DECISIONES TÁCTICAS

1. LA TOMA DE DECISIONES

Decidir

Determinación, resolución que se toma o se da en una cosa dudosa.

Es un proceso por el cual se elige una alternativa de acción entre varias disponibles. Para
adoptar una decisión adecuada, el primer y fundamental paso es comprender el problema a
resolver: cómo se ha generado, cuáles son sus causas, qué efectos produce, cuáles pueden ser
los efectos de diferentes acciones y qué pasaría si nada se hace.

Los directores de operaciones toman decisiones. Para lograr los objetivos de sus
organizaciones, los directivos deben comprender cómo se toman las decisiones y que
herramientas emplear para la toma de decisiones. En gran medida el éxito o el fracaso de las
personas y empresas depende de la calidad de sus decisiones.

1.1. Proceso de toma de decisiones en las operaciones

Una decisión correcta se basa en la lógica y considera los datos disponibles, las alternativas
posibles y las seis etapas siguientes:

 Define el problema y los factores que influyen en él

 Desarrolla objetivos específicos y mensurables.
 Desarrolla un modelo
 Evalúa cada solución alternativa en función de sus ventajas e inconvenientes
 Selecciona la mejor alternativa.
 Aplica la decisión y establece un calendario para llevar a cabo su aplicación.

Todas las decisiones de dirección de operaciones están relacionadas con la estrategia de la

empresa. Además, ninguna puede tomarse independientemente de las otras. Las operaciones
eficaces dependen de una toma de decisiones cuidadosa.

1.2. Calidad de la decisión:

Cuando se habla de calidad, implícitamente se viene a la memoria la palabra clientes. Luego,
decidir con calidad requiere pensar a favor de los clientes. En las decisiones de la vida
personal están involucrados nuestros seres cercanos y queridos; por lo que es necesario
pensar en satisfacerlos con lo que se decide. En las decisiones de la empresa está la empresa
misma como cliente, por lo que las decisiones, necesariamente y para que sean de calidad
deben estar enfocadas en la rentabilidad.

Pensar en el impacto que puede tener una decisión en los clientes, obliga a pensar un poco
más, a buscar técnicas que permitan evaluar aquello que se va a decidir.

No se puede apoyar en la intuición que da el oficio, se puede y se tiende a la subjetividad, a

lo cómodo.

Lo bueno de todo es que cada día se nos abre un espacio para la construcción del futuro, para
el aprendizaje de métodos y sobre todo para darse tiempo para pensar que lo erróneo tiene la
opción de corregirse. Si no se conoce ninguna herramienta para la toma de decisiones, por lo
menos se tiene la de saber pedir consejo, claro que ésta implica decidir el ser un poco más
humildes.

1.3. Tablas de decisión

Es un procedimiento tabular para analizar alternativas de decisiones y estados de la
naturaleza. Para cualquier alternativa y estado de la naturaleza particular, existe una
consecuencia o resultado, que generalmente se expresa como un valor monetario. Esto se
conoce como valor condicional.

Una Tabla de Decisión es una tabla compuesta de filas y columnas separadas en cuatro
cuadrantes.

Condiciones de las Reglas

Condiciones descritas con alternativas
de las condiciones

Acciones de las Reglas

Acciones descritas con las
acciones seleccionadas

El cuadrante superior izquierdo contiene las condiciones, el cuadrante superior derecho

contiene las alternativas de las condiciones que describen las reglas, el cuadrante inferior
izquierdo contiene las acciones y el cuadrante inferior derecho contiene las acciones
seleccionadas con cada regla.
 1.3.1. Desarrollo de tablas de decisión
Para construir una Tabla de Decisión es necesario determinar el tamaño máximo de la tabla,
eliminar cualquier situación imposible, inconsistencias o redundancias y simplificarla tanto
como sea posible.

En los siguientes puntos se hacen algunas recomendaciones para crear las Tablas de Decisión.

1. Determinar el número de condiciones que pueden afectar a las Decisiones.

Combine las filas que se solapan, por ejemplo, condiciones que se excluyen
mutuamente

2. Determinar el número de acciones posibles que pueden ser tomadas.

3. Determinar el número de alternativas para cada condición. En una tabla de

entradas limitadas solo son posibles dos alternativas (Si-No) o (Verdadero-Falso) para
cada condición. En un Tabla de entradas extendidas con cada condición existen
muchas alternativas.

4. Calcular el número máximo de columnas en la tabla de decisión.

5. Rellene las alternativas de las distintas condiciones.

6. Complete la tabla insertando X en todas las acciones que debe de ejecutarse con
cada regla.

7. Combine aquellas reglas en las que aparecen alternativas de condiciones que

no tienen ninguna influencia en el conjunto de acciones a llevar a cabo con las
mismas.

8. Verifique la tabla para eliminar: situaciones imposibles, contradicciones y

redundancias.

9. Si es necesario vuelva a reordenar Condiciones y Acciones (o incluso las

Acciones) para hacer la tabla más clara y manejable.
 1.3.2. Toma de decisiones en condiciones de incertidumbre.
En función del grado de conocimiento de las variables no controlables, las decisiones pueden
tomarse ante:

 Certeza: Cuando se conoce el estado que habrán de asumir las variables no

controlables. Tomar una decisión en este estado significa elegir entre varias
alternativas, la que satisface mejor el o los objetivos.

 Riesgo: Implica que a cada alternativa se asocia más de un resultado posible con su
respectiva probabilidad, la que surge de la observación del comportamiento previo
del contexto en el que tendrá lugar la decisión.

 Incertidumbre: Cuando no se cuenta con información para hacer una estimación del
comportamiento del contexto. Estas decisiones admiten más de un resultado posible,
pero el modelo no incluye probabilidades. La incertidumbre constituye el entorno
más frecuente de las decisiones organizacionales. Los métodos para reducirla son
varios, entre ellos, negociar con el contexto, tomar por aquella alternativa cuya
solución es más controlable.

Cuando existe total incertidumbre sobre cuál de los estados de la naturaleza de la tabla de
decisión puede presentarse se cuenta con tres métodos de decisión:

 Maximax. Este método selecciona la alternativa que maximiza el resultado máximo

de todas las alternativas. Es un criterio de decisión optimista.
 Maximin. Este método selecciona la alternativa que maximiza el resultado mínimo
de todas las alternativas. Es un criterio de decisión pesimista.
  Esquiprobabilidad. Este método halla la alternativa con el mayor resultado medio y
se basa en la superposición de que cada estado de la naturaleza tiene la misma
probabilidad de ocurrir.

1.3.3. Toma de decisiones en situaciones de riesgo.

Cuando la toma de decisiones en situación de riesgo se realiza en función de las
probabilidades. Dada una tabla de decisión con valores condicionales y estimaciones de las
probabilidades de cada estado de la naturaleza, se puede determinar el valor monetario
esperado (VME) para cada alternativa.

Las decisiones en condiciones de certidumbre se dan cuñado se realizan análisis técnicos

investigando el mercado y comprobando que el producto propuesto es favorable. Es muy útil
calcular el valor de la información perfecta.

La información perfecta (VEIP) es la diferencia entre el resultado en condiciones de

certidumbre y el resultado en situaciones de riesgo. Para hallarla se debe calcular el valor
esperado en condiciones de certidumbre, que es la ganancia 8 media) esperada si se ha tenido
una información perfecta antes de tomar la decisión. Para calcular este valor, se elige la mejor
alternativa para cada estado de la naturaleza y se multiplica su resultado por la probabilidad
de que ocurra este estado de la naturaleza.

1.3.4. Valor esperado de la información perfecta (VEIP)

Debido a que el resultado mejorará si se sabe qué estado de la naturaleza puede darse, este
conocimiento es valioso. Por tanto, se va a demostrar la manera de determinar el valor de
esta información. Esta diferencia entre el resultado en condiciones de certidumbre y el
resultado bajo riesgo se denomina valor esperado de la información perfecta (VEIP).

VEIP= Valor esperado en condiciones de certidumbre – Valor VME máximo.

Para hallar el VEIP se tendrá que calcular el valor esperado en condiciones de certidumbre,
que es la ganancia media esperada si se ha tenido una información.

1.4. Árboles de decisión.

Un árbol de decisión es un método analítico que a través de una representación esquemática
de las alternativas disponibles facilita la toma de mejores decisiones, especialmente cuando
existen riesgos, costos, beneficios y múltiples opciones. Es una herramienta muy útil a la
hora de elegir entre varias alternativas, cuando estas son escalonadas, es decir, que los
resultados (positivos o negativos) dependen de una decisión tomada anteriormente.
Independiente del área en la que se use, esta herramienta facilita la visualización y el análisis
de las decisiones, probabilidades y resultados de las diferentes alternativas, todo esto con el
fin de poder tomar la mejor decisión.
Generalmente, comienza con un único nodo y luego se ramifica en resultados posibles. Cada
uno de esos resultados crea nodos adicionales, que se ramifican en otras posibilidades. Esto
le da una forma similar a la de un árbol.

Terminología:

El valor monetario esperado (VME) es el criterio que se emplea más habitualmente para el
análisis de la toma de decisiones. Una de las primeras etapas de este análisis consiste en
representar gráficamente el árbol de decisión y especificar las consecuencias monetarias de
todos los resultados para un problema particular.

El análisis de problemas con árboles de decisión implica cinco etapas:

1. Definir el problema
2. Construir o dibujar el árbol
3. Asignar probabilidades a los eventos aleatorios.
4. Estimar los resultados para cada combinación posible de alternativas.
5. Resolver el problema obteniendo como solución la ruta que proporcione la política
óptima.
Ejemplos:

-Conceder un préstamo

-Transacción válida o inválida

 1.4.1. Un árbol de decisión más complejo.
Cuando se deba realizar una secuencia de decisiones, los árboles de decisión son
herramientas más poderosas que las tablas de decisión

Existe un amplio uso de los árboles de decisión más allá del marco de la dirección de
operaciones. Los directivos prefieren frecuentemente un desarrollo gráfico de los problemas
difíciles.
2. Dirección de producción y operaciones
Para crear bienes y servicios, todas las organizaciones realizan tres funciones. Estas
funciones son necesarias no sólo para producir, sino que también son necesarias para la
supervivencia de la organización. Las funciones son:

 Marketing /comercial: que genera la demanda o capta pedidos

 Producción/ operaciones: que crea efectivamente el producto
 Finanzas/contabilidad: que controla el estado de la sociedad y gestiona los cobros
y pagos.
La dirección de producción y operaciones (OM) son actividades que transforman recursos en
bienes y servicios. Las actividades que crean bienes y servicios tienen lugar en todas las
organizaciones. La dirección de producción y operaciones (OM) es importante por los
siguientes puntos:

 OM es una de las tres funciones de cualquier organización y es esencial para entender

qué hacen las organizaciones.
 La función de la producción es la parte de la sociedad que crea los productos que usa
 OM es una de las partes que genera más costes en cualquier organización

2.1. Funciones básicas del proceso de dirección.

El director de producción y de operaciones tiene realizan las funciones básicas del proceso
de dirección que consiste en lo siguiente:

 Planificar. Los directores determinan los objetivos de las organizaciones y

desarrollan los programas, políticas y procedimientos que ayudarán a conseguirlos.
Los directivos determinan también los planes subordinados para cada departamento,
grupo e individuo.
 Organizar. Los directivos desarrollan una estructura de individuos, grupos,
departamentos y divisiones para ir consiguiendo los objetivos.
 Gestionar personal. Los directivos determinan las necesidades de personal,
incluyendo la mejor manera de seleccionar, entrenar, retener y despedir empleados
para ir consiguiendo objetivos.
 Dirigir. Los directores dirigen, supervisan y motivan ala personal para conseguir los
objetivos
 Controlar. Los directivos desarrollan los estándares y las redes de comunicación
necesarias para asegurarse de que la empresa está siguiendo los planes adecuados y
alcanzando los objetivos planteados.

Los directores de producción y operaciones aplican este proceso de dirección a las

decisiones que toman en la función de producción y operaciones.
3. La misión y la estrategia de la dirección de producción y operaciones.

El director de operaciones determina misiones y estrategias para sistemas realmente

complejos. Un sistema es un conjunto de variables interrelacionadas. El director de
operaciones toma esas variables interrelacionadas y diseña un sistema para lograr un
determinado objetivo o misión. Un ejemplo de este tipo de sistemas es el sistema de
trasformación, que convierte inputs (materias primas, productos intermedios o energía) en
outputs (bienes y servicios).

Los directores de producción y de operaciones gestionan una diversidad de sistemas dentro

de la función de OM. Existen muchos sistemas de OM, incluidos los sistemas de inventarios
y planificación, así como los sistemas de compras y los sistemas de mantenimiento, también
existen sistemas externos o exteriores a la empresa pero que influyen en ésta, tales como el
sistema económico, el sistema de comercio mundial y los sistemas políticos. Los directivos
que entiendan los sistemas internos y externos a la vez serán los mejores ejecutivos.

3.1. Misión
Para satisfacer oportunidades en el sistema económico, los directivos identifican qué bienes
y servicios que produce la empresa contribuirán a la sociedad. Esta contribución es la razón
de ser de la organización o sistema, esto es, su misión. Establecer una misión asegura un
enfoque hacia un proyecto común, un concepto alrededor del cual la empresa puede caminar.
La misión expresa la razón fundamental de ser de la organización.

Desarrollar un buen plan es difícil, pero es más fácil si se ha definido bien la misión. Ésta se
debe entender como el objetivo del plan, objetivo que debe alcanzarse.

Una ver definida la misión de una empresa, debe elaborarse un plan que permita alcanzarla.
Estos planes se denominan estrategias.

Ejemplos de misión en las empresas:

-Google: Organizar la información del mundo y lograr que sea útil y accesible para
todos.

-Disney: Crear felicidad proporcionando el mejor entretenimiento a personas de todas

las edades y en todos los lugares del mundo.

-Nike: Traer inspiración e innovación para cada atleta en el mundo. Si tienes un

cuerpo, eres un atleta.
 3.2. Estrategias
La estrategia es el plan diseñado para alcanzar la misión. Cada área funcional tiene una
estrategia para alcanzar su misión y ayudar a la organización a alcanzar su misión global. La
estrategia debe establecerse a la luz de los riesgos y oportunidades del entorno y de los puntos
fuertes y débiles de la organización.

Es importante el papel que la dirección de producción y operaciones puede jugar en el

desarrollo de la estrategia. La tarea de los directivos de producción es movilizar los recursos
de la OM para contribuir a una estrategia de éxito.

3.3. Tipos de Decisiones:

 Estratégicas: Orientadas a dilucidar las cuestiones claves para la vida y porvenir
de la organización.
 Tácticas: Que corresponden a la conducción de sus actividades.
 Logísticas: Que se ocupan de prestar apoyo a fin de que las actividades esenciales
o sustantivas de la organización puedan ser llevadas a cabo (como capacitación,
mantenimiento de planta, etc.)
 Programadas: Encaran problemas que se pueden solucionar mediante rutinas
preexistentes, son repetitivas.
 No programadas: Corresponde a la dirección superior, a la alta gerencia. Suelen
ser denominadas Decisiones Superiores. Son poco estructuradas, de tipo
discrecional.
3.3.1. Clasificación de las estrategias y decisiones tácticas por niveles
La clasificación por niveles se realiza en base al nivel jerárquico que ocupa la
persona que realiza la decisión.
Las decisiones tácticas, estratégicas y operacionales están directamente
relacionadas con la jerarquía organizacional. Los administradores de más alto
nivel se centran en las decisiones estratégicas, decisiones sobre política de la
organización, decisiones complejas y a largo plazo.
Los administradores de nivel intermedio se dedican a las decisiones tácticas. Sus
decisiones son a corto plazo y menos complejas. Los supervisores de primera
línea realizan las decisiones operacionales. Son decisiones más sencillas,
rutinarias y se realizan diariamente.
 Las decisiones estratégicas

Se refieren a las decisiones que se toman para relacionar la empresa con su entorno.
Son decisiones de gran trascendencia en cuanto que definen los objetivos y las líneas
de acción a seguir en la empresa. Suelen ser a largo plazo y tienen un carácter no
repetitivo.
La información que se tiene para realizar este tipo de decisiones es escasa, y los
efectos que producen estas decisiones pueden comprometer el desarrollo de la
empresa e incluso su supervivencia. Por ello al tomar estas decisiones se requiere un
alto grado de reflexión y de juicio por parte del decisor.
Decisiones estratégicas serán por ejemplo la localización de la empresa, la capacidad
que se le dota a la empresa (capacidad productiva), el lanzamiento de un nuevo
producto al mercado (crecer, diversificarse).

 Las decisiones tácticas

Las decisiones tácticas son las que se toman en el nivel intermedio de la empresa por
parte de los directores de departamento. Las decisiones tácticas deben ayudar a
conseguir los objetivos fijados a nivel estratégico, estas decisiones están subordinadas
a las decisiones estratégicas.
Estas decisiones pueden ser repetitivas, y sus consecuencias tienen lugar en un plazo
no muy largo en el tiempo, por lo general son reversibles, y sus consecuencias no son
muy importantes a no ser que los errores se vayan acumulando. Ejemplos serán: las
decisiones sobre una campaña de publicidad (se tomará a nivel del departamento de
Marketing; reversibles).
 Las decisiones operativas

Las decisiones operativas son las que se toman en el nivel más bajo de los directivos
de la empresa. Estas decisiones son repetitivas por lo que la información necesaria
para tomar la decisión es fácilmente disponible. Los errores se pueden corregir
fácilmente, ya que su grado de manifestación es el corto plazo, y por lo tanto las
sanciones en el caso de cometer un error son mínimas. Ejemplos: la programación
diaria de la producción, un vendedor que se programa las visitas diariamente.

La relación entre los niveles de jerarquía organizacional y los tipos de decisiones se

puede ver en la siguiente figura:

3.3.2. Decisiones estratégicas y tácticas de la dirección de producción y

operaciones
Las 10 decisiones estratégicas y tácticas de OM que dan soporte a las misiones e
implementan estrategias son:
 Estrategia de calidad: Deben determinarse las expectativas de calidad de los
clientes y establecerse políticas y procedimientos para identificar y alcanzar
esta calidad.
 Estrategia de Producto: La estrategia de producto define lo fundamental del
proceso de transformación. Las decisiones sobre costes de producción, calidad
y recursos humanos interaccionan fuertemente con el diseño de los productos.
 Estrategia de Proceso: Opciones de proceso disponibles para producir el
producto. Las decisiones de proceso establecen la aproximación básica a la
tecnología, calidad, utilización de los recursos humanos y mantenimiento. Estos
 acuerdos en gastos y capital determinarán en gran medida la estructura de costes
básica de empresa.
 Estrategia de Localización: Las decisiones de localización, tanto para
empresas de fabricación como de servicios, pueden determinar el éxito final de
las operaciones.
 Estrategia de Layout: Las necesidades de capacidad, niveles de personal,
decisiones de compra, y necesidad de inventarios influyen sobre la distribución
en planta (layout).
 Estrategia de Recursos Humanos: Los recursos humanos representan una
parte integral y costosa del diseño del sistema total. Po lo tanto, debe
determinarse la calidad de vida laboral prevista, las capacidades y habilidades
requeridas, así como su coste.
 Estrategia de Compras y de Just-in-Time (Dirección de la cadena de
suministro): Estas decisiones determinan lo que debe producirse y lo que debe
comprarse. También se toman decisiones referidas a la obtención de calidad,
rapidez de entregase innovación, a un precio satisfactorio.
 Decisiones Tácticas sobre Inventarios (Gestión del inventario): Las
decisiones sobre inventarios pueden optimizarse sólo si se tiene en cuenta la
satisfacción de los clientes, los proveedores, los planes de producción y la
planificación de los recursos humanos.
 Decisiones Tácticas de Planificación (Programación): Deben elaborarse
planes de producción posible y eficiente. También es necesario determinar y
controlar las demandas en recursos humanos e instalaciones.
 Decisiones Tácticas de Mantenimiento y Fiabilidad (Mantenimiento): Las
decisiones deben tomarse teniendo en cuenta los niveles deseados de fiabilidad
y mantenimiento. Es necesario elaborar planes para la implementación y control
de la fiabilidad y el mantenimiento.
Esta práctica se centrará en desarrollar principalmente los tres últimos puntos
que engloban las decisiones tácticas.
 MODELO DEL USO DE RECURSOS EN LAS ACTIVIDADES Y
TOMA DE DECISIONES TÁCTICAS

La esencia del emprender es la toma de decisiones, pero no todas las decisiones tienen el
mismo peso en el futuro del negocio.

Para poner en marcha, sostener y hacer crecer un negocio es imprescindible tomar buenas
decisiones. Sin embargo, si todas las decisiones recaen en el emprendedor, la tarea puede
resultar agobiante y el tiempo permanentemente escaso.

A continuación, un repaso de una de las clasificaciones más útiles para saber qué importancia
dar a cada decisión y cuáles delegar en el equipo de trabajo:

1. Decisiones estratégicas

En el escalón más alto de importancia están las decisiones que pueden comprometer el futuro
de la empresa, es decir, aquellas que ponen en juego la supervivencia, el desarrollo y el
crecimiento del negocio. Por lo general, son decisiones de riesgo, únicas e irrepetibles, por
lo que requieren un análisis pormenorizado. Así, resultan indelegables y, aun cuando el
negocio crezca, es imprescindible que se mantengan en cabeza de los dueños, emprendedores
o directivos de más alto nivel. Ejemplos de estas decisiones clave: a qué actividad dedicarse,
en qué mercado operar, cómo competir, qué productos o servicios vender, dónde y cuándo
abrir sucursales, cuánto dinero invertir, cuánto endeudarse, entre otras.

2. Decisiones tácticas

Se trata de decisiones que, si bien tienen impacto en el desarrollo del negocio, no

comprometen su futuro. Suelen desprenderse de las decisiones estratégicas y, por lo tanto,
pueden delegarse en profesionales o personal calificado (encargados, gerentes, responsables
de área, etc.). Algunas decisiones tácticas habituales en una pyme: cómo organizar los turnos
de trabajo, a qué proveedores comprar, a quién contratar, cómo distribuir el local u oficina,
con qué bancos operar, qué promociones ofrecer a los clientes, etc.
3. Decisiones operativas

En el día a día del negocio aparecen innumerables situaciones en las que hay que elegir cursos
de acción alternativos. Puede tratarse de decisiones relativamente simples, decisiones acerca
de temas menores o decisiones más complejas pero que se repiten con frecuencia y pueden
programarse: organización diaria, atención a clientes, horarios de trabajo, trámites, orden de
tareas de producción, pequeñas compras, etc. Éstas son las decisiones que todo emprendedor
debe intentar delegar para ganar tiempo y enfocarse en los temas estratégicos.

Ahora nos enfocaremos en la siguiente clasificación:

DECISIONES TÁCTICAS

Afectan únicamente a parte de la empresa, o a parte de sus procesos, y generalmente se toman

desde un solo departamento (o de unos pocos). Tienen un impacto relevante a medio plazo
(1 o 2 años, como máximo), y son tomadas por cargos intermedios (jefes de departamento,
gerentes, etc.)

TOMA DE DECISIONES TÁCTICAS:

Consiste en elegir entre alternativas con una finalidad inmediata o limitada a la vista,
(aprovechar la capacidad productiva ociosa para aumentar las utilidades a corto plazo).

Son acciones a una escala pequeña que sirven a un propósito más grande. (Decisiones
estratégicas es seleccionar entre estrategias alternativas de tal modo que se establezca una
ventaja competitiva a largo plazo)

EL PROCESO DE TOMA DE DECISIONES TÁCTICAS

Comprende los siguientes pasos:

1.- Reconocer y definir el problema

2.- Identificar las alternativas como posibles soluciones para el problema y eliminar las
alternativas que no sean factibles.
 3.- Identificar los costos pronosticados y los beneficios asociados con cada alternativa
factible. Eliminar los costos y los beneficios que no sean relevantes para la decisión.
4.- Comparar los costos relevantes y los beneficios para cada alternativa y relacionar
cada una de éstas con las metas estratégicas generales de la empresa y de otros
factores cualitativos de importancia.
5.- Seleccionar la alternativa que tenga el beneficio mayor y que también dé apoyo a los
objetivos estratégicos de la organización.

Estos pasos definen un modelo simple de decisiones; un modelo de decisiones es un conjunto

de procesos que si son seguidos consistentemente, llevarán a la toma de una decisión.
 COSTOS RELEVANTES E INGRESOS RELEVANTES

La palabra relevante significa pertinente, importante, aplicable al caso en cuestión. Es decir

que un ingreso o costo relevante son aquellos entradas o salidas de dinero esperadas que
difieren entre cursos alternativos de acción. Son costos futuros y desembolsables.
Un costo o ingreso relevante son aquellos que difieren en total entre las opciones son
relevantes para una decisión. Si un costo será el mismo sin importar la opción seleccionada,
la decisión no tiene efecto sobre el costo y se puede ignorar. Por ejemplo, si se intenta decidir
entre ir a ver una película o alquilar un vídeo por la tarde, el alquiler del apartamento es
irrelevante. Se vaya al cine o se alquile una película en vídeo, el alquiler del apartamento es
exactamente igual, y en consecuencia es irrelevante para la decisión. Por otra parte, el costo
del boleto del cine y el costo de alquilar el vídeo serian relevantes para la decisión, pues son
costos evitables.

Al tomar una decisión del carácter que sea, generalmente analizamos toda la información que
tenemos y necesitamos, de esta manera vamos recabando la información que es importante o
relevante para la decisión que tomaremos, en la administración es algo parecido se toman
decisiones basadas en información relevante e irrelevante, esta información puede ser tanto
cualitativa como cuantitativa.

Entonces concluimos que para gerencia tome una decisión correcta necesita conocer
COSTOS E INGRESOS RELEVANTES, es decir aquellos datos que son importantes para
la empresa.
CASO PRÁCTICO

Las empresas se enfrentan al reto de aceptar pedidos que en ocasiones sobrepasan su

capacidad instalada, la única manera de aceptar dicha solicitud es mandando maquilar (armar,
ensamblar) productos o partes, de tal manera que uniendo su capacidad instalada con la de
otros proveedores puedan satisfacer la demanda.

Ejemplo: La fábrica C&S SA., produce varias líneas de artículos que incluyen ciertas partes,
las cuales pueden ser fabricadas en la planta o externamente. El costo de fabricar una de las
piezas, denominada “A”, es la siguiente:

 N° de piezas fabricadas anualmente = 50,000 -Un taller de la ciudad ofrece fabricar

las piezas a un costo de $80 c/u
 Costo de $50,000 por concepto de flete.
 La decisión de mandar fabricar externamente generaría capacidad ociosa que podría
utilizarse para producir piezas que generarán ahorros netos de$400,000.
 La capacidad normal para producir esta línea es de 50,000 unidades

SOLUCIÓN: