ÍNDICE

DECLARAÇÃO DE AUTORIA
DEDICATÓRIA
AGRADECIMENTOS
RESUMO

INTRODUÇÃO ............................................................................................................... 5
1.1 TEMA ESTUDO: ........................................................................................................................ 7
1.2 Delimitação do Tema .................................................................................................................. 7
1.3 FORMULAÇÃO DO PROBLEMA .......................................................................................... 7
1.4 JUSTIFICATIVA DO TEMA.................................................................................................... 7
1.5 OBJETIVOS................................................................................................................................ 8
1.5.1 Objectivo geral ............................................................................................................................. 8
1.5.2 Objectivos específicos.................................................................................................................. 8
1.5.3 HIPÓTESES .................................................................................................................................... 8
CAPITULO II: EQUADRAMENTO TEÓRICO E CONCEPTUAL ................................. 9
2.1 Organização ........................................................................................................................................ 9
2.2 Clima organizacional .......................................................................................................................... 9
3.3 QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO .................................................................................... 11
2.6 Motivação e desmotivação humana ................................................................................................. 18
2.7 Teoria dos 2 factores ......................................................................................................................... 20
2.8 Os desafios da moderna gestão de pessoas ....................................................................................... 23
2.9 O Treinamento nas organizações ..................................................................................................... 26
3.8 Satisfação no trabalho ....................................................................................................................... 29
3.2 Técnicas para colecta de dados ......................................................................................................... 31
3.3 Fontes para colecta de dados ............................................................................................................. 32
3.4 Caracterização da amostra pesquisada .............................................................................................. 32
3.5 Instrumentos de colecta de dados...................................................................................................... 32
3.6 Possibilidade de tratamento e análise de dados................................................................................. 32
4.2 Apresentação dos dados da pesquisa ................................................................................................ 35
CAPÍTULO IV: CONCLUSÃO E RECOMENDAÇÕES ................................................ 42
6. BIBLIOGRAFIA ........................................................................................................ 44
 5

INTRODUÇÃO

Actualmente verifica-se que o mercado moderno, tem se apresentado cada vez mais exigente,
diante dessa realidade as organizações têm sido forçadas a buscar inúmeras alternativas para
acompanhar as eventualidades.

Nota-se que o sucesso de uma organização pode ser avaliado pelo ambiente de trabalho que é
oferecido pelo empregador aos seus trabalhadores. Entretanto, não é assim o tempo todo.
Segundo DUTRA (2002) há momentos de conflitos, momentos nos quais os trabalhadores ficam
irritados sem condições de externar as frustrações e há momentos em que apresentam resistência
às mudanças, de maneira a aumentar as tensões no trabalho ocasionando prejuízos ao
desenvolvimento das organizações.

Visivelmente percebe-se o quanto o mercado tem evoluído em busca de uma administração

moderna e criativa, mas no que se refere à qualidade de vida do trabalhador no trabalho e fora
dele, precisa evoluir muito. Actualmente as organizações estão voltadas para um ambiente
competitivo e turbulento. O mundo empresarial já está consciente da necessidade da qualidade de
vida e da necessidade de criar melhores condições para o bem-estar dos funcionários,
considerando que o profissional produz mais e melhor, quando se sente feliz e motivado.

Este trabalho propõe-se a versar sobre o tema importância da motivação nas empresas, Foi
desenvolvido um estudo de caso os trabalhadores da empresa Coca-Cola. Nota-se que a
motivação é um estado que impulsiona a pessoa a assumir determinados tipos de
comportamentos como direcção, intensidade e persistência ao longo do tempo e o desafio maior
será dispor de indivíduos para gerir de forma mais afectiva as questões pessoais e profissionais
ao mesmo tempo, equilibrando as necessidades de ambas as partes.

Opresente trabalhoaborda como tema a motivação dos trabalhadores como factor importante para
o sucesso de uma empresa. Entende-se por sucesso a excelência na prestação de serviços, e um
dos factores que possivelmente contribuem, pode ser o comprometimento do trabalhador com a
organização. Segundo CHIAVENATO (2005), a motivação dos funcionários impulsiona suas
 6

atitudes no desempenho de suas tarefas. Logo, é de interesse do gestor conhecer e aprimorar os

elementos motivadores em seu ambiente de trabalho, assim como detectar pontos que causam a
desmotivação e neutralizá-los. Deste modo, a valorização do trabalhador torna-se uma
ferramenta gerêncial relevante para as empresas, independentemente do ramo de actividade que
exerce.

Acredita-se que a motivação deve ser integrada na cultura organizacional, ou seja, um estímulo
praticado quotidianamente nas relações com as pessoas envolvidas no processo. Em outros casos,
observa-se empresas que defendem a motivação atrelada, exclusivamente, à oferta de benefícios
financeiros ou materiais. Todavia, esta estratégia deve ser cautelosa, pois se mal empregada pode
promover o desempenho em curto prazo em detrimento ao alcance dos resultados a longo prazo,
além de favorecer a extinção das equipes de cooperação, alimentando a rivalidade entre
colaboradores e, ainda, permitindo que o ambiente de trabalho torne um local de competições
pessoais, sem considerar os objectivos que norteiam a organização.

O problema de pesquisa abordado no presente estudo é: como a identificação de elementos

motivadores ou desmotivadores dos trabalhadores no ambiente de trabalho pode contribuir para o
sucesso da organização no que se refere à excelência na prestação de serviços. Uma vez que,
segundo BOWDITCH E BUONO (1999), um dos principais desafios no estudo do
comportamento humano no ambiente de trabalho é compreender por que algumas pessoas se
esforçam ao máximo no desenvolvimento de suas actividades, enquanto outrasfazem apenas o
mínimo necessário.

O objectivo principal do presente trabalho é identificar os elementos motivadores

oudesmotivadores mais relevantes para os trabalhadores no ambiente de trabalho, verificando
sehá relação entre a motivação dos mesmos e o sucesso da organização no que tange aexcelência
na prestação de serviços.
 7

CAPÍTULO I: ENQUADRAMENTO DO TRABALHO

1.1 TEMA ESTUDO:

A importância da motivação nas empresas. Foi desenvolvido um estudo de caso os trabalhadores
da empresa Coca-Cola localizada na cidade de Pemba no ano de 2014

1.2 Delimitação do Tema

Este trabalho versou sobre a importância da motivação nas empresas. Foi desenvolvido um
estudo de caso os trabalhadores da empresa Coca-Cola localizada na Cidade de Pemba no ano de
2014 a 2016

1.3 FORMULAÇÃO DO PROBLEMA

Assim, o estabelecimento da Cola - Cola de Cabo Delgado contribui para o aumento da oferta e
da procura local de serviços na área de venda e desenvolvimento de competências do sector
público, sector privado e da sociedade civil, o que faz com que os funcionários que trabalham
naquele Centro comercial se sentam motivados a realizar eficazmente as suas actividades, no
desenvolvimento de conteúdos e aplicações, para acesso da maioria da população.

O comprometimento e o desenvolvimento dos colaboradores dependem muito das organizações

em oferecer uma melhor qualidade de vida no ambiente de trabalho. Frente a essa afirmativa,
propõe-se seguinte questionamento como guia para todo o processo desta pesquisa:
 Quais são os factores que ocasionam a motivação e a desmotivação dos trabalhadores da
empresa Coca-Cola localizada na cidade de pemba no ano de 2014?

1.4 JUSTIFICATIVA DO TEMA

Os aspectos motivacionais têm sido um facto de grande referência com relação à realização de
trabalhos pelos colaboradores de uma organização e o seu consequente desenvolvimento.
 8

A escolha do tema justifica-se pela necessidade de compreender os factores que contribuem para
a motivação dos recursos humanos de uma Organização, neste caso, da Coca-cola de Cabo
Delgado.

O mercado tem pressionado fortemente às organizações por constantes mudanças de natureza

económica, social e tecnológica, mudanças essas essenciais para o seu desenvolvimento. E, para
acompanhar essa dinâmica, torna-se fundamental, em qualquer empresa, a gestão de pessoas,
tendo os colaboradores como agentes facilitadores que auxiliem na tomada de decisão, visto que
a continuidade da existência da empresa será determinada pela qualidade de seus produtos e
serviços, tendo como pilar pessoas motivadas e com alto nível de qualidade pessoal e
profissional. Justifica-se a escolha do tema devido ao facto de se ter observado nos últimos anos
que as pessoas capacitadas e motivadas são as molas propulsoras para alavancar resultados
plausíveis nas organizações.

1.5 OBJETIVOS

1.5.1 Objectivo geral

 Analisar os factores que ocasionam a motivação e a desmotivação dos trabalhadores da
empresa Coca-Cola localizada na cidade de Pemba no ano de 2014 a 2016

1.5.2 Objectivos específicos

 Identificar a relação da motivação com o desempenho dos trabalhadores;
 Apresentar o perfil dos colaboradores e levantar os factores motivacionais;
 Enfatizar a relevância da qualidade de vida dos trabalhadores dentro das organizações.

1.5.3 HIPÓTESES

Neste estudo têm-se como hipóteses:

 Entre os motivos que mais motiva os trabalhadores a trabalhar está o salário.
 Entre o motivo que mais desmotiva os trabalhadores nas empresas é a carga horária
excessiva de trabalho.
 9

CAPITULO II: EQUADRAMENTO TEÓRICO E CONCEPTUAL

2.1 Organização

Segundo CHIAVENATO (2000, p. 348), a organização é “uma unidade social dentro da qual as
pessoas alcançam relações estáveis entre si, no sentido de facilitar o alcance de um conjunto de
objectivos e metas”. Uma organização consiste num grupo de pessoas, tanto formal ou informal
que se agrupam com um objectivo e passam assim, a buscar, incessantemente, a realização
destes.

Para CURY (2000, p.115), uma organização é definida como “um tipo de associação em que os
indivíduos se dedicam a tarefas complexas e estão entre si relacionadas por um consciente e
sistemático estabelecimento e consecução de objectivos, mutuamente aceitos”. Qualquer grupo
que se associa com a intenção de concretizar um objectivo proposto denomina-se organização. O
conceito de organização abrange um amplo contexto, pois, afinal, uma faculdade, um time, um
grupo de música ou qualquer outro grupo se estende a esse conceito, onde pessoas se reúnem
para atingir o mesmo objectivo.

Percebe-se então que, para que a organização alcance o sucesso almejado é muito importante que
as pessoas estejam engajadas nesse propósito e que se esforcem ao máximo para conseguir
atingir os objectivos propostos.

2.2 Clima organizacional

O clima organizacional influencia directa e indirectamente nos comportamentos, na motivação,

na produtividade do trabalho e também na satisfação das pessoas envolvidas com a organização.

De acordo com ROBBINS (2005) com a definição mais usada de Clima Organizacional é a de
um conjunto de propriedades mensuráveis do ambiente de trabalho percebido, directa ou
 10

indirectamente pelos indivíduos que vivem e trabalham neste ambiente e que influencia a
motivação. Para DUTRA (2002) o Clima Organizacional é o indicador de satisfação dos
membros de uma empresa, em relação a diferentes aspectos da cultura ou realidade aparente da
organização, tais como: políticas de RH, modelo de gestão, processo de comunicação,
valorização profissional e identificação com a empresa.

A pesquisa de clima é uma ferramenta que mede a percepção das pessoas em relação ao seu
ambiente de trabalho. É importante conhecer esta percepção, pois o sentimento que as pessoas
têm sobre a empresa tem um impacto profundo sobre como e quanto trabalham. Ao responder
uma pesquisa de clima, os colaboradores têm a possibilidade de reflectir esta interacção entre as
características pessoais e organizacionais. O clima não é determinado nem pelo colaborador, nem
pela empresa, nem pela liderança, mas cada um é responsável pelo seu espaço, com o tamanho
da influência.

Administração de recursos humanos busca, entre outros objectivos, alcançar a satisfação e a

motivação dos colaboradores da organização. Deve procurar o pleno aproveitamento desses
recursos, dispondo-os para que ofereçam um maior rendimento organizacional, expresso em
termos de efectividade e produtividade, com o melhor nível de realização individual, expresso
em termos de satisfação pessoal e geral. Para isso, precisa diagnosticar, periodicamente, o clima
organizacional, com o objectivo de saber se a parte mais nobre de sua missão está sendo atingida.
O clima afecta o comportamento organizacional que por sua vez, afecta o próprio desempenho
dos negócios.

O clima organizacional permite auxiliar no desenvolvimento de atitudes, padrões de

comportamento e relacionamento pessoal e profissional, estimulando o grau de satisfação da
equipe na busca dos objectivos da empresa. Sendo assim é oportuna a realização desse projecto,
pois sendo uma empresa regida por clientes, a equipe tem que buscar a satisfação dos mesmos,
tendo relacionamento pessoal e profissional com a chefia surgindo oportunidades assim, para
outros projectos que auxiliem o desenvolvimento da empresa. Entretanto, o projecto é viável
devido à inexistência de custos e sim de benefícios para a empresa. Há também um acesso de
informações que serão de grande importância nas decisões sobre melhorias na empresa.
 11

GRAÇA (1999) afirma que sete variáveis são apresentadas na concepção das dimensões do
clima organizacional: conformismo, responsabilidade, padrões, recompensa, clareza
organizacional, calor e apoio, e liderança. Essas variáveis interferem no comportamento dos
grupos de pessoas que compõem a organização, pois cada um deles possui seu particular padrão
de motivos. Assim, as interacções dos padrões de motivos dos membros de uma organização são
agregadas aos estilos de liderança das pessoas-chave da organização, incluindo as suas normas,
seus valores em acordo com a estrutura organizacional, de modo a criar nela um clima
psicológico. Neste sentido, pode-se dizer que o clima organizacional é o reflexo das motivações,
comportamentos e relações estabelecidas dentro das organizações.

3.3 QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO

Para se falar de qualidade de vida, temos de entrar no campo da motivação humana, buscando
descobrir quais as necessidades do homem e o que aspira como realização de vida. Entende-se
por qualidade de vida (QV) um “conjunto harmonioso e equilibrado de realização em todos os
níveis, como: saúde, trabalho, lazer, sexo, família, desenvolvimento espiritual” (RAMOS, 1995,
p. 55).
Este conceito, como podemos perceber, é amplo e genérico. Definido neste plano
de generalizações abstractas, QV nos reporta, queiramos ou não, ao
desenvolvimento científico, tecnológico e social contemporâneo, no qual vimos
alterados os valores e conceitos do Homem moderno e, como consequência, a
QV tornou-se uma preocupação crescente. Se, por um lado, um maior
desenvolvimento leva algumas pessoas a formas mais confortáveis devida, por
outro, a constatação do empobrecimento e a busca de uma sociedade mais justa e
equilibrada se faz presente, nos fazendo constatar que este ideal ainda não foi
atingido (RAMOS, 1995).

Segundo Ferrari (1993, p. 93):

As mudanças sociais que vemos como meta implícita da QV são um fenómeno

sociocultural que implica em alterações estruturais da sociedade, causando
rupturas e também evolução, processo ou desenvolvimento. Possui como não
poderia deixar de ser, uma identidade de transformação que se fará no colectivo,
ocupando um tempo e espaço próprios, devendo ser avaliada diante de quaisquer
modificações percebidas, pois estas afectarão a sociedade como um todo,
repercutindo em sua globalidade.

Em Moçambique, diferente do que acontece em outros países onde as mudanças ocorrem de

maneira directa e violenta, essas transformações surgem de forma indirecta, isto é, são subtis e
 12

silenciosas, a curto, médio e longo prazo. Caso quiséssemos nos aprofundar nesse ponto,
teríamos que caminhar por aspectos como a manutenção do poder, do controle social, da
tentativa de obtenção do poder político, de valores e/ou da participação social, que não é nosso
objectivo. Porém, não podemos ignorar que estas mesmas condições podem ser observadas em
uma situação de trabalho, na qual as pessoas envolvidas, diante da perspectiva constante, por
exemplo, de desemprego, também utilizam desses mecanismos para com seus companheiros.

Conforme RÉGIS FILHO e LOPES (1997) o trabalho é a actividade humana por excelência. É a
resposta do homem aos desafios da natureza, na luta pela sobrevivência. Para os autores, o
trabalho provê os recursos necessários para o sustento do trabalhador e de sua família,
desenvolve habilidades e enriquece a afectividade, como resultado do relacionamento humano.
No entanto, assim como traz benefícios, também pode causar sofrimento físico e mental,
podendo também afectar a família do trabalhador, dependendo das condições e da forma como é
organizado.

Segundo SPECTOR (2006) há mais de uma década, as empresas compreenderam que devem
investir na saúde integral do trabalhador, desde então, tem surgido muitas melhorias na relação
homem e trabalho por meio de programas de promoção da saúde com o objectivo de melhorar a
qualidade de vida dos empregados. Para KANAANE (1999) o termo qualidade de vida depende
da relação existente entre vários factores de natureza biológica, psicológica e sociocultural, tais
como: saúde física, saúde mental, longevidade, satisfação no trabalho, relações familiares,
disposição, produtividade, dignidade e até mesmo a espiritualidade.

Portanto, não depende somente de factores que estão relacionados à saúde, mas envolve outros
como, trabalho, família, amigos, e outras circunstâncias da vida. Assim, fica evidente a
importância do bem-estar e saúde do indivíduo no trabalho, pois é nele que se passa a maior
parte do tempo. Pois, a qualidade de vida está directamente relacionada com as necessidades e
expectativas humanas e com a respectiva satisfação dessas, correspondendo ao bem-estar do
indivíduo no ambiente de trabalho, expresso por meio de relações saudáveis e harmónicas. Neste
sentido, a Qualidade de Vida importa consciência individual e social sobre o significado da vida
para que o homem coloque sua força transformadora em sua realização plena.
 13

Segundo SAMPAIO (2004) o tema Qualidade de Vida no Trabalho foi representado, no passado,
pela busca de satisfação do trabalhador e pela tentativa de redução do mal-estar e do excessivo
esforço físico no trabalho. Pode-se dizer que das primeiras civilizações já se tem notícia de que
teorias e métodos eram desenvolvidos com vista a alcançar tais objectivos. Entretanto, foi apenas
a partir da sistematização dos métodos de produção, nos séculos XVIII e XIX, que as condições
de trabalho passaram a ser estudadas de forma científica, primeiramente pelos economistas
liberais, depois pelos teóricos da Administração Científica e posteriormente pela Escola de
Relações Humanas.

Ainda segundo SAMPAIO (2004) a Escola de Relações Humanas, cuja preocupação era com os
aspectos psicossociais do trabalho, foi a que maior identificação apresentou com o movimento de
Qualidade de Vida no Trabalho. Elton Mayo, o iniciador da Escola de Relações Humanas
descobriu a importância das relações sociais do trabalhador, observando que a produtividade
aumenta quando isto acontece em determinados fenómenos de grupo. Estamos diante, então, de
forças que actuam na mudança social e que se fazem de forma endógena, ou seja, dentro da
própria sociedade. Daí a presença constante de movimentos sociais que nada mais é do que
tentativas do homem em resistir às mudanças, o que tende a fragilizar e muitas vezes
desestruturar sua vida não só profissional como também pessoal.

KANAANE (1999) nos coloca que, os estudos de Maslow e de Herzberg sobre a motivação
humana apresentaram uma fundamentação teórica para o tema. O primeiro desses desenvolveu
uma teoria sobre a hierarquia das motivações, segundo a qual uma vez estejam satisfeitos os
motivos primários ou fisiológicos aparecem os motivos secundários ou psicossociais. Herzberg,
por sua vez, apresentou uma teoria segundo a qual os motivos se agrupavam em dois blocos: os
factores higiénicos, indispensáveis para manter o estado de equilíbrio necessário ao trabalho e
aos factores motivacionais, que tendem a aumentar o interesse das pessoas pelo trabalho.

Para CHIAVENATO (1991) os estudos de Dinâmica de Grupo iniciados por Kurt Lewin e
desenvolvidos por seus discípulos e seguidores focalizaram os fenómenos de grupo, mostrando
que a convivência e a participação tendem a aumentar a rentabilidade no trabalho. Apesar de tais
estudos tangenciarem a questão, a expressão Qualidade de Vida no Trabalho só apareceu na
literatura especializada no início da década de 50 de nosso século, na Inglaterra, quando Eric
 14

Trist e seus colaboradores estudavam um modelo macro para tratar o trinómio Indivíduo
Trabalho - Organização. A partir de então, surge uma abordagem sócio - técnica da organização
do trabalho, que tem como base a satisfação do trabalhador no trabalho e com o trabalho.

Huse & Cummings (apud CHIAVENATTO, 1991) citam estudos desenvolvidos em 1957,
quando Davis e outros realizavam pesquisas para modificar as linhas de montagem nos Estados
Unidos, com o objectivo de tornar o trabalho mais agradável. Os autores consideram, entretanto,
que foi na década de 60 que realmente ganhou impulso o movimento de melhoria de qualidade
de vida dos trabalhadores, graças, principalmente, à influência que a conscientização dos
trabalhadores e o aumento das responsabilidades sociais exerceu sobre cientistas e dirigentes
organizacionais, levando-os a pesquisar o assunto.

Nadler et al. (apud SAMPAIO, 2004, p.56) consideram que, inicialmente, a qualidade de vida no
trabalho foi tratada como uma reacção individual ao trabalho e só mais tarde foi relacionada aos
projectos cooperativos de trabalho. Segundo esses autores, a QVT evoluiu, depois, para tornar-se
um meio de engrandecimento do ambiente de trabalho e para o alcance de maior produtividade e
satisfação, ligando-se a expressões como “gerenciamento participativo” e “democracia
industrial”, que passaram a constituir seu alvo.

De acordo com Huse & Cummings e Nadler (apud SAMPAIO, 2004, p. 74), foi na década de 70
que realmente emergiu o grande desenvolvimento da Qualidade de Vida no Trabalho,
principalmente devido à criação de centros de estudos de QVT nos Estados Unidos. Para isto,
contribui também o sucesso dos modelos gerenciais japoneses, que estão geralmente
preocupados em promover a satisfação do trabalhador e, visando tal objectivo, procuram
desenvolver estudos e pesquisas de QVT.

Actualmente, pode-se dizer que o movimento de Qualidade de Vida no Trabalho está

amplamente difundido nos países da Europa, Estados Unidos, Canadá e México, tem merecido
significativas atenções nos países denominados Tigres Asiáticos e já começam a constituir
preocupação de países em processo de desenvolvimento como é o caso de Moçambique. Na
década de 90, as alterações do cenário económico e político internacional determinaram à
inserção de vários países em desenvolvimento na Terceira Revolução Industrial. Assim,
 15

Moçambique vem assimilando as novas tecnologias administrativas e de produção já adoptadas

no primeiro mundo e em países emergentes importantes, e muitas mudanças têm sido observadas
na estrutura e no funcionamento de nossas organizações. Em consequência disto, o trabalho
humano tem passado por modificações importantes.

Baseando-se em SPECTOR (2006), pode-se dizer que, embora haja avanços significativos,
muitas têm sido as perdas para a maioria das pessoas, já que a complexidade das organizações e
o advento de métodos de produção em massa trouxeram como consequência uma maior
desumanização do trabalho.

De acordo com CHIAVENATO (1991) o binómio produtividade e competitividade, marca do

final do século XX, tem-se associado, mais recentemente, à descoberta da importância das
pessoas no projecto de desenvolvimento de uma organização, o que, por sua vez, tem
determinado algumas mudanças nas empresas, entre as quais se incluem:
A) A substituição, no meio empresarial, da expressão “recursos humanos” por
“pessoas” ou por “gente”, no sentido de realçar o carácter consciente e activo do
ser humano;
B) A tendência a envolver cada vez mais as chefias dos diferentes níveis e
sectores de uma organização com as actividades de desenvolvimento de pessoas;
C) A emergência de movimentos que se destinam a valorizar as pessoas, tais
como os programas de qualificação profissional, de Qualidade de Vida no
Trabalho, de Educação continuada, de planeamento estratégico de RH, a
reconversão de mão-de-obra, os programas avançados de desenvolvimento de
gerentes, entre outros;
D) A reestruturação dos sectores de Recursos Humanos das modernas
organizações, que têm se transformado em espaços de planeamento e decisão
com vistas ao atingimento de metas pré-estabelecidas ou que têm passado a
incluir em seus quadros profissionais de formação diversificada, que
desempenham papéis mais activos.

Pode-se dizer assim, que um programa de Qualidade de Vida no Trabalho (QVT), deve atingir
todos os níveis, direccionando esforços para a canalização da energia disponível para o
comprometimento humano. A necessidade de tornar nossas empresas competitivas colocou-nos
de frente com a busca pela qualidade, que deixou de ser um diferencial competitivo, para se
tornar condição de sobrevivência. Para tanto, é necessário canalizar esforços para alcançar
qualidade mas sem esquecer o comprometimento humano e que elas são a peça mais importante
da organização. Com isso haverá qualidade e qualidade de vida no trabalho.
 16

2.4 Componentes da Qualidade de Vida no Trabalho (QVT)

Qualidade de Vida no Trabalho envolve aspectos intrínsecos e extrínsecos do cargo. Envolve

atitudes pessoais e comportamentos relevantes para produtividade individual ou grupal, como:
motivação para o trabalho, não ser resistente às mudanças no ambiente de trabalho. Para
acontecer a QVT, é necessário que todos os funcionários estejam envolvidos, “que eles estejam
educados para fazer o que for necessário para conseguir a qualidade de forma cooperativa” (GIL,
2001, p.271).

Sendo assim, a empresa interessada deve criar uma cultura de qualidade, envolvendo as pessoas
com desenvolvimento e criatividade, iniciativa, para que eles aceitem as mudanças,
desenvolvendo algumas acções educativas, tais como:
 Pesquisa de clima organizacional: a empresa necessita saber como está o seu público
interno (colaboradores) se está motivado, se o clima está bom. Isto é feito através de
mensuração das atitudes dos funcionários em relação às políticas e práticas empresariais
(questionário), compreensão da gerência à opinião do colaborador, estudar a eficiência
organizacional e demonstrar interesse pela opinião de cada funcionário (GIL, 2001).
 Avaliação de desempenho: é a realização do feedback, avaliar o que foi feito e o que pode
melhorar. Do ponto de vista de Gil (2001, p. 273): A avaliação deve ser entendida menos
como um mecanismo de controlo e mais como um meio de aumentar a competência.
Como um processo que irá permitir aos gerentes orientar, corrigir e incentivar seus
subordinados. Será o caso mesmo de implantar a avaliação para qualidade.
 Empowerment: é um sistema na qual os empregados impulsionam suas ideias até a
conclusão, dando razão ao espírito criativo, liberando a capacidade de todos para
melhoria contínua (GIL, 2001).

2.5 Modelos de Qualidade de Vida no Trabalho (QVT)

A Qualidade de Vida no Trabalho não é determinada apenas por necessidades, valores,

expectativas ou estrutura organizacional, tecnologia, sistema de recompensas, políticas externas,
mas principalmente pela relação sistémica dessas características individuais e organizacionais.
 17

Os modelos de QVT mais importantes são:

 Nadlel e Lowler: segundo os mesmos há quatro aspectos: participação nas decisões,
reestruturação do trabalho com enriquecimento das tarefas e de grupos, inovação no
sistema de remuneração e melhoria no ambiente de trabalho (CHIAVENATO, 2004a).
 Hackman e Oldhan: defendem as dimensões do cargo e produzem estados psicológicos
críticos, que seriam: variedade de habilidades, identidade de tarefa, significado da tarefa,
autonomia, inter-relacionamento.
 Wallon: para que factores que afectam o QVT são: compensação justa e adequada;
condições de segurança e saúde no trabalho; utilização e desenvolvimento de
capacidades; oportunidades de crescimento contínuo e segurança; integração social;
constitucionalismo; trabalho e espaço total de vida e relevância social da vida no
trabalho.
Segundo Milkovich & Boudreau (apud CHIAVENATO, 2004b, p. 451): A QVT parte do
reconhecimento de uma pessoa bem treinada e bem posicionada na empresa, está em melhor
condição para identificar problemas dificilmente localizáveis em relação a qualidade do produto
ou como trabalho deve ser feito.

Os programas de qualidade de vida no trabalho envolvem: “resolução participativa dos

problemas, reestruturação participativa dos problemas, reestruturação do trabalho, inovações no
sistema de recompensas, melhoria do meio ambiente do trabalho, etc.” (GIL, 2001, p. 275).

Porém, os QVTs apresentam dificuldades para serem implantados, como envolve os empregados
somente e custos, é difícil aderi-los junto à alta administração. Contudo, através destes
programas permite reconciliar objectivos dos indivíduos com os das organizações. Como
caracteriza Gil (2001, p. 276):

Os programas de QVT têm como objectivo criar uma organização mais humanizada, mediante
maior grau de responsabilidade e de autonomia no trabalho, recebimento mais constante de
feedback sobre o desempenho, maior variedade e adequação de tarefas e ênfase no
desenvolvimento pessoal do indivíduo. Nesse sentido, esses programas constituem uma das mais
 18

eficazes formas de obtenção do comprometimento das pessoas para os programas de qualidade

total, já que favorecem o envolvimento dos empregados nas decisões que influenciam suas áreas
de trabalho.

2.6 Motivação e desmotivação humana

Devido às mudanças ocorridas nas organizações e com a nova perspectiva económica advinda
com a industrialização e a tecnologia, fez com que as empresas se preocupassem mais com o
comportamento das pessoas dentro das organizações.

O conceito de motivação é muito extenso e complexo, pois não existe uma regra geral, como
uma receita de doce, na qual os ingredientes são misturados na medida certa e com tempo de
preparo definido. São acções diversas, que contemplam um universo de inúmeros factores, que
têm que serem dirigidos especificamente para cada caso, conforme a actividade empresarial, o
perfil dos colaboradores, que podem produzir o desempenho positivo ou negativo (ROSE, 2005).

Segundo CHIAVENATO (1999, p. 139)

A motivação, um dos temas mais estudados e debatidos na prática
organizacional, é a acção ou efeito de motivar, é a geração de causas, motivos,
sentidos ou razões para que uma pessoa seja mais feliz e efectiva em suas
relações. É o processo que gera estímulos e interesses para a vida das pessoas e
estimula comportamentos e acções. É o mecanismo que justifica, explica,
estimula, caracteriza e antecipa fatos. Sendo assim, a motivação no âmbito
organizacional está relacionada à qualidade de desempenho e esforços de seus
colaboradores, constituindo a energia motriz para atingir os resultados desejados.

Dentro deste contexto surge a necessidade de se saber o comportamento dos indivíduos dentro da
organização a fim de conhecer os motivos e factores que fazem com que eles estejam motivados
a continuarem trabalhando e desempenhando suas tarefas com sucesso. A motivação humana
então passa a ser um tema de ordem essencial da empresa na busca por melhores resultados
organizacionais, onde que por meio de pessoas satisfeitas no que fazem elevam seus
desempenhos, colaborando com o desenvolvimento pessoal e organizacional.

As empresas então buscam desvendar o que levam seus funcionários a estarem motivados e o
que vem a ser de fato motivação. E, segundo PINHEIRO (2006, p.24 e 25) motivação é:
 19

[...] definida como um estado de tensão psicológica que antecede e prepara o

indivíduo para a acção. A motivação ocorre, geralmente, quando uma
necessidade é despertada, seja por um impulso interno ou por uma estimulação
externa. Dada a presença desta necessidade, o indivíduo empreende uma acção
(comportamento) a fim de reduzir a tensão, orientando-a para um objectivo
vinculado à necessidade inicial. [...].

Diante dessa definição podemos ver que motivação é muito mais do que estar motivado está
intimamente ligado ao estado, situação ou actividade que uma pessoa se encontra.

De acordo com BUONO (1992) os efeitos da desmotivação no trabalho podem gerar graves
problemas tanto para as organizações quanto para as pessoas. Do lado das organizações, podem
sofrer perdas de seus padrões de qualidade e produtividade. Da parte das pessoas, as
consequências negativas estão ligadas à saúde física e mental, ao stress, ao absenteísmo, à baixa
produtividade e desempenho no trabalho, sem contar a falta de comprometimento com sua
organização.

Um dos problemas mais desafiadores para as organizações é como motivar indivíduos que
ganham salários baixos e com poucas oportunidades de aumentar significativamente a sua
remuneração, quer em seus empregos actuais, quer por meio de promoções. Essas posições são
normalmente preenchidas com pessoas que têm ensino e habilidades limitadas e cujos níveis de
remuneração são pouco superiores ao salário mínimo (ROBBINS, 2003).

Percebe-se que são muitas as teorias sobre a motivação das pessoas no trabalho e com o trabalho.
Isto, por si só, já demonstra a complexidade do assunto.

Segundo MOTTA (1991, p. 76):

Os indivíduos possuem objectivos que desejam alcançar e agem
intencionalmente de acordo com suas percepções da realidade. A motivação se
desenvolve somente depois de se ter um objectivo a concretizar. O objectivo é
que dá impulso, ou seja, mobiliza as energias de um indivíduo e gera a intenção
de se concretizar algo. Nessa perspectiva, a motivação se liga à acção. A
intencionalidade do indivíduo é sempre associada à sua expectativa de realização.
 20

Outra visão que nos parece adequada para o estudo da motivação no trabalho do conhecimento é
a que define o "contrato psicológico". Não se trata de um contrato convencional, já que a sua
maior parte não pode ser escrita e nem falada.

Para BUONO (1992, p. 98):

Algumas recompensas materiais e benefícios são especificamente estipulados e
concordados, porém os factores psicológicos, tais como a satisfação no trabalho e
as expectativas de trabalho desafiante, tratamento imparcial e assim por diante
são mais implícitos por natureza. Mesmo assim, embora não declaradamente esta
'renda psicológica' talvez seja o componente mais crítico do contrato.
Nessa óptica, a motivação depende de duas condições básicas, a primeira é a de até que ponto as
expectativas das pessoas sobre o que a organização lhes dará e o que eles devem dar à
organização em troca coincidirem com as expectativas da organização em relação ao que ela irá
dar e receber; a segunda, supondo que haja um acordo entre os dois conjuntos de expectativas, a
natureza do que é efectivamente intercambiado (por exemplo, dinheiro em troca de tempo no
serviço, satisfação social e segurança no emprego em troca de trabalho duro e lealdade,
oportunidades de crescimento e desenvolvimento em troca de trabalho de alta qualidade e
esforços criativos, ou combinação variadas dessas coisas (BUONO, 1992).

Conclui-se assim, que nas organizações do conhecimento, onde o trabalho intelectual será cada
vez mais predominante, mais os contratos de trabalho serão psicológicos. Organizações e pessoas
estarão mais envolvidas na identificação das expectativas dos outros. Reter talentos dependerá
fundamentalmente disso.

2.7Teoria dos 2 factores

Na busca de entender e desvendar o comportamento das pessoas nas organizações, MARRAS

(2002) diz que essa nova perspectiva de valorização pessoal trouxe a atenção de estudiosos e
cientistas a desenvolverem pesquisas sobre o tema motivação por volta do início do século XX.
Onde que com a experiência da fábrica de How Thorne da General Eletric Company nos Estados
Unidos tida como o primeiro dos experimentos científico do comportamento apontou que a
atenção dada ao trabalhador influencia sua produtividade na empresa.
 21

Essa experiência trouxe a tona por volta de 1950, vários estudos sobre o processo motivacional,
dando início a vários argumentos e teorias como os apresentados por Abraham Harold Maslow
que fala da motivação segundo hierarquia de necessidades, Frederick Herzberg que demonstra a
motivação segundo factores motivacionais e higiênicos e David McClelland que apresenta que as
pessoas aprendem com a vida quais suas necessidades (MARRAS, 2002).
Abraham Harold Maslow (apud MARRAS, 2002), apresentou uma teoria para explicar as razões
da motivação, segundo a qual organiza as necessidades humanas num modelo piramidal e
disposto em níveis de acordo com a importância e influência. Na base da pirâmide estão as
necessidades mais primitivas (necessidades fisiológicas) que dominam o comportamento da
pessoa até que sejam satisfeitas, em seguida o próximo nível torna-se preponderante até que seja
satisfeito, e nesta ordem até chegar ao topo da pirâmide, onde estão as necessidades mais
refinadas (de auto-realização).

1. Necessidades Fisiológicas: são as necessidades que estão na base de pirâmide e

correspondem as necessidades físicas básicas, tais como a necessidade de alimentação,
sono, repouso, abrigo, entre outras. Estão relacionadas com a sobrevivência do indivíduo
e a preservação da espécie, pois são necessidades instintivas, já nascem com o próprio
indivíduo. Elas são as mais prementes de todas as necessidades e dominam fortemente a
direcção do comportamento caso não estejam satisfeitas.

2. Necessidades de Segurança: surgem na medida em que as necessidades fisiológicas

estejam razoavelmente satisfeitas, e estão relacionadas à obtenção de um ambiente
seguro, sem ameaças ao bem-estar. Levam a pessoa a proteger-se de qualquer perigo, seja
ele real ou imaginário, físico ou abstracto. Assim como nas necessidades fisiológicas, o
organismo pode ser fortemente dominado por tal necessidade, que passa a dirigir e a
determinar a direcção do comportamento.

3. Necessidades Sociais: tendo satisfeitas as necessidades acima, surgem as necessidades

de amor, afeição e participação. As frustrações de necessidades neste nível, podem levar
a sérios problemas pessoais, a pessoa torna-se resistente, antagónica e hostil com relação
às pessoas que a cercam.
 22

4. Necessidades de Estima: incluem auto-respeito baseado em realização genuína e

respeito dos outros, prestígio, reconhecimento e apreciação. A satisfação desta
necessidade gera sentimento de autoconfiança, de valor, de capacidade e sentimento de
utilidade. Sua frustração leva a sentimentos de inferioridade, fraqueza e desamparo.

5. Necessidades de Auto-Realização: são as necessidades humanas mais elevadas e que

estão no topo da hierarquia, correspondem às necessidades de auto-realização,
desenvolvimento pessoal e a necessidade de crescer até o máximo do potencial.
Diferentemente das necessidades anteriores, a necessidade de auto realização não se
extingue pela plena satisfação, quanto maior for satisfação experimentada por uma
pessoa, tanto maior e mais importante parecerá a necessidade.

As necessidades de auto realização (no vértice das necessidades do homem) são as de dar vida às
nossas potencialidades, de nos desenvolvermos ou aperfeiçoarmo-nos continuamente, de sermos
criativos, de realizarmos um projecto pessoal de vida, de realizar aquilo que de melhor há em
nós. O termo auto-realização foi empregado por Maslow e refere-se ao pleno potencial do ser
humano. Para Maslow o termo auto-realização equivalia a saúde ou doença psicológica,
exemplo, se uma pessoa tivesse preenchido todas as necessidades e chegado ao último nível, ela
seria considerada uma pessoa saudável. No caso da doença ele sugeriu que falasse de
“interrupção ou diminuição humana”. Quais as características de uma pessoa auto-realizada?
Bem, segundo suas observações, Maslow identificou um certo número de características e elas
são: Percepção eficiente da realidade, aceitação, espontaneidade, centradas nos problemas,
necessidade de privacidade, independência da cultura e do meio, frescor da apreciação,
experiências supremas, afinidade com os seres humanos, humildade e respeito, relacionamentos
interpessoais, ética e valores, discriminação entre meios e fins, senso de humor, criatividade,
resistência à aculturação e resolução da dicotomia (MARRAS, 2002).

De acordo com CHIAVENATO (2000, p. 395) “as necessidades humanas assumem formas e
expressões que variam conforme o indivíduo. Sua intensidade ou manifestação também são
variadas, obedecendo às diferenças individuais entre as pessoas. [...]”
 23

2.8Os desafios da moderna gestão de pessoas

Diante dos novos e constantes desafios impostos pelo fluxo de mudanças globais, percebe-se que
a perspectiva da moderna gestão de pessoas tende cada vez mais a valorização das pessoas, numa
óptica que o capital humano tem potenciais e contribui significativamente aos negócios
empresariais. Este estudo propõe a ideia de que a organização tradicional - hierárquica – está em
extinção, demandando da organização contemporânea atitudes ágeis, inteligentes, flexíveis a
modo garantir acções preventivas ao invés de acções correctivas, visto como, estas são posturas
exigidas para sua permanência no mercado. Os principais desafios para a gestão de pessoas (GP)
são segundo GIL (2002, p. 17):
Ambientais: as grandes revoluções tecnológicas e de comunicação, globalização,
ampliação do sector de serviços, diversificação da força de trabalho e a
ampliação do nível de exigência do mercado;
Organizacionais: competitividade, integração dos empregados à cadeia de valor,
descentralização, terciarização, cultura organizacional, entre outros;
Individuais: identificação do funcionário com a empresa, conduta ética,
produtividade, segurança no emprego, qualidade de vida e manutenção dos
talentos.

Nessa linha de pensamento, destaca-se também a opinião de Griffin; MOORHEARD (2006, p.

27):
São muitos os desafios de executivos e gerentes das organizações. Entre os mais
importantes estão a adequação do tamanho da força do trabalho, as novas formas
de organização, a ética e a responsabilidade social. A gestão eficiente procura
contrabalançar as variáveis do âmbito individual, do âmbito grupal e de equipa e
do âmbito organizacional.

Nota-se que a cada instante surge diversos desafios para GP, cujos autores acima citam os
principais dentre muitos, compondo este cenário cada vez mais competitivo. No entanto a GP
tem adquirido grandes méritos, uma vez que a mesma tornou-se uma das partes estratégicas da
organização, que acolhe a grande responsabilidade, tal como, administrar seres tão complexos e
diferentes em termos de personalidade, cultura, aptidões, habilidades e conhecimentos
adequando-os às exigências organizacionais.

Nota-se ainda que este modelo de GP destacou-se através da busca contínua pela eficácia
organizacional, levando em consideração os aspectos individuais do activo intelectual humano,
 24

afim de que se cultive uma relação de parceria, proporcionando assim um ambiente propício para
desenvolver melhores formas, de fazer determinada actividade, além de perceber-se que é por
intermédio das pessoas com suas competências, e potencialidades que a organização poderá
obter vantagens em relação ao concorrente, alcançando assim um melhor posicionamento.
Esse novo contexto exigirá uma gestão de pessoas que leve em conta a
existência, na organização, de um acervo intelectual constituídos pelas
experiências Know-how acumulados pelos trabalhadores. [...] Com essa maior
valorização do conhecimento, a gestão de pessoas deve criar um clima
organizacional propício, promovendo educação contínua e programas de
incentivos para retenção do acervo intelectual (a saída de uma pessoa da
organização provoca a perda de conhecimento e, portanto, de valor e de resultado
económico em potencial para a organização) (TACHIZAWA; FERREIRA e
FORTUNA, 2006, p. 25).

O foco da área de ARH (Administração de Recursos Humanos) anteriormente era apenas o

operacional, limitava-se às rotinas internas, como recrutamento, selecção, cargos e salários, etc.,
uma vez que estas actividades não possuíam vínculo nenhum com as políticas e estratégias
organizacionais.

Para RIBEIRO (2005), a gestão de pessoas deve estar voltada, permanentemente, em auxiliar a
organização a alcançar seus objectivos e realizar suas missões tornando-a competitiva. Alem
disso tem de prover funcionários bem treinados e bem motivados, ao mesmo tempo em que
desenvolve e mantém a qualidade de vida no trabalho, buscando administrar as mudanças.
Percebe-se este modelo gestão busca agir baseada na actualidade, promovendo o conhecimento
das fortes tendências, visando continuamente apresentar acções pró-activas, cooperando assim na
superação das expectativas da empresa.

Segundo CHIAVENATO (2000, p. 34). “De uma área fechada, hermética, monopolística e
centralizadora que a caracterizavam no passado, a moderna ARH está se tornando aberta,
amigável, compartilhadora e descentralizadora”.

Percebe-se actualmente que para GP o foco predominante é o estratégico na qual se concentra

cada vez mais na obtenção de resultados organizacionais, visando à integração das relações
Humanas com as práticas e estratégias da organização, buscando assim ampliar sua actuação no
mercado.
 25

Para RIBEIRO (2005) As novas atribuições da GP, podem ser descritas das seguintes forma:
 Propor, definir e garantir um conjunto de normas e procedimentos alinhados com os
princípios empresariais e de acordo com a legislação trabalhista;
 Criar e operar sistemas que permitam que as oportunidades de emprego e
desenvolvimento de carreira estejam disponíveis a todos integrantes da organização;
 Dar suporte às demais unidades da empresa prestadora de serviços ou funcionar como
facilitador nos processos de administração de pessoas;
 Dar suporte as demais unidades da empresa no recrutamento e desenvolvimento;
 Criar, propor e administrar instrumentos que possibilitem uma remuneração competitiva
a todos os funcionários;
 Buscar sempre a diversidade, com o objectivo principal de aumentar o capital intelectual,
de modo a garantir a capacidade de actualização e inovação da empresa;
 Ver as pessoas e a organização como seres espirituais e ajuda-las a dar o próximo passo
em seu processo de desenvolvimento;
 Ter no treinamento a principal ferramenta para retenção do capital humano, e
desenvolver novas competências para a actual era empresarial;
 Dignificar o trabalho e o ser humano;

Observa-se que a GP empenha-se continuamente em prol do sucesso empresarial, na qual tem

apresentado cada vez mais uma visão ampliada do mundo contemporâneo, pois não vale mais
evidenciar somente os resultados que a organização espera, mas sim todo o contexto da
organização, as pessoas que colaboram, valorizando-as em seus aspectos humanos,
motivacionais e sociais, criando assim um ambiente estimulante resultando em maior
competitividade.

No entanto, percebe-se que desempenhar o papel de gerir pessoas é uma tarefa árdua, somente
fará a diferença e em termos individuais e organizacionais o profissional de GP voltado ao
processo continuo de aprendizagem, conhecimento, desenvolvimento a fim de manter-se nesta
turbulenta onda de evolução global.
 26

Para trabalhar efectivamente com pessoas, temos de entender o comportamento humano, e

precisamos conhecer os vários sistemas e práticas disponíveis para nos ajudar a construir uma
força de trabalho qualificada e motivada (BOHLANDER, 2005).

TACHIZAWA; FERREIRA; FORTUNA (2006, p. 219) afirma que nenhuma organização

consegue “manter um bom nível de produtividade sem uma equipe de profissionais bem
preparados. O Factor humano influi de maneira decisiva no nível de desenvolvimento ou
deterioração da organização”. Diante dos acontecimentos que surgem de forma instantânea,
treinamento e desenvolvimento de pessoas têm sido bastante aplicados pela GP a fim de
incentivar o comprometimento dos colaboradores para com a empresa.

2.9 O Treinamento nas organizações

Têm-se observado nos últimos anos que as pessoas capacitadas e motivadas são as molas
propulsoras para alavancar resultados plausíveis nas organizações. Mas ter pessoas e não buscar
desenvolver suas potencialidades é como ter um equipamento de alta tecnologia e não ter pessoas
qualificadas para manuseá-lo.
Pessoas representam o potencial individual e constituem o capital intelectual das
organizações. Aprende continuamente por meio de dados e troca de informações.
Através de seus talentos proporcionam maior valor agregado, na medida em que
são estimuladas e reconhecidas em seus respectivos ambientes de trabalho.
(PACHECO; ET AL, 2005 p. 26)

Nota-se assim, que a acção de treinamento e desenvolvimento é um instrumento relevante para

as organizações, que buscam excelência em suas actividades. Percebeu-se a importância de
ressaltar o significado de T&D Treinamento e desenvolvimento que é um instrumento que
fornece subsídios para um gerenciamento eficaz, ou seja, é uma sigla usada para representar as
acções de treinamento (T) e desenvolvimento (D) praticadas pela organização, com a finalidade
de buscar capacitação e o desenvolvimento de ambas as empresas x colaborador.

Conforme BOOG (2004, p. 74) “as organizações que vem investindo em treinamento e
desenvolvimento vem aumentando significativamente nos últimos anos criando novas
perspectivas para função de T&D”. A motivação do treinamento pode ser caracterizada, sendo
uma força capaz de levar alguém a determinada forma de comportamento. A motivação no
 27

treinamento lança novos desafios e objectivos a serem desenvolvidos pelos treinados, pode-se
notar que os mesmos assimilam com muita eficiência e empenho quando motivados, pois lhe
serão dadas novas responsabilidades após o treinamento, no desenvolver de suas actividades
(BOOG, 2004).

Na concepção de Gil (1994, p. 157) “a motivação tem sido vista como uma saída para melhorar o
desempenho profissional no que diz respeito tanto à produtividade quanto à saúde organizacional
à satisfação dos trabalhadores”.

Nota-se que a motivação é um conceito que se invoca para explicar as variações de determinados
comportamentos e, sem dúvida, apresenta uma grande importância para a compreensão do
comportamento humano. Uma pessoa faz o uso de suas capacidades dependendo da sua
motivação, seus desejos, suas carências, ambições. A pessoa vive em função da razão e emoção,
vida pessoal e profissional.

Segundo SPECTOR (2006, p. 284):

A motivação é geralmente descrita como um estado interior que induz uma
pessoa a assumir determinados tipos de comportamento. Vista por uma
perspectiva, ela tem a ver com a direcção, intensidade e persistência de um
comportamento ao longo do tempo.

Percebe-se que a motivação, portanto, é algo intrínseca do ser humano. O que pode ser feito
externamente é criar condições que despertem o interesse das pessoas para alguma finalidade. A
Motivação envolve sentimentos de realização e de reconhecimento profissional.
Nota-se assim, que a motivação é um estado que impulsiona a pessoa a assumir determinados
tipos de comportamentos como direcção, intensidade e persistência ao longo do tempo e o
desafio maior será dispor de indivíduos para gerir de forma mais afectiva as questões pessoais e
profissionais ao mesmo tempo, equilibrando as necessidades de ambas as partes.

Mediante as contribuições dos autores acima descritos, treinamento nada mais é do que uma
acção voltada a mudanças, seja ela no campo cultural, comportamental, funcional, ou seja,
adquirir novas habilidades, conhecimentos necessário para sustentar uma carreira promissora.
 28

Para o treinamento são atribuídos dois tipos de objectivos, para ser alcançado por meio dele, a
saber: Os objectivos específicos e os genéricos: Segundo MARRAS (2003) entre os objectivos
específicos principaisda área de treinamento, são os seguintes:
 Formação profissional: tem como meta alcançar um grau ideal de capacidade para
determinada profissão, repassando todos os conhecimentos e práticas necessárias ao bom
desempenho de uma função.
 Especialização: oferece ao treinando um campo de conhecimento ou práticas específicas
dentro de uma área de trabalho para optimização dos resultados.
 Reciclagem: tem como finalidade básica rever conceitos, conhecimentos ou práticas de
trabalho, renovando-os ou actualizando-os de acordo com as necessidades.

Deste modo percebe-se que o treinamento deve atender os seguintes aspectos, enfatizando as
necessidades do colaborador, de modo que garanta um trabalho voltado ao conhecimento
independente em qual estágio o colaborador se encontre.

O autor MARRAS (2002) ainda enfatiza que entre os objectivos genéricos mais importantes,
destacam-se os seguintes:
 Aumento directo da produtividade: na medida em que o treinamento propicia a
realização das acções mais precisas e correctas evitando trabalhos. Havendo redução de
tempo no processo produtivo.
 Aumento directo da qualidade: a qualidade tende a serem optimizadas
proporcionalmente ao conhecimento do trabalhador, suas actividades assegurará
melhores resultados.
 Incentivo motivacional: treinar o trabalhador é oferecer a ele a possibilidade de ser
eficiente e eficaz isto faz com que o colaborador sinta-se motivado a fazer o que faz e
fazê-lo bem feito para sua própria satisfação.
 Optimização pessoal e organizacional: é através do treinamento que o homem se
desenvolve profissionalmente, alavancando melhorias económicas conseguindo como
resultado sua ascensão profissional. Trabalhador em ascensão, satisfeitos e motivados
permite atingir a excelência em termos de desenvolvimento organizacional.
 29

 Atendimento das exigências das mudanças: devidas as constantes mudanças que

rodeiam as empresas, seja mudanças tecnológicas, de processos, comportamental etc. As
empresas convencionais usam o treinamento como instrumento principal para enfrentar e
acompanhar os efeitos das mudanças que os atingem. As empresas de ponta fazem o uso
do treinamento para prevenir de eventuais mudanças impostas por esse incerto mercado.

Observa-se que nos objectivos genéricos a acção de treinamento visa acertos, e melhorias na
rotina organizacional em prol de uma postura preventiva ao invés de reactiva, almejando obter
maior competitividade garantindo assim sucesso em sua actuação no mercado.

Segundo BAPTISTA, LUCHETI e POERNER (2002, p. 7):

O treinamento tem se revelado uma actividade fundamental na gestão
empresarial. Esse papel deve-se à correlação entre competência e optimização
dos resultados, já observada nos primórdios do sistema fabril, e que coloca a
competência profissional como elemento da eficácia empresarial. Também pode
ser entendido como factor motivacional tendo em vista que o conhecimento é um
dos elementos-chave propulsores da satisfação no trabalho, uma vez que não é
somente a remuneração que retém as pessoas nas empresas, principalmente os
talentos.

Neste sentido, o treinamento e desenvolvimento é um procedimento onde a organização

proporciona ao seu colaborador, capacitação e aprendizagem que auxiliam no seu
desenvolvimento, podendo assim trazer melhorias no seu desempenho e melhor satisfação no seu
ambiente de trabalho.

3.8 Satisfação no trabalho

Satisfação no trabalho é a atitude em relação ao trabalho, os factores que determinam esta

satisfação são: o trabalho mentalmente desafiador, recompensas justas, porém, nem todos os
funcionários buscam reconhecimento de forma monetária, algumas pessoas aceitam ganhar
menos e trabalhar naquilo que gostam. “A chave em ligar pagamento à satisfação não é o valor
absoluto de quanto se recebe; é a percepção de justiça” (ROBBINS, 1998, p. 98).

 O que determina a Satisfação no Trabalho?

 30

Empregados na sua maioria preferem trabalhos onde possam usar suas habilidades, capacidades
e ofereçam uma variedade de tarefas e feedback de seu desempenho, se preocupam com o
conforto pessoal, no ambiente de trabalho preferem instalações modernas com ferramentas e
equipamentos adequados, bem como ambientes limpos. Para o empregado, o grande factor de
satisfação é a compreensão e reconhecimento de seu bom desempenho, através de elogios de
seus superiores ou líderes (ROBBINS, 2005).

A relação satisfação - desempenho pode ser resumida em “trabalhador feliz é um trabalhador

produtivo” (ROBBINS, 2005, p. 99), ou seja, gerentes ou líderes devem estar sempre
interessados nas atitudes de seus empregados. As atitudes é que dão sinal de problemas e
influenciam o comportamento, com isso cria-se o comprometimento do empregado com a
organização, reduzindo as taxas de rotatividade, absenteísmo e contratempos com a saúde, desde
dores de cabeça à doenças do coração, estafa e stress (ROBBINS, 2005).
 31

CAPITULOIII: METODOLOGIA

3.1 Tipo de Estudo

O tipo de estudo usado pelo presente trabalhofoi pesquisa descritiva que, segundo Marconi e
Lakatos (2002), consistiu em realizar investigação empírica cuja finalidade é o delineamento ou
análise das características de factos ou fenómenos, avaliação de programas, ou estabelecimento
de relações entre variáveis.
Esta também é uma pesquisa de carácter quantitativa que, segundo Artur (2010), nos estudos
quantitativos você conclui a colecta de dados quando atingir a amostra determinada.
Normalmente os estudos quantitativos envolvem questionários e cada resposta deve ser tratada
separadamente.

Foi igualmente usada a pesquisa do campo, porque realizou-se uma observação dos factos tal
como ocorrem espontaneamente, durante a colecta de dados e no registo de variáveis relevantes
para subsequente análise.

3.2 Técnicas para colecta de dados

Neste trabalho foram empregadas como técnicas de pesquisa a pesquisa bibliográfica, o estudo
de caso e a observação, para obter as informações desejadas.
A pesquisa bibliográfica, segundo VERGARA (2000, p. 49): É o estudo com base em material
publicado em livros, revistas, jornais, redes electrónicas, isto é, material acessível ao público em
geral “que é” circunscrito a uma ou poucas unidades, entendidas essas como uma pessoa, uma
família, um produto, uma empresa, um órgão público ou mesmo país.
Para GIL (2002, p.54) “o estudo de caso é uma modalidade de pesquisa amplamenteutilizada nas
ciências sociais. Consiste no estudo profundo e exaustivo de um oupoucos objectos”.Ainda
conforme Gil (2002, p. 56) “a observação nada mais é que o uso dos sentidoscom vistas a
adquirir os conhecimentos necessários para o quotidiano”.

Neste trabalho foi utilizada a pesquisa bibliográfica, tendo em vista a necessidade deobter
informações sobre o tema abordado, buscando assim dar fundamentaçãoteórica como técnica
 32

para a colecta dos dados e como fundamentação do temaproposto. Quanto ao estudo de caso e a
observação foram realizados na empresa Coca-Cola.

3.3 Fontes para colecta de dados

Segundo FERRÃO (2005, p. 107) a colecta de dados é realizada pelas técnicas depesquisa, cujo
tipo depende do objectivo do trabalho. É uma tarefa que demandatempo, paciência, esforço
pessoal, disciplina quanto ao tempo e local, treinamento,critério e atenção no registo da
informação.Os tipos de dados são classificados em dois grandes grupos: primários esecundários.
Sendo que os dados primários são aqueles que não foram colectados com o propósito de atender
as necessidades específicas dapesquisa em andamento (...). Os dados secundários são aqueles
queforam colectados, tabulados, ordenados e às vezes, até analisados e queestão catalogados à
disposição dos interessados (FERRÃO, 2005, p. 48).Neste estudo foram usadas as fontes
primárias e secundárias.

3.4 Caracterização da amostra pesquisada

Foi desenvolvido um estudo de caso com os trabalhadores da empresa dos diversos

departamentos. A abordagem foi feita através dequestionário com perguntas fechadas
direccionada aos 40 (quarenta) trabalhadores daempresa.

3.5 Instrumentos de colecta de dados

Neste estudo, para a colecta de dados foram utilizou-se o questionário com perguntasfechadas
junto aos trabalhadores. Segundo VERGARA (2000, p. 71), nos questionários de perguntas
fechadas ascategorias ou alternativas de respostas são fixas e preestabelecidas, tendo
oentrevistado que responder às alternativas que mais ajustar a sua característica, ideia ou
sentimento.

3.6 Possibilidade de tratamento e análise de dados

 33

Segundo FERRÃO, (2005, p. 104), “uma vez que os dados foram colectados precisamser
organizados e posteriormente analisados e interpretados”. Sendo assim, após acolecta de dados,
os mesmos foram seleccionados e apresentados, em seguida foifeita análise e as informações
serviram de base para proceder à elaboração doparecer conclusivo, sobre o tema abordado.

3.7 Delimitação do Universo

A Empresa Coca – Cola de Cabo Delgado, situado na Cidade de Pemba, conta com um universo
de 40 colaboradores, sendo que para o presente trabalho todos constituirão a amostra necessária e
considerados como sujeitos da pesquisa.

3.8 Técnicas de Colecta de dados

Durante a realização deste trabalho, foram combinadas várias técnicas de pesquisa, tais como:

3.9 Pesquisabibliográfica
É a utilização das contribuições dos diversos autores sobre determinado assunto. A vantagem
deste tipo de pesquisa reside no facto de permitir ao investigador a cobertura de uma gama de
fenómenos muito mais ampla do que aquela que poderia pesquisar directamente (Gil, 1995).

3.10 Questionário

Segundo Gil (1995), questionário define-se como sendo a técnica de investigação composta por
um número mais ou menos elevado de questões apresentadas por escrito às pessoas, tendo por
objectivo o conhecimento de opiniões, crenças, sentimentos, expectativas, situações vivenciadas,
etc.

3.11 Observação

Marconi e Lakatos (2002) definem a observação como sendo uma técnica de colecta de dados
para conseguir informações e utiliza os sentidos na obtenção de determinados aspectos da
realidade. Para estes autores, a observação ajuda o pesquisador a identificar e a obter provas a
respeito de objectivos sobre os quais os indivíduos não têm consciência, mas que orientam o seu
comportamento.
 34

3.12 Análise de dados

Tem como objectivo organizar e sumarizar os dados de forma tal que possibilitem o
fornecimento de respostas ao problema proposto para investigação (Gil, 1995).

Para Vergara (2010), o tratamento de dados refere-se àquela parte na qual se explica para o leitor
como se pretende analisar os dados colectados, justificando por que tal tratamento é adequado
aos propósitos do trabalho. Segundo esta autora, os dados podem ser tratados com procedimento
estatísticos (por exemplo, testando as hipóteses), como também podem ser tratados de forma não
estatística (por exemplo, apresentando de forma não estruturada e analisando os dados).
 35

CAPÍTULOIV: ANALISE E INTERPRETAÇÃO DE DADOS

4.1. Apresentação de Dados

A pesquisa foi realizada tentando identificar o nível de motivação no ambiente de trabalho

envolvendo os funcionários, neste caso como estratégia usada pelos gestores da instituição. A
amostra usada para a pesquisa foi escolhida de forma aleatória, entre os gestores e outros
funcionários da instituição.

A cidade é um pólo político-administrativo, industrial, comercial, cultural e turístico de

expressão nacional e um centro portuário. É, simplesmente, uma cidade cosmopolita que
congrega dentro de si diversos grupos sociais que formam autênticos “etno-espaços” e que falam
diversas línguas: macua, maconde, muani, swahili, português, inglês, francês e outras, unidos por
uma única identidade – a pertença e a apropriação da Cidade de Pemba. As religiões
predominantes são a muçulmana, a católica e protestantes.

Em função da extensão do universo, será definida uma amostra. Sobre a amostra, LAKATOS e
MARCONI (2002:18),” afirmam que a amostragem ocorre quando a pesquisa não é censitária,
isto é, não abrange a totalidade de componentes da população, surgindo a necessidade de
investigar apenas uma parte dessa população”.

4.2Apresentação dos dados da pesquisa

Passa-se agora para a apresentação da pesquisa realizada nos períodos de Outubro a Novembro
de 2014 com os 40 (quarenta) trabalhadores afim de que se possa apontar os factores que
ocasionam a motivação e a desmotivação destes na empresa.

TABELA 1 – GÉNERO DOS ENTREVISTADOS

Sexo FrequênciaAbsoluta FrequênciaRelativa

Feminino 8 20
Masculino 32 80
Total 40 100
 36

Fonte: Autora / Trabalho de campo

Com relação ao perfil dos entrevistados, 8 do total dos trabalhadores inquiridos são do sexo
feminino e os restantes 32 são homens, conforme observado na tabela 1.

TABELA 2 – IDADE
Idade Frequência Frequência
Absoluta Relativa
Entre 18-28 anos - -
Entre 29-37 anos 12 30
Entre 38-48 anos 22 55
Acima de 48 anos 6 15
Total 40 100
Fonte: Autora / Trabalho de campo

Quanto ao estado civil dos trabalhadores 55% dos entrevistados são solteiros, 40% casados
oficialmente e apenas 5% divorciados.

TABELA 3 – ESTADO CIVIL

Estado Civil Frequência Frequência
Absoluta Relativa
Solteiro 22 55
Casado 16 40
Divorciado 2 5
Outros - -
Total 40 100
Fonte: Autora / Trabalho de campo

A tabela 4 nos mostra que a maioria dos trabalhadores, 55%, estão na faixa etária entre 38 a 48
anos, 15% estão acima dos 48 anos e, 30% têm entre 29 a 37 anos.

TABELA 4 – TEMPO DE TRABALHO NA EMPRESA

TEMPO DE TRABALHO Frequência Frequência
Absoluta Relativa
Menos de 1 ano - -
De 1 a 5 anos 2 5
De 5 a 10 anos 10 25
Mais de 10 anos 28 70
Total 40 100
Fonte: Autora / Trabalho de campo
 37

Em relação ao tempo de trabalho, nenhum dos pesquisados está na empresa há menos de 1 ano,
5% estão de 1 a 5 anos, 25% trabalham entre 5 à10 anos 70% estão acima de 10 anos a
exercerem as suas funções.

TABELA 5 – GRAU DE ESCOLARIDADE

GRAU DE ESCOLARIDADE Frequência Frequência
Absoluta Relativa
1º Grau incompleto - -
1º Grau completo - -
2º Grau Incompleto - -
2º Grau Completo 24 60
Superior Incompleto 12 30
Superior Completo 4 10
Total 40 100
Fonte: Autora / Trabalho de campo

Quanto ao grau de escolaridade dos entrevistados, notou-se que: 60% dos entrevistados possuem
o ensino médio completo (2º grau), 30% possuem o superior incompleto e, 10% possuem o
ensino superior completo.

TABELA 6 – O QUE MAIS O MOTIVA EM SEU AMBIENTE DE TRABALHO

MOTIVAÇÃO Frequência Frequência
Absoluta Relativa
Equipe 2 5
Salário - -
Perspectiva de Crescimento 36 90
Treinamentos 1 2,5
Plano de Saúde - -
Elogios e reconhecimentos 1 2,5
Total 40 100
Fonte: Autora / Trabalho de campo

Em relação à motivação em seu ambiente de trabalho 5% acreditam que o que mais os motiva é a
equipe, 90% a perspectiva de crescimento e 2,5% o treinamento e os elogios e reconhecimentos.
 38

TABELA 7 – QUANDO ESTÁ MOTIVADO O QUE MELHORA NAS SUAS ACTIVIDADES

DESMOTIVAÇÃO Frequência Frequência
Absoluta Relativa
Enfrento desafios 36 90
Envolvo-me em soluções de - -
problemas
Tenho facilidade para trabalhar 4 10
em equipe
Total 40 100
Fonte: Autora / Trabalho de campo

Conforme a tabela 8, 90% dos trabalhadores quando estão motivados enfrentam desafios, e, 10%
tem mais facilidade em trabalhar em equipa.

TABELA 8 – INVESTIMENTOS EM CURSOS DE CAPACITAÇÃO E TREINAMENTOS

CURSOS DE CAPACITAÇÃO E Frequência Frequência
TREINAMENTO Absoluta Relativa
Sim 40 100
Não - -
Eventualmente - -
Total 40 100
Fonte: Autora/ Trabalho de campo

Para 100% dos funcionários, a empresa investe em cursos de capacitação etreinamento, o que
pode ser verificado na tabela 9.

TABELA 9 – ORIENTAÇÕES E PALESTRAS MOTIVACIONAIS

ORIENTAÇÕES E PALESTRAS Frequência Frequência
MOTIVACIONAIS Absoluta Relativa
Sim 32 80
Não - -
Eventualmente 8 20
Total 40 100
Fonte: Autora / Trabalho de campo

Para 80% dos trabalhadorespesquisados a empresa investe em orientações e palestras

motivacionais, para 20% ela investe eventualmente o que pode ser confirmado na tabela 10.
 39

TABELA 10 – RELACIONAMENTO TRABALHADORES X CHEFE

RELACIONAMENTO Frequência Frequência
FUNCIONÁRIO X CHEFE Absoluta Relativa
Excelente 36 90
Bom 4 10
Outros - -
Total 40 100
Fonte: Autora / Trabalho de campo

Observou-se na tabela 11 que, 90% dos trabalhadores possuem um excelente relacionamento

com seu chefe, e, 10% possuem um bom relacionamento com o mesmo.

TABELA 11 – GRAU DE MOTIVAÇÃO NO TRABALHO

GRAU DE MOTIVAÇÃO NO Frequência Frequência
TRABALHO Absoluta Relativa
Muito Motivado 1 2,5
Motivado 4 10
Pouco Motivado 32 80
Desmotivado 3 7,5
Total 40 100
Fonte: Autora / Trabalho de campo

Na tabela 12 observa-se que, 2,5% dos trabalhadores afirmam que sentem-se muito motivados no
trabalho, 10% que sentem-se motivados com o trabalho, 80% sentem-se poucos motivados com
o trabalho e apenas 3 dos pesquisados afirmam que se encontram desmotivados.

TABELA 12 – RELACIONAMENTO COM COLEGAS NO TRABALHO

RELACIONAMENTO COM Frequência Frequência
COLEGAS Absoluta Relativa
Excelente 4 10
Bom 12 30
Se necessário 16 40
Ruim 8 20
Total 40 100
Fonte: Autora / Trabalho de campo

Na tabela 13 observou-se que, 10% dos trabalhadores afirmam que seu relacionamento com os
colegas de trabalho é excelente, 30% é bom, 40% se necessários e 20% afirmaram que seu
relacionamento é péssimo.
 40

4.3 Análise e Interpretação de Dados

O presente trabalho tinha como objectivo geral analisar a contribuição dos factores motivacionais
na qualidade do trabalho dos recursos humanos na Empresa Coca - Colada Província de Cabo
Delgado em Pemba, e o problema era de saber como é que a Coca - Cola de Cabo Delgado cria
motivação aos funcionários no seu ambiente de trabalho para prestarem melhores serviços da
Instituição.

Começando por analisar os determinantes da motivação, sobre os quais os inqueridos acharam o

reconhecimento e a satisfação como sendo os factores que contribuem para a motivação dos
funcionários no ambiente de trabalho. Constata-se que muitos funcionários se sentem valorizados
pelo trabalho que fazem; isto é confirmado pelas respostas dadas que incidem em percentagens
que dão grande importância aos tais factores, relativamente aos funcionários que responderam o
questionário.

Isto significa que os gestores do topo se têm preocupado em criar condições para que os outros
funcionários executem convenientemente o seu trabalho, admitindo que os mesmos apresentem
ideias ou sugestões para obtenção de resultados preferíveis e a melhoria do ambiente do trabalho.
Considera-se que esta forma de actuação proporcionada pela Empresa Coca - Cola de Cabo
Delgado em Pemba concorre significativamente para a motivação dos funcionários da
instituição. Pode-se dizer que o reconhecimento é um factor de motivação que contribui na
qualidade do trabalho.

Relativamente à realização profissional, constatou-se que grande parte dos funcionários

inqueridos admitiu conseguir alcançar objectivos individuais, visto que as respostas fornecidas
apresentaram indicadores muito bons. A percentagem calculada permite afirmar que os
funcionários daquela instituição têm passado um excelente ambiente de trabalho que lhes dá
oportunidade de evoluir profissionalmente.
Esta sensação que se vive no seio dos funcionários pode motivar para realização de trabalho de
qualidade, proporcionar melhores resultados e prestação de melhores serviços para o sucesso da
instituição. O excelente ambiente de trabalho é um factor importante para motivação dos
trabalhadores de uma empresa, com vista à sua realização pessoal e profissional.
 41

No que diz respeito ao relacionamento com os colegas, verificou-se uma diversidade nas
respostas, contudo, quando se fez a conferência das mesmas a tendência foi de que as relações de
trabalho entre colegas são boas. Na verdade, mais da metade dos inqueridos respondeu que a
cultura da instituição e o relacionamento entre colegas favorecem a execução das actividades por
todos os funcionários, apesar de uma diminuta parte ter ficado no indiferente.

Assim, pode-se perceber que naquela instituição as pessoas estabelecem relações de trabalho,
buscando amizade e cooperação frequentemente, o que lhes permite criar um ambiente favorável
entre si. Os relacionamentos interpessoais saudáveis no ambiente do trabalho constituem factores
importantes da motivação.

Com relação às questões abertas, cujas respostas pediam uma elaboração, pretendendo-se obter
dos respondentes sentimento sobre o assunto em pesquisa, constatou-se que quase todos os
respondentes concordaram que a instituição tem feito encontros frequentes, através de reuniões e
convívios entre os funcionários.
Esta prática que a Coca - Cola de Cabo Delgado em Pemba tem levado a cabo, permite um
constante relacionamento, troca de experiências e criação de ambientes que facilitam a liberdade
de expressão entre os funcionários, este que constituem factores importantes para a motivação e
consequente empenhamento de todos ao trabalho.
 42

CAPÍTULO IV:CONCLUSÃO E RECOMENDAÇÕES

Este estudo teve por objectivo discutir sobre o tema motivação afim de que se possa apontar os
factores que ocasionam a motivação e a desmotivação dos trabalhadores. Para se chegar a este
objectivo foi utilizada a metodologia de pesquisa exploratória e descritiva com técnicas de
colecta de dados bibliográficos e estudo de caso que ajudaram a melhor compreender e conduzir
as informações que deram suporte na elaboração do pensamento científico sobre a motivação dos
trabalhadores da Coca-Cola. Foram entrevistados 40 (quarenta) trabalhadores. Neste sentido, os
objectivos do trabalho foram explorados e aprofundados neste estudo.

O objectivo geral deste estudo era identificar os factores motivacionais edesmotivacionais que
levavam os trabalhadoresa desempenhar melhor suas funções. Assim, o mesmo foi respondido.
Entre os motivos que mais motiva os entrevistados atrabalhar na empresa está o crescimento, e o
que mais desmotiva está o salário. Esta resposta também responde o problema deste estudoque
buscou responder quais os factores que ocasionam a motivação e adesmotivação dos
trabalhadores.

O primeiro objectivo específico era identificar a relação da motivação com odesempenho dos
trabalhadores, o mesmo foi respondido no capítulo 4.O segundo objectivo específico buscou
observar a motivação, suas causas e arelação com o desempenho profissional, sendo assim, o
mesmo foi apresentadodentro dos capítulos 3, ou seja, no referencial teórico deste estudo.Já o
terceiro objectivo buscou apresentar o perfil dos colaboradores e levantar os factores
motivacionais existentes na Empresa, sendo assim, os mesmos foramapresentados no capítulo 4
deste estudo.

Ficou evidenciado também que a hipótese levantada, afirmava que a motivação as pessoas
satisfeitas consigo mesmas,são mais motivadas, produtivas e criativas e; as pessoas motivadas
envolvem-semais na solução de problemas, aproveitam as oportunidades, enfrentam desafios
etem maior facilidade em trabalhar em equipe.
Pode-se dizer ao final deste estudo que, motivar, dentro das organizações no mundoglobalizado,
é uma tarefa muito difícil de se implementar, de se por em prática, vistoque os trabalhadores
apresentam desejos diferentes, carências diferentes, objectivos diferentes e necessidades
 43

diferentes para serem satisfeitas. Não se pode, também,deixar de focar a necessidade de se

motivar o trabalhador para que ele estejaimbuído do espírito empreendedor, seja um gerador de
resultados e um contribuinteconstante para a organização de criatividade, inovação, e um
agregador de novosvalores e conhecimentos necessários à empresa para mantê-la competitiva
einserida no mercado globalizado.

Buscar novas formas de motivar os empregados se faz necessário ao administradormoderno e

consciente do valor e da necessidade de se manter os profissionaisdentro de seus quadros com
actuações eficazes e positivas.Recomenda-se ainda ao final deste, que futuros pesquisadores
dêem continuidade eexpansão deste estudo, pois, este tema é amplo e inesgotável.

Recomendações

Para a empresa Coca - Cola de Cabo Delgado em Pemba continuar a melhorar a eficácia e
eficiência no desenvolvimento da Instituição são indicadas as seguintes recomendações:

 Que a Coca - Cola de Cabo Delgado reforce os recursos humanos existentes e realize
capacitação e formação dos novos funcionários;

 Que o cumprimento integral por parte da Coca - Cola de Cabo Delgado em Pemba em
relação aos princípios, objectivos, políticas e actividades planificadas dinamize todos os
funcionários na gestão dos recursos pertencentes à Instituição, de acordo com os
instrumentos orientadores.
 Que aos funcionários da Coca - Colade Cabo Delgado sejam proporcionados cada vez
mais ambientes que lhes favoreça reconhecimento, valorização e motivação,
influenciando no desenvolvimento das actividades da Instituição.
 44

6. BIBLIOGRAFIA

 BAPTISTA, Bettyna Patrícia; LUCHETI, Wilson David; POERNER, Marcos.Avaliação

dos Resultados em Treinamento Comportamental. Rio de janeiro:Qualitymark, 2002.

 BOHLANDER, George W. Administração de recursos humanos.São Paulo: Pretice Hall,

2005.

 BOOG, Gustavo, Gruneberg. Manual de Treinamento e desenvolvimento. 3ed. São Paulo:

Pearson, 2004.

 BUONO, Anthony F. Elementos de comportamento organizacional. SãoPaulo: Pioneira.

1992.

 CASTRO, Alfredo Pires de. Motivação. IN: VÁRIOS AUTORES. Manual degestão de
pessoas e equipes: estratégias e tendências. São Paulo: Gente,2002.

 CHIAVENATO, Idalberto. Como transformar RH (de um centro de despesas)em um

centro de lucro.São Paulo: Makron Books, 1991.

 ______.Gestão de pessoas: o novo papel dos recursos humanos nasorganizações. Rio de

Janeiro: Campus, 1999.

 ______. Recursos Humanos. 6 ed. São Paulo: Atlas, 2000.

 CURY, António. Organização e métodos: visão holística. São Paulo: Atlas,2000.

 DUBRIN, Andrew T. Fundamentos do Comportamento Organizacional. SãoPaulo:

Pioneira Thonson Learning, 2003.

 DUTRA, Joel Souza. Gestão de pessoas. São Paulo: Atlas, 2002.

 FERRARI, M. A C. Lazer e ocupação do tempo livre na terceira idade. SãoPaulo:

Atheneu, 1993.

 FERRÃO, Romário Gava. Metodologia científica para iniciantes em pesquisa.Linhares:

Unilinhares/Incaper, 2005.

 GIL, António Carlos. Projetos de pesquisa. 3. ed., São Paulo: Atlas, 1994.

 ______. Como elaborar projetos de pesquisa. 4. ed. São Paulo: Atlas, 2002.

 GRAÇA, Hélio. Clima organizacional: uma abordagem vivencial. Brasília:Funadesp,

1999.
 45

 GRIFFIN, Ricky; MOORHEARD, Greogory. Fundamentos do

comportamentoorganizacional.São Paulo: Átila, 2006.

 KANAANE, R. Comportamento humano nas organizações: o homem rumo aoséculo

XXI. 2. ed. São Paulo: Atlas; 1999.

 MARRAS, Jean Pierre. Administração de recursos humanos: do operacionalao

estratégico. 3. ed. São Paulo: Futura, 2002.

 MOTTA, P.R. Gestão Contemporânea: a ciência e a arte de ser dirigente. SãoPaulo:

Record, 1991.

 NOVA VENÉCIA. Agenda 21 – planejamento estratégico 2002 a 2022. NovaVenécia:

Cricaré, 2007.

 PACHECO, Luzia; et al. Capacitação de desenvolvimento de pessoas.Rio deJaneiro:

FGV, 2005.

 PINHEIRO, Roberto Meireles et al. Comportamento do Consumidor ePesquisa de

Mercado.3. ed. Rio de Janeiro: FGV, 2006.

 TACHIZAWA, takeshi; FERREIRA, Victor, Cláudio,Paradela; FORTUNA,

António,Alfredo, Melo. Gestão com pessoas:uma abordagem aplicada às estratégiasde
negócios. 5 ed. Rio de Janeiro: FGV, 2006.

 RAMOS, C. Pedagogia da qualidade total.Rio de Janeiro: Qualitymark, 1995.

 RÉGIS FILHO, G. I.; LOPES, M. C. Trabalho nocturno e estresse-estudo decaso em

uma indústria do setor de alimentos uma abordagem daergonomia. Revista Ciências e
Saúde, v.16, n.1-2, p.72-93, Florianópolis, 1997.Disponível em:
http://www.periodicos.ufsc.br. Acesso em 05 de Outubro de 2012.

 RIBEIRO, António de Lima. Gestão de pessoas. São Paulo: Saraiva, 2005.

 ROBBINS, Stephen P. Comportamento Organizacional. Rio de Janeiro: LivrosTécnicos

e Científicos Editora S.A, 2005.

 SAMPAIO, Jader dos Reis (Org.). Qualidade de vida e psicologia social. SãoPaulo: Casa
do Psicólogo, 2004.

 SPECTOR, Paul, E. Psicologia nas organizações.2. ed. São Paulo: Saraiva,2006.

 VERGARA, Sylvia Constant. Projetos e relatórios de pesquisa emadministração. 4. ed.

São Paulo: Atlas, 2000.
 _____. Métodos de pesquisa em administração.São Paulo: Atlas, 2000.
 46

MEUS CONTACTOS

Nome: Sérgio Alfredo Macore ou Helldriver Rapper Rapper

E-mail. Sergio.macore@gmail.com
Celular. +258 846458829
LinkedIn. Sergio Alfredo Macore
Skype. Sergio Alfredo Macore
Facebook. Sergio Alfredo Macore ou Helldriver Rapper Rapper
Morada: Pemba – Cabo Delgado – Mozambique

NB. Em caso de dúvida, não hesite em contactar-me.

Boa Sorte