Facultad de Psicología

SEMINARIO RECURSOS HUMANOS Y ORGANIZACIONES:

GESTIÓN DE CRISIS

Integrantes: Paz Ardiles

Camila Cuevas
Valentina Ulloa
Curso: Recursos Humanos y Organización
Docente: Sergio Landaeta
Ayudante: Silvana Pichara

Santiago, 28 de Octubre de 2009

1. Introducción

La sociedad de hoy en día demanda una gran cantidad de exigencias a las

empresas en relación a la calidad de sus productos, a los precios, a los lugares y
tiempos de ventas. A todo esto se le suma el requerimiento de la cooperación con
la comunidad, la preocupación por el medio ambiente, la ética, el respeto por las
leyes y la economía, entre muchas otras. La alta competitividad y constante cambio
que caracteriza esta sociedad de la información además agrega a las empresas la
necesidad de hacer más cantidad de productos o servicios y que estos se estén
innovando continuamente. Así, todas estas exigencias provocan que las
organizaciones tengan cada vez más probabilidades de que ocurra algún fallo
dentro de sus sistemas.

Esto quiere decir que las compañías están constantemente expuestas a

sufrir muchos tipos de crisis, sin embargo son pocas las que actúan a tiempo
evitando que los efectos afecten negativamente ya sea su productividad como el
ambiente laboral, pudiendo llegar a poner en peligro su existencia. Es decir,
muchas organizaciones no cuentan con programas de prevención de riesgos o
crisis y cuando estas suceden, no saben actuar adecuadamente (Improven, 2009).
Así, las organizaciones están acostumbradas actuar efectivamente dentro de la
normalidad, sin embargo en este ámbito cualquier fallo o situación imprevista
puede tener consecuencias fatales para la misma organización como para el
entorno que lo rodea si es que el error o situación no es corregido a tiempo.

Es por esto que exponer acerca del tema gestión de crisis es de extremada
relevancia, pues las organizaciones necesitan aprender a diseñar planes, por un
lado para prevenir una crisis, ya que aunque éstas pueden ser imprevisibles, es
muy necesario estar preparada para ella. Y por otro lado para disminuir los daños
que ésta puede tener en la organización. Además la crisis no es algo
completamente negativo, sino que también puede llegar a ser una oportunidad
para que las empresas aprendan acerca de su manejo.
Ahora, la actual situación de crisis económica atacó a todos los sectores de la
economía. El sector de la alimentación imprescindible para todos los seres
humanos, no quedó inmune. Es por esto que como grupo decidimos entrevistar al
subgerente del área de personas (o recursos humanos) de la empresa Copefrut
S.A. acerca de cómo enfrentaron la crisis financiera del año 2008 y 2009, en qué
medida se vieron afectados por ella y qué planes de acción llevaron a cabo, ya sea
para prevenir una cadena de crisis, como para reducir los perjuicios cometidos por
la crisis. Esta empresa se dedica a la exportación de productos frutículas, más
específicamente su giro productivo es: el procesamiento de fruta fresca:
manzanas, peras, kiwis, carozos, cerezas y uvas; el congelado de berries y la
elaboración de jugos concentrados de manzanas y peras. La entrevista fue
realizada en la planta ubicada en Curicó, sin embargo, la empresa comercializa las
especies señaladas a través de exportación directa y mercado interno, de 290
productores de las zonas de Curicó, Talca, Linares, Chillán, Buin y San Fernando.

El objetivo de este trabajo es explorar acerca de los elementos que

componen la gestión de crisis dentro del ámbito empresarial. Para ello se indagará
en los distintos tipos de crisis que puede sufrir una organización, en qué medida es
afectada por ella, cuáles son las medidas que las compañías suelen tomar y las
que deberían realizar para llevar a cabo un proceso de gestión de crisis exitoso.
2. Marco teórico

Según la Real Academia Española (2001), una crisis se define entre otros
como una situación dificultosa o complicada, o como escasez, carestía. También
como mutación importante en el desarrollo de otros procesos, ya de orden físico,
ya históricos o espirituales. Llevado el concepto de crisis al ámbito laboral,
Wigodski (2008) lo define como: “Una interrupción en la normalidad, un evento
imprevisto que podría tener un efecto negativo en la organización de la empresa,
su producción, su reputación o los intereses de los stakeholders, si no se actúa
decisiva y oportunamente”.

Ahora, las empresas deben poder manejar los acontecimientos imprevistos y

además estar preparados para ello, ya que de otra forma estos pueden tener
repercusiones importantes en la empresa. Las actividades que lleva a cabo una
empresa para manejar estas situaciones perjudiciales, inscriben dentro del proceso
llamado gestión de crisis. Wigodki (2008) plantea que la gestión de crisis
consiste en contar con la capacidad para reconocer y actuar frente a las señales
que anticipan una situación perjudicial para la empresa. Para él, el objetivo de este
proceso es desarrollar en la empresa la capacidad de observar y reconocer las
señales de riesgo, para oportunamente neutralizar el detonante de la no deseada
causa emergente y, si las medidas que se adoptan resultan infructuosas, saber qué
otras acciones realizar para mitigar el daño.

Las crisis potenciales y sus variaciones son incontables, por lo que pueden
agruparse estadísticamente en grupos o familias mayores, que vendrían a ser los
tipos de crisis. Estas familias pueden estar ubicadas dentro de las categorías
severo o normal, y técnico/económico o de tipo humano. Una crisis generalmente
no ocurre aisladamente, sino que es más frecuente la ocurrencia simultánea de
múltiples crisis, ya que es típico que una crisis active una reacción en cadena de
otras, a menos que una organización esté preparada para esta posibilidad (Mitroff y
Pearson, 1995).

Una de las maneras de que una organización se vea envuelta en problemas,

es que concentre sus recursos únicamente en aquellas crisis específicamente
definidas que son endémicas a su sector. Es por esto que para distribuir de forma
regular el riesgo y la preparación de la organización, es necesario que se planifique
al menos una acción preventiva para cada familia de crisis. De este modo la
organización aumenta su preparación y reduce su vulnerabilidad (Mitroff y Pearson,
1995).

Wigodski (2008), por su parte plantea que es posible sintetizar los diferentes
eventos con consecuencias negativas en tres tipos de crisis: los ataques a la
empresa de parte de agentes externos o internos; los accidentes que ponen en
riesgo a cualquiera de los stakeholders; y las acciones dañinas por parte del
personal de la empresa.

El estudio llevado a cabo por Improven (2009) plantea otra clasificación de

los tipos de crisis por la que una organización puede pasar. Entre ellas: la crisis
estratégica, que se produce cuando sucede algo de suficiente relevancia tanto en
el ámbito interno (pérdida de alguna ventaja competitiva clave) como externo
(cambios en el entorno) que, aunque no ocasiona una crisis de resultados, los
provocaría en caso de no actuar o actuar tarde. La crisis operativa se produce
cuando aún disponiendo de una posición estratégica de la compañía buena, los
procesos no funcionan, han dejado de funcionar correctamente o se han vuelto
poco eficientes. Por otro lado, la crisis de resultados se trata de un deterioro de los
distintos indicadores del cuadro de mando con afectación directa a la cuenta de
resultados, y que son consecuencia directa de una mala o falta de actuación ante
una crisis
estratégica u operativa. Por último, la crisis de liquidez es la consecuencia final de
una crisis de resultados que no se ha podido enmendar y cuyo deterioro pone en
peligro la viabilidad de la compañía.

Con respecto a calidad de la gestión de las crisis por parte de las empresas,
influyen en ella distintos factores como por ejemplo, el factor tiempo.
Tradicionalmente se manifiestan diversas señales que anuncian la proximidad de
una situación de crisis. Entre ellas las más frecuentes son: los reclamos de clientes
o proveedores con respecto a los productos o servicios; los informes de deterioro
en la calidad de éstos; los accidentes laborales en el ámbito de la empresa, y las
malas prácticas a nivel de la administración (Wigodski, 2008). No obstante, el
estudio llevado a cabo por Improven (2009) concluyó que las empresas suelen
responder lentamente a las crisis, tardando de media once meses en detectarla y
diecisiete meses desde que ésta se inicia y se empieza a ejecutar un plan de
acciones. Según el mismo estudio, lo que motiva estos retrasos en la detección y
reacción (desencadenando malos resultados empresariales y poniendo en peligro
la continuidad de la empresa) son varios factores, entre ellos: la necesidad de
interiorizar progresivamente la situación y creerse lo que está ocurriendo; la
sobrevaloración de las capacidades de la empresa (tiempo, recursos,
posicionamiento y equipo), y la infravaloración de las circunstancias externas
(normalidad de los cambios del entorno, entrada de nuevos competidores, cambios
en los canales o en el comportamiento de la demanda, modificaciones legislativas,
etcétera). La detección tardía de las señales de la crisis tiende a limitar entonces
las opciones que se pueden adoptar, por falta de tiempo en su implantación,
sometiendo a la organización a una tensión extrema y obligando a la toma de
decisiones drástica y poco planificada. Se ha constatado que en los casos de
gestión exitosa de la crisis, existe una relación directa entre el plazo de inicio de
puesta en marcha de la medida y la medida en sí (Improven, 2009).
Así, la calidad, objetividad y rapidez de ejecución del plan de reestructuración son
claves en la resolución. De hecho, según Improven (2009), éxito en la gestión de
crisis está más relacionado con el éxito la calidad de la ejecución que la misma
calidad del plan. En una situación de crisis, hacer cambios tomando decisiones y
ejecutándolas con rapidez es vital y siempre mejor que un plan perfecto demorado
o lento en su implantación.

Es por ello que es fundamental que una empresa esté preparada no sólo
para actuar en medio de una situación desbordante para ella, sino que en los
momentos de “normalidad” se mantenga una gran sensibilidad a los cambios que
ocurren en todos los niveles de la organización o los que podrían ocurrir por
acontecimientos externos. Según Mitroff y Pearson (1995), toda crisis pasa por
cinco fases:

- Detección de señales: es la percepción de señales de detección temprana las

cuales anuncian una posible crisis. Las organizaciones bien preparadas para una
crisis no dejan de sondear y examinar regularmente las operaciones y estructuras
de gestión para advertir señales de crisis potenciales.

- Preparación y prevención: implica hacer todo lo posible para evitar las crisis y
para prepararse para las que ocurran. Las organizaciones preparadas para la crisis
realizan sondeos cuidadosos y continuos de operaciones y estructuras de gestión
de averías o desastres potenciales antes de que sean demasiado grandes para
arreglarlos.

- Contención: tiene como objetivo evitar que una crisis afecte a partes no
contaminadas de una organización o de su medio ambiente. La contención del
daño es prácticamente imposible de inventar en medio de una crisis, por lo mismo
hay que estar preparados de antemano con un plan de acción.

- Recuperación: las organizaciones preparadas para la crisis implementan planes

de reanudación de la actividad a largo y corto plazo diseñados para ayudarles a
reanudar la actividad normal. La recuperación conlleva cuatro acciones, las cuales
son:
1. Operaciones y procedimientos mínimos que la organización necesita para
llevar la actividad normalmente.
2. Tareas y actividades crítocas que deben realizarse para poder atender a los
clientes más importantes.
3. Comunicación con los clientes mñas importantes.
4. Designación de localizaciones alternativas para operaciones críticas(tales
como operaciones informatizadas).

- Aprendizaje: implica hacer un examen de las lecciones críticas aprendidas de las

experiencias propias de la organización y las experiencias de otras organizaciones.
Muchas organizaciones no llegan esta fase por la falsa noción de que un examen
del pasado reabre las viejas heridas.

Todas estas fases ya mencionadas sirven como medio de evitar una crisis o
apaciguar los daños realizados por alguna. Por lo mismo es importante realizar los
sondeos necesarios y estar prevenidos ante cualquier eventualidad, así se evitarán
posibles daños o serán de menor envergadura y traerán menos costos para la
organización.

Según Improven (2009), otros aspectos muy destacados en la calidad del

manejo de una crisis, además del factor tiempo, son las competencias y
preparación de los equipos directivos que deben ejecutar el plan y el compromiso,
junto con el respaldo de los accionistas al equipo gestor. La falta de experiencia en
la gestión de situaciones similares, el no haber vivido crisis anteriormente y el
miedo al cambio en sí y a sus consecuencias sobre uno mismo son factores que
tienden a paralizar a algunos individuos y a retrasar la puesta en marcha de
acciones tan necesarias, convirtiéndose en problemas adicionales a la crisis. La
sustitución de parte del equipo directivo en esta fase resulta a menudo necesaria.
El apoyo de los accionistas mediante su compromiso y respaldo al plan y al equipo
gestor elegido es, también, importante.

Otro elemento que se ha comprobado influye decisivamente tanto en el

desarrollo una crisis como en el comportamiento de los directivos ante ésta, es que
las razones y los motivos que ocasionan una crisis se encuentran tanto en ámbitos
externos como internos de la empresa, y en muchos casos se entremezclan
(Improven, 2009). Esto es, las empresas no suelen hacer un análisis exhaustivo y
sistemático de las fallas en los distintas áreas que la componen y cómo éstas
interactúan entre ellas y con el mundo externo. Para Mitroff y Pearson (1995) las
crisis en ocasiones, ocurren a causa de interacciones entre 5 sistemas: el
tecnológico, infraestructura, factores humanos, cultural y el emocional. Esto se
refiere a que cualquier falla en los intercambios que se producen entre los
sistemas, pueden generar una crisis dentro de la organización (Mitroff y Pearson,
1995). Por ejemplo, hace algunos años, los quiebres a nivel interno se producían
principalmente por demandas salariales o beneficios que solicitaban los empleados
a la dirección de la empresa. Hoy, a estos mismos problemas se suman la
inseguridad laboral, el poco reconocimiento a los logros, y la implementación de
nuevas tecnologías, entre otras. A esto se suma que las nuevas condiciones
laborales actuales han provocado grandes crisis organizacionales, y la resistencia
a los cambios, grandes bajas de productividad en las empresas (Contreras, 2006).
Es por esto que en la detección de una crisis se debe poner atención a la
interacción entre todos los sistemas y no en uno solo de éstos. Por ende, una
gestión de crisis efectiva requiere una infraestructura organizacional apropiada,
que incluya canales abiertos y efectivos de comunicación entre los diversos niveles
y divisiones de la organización (Mitroff y Pearson, 1995).

La interacción de los sistemas recién mencionados, puede afectar o también

verse afectado por los distintos grupos de interés que componen una
organización. Los “stakeholders” o grupos de interés, representarían a todos
aquellos individuos y/o instituciones que, según Mitroff y Pearson (1995), afectan o
son afectadas por una organización específica. Estos pueden ser: los medios de
comunicación, sindicatos, trabajadores de la empresa, accionistas de la empresa,
la dirección, los consumidores del producto o servicio, los legisladores, los
intereses especiales que tiene la organización, los competidores, y los
proveedores.

Muchas empresas, creen que al ser las crisis situaciones imprevistas, poco
estructuradas y caóticas, no pueden ser planificadas u organizadas con
anterioridad, y cualquier cosa que prevean será ineficaz o poco suficiente. De esta
manera, no invierten en la elaboración de planes o manuales de crisis porque los
consideran innecesarios (Contreras, 2006).

Así, existen diferencias en cuanto a los niveles de preparación o

prevención de riesgos por parte de las organizaciones. Es decir, algunas se
encuentran muy bien preparadas para todo tipo de crisis y otras sólo para un tipo
específico.

Según Mitroff y Pearson (1995), la primera etapa es el nivel más bajo de

preparación de la gestión de crisis ya que se restringe sólo a precauciones
tradicionales de seguridad e incendio. Los niveles de los empleados en relación a
lo que deben hacer en éstos caso es muy bajo además la organización realiza
pocos ejercicios, prácticas o simulaciones, y la profesionalidad y entrenamiento de
aquellos que tienen la responsabilidad principal en caso de incendio u otra
emergencia son típicamente bastante bajos. Junto con lo anterior las
organizaciones que se encuentran en esta etapa tienden a negar sus puntos
débiles de la gestión de crisis. La segunda etapa da cuenta de organizaciones que
poseen un amplio programa para responder a todo tipo de desastres naturales y
ocasionados por los humanos, pero al igual que las organizaciones que se
encuentran en la primera etapa es probable que no planifiquen ni se preparen para
crisis que no sean desastres naturales o causados por humanos. En la tercera
etapa se encuentran las organizaciones que han desarrollado procedimientos y
planes para un número muy limitado de crisis inducidas por humanos que son
altamente específicos a sus planes, actividades o sectores concretos. Estos
abarcan quién debe ser avisado y qué debe hacerse en ciertas circunstancias. El
problema que presentan las organizaciones que se encuentran en esta etapa es
que los procedimientos de crisis de EC es muy poco probable que estén integrados
en otros procedimientos de crisis. La cuarta etapa da cuenta de organizaciones
que han integrado planes separados entre divisiones e incluso, en la organización
como un todo. Sin embargo sus planes y procedimientos todavía se restringirán a
relativamente pocas crisis, específicas o endémicas del sector. En esta etapa
puede que tenga lugar algunas planificaciones para la recuperación y prevención
de crisis además de la creación de un equipo de gestión de crisis que tendrá la
responsabilidad de facilitar y formalizar los esfuerzos de gestión de crisis. Por
último, la quinta etapa nos habla de una organización que adquiere cierta
preparación ante la crisis, demuestra grandes capacidades de gestión de crisis,
pero sin sentirse inmunes ante éstas. Se planifican y preparan para al menos una
crisis de cada una de las familias de crisis adoptando al menos una acción
preventiva de cada una de las familias preventivas. Además de esto, tiene
detección de señales de advertencia temprana, se comprometen en las acciones y
procedimientos de preparación y simulación, diseñan e implementan mecanismos
de contención de dañas adelantándose mucho a las crisis reales, implementan e
intervienen en mecanismos de recuperación de negocio e incorporan el
aprendizaje sin asignar excesivas culpas.

Este último nivel de preparación de una empresa es el ideal, pues son

muchas más las ganancias que ésta puede obtener y muchos menos los daños
que puede recibir. Sin embargo, según Mitroff y Pearson (1995), frecuentemente
las organizaciones concentran sus recursos y esfuerzos en gestionar una crisis
mientras ésta está ocurriendo. Por ello, ellos reconocen la necesidad de acción
durante una crisis y plantean que aquí diversas actividades deben llevarse a cabo
simultáneamente. Entre ellas se encuentran: la recogida de datos, es decir, la
evaluación de los daños; el análisis de esos datos, o sea, descubrir la causa de la
crisis; el control de daños, y la comunicación, la cual hace referencia a que el
equipo de gestión de crisis (EGC) de una organización debe ser avisado y reunido
con la mayor brevedad posible a la primera señal de crisis. Además es necesario
tener un proveedor del EGC, quien actúa como persona de contacto recogiendo y
facilitando información de GC y asumiendo la responsabilidad de las decisiones de
GC. También es necesario elegir un portavoz, que se comunique con lo grupos de
interés clave, tanto internos como externos.
Para Contreras (2006), la comunicación debe ser el eje central en el
funcionamiento de una organización. Según ella, éste es el recurso intangible más
importante de una empresa, que debe ser cuidado, estimulado y manejado de
forma adecuada para su correcto funcionamiento durante la crisis. Esta autora
plantea que durante la crisis entonces, lo primero que se debe hacer es conocer y
recolectar todo lo que diga la prensa al respecto, publicar rápidamente la versión
de los hechos desde el punto de vista de la organización sólo con información
corroborada a través del portavoz seleccionado, comunicar lo que sucede en cada
momento a los empleados de la organización, ayudar a la prensa con la
información necesaria y prestar la máxima colaboración logística posible, y
constituir un equipo que estudie posibles escenarios (escenario de mejor y peor
caso) de acuerdo a los hechos hasta el momento acontecidos.

Ahora, según un estudio llevado a cabo en España (Improven, 2009), las

áreas que más habitualmente se trabajan en los planes de acción por parte de las
organizaciones son: la reducción de personal (82% de los casos), el incremento de
ventas (un 71%) y la disminución de gastos generales (un 65%).
Esto está muy relacionadas con el hecho de que, cuanto más se tarda en actuar,
menos tiempo queda para comprobar los efectos de otras medidas correctoras
más adecuadas a medio plazo, como son el cierre o venta de unidades de negocio
no rentables, la eliminación de clientes y de productos no rentables. Estas medidas
se encuentran entre las mejores y más exitosas prácticas empresariales en
materia de gestión de crisis. Improven (2009) ha comprobado que las primeras
áreas mencionadas, por sí solas, no garantizan reconducir un negocio deteriorado
y que sólo permiten rebajar los costes fijos, lo que resulta insuficientes, por lo que
es vital compaginarlo con otras medidas para cambiar el rumbo del negocio. La
solución global que ellos plantean debe componerse de tres tipos de medidas:
- Una reestructuración para adecuar los costes a la nueva realidad.
- Una reingeniería de procesos para hacer las cosas mejor.
- Una reinvención o búsqueda de nuevos caminos para diferenciarse mejor en el
mercado.

Por su parte, Mitroff y Pearson (1995) plantean un modelo para minimizar la

posibilidad de que ocurra una crisis y para disminuir los costos que ésta podría
traer si ocurre. Para ello, estos autores proponen analizar sistemáticamente 4 de
los factores anteriormente mencionados, que son críticos en las causas y
prevención de una crisis y para ello sugieren formularse cuatro preguntas
respectivas a esas factores. Estas son: ¿Qué es la crisis? (Tipos), ¿Cuándo
comenzó? (Fases de la GC), ¿Por qué ha ocurrido? (Causas y sistemas) y ¿Quién
resulta afectado? (Grupos de interés). De esta manera, las organizaciones deben
analizar aisladamente estas variables, para luego ver las interacciones entre ellas.
A partir de este mismo análisis, estos autores proponen un continuar con un
programa ideal de gestión de crisis el cual cuenta con los siguientes
componentes:

- Acciones estratégicas: Se refiere a todas aquellas estrategias utilizadas

por la empresa u organización que representen acciones para prevenir o atacar la
crisis. Según Mitroff y Pearson (1995), las organizaciones preparadas ante la crisis
no consideran la GC un coste de hacer negocios; la ven más bien como una
necesidad estratégica que provee diversas ventajas competitivas, debido a que las
organizaciones preparadas ante la crisis consideran sus empresas no solamente
sistemas productivos sino también sistemas potencialmente destructivos.

- Acciones técnicas y estructurales: Habla sobre las acciones a nivel

estructural de la empresa, que tienen relación con el intento de disminuir la
probabilidad de crisis y desarrollar procesos de aprendizaje organizacional relativos
a la GC (Mitroff y Pearson 1995).
- Evaluación y acciones diagnósticas: Comprende diversas herramientas
diagnósticas y procesos de evaluación (Mitroff y Pearson 1995) dentro de la
empresa para prevenir amenazas y riesgos.

- Acciones de comunicación: De qué forma gestionan las organizaciones la

comunicación con los grupos de interés, ya sean internos o externos.

- Acciones psicológicas y culturales: Según Mitroff y Pearson (1995), la

experiencia de un desastre tiene serias consecuencias psicológicas. Para gestionar
el trauma frecuentemente asociado a una crisis importante algunas empresas
contratan psicoterapeutas. Asimismo, las organizaciones preparadas, comprenden
que reconocer formalmente las crisis pasadas es más saludable que negarlas.

Ya superada la situación de crisis, es necesario evaluar el funcionamiento

del plan de crisis, de tal forma de corregirlo y adecuarlo para futuros
incidentes, y evaluar el comportamiento del o los voceros designados durante
la crisis (Contreras, 2006).
3. Análisis

En base a lo investigado, podemos analizar el manejo de la gestión de crisis

que realizó la empresa Copefrut S.A. Planta Cenkiwi en relación a la crisis
económica del año pasado.

En primer lugar se puede decir que la organización sufrió una crisis de tipo
estratégica, ya que la crisis económica tuvo gran relevancia en el ámbito interno de
la empresa, y fue causada por un factor externo, en este caso: cambios en el
entorno económico.

Con respecto a las fases de la GC, la detección de señales estaría dada

por, como mencionó Edgardo Hernández Dos Santos, la disminución de los
comparadores externos, el alza de precio de los proveedores, y el retiro del capital
por parte de los accionistas, ya que estas fueron las que dieron aviso a la
posibilidad de una crisis.

En la preparación/prevención, se llevaron a cabo varias estrategias, una de

ellas fue en lo comercial, en donde realizaron giras a países recibidores reforzando
la calidad del producto. En lo administrativo, hubo un reforzamiento y una revisión
de los procesos internos.

Con referencia a la contención/limitación de daños, se puede observar que

la empresa, para no verse dañada en lo económico, decidió contratar servicios
externos de casino y seguridad, para evitar despidos en el área a nivel de planta y
temporero. También hubo un cambio en la alta gerencia.

En la recuperación la organización continuó con su forma normal de

funcionar y trataron de llevar a cabo de la mejor forma posible las medidas
implementadas, para lograr apaciguar los efectos que estaba causando la crisis y
poder mejorar el funcionamiento y objetivos de la empresa.
 Los trabajadores respondieron con rechazo al cambio de la alta gerencia,
esto conllevó a un aprendizaje por parte la empresa, en cuanto a que se debió
reforzar los factores comunicacionales, y entender la estrategia de cambio y
manejo de crisis que este echo produjo.

Esta crisis en particular no fue provocada por los sistemas de crisis dentro
de la organización tales como, la infraestructura, la tecnología, los factores
humanos, la cultura y las emociones, si no que más bien fue origen externo e
influyó en estos sistemas: Se suspendieron proyectos de infraestructura
momentáneamente; En cuanto a factores humanos, se potenciaron las
competencias de los trabajadores para poder llevar a cabo un buen manejo de
crisis; Y en las emociones, producto de los cambio que se generaron dentro de la
empresa se provocó un descontento por las medidas tomadas tanto de casino,
seguridad, aseo, entre otros.

Los grupos de interés que fueron afectados directamente dentro de la

empresa fueron los empleados (casino, aseo, movilización, centro de fotocopiado,
etc.), y los afectados indirectamente fueron los trabajadores que quedaron de
planta a causa de descontento por los nuevos servicios. Los accionistas, los
proveedores y los compradores externos afectaron de manera negativa a la
empresa.

La empresa estaría en la cuarta etapa de las etapas de preparación frente a

la crisis, que sería la de integración de planes separados entre las divisiones y la
cede corporativa, ya que tenían medidas para cada sector en específico, como en
el área de trabajadores, la productiva, la administrativa, etc. además cuentan con
un equipo especializado en gestión de crisis. También presenta la detección de
señales de advertencia temprana de la quinta etapa.
4. Discusión y conclusión

A raíz del tema investigado, consideramos que es de gran importancia llevar

a cabo una buena gestión de crisis, ya que esta determinará el impacto que las
crisis puedan tener al interior de la organización. Las medidas preventivas que se
tomen, y el estar atentos a cualquier eventualidad que pueda perjudicar el buen
funcionamiento y manejo de la empresa, pueden prevenir la ocurrencia de la crisis,
o pueden atenuar las consecuencias.

En cuanto a la empresa, podemos decir que implementó acciones

estratégicas, así como también técnicas y estructurales. Sin embargo, podría haber
realizado evaluaciones para diagnosticar el estado de la empresa gradualmente y
así evitarse o minimizar el impacto que tuvo la crisis al interior de la organización.
Consideramos que en general la empresa tuvo buenas formas de manejar la
situación, pero si hubiesen puesto un poco más de atención a las señales algunas
de los problemas que ocurrieron se podrían haber evitado..

También la organización debió haber tenido un mejor manejo de

comunicación con los trabajadores, ya que las decisiones que se tomaron los
afectaban directamente, de esta forma hubiera sido pertinente conocer la opinión
de estos antes de actuar. Para esto habría sido bueno realizar más reuniones
informativas donde se les vaya informando los acontecimientos que está pasando y
las medidas que debe tomar la empresa, así como también preguntarles que
opinan al respecto para poder tomar una decisión que no perjudique a nadie. O
que perjudique al menor número de personas, ya que como esta es una empresa
que trabaja con un número importante de personas, es un poco difícil realizarlo en
su cien porciento.

Por otro lado, si bien la empresa cuenta con asistentes sociales que ayudan
a los trabajadores, sería necesario que dentro del equipo de trabajo contaran con
psicólogos para ayudar a mitigar las secuelas que dejan las crisis, muchas veces, a
nivel psíquico y emocional. En este sentido, nos gustaría poner énfasis en que la
función que desempeñan los asistentes sociales al interior de la empresa con todos
los funcionarios es muy eficiente y eficaz ya que se trata de ayudarlos en todo lo
que la organización pueda, como por ejemplo brindándole guía y orientación a los
trabajadores que se encuentran en situaciones económicas más bajas,
ayudándolos a conseguir becas y subvenciones para ellos y sus hijos, entregando
becas al interior de la empresa para los hijos de funcionarios con un buen nivel
académico, entre otras. De todas maneras creemos que es importante otorgarle la
importancia que merece la parte psicológica, ya que influye en lo emocional y
mental y en el rendimiento de los trabajadores provocando consecuencias a nivel
productivo.
5. Bibliografía

Contreras, D. (2006). La gestión de crisis en la comunicación organizacional: el

caso de Chile [Versión Electrónica]. Anàlisi 34, 305-313.

Improven. (2009). Gestión de crisis: Consejos prácticos para la crisis. Extraído el

22 de octubre del 2009 desde www.improven.com/Estudio-gestion-de-crisis.html

Mitroff, I. y Pearson, C. (1995). Cómo gestionar una crisis. Ediciones Gestión 2000:
Barcelona.

Real Academia Española. (2001). Diccionario de la lengua española (22ª. ed.).

Madrid, España: Espasa Calpe.

Wigodski, T. (2008). Gestión de crisis: Nuevas capacidades para un mundo

complejo [Versión Electrónica]. Trend Management, 10, 88-94.
6. Anexos

A. Pauta de entrevista

En relación a la crisis económica del año recién pasado:

1. ¿La empresa se vio afectada por la crisis? De ser así ¿De qué manera?
2. ¿Cuáles fueron las señales que reconocieron ante esta situación perjudicial
o de crisis y después de cuanto tiempo las vieron y actuaron? (Por ejemplo:
reclamos de clientes, deterioro de productos o servicios, malas prácticas de
administración, etc.). si es que hubo retraso en la detección y reacción de la crisis
¿Cuáles fueron los factores que influyeron en estos?
3. ¿Qué partes de la empresa, tanto internos como externos, se vieron más
afectados? (Accionistas, clientes, empleados, etc.)
4. ¿Qué recursos se utilizaron para enfrentar el problema? (Tecnología,
infraestructura organizacional, factores humanos, cultura organizacional,
emociones, entre otros.)
5. ¿Cuál fue la estrategia que utilizaron a nivel de empresa para superar la
crisis?
6. ¿Cuáles fueron las competencias y cómo fue la preparación de los equipos
directivos al ejecutar este plan estratégico?
7. ¿Hubo compromiso y respaldo de los accionistas al equipo gestor? ¿ y como
fue esto si es que hubo?.
8. En el caso de que hayan sobrepasado la crisis de manera positiva ¿cuáles
fueron los elementos correlacionados con el éxito de la gestión de la crisis? Y si
hubo problemas¿ Qué elementos interfirieron?.
9. ¿Han tenido otro tipo de crisis dentro de la empresa? De ser así ¿De qué
tipo ha sido y cómo la han manejado o que planes de acción han puesto en
marcha?
 B. Trascripción de la entrevista

1. En relación a la crisis económica del año 2008- 2009, ¿ se vio la empresa

afectada por la crisis? ¿Cómo?

Tanto la Empresa como sus Clientes externos e internos se vieron afectados

económicamente básicamente por factores externos como: la crisis económica
mundial-factor dólar – y el factor liquidación de comprador.

2. ¿Cuáles fueron las señales que reconocieron ante esta situación perjudicial o
de crisis y después de cuanto tiempo las vieron y actuaron? (Por ejemplo:
reclamos de clientes, deterioro de productos o servicios, malas prácticas de
administración, etc.).

Se redefinieron los flujos de caja en cuanto a pagos de proveedores , productores,

anticipos de los mismos, suspendieron proyectos de infraestructura
( momentáneos), se incremento el control de gestión administrativo y operacional
en dotaciones – remuneraciones-contratos servicios ( revisión general de los
servicios externos)

3. ¿Qué partes de la empresa, tanto internos como externos, se vieron más

afectados? (Accionistas, clientes, empleados, etc.)

Con respecto a los externos: los Productores – Proveedore y en relación a los

internos: hubo repercusión en el Cliente interno en factores como remuneración
variable convenidas en Contrato Colectivo, al definir registros de menores
ingresos.

4. ¿Qué recursos se utilizaron para enfrentar el problema? (Tecnología,

infraestructura organizacional, factores humanos, cultura organizacional,
emociones, entre otros.)
 Dos aspectos :
La estructura Organizacional: se definió estratégicamente las dotaciones del
Personal, tanto en lo Indefinido como temporal.
Y se definió la Externalizacion de servicios de: Casinos – Seguridad – Aseos –
Movilización – Centros Fotocopiados.

5. ¿Cuál fue la estrategia que utilizaron a nivel de empresa para superar la

crisis?

En lo Comercial: hicimos gira a los países recibidores reforzando la calidad del

Producto Copefrut.
En lo Administrativo: hubo reforzamiento y revisión de los procesos internos.
En lo Operacional: se hizo una externalizacion de todo lo que no tenga que ver con
el manejo del producto Copefrut: La Fruta. ( punto anterior)
Y en lo Financiero: la estructura de presupuestos de caja y gasto empresa se
ajustadoron a la nueva realidad

6. ¿Cuáles fueron las competencias y cómo fue la preparación de los equipos

directivos al ejecutar este plan estratégico?

El Alineamiento estratégico: a nivel Directivo – Ejecutivo:

Trabajo en equipo: Inteligencia Colectiva, que implica conciencia uno mismo,
autogestión, conciencia social, gestión de las relaciones, más el aprendizaje, más
el trabajo de conocimiento. Osea importantísismo, la sinergia.
Además mucho reforzamiento en el Equipo Directivo: características, habilidades,
conocimientos y experiencias, trabajo coordinado y conjunto para el logro del
objetivo.
Además de las competencias transversales que tiene la empresa, como
transaprencia, proactividad, orientación al logro, etc.

7. ¿Hubo compromiso y respaldo de los accionistas al equipo gestor?

 Sí, se crea un nuevo Directorio Profesional , con políticas de Gobierno Corporativo,
con amplio poder a las medidas dispuestas y control de gestión permanente en
función del negocio de la empresa.

8. En el caso de que hayan sobrepasado la crisis de manera positiva ¿cuáles

fueron los elementos correlacionados con el éxito de la gestión de la crisis?
Y si hubo problemas¿ Qué elementos interfirieron?.

Los elementos positivos fueron: una estrategia Administrativa , Operacional y

Comercial adecuada a este tiempo, modernización de la empresa en su estructura
de trabajadores e inicio de inversión en tecnología e infraestructura.
Además existió dos factores coincidente: Crisis y cambio de la alta Gerencia, lo
que produjo inicialmente un rechazo al cambio por parte de los trabajadores,
debiendo reforzar los factores comunicacionales y entender básicamente la
estrategia de cambio y manejo de crisis.

9. ¿Han tenido otro tipo de crisis dentro de la empresa? De ser así ¿De qué tipo
ha sido y cómo la han manejado o que planes de acción han puesto en
marcha?

Sí, la restructuración de la Dotación de Trabajadores, basándose en un modelo

neto dedicado al negocio de Copefrut; esto es la fruta.
Y el rechazo al cambio, a la nueva gestión, por parte de los trabajadores y en
algunos casos parte de proveedores, tema que se encuentra en superación.
C. Información relevante de la organización

Fue creada como Cooperativa Agrícola y Frutícola de Curicó Ltda. en 1955. Su

razón Social cambió de Cooperativa Agrícola y Frutícola de Curicó Ltda. a
Copefrut S.A.

El giro productivo es el procesamiento de fruta fresca; el congelado de berries y la

elaboración de jugos concentrados.

Actualmente, la Sociedad se compone de 93 accionistas, quienes son los

propietarios de la empresa. Y su número de empleados es de 350 Trabajadores de
Planta y 3.000 Trabajadores de Temporada

La empresa comercializa las especies señaladas a través de exportación directa

y mercado interno, de 290 productores de las zonas de Curicó, Talca, Linares,
Chillán, Buin y San Fernando.

En el ranking de exportadores frutícolas, Copefrut S.A. se posiciona en el 5° lugar.

 D. Organigrama

DIRE CTORIO

COMITÉ E J E CUTIVO

DIRE C TOR EJ E C UTIVO

GE RENTE GE NE RAL

Director Comercial Gerente Productores Gerente Operaciones Gerente Admin. y F inanzas S ub Gerente Personas

S ub G erente(s) C om erc iales

S ub G erente K iwis-C arozos Departam entoT écnico- S ub G erenc ia Informátic a Administración

M erc ado Interno Ing. Agrónom os T écnica C oord. Ing. P royec tos Desarrollo -C omunicacio nes

G estión C alidad C om ex S ub G erente P omáceas P royectos C oord. S oporte Asistencia

Analistas C omex Ing. Agrónom os T aller G rúas M esa Ayuda S eguridad

Asistenc ia C om ercial P ost-C osec ha Logístic a D epto. C ontabilidad Prevención de R iesgos

C oordinación C om ercial T écnic os Agríc olas Adm in. M ateriales C oord. C ontable

C ertific aciones T rafico C oord. T ributaria

T écnic os Agríc olas W .M .S. Analistas C ontables

P lanta C urico Depto. C ostos

P lanta T eno Asistencia P roductores

P lanta L inares F inanzas

P lanta Buin T esorería

P lanta J ugos Depto. Adquisic iones

Agroinsum os