“AÑO DE LA LUCHA CONTRA LA CORRUPCION E IMPUNIDAD”

UNIVERSIDAD NACIONAL PEDRO RUIZ GALLO

FACULTAD DE INGENIERIA AGRICOLA
ESCUELA PROFESIONAL DE INGENIERIA AGRICOLA

ANALISIS FODA

CURSO:
PLANEAMIENTO ESTRATEGICO

DOCENTE:
ING.CONTRERAS OCAMPO ERNESTO

ESTUDIANTES:
CAJUSOL MOLLEDA AXEL
LLANOS BUSTAMANTE BRIAN
BARRANTES CALDERON ALEX
CRUZ AGURTO MICHAEL ARNOLD
CARRANZA WONG BRYAN
CICLO:
2019-I
FECHA:
28 DE JUNIO DEL 2019

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INTRODUCCION
Realizar diagnósticos en las organizaciones laborales es una condición para
intervenir profesionalmente en la formulación e implantación de estrategias y su
seguimiento para efectos de evaluación y control (Allarie y Firsirotu, 1985; Bryson
y Bromiley, 1993; Hax y Majluf, 1984).
La matriz FODA, como instrumento viable para realizar análisis organizacional
en relación con los factores que determinan el éxito en el cumplimiento de metas,
es una alternativa que motivó a efectuar el análisis para su difusión y divulgación.
Se considera que esta técnica fue originalmente propuesta por Albert S.
Humphrey durante los años sesenta y setenta en los Estados Unidos durante
una investigación del Instituto de Investigaciones de Stanford que tenía como
objetivo descubrir por qué fallaba la planificación corporativa. Este recurso
produjo una revolución en el campo de la estrategia empresarial. El objetivo del
análisis DAFO es determinar las ventajas competitivas de la empresa bajo
análisis y la estrategia genérica que más le convenga en función de sus
características propias y de las del mercado en que se movía en ese entonces.

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EL ANALISIS FODA
Estas siglas provienen del acrónimo en inglés SWOT (strenghts, weaknesses,
opportunities, threats); en español, aluden a fortalezas, oportunidades,
debilidades y amenazas. El análisis FODA consiste en realizar una evaluación
de los factores fuertes y débiles que, en su conjunto, diagnostican la situación
interna de una organización, así como su evaluación externa, es decir, las
oportunidades y amenazas. También es una herramienta que puede
considerarse sencilla y que permite obtener una perspectiva general de la
situación estratégica de una organización determinada. Thompson y Strikland
(1998) establecen que el análisis FODA estima el efecto que una estrategia tiene
para lograr un equilibrio o ajuste entre la capacidad interna de la organización y
su situación externa, esto es, las oportunidades y amenazas.

¿PARA QUE SIRVE?

El análisis FODA tiene como objetivo el identificar y analizar las Fuerzas y

Debilidades de la Institución u Organización, así como también las
Oportunidades y Amenazas, que presenta la información que se ha recolectado.
Se utilizará para desarrollar un plan que tome en consideración muchos y
diferentes factores internos y externos para así maximizar el potencial de las
fuerzas y oportunidades minimizando así el impacto de las debilidades y
amenazas.
Se debe de utilizar al desarrollar un plan estratégico, o al planear una solución
específica a un problema.
El análisis FODA tiene múltiples aplicaciones y puede ser usado por todos los
niveles de la institución y en las diferentes funciones o departamentos (unidades
de análisis) tales como producto, mercado, empresa, fabricación, divisiones,
sucursales, distribución, administración, finanzas y otros.

VARIABLES DEL ANÁLISIS FODA

Antes de abordar los pasos del procedimiento del análisis, es conveniente
establecer los conceptos de las variables fundamentales que se utilizan, a saber:
fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas. Se inicia con los conceptos
de las variables internas y luego con las externas, por razón de agrupar los
conceptos dentro de su misma categoría.
A). Fortaleza. Es algo en lo que la organización es competente, se traduce en
aquellos elementos o factores que estando bajo su control, mantiene un alto nivel
de desempeño, generando ventajas o beneficios presentes y claros, con
posibilidades atractivas en el futuro. Las fortalezas pueden asumir diversas
formas como: recursos humanos maduros, capaces y experimentados,
habilidades y destrezas importantes para hacer algo, activos físicos valiosos,

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finanzas sanas, sistemas de trabajo eficientes, costos bajos, productos y

servicios competitivos, imagen institucional reconocida, convenios y
asociaciones estratégicas con otras empresas, etc.
B). Debilidad. Significa una deficiencia o carencia, algo en lo que la organización
tiene bajos niveles de desempeño y por tanto es vulnerable, denota una
desventaja ante la competencia, con posibilidades pesimistas o poco atractivas
para el futuro. Constituye un obstáculo para la consecución de los objetivos, aun
cuando está bajo el control de la organización. Al igual que las fortalezas éstas
pueden manifestarse a través de sus recursos, habilidades, tecnología,
organización, productos, imagen, etc. Las oportunidades y amenazas son
variables externas que constituyen los límites determinados por el sector
productivo a que pertenece una entidad, y el entorno general que define el
ambiente competitivo.
C). Oportunidades. Son aquellas circunstancias del entorno que son
potencialmente favorables para la organización y pueden ser cambios o
tendencias que se detectan y que pueden ser utilizados ventajosamente para
alcanzar o superar los objetivos. Las oportunidades pueden presentarse en
cualquier ámbito, como el político, económico, social, tecnológico, etc.,
dependiendo de la naturaleza de la organización, pero en general, se relacionan
principalmente con el aspecto mercado de una empresa. El reconocimiento de
oportunidades es un reto para los administradores debido a que no se puede
crear ni adaptar una estrategia sin primero identificar y evaluar el potencial de
crecimiento y utilidades de cada una de las oportunidades prometedoras o
potencialmente importantes.
D). Amenazas. Son factores del entorno que resultan en circunstancias
adversas que ponen en riesgo el alcanzar los objetivos establecidos, pueden ser
cambios o tendencias que se presentan repentinamente o de manera paulatina,
las cuales crean una condición de incertidumbre e inestabilidad en donde la
empresa tiene muy poca o nula influencia, las amenazas también, pueden
aparecer en cualquier sector como en la tecnología, competencia agresiva,
productos nuevos más baratos, restricciones gubernamentales, impuestos,
inflación, etc. La responsabilidad de los administradores con respecto a las
amenazas, está en reconocer de manera oportuna aquellas situaciones que
signifiquen riesgo para la rentabilidad y la posición futura de la organización.

¿CUÁNDO SE UTILIZA EL ANÁLISIS FODA?

Puede ofrecer perspectivas útiles en cualquier etapa de un esfuerzo. Puede
utilizarse para:
• Explorar las posibilidades de nuevas iniciativas o soluciones a los problemas.
• Tomar decisiones sobre el mejor camino para su iniciativa. La identificación de
sus oportunidades para el éxito en el marco de amenazas puede aclarar
direcciones y opciones.

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• Determine dónde el cambio es posible. Si usted está en un punto de unión o de

inflexión, un inventario de sus fortalezas y debilidades pueden revelar las
prioridades, así como las posibilidades.
• Ajustar y precisar los planes de medio término. Una nueva oportunidad podría
abrir vías más amplias, mientras que una nueva amenaza podría cerrar un
camino que una vez existió.
CONSIDERACIONES GENERALES PARA LA ELABORACIÓN DEL
ANÁLISIS FODA
Es necesario mencionar algunas consideraciones, que no supuestos, que se
deben tomar en cuenta para que el análisis FODA provea un diagnóstico que
sea confiable.
• Es recomendable que el análisis sea elaborado por un equipo (3 a 5 de
personas) que cuente con la experiencia y conocimiento de las diversas áreas
de la organización, que con sus opiniones, enriquezca el resultado.
• Los responsables del análisis deben de tener todas las facilidades para el
acceso a la información de las áreas funcionales de trabajo que se requiera.
• Antes de establecer los criterios del análisis es preciso identificar y colectar
ciertos elementos de la estructura de organización que servirán de base para
asegurar la congruencia del mismo, tales como: la visión y misión, el objetivo
general, el organigrama funcional etc.
• Los criterios de análisis que se establezcan de inicio, deben ser claros, que no
dejen duda y cuyo significado sea el mismo para todos los que participen en el
análisis.
• Los criterios establecidos deben ser consistentes, es decir no se deben
modificar en el proceso, porque se invalida el resultado del diagnóstico.
• Para cada criterio establecido, se debe hacer el análisis de las cuatro variables
(fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas), es decir no deben quedar
variables sin que tengan elementos; eso es parte del trabajo de equipo y de la
visión objetiva de la organización. Suele suceder, que, algunas veces quiénes
realizan el análisis, buscan guardar una imagen institucional a conveniencia, o
no quieren herir susceptibilidades y por tanto emiten opiniones o juicios que no
se apegan a la realidad, como por ejemplo, no reconocer debilidades o tratar de
minimizar las amenazas, lo que se traduce en una falsa idea de la organización
que limita un diagnóstico y evaluación seria, y tampoco contribuye a corregir
errores o al desarrollo de estrategias.
• Se recomienda para el análisis de los criterios y sus variables elaborar una
matriz, dado que ello facilita el manejo de los datos (ver ejemplo).
• El análisis debe ser realizado en un período razonable y definido, dado que, la
dinámica administrativa puede convertir en poco oportuna, apreciable u obsoleta
mucha de la información que se obtenga; lo que puede suceder si el estudio se
dilata demasiado.

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• El informe final del análisis debe ser estructurado de tal forma, que demuestre
en forma profesional un diagnóstico apropiado, maduro, que contenga los
elementos tangibles que permitan establecer propuestas para elaborar
estrategias, es decir, que sea un documento de trabajo útil para la planeación y
administración estratégica y no solamente un requisito obligatorio o formalidad,
dentro de un plan, que no tenga mayor impacto en el desarrollo de éste.
PROCEDIMIENTO PARA ELABORAR UN ANÁLISIS FODA
El procedimiento que aquí se propone para desarrollar el análisis FODA incluye
los siguientes pasos:
1. Identificación de los criterios de análisis.
2. Determinación de las condiciones reales de actuación en relación a las
variables internas y externas del análisis.
3. Asignación de una ponderación para cada una de las fortalezas,
oportunidades, debilidades y amenazas, listadas (matriz).
4. Cálculo de los resultados
5. Determinación del balance estratégico
6. Graficación y análisis de los resultados
7. Obtener conclusiones

PROPUESTA METODOLÓGICA PARA EL DESARROLLO DE LA TÉCNICA

FODA
En este apartado describiremos una propuesta de metodología para llevar a cabo
el FODA de su organización, la cual contempla las siguientes etapas:
1) Integración del equipo de trabajo,
2) Diseño de una agenda de trabajo,
3) Sesión de trabajo (lluvia de ideas),
4) Selección y análisis de problemas,
5) Ordenamiento de los problemas,
6) Evaluación de los problemas,
7) Selección ponderada de los problemas,
8) Análisis comparativo de FODA,
9) Alternativas estratégicas,
10) Definición del concepto de negocio,
11) Plan de operación, y
12) Evaluación permanente;
Mismas que se presentan gráfica de la Figura 2.

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1) INTEGRACIÓN DEL EQUIPO.

Los planificadores más exitosos integran activamente un equipo de miembros
clave en el proceso de planeación. Los desacuerdos sobre la definición de los
objetivos así como la forma de lograrlos se resuelven dentro del proceso de
planeación, por lo que se prevé de alguna manera, que los conflictos internos no
constituyan un obstáculo para la ejecución del mismo. De esta forma, los planes
se llevarán a cabo de una manera más factible y realista, ya que los miembros
del equipo estarán enfocados y más comprometidos con la etapa del proceso de
planeación que define cómo alcanzar los objetivos.
2) DISEÑO DE LA AGENDA DE TRABAJO.
La mayoría de los planes establecen objetivos específicos o metas de
desempeño medibles para una organización o proyecto, definiendo además, al
o los responsable(s) por cada actividad. Esta claridad en los objetivos y en la
división de trabajo, permite al administrador identificar y coordinar a los miembros
del equipo responsables por la ejecución de las actividades y el logro de
objetivos. La definición de las fechas para la reunión del equipo y realización de
sus trabajos será por consenso, requiriéndose para estas reuniones de agendas
claras y objetivos preestablecidos. Además de lo anterior, se hace necesaria una
división de funciones y responsabilidades, de tal manera que los participantes
tengan tiempo de organizarse y prepararse para el trabajo que se les asigne.

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3) SESIÓN DE TRABAJO (LLUVIA DE IDEAS).

Por lo general, la mecánica de trabajo en el análisis FODA consiste en abordar
a través de la técnica de "lluvia de ideas" las opiniones de cada uno de los
miembros del equipo de planeación. Para que esta práctica sea eficiente, el
equipo de trabajo puede realizar un análisis escrito del contexto estableciendo
su posición anticipadamente a la reunión. Resulta útil dar a conocer los
resultados del análisis FODA a los administradores clave de la organización (por
ejemplo, jefes de departamento, gerentes, administradores regionales,
administrador general, etc.), para su opinión y aprobación.
4) SELECCIÓN Y ANÁLISIS DE PROBLEMAS.
En la mayoría de las organizaciones, el personal tiene intereses y puntos de vista
diferentes que dependen de su posición dentro de la organización, de su
formación profesional y de sus creencias personales. La mayor parte de los
temas claves relacionados con el análisis de problemas generan conflictos, por
lo que deben ser manejados de una manera que permita el consenso de todas
las partes en la decisión final.
5) ORDENAMIENTO DE LOS PROBLEMAS
Los intereses y puntos de vista de los distintos participantes de la organización
se ordenan de acuerdo a la importancia que crean conveniente.

6) EVALUACIÓN DE LOS PROBLEMAS.

Una vez ordenadas las propuestas por los integrantes se evaluara si el orden de
importancia es la indicada o caso contrario reemplazarla por otra.
7) SELECCIÓN DE LOS PROBLEMAS.
En esta fase las propuestas valoradas por los integrantes del equipo, se
ordenarán de mayor a menor dependiendo del orden de prioridad más urgente.
8) ANÁLISIS COMPARATIVO DE FODA.
Cuando se ha llevado a cabo el ordenamiento de las prioridades, ahora, una por
una en el apartado correspondiente, se estudian y comparan para determinar la
naturaleza y el “cómo” se habrán de resolver. Conociendo cuáles son las
fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas seleccionadas por el grupo,
deberá efectuarse un análisis de congruencias entre ellas a fin de determinar los
programas de trabajo y posibles alternativas estratégicas para la organización.
En este momento, los integrantes del grupo deberán estar involucrados en el
proceso y será más fácil para ellos determinar alternativas que permitan el
desarrollo organizacional.
9) ALTERNATIVAS ESTRATÉGICAS.
Cuando se han determinado los porqués y los cómos, se trata de resolver cada
problema; si existe un consenso sobre las decisiones que se tomaron durante el

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proceso y todos están de acuerdo en que el paquete de alternativas estratégicas

seleccionadas conducen a la institución hacia la obtención de los objetivos,
explotando las fortalezas internas, superando las debilidades organizacionales,
aprovechando las oportunidades y minimizando las amenazas externas, además
de contribuir a la salud financiera de la organización siendo factibles con relación
a las necesidades y capacidades financieras de la misma, entonces, las
estrategias, objetivos específicos, actividades y planes financieros (funcionales
y de operación) representan una guía clara para el desarrollo institucional y el
plan anual de trabajo o plan de operación.
10) DEFINICIÓN DEL CONCEPTO DE NEGOCIO.
Es en esta etapa y con la información proveniente del análisis de las variables
de la técnica FODA, la propuesta de los planes de trabajo y las alternativas
estratégicas, podemos definir el concepto de negocio de la organización,
determinando visión, misión, filosofía, estrategia y objetivos generales que
incluyen los productos, servicios, diferencia(s) competitiva(s), competidores,
clientes (actuales, potenciales, nucleares), así también las fuerzas y tendencias
del mercado que afectan directamente a la organización como un todo, resultado
del análisis de problemas genéricos y específicos detectados en el FODA.
11) PLAN DE OPERACIÓN.
Como resultado de lo anterior, se tienen que realizar los ajustes necesarios a los
planes de operación (a corto plazo) de cada una de las áreas o bien establecerlos
para lograr el futuro deseado para la organización. Los planes a largo plazo
cubren períodos fijos, generalmente de tres a cinco años, y se establecen por
adelantado. En nuestra opinión los planes operativos o de operación se
diferencian de los planes estratégicos además del horizonte de tiempo que
consideran, principalmente en el grado de especificidad a la que se debe llegar
en los primeros, esto es, los planes operativos son más específicos y detallados
en cuanto a lo que se pretende lograr y lo que se debe hacer para alcanzar los
objetivos. Los planes operativos se integran, entre otros, de los elementos
siguientes: objetivos específicos, metas, actividades a realizar, estructura
organizativa, recursos (técnicos, económicos, materiales y humanos), el tiempo
de aplicación, la forma de supervisión, así como la evaluación de los resultados
esperados para cada uno de ellos. Una vez que se haya hecho los ajustes que
sean necesarios, se documenta la propuesta y se turna a los responsables de
tomar las decisiones finales, a fin de que cada uno de ellos conozca sus
compromisos y participación para la ejecución del plan.
12) EVALUACIÓN PERMANENTE.
Además de los problemas y ajustes internos (de la organización) que pueden
presentarse en el desarrollo del plan de operación de una organización, también
existen factores inesperados, tales como los cambios políticos o los problemas
de inflación, que afectan los resultados de un programa. Por ello, es aconsejable
evaluar todo el proceso de la operación anual de la organización y actualizar su
concepto reconsiderando estrategias, objetivos específicos y planes financieros.

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EJEMPLOS:

El FODA de un ingeniero que presentó un proyecto informático:

Fortalezas Oportunidades Debilidades Amenazas
Competencia
Buena formación Oferta de un amigo para
Perfeccionismo significativa en el mercado
técnica colaborar en el proyecto
fijado

Hipertensión y
Herencia sobrepeso, tendencia a
paterna (posible intensa respuesta de stress
Posible mercado Dificultad para tomar
Debilidad si depende ante cambios
internacional decisiones en equipo
excesivamente de
ella)

Próxima desocupación Trabajo actual

Apoyo de su
de una oficina propia absorbente pero que le
segunda esposa
bien ubicada brinda seguridad

Competencia de su
Buen modelo padre, que no poseía
emprendedor de su título universitario
padre fallecido

(“No me superes”)

Fuerte valoración Resistencia para

de la creatividad delegar

Fuente: www.uflo.edu.ar

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ANALISIS FODA DEL SECTOR AGRARIO EN LA REGION LAMBAYEQUE

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ANALISIS FODA DE LA EMPRESA: COCA COLA

Fortalezas
 Mayor cuota de mercado en todo el mundo en el campo de las bebidas no
alcohólicas
 Campañas de marketing y publicidad enormes
 Mayor cadena de distribución de bebidas
 Clientela fidelizada
 Poder para negociar los precios con los proveedores
 Fuerte responsabilidad social de la empresa

Oportunidades
 Crecimiento en el consumo de agua embotellada
 Crecimiento de la demanda de alimentos y bebidas saludables
 Crecimiento en el consumo de bebidas no alcohólicas en los mercados
emergentes
 Expansión a través de adquisiciones

Debilidades
 Concentración en la producción de bebidas carbonatadas
 Portafolio de productos poco diversificado

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 Grandes deudas por adquisiciones

 El fracaso de la introducción de nuevas marcas
 Posesión de marcas que no aportan suficientes ingresos

Amenazas
 Cambio en los hábitos de consumo
 La escasez de agua
 Dolar demasiado fuerte
 Reglamentaciones para imprimir información que puede ser
comprometedora en las etiquetas
 Disminución de la utilidad bruta y neta
 Competencia de las marcas de PepsiCo
 Mercado de bebidas carbonatadas saturado

CONCLUSIONES
 El análisis FODA es una valiosa herramienta que apoya el proceso de
planeación estratégica de una organización, su importancia consiste en la
evaluación de los puntos fuertes y débiles dentro del ambiente interno y
externo de una organización, con la finalidad de contar con un diagnóstico
de sus condiciones de operación.
 El uso del análisis FODA como una herramienta, no está limitado a las
grandes organizaciones o empresas, por el contrario su aplicación se
debe promover en las micro y pequeñas empresas para dotarlas de un
instrumento adaptable y eficaz de planeación formal, en apoyo a sus
prácticas administrativas y a la mejora de su competitividad.
 La información recabada para el diagnóstico FODA debe ser objetiva,
flexible y pertinente y debe provocar cambios o ajustes en el proceso de
planeación.
 Toda estrategia o acción generada del análisis debe estar incluida en un
programa o proyecto específico acorde a la visión y misión de la
organización.

LINKOGRAFIA
https://www.uv.mx/iiesca/files/2012/12/herramienta2009-2.pdf
http://www.redalyc.org/pdf/292/29212108.pdf
https://www.emagister.com/uploads_courses/Comunidad_Emagister_66994_66
994-1.pdf
http://bdigital.uncu.edu.ar/objetos_digitales/7320/sarlirfo-912015.pdf
http://www.cca.org.mx/funcionarios/cursos/ap089/apoyos/m3/analisis.pdf
https://www.minagri.gob.pe/portal/download/pdf/conocenos/transparencia/planes_
estrategicos_regionales/lambayeque.pdf

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