TRABAJO FIN DE GRADO

Título

Evolución de la empresa familiar. Estudio de los

Herederos Cerámica Sampedro

Autor/es

Sandra Sampedro Sampedro

Director/es

Juan Carlos Ayala Calvo

Facultad

Facultad de Ciencias Empresariales

Titulación

Grado en Administración y Dirección de Empresas

Departamento

Curso Académico

2015-2016
 Evolución de la empresa familiar. Estudio de los Herederos Cerámica
Sampedro, trabajo fin de grado
de Sandra Sampedro Sampedro, dirigido por Juan Carlos Ayala Calvo (publicado por la
Universidad de La Rioja), se difunde bajo una Licencia
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 FACULTAD DE CIENCIAS EMPRESARIALES

TRABAJO FIN DE GRADO

GRADO EN ADMINISTRACIÓN Y DIRECCIÓN DE EMPRESAS

Evolución de la Empresa Familiar. Estudio de

Herederos Cerámica Sampedro.

Autor: Dª Sampedro Sampedro, Sandra

Tutor: Dr. Ayala Calvo, Juan Carlos

CURSO ACADÉMICO 2015-2016

 ÍNDICE GENERAL

Resumen ................................................................................................................... 5

1. INTRODUCCIÓN ............................................................................................... 6

2. EVOLUCIÓN DE LA EMPRESA FAMILIAR .............................................. 8

2.1. ¿Qué es una empresa familiar? ..................................................................... 8
2.2. Modelos conceptuales de la empresa familiar ............................................ 9
2.2.1. Modelos circulares: ................................................................................. 9
a) Modelo de los dos sistemas .............................................................. 9
b) Modelo de los tres círculos ............................................................... 10
c) Modelo de los cinco círculos ............................................................ 13
2.2.2. Modelo Vilanova ..................................................................................... 14
2.2.3. Modelos evolutivos: ................................................................................ 15
a) Modelo de McGivern ........................................................................ 15
b) Modelo de Hershon ........................................................................... 16
c) Modelo de Ward ................................................................................ 17
d) Modelo evolutivo tridimensional ...................................................... 18
e) Modelo de equilibrio entre empresa y familia .................................. 25
f) Modelo de articulación dinámica....................................................... 27
2.3. Estudio de caso: Herederos Cerámica Sampedro ....................................... 30

3. CONCLUSIONES ............................................................................................... 38

4. BIBLIOGRAFÍA Y SITIOS WEB..................................................................... 39

2
 ÍNDICE DE GRÁFICOS

Gráfico 1. Ciclo generacional de las empresas familiares ......................................... 7

Gráfico 2. Modelo de ciclo de vida de la empresa familiar de McGivern ................ 15

Gráfico 3. Desarrollo de una empresa a través de tres generaciones

sucesivas según el modelo de Hershon...................................................................... 16

ÍNDICE DE TABLAS

Tabla 1. Importancia de las empresas familiares en España ..................................... 6

Tabla 2. Normas, reglas y valores de la familia y la empresa ................................... 9

Tabla 3. Características de la evolución de la empresa familiar ............................... 17

ÍNDICE DE MAPAS

Mapa 1. Porcentaje de empresas familiares por Comunidades Autónomas .............. 6

ÍNDICE DE FIGURAS

Figura 1. Modelo de los dos círculos ......................................................................... 10

Figura 2. Modelo de los tres círculos ........................................................................ 10

Figura 3. Modelo de los cinco círculos...................................................................... 13

Figura 4. Modelo Vilanova ........................................................................................ 14

Figura 5. Modelo evolutivo tridimensional ............................................................... 18

3
Figura 6. Eje de la propiedad ..................................................................................... 19

Figura 7. Nueve tipos de sucesión ............................................................................. 20

Figura 8. Eje de la familia ......................................................................................... 23

Figura 9. Eje de la empresa ....................................................................................... 25

Figura 10. Modelo del barco ..................................................................................... 26

Figura 11. Primera situación del modelo del barco ................................................... 26

Figura 12. Segunda situación del modelo del barco .................................................. 27

Figura 13. Tercera situación del modelo del barco ................................................... 27

Figura 14. Modelo de articulación dinámica de la empresa familiar ........................ 28

Figura 15. Desequilibrio entre empresa, familia y propiedad ................................... 28

Figura 16. Modelo evolutivo tridimensional aplicado al caso de

Herederos Cerámica Sampedro ................................................................................. 30

Figura 17. Modelo evolutivo tridimensional en la primera generación .................... 31

Figura 18. Modelo barco ........................................................................................... 31

Figura 19. Modelo evolutivo tridimensional en la segunda generación .................... 32

Figura 20. Modelo evolutivo tridimensional en la tercera generación ...................... 33

Figura 21. Modelo evolutivo tridimensional en la cuarta generación ....................... 34

Figura 22. Modelo barco ........................................................................................... 36

Figura 23. Modelo evolutivo tridimensional en la quinta generación ....................... 36

Figura 24. Modelo del barco aplicado a Hdros. Cerámica Sampedro ....................... 37

4
 RESUMEN

El objetivo principal de este trabajo es analizar la evolución de la empresa familiar

Herederos Cerámica Sampedro a lo largo de sus casi 135 años de vida. Este análisis se apoya
en las enseñanzas de los diferentes modelos conceptuales que los investigadores han utilizado
para explicar la evolución de las empresas familiares.

En primer lugar, se describen los modelos circulares que se caracterizan por no tener una
visión estática en el tiempo, lo que hace que se alejen de la realidad. En segundo lugar
analizamos el modelo de Vilanova, que destaca por definir la empresa familiar en cuatro
niveles. Y, por último, estudiamos los modelos evolutivos que son los que más importancia
tienen al estudiar la empresa dinámica en el tiempo. Por otro lado, vamos a ver los nueve tipos
de sucesión analizados desde las tres dimensiones del modelo evolutivo tridimensional
(familia, propiedad y empresa).

A la luz de los modelos conceptuales podemos decir que su evolución ha sido favorable.
Inicialmente se trataba de una empresa de carácter familiar en la que el propietario
controlador desarrollaba la actividad de forma personal, con la ayuda de cónyuges e hijos.
Actualmente es una empresa totalmente automatizada dirigida por un consorcio de hermanos
que toma decisiones por consenso.

ABSTRACT

The main purpose of this paper is to analyse the evolution of a family business, Herederos
Ceramica Sampedro, along its nearly 135 years. This analysis is based on the teachings of the
different conceptual models which researchers have used to explain the evolution of family
businesses.

Firstly, circular models are described, which are known for not having a static vision in
time, which makes them to stay away from reality. Secondly, we analyse Vilanova’s model,
which outstands for defining the family business into four different levels. Finally, we analyse
the evolutionary models which are the most important to study the dynamic company in time.
On the other hand, we will go through the nine different types of succession analysed from the
three different dimensions of three-dimensional evolutionary model (family, property and
business).

In light of the conceptual models, we can say that its evolution has been favourable.
Initially it was a family business where the owner controlled the activity by himself or with
the help of some relatives. However, nowadays it is an automated company which is
controlled by a consortium of brothers who takes decisions by consensus.

5
 1. INTRODUCCIÓN
Las empresas familiares constituyen gran parte de la población empresarial y, por lo tanto,
de la economía de los diferentes países y regiones. Para valorar su importancia es necesario
destacar que en España aportan en torno al 70% del PIB (siendo esta magnitud bastante
estable en el tiempo) y generan alrededor de 6,58 millones de empleados.

Tabla 1. Importancia de las empresas familiares en España

%Empresa Familiar Empleo Privado PIB Exportación

España 89% sobre el total 67% (6,58 70% 59% de la

empresas privadas millones exportación
(más de 1 millón) empleados) nacional

Unión Europea 60% (17 millones) 100 millones 60% -

Fuente: Elaborada a partir de los datos proporcionados por el Instituto de la Empresa Familiar (2015)

Asimismo, a partir del siguiente mapa, se aprecia la trascendencia de las empresas

familiares a nivel de Comunidades Autónomas en España. En todas las autonomías se observa
que más del 80% de las empresas (con forma jurídica de Sociedad Anónima o Sociedad
Limitada) son familiares, destacando sobre todo, Castilla-La Mancha, ya que posee un 94,3%
de las mismas.

Mapa 1. Porcentaje de empresas familiares por Comunidades Autónomas

80

85

90

95

100

Fuente: La Empresa Familiar en España (2015)

6
 Además, este tipo de empresas se han visto menos afectadas por la crisis, reflejando el
compromiso de los empresarios familiares:

1) En lo referido al empleo, las empresas que han seguido activas han incrementado el
número de trabajadores por millón de euros ingresados, pasando de 4,7 empleados en
2007 a 5,1 trabajadores en 2013. Por el contrario, las empresas no familiares, en este
mismo periodo, han pasado de 3,1 a 3 trabajadores por millón ingresado.

2) La autofinanciación ha aumentado en los últimos años en la empresa familiar,

presentando ratios de endeudamiento menores que las no familiares: esto se debe al
compromiso de los propietarios familiares, que mantienen con sus propios recursos la
financiación de la empresa.

Y, a pesar de muchos mitos, estas empresas tienen una gran relevancia debido a su
antigüedad relativa. Así lo confirma un estudio titulado “La Empresa Familiar en España
(2015)”, que muestra que la antigüedad promedio de las empresas españolas (12 años
aproximadamente, según los datos elaborados por el INE), está muy por debajo de la
longevidad de las empresas familiares, que es 33 años. Para ello, contribuyen unos factores
específicos que dependen de su tamaño, como por ejemplo: la madurez de los sectores donde
operan, las dificultades financieras, la resistencia al cambio de los líderes, el temor a perder el
control familiar frente a los objetivos económicos…

Pero, sin duda, la dificultad que tienen estas entidades para sobrevivir a las diferentes
generaciones (a la primera el 25% y, únicamente, el 1% a la cuarta o posteriores) es un factor
muy importante, pues se debe a correcta toma de decisiones en las sucesiones (gráfico 1):

Gráfico 1. Ciclo generacional de las empresas familiares

3ª Generación
9% 4ª Generación
1%

2ª
Generación
25%
1ª Generación
65%

Fuente: Elaboración propia a partir de los datos proporcionados por

el Instituto de la Empresa Familiar (2015)

7
 2. EVOLUCIÓN DE LA EMPRESA FAMILIAR

2.1. ¿Qué es una empresa familiar?

No existe una definición de empresa familiar que sea aceptada universalmente, hay una
extensa lista de interpretaciones utilizadas para describir este tipo de organizaciones. Shanker
y Astrachan (1996), después de analizar las diferentes definiciones de empresa familiar, las
clasificaron en tres tipos dependiendo del nivel de la propiedad, el control de las decisiones
estratégicas y la continuidad a lo largo de las generaciones. Así, esta clasificación es:

1) Amplia: una empresa familiar es aquella en la que los miembros de una familia tienen
suficiente poder político para decidir la estrategia de la empresa y, asimismo, existe el
deseo explícito de que ese control perdure en el futuro.

2) Intermedia: una empresa familiar es aquella en la que el fundador o sus descendientes

controlan la empresa y las decisiones estratégicas y, además, tienen cierta
participación directa en la ejecución de dicha estrategia.

3) Restrictiva: una empresa familiar es en la que varias generaciones de una determinada

dinastía familiar tienen control y presencia activa en la gestión y, por lo tanto, la
participación de la familia en diversos niveles de dirección y ejecución es muy intensa.

Recientemente, el Grupo Europeo de Empresas Familiares (GEEF) y el Board del Family

Business Network (FBN) (2008) han consensuado que “una compañía sin importar su
tamaño es considerada familiar si cumple la siguientes condiciones:

1. La mayoría de los votos son propiedad de la persona o personas de la familia que

fundó o fundaron la compañía; o son propiedad de la persona que tiene o ha
adquirido el capital social de la empresa; o son propiedad de sus esposas, padres,
hijo (s) o herederos directos del hijo (s).

2. La mayoría de los votos puede ser directa o indirecta. Y, al menos un representante de

la familia o pariente participa en la gestión o gobierno de la compañía.

3. A las compañías cotizadas se les aplica la definición de Empresa Familiar si la

persona que fundó o adquirió la compañía (su capital social), o sus familiares o
descendientes poseen el 25% de los derechos de voto a los que da derecho el capital
social”.

8
 2.2. Modelos conceptuales de Empresa Familiar

A lo largo del tiempo han ido surgiendo diferentes modelos y perspectivas teóricas que
tratan de dar respuesta a los problemas claves de las distintas situaciones que se pueden
presentar en el complejo sistema de una empresa familiar. Ahora bien, nunca debemos
confundir el modelo con la realidad.

Por tanto, vamos a estudiar los distintos modelos que podemos encontrar desde el punto de
vista de la evolución de este tipo de empresas. Una vez analizados y comprendidos,
elegiremos uno para aplicarlo en un caso práctico y analizar si, efectivamente, la empresa
familiar evoluciona en función de dicho modelo; si éste le sirve de apoyo o si, por el contario,
contradice al modelo en algunos aspectos.

2.2.1. Modelos Circulares

A través de estos modelos se identifican los principales agentes sociales implicados en una
empresa familiar. Su finalidad es comprender mejor las diferentes visiones de este tipo de
compañías, y los diferentes objetivos y papeles que cada uno de estos agentes puede
representar en las mismas.

a) Modelo de los Dos Sistemas

Este modelo elaborado por Tagiuri y Davis (1980) sostiene que la empresa familiar consta
de dos subsistemas interconexos: la familia y la empresa. Cada círculo (Figura 1) tiene sus
normas particulares, sus reglas de pertenencia, sus estructuras de valores…:

Tabla 2. Normas, reglas y valores de la familia y la empresa

FAMILIA EMPRESA
Base emocional Base laboral
Conducta subconsciente Conducta consciente
Introversión Extroversión
Minimización del cambio Aprovechamiento del cambio

Fuente: Elaboración propia. Fuente: Gestión de PYMES y Empresas Familiares. Ramón Sabater Sánchez

La empresa debe operar siguiendo las prácticas y principios establecidos, pero sin dejar de
atender las necesidades de empleo, identidad e ingresos de la familia. Por tanto, el reto de las
empresas familiares es encontrar estrategias que satisfagan a ambos subsistemas.

9
 Figura 1. Modelo de los dos círculos

Fuente: Tagiuri y Davis (1980)

Los problemas surgen porque los mismos individuos tienen que cumplir obligaciones en
los dos círculos, ya que no distinguen entre propiedad y dirección. Por ejemplo, como padre y
como gerente profesional.

Este modelo conserva hoy gran parte de su vigencia, ya que sirve de base a los
investigadores para analizar el comportamiento organizacional complejo, las estrategias, la
competitividad y la dinámica familiar; así como a los consultores y otros profesionales para
aclarar las causas del comportamiento y las decisiones del individuo (Casillas, Díaz y
Vázquez; 2005).

b) Modelo de los Tres círculos

Es un modelo clásico que surge a partir del modelo de dos sistemas elaborado por Tagiuri
y Davis (1980) en Harvard. Trata de estudiar la estructura de la empresa familiar. De este
modo, describe el sistema de empresas familiares como subsistemas independientes pero
sobrepuestos: empresa, propiedad y familia (Tagiuri, Davis, Lansberg y Ward, 1982).

Figura 2. Modelo de los tres círculos

Fuente: Ward, Tagiuri, Davis, Lansberg (1982)

Este estudio diferencia siete áreas que representan distintos agentes implicados en la
empresa familiar (figura 2):
10
 Número 1 – Familia: Se trata de todos los familiares que, ni tienen acciones, ni
desarrollan labores directivas en la organización, pero son el grupo más delicado para
su supervivencia. Dentro de este grupo se distinguen los siguientes agentes:

o Cónyuges (no propietarios): La educación de sus hijos, el apoyo al cónyuge

que trabaja en la empresa familiar, su compromiso con los valores de la
familia… son aspectos claves para reforzar la unidad, la estabilidad familiar y
el compromiso con la continuidad de la empresa familiar.

o Hijos menores: Aunque son menores forman parte del sistema de la empresa
familiar (son el futuro) y como tal deben ser tratados. Hay que ir inculcándoles
su cultura pero respetando la libertad de cada uno de ellos para elegir su futuro.

o Familiares desvinculados: Determinados miembros de la familia que desean

romper con la empresa y deshacerse de su participación en la propiedad o de su
derecho de sucesión. No obstante, siguen formando parte de la familia.

 Número 2 – Propiedad: Se refiere a personas o entidades que poseen acciones de una

empresa familiar, sin pertenecer a la familia y sin desempeñar ninguna labor directiva.

Es el caso de inversores que cuentan con cierta proporción del capital social, con el
objetivo de obtener unos determinados niveles de rentabilidad. Estos inversores se
pueden clasificar en función de su naturaleza, siendo: inversores institucionales
(entidades financieras, capital riesgo, etc.), o socios minoritarios (se incorporaron al
fundar la empresa o con posterioridad).

 Número 3 – Empresa: En esta área hablamos de directivos que no tienen que ver con
la familia (no tienen acciones) y de los trabajadores de la empresa familiar. Que una
empresa pertenezca o no a una determinada familia incide en los empleados de dos
formas:

o Negativamente: afecta negativamente a la motivación si el hecho de ser

miembro de la familia confiere derechos sobre los empleados, no justificables
desde un punto de vista racional o económico. Por ejemplo, la retribución suele
ser fuente importante de conflictos puesto que se asignan salarios superiores a
empleados familiares en puestos similares.

o Positivamente: las empresas familiares suelen dar un trato más próximo a sus
empleados. Es frecuente que en los procesos de selección de trabajadores se
centralicen e intervenga directamente el propietario, así conoce personalmente
a todos sus empleados y recuerda incluso sus nombres.

 Número 4 – Familia y propiedad: Son personas que tienen el suficiente interés en la

empresa como para desear seguir vinculada a ella, manteniendo la propiedad de un
determinado porcentaje de acciones.

11
 Una situación común es la de los hijos del fundador o miembros de generaciones
posteriores, cuyas vocaciones se alejan de ser empresarios pero su familia posee una
empresa que quieren. Les gustaría que la empresa siga en manos de la familia y,
además, obtener una renta económica interesante.

Otro caso es el de la “jubilación” de los miembros de la familia de mayor edad. A

veces, tras haber liderado la empresa, deciden voluntariamente o por incapacidad
física o mental, pasar a un segundo plano. En este caso, estas personas suelen
mantener la propiedad (completa o parcialmente) y, si es posible, desempeñan un
puesto honorífico o representativo (presidente de honor, presidente no ejecutivo, etc.).

 Número 5 – Propiedad y gestión: Se trata de individuos que participan en la

propiedad de la empresa y desarrollan labores de dirección, sin pertenecer a la familia
que controla la organización. Alguna situación concreta (Tagiuri y Davis, 1982):

o Empresas en las que la familia propietaria controla la empresa con un

porcentaje de acciones no demasiado extenso y, además pueden existir otros
socios minoritarios. Estos socios pueden acordar con la familia dominante, la
incorporación de algún directivo propio en la empresa.

o Empresas con directivos no familiares: se les incentiva mediante acciones de la

propia empresa. Esto suele hacerse en dos situaciones: cuando ciertos
directivos son muy apreciados por la familia, por haber demostrado capacidad
de gestión y lealtad durante muchos años. O aumentando su motivación
vinculando su remuneración con los resultados de la empresa.

 Número 6 – Familia y empresa: Se refiere a individuos que pertenecen a la familia

propietaria de la empresa y desarrollan labores directivas, pero no poseen acciones de
la misma. El caso más típico consiste en la empresa en la que el fundador mantiene las
acciones de la empresa hasta su fallecimiento. En este caso, es frecuente encontrar que
los hijos colaboran, junto con el padre, en la dirección de la empresa.

 Número 7 – Familia, propiedad y empresa: Intersección de los tres círculos, por

tanto, son las personas con mayor implicación en la empresa. Es decir, son todos los
miembros de la familia propietaria que poseen acciones o parte de la propiedad de la
empresa y que, además, ocupan puestos de dirección en la misma. Por ejemplo, los
fundadores en el caso de empresas familiares de primera generación.

Aunque el modelo es teóricamente correcto, didáctico y de aplicación inmediata, de su

estudio se deduce que el conflicto forma parte de la estructura del sistema de la empresa
familiar. Además, el inconveniente que presenta es que falta una dimensión más, el tiempo;
esta le daría vida al modelo y lo haría más aplicable a la realidad de las familias, así como a
las empresas. Esto da lugar a que surja el modelo evolutivo tridimensional (Gersick, 1997).

12
c) Modelo de los Cinco círculos

Es una ampliación al modelo anterior. Este modelo, propuesto por el profesor y autor
español Amat (1998), agrega dos dimensiones más: La gestión de la empresa y la sucesión.

De este modo, las cinco áreas que comprende (figura 3) son: la familia, la propiedad, la
empresa, la gestión y la sucesión.

Figura 3. Modelo de los cinco círculos

Fuente: Amat (1998)

De este estudio derivan algunos problemas relacionados con cada uno de los cinco
ámbitos:

1) Familia: elemento diferencial y a la vez más problemático de la empresa familiar.

Considera factores como los valores, las actitudes, las relaciones familiares, las pautas
de comunicación, la armonía y su influencia considerando el grado de compromiso de
la familia con la continuidad de la empresa, el traslado de los temas empresariales a
los familiares, las estructuras de gobierno, etc.

2) Propiedad: los factores que destacan son la estructura de poder accionarial

(incorporación de accionistas y/o consejeros no familiares), el grado de armonía entre
los accionistas, la gestión del patrimonio (jurídica (civil mercantil y fiscal) y
financiera) y la eficacia de los órganos de gobierno de la propiedad (junta de
accionistas y consejo de administración).

3) Empresa: predominan dos componentes relevantes:

 Tipo de estrategia  debe tener en cuenta los grados de diferenciación de sus

productos y de internacionalización de sus mercados y clientes. Así como el
grado de incorporación de tecnologías de proceso y de informática de gestión,
y la calidad, cantidad y coste de obtención de los recursos financieros,
humanos, tecnológicos y materiales.

13
  Proceso estratégico  considera el grado de utilización y eficacia del consejo
de administración como órgano que guía la orientación estratégica, el grado de
utilización de instrumentos como la investigación de mercados para ver las
necesidades de los clientes finales, el grado de formalización del proceso
estratégico, y el grado de utilización de alianzas estratégicas tecnológicas,
productivas o comerciales con otras entidades.

4) Gestión: se refiere a los aspectos relacionados con la organización de los recursos

humanos, tecnológicos y materiales para implantar estrategias, lograr objetivos
estratégicos y mejorar su posición competitiva. Destacan los siguientes elementos:
grado de profesionalización (utilización de comités directivos, incorporación de
gerentes profesionales…), y grado de formalización del sistema de control y de la
política de recursos humanos (política de formación, promoción, eficacia, etc.).

5) Sucesión: proceso más importante y crítico de la empresa familiar, pues garantiza la

continuidad en manos de la familia empresaria. Este aspecto considera la actitud del
líder para asumir su progresiva retirada, la relación entre éste y sus sucesores, y la
planificación y gestión del proceso de traspaso del mando a la siguiente generación.

Este modelo (Amat, 1998) analiza cinco grandes áreas para entender la problemática del
las empresas familiares. Pero, al igual que el anterior, introduce una visión estática en el
tiempo.

2.2.2. Modelo Vilanova: Modelo de poder en la Empresa Familiar

El modelo de poder en la empresa familiar (figura 4) creado por Vilanova (2000), parte de
la definición de Empresa Familiar: “aquella empresa capaz de ser influida, directa o
indirectamente, pero de una forma significativa, por una o varias familias”.

Figura 4. Modelo Vilanova

Fuente: Vilanova (2000) 14

 Para Vilanova (1985) la diferenciación familia-empresa se expresa en aspectos como las
relaciones económicas y la política de recursos humanos con los miembros de la familia.
Propone un modelo inicial, donde entiende la empresa familiar a partir de la superposición (en
el sentido de conexión) de la familia y la empresa. Para este autor, la interacción entre ambos
sistemas se realizaría en cuatro niveles diferentes, que definen las características de una
empresa familiar: ideológico, político, económico y de continuidad.

El nuevo sistema creado quedaría definido a partir de la ideología existente, de las

relaciones de poder, de economía y de continuidad (consecuencia de la capacidad de
autoorganización del sistema).

La limitación del modelo estaría en la categoría lógica de los diferentes niveles. El plano
ideológico pertenece a una categoría de la interpretación de la realidad mientras que los otros
tres (político, económico y de continuidad) pertenecen a una categoría limitada a la
construcción de estructuras de la realidad.

2.2.3. Modelos Evolutivos

Como todo sistema, la empresa familiar debe ser analizada en su dimensión dinámica,
frente a la perspectiva estática predominante en los modelos anteriores. Además, la influencia
del tiempo en la empresa familiar es más compleja que en el caso de otro tipo de empresas, ya
que pueden producirse procesos de evolución no acompasados entre unas esferas y otras del
sistema que configura dichas empresas.

Por tanto, los modelos evolutivos están basados en modelos de ciclo de vida. Se
caracterizan por considerar que las empresas atraviesan una serie de etapas, más o menos
rígidas, que le conducen desde su creación hasta un estadio en el que pueden ser consideradas
como grandes empresas, consolidadas en el mercado.

a) Modelo de McGivern

Gráfico 2. Modelo de ciclo de vida de la empresa familiar de McGivern

15
Fuente: McGivern (1989)
 Es uno de los primeros modelos evolutivos de empresa familiar en el que el elemento
esencial es la adecuación de unas determinadas funciones directivas y el ciclo vital de la
organización. McGivern (1989) diferencia cinco fases de evolución de la empresa (figura 5) y,
para cada una de ellas, aconseja que el máximo responsable esté dotado de unas capacidades
diferentes.

Este modelo trata de orientar la selección del nuevo sucesor en la empresa familiar. Así, en
función del estadio en el que se encuentre la empresa dentro de su ciclo de vida, el sucesor
deberá desarrollar unas funciones u otras y, en consecuencia, serán más adecuados unos
posibles sucesores frente a otros, en función de sus propias capacidades personales.

b) Modelo de Hershon

Este modelo (Hershon, 1988) vuelve a considerar, como en el caso de McGivern (1989),
que existen modelos de gestión mejores y peores en función de la etapa por la que atraviese la
empresa familiar. Se trata, pues, de un modelo basado en el enfoque contingente, en el que se
aconseja desarrollar un proceso de ajuste entre el tipo de organización y el nivel generacional
de la empresa.

Se representa en un espacio de dos dimensiones (figura 6). En el eje horizontal se refleja la

sucesión en la dirección, mientras que en el eje vertical aparece el grado de desarrollo de la
organización.

Gráfico 3. Desarrollo de una empresa a través de tres generaciones sucesivas según el

Modelo de Hershon.

Fuente: Neubauer y Lank (1999)

16
c) Modelo de Ward:

Este modelo defiende que existen diferentes “fuerzas” que afectan a la evolución de la
empresa familiar a lo largo del tiempo. Entre estas fuerzas destacan las siguientes:

- La naturaleza del negocio (sector de actividad, estructura competitiva, edad de la

empresa…)

- La naturaleza de la organización (tamaño, complejidad, modelo organizativo…)

- La motivación del propietario.
- Las expectativas económicas y los objetivos de la familia
Teniendo en cuenta estos aspectos, Ward (1991) propone un modelo de ciclo de vida de la
empresa familiar en tres etapas cuyas características y necesidades son diferentes (tabla 3).

Tabla 3. Características de la evolución de la empresa familiar

Preocupaciones de los propietarios Preocupaciones de la dirección

Etapa I: Fundador
- Transición en el liderazgo Etapa I: Espíritu emprendedor
- Sucesión - Supervivencia
- Asegurar al cónyuge - Crecimiento
- Planificación patrimonial

Etapa II: Asociación de hermanos

Etapa II: Profesionalización
- Mantener la armonía y el
- Adopción de sistemas
espíritu de equipo
profesionales de gestión
- Mantener la propiedad familiar
- Estrategias de revitalización
- Sucesión

Etapa III: Confederación de primos Etapa III: Sociedad de cartera

- Distribución del capital social
- Liquidez de los accionistas
- Tradición y cultura familiares
- Participación y funciones de la
familia
- Visión y misión de la familia
- Vínculo de la familia con la
empresa
- Asignación de recursos
- Supervisión de la cartera de
inversiones
- Cultura de la empresa
- Sucesión y liderazgo
- Rendimiento de las inversiones
- Estrategias de futuro
- Relaciones con accionistas

Fuente: Ward (1991)

17
 En este modelo el paso de una etapa a otra no es automático, y siempre existe peligro de
desaparición de la empresa (venta, quiebra…). Por ejemplo, se puede dar el caso de una
empresa familiar en la que siempre el hijo mayor hereda todo (permanece largo tiempo en la
misma etapa), o una empresa en la que siempre un hermano compra las acciones del resto (se
vuelve a una etapa anterior o “poda del árbol), etc.

d) Modelo Evolutivo Tridimensional

Propuesto por Gersick (1997), entre otros, es el resultado de incorporar al modelo de los
tres círculos el desarrollo a lo largo del tiempo. Para cada uno de los tres subsistemas (familia,
empresa y propiedad) hay una dimensión evolutiva individual (figura 5). Estos avances
evolutivos influyen unos en otros, pero también son independientes. Asimismo, cada parte
cambia a su propio ritmo y de acuerdo con su secuencia.

Este modelo sirve, principalmente, para crear una estructura predecible del desarrollo de la
empresa familiar con el tiempo en cada dimensión.

Figura 5. Modelo evolutivo tridimensional

Madurez Eje de la empresa

Expansión/
formalización

Arranque
Familia joven Ingreso Trabajo Cesión
de negocios en el negocio conjunto de la batuta

Propietario
controlador Eje de la familia

Sociedad
de hermanos

Consorcio Eje de la propiedad

de primos

Fuente: Gersick y otros (1997)

El estudio de una dimensión evolutiva individual, representada en cada eje, para cada uno
de los tres subsistemas, se explica detallando cada dimensión:

1. Dimensión evolutiva de la propiedad: las múltiples formas de la propiedad familiar

originan diferencias en todos los aspectos de la empresa familiar. Las cuestiones básicas
del desarrollo de la propiedad se captan en tres etapas: propietario controlador, sociedad
de hermanos y consorcio de primos (figura 6).

18
 Figura 6. Eje de la propiedad

Propietario Sociedad de Consorcio de

Controlador Hermanos primos

Fuente: Gersick y otros (1997)

Cada una de estas tres etapas tiene características propias, a saber:

o Propietario controlador: en esta etapa el dueño controla todo el negocio. No siempre

tienen que ser pequeñas empresas y en ellas pueden trabajar otros familiares,
emparentados con el propietario.

Uno de los principales retos de esta etapa consiste en que la empresa sea capaz de
crecer sin la necesidad de introducir nuevos propietarios o socios capitalistas.
Asimismo, las empresas tienen que mantener un equilibrio entre el poder que
desempeña el propietario principal y la necesidad de que otros familiares y agentes
participen en su funcionamiento. Finalmente, un tercer reto es la planificación de cuál
será la estructura de propiedad para la próxima generación.

o Sociedad de hermanos: etapa en la que las empresas han superado, al menos, un relevo
generacional y cuyo control de la propiedad recae en dos o más hermanos, aunque
puedan existir otros accionistas (familiares o no).

Por lo tanto, el principal problema en esta etapa es establecer un proceso adecuado

que permita compartir el control entre los hermanos sin que se produzcan conflictos.
De este modo, suele producirse un debate en relación con la conveniencia de reinvertir
beneficios frente al reparto de dividendos. Los propietarios implicados en la gestión de
la empresa prefieren la autofinanciación (dotación a reservas), mientras que los que no
participan activamente en la empresa prefieren liquidez (reparto de dividendos).

o Consorcio de primos: etapa en la que las empresas están en un estado evolutivo muy
desarrollado, es decir, en la tercera generación o sucesivas. El accionariado familiar se
encuentra bastante fragmentado y los vínculos de unión entre estos familiares es cada
vez más indirecto.

Entre los principales retos de las empresas que están en esta etapa podemos
destacar la necesidad de articular mecanismos suficientemente sofisticados para hacer
frente a un sistema social muy complejo (relaciones entre familia, empresa,
accionistas, directivos, etc.). En segundo lugar, es necesario que la empresa cuente con
un sistema que permita que se desarrollen con fluidez los procesos de compraventa de
acciones entre accionistas familiares y, para que sea posible, que existan mecanismos
consensuados de valoración de las acciones de la empresa familiar.

19
 Según Gersick (1997), en la dimensión evolutiva de la propiedad podemos identificar que
el cambio generacional es un proceso en los tres círculos que tiende a comenzar con las
decisiones sobre la forma de la propiedad en la siguiente generación (propietario controlador,
sociedad de hermanos o consorcio de primos). Estas decisiones impulsan las otras
transiciones en el liderazgo de la gerencia y la familia. De acuerdo con este autor se pueden
establecer nueve tipos de sucesión (figura 7).

Figura 7. Nueve tipos de sucesión

Consorcio
de primos

Sociedad
de hermanos

Propietario
controlador

Fuente: Empresas familiares: generación a generación (1997)

Asimismo, cuando una empresa está a punto de efectuar una transición de liderazgo, la
elección de una futura estructura de gobierno ofrece tres opciones (Gersick, 1997):

1. Reciclajes: Suponen un cambio de liderazgo conservando la misma forma de

propiedad. Por ejemplo, un fundador hereda el negocio a un hijo o hija (de propietario
controlador a propietario controlador) o un grupo de primos transfiere la propiedad a
sus hijos (de consorcio de primos a consorcio de primos).

2. Progresivas: Suponen un cambio de liderazgo aumentando la complejidad de la

forma de propiedad. Por ejemplo, de propietario controlador a sociedad de hermanos o
de sociedad de hermanos a consorcio de primos (los hermanos transfieren la propiedad
a todos sus hijos).

3. Recursivas: Suponen un cambio de liderazgo simplificando la forma de propiedad. Por

ejemplo, de sociedad de hermanos a propietario controlador.

A partir de estas tres transiciones, pueden definirse nueve tipos de sucesión diferentes:

- Transición a una empresa de propietario controlador: Consiste en que el líder del negocio
sea una sola persona, por tanto, el éxito de la empresa depende de las ideas del propietario, de

20
su disposición a asumir riesgos y de su audacia. Hay tres tipos de sucesiones en esta
transición:
1) De propietario controlador a propietario controlador
2) De sociedad de hermanos a propietario controlador
3) De consorcio de primos a propietario controlador

En esta transición podemos encontrar dos ventajas:

o Desde el punto de vista administrativo: un gobierno monocrático es rápido, sencillo y

permite establecer medidas decisivas e indispensables cuando la compañía debe
acelerarse para conquistar mercados o derrotar rivales.

o Es más fácil el trato por parte del exterior (clientes, prestamistas, organizaciones…)
con un individuo que con un grupo.

A su vez, también vemos desventajas en el caso de esta transición:

o El gobierno monocrático implica más riesgo ya que una mala decisión puede
ocasionar consecuencias desastrosas, pues apuestan por el talento del líder y ponen en
sus manos el negocio.

o La elección del líder puede haberse basado en un favoritismo emocional en vez de en

una competencia bien probada.

o El dilema de los padres al elegir un solo sucesor: por una parte, si niegan el control de
las acciones al líder de la siguiente generación pueden perjudicar a la empresa, por la
otra, si concentran las acciones en él, pueden dividir la familia al aparecer celos o
rivalidades.

- La transición a una sociedad de hermanos: Se trata de que los hermanos trabajen en

estrecha colaboración y armonía, es decir, que sean un grupo que proteja los valores de la
familia y lleve la empresa a un gran desarrollo. Es un sistema difícil de establecer y de
conservar en la práctica. En esta transición destacan otros tres tipos de sucesión (Gersick,
1997):
1) De sociedad de hermanos a sociedad de hermanos
2) De propietario controlador a sociedad de hermanos
3) De consorcio de primos a sociedad de hermanos

En la transición a sociedad de hermanos encontramos una gran ventaja desde el punto de

vista de la dirección: el liderazgo múltiple brinda muchas oportunidades al combinar los
talentos y habilidades de un equipo. Además, garantiza la continuidad en caso de que un socio
quede incapacitado o fallezca.

21
 Además, en el caso de una organización funcional, los hermanos encabezan departamentos
independientes y, para ello, es preciso encontrar un equilibrio funcional entre la expresión
individual y los intereses colectivos. Esto es muy importante, sobre todo, cuando los
hermanos socios se aproximan a la etapa de trabajo conjunto en el desarrollo de su familia y a
preparar la siguiente generación para el liderazgo.

Por lo tanto, los socios deben hacer un pacto para permanecer unidos, resistiendo
firmemente los intentos de empleados, cónyuges o extraños para enemistar a los hermanos y
dividir el grupo. Una forma muy común para establecer reglas que resuelvan discusiones o los
puntos muertos que se presentan (como restricción de la transmisión de acciones, valoración
de acciones…) es crear un protocolo familiar.

Pero esta transición a sociedad de hermanos también presenta desventajas, a saber:

o La sociedad de hermanos puede no llevarse bien. Además puede distribuir las

habilidades y talentos de forma ineficiente en el grupo.

o Los padres se niegan a ver las rivalidades de los hermanos y tratan de verlos como
socios igualitarios para evitar conflictos surgidos si uno de ellos recibe más poder.
Esto presenta una sociedad de hermanos distante.

o La empresa puede salir perjudicada al impedir asumir el liderazgo e intervenir con

gran poder de decisión en las actividades organizacionales a los integrantes más
talentosos de la siguiente generación.

o Si el grupo no antepone los objetivos comunes a cualquier otra consideración, aunque

no existan rivalidades, es posible que los hermanos se centren en su dominio y pierdan
de vista los objetivos comunes.

- La transición a un consorcio de primos: No existen lazos estrechos entre las ramas de las
familias y los numerosos primos, pero tienen una historia y tradiciones comunes que hacen
que quieran preservar la empresa. En esta transición sólo unos cuantos pueden ser
participantes activos en el negocio y únicamente se reúnen todos en determinadas juntas
familiares. Tienden a estar ligados a familias que han alcanzado gran éxito en los negocios y
con cuantiosa riqueza. En esta dimensión también hay tres tipos de sucesión:
1) De consorcio de primos a consorcio de primos
2) De propietario controlador a consorcio de primos
3) De sociedad de hermanos a consorcio de primos

La sucesión a un consorcio de primos se caracteriza por (Gersick, 1997):

o El interés por la continuidad de la empresa familiar disminuye a medida que la mayor

parte de los primos busca otras carreras y fuentes de ingreso.

22
 o El dilema al diseñar una estructura de propiedad para el consorcio de primos consiste
en iniciar una distribución de acciones por estirpe, conservando la calidad de la
propiedad de las ramas, o bien en reasignar las acciones para que cada primo controle
la misma cantidad de acciones, conservando la equidad de la propiedad individual.

o La evaluación mutua de los hijos es un problema que se agrava cuando muchos primos
son muy capaces y compiten por cargos de alta dirección y puestos directivos en el
grupo de propietarios, sobre todo en el consejo de administración.

o Optar por mantener apartados a los primos de la empresa la puede poner en peligro de
supervivencia, además de no crear un consorcio fuerte y cooperativo de primos.

Para llegar a soluciones óptimas, tanto para la familia como para la organización, la
solución no es evitar las comparaciones, sino estructurar el proceso del desarrollo gerencial.
De este modo, muchas empresas familiares nombran comités, compuestos por miembros de la
familia conocidos por su objetividad o que no tienen hijos a quienes heredar, por directores
externos y por ejecutivos confiables y de alto nivel.

Finalmente, podríamos decir que el reto fundamental del consorcio de primos es mantener
vivo el sueño del fundador. Con cada generación sucesiva disminuye la influencia de la
familia y las acciones tienden a fragmentarse cada vez más. Los primos que quieren utilizar su
riqueza para iniciar otras carreras e intereses tal vez traten de vender sus acciones, lo cual
hace indispensables en esta etapa un proceso y fondo para la compra. Ya no acuden muchos
miembros de la familia en busca de puestos gerenciales, sino unos cuantos o ninguno.

En conclusión, “la sucesión es el medio por el que la propiedad de una empresa, en manos
de una familia, pasa de etapa en etapa hasta llegar a las dimensiones de la empresa y la
familia. Para facilitarla, hay que aplicar los principios evolutivos de la propiedad, la familia
y la empresa, que no es nada fácil, pero ofrece extraordinarias satisfacciones” (Gersick,
1997).

B. Dimensión evolutiva de la familia: Integra el desarrollo estructural e interpersonal de

la familia a través de situaciones como el matrimonio, la procreación, las relaciones entre
hermanos adultos, parientes políticos, patrones de comunicación y papeles familiares. Esta
dimensión se divide en cuatro etapas definidas atendiendo a la edad de los miembros de cada
generación activa en la compañía (figura 8):

Figura 8. El eje de la familia

Familia joven Ingreso Trabajo Cesión

de negocios en el negocio conjunto de la batuta

Fuente: Gersick y otros (1997)

23
 Estas cuatro etapas son (Gersick, 1997):

o Familia joven de negocios: Es la primera etapa, en la que la unidad familiar está

integrada por un matrimonio joven (menores de cuarenta años) y sus hijos
(generalmente, menores de edad). Este tipo de estructuras son difíciles de compaginar
con la puesta en marcha de un negocio, sobre todo por las dificultades que hay en
compatibilizar las labores domésticas y profesionales.

En esta fase se adoptan decisiones de gran trascendencia para los miembros de la

familia (por ejemplo, el desarrollo profesional de los dos cónyuges o la educación,
formación y cultura de los hijos).

o Ingreso en el negocio: etapa en la que los padres tienen una edad entre 35 y 55 años, y
los hijos son adolescentes (por debajo de los 20 años). En estas situaciones, el
principal problema radica en el propio problema de transición a la madurez de los
hijos, que tienden a autoafirmarse a través del conflicto con sus progenitores.

o Trabajo conjunto: en esta etapa trabajan conjuntamente dos generaciones (padres e

hijos), aunque realizando diferentes roles. Los padres tienen entre 50 y 65 años (etapa
de madurez) y los hijos (entre 20 y 35 años) están empezando su carrera profesional.

Entre los retos más importantes de esta fase destaca la capacidad para trabajar en
común entre padres e hijos, pues la comunicación o el respeto mutuo no son
cuestiones sencillas cuando existen vínculos familiares de por medio. Por tanto, entre
ambas generaciones deben planificar el modo en que debe desarrollarse el proceso de
transmisión de la empresa a futuras generaciones.

o Cesión de la batuta: Se alcanza esta etapa cuando la primera generación, con una edad
superior a los 65 años, accede a ceder el mando a la segunda generación, que son los
hijos en edad madura (entre 35 y 50 años). La desvinculación de la primera generación
crea una situación desventajosa para su sucesor y, por tanto, para la propia empresa.
Los sistemas de relaciones cambian (con los trabajadores, directivos, resto de
propietarios…), lo que puede suponer un proceso de reorientación estratégica para la
empresa o de división de su cultura tradicional.

Un aspecto que debe considerarse, al dar este paso, se basa en encontrar un nuevo
papel para la primera generación, en función de sus propios deseos y de sus propias
capacidades (cargos honorarios, consejero del nuevo líder, etc.).

C. Dimensión evolutiva de la empresa: Para dibujar esta dimensión se utilizan dos

indicadores: el crecimiento (volumen de ventas, número de empleados, líneas de
productos…), y la complejidad. Cada una de estas medidas del desarrollo contribuye a
entender el cambio en la empresa familiar. De ahí que las tres fases evolutivas (figura 9)
apliquen criterios tomados de ambos indicadores (Gersick, 1997).

24
 Figura 9. El eje de la empresa

Arranque Expansión/ Madurez

Formalización

Fuente: Gersick y otros (1997)

Cada etapa posee diferentes características de tamaño y estructura:

o Arranque: En este período, la estructura de la empresa es informal y sólo tiene un

producto. Estas empresas suelen estar orientadas al crecimiento con el fin de
consolidar su posición y escapar de la fragilidad de los primeros años.

Tienen dos retos esenciales: sobrevivir y formalizar el proyecto del fundador, que
en un principio suele estar mal estructurado.

o Expansión/Formalización: En esta fase, las empresas empiezan a desarrollar procesos

de diversificación y expansión de mercados.

Entre los retos más importantes de esta etapa destacan: profesionalización

(establecimiento de estructuras de gestión y sistemas), procedimientos formalizados y
necesidad de plantear cuáles serán los elementos estratégicos que orientarán el futuro
de la empresa.

o Madurez: en esta última etapa, la empresa ya es una organización compleja y estable,

con una base sólida de mercado y en la que las tasas de crecimiento suelen ser
reducidas. Estamos ante empresas formalizadas, estructuradas, divisionalizadas y, en
ocasiones, burocratizadas.

Por tanto, en este caso el principal reto es revitalizar la empresa mediante

renovaciones estratégicas (relanzamiento en el mercado, potenciar nuevas áreas de
crecimiento...).

Para concluir con el modelo evolutivo tridimensional hay que analizar el principal
problema que puede generar su estudio. Este problema consiste en que, aunque nos permite
clasificar las empresas en tipos o clases, si se insiste demasiado en la clasificación nos puede
llevar a una simplificación exagerada ya que las empresas familiares están en constante
movimiento y las distinciones entre las etapas tienden a desaparecer.

Esto significa que las empresas no siguen la misma secuencia siempre, por ejemplo, la
fundación de la propiedad puede desarrollarse con más de una generación (Gersick, 1997).

25
e) Modelo de Belausteguigoitia: Modelo de equilibrio entre empresa y familia

El modelo de equilibrio entre empresa y familia, desarrollado por Belausteguigoitia (2004),

explica la relación dinámica de las tres dimensiones (propiedad, empresa y familia)
propuestas por Tagiuri y Davis (1982), y observa su conectividad.

Para entender el modelo hay que pensar que el barco (figura 10) es la empresa familiar: la
proa simboliza a la familia (F), la popa a la empresa (E), y en la cabina de mando se encuentra
el capitán del barco (P), que representa a quienes pueden tomar decisiones relevantes dentro
de la organización (los propietarios y los directores de empresa).

Figura 10. Modelo del barco

Fuente: Belausteguigoitia (2004)

A veces hay diferencias entre los integrantes del barco: en ocasiones esas opiniones son
constructivas y ayudan a la buena marcha del barco, pero otras veces son destructivas y
perjudican a todos los elementos que viajan en él. Por tanto, el barco, dirigido por su capitán,
toma el rumbo dependiendo de las condiciones de la marea y del viento.

Que la proa y la popa estén divididas y su comunicación resulte complicada, hacen que la
situación de este barco sea peculiar. Esto genera tres situaciones:

1. El barco (figura 11) se inclina de tal manera que la proa (familia) se mantiene apartada
de las olas. De este modo, las olas se aproximan a la cubierta de la popa, lo que afecta
a su tripulación (empresa) que no tarda en reclamar. Un ejemplo de esta situación es
que la familia desea mejorar su nivel de vida y la empresa sufre las consecuencias al
limitarse la inyección de capitales.

Figura 11. Primera situación modelo del barco

Fuente: Belausteguigoitia (2004)

26
 2. El barco (figura 12), por el contrario, se inclina de tal manera que la tripulación de
proa (familia) nota el contacto con las olas y alerta al capitán sobre la situación. Esto
puede ocurrir por priorizar la empresa, de forma desmedida, sobre la familia.

Figura 12. Segunda situación modelo del barco

Fuente: Belausteguigoitia (2004)

3. A veces, cuando algunos miembros o toda la tripulación (incluido el capitán) se

olvidan de que todos van en el mismo barco, es posible que una parte del barco se
sienta a salvo por mantenerse por encima de las olas, pero eso es porque se está
empezando a inundar por el otro lado. Por tanto, cuando se da esta situación, pronto
todo el barco termina en el fondo del mar sin posibilidad de salir a flote nuevamente
(figura 13).

Figura 13. Tercera situación modelo del barco

Fuente: Belausteguigoitia (2004)

En conclusión, este modelo esclarece la disputa entre la familia y la empresa por dinero,
atención y tiempo, entre otros factores. Es importante ajustar los intereses de ambos
subsistemas para obtener buenos resultados en cada una de las dimensiones y, así, lograr un
sano equilibrio.

f) Modelo de Belausteguigoitia: Modelo de articulación dinámica

Este modelo (figura 14) se deriva del modelo de equilibrio entre empresa y familia,
también propuesto por Belausteguigoitia (2004).

27
 Figura 14. Modelo de articulación dinámica de la empresa familiar

Fuente: Belausteguigoitia (2004)

Belausteguigoitia (2004) explica el balance y la articulación que debe haber entre la
propiedad, la empresa y la familia. Las variables del liderazgo, control y compromiso unen
estas fuerzas, y la armonía mantiene el balance y la articulación entre las otras variables del
modelo.

Para entender el modelo hay que analizar cada subsistema por separado:

- Familia: representa a las personas que pertenecen al mismo grupo sanguíneo que
controla la empresa, a los cónyuges e hijos. La familia respalda a cada uno de sus
miembros y les ofrece protección, cariño, seguridad, educación y recursos para su
desarrollo.

- Empresa: está formada por los trabajadores de la organización (incluida la familia),

las instalaciones, los productos y los servicios. Es decir, es una fuente de apoyo de la
familia, pues de ella se obtienen recursos para financiar los gastos familiares.

- Propiedad: se refiere al esquema accionario de la empresa, que en el caso de una

empresa familiar suelen ser uno o varios miembros de la familia.

Una vez analizados los tres subsistemas (familia, empresa y propiedad), hay que detallar el
balance entre los mismos (figura 15):

Figura 15. Desequilibrio entre empresa, familia y propiedad

Fuente: Belausteguigoitia (2004)

28
 Esta figura muestra el desequilibrio entre la propiedad, la familia y la empresa. En este
caso, que la familia tenga un peso desproporcionado en el modelo, significa que domina el
sistema. Esta situación puede deberse a varias causas: la inclusión desmesurada e inadecuada
de parientes en ella, una asignación de recursos para la familia que excede las posibilidades de
la empresa, una retribución a los miembros de la familia que obedece más a los lazos de
consanguinidad que al cargo, el desempeño, el talento, etc. (Belausteguigoitia, 2004).

Los subsistemas deben articularse coherentemente. El modelo plantea unas variables

capaces de mantener unidos y articulados dichos subsistemas, como se explica a continuación:

- Compromiso: debe existir pacto moral o compromiso mutuo para que exista una
articulación adecuada entre la familia y la empresa. Por ejemplo, compromiso de la
familia hacia la empresa o de la empresa hacia la familia (trabajar intensamente sin
remuneración, respetar y reflejar los valores y creencias familiares en el desarrollo del
negocio…), compromiso en la transferencia de recursos (apoyar a la familia en el
momento que más lo necesite) y compromiso con el respeto a los valores familiares.

- Liderazgo: se refiere a la forma en que se ejerce el mando o la autoridad sobre otros

para alcanzar un determinado objetivo. Por tanto, con un liderazgo adecuado a las
características de propiedad y de empresa; los propietarios, directores y trabajadores
permanecerán relativamente unidos y perseguirán un mismo objetivo: crear una
empresa fuerte, rentable para los accionistas y un buen lugar para trabajar.

- Control: variable que garantiza que los sueños, valores y deseos de la familia se
reflejen en la empresa. Sin embargo, aunque la familia garantiza que sus intereses
individuales y de carácter familiar no afectan a la empresa, también existe la
posibilidad de que haya control de la propiedad sobre la familia. De esta forma, se
presenta un control en ambos sentidos.

Pero, lo realmente importante del modelo de articulación dinámica es la armonía, que se

refiere a la combinación de sonidos agradables emitidos por los subsistemas. Este concepto
aparece en el centro del modelo porque tiene que ver con la relación que guardan cada una de
las variables de articulación (liderazgo, compromiso y control) y con el balance entre los
subsistemas de empresa, familia y propiedad. Algo que rompa con la armonía en cualquiera
de estas partes afecta a todas las demás, es decir, cada una de las variables de articulación y
los subsistemas deben emitir sonidos en forma armónica. Por ejemplo, una situación no
armónica es un liderazgo autocrático con un sistema de propiedad compartido.

Para concluir, otro concepto relacionado con la armonía es el de clima organizacional, es

decir, la manera en la que las personas perciben e interpretan el medio circundante. Se
caracteriza por seis factores de clima agrupados en dos: relativos a la seguridad psicológica
(apoyo del superior inmediato, claridad de papeles y expresión de los propios sentimientos) y
significación psicológica (contribución personal, reconocimiento y trabajo como reto). Estos
seis componentes afectan a dos factores de compromiso (normativo y afectivo) y a dos de
esfuerzo (tiempo e intensidad).
29
 2.3. Estudio de caso: Herederos Cerámica Sampedro S.A.U.

Herederos Cerámica Sampedro S.A.U. es una empresa dedicada a la fabricación de

material cerámico para la construcción. Su historia empieza casi cinco generaciones atrás, el
27 de marzo de 1881, cuando su fundador decide comprar, por 3.250 pesetas, un tejar donde
inició su actividad empresarial elaborando ladrillos de adobe.

Al ser una empresa con tanta historia es importante analizar su evolución, ya que a través
de este análisis se pueden analizar los errores pasados y poder tomar mejores decisiones de
cara al futuro (en innovación, expansión, estilo gerencial, medidas de incorporación a la
empresa…). Para ello vamos a utilizar el modelo evolutivo tridimensional (Gersick, 1997),
que nos va a servir de base para la comparación del modelo teórico y el caso real.

Como hemos visto anteriormente, el modelo de Gersick (1997) añade a los tres
subsistemas (familia, empresa y propiedad) una dimensión evolutiva individual, lo que hace
que el modelo tenga en cuenta el tiempo y, por tanto, sea una variable dinámica. Aunque no
hay que olvidar que los avances evolutivos influyen unos en otros, también cada parte puede
cambiar a su propio ritmo y secuencia, como es el caso de Herederos Cerámica Sampedro
S.A.U.

Por tanto, hemos elegido este modelo porque analiza el desarrollo de la empresa familiar
con el tiempo en cada dimensión de manera más exacta. Para el caso de esta organización,
vamos a dibujar la evolución a lo largo de sus más de 100 años (figura 16):

Figura 16. Modelo evolutivo tridimensional aplicado a Hdros. Cerámica Sampedro

Madurez Eje de la empresa 5ª Generación

Expansión/
formalización
2ª Generación

Arranque
Familia joven Ingreso Trabajo Cesión
de negocios en el negocio conjunto de la batuta

Propietario
controlador 1ª Generación
Eje de la familia
Sociedad
de hermanos 3ª Generación

Consorcio
de primos
Eje de la propiedad 4ª Generación

Fuente: Elaboración Propia a partir del modelo de Gersick (1997)

30
 Para facilitar el análisis e identificar la evolución en cada uno de los ejes del modelo
tomaremos como referencia temporal los cambios generacionales habidos en la empresa:

1) Primera generación: al comienzo de la actividad empresarial nos encontramos en el

inicio de los tres ejes. Esto se debe a que el propietario es el dueño y fundador (figura 17):

Figura 17. Modelo evolutivo tridimensional en la primera generación

Madurez Eje de la empresa

Expansión/
formalización

Arranque
Familia joven Ingreso Trabajo Cesión
de negocios en el negocio conjunto de la batuta

Propietario
controlador
Eje de la familia
Sociedad
de hermanos

Consorcio
de primos
Eje de la propiedad
Fuente: Elaboración Propia a partir del modelo de Gersick (1997)

En esta etapa de la empresa, el dueño y fundador es quien se encarga de la gestión de la

empresa, además no tenía obreros y si necesitaba ayuda le ayudaban su mujer e hijos.
Comparando la situación con el modelo del barco (Belausteguigoitia, 2004), vemos que la
empresa se desarrolla de forma equilibrada (figura 18), algo que fue muy bueno para
sobrevivir a los primeros años de vida y pasar de forma consolidada a sus sucesores. Esto es
porque tanto proa (familia), como popa (empresa) y la cabina (propiedad) eran dirigidas por la
misma persona. Esto desencadenó en la armonía entre los subsistemas (familia, empresa y
propiedad) y las variables de articulación (liderazgo, compromiso y control) del modelo de
articulación dinámica (Belausteguigoitia, 2004).

Figura 18. Modelo barco

Fuente: Belausteguigoitia (2004)

31
 2) Segunda generación: la primera transición del liderazgo fue en 1925, y el fundador de
la empresa se la pasó a sus dos hijos.

Figura 19. Modelo evolutivo tridimensional en la segunda generación

Madurez Eje de la empresa

Expansión

Familia
Arranque joven de
negocios Ingreso
en el negocio
Trabajo
conjunto
Cesión
de la batuta

Propietario
controlador Eje de la familia
Sociedad
de hermanos

Consorcio
de primos
Eje de la propiedad
Fuente: Elaboración Propia a partir del modelo de Gersick (1997)

En esta generación nos encontramos con las siguientes características:

 Dimensión propiedad: se caracteriza por lo que se ha denominado como propietario

controlador: a pesar de que el dueño y fundador traspasó la empresa a sus dos hijos,
uno de ellos no quiso hacerse cargo, así que el otro hermano le compró su parte para
controlar todo el negocio. Entonces se hizo una transición de propietario controlador
a propietario controlador. Además, era una empresa muy pequeña y no trabajaba
nadie más de la familia.

 Dimensión familia: se encontraba en la etapa familia joven de negocios: la unidad

familiar era un matrimonio joven y sus dos hijos menores de edad. Aunque la mujer se
dedicaba a las labores domésticas y el marido junto al hijo varón a la empresa.

 Dimensión empresa: la empresa se encuentra en la etapa de arranque: empresa

informal, gobernada y controlada por Remigio Sampedro y su mujer (Juana Martínez),
y con un único producto. Su único objetivo era sobrevivir.

Esta etapa, si la comparamos con el modelo del barco (Belausteguigoitia, 2004) vemos que
se encuentra en una situación de equilibrio, es decir, en la posición inicial del barco. Esto se
debe a que, como en la primera generación, la proa (familia), la popa (empresa) y la cabina
(propiedad) están en manos de una única persona.

32
 3) Tercera generación: la segunda transición ocurrió en 1947 de forma semejante a la
primera. Pero en esta etapa la empresa ya ha crecido y se ha consolidado algo más, al igual
que la familia que tras dos generaciones anteriores ya es un subsistema bien estructurado.

Figura 20. Modelo evolutivo tridimensional en la tercera generación

Madurez Eje de la empresa

Expansión/
formalización
Ingreso
en el Trabajo Cesión
negocio conjunto de la batuta

Propietario
controlador Eje de la familia
Sociedad
de hermanos

Consorcio
de primos
Eje de la propiedad

Fuente: Elaboración Propia a partir del modelo de Gersick (1997)

Por lo tanto, en esta etapa, la empresa ya ha evolucionado algo más, aunque el eje de la
propiedad se mantiene constante (figura 20):

 Dimensión propiedad: vuelve a estar en la etapa del propietario controlador: el

propietario vuelve a traspasar la empresa a sus hijos, pero tan sólo uno de ellos quiere
hacerse cargo y compra la propiedad de sus hermanos. Por lo tanto, es una transición
de propietario controlador a propietario controlador. En esta etapa el dueño vuelve a
controlar todo el negocio, pero ya la empresa no es tan pequeña y, además trabaja
junto a su mujer.

El reto del matrimonio es que la empresa crezca sin introducir nuevos socios
capitalistas así como planificar la estructura de propiedad de la siguiente generación.

 Dimensión familia: está en la etapa ingreso en el negocio: el matrimonio es joven

(entre 35 y 55 años) y sus hijos son menores de 20 años. Por tanto, el problema es
afrontar los conflictos de transición a la madurez de sus hijos.

 Dimensión empresa: nos encontramos en la etapa de expansión/formalización: En

esta etapa se sigue un proceso de profesionalización en la mejora de la producción (se
pasa del secado de ladrillos al sol y cocción de hornos de tipo moruno a una sala de
maquinaria nueva, cámaras de secado y un horno de gran dimensión) y se plantean los
elementos estratégicos que orientarán el futuro.

33
 A pesar de la evolución de la empresa en la producción, su tamaño se mantenía
(microempresa) y era una empresa con estructura simple y sin departamentos.

Aún así, en esta generación, si analizamos el modelo del barco (Belausteguigoitia, 2004)
observamos que sigue habiendo una situación de equilibrio entre la proa (familia), popa
(empresa) y cabina (propiedad) debido a que el control sigue en manos de una persona.

4) Cuarta generación: la tercera transición ocurrió en 1980. Esta transición se puede

considerar la más importante porque por primera vez se pasa de un propietario controlador a
una sociedad de hermanos.

Figura 21. Modelo evolutivo tridimensional en la cuarta generación

Madurez Eje de la empresa

Expansión/
formalización

Trabajo
Cesión
conjunto de la batuta

Eje de la familia
Sociedad
de
hermanos

Consorcio
de primos

Eje de la propiedad
Fuente: Elaboración Propia a partir del modelo de Gersick (1997)

Esta es la etapa de más evolución de la empresa, ya que los ejes evolucionan mucho y casi
ninguno se mantiene constate (figura 21):

 Dimensión propiedad: pasamos a la etapa de sociedad de hermanos: en esta etapa ya

no va a ser una única persona la que dirija todo el negocio, sino que habrá socios que,
a su vez, son hermanos.

Por tanto, la empresa ya ha superado tres relevos generacionales y el control pasa a

estar en los tres hermanos y los tres hijos de la hermana fallecida. De este modo,
vemos que es una transición de propietario controlador a sociedad de hermanos.

 Dimensión familia: nos encontramos en la etapa de trabajo conjunto: al principio

trabajaron conjuntamente las dos generaciones (padres e hijos), realizando diferentes
roles ya que los padres ya tienen entre 50 y 65 años y los hijos entre 20 y 35 años.

34
 Además, hay que añadir que esta transición no fue instantánea. Desde que los hijos
eran pequeños, el matrimonio los preparó para que un día se hicieran cargo del
negocio y lo administrarían de forma conjunta. De este modo, dos empezaron a
trabajar desde pequeños y ya se quedaron ahí, y el tercero (actual gerente) se incorporó
cuando montó su propia empresa, después de finalizar sus estudios universitarios, y no
fue bien.

En ese momento, su madre le dijo que él tenía que estar en el negocio familiar.
Además de los hermanos están 3 sobrinos (hijos de la hermana fallecida) que se
incorporaron en último lugar cuando no fue bien el negocio que entonces tenían.

Por tanto, vemos que desde su infancia, los padres (anterior generación)
comenzaron a atenuar sus espíritus competitivos y les enseñaron a colaborar y
compartir, profundizando en el trabajo de equipo, pues sería un elemento esencial de
la sociedad de hermanos. Además, formaron a cada uno en una competencia concreta.
Entonces, uno se encarga de la gerencia (el que tiene titulación universitaria), otro de
la producción (ha estado aprendiendo desde niño) y el otro de lo comercial (porque
tiene más labia y desde pequeño demuestra que vale para ello).

Pero, sin duda la clave del éxito de esta fase es la buena comunicación, el respeto
mutuo en el trabajo común, la honradez y la sencillez. Valores y cultura de la empresa
adquiridos generación a generación. Pero como ya empieza a ser más grande y
empiezan a entrar ya muchos miembros de la familia, desarrollaron un proceso de
transmisión de la empresa a futuras generaciones así como un protocolo familiar.

 Dimensión empresa: nos mantenemos en la etapa de expansión/formalización: fase en

la que la empresa empieza a desarrollar procesos de diversificación y expansión de
mercados. En esta etapa se vuelve a seguir un proceso de profesionalización en la
mejora de la producción (empiezan a utilizar gas natural para la combustión del horno
y ponen en marcha una fábrica robotizada).

En 1984 se adquiere la forma jurídica de sociedad anónima unipersonal, se

transforma el estilo gerencial y la cultura organizacional, pasando de tomar las
decisiones un líder a tomarlas por consenso.

Por tanto, en esta etapa ya hay departamentos diferenciados (gerencia, comercial y

marketing y producción) y las decisiones pasan de tomarse en manos de una persona a
tomarse en conjunto, aunque es el gerente el que las propone y el conjunto los que las
aprueban.

A pesar de que ya la empresa está más consolidad y ya no hay una sola persona al mando,
si lo comparamos con el modelo del barco (Belausteguigoitia, 2004) podemos ver que sigue
siendo el barco equilibrado (figura 22), aunque como todos los barcos, a veces puede que se
incline de un lado o del otro pero, hasta el momento, siempre han sabido equilibrarlo
correctamente.

35
 Figura 22. Modelo barco

Fuente: Belausteguigoitia (2004)

5) Quinta generación: aunque todavía no se ha llevado a cabo el proceso de transición ya

se puede prever cómo va a ser:

Figura 23. Modelo evolutivo tridimensional en la quinta generación

Eje de la empresa
Madurez

Cesión
de la
batuta

Eje de la familia

Consorcio
de primos
Eje de la propiedad

Fuente: Elaboración Propia a partir del modelo de Gersick (1997)

La futura etapa, que se está acercando cada vez más, se prevé que va a tener las siguientes
características (figura 23):

 Dimensión propiedad: es inminente que vaya a pasar a la etapa de consorcio de

primos: por lo tanto, se va a llevar a cabo una transición de sociedad de hermanos a
consorcio de primos. En esta etapa el accionariado familiar se encontrará bastante
fragmentado y los vínculos entre familiares son indirectos.

El principal reto de esta etapa es la necesidad de crear mecanismos para hacer

frente al sistema social complejo al que se va a enfrentar, para ello la empresa ha
creado un protocolo familiar (regula las relaciones entre familia, empresa, accionistas
y directivos) y un consejo de familia (para tomar las decisiones por consenso).Y, en
36
 segundo lugar, ha sido necesaria la implantación de un sistema que permite desarrollar
con fluidez los procesos de compraventa de acciones entre accionistas familiares.

 Dimensión familia: nos encontramos en la etapa de cesión de la batuta: la generación

que está a punto de salir de la empresa tiene una edad superior a 65 años y la siguiente
generación está en edad madura (entre 40 y 55 años, que han formado parte de la
empresa desde pequeños trabajando en verano, vacaciones escolares…).

Y, para no desvincular del todo a la generación anterior, se les busca un nuevo

papel en la empresa en función de sus deseos y capacidades (cargos honorarios,
consejero del nuevo líder, etc.).

 Dimensión empresa: pasaremos a estar en la etapa de madurez: en esta etapa la

empresa ya es una organización compleja y estable, con una base sólida de mercado y
una tasa de crecimiento mínima. Por lo tanto, el reto es revitalizar la empresa mediante
renovaciones estratégicas (por ejemplo, la empresa está planteando profesionalizarse y
contratar un ejecutivo ajeno a la familia para desempeñar cargos directivos).

Además, en esta etapa la empresa ya tiene una estructura formal con los
departamentos bien organizados: gerencia, contabilidad, marketing, producción… el
único departamento que no está definido es recursos humanos, ya que el encargado de
producción es el encargado de contratar al personal de fábrica y el departamento de
contabilidad de hacer todo lo relacionado a nóminas, seguridad social…

Aunque todavía no se ha dado esta etapa, podemos preverla y compararla con el modelo
del barco (Belausteguigoitia, 2004). Vemos que nos encontramos con un barco inclinado
hacia la popa (empresa). Esto se debe a que al pasar de un control íntegro sobre la empresa a
fragmentarse y pasar a dominar la empresa familiares vinculados (que prefieren dotar a
reservar) y familiares que se mantendrán ajenos a la empresa (prefieren liquidez y, por tanto,
reparto de beneficios).

De este modo la proa (familia) se aleja de las olas porque quieren mejorar su nivel de vida
y la popa (empresa) sufre las consecuencias (figura 24). Además, quieren poner al frente a un
directivo ajeno a la familia, que será arrastrado por la proa (familia) y por la popa (empresa) y
tendrá muchas dificultades que afrontar.

Figura 24. Modelo del barco aplicado a Hdros. Cerámica Sampedro

Familiares que trabajan en la

Directivo ajeno a la familia empresa y familiares ajenos

Inclinación hacia la empresa

Fuente: Elaboración propia a partir del modelo de Belausteguigoitia (2004)

37
 3. CONCLUSIONES
Tras la realización del estudio de la evolución de la empresa Herederos Cerámica
Sampedro durante sus 135 años teniendo en consideración los diferentes modelos
conceptuales, podemos ver que es una empresa que, a pesar del sector al que pertenece
(construcción), que ha sido extremadamente atacado por la crisis, ha sobrevivido a cuatro
generaciones. A día de hoy está prácticamente en la quinta generación, rompiendo con las
estadísticas (Instituto de la Empresa Familiar, 2015) que afirman que únicamente el 9% de las
empresas sobrevive a la tercera generación.

Las causas que están detrás de la longevidad de la empresa son diversas. Sin embargo, me
parece que merece la pena destacar tres, uno por cada eje del modelo evolutivo tridimensional
(Gersick, 1997), en este caso aplicado a la empresa:

 En lo que al eje de la propiedad se refiere, durante las primeras tres generaciones las
transiciones que se dieron fueron de propietario controlador a propietario controlado.
Esto retrasó el paso a la siguiente etapa de este eje. Gracias a estas sucesiones, durante
sus primeros años, la empresa estuvo controlada por una única persona, que se
encargaba de tomar todas las decisiones. Así, se evitaban conflictos entre socios.

 Respecto al eje de la empresa vemos que, aunque el eje de la propiedad se mantenía

constante en su primera etapa, no impedía que la empresa fuese mecanizándose y
evolucionando. Hemos visto que se pasó de hacer los ladrillos manualmente a una
empresa totalmente robotizada.

Y también, en el estilo gerencial podemos apreciar la evolución de la misma,

pasándose de una persona al cargo de toda la empresa a un consorcio de hermanos que
toma decisiones por consenso y a una distribución de la empresa por departamentos.

 Por último, si hablamos del eje de la familia vemos que es el único eje en el que las
etapas iban en consonancia con los cambios generacionales, es decir, cada vez que se
cambiaba de generación se pasaba a la siguiente etapa (Gersick, 1997). Esto ha sido
muy positivo para la empresa ya que se han ido preparando a las futuras generaciones,
así como, han trabajado conjuntamente familiares de una generación y de la siguiente.

Si además, comparamos este caso con el modelo del barco (Belausteguigoitia, 2004),
vemos que aunque a veces la marea está revuelta, o el barco se incline hacia la proa (familia)
o la popa (empresa), la mayoría de veces ha estado equilibrado. Esto ha sido muy positivo a la
hora de que la empresa sobreviva tanto a las situaciones externas (crisis, competencia…),
como a las internas (conflictos a la hora de hacer el protocolo familiar, discrepancias en la
toma de decisiones, diferencias en los diferentes puestos de trabajo…).

Para concluir, decir que el futuro cambio generacional se prevé que será el más complejo
ya que las ramas familiares ya van a ser muy extensas, habrá socios que pertenecen al círculo
4 (Tagiuri, Davis, Lansberg y Ward, 1982), es decir, familia y propiedad, pero no empresa.

38
 4. BIBLIOGRAFIA

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