02 Curso Lean - CDT

TALLER
MEJORANDO LA PRODUCTIVIDAD CON LEAN CONSTRUCTION

Descripción
Este Taller realizado por la Corporación de Desarrollo Tecnológico CDT, tiene como objetivo
principal capacitar a los alumnos en la metodología de planificación “Last Planner”, basada en la
mundialmente conocida filosofía Lean Construction. A través de esta metodología los alumnos
podrán conocer herramientas actuales para el mejoramiento de la productividad de sus
proyectos, identificando y eliminando las principales causas de pérdidas.
Se analizará el impacto que tiene esta implementación en el mejoramiento de los procesos,

compartiendo la amplia experiencia de profesionales CDT aplicando “Last Planner” en proyectos
de diversa índole.
Contenidos
Módulo 1: Taller de Conceptos y Aplicación de Lean Construction
Se estudiará el concepto de paradigma y cómo interfiere en la disposición frente al cambio de los

equipos de obra, al momento de implementar nuevas estrategias para enfrentar sus proyectos.
Se explicarán los conceptos principales y las bases de la filosofía Lean, para luego enfrentar a los
participantes en una problemática real, estudiando y discutiendo ejemplos de malas decisiones
tomadas en proyectos de construcción.
1. Paradigmas
2. Planificación
3. Lean Production
4. Lean Construction
5. Comparación entre sistemas de Planificación
Módulo 2: Planificación y productividad
En este módulo se explicará la situación actual de la construcción en Chile dentro del contexto
mundial, analizando la problemática general que se ha ido detectando en ámbitos de la
productividad.
Se revisarán las causas de pérdida en las obras de construcción, su impacto en la productividad de

proyectos chilenos y los efectos de una buena planificación en la productividad de los proyectos.
1. Contexto Mundial
2. Productividad
3. Planificación y Productividad
4. Casos Prácticos
Módulo 3: Taller de Conceptos y Aplicación de Last Planner
En este módulo se explicará la metodología de planificación en base a compromisos “Last
Planner”, presentando los objetivos de esta metodología junto con la planificación intermedia y
semanal. Se analizan en detalle los conceptos, por medio de ejercicios prácticos en los que los
alumnos se verán enfrentados a reuniones simuladas de planificación, y deberán resolver
problemas reales que se producen en los proyectos.
1. Sistema Last Planner

2. Reunión de Trabajo
3. Planificación Intermedia
4. Plan de Trabajo Semanal
5. Seguimiento y Control
Comité relator del Taller
María Carolina Tapia A.

Ingeniera Civil Universidad de Chile.
Subgerente de Gestión de Proyectos de Corporación de Desarrollo Tecnológico.
Teléfonos: (56 2) 2718 7500
ctapia@cdt.cl
Miguel Angel González M.

Ingeniero Civil Universidad de Chile.
Coordinador de Proyectos de Corporación de Desarrollo Tecnológico.
Teléfonos: (56 2) 2718 7548
mgonzalez@cdt.cl
Contacto: cursos@cdt.cl
Corporación de Desarrollo Tecnológico, CDT
Cámara Chilena de la Construcción
Marchant Pereira 221, Of. 11 · Santiago, CHILE
Teléfonos: (56 2) 2718 7500 · cdt@cdt.cl · www.cdt.cl (56-2) 27187500 / (56-2) 27187553
Módulo I: Taller de conceptos y
aplicaciones de Lean Construction
Octubre 2014
CORPORACIÓN DE DESARROLLO TECNOLÓGICO
Corporación de Desarrollo Cámara
Tecnológico dede
Chilena la la
Construcción
TEMARIO
Rompiendo paradigmas para lograr un cambio

¿Por qué debemos planificar?
Lean Production
Lean Construction
Comparación entre sistemas de planificación
Estudio de Caso Taller Lean
Asesoría de Planificación CDT
1
ROMPIENDO PARADIGMAS PARA
LOGRAR UN CAMBIO
¿DE DONDE NACEN LOS

PARADIGMAS?
2
PARADIGMAS?
En la construcción de
una edificación en
altura
¿Cuál es el ritmo de construcción (pisos al

mes) que se logra en obra gruesa?

PARADIGMAS?
¿Qué es un paradigma?
1. Estructuras de pensamiento que definen y enmarcan

las ideas, dan sentido y dirección, interpretación y
contexto.
2. Serie de reglas y reglamentos que básicamente

cumplen dos funciones: establecen límites y explican
como resolver exitosamente los problemas dentro de
estos mismos límites.
3
PARADIGMAS?
Ejemplos de paradigmas

PARADIGMAS?
¿Cómo nace un paradigma?
4
PARADIGMAS?
El problema:
A medida que estos paradigmas se incorporan en cada

uno de nosotros, cada vez nos preguntamos menos por
su validez, convirtiéndolos en una creencia y
aferrándonos a ellos como algo inamovible.
Solución:
Ser “pioneros de paradigmas”, tener la capacidad de

cuestionarlos, romperlos cuando es necesario y de
crear otros.

PARADIGMAS?
¿Qué diferencia existe entre nosotros y el elefante?
¿Qué paradigmas de la construcción conocemos?
¿Es posible cuestionarlos y cambiarlos?
5
DISPOSICIÓN FRENTE AL CAMBIO,
ROMPIENDO PARADIGMAS
En el Jardín:
Compartir ideas, aprender del otro y construir

en equipo
6
En la escuela y universidad:
En el trabajo:
7
Como podría ser…
¿Cómo están nuestros paradigmas?
8
Un pequeño ejercicio:
Dividir la siguiente figura en cuatro áreas idénticas

(tamaño y forma). Tiene que cubrir toda el área de la
figura.
El factor humano: barreras y oportunidades:
• Resistencia al cambio:
• No se comunica clara y oportunamente qué se va a cambiar.
• No se explica la necesidad del cambio.
• No se da entrenamiento apropiado y no se estimula la participación.
• No se esta atento a retroalimentación.
• Falta de autocrítica:
• Limitada capacidad para aprender de los errores
• Visión a corto plazo:

• Limita la capacidad de visualizar problemas con anticipación.
9
El punto de vista rompe barreras y genera

oportunidades
Tres albañiles construían un muro, cuando les

preguntaron que hacían:
El primero contestó “pego ladrillos”.
El segundo contestó “levanto una muralla”.
El tercero, “construyo una catedral”.
“Los hombres nacen suaves y flexibles.

En la muerte son rígidos y duros. Las plantas nacen tiernas y
dóciles. En la muerte son secas y quebradizas.
Entonces, cualquiera que sea rígido e inflexible es un discípulo

de la muerte. Cualquiera que sea suave, abierto y flexible es
un discípulo de la vida”
Lao Tse,Tao Te King.
10
¿POR QUÉ DEBEMOS PLANIFICAR?
PLANIFICACIÓN
Es el proceso de definir, coordinar y determinar el

modo de actuar para la realización de una acción.
Se establecen:
• Objetivos
¿cómo se
• Plazos establecen?
• Métodos de trabajo
• Secuencias e interacción de actividades
• Recursos disponibles
• Presupuesto
Es una proyección de lo que se hará en el futuro tomando

consideraciones del presente
11
PLANIFICACIÓN
La planificación debe ser entendida de acuerdo a

las características de la realidad a la cual se quiere
aplicar.
¿Cómo se comporta la construcción?
1. ¿Alta variabilidad en los procesos?

2. ¿Depende de muchos factores externos que no
se pueden controlar ni minimizar?
3. ¿Se puede proyectar resultados a partir de la
información de hoy?
PLANIFICACIÓN
Etapas de la planificación
Planeamiento: Se debe tener comprensión de que se

va a construir o se desea realizar.
Programación: Determinar el tiempo necesario para

ejecutar las tareas, recursos y costos.
Control: hacer seguimiento a la ejecución del

proyecto, midiendo el desempeño de lo que se
necesita hacer de acuerdo al programa de trabajo.
12
PLANIFICACIÓN
¿Jefe de Terreno?
¿Quién es responsable de la
planificación?
LEAN PRODUCTION
13
Lean Production
Difícil situación en JIT “Justo a

Taiichi Ohno (1912- tiempo”
Japón producto de
1990)Creador del
la Segunda Guerra TQM “ Control
sistema Toyota
Mundial Total de la calidad”
Lean Production
Just in time:
“Solo lo que es necesario, cuando es necesario y en la

cantidad necesaria”.
Propone un
mejoramiento
continuo
Identifica y reduce
las actividades que Enfoque en el
no agregan valor cliente interno
y externo del
proyecto
14
Lean Production
Total Quality Manegment (TQM):
TQM se basa en que la calidad de los productos y procesos

es responsabilidad de todos los involucrados del proyecto.
Mejora
continua
TQM
Participación
total Enfoque al
cliente
Lean Production
Lean Thinking
Es una forma de pensar, con el objetivo de lograr

operaciones sin pérdidas, enfocado en el éxito del cliente.
Esto se logra simplificando y mejorando constantemente los

procesos y relaciones en un ambiente de confianza, respeto
y completo involucramiento de los trabajadores.
15
Lean Production
Reducciones en:
Defectos
Tiempos de Procesos
Costos
Inventarios
Espacio
Desechos
Mejoras en:
Productividad
Satisfacción del Cliente
Capacidad
Capacidad de reacción
Calidad
Ganancias
LEAN CONSTRUCTION
16
Lean Construction
¿Qué es Lean Construction?
Lean Construction (construcción sin pérdidas), propuesto por

Lauri Koskela (1992), considera los principios y las
aplicaciones del JIT (justo a tiempo) y TQM (control total de la
calidad) en la industria de la construcción.
Lean Construction
Objetivos
Filosofía orientada hacia la administración de la producción

en construcción, cuyo objetivo fundamental es la
eliminación de las actividades que no agregan valor
(pérdidas).
Lean Construction introduce principios que cambian el

marco conceptual de la administración en el mejoramiento
de la productividad y enfoca todos los esfuerzos a la
estabilidad del flujo de trabajo.
17
Lean Construction
Lauri Koskela en el año 1992 postuló en un estudio

titulado “Aplicación de la nueva filosofía de producción a
la construcción” los 11 principios que se utilizan al día
de hoy en Lean Construction.
Lean Construction
1. Satisfacer los requerimientos del cliente.
18
Lean Construction
2. Reducir las actividades que no agregan valor.
Actividades
Agregan Valor No agregan Valor
Esenciales No esenciales
Reducirlas Eliminarlas
Lean Construction
3. Reducir los tiempos de ciclo
Traslado de
Recursos
Tiempos de
organización Tiempos de
y Espera
planificación
Tiempos de Tiempos de
Inspección Procesos
19
Lean Construction
4. Reducción de la Variabilidad.
Tiempos de Mantener
Procesos procesos no duración en
varíen el tiempo
Misma
Homogenizar
Productos calidad en
resultados
todos
Lean Construction
5. Aumentar la flexibilidad
20
Lean Construction
6. Aumentar la transparencia
PROCESOS
Lean Construction
7. Simplificar el proceso al minimizar el número de partes,

pasos y relaciones.
1) Determinar necesidad
2) Determinar la fuente de
8) Gestión de pagos aprovisionamiento
7) Verificación de facturas 3) Selección del proveedor
6) Entrada de mercancías 4)Gestión de pedidos
5) Supervisión de pedidos
21
Lean Construction
8. Concentrar el control en el proceso completo.
Proveedor de
hormigón
Cuadrilla de
hormigones
Hormigonado de
muro
Lean Construction
9. Construir la mejora continua en el proceso
Definir
Controlar Medir
Mejorar Analizar
22
Lean Construction
10. Balancear las mejoras de flujo con las de conversión.
Flujo Conversión
Mejorar
secuencia de Maquinarias
trabajo
Entendimiento Sistemas
del proceso computacionales
Lean Construction
11. Hacer benchmarking
Benchmarking Planificación
100% 95%
86%
90%
76% 74%
% de implementación
80%
70%
60%
50%
40% 75%
30% 62% 58%
20% 46%
10%
0%
Proyecto (Líder) Proyecto 2 Proyecto 3 Proyecto 4
Proyectos
Nivel de implementación Last Planner Productividad
23
Lean Construction
¿Por qué es aplicable esta filosofía en una industria en

donde diversas metodologías traídas de la industria
manufacturera han fallado?
LEAN produce cambios profundos y duraderos.

LEAN se centra en el proceso completo.
LEAN se adapta a las condiciones cambiantes de la
industria y sus diferentes clientes.
Planificación Lean y
tradicional
La planificación tradicional:
Es una planificación de un solo actor y muchos agentes, es decir
una persona dirige, mientras que el resto participa de acuerdo a las
reglas establecidas.
Además, no es un modelo de planificación óptimo, ya que no se

disminuye la incertidumbre y variabilidad presente en la
construcción, asumiéndola como un hecho con el que hay que
lidiar.
La planificación Lean:
Es una planificación que involucra a todos los actores y fomenta

las mejoras continuas en sus distintas etapas.
24
Planificación Lean y
tradicional
Tradicional Lean
Método de Impuesta por la Por convencimiento y

aplicación dirección participación
Compromiso de todos
Oficina técnica o jefe de los miembros de la
Responsabilidad terreno o programador empresa
Metodología Detectar y corregir Prevenir
Identificar problemática y
Mejoramiento Implementación de solucionar con
nueva tecnología mejoramiento continuo
TALLER: ESTUDIO DE CASO
25
Módulo II: Planificación y
Productividad
Octubre 2014
Tecnológico dede
Chilena la la
Construcción
TEMARIO
Contexto mundial y chileno de productividad

Productividad
Mediciones de productividad
Planificación y Productividad
Casos Prácticos
CURSO LEAN 2
1
CONTEXTO MUNDIAL
CONTEXTO MUNDIAL
2
CONTEXTO MUNDIAL
En los últimos 50
años, la industria
manufacturera ha
aumentado más
de un 200%,
mientras que la
productividad en
la industria de la
construcción a
decaído.
Data published by the United States Bureau of Labor Statistics
CONTEXTO MUNDIAL
Las causas de los sobrecostos de la construcción han sido

investigados y las más comunes son:
• Diseño y documentación deficiente o incompleta

• Cambios en el alcance del cliente durante la construcción
• Errores durante la construcción
• Retrasos en la toma de decisiones o instrucciones
• Falta de comunicación y difusión de la información
• Mala planificación y mala programación
• Clima
• Habilidades de trabajo, disponibilidad o claims
• Materiales incorrectos (o cantidades inadecuadas)
Data published by the United States Bureau of Labor Statistics
3
CONTEXTO MUNDIAL
INDUSTRIALIZACION CLAVE
(2011)
Disminución de plazos en
un 66%
Disminución de Costos en
un 65%
Mejoramiento índices de
seguridad en un 34%
Disminución de residuos en
77%
CONTEXTO MUNDIAL
Chile
4
CONTEXTO CHILE
CONTEXTO CHILE
FUENTE: Banco Mundial
5
CONTEXTO CHILE
CONTEXTO CHILE
¿Que opinan los investigadores?
• Se desconoce la magnitud y detalle del problema, debido a que no hay

mediciones confiables, tanto a nivel de tarea, proyecto y sector, a diferencias
de otras industrias. Es un desafío pendiente …
• La clave está en identificar y priorizar las actividades que tengan el mayor

potencial de mejoramiento para la industria de la construcción.
• Industria que contrata mucha mano de obra sin calificación .
• Clave es la coordinación e integración de la cadena de valor y uso de

plataformas tipo BIM, así como industrialización.
• Focalizarse en mejorar desempeño global de la construcción con foco en

procesos y buenas prácticas.
6
PRODUCTIVIDAD
PRODUCTIVIDAD
• Es la relación entre la producción de bienes/servicios o ventas y las

cantidades de insumos.
• Se calcula como un ratio de “output” sobre “input”.
Output Cantidad de producción ó Valor Agregado
Input Factor Trabajo, Factor Capital, o ambos
Pero a nivel de la industria, de obras, se entiende y se analiza como:
• Factor de Productividad: $ / output

• Productividad Laboral: unidades / HH(HD) “Rendimientos”
• Trabajo Contributorio: HH Agregan Valor / HH Totales
• PF Factor Desempeño: Real / Programado
7
PRODUCTIVIDAD
Algunas Interrogantes
• ¿Sabemos cómo queremos medir nuestra productividad?

• ¿Conocemos nuestra productividad?
• ¿Podemos comparar nuestros proyectos?
• ¿Es información confiable para la toma de decisiones?
• ¿Sabemos las causas de nuestras improductividades?
• ¿Tenemos metas de desempeño?
• ¿Conocemos nuestros factores y procesos críticos?
• ¿Cómo mejoramos nuestro desempeño / competitividad?
• ¿Podemos compararnos con otras empresas y países?
PRODUCTIVIDAD
Responsabilidad
Plazos
Competencia
(globalización)
ARTESANAL PROFESIONAL
Uso Intensivo de Mano Industrializada y
de Obra especializada
Seguridad
Calidad
Legislación
Laboral Aumento de Competitividad
8
¿QUÉ SE MIDE?
Niveles de actividad 90%
DA DETENCION AUTORIZADA 60%
SO SOPORTE 30%
AV AGREGA VALOR 0%
-30%
NAV NO AGREGA VALOR NAV
Montaje Pesado
-27%
DA 3%
So 30%
AV 41%
NIVELES DE ACTIVIDAD
Charla Productividad y Planificación 18
9
MEDICIONES DE PRODUCTIVIDAD
El 21% del tiempo de los recursos humanos se pierde.
10
Gráfico niveles de actividad sectorial 2003-2013

Mano de obra
90%
1% 3% 2% 1%
18% 2%
20% 20% 23% 13%
19%
60%
21%
30% 63% 59% 59% 55% 55%

41%
0%
-17% -19% -19% -21% -24% -24%
-30%
Ed. Altura, TT Ed. Altura, OG Obras Especiales Montaje Pesado Ed. Extensión Minería
No Agrega Valor Agrega Valor Soporte Detención Autorizada
FUENTE: Mediciones Calibre CDT
Gráfico niveles de actividad Global

Edificación en Altura2004-2012
90%
60%
30%
0%
-30%
2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012
NAV % -26% -22% -20% -16% -19% -19% -18% -20% -26%
DA % 2% 1% 1% 2% 1% 1% 3% 4% 2%
SO % 23% 22% 22% 19% 19% 22% 19% 16% 18%
AV % 48% 55% 57% 63% 61% 57% 60% 60% 54%
FUENTE: CALIBRE CDT
11
EDIFICACIÓN EN ALTURA
EDIFICACIÓN EN ALTURA
12
PROYECTOS MINEROS
Tiempos de trabajo según tipología
Mano de obra - Octubre 2013 a enero2014
11:00
10:00
09:00
08:00 07:25
Tiempo en horas
07:00 06:27
06:00 05:32
05:09 05:12
05:00
03:44
04:00
02:59
03:00
01:50
02:00
01:00
00:00
Desarrollo Desarrollo Piping Mov. Tierra Piping Soldadura OOCC Est. Metálica
horizontal* horizontal
Empresa 1 Empresa 2 Empresa 3 Empresa 4
Jornada Total (JT) Workable Time (WT) Tiempo efectivo (TE)
FUENTE: CALIBRE CDT
CAUSAS DE PÉRDIDAS
13
PLANIFICACIÓN Y PRODUCTIVIDAD
Factores externos que impactan en la productividad de

los proyectos
Modificaciones del proyecto e indefiniciones

Coordinación y Planificación del Abastecimiento de
Recursos
Coordinación de actividades dependientes del
mandante
Uso de detenciones autorizadas para labores de
seguridad y planificación
Participación temprana del Contratista y las
especialidades
14
Factores externos que impactan en la productividad de

los proyectos
Pérdidas de tiempo asociadas a falta de materiales

Falta de coordinación entre especialidades
involucradas
Los problemas se solucionan en la medida de
aparecen
La gestión se enfoca en el corto plazo, descuidando
el largo plazo
No se mide el desempeño obtenido
No se analizan errores ni las causas de ocurrencia
Sabía que …
Puede perderse el 30% de material en una obra

por falencias de gestión y control.
Pueden darse diferencias de más de 40% en los

rendimientos de una misma faena dependiendo
de la metodología constructiva utilizada.
Fuente Servicio CALIBRE
15
Sabía que …
con buena planificación se consigue un aumento en
rendimientos
+ 45%
Moldajes
+ 38% + 7%
Enfierradura Hormigón
43%
Terminaciones
CASOS PRÁCTICOS
16
CASOS PRÁCTICOS
Caso 1.
Hospital
En regiones
Construcción planta libre
Mediciones Calibre
Planifico mejoro rendimientos
CASOS PRÁCTICOS
Gráfico niveles de actividad por partida

Previo a recomendación
90% 100%
6% 6%
6% 3%
6%
70%
15% 30%
21% 27% 90%
Eje Porcentual
50%
20%
30% 58% 80%
49% 46% 47%
10%
70%
-10% -24% -22% -18% -23%
-30% 60%
1000
800 50%
52%
600
Eje Absoluto
400 40%
200
0
30%
-200
-400
20%
10% 22%
0%
17
CASOS PRÁCTICOS
Gráfico causas de tiempo perdido

Descripción de causas
30% 100% equivalentes al 22% de la
90%
jornada.
24%
80%
20%
70% Pérdidas del proceso,
60% mitigables, aunque propias
14% 50%
de trabajos en doble
12% 11% 40%
altura, equivalentes al
10%
10%
30%
36% de las causas
7%
5% 20%
4%
10%
Inadecuada utilización de
0% 0%
recursos, donde se
desaprovecha tanto
materiales, mano de obra
y equipos, equivalentes a
más del 50% de las
causas.
CASOS PRÁCTICOS
Situaciones: Niveles de actividad proyecto global

Pre y post acciones
• Desviación en los plazos 100% 100%
• Desviación en rendimientos 6% 4%
90%
• Dificultad para contratar personal 20%
90%
21%
• Fuga de trabajadores a trato 80% 80%
• Baja rotación de moldaje 70% 70%
• Ritmo inadecuado de andamios. 60% 60%
• Altos índices de tiempo perdido en 50% 50%

52% 52%
moldaje y enfierradura
40% 40%
30% 30%
Acciones: 20% 20%
22% 23%
• Aumento de mano de obra, enfierradores y 10% 10%
moldaje (45% adicional) 0% 0%
• Capacitación a carpinteros en labores de

andamios.
18
CASOS PRÁCTICOS
45% aumento
+ 25% de mano de
obra equivale a
Rendimientos
un incremento
real en el
avance de un
80%.
¿Puedo mejorar aún más?
CASOS PRÁCTICOS
Caso 2.
Edificio en altura
En Santiago
Obra gruesa en ritmo
Mediciones Calibre
Planifico mejoro tiempo AV
mejoro rendimientos
19
CASOS PRÁCTICOS
Respecto del Telescopaje Grúa A
100% Situaciones:
80% • 2 grúas en obra
60%
• Una grúa no tiene altura
suficiente para realizar tareas
40% de apoyo en losa de avance
20% • Importantes tiempos
perdidos por falta de uso de
0%
una de las grúas
-20%
-40%
ANTES
Detención Autorizada 5% Acciones:
Soporte 19%
• Realizar sin demora el
Agrega Valor 52%
telescopaje de la grúa que no
No Agrega Valor -24%
tiene altura adecuada
CASOS PRÁCTICOS
Comparativo Niveles de Actividad

Respecto del Telescopaje Grúa A
100%
80%
60%
40%
20%
0%
-20%
-40%
ANTES DESPUES
Detención Autorizada 5% 3% 4% aumento de
Soporte 19% 18% tiempos que
Agrega Valor 52% 56% agregan valor
No Agrega Valor -24% -23% (sólo por efecto
de la grúa)
20
CASOS PRÁCTICOS
Rendimiento (Cant/HH)
Faena Unidad
ANTES DESPUES
Moldaje M2 1.57 1.74 11% mejora
hormigón M3 0.48 0.60 25% mejora
¿Puedo mejorar aún más?
CASOS PRÁCTICOS
Caso 3.
Edificación en extensión
En Santiago (periferia)
Obra gruesa y terminaciones
Mediciones Calibre
Planifico mido Planifico
21
CASOS PRÁCTICOS
Tipo Etapa 2 Situaciones:

Hormigón total proyecto 80%
• Hormigón faltante
• Restos de moldaje
• Dowels por retirar
34 casas
• Descarachado pendiente
Terminadas
OOGG
Hormigón faltante 78%

Restos o falta de moldaje 80%
Acciones:
Dowel sin retirar 82% • Corregir medición de avance
Falta descarachado 87%
Remates de OG faltantes 82% 8 casas
Terminadas
OOGG
CASOS PRÁCTICOS
22
CASOS PRÁCTICOS
Hormigonado
Según propuesta mi rendimiento debe ser 0,46 m3/HH

En obra tengo 2 grúas y hormigonado por capacho
Rendimiento real de H°, según metodología
0.80
m3/HH
0.40 0.74
0.62
0.53 0.58 0.61
0.51
0.46
0.00
¿Me conformo con este rendimiento?
CASOS PRÁCTICOS
Grúas
• Incide en la productividad de un proyecto el

aprovechamiento de sus recursos críticos, dentro
de los cuales están las grúas
• Una obra exitosa en rendimientos y con capacidad

de mejora continua debe tener:
Meta de avance definida
Etapas controlables y repetitivas
Control de cumplimiento de etapas/metas
23
CASOS PRÁCTICOS
Enfierradura: factores que afectan desempeño
• Mantener un Stock acotado

• Adecuado orden de los acopios
• Coordinar los pedidos
• Verificar los pedidos
• Evitar el desarme de paquetes
• Mantener un stock de fierro sin confeccionar
CASOS PRÁCTICOS
Moldajes: factores que mejoran desempeño
Diseño del edificio:

• Simetría
• Elementos sencillos
Tecnología de transporte
• Disposición de recurso grúa, especialmente en el caso de muros
Metodología:
• Fases definidas y de tamaño acorde a la capacidad de avance
• Apoyo de otras partidas descimbre
• Apoyo para la distribución de moldaje de losas
24
CASOS PRÁCTICOS
Moldajes Rendimiento por tipo de moldaje

30.00
25.00 23.85
22.95
20.00
17.46
m2/HD 15.00
10.00
10.00
8.37 8.00
5.00
0.00
Manual Semitransportable Pesado Manual Madera Madera
Muros Losas Muros Losas
Industrializado Tradicional
CASOS PRÁCTICOS
Otros temas relevantes

Sincronización partidas de Terminaciones con Obra
Gruesa evitar “lucro cesante”
OG TG TF
Constante vigilancia que las partidas tiendan a una velocidad de avance estable,
que no genere una acumulación de stock, ni una falta de cancha.
25
Módulo III: Metodología Last
Planner
Octubre 2014
Tecnológico dede
Chilena la la
Construcción
TEMARIO
Last Planner
Reunión de Trabajo
Planificación Intermedia
Planificación Semanal
Seguimiento y control
Curvas de avance
CURSO LEAN 2
1
LAST PLANNER METODOLOGÍA EN
BASE A COMPROMISOS
LAST PLANNER
Es una herramienta desarrollada para la gestión de

proyectos en la industria de la construcción. Fue
desarrollado por Herman G. Ballard y Gregory A. Howell
basándose en los principios de la filosofía Lean y en
particular la metodología Lean Construcción.
2
LAST PLANNER
Objetivos
• Obtener planificaciones confiables en base al compromiso de los
distintos equipos de trabajo.
• Generar un proceso de mejoramiento continuo en la

construcción, donde los flujos de trabajo no tengan interrupciones
y se pueda obtener una alta productividad.
• Disminuir la incertidumbre y la complejidad de los procesos

constructivos, incrementando la transparencia, lo cual implica la
participación y coordinación adecuada al momento de tomar
decisiones.
LAST PLANNER
El último planificador:
Es la última persona en la cadena de jerarquía en definir lo

que será realizado y es quien será el encargado de
realizarlo.
• Prepara las asignaciones de trabajo y es quien se

encarga de controlar que, el trabajo hecho por las
unidades de producción sea de calidad
• Debe ser el encargado de verificar las capacidades y

rendimientos de las unidades de producción o
cuadrillas.
3
LAST PLANNER
Generalmente…
DEBE hacerse
PUEDE
hacerse SE Last Planner
SE
HACE
HARÁ DEBE hacerse
PUEDE
hacerse
SE HARÁ
=
SE HACE
LAST PLANNER
PROGRAMA
MAESTRO
PROGRAMA
INTERMEDIO O DE
MEDIANO PLAZO
PROGRAMA DE CORTO
PLAZO
4
LAST PLANNER
Etapas de la metodología Last Planner

• Carta Gantt
Programa
• Recursos disponibles
Maestro • Secuencia constructiva
• Programación a mediano plazo (5 a 6 semanas)

• Liberación de restricciones
Planificación
• Asignar responsables de la liberación.
intermedia • Inventario de Trabajo Ejecutable
Planificación • Confección del programa semanal

Semanal • Compromisos a ejecutar actividades
Control y • PPC
mejoramiento • CNC
continuo • Productividad
REUNIÓN DE TRABAJO
5
REUNIÓN DE TRABAJO
Canales de comunicación
Cuando la comunicación es de forma verbal, casi

siempre hay problemas, debido a la interpretación entre
el que emite la información y el receptor.
REUNIÓN DE TRABAJO
Así lo Explicó el Así lo diseñó el Así lo estudiaron

cliente arquitecto en la propuesta
Así lo escribió el Así lo hicieron en Lo que quería el

programador terreno cliente
6
REUNIÓN DE TRABAJO
Preparar -Realizar -Evaluar
REUNIÓN DE TRABAJO
Características de una buena reunión de planificación:
• Puntualidad y concentración en la reunión.
• Reunión Estructurada y con objetivos específicos.
• Involucrar a todas las personas responsables de la planificación y

ejecución de actividades. Sentido de compromiso y trabajo en equipo.
• Evaluación de desempeño y definición de acciones correctivas.
• Retroalimentación de errores y soluciones ya implementadas.
• Instancia para prever problemas.
7
PLANIFICACIÓN INTERMEDIA
•Carta Gantt
Programa
•Recursos disponibles
Maestro •Secuencia constructiva
•Programación a mediano plazo (5 a 6 semanas)

•Liberación de restricciones
Planificación
•Asignar responsables de la liberación.
intermedia •Inventario de Trabajo Ejecutable
Planificación •Confección del programa semanal

Semanal •Compromisos a ejecutar actividades
Control y • PPC
¿Qué intentamos evitar?
8
Corresponde a un nuevo nivel de planificación, cuyo objetivo es

determinar las actividades libres de restricciones proyectando el
programa entre 4 a 6 semanas.
Las actividades son analizadas en detalles, determinando las

subtareas, prerrequisitos, directrices y recursos necesarios para su
realización (restricciones).
Una vez determinadas las restricciones, estas deben ser liberadas,

dejando la actividad lista para ser ejecutada.
Finalmente se genera un inventario de trabajo ejecutable (ITE), el cual

facilita la incorporación de actividades que efectivamente se pueden
ejecutar al programa semanal.
ANÁLISIS DE RESTRICCIONES
Carta Gantt
Día Mes Año HOY
Fecha Actualizar
27 1 2010
Inicio
Fecha
3 2 2010 x j v s d l m x j v s d l m x j v s d l m x j v s d l m x j v s d l m x j v s d l m
Control
Fecha Inicio Fecha Término Duración 3- 4- 5- 6- 7- 8- 9- 10- 11- 12- 13- 14- 15- 16- 17- 18- 19- 20- 21- 22- 23- 24- 25- 26- 27- 28- 1- 2- 3- 4- 5- 6- 7- 8- 9- 10- 11- 12- 13- 14- 15- 16-
Programada Programada (días) feb feb feb feb feb feb feb feb feb feb feb feb feb feb feb feb feb feb feb feb feb feb feb feb feb feb mar mar mar mar mar mar mar mar mar mar mar mar mar mar mar mar
MONT AJE DE MOLINO ACTIVIDADES CRÍT ICAS
1
1 instalación de RTD en pads 04/02/10 04/02/10 1
Instalar y torquear 22 pernos faltantes 1
2
Molino
01/02/10 03/02/10 3
1 1
3 Run Out Molino 04/02/10 05/02/10 2
Instalación anillo perimetral en tapa 1 1 1
4
descarga (cortagotas)
06/02/10 08/02/10 3
Montaje cañerías desde unidad 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
5
hidráulica a frenos
07/02/10 19/02/10 13
instalación de viga de servicio auxiliar 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
6
para montaje de corazas
20/02/10 07/03/10 16
instalación de tecle monoriel (corazas y 1 1 1
7
arriostres)
08/03/10 10/03/10 3
1 1 1 1 1 1 1
8 instalación de gomas de recubrimiento 07/03/10 13/03/10 7
1 1 1
9 montaje
. de corazas 14/03/10 21/03/10 8
MONT AJE EST ATOR ACTIVIDADES
CRÍT ICAS
1
13 instalar 2 polos 06/02/10 06/02/10 1
1
14 mover estator a posición de trabajo 07/02/10 07/02/10 1
chequeo redondez con 2 polos 1 1
15
instalados
07/02/10 08/02/10 2
mover estator a posición de 1
16
mantenimiento
09/02/10 09/02/10 1
1 1 1
17 grout + fraguado 09/02/10 11/02/10 3
1
18 torque de pernos de anclaje al 100% 12/02/10 12/02/10 1
1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
19 Embobinado 08/02/10 16/03/10 37
Instalación de polos, conexión eléctrica, 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
20
redondez
10/02/10 25/02/10 16
1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
21 Instalación de cubierta del rotor 26/02/10 11/03/10 14
1
22 Retiro de andamios 12/03/10 12/03/10 1
1
23 Mover estator a posición de operación 13/03/10 13/03/10 1
1
24 Torqueo final de pernos de anclaje 13/03/10 13/03/10 1
Instalación de cubiertas de estator y 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
25
sellos
28/02/10 20/03/10 21
1 1 1 1 1 1 1 1
26 Instalación sistema de enfriamiento 05/03/10 12/03/10 8
Listado de Programa Planificación

Actividades Semanal Intermedia
9
PROGRAMA PROYECTADO (FASES)
PLAN INTERMEDIO
6 SEMANAS
S1 S2 S3 S4 S5 S6 S7 S8 S9 S10 S11 S12 S13 S14 S15 S16 S17 S18 S19 S20
16-12-2013
23-12-2013
30-12-2013
06-01-2014
13-01-2014
20-01-2014
27-01-2014
03-02-2014
10-02-2014
17-02-2014
24-02-2014
03-03-2014
10-03-2014
17-03-2014
24-03-2014
31-03-2014
07-04-2014
14-04-2014
21-04-2014
28-04-2014
FASE I
Limpieza y Descarachado 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21
Grateado losa y muros 4 4 56y7 8 y 9 10,11 y 12 13,14 y 15 16 17 18 19 20 21
Quemado losas y muros 4 5 6 7 y 8 9, 10 y 11 12,13 y14 15 y 16 17 18 19 20 21
Trazado tabiques 4 5 6 7 8 9 10 11 12 y 13 14 15 16 17 18 19 20 21
Descargas Sanitarias 4 5 6 7 8 9 10 11 12 y 13 14 15 16 17 18 19 20 21
Distribución AP embutidas en muros 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20
Ductos de extracción 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20
Rasgos y coronaciones 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20
Sello distribuciones embutidas en
muros 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20
FASE II
Estructura Tabique y primera cara 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18
Distribución eléctrica en tabiques 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18
Distribución AP en tabiques 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18
Refuerzo para muebles y accesorios 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18
Aislación en Tabiques 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18
Segunda cara tabiques 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17
Tapado Shaft 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18
Análisis de
Restricciones
Status
Actividades Proyección Programa
5 a 6 semanas
10
Status Actividades Estado de las

actividades
Control de
Recursos o HH
Control de
Avance
Aporte a curvas S
Proyección del
programa
Análisis de
Restricciones
11
GESTIÓN DE RESTRICCIONES
Información Análisis de Gestión de Restricciones:

• Acciones a tomar
Actividades Restricción • Responsable
• Fecha de compromiso
Información Actividades:
Fecha inicio
N° Área Actividad
Actividad
1 SubterráneosRellenos radier 15-08-2014
2 OG Hall acceso 15-08-2014
3 OG Instalación pantallas 22-08-2014
4 OG Grua 29-08-2014
5 OG Placing 29-08-2014
6 Terminaciones
Malla tierra 29-08-2014
7 Terminaciones
yeso 03-10-2014
8 Terminaciones
Ventanas 03-10-2014
9 Terminaciones
Ventanas 03-10-2014
10 Terminaciones
Ducto ventilación 03-10-2014
11 Terminaciones
Receptaculos 03-10-2014
12 Terminaciones
Impermeabilización 03-10-2014
13 Terminaciones
Muebles 03-10-2014
Sobrelosa y maquillaje
14 Terminaciones
terraza 03-10-2014
12
Clasificación de Restricciones:
Origen
Restricción Detalle Restricción
restricción
Actividades previas Falta viga de amarre en Subt -2 Interno
Actividades previas Falta descimbre Hall doble altura Interno
Actividades previas Instalación de pantallas Interno
Actividades previas Telescopaje de grua 63 Interno
Actividades previas Telescopaje placing Interno
Arquitectura / Ingeniería Mandante aun no confirma la solución Externo
Materiales - Llegada de materiales Falta solicitar material Interno
Arquitectura / Ingeniería Falta nomenclatura de ventanas en planos Interno
Actividades previas Rectificación de medidas Interno
Arquitectura / Ingeniería Dimension ducto depto G Externo
Arquitectura / Ingeniería Altura de receptaculo Interno
Subcontrato Falta MO de impermeabilización Interno
Subcontrato Falta MO de muebles Interno
Subcontrato Falta Contratación Interno
Responsable de
liberación de
restricción
Responsable Fecha Fecha de
Acciones a tomar Cumplimiento
liberación detección compromiso
Se debe terminar la ejecucion de la viga 04-09-14 C. Jofré 01-ago 04-sep NO
Viernes 29-08-14 se termina el desarme de torretas y lunes 08 devolución doka C. Jofré 08-ago 08-sep SI
Se termina la instalación hoy 29-08-14 C. Jofré 22-ago 29-ago SI
Se realizará el día 6-09 C. Jofré 29-ago 06-sep SI
Se realizará el día 8-09 R. Valenzuela 29-ago 08-sep SI
Insistir diariamente al mandante y que se comprometa una fecha A. Magnolfi 29-ago 04-sep SI
Cumplir con programación enviada R. Salazar 29-ago 03-sep SI
Se hará RDI para solicitar información N. Mundaca 29-ago 01-sep SI
Se rectificarán medidas miercoles 03-09, piso 1, 2 y 3 M. Carrasco 29-ago 03-sep SI
Se solicitará solución a soclima y se enviará RDI N. Mundaca 29-ago 03-sep SI
Alex solicitará a proveedor las recomendaciones de instalación A. Cid 29-ago 01-sep SI
Coordinar ingreso del subcontrato M. Carrasco 29-ago 12-sep SI
Coordinar reunión con subcontarto de muebles C. Jofré 29-ago 05-sep SI
Cerrar subcontrato A. Magnolfi 29-ago 03-sep SI
Acciones para liberar Fecha de compromiso a

restricción liberar restricción y revisión
semanal de cumplimiento
13
Proyección 4 a 6 semanas
Análisis de Restricciones
Asignación de responsables y
fechas límites
Seguimiento a la liberación de
restricciones
Carta Gantt
Planificación Intermedia
ITE
Listado de todas las
actividades del Visualización de 6
programa semanas del Listado de
programa actividades que no
poseen ninguna
restricción
14
TALLER: LOOKAHEAD PLAN
INDICADORES Y GRÁFICOS
15
Porcentaje de cumplimiento de restricciones (PCR)
Indicador de compromiso del equipo, efectividad al

momento de liberar restricciones. Permite hacer
seguimiento semanal a la liberación de restricciones
comprometidas
PCR= N ° de restricciones liberadas durante la semana

N ° de restricciones con fecha límite semana de estudio
Asesoría de Planificación CDT 31
• Incumplimiento principalmente por temas internos

en etapa de terminaciones
• Se toman nuevas acciones todas las semanas.
16
Frecuencia de restricciones
Gráfico que muestra las restricciones más frecuentes en el

proyecto. Permite identificar las restricciones que más se
identifican en el proyecto y aquellas que más tiempo tardan
en liberarse.
• Arquitectura/Ingenieria: Seguimiento a respuestas de RDI, definición de

materiales y soluciones de cálculo.
• Materiales - llegada de materiales: moldajes, aprobaciones de OC (corregir)
• MO: Contrataciones de subcontratos de instalaciones, a tiempo.
17
Responsable de restricciones
Gráfico que muestra las restricciones según su

responsable. “Interno” si la liberación de la restricción
depende solamente del equipo de obra y la empresa o
“externo” si la liberación depende de un tercero, como
mandante, proyectista o proveedor.
• Arquitectura/Ingenieria:
Seguimiento a respuestas de RDI
• Materiales - llegada de materiales:
Moldajes y accesorios
18
CLAVES DE LA IMPLEMENTACIÓN
Preparando la reunión:
• Restricciones identificadas
• Tener conocimiento de rendimientos de recursos
• Estudiar planos de actividades futuras.
• Tener conocimientos de tiempos de solicitud de

suministros, información, entre otros.
• Estudiar métodos constructivos
19
Durante la reunión:
• Reunión semanal o quincenal (mantener horario).
• Controlar asistencia obligatoria.
• Participan todos los agentes claves del proyecto

(Responsables de gestionar o liberar restricciones).
• Deben participar ambos turnos en reunión.
• Entregar a cada participante plan intermedio y listado

de restricciones identificadas.
Gestión de restricciones:
• Tener un periodo de análisis de acuerdo a las

características del proyecto (4 a 6 semanas).
• Analizar las actividades según sectores de trabajo.
• Generar compromisos de liberación de restricciones

indicando el responsable y fecha de compromiso.
• Realizar seguimiento en cada reunión de la

liberación de restricciones y modificar, de ser
necesario, las acciones consideradas para liberar las
restricciones
20
PLANIFICACIÓN SEMANAL
•Carta Gantt
Programa
•Recursos disponibles
Maestro •Secuencia constructiva
•Programación a mediano plazo (5 a 6 semanas)

•Liberación de restricciones
Planificación
•Asignar responsables de la liberación.
intermedia •Inventario de Trabajo Ejecutable
Planificación •Confección del programa semanal

Semanal •Compromisos a ejecutar actividades
Control y • PPC
¿Qué necesito para planificar mi plan semanal?
Recursos
Información: planos etc.
Trabajos previos
Rendimientos reales
Equipos
Condiciones
21
Planificación Semanal:
• Se realiza planificación a corto plazo.
• Se seleccionan actividades a partir del inventario de

trabajo ejecutable (ITE).
• Se realiza una planificación en conjunto basada en los

compromisos de todos los responsables.
• Análisis de cumplimientos y medición de resultados.
Revisión resultados semana anterior

(cumplimiento de actividades)
Asignación de acciones correctivas
Planificación conjunta de la semana
Se entrega documento con la planificación

de la semana a cada responsable
22
SEMANA N°10 (03 de Marzo de 2014) L M M J V
CUMPLIMIENTO
N° ACTIVIDADES Avance Real Responsable Comprometido Ejecutado 3 4 5 6 7
SHOTCRETE
1 SHOTCRETE NORTE (EJE N-O ENTRE 1-7) 3/3 80% L.SOLIS 100% 100% SI
2
3
SHOTCRETE PONIENTE (EJE 1 ENTRE L-O) 3/3
SHOTCRETE PONIENTE (EJE 1 ENTRE L-E1) 3/3
Responsable y %
80%
0%
L.SOLIS
L.SOLIS
100%
100%
100%
100%
SI
SI
4
5
SHOTCRETE PONIENTE (EJE 1 ENTRE E1-A) 3/3
SHOTCRETE SUR (EJE A ENTRE 1-7) 3/3
comprometido para la
0%
0%
L.SOLIS
L.SOLIS
100%
100%
100%
100%
SI
SI
6
EMPLANTILLADO
EMPLANTILLADO (EJES 7-14 Y L-E1) 5/9
semana
50% R.MANSILLA 90% 90% SI
7 EMPLANTILLADO (EJES 1-7 Y L-O) 7/9 0% R.MANSILLA 100% 100% SI
IMPERMEABILIZACION
8 IMPERMEABILIZACION VERT-HORIZ (EJES 7-14 Y E1-A) 6/9 0% DYNAL 100% 100% SI
9 IMPERMEABILIZACION VERT-HORIZ (EJES 1-7 Y L-O) 7/9 0% DYNAL 50% 50% NO
FUNDACIONES
10 FIERRO FUNDACION (EJES 11a-16a Y M`- G) 5/12 50% L.AGUILERA 100% 100% SI
11 HORMIGON FUNDACION (EJES 11a-16a Y M`- F) 5/12 0% M.PIZARRO 100% 100% SI
12 FIERRO FUNDACION (EJES 5-11a Y O-M`) 7/12 0% L.AGUILERA 30% 0% NO
SUBTERRANEO -2
13 MOLDAJE ELEVACION PERIMETRAL E INT.(EJES M-F Y 16a-22) 2/12 0% H.CHUMBES 100% 100% SI
14 HORMIGON ELEVACION PERIMETRAL E INT.(EJES M-F Y 16a-22) 2/12 0% M.PIZARRO 100% 100% SI
15 FIERRO ELEVACION PERIMETRAL E INT.(EJES A-F Y 16a-22) 3/12 50% L.AGUILERA 80% 100% SI
16 MOLDAJE ELEVACION PERIMETRAL E INT.(EJE A-F Y 16a-22) 3/12 0% H.CHUMBES 80% 100% SI
17 HORMIGON ELEVACION PERIMETRAL E INT.(EJE A-F Y 16a-22) 3/12 0% M.PIZARRO 80% 100% SI
18 MOLDAJE LOSA 2º SUBTERRANEO (EJES 16a-22 Y M-R) ETAPA 1 30% H.CHUMBES 100% 100% SI
19 FIERRO LOSA 2º SUBTERRANEO (EJES 16a-22 Y M-R) ETAPA 1 0% L.AGUILERA 100% 100% SI
20 INSTALACIONES GENERALES ETAPA 1 0% E.ROZAS 100% 100% SI
21 HORMIGON LOSA 2º SUBTERRANEO (EJES 16a-22 Y M-R) ETAPA 1 0% M.PIZARRO 100% 100% SI
22 MOLDAJE LOSA 2º SUBTERRANEO (EJES 11a-16a Y Q-H) ETAPA 3 0% H.CHUMBES 30% 30% SI
23
24
25
FIERRO LOSA 2º SUBTERRANEO (EJES 11a-16a Y Q-H) ETAPA 3
Información
INSTALACIONES GENERALES ETAPA 3
HORMIGON LOSA 2º SUBTERRANEO (EJES 11a-16a Y Q-H) ETAPA 3
0%
0%
0%
L.AGUILERA
E.ROZAS
M.PIZARRO
30%
30%
30%
30%
30%
30%
Programa de la SI
SI
SI
Actividades semana y control

Actividades completadas 23
de cumplimiento
Actividades planificadas
PPC
25
92%
Información Actividades:
N° ACTIVIDADES Avance Real
SHOTCRETE
1 SHOTCRETE NORTE (EJE N-O ENTRE 1-7) 3/3 80%
2 SHOTCRETE PONIENTE (EJE 1 ENTRE L-O) 3/3 80%
3 SHOTCRETE PONIENTE (EJE 1 ENTRE L-E1) 3/3 0%
4 SHOTCRETE PONIENTE (EJE 1 ENTRE E1-A) 3/3 0%
5 SHOTCRETE SUR (EJE A ENTRE 1-7) 3/3 0%
EMPLANTILLADO
6 EMPLANTILLADO (EJES 7-14 Y L-E1) 5/9 50%
7 EMPLANTILLADO (EJES 1-7 Y L-O) 7/9 0%
IMPERMEABILIZACION
8 IMPERMEABILIZACION VERT-HORIZ (EJES 7-14 Y E1-A) 6/9 0%
9 IMPERMEABILIZACION VERT-HORIZ (EJES 1-7 Y L-O) 7/9 0%
FUNDACIONES
10 FIERRO FUNDACION (EJES 11a-16a Y M`- G) 5/12 50%
11 HORMIGON FUNDACION (EJES 11a-16a Y M`- F) 5/12 0%
12 FIERRO FUNDACION (EJES 5-11a Y O-M`) 7/12 0%
23
Responsable de ejecución y porcentaje de avance

comprometido para la semana:
Responsable Comprometido
L.SOLIS 100%
L.SOLIS 100%
L.SOLIS 100%
L.SOLIS 100%
L.SOLIS 100%
R.MANSILLA 90%
R.MANSILLA 100%
DYNAL 100%
DYNAL 50%
L.AGUILERA 100%
M.PIZARRO 100%
L.AGUILERA 30%
Al día según programa
Adelantados según
programa
Atrasados según
programa
24
SEGUIMIENTO Y CONTROL
¿Qué es control?
1. Supervisión de lo que ocurre en el proyecto y comparación

con respecto al plan.
2. Análisis de las desviaciones que se han producido
3. Realización de las acciones correctivas para alcanzar las

metas y objetivos del proyecto
• Incorporar más recursos o poner más esfuerzo

• Modificar secuencias constructivas
25
PORCENTAJE DE PLAN COMPLETADO
• Verificación de cumplimiento de programa:
Porcentaje de Plan Completado (PPC):
PPC (%) = n° Actividades completadas
n° Actividades comprometidas
100%
90%
80% 80% 80%
70% 74% 77% 70% 73%
75%
60% 63% 63%

50% 50% 50%
45%
40%
30% 33%
20%
6-ene / 12-ene
13-ene / 26-ene
22-dic / 5-ene
27-ene / 02-feb
8-dic / 14-dic
15-dic / 21-dic
03 -feb / 9-feb
10-feb / 23 -feb
10-mar / 17-mar
18-mar / 25-mar
25-mar / 06-abr
07-abr / 14-abr
15-abr / 21-abr
PPC Sem anal Lineal (PPC Sem anal)
26
Porcentaje de Plan Completado (PPC)
CAUSAS DE NO CUMPLIMIENTO
Mejoramiento continuo:
Causas de no cumplimiento (CNC):
• Identificarlas
• Clasificar el origen
• Tomar medidas correctivas
• Analizar frecuencia de CNC
27
CUMPLIMIENTO CAUSA DE NO CUMPLIMIENTO DETALLE ORIGEN ACCIÓN CORRECTIVA RESPONSABLE FECHA COMPROMISO
SI
SI
SI
SI
SI
SI
SI
SI
NO Falta Material Proveedor no cumple con despacho de impermeabilizante EXTERNO Contactar a proveedor para definir fecha de despacho E.ROZAS 10-03-2014
SI
SI
NO Falta M.O. Solicitar a contratista ingreso de 3 enfierradores INTERNO Solicitar a contratista ingreso de 3 enfierradores M. MARTINEZ 15-03-2014
Identificación Causa Acciones correctivas a

de No Cumplimiento los problemas
Identificación CNC
CUMPLIMIENTO CAUSA DE NO CUMPLIMIENTO DETALLE ORIGEN
SI
SI
SI
SI
SI
SI
SI
SI
NO Falta Material Proveedor no cumple con despacho de impermeabilizante EXTERNO
SI
SI
NO Falta M.O. Solicitar a contratista ingreso de 3 enfierradores INTERNO
28
Acciones correctivas a los problemas
ACCIÓN CORRECTIVA RESPONSABLE FECHA COMPROMISO
Contactar a proveedor para definir fecha de despacho E.ROZAS 10-03-2014
Solicitar a contratista ingreso de 3 enfierradores M. MARTINEZ 15-03-2014
INDICADORES Y GRÁFICOS
29
Porcentaje de plan completado (PPC)
Indicador que muestra la efectividad de la planificación y

permite detectar como se comporta la variabilidad en la
planificación en forma semanal.
PPC= N° de actividades completadas

N° de actividades planificadas
Aumenta la variabilidad
por incumplimiento de
Enfierradores
30
Frecuencia CNC
Este gráfico permite identificar cuales son las causas más

frecuentes del incumplimiento de la planificación. Permite
detectar los problemas que afectan el cumplimiento del
programa para tomar acciones y solucionarlos o bien
identificar restricciones.
Falta de mano de obra

Enfierradores.
18-08 se cambia SC y
problema persiste
31
Origen de CNC
Este gráfico permite identificar el origen de los problemas

detectados en terreno que impiden cumplir la planificación.
Una buena evolución de un proyecto va disminuyendo el
porcentaje de CNC de origen interno a medida que pasan
las semanas.
Cambio de Proyecto y Evento fortuito/Clima
32
• Cambio de Prioridades: diversos, causado por la falta de compromiso

con la planificación al momento de planificar y al momento de controlar.
• Evento fortuito/Clima: Socavamiento de terreno imprevisto
CURVAS DE AVANCE
33
CURVAS DE AVANCE
Avance
Evaluación del avance del proyecto que mida el
cumplimiento de los hitos principales del proyecto y permita
tomar acciones a tiempo si es que hay desviaciones de
avance. Avance Real v/s Programado
Avance REAL ACUMULADO 100% 90% 100%
TOTAL 90%
76%
96%
80%
70%
Avance PROGRAMADO 60% 47%
65%
ACUMULADO 50%
40% 31%
Avance REAL del Mes TOTAL 30%

20% 14%
18% 37%
5% 21%
10% 1%
Avance PROGRAMADO del Mes 0% 1% 3% 8%
11%
0 Ago-09
1 Sep-09
2 Oct-09
3 Nov-09
4 Dic-09
5 Ene-10
6 Feb-10
7 Mar-10
8 Abr-10
9 10
Adelanto - Atraso de la obra Programado Real
Acumulado
CURVAS DE AVANCE
Proyectos con menos del 80% implementación
Fuente: Constructora Loga 68
34
CURVAS DE AVANCE
Proyectos con más del 80% implementación
Fuente: Constructora Loga 69
CURVAS DE AVANCE
Evolución de PPC y PF en el tiempo
Alta PPC
Baja
variabilidad
variabilidad
PPC
PF
Fuente: Planificación CDT
35
CURVAS DE AVANCE
Programado versus planificado semanalmente
3,50%
3,00%
2,50%
2,00%
1,50%
1,00%
0,50%
0,00%
S6 S7 S8 S9 S10 S11 S12 S13 S14 S15 S16 S17 S18 S19 S20
Programado 1,63% 1,66% 1,55% 1,37% 1,23% 1,34% 1,86% 2,00% 2,20% 2,24% 2,24% 2,43% 2,64% 2,34% 3,04%
planificado 1,28% 1,22% 1,42% 1,16% programado
1,34% 1,44% 1,46% 1,33% 0,85% 2,09% 2,16% 2,22% 1,78% 2,25% 3,20%
Real 1,17% 1,67% 2,24% 2,12% 2,68% 2,00% 1,43% 1,53% 1,64% 1,80% 1,96% 2,12% 2,58% 2,13%
Plan semanal
Programado planificado Real
Fuente: Planificación CDT 71
CURVAS DE AVANCE
Programado versus planificado semanalmente
3,50%
3,00%
2,50%
2,00%
1,50%
1,00%
0,50%
0,00%
S6 S7 S8 S9 S10 S11 S12 S13 S14 S15 S16 S17 S18 S19 S20
Programado 1,63% 1,66% 1,55% 1,37% 1,23% 1,34% 1,86% 2,00% 2,20% 2,24% 2,24% 2,43% 2,64% 2,34% 3,04%
planificado 1,28% 1,22% 1,42% 1,16% 1,34% 1,44% 1,46% 1,33% 0,85% 2,09% 2,16% 2,22% 1,78% 2,25% 3,20%
Real 1,17% 1,67% 2,24% 2,12% 2,68% 2,00% 1,43% 1,53% 1,64% 1,80% 1,96% 2,12% 2,58% 2,13%
Programado planificado Real
INICIO TERMINACIONES
Fuente: Planificación CDT 72
36
CURVAS DE AVANCE
Curva Avance-Programado 115 viv Proyecto TDN
100,00%
120,00%
99,98%
99,75%
98,87%
97,53%
96,36%
94,96%
93,67%
92,57%
110,00%
91,35%
90,37%
88,97%
87,56%
86,13%
84,65%
83,16%
100,00%
81,68%
80,16%
78,67%
77,14%
75,68%
74,25%
72,83%
90,00%
71,29%
69,52%
67,58%
65,99%
63,96%
80,00%
62,34%
60,23%
57,93%
55,20%
52,48%
70,00%
49,77%
47,61%
44,91%
60,00%
42,23%
39,44%
36,69%
50,00% 33,93%
32,23%
29,44%
26,51%
23,62%
40,00%
20,87%
18,85%
16,39%
14,32%
12,70%
30,00%
11,57%
10,39%
9,39%
8,55%
7,84%
7,26%
6,64%
6,10%
20,00%
10,00%
0,00%
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10111213141516171819202122232425262728293031323334353637383940414243444546474849505152535455565758596061
Av. Programado Av. Real
CURVAS DE AVANCE
FIN OBRA 18-06-2015
FIN PROY 17-07-2015
ATRASO -29
ATRASO SEM -4,1
100,00%
120,00%
99,98%
99,75%
98,87%
97,53%
96,36%
94,96%
93,67%
92,57%
110,00%
91,35%
90,37%
88,97%
87,56%
86,13%
84,65%
83,16%
100,00%
81,68%
80,16%
78,67%
77,14%
75,68%
74,25%
72,83%
90,00%
71,29%
69,52%
67,58%
65,99%
63,96%
80,00%
62,34%
60,23%
57,93%
55,20%
52,48%
70,00%
49,77%
47,61%
44,91%
60,00%
42,23%
39,44%
36,69%
33,93%
50,00%
32,23%
29,44%
26,51%
23,62%
40,00%
20,87%
18,85%
16,39%
14,32%
12,70%
30,00%
11,57%
10,39%
9,39%
8,55%
7,84%
7,26%
6,64%
6,10%
20,00%
10,00%
0,00%
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10111213141516171819202122232425262728293031323334353637383940414243444546474849505152535455565758596061
Av. Programado Av. Real PROYECTADO
37
CURVAS DE AVANCE
FIN OBRA 18-06-2015
FIN PROY 09-10-2015
ATRASO -113
ATRASO SEM -16,1
100,00%
120,00%
99,98%
99,75%
98,87%
97,53%
96,36%
94,96%
93,67%
92,57%
110,00%
91,35%
90,37%
88,97%
87,56%
86,13%
84,65%
83,16%
100,00%
81,68%
80,16%
78,67%
77,14%
75,68%
74,25%
72,83%
90,00%
71,29%
69,52%
67,58%
65,99%
63,96%
80,00%
62,34%
60,23%
57,93%
55,20%
52,48%
70,00%
49,77%
47,61%
44,91%
60,00%
42,23%
39,44%
36,69%
33,93%
50,00%
32,23%
29,44%
26,51%
23,62%
40,00%
20,87%
18,85%
16,39%
14,32%
12,70%
30,00%
11,57%
10,39%
9,39%
8,55%
7,84%
7,26%
6,64%
6,10%
20,00%
10,00%
0,00%
1 3 5 7 9 11 13 15 17 19 21 23 25 27 29 31 33 35 37 39 41 43 45 47 49 51 53 55 57 59 61 63 65 67 69 71 73
Av. Programado Av. Real PROYECTADO RITMO ACTUAL
EN RESUMEN
38
RESUMEN
Resultados obtenidos
Informes de avance con

Mejor comunicación en
indicadores de
las diversas áreas y
desempeño y
equipos de trabajo
cumplimiento
Implementación
Disminución de
Mejor coordinación en
problemas de
fechas de solicitud de
coordinación en la
materiales,
ejecución de
maquinarias, etc.
actividades
RESUMEN
Resultados obtenidos
Todo el equipo de
Aumento de
trabajo funciona con
productividad de los
la metodología de
equipos de trabajo
prever los problemas
Implementación
Disminución de la
Mayor control en el
variabilidad en las
avance y los plazos
asignaciones de
del proyecto
trabajo.
39
RESUMEN
¿Que es lo más difícil?
Filosofía
Tecnología Cultura
40
Cualquier tipo de
cambio necesita
un tiempo para
consolidarse
Módulo III: Metodología Last

Planner
Octubre 2014
Tecnológico dede
Chilena la la
Construcción
41
Módulo II: Taller Lean Construction:
I. Características del proyecto.
Edificación en altura de 12 pisos, ubicado en la comuna de San Miguel
Fig. 1: Foto del edificio Fig. 2: Ubicación

.
En el proyecto se están realizando actividades de enfierradura, moldaje y

hormigón de muros en obra gruesa; y en terminaciones: tapado de segunda cara
de tabiques y colocación de cerámicas.
Partidas:
Hormigón: por la casa (grúa +

capacho)
Enfierradura: Subcontrato
Moldaje: Por la casa
Andamios: Por la casa
Instalaciones Sanitarias: Subcontrato
Instalaciones Eléctricas: Subcontrato

Fig. 3:Planta tipo y
Sectores de OOGG del edificio Tabique: Subcontrato
Administrador
Jefe de Calidad Jefe de Oficina Jefe de

Jefe de Terreno
Técnica S.S.O.M.A.
Jefe de Obra Jefe de Bodega
Supervisor O.G.
Supervisor
Terminaciones
Fig. 4: Organigrama de la obra.
II. La situación actual.

Actualmente el proyecto se encuentra retrasado 6 semanas, por lo cual el
administrador decide reunirse con el jefe de terreno para tomar acciones y
remontar el retraso. En conjunto deciden armar una planificación para la semana
siguiente que considera un aumento en la colocación de hormigón, debido a que
los volúmenes de hormigón colocados no han sido los esperados. La razón de por
qué no se ha vaciado lo presupuestado se debe posiblemente a que no se cuenta
con mano de obra calificada en enfierradura y moldajes, y por retrasos
ocasionales en la llegada de los camiones de hormigón durante la tarde.
Control hormigón
250
200
hormigón [m3]
150
Hormigón colocado
100
50 Hormigón
presupuestado
0
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Semana
Fig. 5: Control de hormigones.

El jefe de terreno realiza la planificación considerando hormigón durante la
mañana y la tarde, entregándosela al jefe de obra. Debido al aumento de ritmo
esperado, el jefe de terreno informa a of. Técnica que se contacte con los
contratistas de enfierradura, instalaciones sanitarias y eléctricas, para solicitar más
trabajadores para el proyecto dentro de las próximas semanas. Adicionalmente se
coloca un aviso en el diario ofreciendo trabajo a moldajeros.
III. Resultados de la semana:

Lunes:
Llegaron más instaladores sanitarios, algunos moldajeros y enfierradores. No

llegaron más eléctricos.
Martes:
Se detecta falta de coordinación de las tareas, debido al ingreso de nuevos

trabajadores.
Siguen faltando eléctricos, lo que sigue retrasando colocación de moldajes.
Miércoles:
Se presentan retrasos en los camiones de hormigón, por lo cual no se han logrado

hormigonar todos los muros que se habían dejado armados.
Jueves:
Contratista de Inst. Eléctricas informa que su presupuesto no es suficiente para

incorporar más trabajadores a la cuadrilla.
Tabiqueros reclaman por tiempos perdidos a la espera de la grúa para el traslado

de material, que finalmente han resuelto subiendo materiales a pulso por las
escaleras (más lento).
Viernes:
Existe descoordinación en el uso de la grúa debido al aumento de trabajos por

parte de los moldajeros, traslado de enfierraduras y hormigonado con capacho.
Finalmente no se logra la meta de hormigón programado.

Preguntas:
1. ¿Cuál hubiese sido su reacción y forma de actuar frente a esta situación

(retraso de 6 semanas)?
2. ¿Quién debió haber sido el encargado de alertar el retraso del proyecto?
3. ¿Qué opina del actuar del administrador frente a esta situación? ¿Debió
haberse involucrado más en las acciones que se iban a tomar para
remontar el atraso?
4. ¿Con quienes debió haberse reunido el administrador para definir la forma
de solucionar el problema?
5. ¿Qué opina de la forma de actuar del jefe de terreno?, ¿que hubiese hecho
usted en su caso?

02 Curso Lean - CDT

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TALLER

MEJORANDO LA PRODUCTIVIDAD CON LEAN CONSTRUCTION

Se analizará el impacto que tiene esta implementación en el mejoramiento de los procesos,

Módulo 1: Taller de Conceptos y Aplicación de Lean Construction

Se estudiará el concepto de paradigma y cómo interfiere en la disposición frente al cambio de los

Módulo 2: Planificación y productividad

Se revisarán las causas de pérdida en las obras de construcción, su impacto en la productividad de

1. Sistema Last Planner

Comité relator del Taller

María Carolina Tapia A.

Miguel Angel González M.

Rompiendo paradigmas para lograr un cambio

Asesoría de Planificación CDT

¿DE DONDE NACEN LOS

¿Cuál es el ritmo de construcción (pisos al

¿DE DONDE NACEN LOS

1. Estructuras de pensamiento que definen y enmarcan

2. Serie de reglas y reglamentos que básicamente

¿DE DONDE NACEN LOS

A medida que estos paradigmas se incorporan en cada

Ser “pioneros de paradigmas”, tener la capacidad de

¿DE DONDE NACEN LOS

¿Qué diferencia existe entre nosotros y el elefante?

¿Qué paradigmas de la construcción conocemos?

¿Es posible cuestionarlos y cambiarlos?

Compartir ideas, aprender del otro y construir

Como podría ser…

¿Cómo están nuestros paradigmas?

Dividir la siguiente figura en cuatro áreas idénticas

El factor humano: barreras y oportunidades:

• Visión a corto plazo:

El punto de vista rompe barreras y genera

Tres albañiles construían un muro, cuando les

“Los hombres nacen suaves y flexibles.

Entonces, cualquiera que sea rígido e inflexible es un discípulo

Lao Tse,Tao Te King.

Es el proceso de definir, coordinar y determinar el

Es una proyección de lo que se hará en el futuro tomando

La planificación debe ser entendida de acuerdo a

1. ¿Alta variabilidad en los procesos?

Planeamiento: Se debe tener comprensión de que se

Programación: Determinar el tiempo necesario para

Control: hacer seguimiento a la ejecución del

Difícil situación en JIT “Justo a

“Solo lo que es necesario, cuando es necesario y en la

Total Quality Manegment (TQM):

TQM se basa en que la calidad de los productos y procesos

Es una forma de pensar, con el objetivo de lograr

Esto se logra simplificando y mejorando constantemente los

¿Qué es Lean Construction?

Lean Construction (construcción sin pérdidas), propuesto por

Filosofía orientada hacia la administración de la producción

Lean Construction introduce principios que cambian el

Lauri Koskela en el año 1992 postuló en un estudio

1. Satisfacer los requerimientos del cliente.

2. Reducir las actividades que no agregan valor.

Agregan Valor No agregan Valor

3. Reducir los tiempos de ciclo

7. Simplificar el proceso al minimizar el número de partes,

7) Verificación de facturas 3) Selección del proveedor

6) Entrada de mercancías 4)Gestión de pedidos

8. Concentrar el control en el proceso completo.

9. Construir la mejora continua en el proceso

10. Balancear las mejoras de flujo con las de conversión.