total: acontece quando a empresa franquia a outra

a produção e comercialização de seu produto.

Segundo Field (2003, p. 5) existem três tipos de terceirização: a tática, que

acontece quando a organização não tem recursos ou conhecimento para executar
atividades especializadas, como a hospedagem de websites ou a operação de redes
locais sem fio; estratégica ou transformacional, que ajuda a empresa a transformar
os seus negócios através da utilização de um pacote de serviços de um provedor,
que, normalmente são, consultorias, terceirização de processos de negócios e
gerenciamento de mudanças e finalmente, a terceirização por bens . ou commodities
que consiste em terceirizar serviços que usualmente são comuns e confiáveis, tais
como operação de call centers que pode ser mais econômico do que ter o próprio.
Atualmente, até mesmo alguns sistemas críticos sofrem este tipo de terceirização.

Para Ferreira (2004, p. 48) existem dois tipos de terceirização em tecnologia

da informação utilizados atualmente: bodyshop, onde a mão de obra é gerenciada
pelo contratante e os serviços são pagos com base nas horas trabalhadas; e por
projeto, com escopo, prazos e custos previamente definidos, sendo que o custo é
normalmente pago de acordo com um cronograma de desembolso atrelado às
entregas de produtos. Esta modalidade requer da contratada, além da
disponibilidade de recursos humanos competentes, a maturidade em processos de
 
 24  

desenvolvimento e gerenciamento de projetos, em um patamar muito superior à

modalidade de bodyshop.

Ainda na visão de Ferreira (2004, p.48), na terceirização do modelo por

projeto, muitas vezes há dificuldades em acompanhar o desempenho da equipe
responsável, tanto pelo contratante quanto pela contratada, ocorrendo indesejáveis
imprevistos tardiamente. Essas dificuldades, entretanto, podem ser minimizadas
através de uma gerência eficaz do projeto, possibilitando que sua execução não se
distancie significativamente do planejamento, podendo ser executado respeitando
prazo e custo previstos e com qualidade adequada. A adoção de ferramentas
auxiliares de gestão à terceirização de projetos, por meio da criação de uma
plataforma colaborativa de gerenciamento destes, poderá trazer melhorias
significativas no gerenciamento da sua integração, escopo, tempo, custo, qualidade,
recursos humanos, comunicação, riscos e suprimento. O modelo é absolutamente
recomendável, desde que se tenham padrões, métricas, metodologias e objetivos
bem definidos.

Segundo Garcia (2005, p.72) existe alguns tipos de terceirização que podem
ser encontrados na área de tecnologia da informação. A terceirização interna ocorre
quando há a alocação de profissionais da empresa contratada que atuam
internamente sob o comando de um funcionário da empresa contratante. A
terceirização externa caracteriza-se quando a execução de aplicações e o
desenvolvimento ocorrem fora da empresa contratante através de uma consultoria
contratada que se responsabiliza pelos resultados. A terceirização do tipo fábrica de
software ocorre quando desenvolve e vende-se software em larga escala. Neste
tipo, a empresa contratante e a empresa que produz o software trabalham lado a
lado, para garantir a credibilidade e o sucesso do projeto. Usualmente, as
especificações técnicas e todo o projeto são homologados pelo cliente. A
terceirização de processamento é mais rara atualmente e consiste na alocação de
equipamentos para processar informações na sede da empresa contratada.

Nos últimos anos, dois tipos de terceirização e gerenciamento de processos

e, consequentemente, dois tipos de processos, têm cada vez mais interessado às
organizações e frequentado as mídias especializadas. São eles: BPO e KPO. O
primeiro significa terceirização do processo de negócio. É a contratação de terceiros
para a operação de um ou vários processos de negócio sem a transferência do
 
 25  

conhecimento dos procedimentos e do produto produzidos para e por estes

processos. O segundo significa terceirização do processo de conhecimento e
envolve processos que envolvem a busca de informações avançadas, visão
analítica, interpretação e habilidades técnicas.Os terceiros são contratados para
executarem pesquisas de mercado, consultoria em tecnologia da informação,
consultoria financeira (bancos de investimentos). (CRUZ, 2008, p. 190-193)

Na visão de Giosa (1999) existem quatro tipos de terceirização. A do tipo um

está relacionada a processos ligados a atividade fim da empresa (ex: produção,
distribuição e operação). A do tipo dois está relacionada a processos não ligados à
atividade fim da empresa, tais como contabilidade, manutenção e limpeza. A do tipo
três descreve atividades de suporte à empresa, como treinamento, seleção e
pesquisa. A do tipo quatro é a que substitui a mão de obra direta por mão de obra
indireta ou temporária. Ainda segundo GIOSA, inicialmente o processo de
terceirização limitava-se a contratação de serviços de baixa qualificação (tipo dois).
Posteriormente, sua abrangência ampliou-se para áreas críticas, como projetos,
fabricação, distribuição e tecnologia da informação (tipo um).

 
 26  

4. FATORES POSITIVOS E NEGATIVOS DA TERCEIRIZAÇÃO

Para Lima (2007, p.67) a terceirização, como qualquer técnica gerencial,

apresenta vantagens e desvantagens que devem ser consideradas no momento da
decisão. Como fatores positivos: minimização dos desperdícios; aumento na
qualidade dos serviços, que passam a ser executados por pessoal especializado; a
organização passa a ficar mais focada em sua atividade fim; otimização dos serviços
com redução de custos fixos. Por outro lado, a terceirização pode trazer: aumento na
dependência de terceiros; problemas de gestão e relacionamento devido a
convivência com várias empresas e à necessidade de supervisão forte; dificuldade
de aproveitamento de funcionários treinados em tarefas que passarão a ser
executadas pelos funcionários da empresa contratada; mudanças na estrutura do
poder, que podem trazer instabilidade, mas também um efeito positivo de redução
do clientelismo. A experiência tem mostrado que muitos fracassos de terceirização
decorrem de uma preocupação exagerada com a redução dos custos provocando
um descuido com os demais fatores relevantes a tal decisão. O processo de
terceirização deve ser muito bem estudado e planejado para que os riscos abaixo se
tornem aceitáveis:

1. Má escolha de parceiros;

2. Descontinuidade ou má qualidade nos serviços prestados;

3. Desestabilização do ambiente interno da empresa;

4. Resistência de gerentes e funcionários da empresa que está sendo

terceirizada.

Segundo Lowe (2010), provavelmente, o maior benefício da terceirização é a

sua capacidade de poupar dinheiro. Isto, naturalmente, depende do tamanho da
organização e as tarefas específicas que serão terceirizadas. Um exemplo disto é
quando a empresa terceiriza seus serviços de tecnologia da informação (help desk,
suporte e manutenção de computadores). Nesta situação, é mais barato terceirizar
do que manter uma equipe de tecnologia da informação em tempo integral. Já como
uma desvantagem da terceirização é que uma parte da companhia fica nas mãos de
terceiros. Nesta situação, é necessário questionar a confiabilidade deles, se eles
continuarão a exercer suas atividades e se eles podem se adaptar ao crescimento e
às necessidades de mudança da empresa contratante.
 
 27  

De acordo com Oz (2009, p.451), quando a gerência de uma empresa, ao

terceirizar seus serviços, sabe o quanto tal ação custará, consequentemente, o risco
de ocorrer um erro de cálculo é eliminado. Vantagens adicionais tornam a
terceirização mais atrativa:

1. Melhora no planejamento financeiro: a terceirização permite que as

empresas saibam exatamente quais serão os seus custos durante a
vigência do contrato, que normalmente dura vários anos. Isto permite
um melhor planejamento financeiro.

2. Diminuição das taxas de licença e manutenção: as empresas

terceirizadas, normalmente, têm desconto sobre programas e outros
recursos devido ao volume destes. Sendo assim, elas podem repassar
o desconto para seus clientes.

3. Aumento do foco na atividade fim da empresa: ao deixar profissionais

externos gerenciar a tecnologia da informação, os gerentes ficam livres
para executarem outras tarefas, podendo assim se concentrar mais na
atividade fim da empresa, incluindo o desenvolvimento e a venda de
novos produtos.

4. Menores ciclos de implementação: os fornecedores de tecnologia da

informação podem, usualmente, completar um projeto em menos
tempo do que a equipe local de uma empresa devido a sua experiência
com projetos e sistemas similares instalados em outros clientes.

5. Redução de pessoal e custos fixos: salários e benefícios dos

empregados bem como gastos com programas de computação geram
custos para a empresa, mesmo que sua equipe seja produtiva.

6. Maior acesso à mão de obra qualificada: a terceirização permite aos

clientes obter um dos maiores bens de um fornecedor de tecnologia da
informação, que é a experiência obtida com o trabalho executado em
diversos clientes em ambientes diferentes.

7. Disponibilidade de se ter consultoria como parte de um acordo de

suporte: a maioria dos contratos de terceirização permite aos clientes a
entrarem em contato com os consultores da empresa terceirizada para

 
 28  

obter aconselhamentos. Tais aconselhamentos consistem em orientar

o cliente em como usar uma ferramenta de um sistema recém
adquirido ou como movimentar informação de uma aplicação para
outra.

Ainda na visão de Oz (2009, p.451), apesar da popularidade, a terceirização

não é uma panaceia e deve ser avaliada com cuidado antes de ser adotada. Em
algumas situações as empresas devem evitar a terceirização. A perda de controle
por parte do cliente é uma delas. Uma empresa que terceiriza a maior parte de seus
serviços de tecnologia da informação provavelmente ficar impossibilitadas de
retomarem o controle por um bom tempo. A organização deve avaliar a natureza do
seu ramo de atuação. Enquanto a terceirização pode ser uma boa opção num setor
estável, é altamente arriscado terceirizar setores que sofrem mudanças
frequentemente. Embora os funcionários de uma provedora de serviços em
tecnologia da informação possuam as habilidades técnicas necessárias, eles podem
por a equipe em risco. Para minimizar estas descobertas desagradáveis, a equipe
de negociação da empresa contratante deve definir claramente cada serviço que
será incluído no contrato de prestação de serviços, incluindo a qualidade dos
membros da equipe contratada, as horas de trabalho bem como o escopo e a
qualidade dos serviços a serem prestados.

Aggarwal (2008) considera que, geralmente, é mais vantajoso contratar mão

de obra externa do que utilizar ou contratar recursos internos para realizar o
trabalho. Outros benefícios incluem a possibilidade de realizar várias partes do
projeto em paralelo, reduzindo assim o tempo de conclusão do projeto. Tirando
partido das diferenças geográficas no custo de aplicação em projetos de tecnologia
da informação pode também ajudar a reduzir os custos, a terceirização de
desenvolvimento para países como a Índia e os da Europa Oriental, por exemplo, é
uma prática comum. Os benefícios, no entanto, vêm com algumas armadilhas.
Principalmente entre elas é a possível falta de controle proveniente da terceirização.
Desta forma, cuidados devem ser tomados para assegurar que os ganhos em custo
e tempo não sejam perdidos com o gerenciamento do processo de terceirização.

Para Ireland (2006, p.97), existem histórias para ilustrar fatores positivos da
terceirização em tecnologia da informação. Uma dessas histórias diz respeito a
empresa Relativity Technologies. Tal empresa empregava cinquenta programadores
 
 29  

russos Caso ela não pudesse empregar a função de programação, o CEO Vivek
Wadhwa argumentava que a empresa, com cem empregados nos Estados Unidos
com um salário anual médio igual a cem mil dólares, não existiria. Adicionalmente,
CEOs como Samuel Palmisano da IBM, argumentam que a terceirização traz
grandes benefícios para as empresas. Além disso as empresas que terceirizam
algumas atividades podem ficar focadas no que elas fazem de melhor e, por outro
lado, as empresas terceirizadas podem prover seus serviços com qualidade.
Recentemente, a IBM obteve lucros significativos através da terceirização de
algumas das suas atividades, tais como tarefas de processamento de dados. Por
outro lado, ainda de acordo com IRELAND, a terceirização pode ter fatores
negativos. Por exemplo: a terceirização provocou uma explosão nos empregos
temporários (também chamados de emprego casual) mesmo para profissões que
requerem alta qualificação. Infelizmente, estes tipos de empregos não são
regulamentados pelas leis norte-americanas. Adicionalmente, algumas empresas
aprenderam que a terceirização pode produzir uma “fuga de cérebros”, pois através
da terceirização as empresas podem perder sua capacidade de criar valor para os
clientes. Um exemplo disto foi a empresa AM Communications, que terceirizou
algumas de suas atividades. Em seguida passou a ter dificuldades devido a uma
economia em recessão. Quando os proprietários da empresa buscaram investidores
para reavivá-la, eles tiveram problemas, pois os investidores sentiram que o
conhecimento nos setores de manufatura, desenvolvimento de serviços, engenharia
e software estavam em provedores externos (nos quais a AM Communications
.terceirizou suas atividades). Desta forma, os investidores não quiseram mais
investir na empresa, o que contribuiu a levá-la a falência.

Hailey (2010) considera que, na terceirização, as vantagens geralmente

superam as desvantagens, que podem ser superadas com a ajuda de especialistas
e planejamento minucioso. Graças aos seus imensos benefícios, praticamente todas
as empresas do mundo praticam algum tipo de terceirização. No entanto, as
empresas devem analisar bem os fatores positivos e negativos da terceirização
antes que elas possam aventurar-se, para ver qual setor, atividade ou departamento
convém terceirizar.

Segundo Hitt (2008, p.85) as empresas que se envolvem em uma

terceirização eficaz aumentam a sua flexibilidade, reduzem seus riscos e seus
 
 30  

investimentos de capital. Em várias indústrias globalizadas, a tendência a terceirizar

continua em um ritmo rápido. Além disso, em algumas indústrias, praticamente todas
as empresas buscam o valor que pode ser captado pela terceirização eficaz. O setor
de fabricação de automóveis e, mais recentemente a indústria eletrônica são
exemplos dessa situação. Como ocorre com outras decisões de processo de
gerenciamento estratégico, é preciso fazer uma análise detalhada antes de a
empresa decidir se envolver em terceirização. A terceirização pode ser eficaz porque
poucas organizações têm os recursos e as capacitações necessárias para obter
superioridade competitiva em todas as atividades primárias e de suporte. Por
exemplo, as pesquisas indicam que poucas empresas têm os recursos para
desenvolver internamente todas as tecnologias que podem levá-la à vantagem
competitiva. Fomentando uma quantidade menor de capacidades, as empresas
aumentam as chances de criar vantagem competitiva porque esta não se torna
excessivamente prorrogada. Além disso, terceirizando as atividades nas quais lhes
falta competência, as empresas podem se concentrar nas áreas que podem criar
valor. Terceirizar tem varias vantagens para a empresa, mas também, reduzir custos
e aumentar a qualidade das atividades terceirizadas apresenta alguns riscos
importantes. Dessa maneira, ela agrega valor ao produto oferecido aos
consumidores, e pode contribuir para a vantagem competitiva da empresa e para a
sua capacidade de criar valor para seus stakeholders. Por isso, muitas empresas
como a Dell, Hewlett-Packard e Motorola estão terceirizando a fabricação e até o
design de vários dos seus produtos. No entanto terceirizar nem sempre proporciona
o valor esperado. Existe o risco de o parceiro terceirizado aprender a tecnologia e
tornar-se um concorrente. Isto é destacado pela experiência da Motorola com a
BenQ no lucrativo mercado chinês de telefonia móvel. Consequentemente as
decisões de terceirização são fundamentais e deve ser tomadas com os critérios
estratégicos em mente, incluindo uma avaliação detalhada dos possíveis parceiros e
a seleção de parceiros eficazes e confiáveis.

Saad (2006, p.31) considera que não existem fórmulas genéricas que
garantam que a organização esteja retendo toda a capacidade e os recursos
humanos necessários para manter intactas suas potencialidades diferenciais, nem
que esteja maximizando os benefícios potenciais das atividades que decidiu
terceirizar. Duas consequências possíveis podem resultar de decisões equivocadas

 
 31  

acerca das funções a serem terceirizadas ou de implementações falhas do projeto

de terceirização de tecnologia da informação:

1. No adiamento (ou mesmo na impossibilidade) da realização dos

potenciais benefícios de um projeto de terceirização;

2. Na degradação de habilidades diferenciais cuja tentativa de

recuperação pode-se mostrar excessivamente custosa, demorada ou
mesmo irrealizável no futuro.

Para Ferreira (2004, p. 49), dentro de uma análise contextual pode-se elencar
fatores positivos e negativos da terceirização. Além das razões financeiras, a
concentração de atividades, direcionamento do foco para o principal negócio da
empresa, a otimização da competência, a economia de mão de obra, através da
redução ou reestruturação do departamento de Sistemas de Informação, a
eliminação de atividades rotineiras, tal como manutenção de sistemas, os incentivos
fiscais e redução de carga tributária despontam como vantagens da terceirização.
Como fatores negativos, o autor cita a dificuldade de retomada em situações
complexas, a perda do controle, a adoção de direcionamento estratégico alheio, o
dilema entre dependência e diversidade excessiva, os problemas de interface (ao
terceirizar a empresa pode-se ter que abrir mão de alguns padrões) e a burocracia
são dificuldades a serem consideradas.

De acordo com o Gartner Group (2008), oitenta por cento das organizações
que tentam implementar um serviço de atendimento ao cliente terceirizado com o
objetivo de minimizar custos, irão fracassar. Se a empresa está fazendo uma
terceirização offshore ou no seu próprio país, há limites para erros durante o
processo e existem aspectos a observar. O mesmo grupo observou que sessenta
por cento das organizações que terceirizam processos voltados para o cliente terão
imperfeições do cliente e outros custos escondidos que ao menos irão exceder em
algum grau, as economias realizadas com a terceirização. Com certeza, há riscos
associados com a terceirização do serviço de atendimento ao cliente, e não abordar
a terceirização sob uma perspectiva estratégica, muitas vezes resulta em fracasso.
Um dos maiores erros é abordá-la com um conjunto de metas que são mal definidas.
Sem as informações corretas para fazer uma boa análise custo/benefício, a empresa
pode partir para um contrato de terceirização com serviços e objetivos de custos que

 
 32  

não podem ser medidos facilmente. Por outro lado, se implementada corretamente,
a terceirização pode melhorar os serviços e gerar uma economia de vinte e cinco
por cento ou mais. Entretanto, a chave para se economizar com a terceirização é
não esperar resultados imediatos (BLACHARSKY, 2006, p. 136),

Para Bragg (2006, p. 8-10) há uma série de fatores negativos associados com
a terceirização. Estes podem variar de pequenas questões envolvendo preços até a
não execução de funções chave por parte do fornecedor de serviços. De um modo
geral, algumas funções podem ser terceirizados em situação de risco
consideravelmente menor para uma empresa do que outras. Por exemplo,
administração de benefícios, manutenção e telemarketing são consideradas de
baixo risco porque não são áreas essenciais e geralmente podem ser mudadas para
um novo fornecedor de forma bastante rápida. Em contraste, atendimento ao cliente,
operações de contabilidade e serviços de informática exigem mais esforços para
uma eventual mudança de fornecedor e podem impactar severamente as operações
da empresa, se forem manuseados incorretamente. Assim, estas áreas são, pelo
menos de médio risco. Finalmente, a terceirização de áreas como análise de
investimentos, previsão de fluxo de caixa e preço do produto poderia ter resultados
catastróficos rapidamente se manuseados incorretamente, por isso são
consideradas funções de alto risco para terceirização.

De acordo com Crosby (2008), a terceirização oferece muitas vantagens. Por

exemplo, ela permite que as empresas procurem e contratem experts para um
trabalho especializado. Usar a terceirização também auxilia as empresas a terem
mais dinheiro na mão, liberando recursos para outros propósitos, como melhorias
em geral. Ela também é geralmente mais barata em termos de salários e benefícios,
além de reduzir riscos e custos. A terceirização também pode ajudar uma empresa a
focar em seus componentes centrais sem distrações de auxiliares e funções de
suporte. Outra vantagem, como aquela envolvendo a fictícia Smith & Co, é a
velocidade e a agilidade. Às vezes, é mais rápido e mais eficiente contratar algo feito
por pessoas especializadas em uma função do que fazer com que a empresa
acelere. No setor de tecnologia da informação, há muitas vantagens para a
terceirização de serviços. Ao fazer uma compra, uma empresa geralmente consegue
encontrar uma boa combinação para os serviços de que ela necessita. É quase
sempre mais barato do que manter a função internamente, em termos de pessoal,
 
 33  

treinamentos e tempo perdido. A redução de custos também permite que as

empresas se concentrem na competição em sua arena de negócios central.

Entretanto, ainda na visão de Crosby (2008), a terceirização possui algumas

desvantagens inerentes. A empresa geralmente possui uma menor supervisão direta
e controle do produto ou serviço que está adquirindo, o que pode ameaçar a relação
entre a empresa e seus consumidores. A comunicação pode causar problemas.
Terceirização no exterior pode levar a problemas de barreiras de idioma. A
terceirização, especialmente no exterior, algumas vezes é criticada, o que pode
significar más relações públicas para a empresa. Problemas de segurança, como
manter uma informação proprietária privada, também podem surgir. Contratar uma
empresa de fora apresenta desafios para a empresa que contrata. A terceirização de
serviços de tecnologia da informação nem sempre demonstra os trinta por cento de
economia que muitos estudos citam, especialmente entre as empresas menores
onde as economias de escala não estão presentes. Entrar em acordo com uma
empresa de baixa qualidade também pode colocar a empresa que está contratando
em uma armadilha de ciclo de dependência da qual é difícil escapar. O custo de se
libertar de tal acordo pode ser substancial em termos de perda de tempo e da moral
do funcionário. Algumas empresas podem perder um pouco do controle sobre essa
área e a comunicação com uma organização externa pode se tornar uma discussão
difícil. E por fim, alguns fornecedores de serviços de tecnologia da informação
podem simplesmente vender o que está além de suas capacidades.

 
 34  

5. TERCEIRIZAR OU NÃO AS ATIVIDADES?

Na visão de Albertin (2008, p. 15), independentemente de previsões ou

tendências de mercado, a questão principal é saber qual o melhor momento para
aderir a um determinado modelo de terceirização de tecnologia da informação.
Muitas organizações utilizam essa alternativa para terceirizar atividades que ainda
não possuem os requisitos necessários de controle e gestão, pressupondo que, ao
delegá-las a um prestador de serviços, a situação estará resolvida naturalmente.
Essa medida é apenas uma rota de fuga para as organizações que ainda possuem
serviços e processos de tecnologia da informação não estruturados e até mesmo
onerosos. Antes de adotar alguma modalidade de terceirização que envolva
atividades de tecnologia da informação, é recomendável desenvolver e implantar um
modelo de governança de tecnologia da informação consistente o suficiente para
consolidar o papel estratégico da tecnologia da informação e sua efetiva contribuição
na organização, principalmente em total sintonia com a visão e as diretrizes
estratégicas corporativas. É fundamental que a própria área de tecnologia da
informação se manifeste antecipadamente o desejo de rever suas práticas, com o
objetivo de tornar a gestão mais eficaz e mais próxima das necessidades dos
negócios. Para isso, estrutura-se um modelo de governança, adequando-o às
tendências e demandas estratégicas da organização, revisando papéis,
responsabilidades, processos e procedimentos, assim como o portfólio de produtos
e serviços de tecnologia da informação, para que haja uma completa aderência aos
requisitos de inovação, competitividade e demandas nos mercados em que a
organização atua. O modelo de governança adotado deve estar adequado tanto com
foco na própria estrutura de tecnologia da informação como no relacionamento e na
prestação de serviços aos usuários da área, atendendo as seguintes expectativas:

1. Aumento da produtividade e eficácia operacional;

2. Redução de riscos e custos nas operações;

3. Qualificação, otimização e integração de informações consistentes,

atualizadas e que permitam suportar as decisões.

Ainda segundo Albertin (2008), para que essa transformação aconteça na

área de tecnologia da informação, faz-se necessário um grande esforço de
conscientização e revisão de postura de seus profissionais, pois estes devem estar
 
 35  

dispostos a rever suas funções e, principalmente, passar a interagir com os usuários

da organização com melhor conhecimento e foco no negócio. Consequentemente,
as equipes de tecnologia da informação passam a considerar profissionais que
possuam perfis e características específicos para atuar nesse novo cenário, e que
requerem algumas competências fundamentais, tais como liderança,
empreendedorismo, negociação, visão estratégica do negócio, entre outras.

A decisão pela terceirização envolve vários aspectos. Como toda decisão

complexa, há uma tendência das pessoas que decidem tomar decisões incompletas.
Isso ocorre porque não são capazes de ponderar, por falta de capacidade de
análise, os múltiplos aspectos que simultaneamente influenciam a decisão. A
terceirização é tipicamente uma decisão que envolve múltiplos atributos de análise e
muitas pessoas. Quando verificamos a lista de atributos que são considerados em
decisões de terceirização, vemos que múltiplos decisores tendem a enfatizar
diferentes aspectos da decisão de terceirização. Os aspectos envolvidos incluem,
por exemplo, redução de custos, aquisição de capacidade, melhoria de controle de
atividade, liberação de recursos para investimento em atividades centrais, etc.
Muitos dos atributos a serem atendidos podem, inclusive, ser conflitantes entre si
(ALBERTIN, 2008, p. 29 apud Willcocks 2000, Yang; Huang 2000).

Inàcio (2008) sugere alguns questionamentos para decidir entre terceirizar ou

não as atividades em tecnologia da informação:

1. as atividades de tecnologia da informação estão alinhadas e ligadas

aos principais objetivos da empresa (em termos das potencialidades da
tecnologia da informação na estratégia de seu negócio)?

2. A área de tecnologia da informação vem contribuindo efetivamente

para que se atinjam os objetivos do negócio (tem possibilitado à
empresa obter e manter vantagens competitivas)?

3. A área de tecnologia da informação está devidamente posicionada para

aproveitar as oportunidades geradas por novas tecnologias (grau de
fossilização de sistemas e equipamentos)?

4. A área de tecnologia da informação vem obtendo uma operação

eficiente em termos de custo?

 
 36  

Na visão de Drezett (2009), os líderes de empresas sempre se deparam com

a seguinte questão: terceirizar ou não? Alguns acreditam que basta comparar os
custos de contratar fora ou manter o pessoal na sua folha de pagamento que resolve
a questão e ponto final. Mas a realidade mostra que não é assim tão fácil. Essa
decisão pode ser estratégica, que pese os esforços da empresa as atividades não
essenciais, mas exige que o executivo entenda quais são as implicações
qualitativas, operacionais, legais e tecnológicas. Por essas razões, algumas
empresas terceirizaram e não alcançaram os benefícios esperados, perdendo em
agilidade, gestão ou passaram a carregar passivos trabalhistas inesperados.

Segundo Drezett (2009):

“Frequentemente tenho o desafio de reduzir custos, sem cortar

pessoas, e a melhor opção nem sempre é a mesma. Por exemplo,
em um grande banco com uma gráfica própria usada para imprimir
talões de cheque, extratos e informes aos clientes, terceirizar trouxe
economias superiores a 50%: os equipamentos eram
desatualizados, ineficientes e os custos elevados. O fornecedor que
assumiu a tarefa ampliou seus negócios e contratou os funcionários
que eram do banco.”

Já para uma empresa de tratamento ambiental, que subcontratava equipes

para prestar serviços, a solução foi internalizar. Dessa forma, ela absorveu o know-
how que é seu negócio principal, contratou pessoas e ainda reduziu os custos, já
que havia sobreposição dos impostos e margens. O cliente ficou muito feliz com a
decisão. Drezet (2009)

Para Drezet (2009) uma vez que a empresa decide terceirizar suas
atividades, não há garantias de que tal decisão trará benefícios. Não há regra para o
sucesso, O autor cita algumas atitudes que podem aumentar as chances de êxito:

1. Entenda suas necessidades, detalhe e remodele as suas

especificações. Pesquise o que o mercado tem feito de melhor.
Elabore o SLA;

2. Amplie a sua base de fornecedores. Busque em todas as fontes

possíveis;

3. Pesquise se os fornecedores têm a estrutura adequada para prestar os

serviços;
 
 37  

4. Procure saber sobre a saúde financeira do fornecedor bem como da

sua idoneidade e da satisfação de seus clientes;

5. Certifique-se que a contratada cumpre com a lei, com as obrigações

trabalhistas e recolhe todos os impostos. Não caracterize uma relação
trabalhista com os funcionários da contratada;

6. Crie cenários de contratação, analisando as variáveis, pontos positivos,

negativos e riscos de cada alternativa;

7. Faça um contrato formal e não inicie a operação antes de assiná-lo;

8. Mantenha a gestão da operação e do desempenho do fornecedor. Crie

indicadores confiáveis e certifique-se que o contrato é cumprido, o SLA
é mantido e as exigências da lei asseguradas;

9. Persiga melhorias contínuas;

10. Prepare-se para o inesperado.

CLELAND (2006, p.14) considera que os gestores de uma empresa devem

reconhecer que a terceirizar não é a única opção. Embora a terceirização é atrativa
para fins de redução de custos, há também muitas vantagens de não terceirizar.
Controle e garantia de qualidade são muito mais fáceis quando a atividade não é
terceirizada. Equipes e projetos interdisciplinares podem ser executados de forma
mais eficiente. Também não há a necessidade de se preocupar com a proteção da
propriedade intelectual. Por outro lado, a terceirização pode ajudar uma empresa a
ganhar vantagem competitiva, centrando-se no seu negócio principal. Também
reduz as despesas de capital e custos indiretos, aumentando o valor da empresa,
que na maioria dos casos, torna-a mais atraente no mercado de ações. A empresa
não deve decidir terceirizar apenas porque as outras empresas também estão
terceirizando. As vantagens e desvantagens da terceirização devem ser avaliadas
em detalhes para garantir a sua adequação com a estratégia da empresa. Um
projeto de terceirização deve ser coerente com a declaração da missão e os
objetivos estratégicos da companhia.

Segundo RIBEIRO (2002, p. 70), as empresas também devem considerar as

razões pelas quais não optarão pela terceirização. Quando se terceiriza um serviço,
normalmente não se tem um controle suficiente sobre alguns aspectos do projeto

 
 38  

que apenas os fornecedores especializados possuem. Além disso, existe o risco de

criar-se uma forte dependência em relação ao fornecedor. Caso haja falência dos
fornecedores ou os mesmos perdem pessoas chave, o projeto pode sofrer muitos
prejuízos, afetando diretamente os negócios da empresa contratante. As empresas
também devem se prevenir para que informações estratégicas do projeto não caiam
em mãos erradas. Usualmente assina-se um termo de confidencialidade antes do
início do projeto ou inclui-se no contrato uma cláusula obrigando a empresa
terceirizada a não revelar, reproduzir, repassar, exibir ou divulgar, sob quaisquer
justificativas, as informações que tiver acesso, bem como manter confidencialidade
sobre as informações que vierem a ser de seu conhecimento. Dependendo da
natureza do projeto, principalmente na área de tecnologia da informação, os
prejuízos podem ser incalculáveis se uma informação vazar para a concorrência.

Para GOLDFARB (2001), a decisão de terceirizar serviços de software é difícil

e frequentemente baseia-se mais em frustrações do que fatos. A decisão deve ser
baseada em uma sólida compreensão do desempenho do departamento. Métricas
de tecnologia da informação devem ser utilizadas para estabelecer uma linha de
base de produtividade, qualidade e os custos associados à prestação destes
serviços por conta própria. Quando analisadas de acordo com normas da indústria,
os resultados podem ser positivos. Além disso, a linha de base podem descobrir
oportunidades de melhoria de processos para eliminar as frustrações. Por outro
lado, a análise pode resultar na percepção de que a terceirização é uma alternativa
viável. Ter uma linha de base de dados mensurável permite que a empresa entre
num processo de terceirização sabendo os objetivos a atingir, os benefícios
esperados e os indicadores necessários para medir e gerenciar o contrato.

6. A TERCEIRIZAÇÃO E O GERENCIAMENTO DE PROJETOS

De acordo com GIFFHORN (2008) o ambiente competitivo brasileiro foi

reformulado a partir da década de 1990 com o fim das leis de reserva de mercado e
a privatização de empresas estatais. Como consequência, as empresas se viram
forçadas a se reestruturarem para melhor atenderem às demandas do mercado.
Para isto, duas técnicas de gestão tiveram sua adoção impulsionada, o
gerenciamento de projetos e a terceirização. Com a adoção das práticas de
gerenciamento de projetos estruturaram-se os esforços em torno do atendimento
aos requisitos de custos, qualidade e prazo estipulados. A terceirização por sua vez,
 
 39  

foi utilizada com o objetivo de focar na redução de custos, maior agilidade,

flexibilidade e concentração de esforços nas atividades com maior valor agregado.
Inicialmente, as técnicas foram adotadas de forma independente uma da outra.
Porém, para atender à demanda cada vez maior por rapidez no desenvolvimento e
implantação de soluções, ocorreu uma integração entre as duas técnicas ou seja,
terceirizou-se a execução dos projetos. Com isto, o papel desempenhado pelos
gerentes de projetos transformou-se para, essencialmente, gerenciar os contratos
das empresas terceirizadas que executam os projetos. Essa transformação fez com
que o gerente de projetos, de certa forma, não mais detenha o controle direto sobre
os recursos que executam as atividades, porém, permanecem ainda como os
principais responsáveis pelos seus resultados. Nesse novo cenário, os resultados da
organização contratante passaram a ter estreitos laços de dependência com o
desempenho das empresas contratadas. No entanto, não necessariamente as
empresas envolvidas possuem os mesmos objetivos estratégicos, resultando para
os gestores de projetos administrarem conflitos e interesses divergentes.

Segundo CLELAND (2007, p. 288), a contratação de uma consultoria em

gerenciamento de projetos, pode trazer conhecimento em gerenciamento, porém
com um custo significativo para a empresa.

Para GIBBS (2006, p. 65) 65 dada a complexidade dos projetos atuais,

acabou-se o tempo em que entregava-se uma pilha de documentos de requisitos
para a empresa terceirizada e esperava-se pelo melhor. Uma característica comum
de projetos terceirizados de sucesso é a colaboração próxima ou a parceria entre a
empresa terceirizada e a contratante. Esta colaboração ocorre em diversos níveis e
não é por acaso. O RUP e outras metodologias interativas de desenvolvimento têm
trilhado um longo caminho buscando ajudar desenvolvedores a produzirem software
melhor e de forma mais rápida ainda sem dar muita atenção para a relação entre a
empresa terceirizada e a contratante. Ainda segundo GIBBS (2006, p. 65) a maior
parte da literatura encontrada sobre RUP parece assumir que toda a equipe de
desenvolvimento de software (na maioria dos casos, o cliente), pertence à mesma
companhia ou organização. Este não é o caso numa situação de terceirização.
Projetos grandes normalmente envolvem várias empresas terceirizadas e a própria
empresa contratante. Mesmo quando uma empresa terceiriza um projeto, ela ainda
tem um envolvimento significativo no mesmo. É necessário que os papéis estejam
 
 40  

bem definidos na empresa contratante e que haja uma interação significativa entre
os seus membros e os componentes da empresa terceirizada. Isto ajuda o gerente
de projetos da empresa contratante a planejar sua equipe.

De acordo com HITT (2008, p. 85), para se certificar de que as atividades

primárias e de suporte adequadas sejam terceirizadas, quatro aptidões são
fundamentais para os gerentes envolvidos nos programas de terceirização:

1. Raciocínio estratégico;

2. Negociação;

3. Governança de parceiros;

4. Gerenciamento de mudanças.

Ainda na visão de HITT, os gerentes têm que entender se e como a

terceirização cria vantagem competitiva na sua empresa – eles precisam saber
pensar estrategicamente. Para concluir transações de terceirização eficazes, esses
gerentes também devem ser negociadores capazes de assegurar direitos de
fornecedores externos que podem ser totalmente utilizados por gerentes internos.
Eles têm de saber supervisionar e administrar adequadamente o relacionamento
com a empresa para as quais os serviços foram terceirizados. Como a terceirização
pode mudar consideravelmente a forma como uma empresa opera, os gerentes que
administram esses programas também precisam saber administrar essa mudança,
incluindo solucionar a resistência dos funcionários que acompanha qualquer esforço
significativo de mudança.

Os serviços de gerenciamento de projetos também são passíveis de serem

terceirizados. Para SILVA (2007), serviços de gerenciamento de projetos podem ser
aperfeiçoados na empresa tomadora dos serviços através da transferência de
funções de gerenciamento de projetos para uma empresa especializada nesta área,
que contrata os recursos adequados e utiliza as melhores práticas do ramo, porque
aí está sua melhor competência. A empresa de gerenciamento de projetos tem
recursos humanos especializados na prestação de serviços profissionais de
administração de contratos e desempenham esta função com muita qualidade.

Ainda na visão de SILVA (2007), os principais motivos para terceirizar a

função de gerenciamento de projetos podem ser as seguintes:

 
 41  

1. Atraso nos projetos empreendidos;

2. Estouro de orçamento nos projetos empreendidos;

3. Não entrega ou entrega parcial do escopo de projetos empreendidos;

4. Ausência total ou parcial de controle da carteira de projetos pela

gerência executiva;

5. Ausência total ou parcial do devido planejamento prévio à execução de

projetos;

6. Ausência total ou parcial de metodologia, processos e padrões de

gerenciamento;

7. Insatisfação constante dos clientes;

8. Utilização inadequada da equipe;

9. Ausência total ou parcial de treinamento dos gerentes de projeto;

10. Ausência total ou parcial da manutenção das lições aprendidas em

projetos anteriores;

11. Necessidade de alinhamento com melhores práticas de gerência de

projetos no mercado.

Para ALBERTIN apud SOARES e REINHARD (2008, p. 161), à medida que

as tecnologias de informação adquiriram um papel central nas organizações, como
atividade de suporte aos novos processos de trabalho, o fornecimento de serviços
de tecnologia da informação passou a ser um dos principais desafios da agenda dos
gestores. A necessidade de redução de custos associada à busca de agilidade
levaram diversas empresas a contratar fornecedores externos de tecnologia da
informação necessária ao seu negócio. Esse fenômeno, conhecido como
terceirização ou outsourcing, é uma das principais tendências no mercado de
serviços de tecnologia da informação, que passa a exigir dos gestores de tecnologia
da informação novas habilidades relacionadas com a negociação e a gestão de
contratos de prestação de serviços. Inicialmente, restrita a serviços de infraestrutura
de tecnologia da informação, a terceirização evoluiu para o fornecimento de cadeias
de processos (business process outsourcing). Outra tendência de mercado é a

 
 42  

adoção de múltiplos fornecedores de serviços, fenômeno conhecido como

multisourcing.

De acordo com SAAD (2006, p. 242), como uma indústria em processo de

acelerado amadurecimento, a terceirização, abordada sob a perspectiva de
ferramenta de gestão, tem apresentado significativo progresso no que diz respeito à
postura e visão de seus protagonistas. Da parte do cliente, tem-se observado o
avanço resultante de um processo de aprendizado, originado em sua própria
vivência, na consciência dos próprios equívocos e na observação de equívocos
alheios. Tal avanço propiciou um maior equilíbrio no relacionamento com o provedor,
originalmente mais favorável a este. Também da parte do provedor, tem-se
observado um avanço que tem resultado numa maior capacidade de prestar
serviços que efetivamente agreguem valor estratégico aos negócios do cliente e não
apenas complementem carências operacionais do cliente em áreas específicas.

Ainda na visão de SAAD (2006, p. 242) há, entretanto, muito ainda a investir
na área de gestão de relacionamento entre provedor e cliente, área vital para a real
obtenção dos benefícios potenciais de um projeto de terceirização, por sua
responsabilidade no direcionamento e priorização dos serviços, na supervisão dos
resultados e na busca de oportunidades de melhoria e inovação. A maioria dos
processos de gerenciamento de serviços terceirizados enfatiza apenas as questões
operacionais, principalmente aquelas relativas à gestão burocrática do contrato, e
tem sido construída como uma extensão dos mecanismos de controle de orçamento
do contratante. Tais processos são primariamente exercitados pós-ocorrências dos
fatos e orientados à mera verificação do cumprimento dos deveres e obrigações do
provedor. Embora normalmente eficazes para o fim que se destinam, já que
possibilitam a tomada de ações corretivas visando ajustes operacionais, esses
processos ignoram as dimensões relativas ao gerenciamento proativo dos riscos
envolvidos. À medida que os projetos de terceirização assumem características
estratégicas e revolucionárias, seus processos de gestão de relacionamento devem
não apenas tratar das questões administrativas e operacionais, como também
antecipar e prevenir a ocorrência de eventos de risco.

Para GUEDES (2003, p. 70), quando há uma terceirização por projetos, é

comum diagnosticar dificuldades em acompanhar o desempenho da equipe
responsável pelo projeto tanto pelo cliente quanto pela alta gerência da empresa de
 
 43  

terceirização. Podem ocorrer surpresas indesejáveis de ambas as partes apenas

quando o plano negociado já está totalmente comprometido e medidas preventivas
já não alcançam mais os resultados desejados. Esta dificuldade está relacionada a
problemas gerenciais. Geralmente, na área de sistemas, excelentes técnicos são
promovidos a gerentes sem o devido preparo e sem o conhecimento das melhores
práticas gerenciais. Embora bem intencionados, tais técnicos muitas vezes não
conseguem exercer uma boa gerência sobre a equipe de projetos sob sua gestão.
Não conseguindo equacionar questões básicas como um bom planejamento, com
um bom detalhamento de todas as ações necessárias, definição das atividades
críticas (sobre as quais tem que manter controle absoluto) alocação de recursos
apropriados, revisão do plano, controle de custo, etc. As principais áreas de
conhecimento do gerenciamento de projetos que podem afetar um processo de
terceirização são escopo e comunicações. Frequentemente existe uma grande
dificuldade em se definir o escopo de um projeto. Esta dificuldade é iniciada, muitas
vezes, pelo fato de o contratante não saber exatamente o que quer ou mesmo o que
pode querer. É fundamental uma negociação prévia, documentada, clara e
inquestionável em relação ao escopo do projeto de forma a evitar problemas futuros
entre os parceiros. Dificuldades de comunicação podem influir muito no
relacionamento entre os parceiros e também no relacionamento entre as equipes e
os técnicos envolvidos no projeto. É fundamental que as responsabilidades das
partes envolvidas fiquem claras e bem documentadas, e que as atribuições das
tarefas sejam delegadas e acompanhadas de forma igualmente clara. Quando um
bom gerenciamento não é feito sobre projetos terceirizados, as consequências são
as piores possíveis tanto para a alta administração da empresa responsável pela
terceirização como para a empresa contratante.

Segundo RIBEIRO (2002, p. 70), o sucesso de muitos projetos terceirizados

na área de tecnologia da informação, normalmente é devido a um bom
gerenciamento das aquisições do projeto. A gerência do projeto deve considerar
muito bem os aspectos envolvidos nas aquisições do projeto de tecnologia da
informação e tomar decisões sábias baseadas nas necessidades únicas dos
projetos e das prioridades de negócios das organizações.

Para WOURMS (2003), contrariando a crença generalizada de que a

terceirização representa uma ameaça para os gestores de projetos de uma
 
 44  

empresa, a gestão de projetos terceirizados permite que as empresas alavanquem

seus recursos internos para obter produtos e serviços de tecnologia no mercado
mais rapidamente, melhor e ao menor custo possível. A maioria das empresas de
tecnologia da informação já não possuem equipes grandes o suficiente para
executar projetos grandes por conta própria. Em grande parte, as empresas levam
um mínimo de sete anos em investimentos corporativos para desenvolver uma
equipe de gerentes de projetos competentes. Tal investimento toma tempo e
recursos que muitas companhias não possuem. Sendo assim, as empresas deixam
de lucrar potencialmente por projetos atrasados e fracassados. Através da
terceirização dos escritórios de projetos e da melhoria das iniciativas de
gerenciamento de projetos, as empresas aumentam sua taxa de sucesso em
projetos a um custo menor, permitindo que elas aumentem o valor das competências
do gerenciamento de projetos dentro da organização. Adicionalmente, trabalhando
com uma consultoria especializada as equipes do cliente são beneficiadas por uma
valiosa transferência de conhecimentos que pode melhorar a compreensão da
equipe existente em gerenciamento de projetos e performance. As vantagens de
terceirizar totalmente o gerenciamento de projetos são as seguintes:

1. A melhores práticas de gerenciamento de projetos são disponibilizadas

imediatamente;

2. Os projetos são liderados e gerenciados por equipes de profissionais

especializados;

3. Custos de recrutamento e investimentos iniciais inexistentes;

4. A equipe do escritório de projetos fica disponível para treinar e

mentorar a equipe;

5. A mudanças na equipe são feitas facilmente para ajustes nas

mudanças de requerimento.

As metodologias de gerenciamento de projetos enfatizam as relações com

fornecedores externos, como os fornecedores. A terceirização se tornou uma forte
tendência pois ela permite que as empresas tragam seus produtos e serviços mais
rapidamente ao mercado e com um preço mais competitivo. Sendo assim, as
parcerias externas podem ser benéficas para clientes e fornecedores (KERZNER,
2009.p. 346).
 
 45  

De acordo com DINSMORE (2009, p. 447), a terceirização é uma tendência

que assusta o gerente de projetos de tecnologia da informação. Esta tendência pode
fazer com que o gerente de projetos atue como um gerente de contratos de serviços,
onde o trabalho de desenvolvimento da tecnologia da informação seria realizado por
terceiros, fazendo com que o gerente de projetos, ao invés de gerenciar uma equipe
de projeto teria que interpretar contratos e cumprir os seus termos. Neste caso, os
gerentes de projetos necessitarão de treinamento em direito comercial para se
sentirem totalmente confortáveis neste papel. O autor considera que, gerentes de
projetos em tecnologia da informação inscrevam-se em cursos de direito contratual
para obterem conhecimentos básicos de gerenciamento de contratos.

A terceirização do gerenciamento de projetos também está se tornando uma

opção para as empresas. A gestão ineficaz de projetos e a falhas na execução dos
mesmos prejudicam o desempenho dos negócios, o que leva as organizações a
buscarem soluções. Ao tirar este processo de negócio da empresa e entregá-lo a um
provedor externo, permite-se que a organização tenha um melhor controle sobre a
sua carteira de projetos e possa priorizar projetos que estejam dentro do orçamento
para que eles cheguem mais rapidamente ao mercado aumentando, desta forma, o
valor de mercado das empresas. O gerenciamento do relacionamento de
terceirização é de suma importância. Para um relacionamento estratégico de
sucesso, ele deve ser definido, gerenciado e liderado adequadamente Os objetivos
comuns do relacionamento e uma planilha balanceada e concisa para medir o
desempenho devem ser definidos. Normalmente, os objetivos do negócio para uma
relação de terceirização alinham-se com os elementos de valor para os acionistas − custos,
ativos e receitas. (CRAWFORD, 2000).

Segundo BLACHARSKY (2006, p. 137), um modelo de terceirização que não

seja corretamente gerenciado pode resultar num aumento de custos, redução da
qualidade do serviço ao cliente e na diluição da marca da empresa.

Se a terceirização é utilizada para diversas áreas funcionais, a empresa deve

pensar em mudar sua estrutura organizacional para que as funções terceirizadas
possam ser geridas da forma mais eficaz possível. As empresas tendem a se
esquecer de que a terceirização não é a abdicação de uma função, mas sim o
aproveitamento das capacidades de um fornecedor de recursos que deve ser
devidamente supervisionado por gerentes da casa (BRAGG 2006, p. 75).
 
 46  

7. CONSIDERAÇÕES FINAIS

A terceirização na tecnologia da informação permite que as organizações não

necessitem ter todos os seus produtos, serviços e infraestruturas, elas simplesmente têm de
ser capazes de acessar facilmente esses recursos e atingir seus objetivos de negócios.

As empresas buscam sempre a eficiência nos serviços e produtos oferecidos.

Suas demandas devem se adequar à necessidade do negócio. Por outro lado, este
procedimento, se realizado por conta própria pode ser demasiado complexo ou
mesmo inatingível como mostrado neste trabalho. Desta forma, a terceirização da
tecnologia da informação surge com o intuito de ajudar as organizações a
melhorarem seus produtos e serviços oferecidos,

A terceirização passou a ter um enfoque mais voltado ao valor do negócio do

que ao custo propriamente dito, à medida que a tecnologia da informação de uma
empresa e as suas estratégias de negócios se interligaram mais durante a última
década.

As mudanças no setor de tecnologia da informação ocorrem num ritmo cada

vez mais acelerado. Manter a equipe de tecnologia da informação atualizada e
sintonizada com as demandas pode levar as empresas a perderem o foco no seu
negócio principal. Para evitar isto, as organizações passam a entregar as atividades
não essenciais a terceiros e seus funcionários podem se concentrar seus
conhecimentos e esforços na atividade principal. Por outro lado, os profissionais
terceirizados, normalmente estão atualizados e utilizam as melhores tecnologias e
práticas do mercado, melhorando assim as práticas rotineiras. As empresas
terceirizadas agregam valor através de profissionais específicos para execução de
atividades, desta forma, reduzem o custo operacional e transforma os custos fixos
em variáveis.

A terceirização na tecnologia da informação envolve as nove áreas de

conhecimento descritas no PMBoK: integração, escopo, tempo, custos, qualidade,
recursos humanos, comunicações,riscos e aquisições.

A terceirização na tecnologia da informação ocorre, pois existe uma

necessidade de alinhamento da mesma com a estratégia organizacional porque a
disputa acirrada com a concorrência faz com que as empresas necessitem cada vez
mais buscar produtos inovadores. Assim sendo, existe a necessidade de processos
 
 47  

ágeis que devem ser desenvolvidos na empresa para atender as transformações

constantes do mercado externo.

Este trabalho buscou mostrar as razões pelas quais as empresas buscam a

terceirização na tecnologia da informação bem como os fatores positivos e negativos
que tal ação pode causar. Como sugestão para próximos trabalhos neste assunto,
pode-se realizar uma pesquisa quantitativa para validar as considerações dos
autores aqui citados e buscar as diferenças da terceirização da tecnologa da
informação entre os setores público e privado.

 
 48  

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